创业团队风险评估报告精选(九篇)

第1篇：创业团队风险评估报告范文

关键词：医药行业；风险管理；体系构建

一、相关背景介绍

集团公司是一家老牌上市公司，主业为药品的生产制造，长期经营中逐步构建了集药品生产经营（工业、批发、零售）、诊断技术、医疗服务、大健康服务为一体的产业结构，品牌价值持续提升，涉及的子公司分布在全国各地。伴随多元化发展进程，经营中面临的风险也在加大，制约集团良性成长的短板和瓶颈有待实质性突破，如何一手抓发展，一手防风险，真正做到稳健经营、协调发展呢？对此，董事会提出“转型升级促发展”战略目标，围绕经营纲要，集团审计部门的工作职能也由“合规性”审计向“合规性+风险管理+价值管理”审计转型，在查错纠弊的同时，以内控与全面风险管理体系为抓手，创新风险管理的工作流程与机制等，实施中注重匹配性原则，并寻找风险与收益的平衡点，不断夯实全面风险管理体系，为公司转型升级目标和高质量可持续发展助力护航。

二、如何构建集团公司的全面风险管理体系

2017年，集团公司设立风险管理委员会（以下简称“风委会”），作为公司下设的专业委员会，并设立首席风控官，风险管理委员会下设风险管理办公室（以下简称“风险办”），常设机构在审计部，负责公司风险管理委员会日常工作计划、协调、联络、会议组织等工作。在集团风委会指导下，审计部以“建体系、明责任、识风险、防危机”的基本方法，在系统学习了行业内COSO风险管理框架、内部控制规范等理论基础上，结合实际启动了全面风险管理体系的建设工作，并在“构建架构、制度保障、管理流程、运行机制和文化宣贯”上寻找着力点和落脚点，以建模思维形成了一套完整规范的管理表单、流程等，并在实践中总结提高，将风险管理工作融入到日常经济活动中，促进公司在平衡中发展，在发展中壮大。

（一）构建全面风险管理组织架构，明确分级责任

1.精心设计，筑牢风险管理五道防线

2017年，根据集团公司管控现状，结合行业特性，集团本部的全面风险管理建立了五层架构，包括：董事会、风险管理委员会（首席风控官）、风险管理办公室、风险互控部门（专业职能部门）和风险自控部门（各职能部门和业务单元）在各自的职责范围内履行风险管理职责。同时，全面风险管理实行分级管理的五道防线主要划分为两个层次，本部管控层面、所属子公司管控层面。2018年，在本部风险办组织下，各子公司组建了自身的风险管理机构，确定全面风险管理工作的“一把手负责制”，明确总经理、分管领导、风险管理职能部门和专职人员、对接人员等；同时，各子公司将其风险管理机构的人员名单报集团公司本部备案，接受集团本部的统一管理、指导、检查等。

2.深化共识，明确各道防线管理责任

集团风险办作为全面风险管理的统筹机构，负责风险管理工作的计划、协调、组织、检查、督促及报告等。本部层面，明确第一道防线为风险的所有者（即风险源），是风险防控的主体，力争通过第一道防线强化自控解决95%以上的问题，各风险责任主体的负责人及分管领导始终为第一责任人；同时，全面风险管理工作不仅是单个部门的职能，各部门、特别是专业互控部门要在整体框架下，强化整合和协同，将风险自控与互控相结合，做到风险管理无盲区、全覆盖。所属子公司管控层面，各子公司在本部风险办指导下，参照本部的管理原则划分相关职能机构的风险责任，实行董事长或总经理的一把手负责制。

（二）制定全面风险管理相关制度，指导实践

为建立有效的全面风险管理体系，单位制定了10多个内部管理办法来指导、保障实际工作。例如2017年组织印发了《风险管理委员会议事规则》、《全面风险管理制度（试行）》；2018年印发了《风险信息动态监控与评估细则》、《经销商或商商风险监控与评估细则》等；同时，结合突发危机情况，修订了《危机管理办法》并配套出台《外部质量危机应急管理预案》等多个专业管理预案，从而完善公司对突发危机事件的管理。

（三）健全全面风险管理工作流程

1.理顺思路，建立和完善全面风险管理的基本流程

实践中，单位开展全面风险管理的基本流程是由初始信息搜集、风险评估、制定风险应对策略、制定并实施风险管理解决方案、监控与改进等五个环节构成。

2.与时俱进，摸索和固化风险管理各环节的具体流程

（1）风险信息数据库的管理流程。风险识别是开展风险管理工作的首要环节，风险办每年定期印发各公司风险管理工作的通知，组织责任部门或单位实时监测各自的风险信息，设计规范的表单进行报送，建立了各公司的风险信息数据库，并不断更新。（2）年度风险事件简报的管理流程。在收集风险信息过程中，发现前期已发生的对公司有不利影响的风险事件散落在各部门，因人员流动或时间长后很容易被遗忘，不利于防微杜渐。对此，风险办设计了专门的表单，组织本部和各子公司定期报送已发生的风险事件，要求建立各自的已发生风险事件台账，风险办定期汇总当年的风险事件信息并进行分类，提出奖惩意见，形成《年度风险事件简报》报风委会审议，再报公司领导审批，通过简报这个载体实现了信息的上传下达，将决策、经营、监督有机衔接，督导各级人员重视风险事件带来的后果。（3）某某领域的专项风险评估管理流程。针对公司经营的关键环节和重点领域，为有效识别和评估出重大风险信息，风险办通过联合专业互控部门等，贴合业务实际设计专项风险评估调查问卷，并组织各层级人员评估打分，汇总评分结果，出具《某某专项风险评估报告》，按流程报风委会及公司领导审批，再根据批示意见落实反馈。（4）年度全面风险管理工作报告流程。次年初，风险办总结上年度的风险管理工作，分析上年度已发现的重大风险信息及应对措施、风险管理中的问题及建议、本年度的重点工作计划等，出具《年度全面风险管理工作报告》，按流程报风委会及公司领导审批，再根据批示意见落实反馈。（5）风险管理的季度/年度绩效考核流程。风险办联合公司具有绩效考核职能的专业部门，定期下达年度或季度的风险管理工作绩效要求，明确考核标准，风险办侧重考核日常风险信息报送的及时性和质量，年度则对漏报、瞒报及风险管理中的不作为行为加重考核，并反馈至绩效管理机构，绩效管理机构再综合被考核对象已发生的风险事件影响程度和风险办反馈的信息综合打分。

3.创新建模，统一和规范风险语言及标准，加强风险信息的分级管理

（1）统一风险语言，规范风险描述、发生可能性、影响程度等内容；风险办在组织风险信息监测及报告过程中，创新设计日常风险信息报送的管理表单、报告等模板，实现统一管理。明确标准，在风险识别基础上，综合运用风险评估工具、技术和方法，强化风险分析工作，从风险发生的概率和影响程度评估分级，分为一般风险、重要风险和重大风险。

（四）创新全面风险管理工作运行机制，提升管理效率

1.建立和完善本部层面的全面风险管理工作机制

（1）风险办组织开展公司的风险“体检”工作，创新运用风险监测、专项风险评估、风险排查及自查报告等方法，充分揭示现阶段的风险，建立和更新风险信息数据库、已发生风险事件台账，涉及的信息达千余条；遇有重大风险须立即按条线上报，并适时向公司领导同步报告，以确保安全平稳运营。（2）风险办组织对各部门风险管理工作开展联合审查、监督跟踪与持续报告，近三年不定期出具《风险审查报告》、《重大风险跟踪简报》、《重大风险阶段性总结报告》等，报风委会及公司领导审议，并根据批示意见予以落实，督促改进。（3）风险办组织召开全面风险管理推进工作总结会议、专题会议等，传达风险管理要求和责任，形成上下联动机制。（4）风险办对各部门风险管理工作持续监控与考核，对风险信息漏报、错报、瞒报行为进行处理；定期考核，对于风险事件，公司视情况强化激励与问责，不断提升管理。

2.建立和完善子公司层面专项风险监控与评估的工作机制

2018年，风险办通过联合本部的品牌、质量等专业部门搭建了子公司重点风控环节的监控与评估机制，扩充风险信息监测范围，形成“线下审核、线上报送”的流程，建立和更新了各子公司的风险信息数据库、已发生风险事件台账，涉及的信息近千条；遇有重大风险立即上报，在本部专业课部门统一指导下开展应对管理。

（五）培育全面风险管理文化，强化意识

集团公司领导高度重视风险管理工作，在设机构建队伍、优化风控环境等方面给予了极大关注和支持，一是切实加强风控队伍建设。近年来，集团公司各部门、子公司均设立了兼职的风险管理专员，风险办增设了风险管理专职岗位编制，并组织专职人员参加外部咨询机构的理论与实操学习，编写印发《专项风险管理实施指引手册》及制作各类宣传材料，由风险办的专职岗位人员指导和帮助兼职人员开展具体的管理事项，使风险管理团队的实力不断增强，人员结构更加优化，为有序开展风险管理工作打下坚实基础。二是优化内部风控环境。集团公司董事会印发了《关于防风险促转型的指导意见》，每年度组织召开公司的年度风控工作总结，与集团本部层面的各部门负责人、子公司负责人签订《年度风控管理责任书》，强化风险管理责任；风险办定期组织开展有关风险联合宣讲、专题培训，并辅以宣传展板、线上考试、知识竞赛活动等，极大地促进了工作的顺利开展，有效营造了风险管理文化氛围。

三、存在的问题及未来展望

在探索构建集团公司全面风险管理体系过程中积累了宝贵的经验，也存在不足之处，目前仍处于边摸索边总结阶段，例如部分风险揭示不够深入，风险应对的管理措施还有待完善，全员风险管理意识仍有待增强，全面风险管理的成效还需进一步提升，公司各类管理体系之间也有待整合、深化完善等。全面风险管理体系的构建不是一蹴而就的，而是一个长期、系统工程，只有各项核心要素与支撑性要素之间水平匹配，协同运行，方可使风险管理体系稳定运行。查理.芒格说过“宏观是我们必须接受的，而微观才是我们可以有所作为的”，未来我们要把创新作为履职的动力源泉，以公司战略目标和经营目标为导向，着力围绕风险管理制度设计与建设、体系运行机制、管理模式等持续创新。主要从以下方面展开：一是，立足全覆盖，创新风险管理工作机制，努力将风险管理从一个点延伸到整个面，实施更加精准有力的风险管控，使短期目标与长期目标相结合，做到风险无死角，无盲区。二是，强化风险监测、风险审查等，在风险揭示中不断促进责任部门或单位应对防范能力的提升；通过风险报告加强上传下达，获得公司高层管理团队的指导和支持，把握工作重点和方向，深入推进，切实发挥防控风险的职能。三是，尝试开展风险管理信息系统的建设，实现风险信息共享机制；整合内部控制和风险管理两大体系，完善基于风险导向的内控体系建设；充分利用信息系统之间的可集成性，将内控与风险管理融入现有的业务流程中，提高管理体系运行的效率和效果。

第2篇：创业团队风险评估报告范文

论文摘要:提出商业银行风险管理的整体框架,并就风险管理的政策与流程、技术与系统、组织与文化进行叙述。分析风险管理组织架构的三个层次,对国际上对银行风险管理组织架构进行比较研究,提出在组织架构方面应遵循的基本原则。

一、国际银行业风险管理框架分析

(一)风险管理政策与流程

国际活跃银行的风险管理政策框架核心共同点包括:在管理信用风险方面大量使用风险度量模型,构建了比较严谨的内部评级法;采用var法等手段度量市场风险;通过严谨 科学 的内控系统控制和防范操作风险等。在政策上,通过制定科学的风险战略和投资组合制度、风险准备金提取制度、先进的客户和授信评级制度等,有效控制和防范风险。

国际活跃银行在授信流程方面既体现出不同特点,也体现出共同性:一是对资产业务、贷款审批、放款操作进行集中控制;二是审批环节少,审批效率有高度保证;三是贷款审批和业务营销两个环节既互相分离和制约,又能紧密结合,确保贷款及时发放;四是贷款审批流程相对独立;四是对个人授权(特别是金额较小的授信),明确个人负责;五是授权清晰,根据风险程度进行权限划分,业务岗位一般拥有小额贷款审批权,以满足客户的紧急需求;六是从单笔交易审批走向对客户授信总量的控制。

(二)风险管理技术与系统

近年来,国际活跃银行在风险管理技术和系统方面取得了长足的进步,主要体现在以下方面。

1.以违约率为主要工具量化风险

随着风险管理理论的创新和 计算 机技术的运用, 现代 风险管理正迅速朝着被科学量化的方向 发展 , 企业 信用状况的不同和信用状况的变化对信用风险的影响最终通过违约率的不同和变化而被量化,不同信用状况资产的违约率成为贯穿于商业银行进行风险资产度量、信用定价、 经济 资本配置以及信用衍生产品价格确定等全过程的核心工具之一。

2.建立适合自身特点的信用风险度量模型

现代信用风险度量模型主要有如下四类:

(1)信用矩阵模型(credit m etric s),由j.p.摩根银行1997年开发,运用var框架,对贷款和非交易资产进行估价和风险计算。

(2)麦肯锡模型,在c reditm e trics的基础上,对周期性因素进行了处理,将评级转移矩阵与经济增长率、失业率、利率、汇率、政府支出等宏观经济变量之间的关系模型化,并通过蒙特卡罗模拟技术模拟周期性因素的“冲击”来测定评级转移概率的变化。

(3)信用风险附加计量模型,由瑞士信贷银行(csfp)开发,它是一个违约模型,它在任何时期只考虑违约和不违约这两种事件状态,计量预期和未预期的损失。

(4)kmv模型,利用b lack schole s期权定价公式、企业的违约距离与预期违约率(edf)之间对应关系等,求出企业的预期违约率。

3.高度重视客户评级和债项评级

国际活跃银行高度重视客户评级和债项评级工作,通常对借款人的评级以外部评级资料为基础,根据本行评级政策和方法,对借款人的信用等级进行更细致的划分。对每个授信客户和每笔授信业务的评级,除作为信贷决策的重要考虑因素外,还以此为依据,进行授信定价、提取呆帐准备金、配置资本金等。

国际活跃银行参照外部评级机构(如moody’s和s&p)方法,结合自身特点制订内部评级体系,通过综合运用各种评级工具,实现评级尺度定量化。如法国兴业银行并不是简单地以财务报表作为评级的唯一根据,而是开发出财务分析模型、经济模型、支持度模型和国家风险模型等四个模型,对借款人进行综合的分析。

4.建立模型分析专业队伍和信息系统

部分国际活跃银行设立了定价模型(或模型分析)团队。由数学、统计、计算机等多名博士或专业人士为整个集团的模型进行服务。例如苏格兰皇家银行(rbs)有一个行业分析团队,共由40人左右的专家构成。通过行业分析组的研究,为业务部门推荐全行业排名前5-10名的企业情况。业务部门可根据名单,对优质客户立即着手进行跟踪,力图尽快建立客户往来。

(三)风险管理组织与文化

国际活跃银行的信贷风险管理组织架构模式,可分为三个相互关联而又相互制衡的层次:决策层(专门负责风险政策的制定、检查)、执行层(负责具体的信贷业务)和监督层(负责监控业务执行部门的风险控制水平)。首先,在决策层,由董事会领导下的风险管理委员会、信贷管理委员会等设定信贷风险管理策略。其次,在执行层和监督层,信贷业务由相对独立而又有机结合的三个模块构成:第一模块,根据信贷政策进行信贷营销、客户关系管理;第二模块,对信贷业务风险进行监控;第三模块,负责信贷业务的具体发放。这种模式可以从风险控制角度来实行全面的审贷分离,又能保证内部沟通渠道的畅通,并及时、全面、系统地进行内部检查和稽核。

1.决策层

从国际活跃银行来看,由作为最高权力机构的董事会对全行的风险控制负最终责任,董事会下设风险管理委员会等相关机构,负责制定风险管理策略(包括业务指引、额度设置、绩效考核目标等)。

瑞士银行集团(ubs)高层管理架构分为集团董事会和集团执行董事会(执行层面)。董事会负责公司风险管理基本原则、方针等,下设的执行董事会具体贯彻执行,包括批准核心政策、分拆风险限额给各业务部门、全面管理全集团的风险。

花旗集团设有风险窗口委员会,作为审议本行风险承受能力与风险政策的最高机构,检查和评价本行的所有风险。该委员会的工作包括三大部分:在全球范围内评估花旗集团所处的外部环境;评估公司各类风险窗口;议定公司期望的风险窗口水平并随之决定相应措施进行调整。

2.执行层

国际活跃银行的执行层有如下特点:

(

1)紧密贴近市场

风险管理执行人员(机构)与业务部门联系紧密或本身就设置在业务部门内部,保证了风险管理不会脱离市场。比如,rbs在每个业务板块均设有风险官,通过他们直接审批自己权限内的贷款申请,并可根据公司的年经营额及所申请贷款的金额不同,在自己权限内进行审批。通过这种方式,可以保证风险部门的人员与前线业务部门尽可能相靠近,有利于其对客户、业务、贷款背景最直接、最客观的了解,从而保证对各风险因素最有利的控制。

(2)全口径的风险控制集中化

国际活跃银行最基本的共同点是对各类风险都实行了集中、统一的管理。例如ubs对集团内部的风险分类,根据业务风险和内部风险的不同特性,将所有风险划分成为业务风险和内部风险。集团的首席风险官(cro)对市场、操作和信用三大风险进行总负责。

再如美洲银行,风险管理部门在四大业务线设立风险执行官,负责各自业务线中风险的监控职责。同时风险管理部也委任上述风险执行官监控全集团范围内的信用、市场和操作风险。

(3)强调风险管理的独立性

独立性是风险管理体系能够有效发挥作用的重要保证,风险管理在银行内部处于较高层次和地位是其保持独立性的重要保障。德意志银行风险管理的基本原则之一是保持风险控制的独立性。这种独立性主要表现在风险管理的职能、人员和机构、报告路线等方面。

国际活跃银行的风险管理人员的任命、考核、调动等一般在风险管理系统中决定,派出到各地区总部或分行的风险管理人员也不受当地领导的制约。这就从人事制度上保证了风险管理的独立性。风险管理工作,包括信息的传递、风险管理方针政策的施行、授信项目的审批等,一般都在风险管理系统内进行,不受分行或业务部门负责人的干预。

(4)贯彻“明确个人责任”的原则

花旗银行对产品风险经理、地区风险经理等制定了具体的责任和义务,如:产品风险经理要设定风险限额和进行限额控制,履行风险分析责任、政策和流程控制责任;地区风险经理负责贯穿于这一地区所有产品的市场风险管理;作为当地风险管理委员会的市场风险管理方面的代表,在所在地区充当风险管理协调人。在这种明确的个人责任制度下,审批过程变得简洁、高效,不会出现推诿扯皮现象,也不会出现形式上集体负责,事实上无人负责的问题。

3.监督层

在监督层面,国际活跃银行有的通过董事会领导下的稽核委员会进行监督,也有的通过董事会风险管理委员会领导下设的监督检查部门履行监督检查职能。一般都与业务部门、风险管理部门保持独立。

例如ubs集团,集团内部稽核部门的设置是独立于集团内其它任何部门的。该部门主管直接向集团董事会主席报告,同时协助董事会对执行层面的内部控制事项进行及时的掌握和监控,特别是在评估集团内控机制有效性方面。该部门还为风险管理、控制流程、 法律 法规、以及是否符合监管当局的规定方面提供独立的评估体系,负责向董事会和公司治理委员会递交年度审计报告和半年经营报告。该部门通过和主席办公室以及稽核委员会成员的密切沟通,向他们提供集团内控方面的重要事项动态及有关解决方案,同时还和瑞士联邦国家委员会或其它银行监管部门保持良好的往来。

二、我国银行风险管理框架建设的原则

在风险管理流程方面,应结合国际通行经验和

3.完善风险管理政策

提出风险管理政策、制度目标框架及其实施规划,启动风险管理政策制度库和政策制度 电子 平台的建设。制定政策分层方案,推进各层面的政策制度建设。

对风险管理规章制度进行全面梳理,初步形成完整、明确的政策制度体系,增强制度的完整性、 科学 性、有效性和可操作性。

支持授信业务 发展 ,适时调整、规范、创新政策制度。对已有的政策制度不适应业务发展的,及时进行调整;对业务创新需要相应的制度,及时予以规范;对业务发展需要在监管政策制度方面有所突破的,及时研究。

4.改造风险管理流程

按照集中化、专业化、扁平化、垂直化的原则,逐步推进授信全流程各环节的改革。解决授信全流程各环节的职责划分,兼顾决策程序的完整与审批效率,提高决策的科学性,加强对决策各环节的后评价。

结合不良资产的分布情况和形成原因,可考虑调整授信决策程序,实施授信决策的集中化。调整授权管理模式,实施客户总量授权,推行总量审批方式,加强授信总量风险控制、提高审批效率。对公司客户授信可实行逻辑集中审批,建立专业审批人授权管理体制。

作为授信流程整合的配套工程,可改革授信评审委员会制度,对授信评审委员实行专职化,对授信评审资源进行统筹调配。制定授信审批材料的格式化、规范化要求,完善业务部门评估报告和风险部门审查报告的标准格式,明确授信审批标准。

除了授信决策环节外,对贷前、贷中、贷后的全流程进行梳理,从授信发起、授信审批、授信发放、贷后管理、资产保全、授信收回各授信环节进行细分,实施前、中、后台相互分离、相互制约的改革,有效降低授信业务的操作风险。全流程信用风险管理的关键环节如图2所示。

5.创新风险管理技术

调整细化客户评级指标体系。开发在线客户信用评级系统,将所有客户评级信息在总行集中。调整风险分类的基本方法和标准。尽快实现如下转变:由五级分类向实行内部拨备转变,由内部拨备向按照银监会要求实际计提拨备转变,并进一步向按照国际 会计 准则计提准备金转变。细化公司贷款五级分类标准,扩大五级分类范围,将表外资产纳入五级分类管理,制定非信贷资产风险分类标准,对各项垫款、贸易融资、票据融资(贴现押汇)和信用卡透支业务进行五级分类,制定统一的分类指引,加强对基层机构的培训、调研和指导。研发风险分类评估模板,提高风险分类量化水平。

可考虑与外部机构合作研发组合管理模型,试行信贷组合监测管理,按季对公司信贷组合的 历史 违约率和风险调整后监管资本收益率进行监测,从行业和地区两个维度进行风险预警和评估报告,在此基础上制定行业和地区风险监测指标,提高总行层面组合管理工具的速度和效率。深入研究巴塞尔新资本协议和资产组合管理等基础理论,逐渐缩短与国际先进银行的差距。

6.严密风险资产监控

建立监控系统,完善监控机制。在监控手段上,从依赖手工报表进行静态监控,转变为通过系统进行动态监控,确定监控指引,明确监控重点。在全面监控的基础上,按不同标识分类,重点监控大额贷款、集团客户贷款、关注类贷款和借新还旧贷款,特别对以上几个属性都有的贷款进行重点监控和分析。建立潜在不良项目库、不良大户监控库等。定期对新发生不良进行分析,建立新发生不良项目库,及时掌握新发生不良授信情况。

不断增加监控深度。明确分支机构风险管理部分绩效考核指标,对授信发展情况、新发生不良情况、大客户授信情况进行定期监控,加强对不良贷款的成因分析,对资产质量真实性进行检查。推进客户风险预警机制建设。建立负面信息网和 经济 情报预警平台,提高风险预警和提示的水平。

7.建设风险信息系统

应制定风险信息系统的建设规划,整理提出全口径风险管理的数据需求,推进信息电子化进程。提出授信业务数据库建设的需求和具体方案、预算,推进数据库的建设,建立资产质量监控系统和全流程的授信处理系统。针对风险管理信息技术存在的薄弱环节,制定风险管理技术实施计划,并按计划推进各项工作,包括数据差异分析和构建风险管理信息数据平台,基于法定资本的资产组合管理,开展违约率测算、信贷系统数据清理、风险预警系统的开发及专业统计软件的引入等。

8.培养风险管理专业队伍

完善风险管理组织体系建设。建立一支风险管理专业队伍,通过多种方式不断提高风险管理人员的专业素质和专业能力。建立风险管理专业序列。加强对分支机构的管理,制定风险管理负责人资格认定办法,强化监管责任。加大法规宣传 教育 等。充实专业人才,优化风险管理人员结构。培养一批授信决策专业人员,包括尽责审查人员、授信评审人员、专业审批人员队伍的建设。增强授信评审的独立性和专业性,为问责审批人提供更加充分的专业支持。通过 考试 选拨、统一培训,建立评级人员专业队伍。。

9.传播风险管理文化

第3篇：创业团队风险评估报告范文

关键词： IT行业 风险投资评估 访问量

高新技术产业对 经济 发展 的推动作用随着知识经济 时代 的到来而日益显著，世界各国都把高新技术和相关产业作为国际竞争的有力手段。我国作为发展 中国 家，积极发展高新技术产业，是促进经济质量型增长的必须，也是跨世纪发展战略的重要选择。风险投资是适合高新技术发展的有效途径。它大多涉足高新技术，是因为高新技术能够形成其他竞争者市场进入的壁垒，从而使风险投资得到高额回报。

风险投资 企业 每年都会收集到非常多的投资建议（investment proposal），或者称为商业建议（business proposal）。由于通常都不会存在任何或者极少关于资金的风险企业（venture firm）的公开信息，而且风险投资企业对风险企业又通常都是不相识或者不熟悉的，如此严重的信息不足和不对称，使得风险企业必须对投资建议进行广泛、深入而又仔细的调查调查筛选（due diligence），其结果是最终只有大约1%能够进行投资。总的来说，风险投资家希望见到的是合适的企业家在合适的时候拥有合适的技术，并存在或能够创造合适的市场，最终带来丰厚的回报。因此风险投资家就需要建立一个合理的评估体系，来对所选的项目进行评估。风险投资项目评估是一种在有限的人力、时间、以及信息不对称的情况下，对被评估的项目所进行的多阶段筛选过程。向风险投资家提出申请争取投资的人会很多，但其中好的项目却不一定有很多，这就需要进行筛选和评估。建立 科学 、合理的评估指标体系是进行风险投资评估前提。面对各个不同的行业，风险评估的标准也是不一样的，现在我们就来对IT行业来做一个初步的探讨。

IT所包括的防卫是非常广的，像我们日常用的电话、手机等通讯工具，电脑，电视等能及时有效地提供信息的东西。随着人们生活水平的不断提高，对信息的要求也越来越高，需求量也越来越大，如果单纯的依靠以前的飞鸽传书、人跑马走之类的传输工具，那是非常不够的。因此，很多人对此提出了一系列的设想，并经过逐步的实践，使得我们现在的收发信息变的比以前方便了非常多。有好的想法是成功的一半，这是很正确的，但是如果没有付诸实践，那也是痴人说梦，白费工夫的。就比如IT行业，通常发展想象的空间是非常大的，但是实际上真正成功的并不是很多，这里的原因是多方面的，我觉得主要的是没有找到合适的风险投资公司，没有及时地把自己的想法或产品投入市场。创业者们要是不了解风险投资公司的评估标准，那对他们是非常不利的。针对这种情况，我们来做一个分析。

拿网络就个新新产物来讲，风险投资公司也是有着它具体的标准的，下面是我整理的一些标准。

表1 IT项目评估指标体系：

一级标准 二级标准 三级标准

公司管理能力 人力资源要素 效率、结构、积极性、员工的组成情况、总体素质

管理团队 正直程度、创新意识、IT行业的经验知识、长远发展观念、IT管理经验

公司运行机制 公司文化 理念的主体性、文化的激励性、文化氛围

管理制度 合理性、科学性、执行性、约束力

组织结构 战略的协调性、相对稳定性、职权明确性

法律 体制 股权关系合理性、治理结构规范性、独立董事的作用、与兼并相关的法律知识

公司运行成果评价 资本运营能力 成长性、获利性、效率性、安全性

社会 形象 社会贡献率、积累率、知名度、美誉度

网站经营 访问量、认可率、吸引力、竞争力、新颖性、信息更新速度、广告的吸引力、硬件设备的改善程度、网络带宽

宏观环境评价 社会 人文、人们心理 研究 、经济发展状况、相关的政策

相关行业 发展情况、景气程度、更新程度

商业计划书 吸引力、合理程度、可信度 风险投资家对创业公司的评价最看中的是管理团队，这一点在IT行业表现的最为明显。关于管理团队的重要性以及评估的一系列的标准，国外和国内已经做了非常多的 研究 ，我们在这里就不再阐述了。但是IT业与其他行业的一个不同就是它的 发展 速度非常快，因此它对管理者的要求要强调非凡的创新能力和魄力。IT行业是个新新行业，该行业最为重要的是它的技术，而技术的载体是人，这要求风险投资家不仅要评估管理团队，还要对公司的也要加以考核。 目前 网络 公司最需要的是有综合素质型的人才。风险投资家在评价网络公司的时候也要考虑到该公司的技术开发人员的素质IT行业的更新速度和发展速度是有目共睹的，它要想在激烈的市场竞争中立足，就必须要有自己的新颖性，要有自己独特的地方，通俗地说就是要有足够大的魅力吸引网民，并且要有相关的服务项目留住老“顾客”（也就是曾经登陆过这个网站的人），使得这部分顾客不会流失，也就是要能留的住网民的视线。这就要求公司的系统 分析 师、高级程序员等的创新意识以及要有好的idea，要有足够的能力做出能留住网民的网站。 另外一个很重要的方面是公司的管理水平。衡量公司的管理水平可以从很多方面去下手，像管理制度的约束性、完善性、 科学 性等，以及管理制度的执行情况。但是作为IT行业，它本身的特点决定公司的管理制度不能过于死板，要有自己的特色和灵活性。先不说比尔﹒盖茨目前的管理能力如何，但是我觉得他在创业初期那种松散的管理使得每个程序员都能发挥出自己的潜力，这是很不错的。公司要与众不同，就是要有自己的特色，这不但体现在网页上，还要体现在管理方式上。

另外，风险投资家对创业公司自己的风险因素的评价也是很重视的，市场因素的不确定是创业者面临的一个很大的风险，创业者如何看待这个因素，并如何应对，这些都是风险投资家们考虑的一个很大的方面。当然，风险因素还包括很多方面，像技术、财务、管理等方面。我们在看到这些内部因素的同时也要注意国家对IT行业的政策规定。一项对IT或者说网络行业有利的 法律 的出台往往能使网络公司得到迅猛的发展，但是我们也应该要看到不利的方面。

风险投资作为一种新生事物，在 理论 研究和实施等上面还是存在着很多的不足的，因此我国目前的评估体系也是存在着很大的不足，比如对风险创业者的评估不系统，缺乏对环境的分析评价，而且也没有专业的评估机构，风险投资公司仅仅依据他们认为是正确的方式来对创业公司进行评价，这里的标准也就有很大的争议。对被投资 企业 素质(尤其是创业者)的评估注重不够、缺乏对风险投资项目的投资环境进行评估、缺乏专业的风险投资评估机构和中介组织等。但是随着风险投资在我国的不断发展和完善，对IT，特别是网络行业这一朝阳产业的评估将更重视和完善，IT的发展前景也将越来越光明！

参考 资料：

《风险投资与新 经济 》 经济管理出版社 王晓龙主编 2001年4月

《 现代 风险资本—催声知识经济的创新动力》 王宇、梁春满、于华业著 中国 金融 出版社 2000年7月

《北京青年报》7月26日

第4篇：创业团队风险评估报告范文

关键词：风险投资项目　管理风险　控制

经过多年的探索，中国风险投资事业在不断发展壮大，逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资，这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中，由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目，过去同行业的历史资料很少或几乎没有，因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外，还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险，主要表现为：组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制，对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化，使风险投资项目实现最好的综合经济效益，具有重要的现实意义。

一、团队建设———组织风险控制的核心工作

风险投资项目主要以技术创新为主，项目的增长速度比较快，如果不及时加强企业的组织管理，就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾，成为风险的根源。

风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物，其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比，风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质，有一定的项目管理经验，对项目的风险性有较高的认识，并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调，所以在项目组织风险控制中，团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进，改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门，项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务，团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配，有冲突，士气低，将会影响项目团队性能的发挥，更会使整个项目的顺利实施受阻，造成巨大的经济损失。作为项目经理，如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境，会使项目成员的忠诚度高度提升，增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队，我们需要了解其主要推动力和障碍。

推动力是同项目环境相联系的正面因素，可以加强团队的有效性，它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素，它们被认为妨碍了团队性能，在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时，这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队，是组织风险控制的关键内容，是项目成功非常必要的条件。

二、项目评价———决策风险控制的首要工作

我国许多风险投资出现严重亏损，很大程度上在于投资项目本身先天不足，是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点，使得对于项目的决策尤为重要，决策一旦失误将会直接导致项目的失败。

对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节，如果在进行价值评估过程中，仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策，会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目，所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值，是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解，选择正确的价值评估方法，拥有较多的财务、统计数据，采用科学的态度去认真分析和预测，才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少，或者没有可比项目数据，评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时，还要考虑项目之间的相似程度，以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后，接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本（折现率）。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量，需要采用折现现金流量法，将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括：分析企业财务状况，计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本，将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析；了解企业的战略地位及产品的市场占有率；制定绩效前景；预测个别详列科目；检验总体预测的合理性和真实性；结合企业经营的历史、现状和未来，分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表，以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括：权益资本成本估算；债务资本成本估算；确定目标市场价值权数；估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况；估计根据机会成本要求的最低资金利润率；将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中，形成按风险调整的贴现率，从而合理选定折现率。

企业在识别与估量投资风险后，对选定的投资方案，还要针对其可能面临的风险，运用杠杆原理，协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素，而且由于技术、效率及其生产上的因素，企业通常无法控制项目的营业杠杆，这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系，采用杠杆程度有限的组合，来控制企业的总风险。

三、借助信息技术———实施过程风险控制

项目是一个连续的过程，风险项目往往起源于一种想法，并采取一种概念化的形式，要求有足够的物质要素，使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中，不同的阶段会遇到各种不同的问题，并以一种连续的生命周期的模式，强调了进行风险项目过程管理的必要性。

风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定，致使对项目的过程管理难度进一步加大，产生风险，这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点，项目各阶段不应仅满足应完成的任务，必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度，要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统（enterpriseriskmanagementinformationsystems）是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息，源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素，有了这些，才能有效地和高效地使用资源，满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全，因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息，还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息，是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统，风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作，信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级，明确这一风险正面与反面的后果，还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段，输入该项目信息内容，查询系统会提供一个逻辑的树状结构，一方面指出项目中必须的工作要素，另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度，项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源，来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况，项目成本、时间和性能参数也要随之调整，即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制，可以保证项目阶段目标最大程度的实现。

风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段，结束于项目退出以后，贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化，对风险投资项目的管理风险进行合理的分析，把握引起风险的关键因素，及时进行有效的控制，可以避免和减少风险，保证预期经济效益的实现。

参考文献：

1.[美]戴维。i.克利兰著，杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社，2002

2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学，2002（6）

3.王景涛编著。新编风险投资学。东北财经大学出版社，2005

4.杨雄胜主编。高级财务管理。东北财经大学出版社，2005

第5篇：创业团队风险评估报告范文

关键词:风险投资项目 管理风险 控制

经过多年的探索,中国风险投资事业在不断发展壮大,逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资,这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中,由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目,过去同行业的历史资料很少或几乎没有,因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外,还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险,主要表现为:组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制,对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化,使风险投资项目实现最好的综合经济效益,具有重要的现实意义。

一、团队建设———组织风险控制的核心工作

风险投资项目主要以技术创新为主,项目的增长速度比较快,如果不及时加强企业的组织管理,就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾,成为风险的根源。

风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物,其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比,风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质,有一定的项目管理经验,对项目的风险性有较高的认识,并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调,所以在项目组织风险控制中,团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进,改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门,项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务,团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配,有冲突,士气低,将会影响项目团队性能的发挥,更会使整个项目的顺利实施受阻,造成巨大的经济损失。作为项目经理,如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境,会使项目成员的忠诚度高度提升,增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队,我们需要了解其主要推动力和障碍。

推动力是同项目环境相联系的正面因素,可以加强团队的有效性,它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素,它们被认为妨碍了团队性能,在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时,这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队,是组织风险控制的关键内容,是项目成功非常必要的条件。

二、项目评价———决策风险控制的首要工作

我国许多风险投资出现严重亏损,很大程度上在于投资项目本身先天不足,是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点,使得对于项目的决策尤为重要,决策一旦失误将会直接导致项目的失败。

对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节,如果在进行价值评估过程中,仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策,会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目,所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值,是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解,选择正确的价值评估方法,拥有较多的财务、统计数据,采用科学的态度去认真分析和预测,才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少,或者没有可比项目数据,评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时,还要考虑项目之间的相似程度,以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后,接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本(折现率)。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量,需要采用折现现金流量法,将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括:分析企业财务状况,计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本,将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析;了解企业的战略地位及产品的市场占有率;制定绩效前景;预测个别详列科目;检验总体预测的合理性和真实性;结合企业经营的历史、现状和未来,分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表,以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括:权益资本成本估算;债务资本成本估算;确定目标市场价值权数;估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况;估计根据机会成本要求的最低资金利润率;将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中,形成按风险调整的贴现率,从而合理选定折现率。 企业在识别与估量投资风险后,对选定的投资方案,还要针对其可能面临的风险,运用杠杆原理,协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素,而且由于技术、效率及其生产上的因素,企业通常无法控制项目的营业杠杆,这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系,采用杠杆程度有限的组合,来控制企业的总风险。

三、借助信息技术———实施过程风险控制

项目是一个连续的过程,风险项目往往起源于一种想法,并采取一种概念化的形式,要求有足够的物质要素,使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中,不同的阶段会遇到各种不同的问题,并以一种连续的生命周期的模式,强调了进行风险项目过程管理的必要性。

风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定,致使对项目的过程管理难度进一步加大,产生风险,这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点,项目各阶段不应仅满足应完成的任务,必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度,要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统(EnterpriseRiskManagementInformationSystems)是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息,源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素,有了这些,才能有效地和高效

地使用资源,满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全,因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息,还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息,是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统,风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作,信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级,明确这一风险正面与反面的后果,还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段,输入该项目信息内容,查询系统会提供一个逻辑的树状结构,一方面指出项目中必须的工作要素,另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度,项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况,项目成本、时间和性能参数也要随之调整,即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制,可以保证项目阶段目标最大程度的实现。

风险投资项目的管理风险起始于项目的考察论证阶段,结束于项目退出以后,贯穿了风险投资项目的整个运作过程。根据情况的变化,对风险投资项目的管理风险进行合理的分析,把握引起风险的关键因素,及时进行有效的控制,可以避免和减少风险,保证预期经济效益的实现。

参考文献:

1.[美]戴维。I.克利兰着,杨爱华等译。项目管理战略设计与实施。机械工业出版社,2002

2.杨乃定。企业风险管理发展的新趋势。中国软科学,2002(6)

3.王景涛编着。新编风险投资学。东北财经大学出版社,2005

4.杨雄胜主编。高级财务管理。东北财经大学出版社,2005

第6篇：创业团队风险评估报告范文

关键词:风险投资项目 管理风险 控制

    经过多年的探索,中国风险投资事业在不断发展壮大,逐渐显示出其对中国科技成果转化及高科技产业化的重要作用。风险投资是专指萌芽状态中的高新技术领域的投资,这种投资的高风险性和高回报率要大于传统意义上的投资。风险投资的资金最终都要落实到具体项目中,由于风险投资项目大多数是由技术创新而产生的高科技项目,过去同行业的历史资料很少或几乎没有,因此在项目运作过程中除了具有一般项目的风险以外,还具有本身的特殊性。风险企业在整个项目运作过程中因管理不善而导致投资失败的风险统称为风险投资的管理风险,主要表现为:组织风险、决策风险、过程风险。进行科学的管理风险控制,对于有效运用风险投资这一手段促进科技成果的转化,使风险投资项目实现最好的综合经济效益,具有重要的现实意义。

    一、团队建设———组织风险控制的核心工作

    风险投资项目主要以技术创新为主,项目的增长速度比较快,如果不及时加强企业的组织管理,就会造成项目规模高速膨胀与组织结构落后的矛盾,成为风险的根源。

    风险投资作为知识经济社会中技术创新与金融创新相结合而生成的一种新型事物,其能否成功在很大程度上取决于对组织的管理。与传统项目相比,风险投资项目不但要求项目组织内的人员有较高的素质,有一定的项目管理经验,对项目的风险性有较高的认识,并且这种知识和技能在项目实施过程中能够充分地协调运用。而只有高性能项目团队才能实现这种充分协调,所以在项目组织风险控制中,团队建设显得尤为重要。团队在现有传统组织结构中的引进,改变了组织过程实施的方式。即组织过程变成了企业的主要组成部分而不是职能部门,项目经理变成了“过程所有者”。为了从事项目的人员能够生产出高质量的产品或服务,团队应围绕着用于获得过程流的焦点进行建设。如果项目人员和工作要求不相匹配,有冲突,士气低,将会影响项目团队性能的发挥,更会使整个项目的顺利实施受阻,造成巨大的经济损失。作为项目经理,如果能营造一个让参与者发挥自己才干的适当环境,会使项目成员的忠诚度高度提升,增强项目团队性能的发挥。为建立一个高效率的项目团队,我们需要了解其主要推动力和障碍。

    推动力是同项目环境相联系的正面因素,可以加强团队的有效性,它们和团队性能是正相关的。障碍是同项目环境相联系的负面因素,它们被认为妨碍了团队性能,在统计上同性能是负相关的。在置信度为95%或更高时,这些团队特性和团队性能之间存在高度相关性。通过推动力的把握和障碍的排除来创建高性能的项目团队,是组织风险控制的关键内容,是项目成功非常必要的条件。

    二、项目评价———决策风险控制的首要工作

    我国许多风险投资出现严重亏损,很大程度上在于投资项目本身先天不足,是投资决策失误造成的。决策风险是指风险项目因决策失误而带来的风险。由于风险项目具有投资大、科技含量高、产品更新快的特点,使得对于项目的决策尤为重要,决策一旦失误将会直接导致项目的失败。

    对风险投资项目进行价值评估是投资决策的关键环节,如果在进行价值评估过程中,仅靠风险投资家、市场的经验和直觉进行决策,会使评估结果存在一定的片面性。因为风险投资项目所包含的不确定性和风险远远大于传统的投资项目,所以如何从模拟风险的角度以及能够反映这种风险的价值范围方面预测价值,是进行风险投资项目决策的关键。全面的价值评估工作主要取决于对企业及其所在行业普遍的经济环境的了解,选择正确的价值评估方法,拥有较多的财务、统计数据,采用科学的态度去认真分析和预测,才能得到真实可靠的结论。因为风险投资项目历史财务数据相对较少,或者没有可比项目数据,评估时应采用类似项目和自身的历史数据相互替代的方法来进行。在取用同类项目数据时,还要考虑项目之间的相似程度,以及信息的丰富程度、稳定程度。选取了合适的财务数据后,接下来的工作就是预测项目预期现金流量及选定项目的必要收益率或资本成本(折现率)。为了计算由该项目引起的不同时点的现金流量,需要采用折现现金流量法,将不同时点的现金流量调整到统一时点进行比较。估测项目预期现金流量具体工作包括:分析企业

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财务状况,计算扣除调整项目后的营业净利润与投资成本,将企业经过审计的现金流量表进行分别细化分析;了解企业的战略地位及产品的市场占有率;制定绩效前景;预测个别详列科目;检验总体预测的合理性和真实性;结合企业经营的历史、现状和未来,分析预测得出和风险相适应的企业预计现金流量表,以此为基础计算出的项目的净现值。估测并调整项目必要收益率工作包括:权益资本成本估算;债务资本成本估算;确定目标市场价值权数;估计不同的企业的报酬率随整个市场平均报酬率变动的情况;估计根据机会成本要求的最低资金利润率;将与特定投资项目有关的风险报酬加入到企业要求达到的报酬率当中,形成按风险调整的贴现率,从而合理选定折现率。

  企业在识别与估量投资风险后,对选定的投资方案,还要针对其可能面临的风险,运用杠杆原理,协调经营风险与财务风险。由于营业风险是一个项目资本成本的主要决定因素,而且由于技术、效率及其生产上的因素,企业通常无法控制项目的营业杠杆,这就需要我们利用总杠杆、经营杠杆和财务杠杆三者之间的相互关系,采用杠杆程度有限的组合,来控制企业的总风险。

    三、借助信息技术———实施过程风险控制

    项目是一个连续的过程,风险项目往往起源于一种想法,并采取一种概念化的形式,要求有足够的物质要素,使组织中关键的决策制定者选择该项目。在整个项目运作过程中,不同的阶段会遇到各种不同的问题,并以一种连续的生命周期的模式,强调了进行风险项目过程管理的必要性。

    风险投资项目由于其预期的市场容量往往事先不能确定,致使对项目的过程管理难度进一步加大,产生风险,这种风险贯穿了风险项目的整个生命周期。针对于风险投资项目的特点,项目各阶段不应仅满足应完成的任务,必须随着项目运作过程环境的变化进行资源的再分配以及项目参数的调整。根据这种变化表现的强烈程度,要求项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。这项工作我们可以通过建立有效的企业风险管理信息系统来进行。建立有效的企业风险管理信息系统(EnterpriseRiskManagementInformationSystems)是管理信息系统的一个新领域。任何企业的运营都需要信息,源于项目的计划、组织、领导和控制的决策必须基于及时的和适当的信息。信息流在质量和速度上都是一个关键的因素,有了这些,才能有效地和高效地使用资源,满足项目的要求。风险的产生来源于信息的不完全,因此为了优化企业风险管理系统就要优化整个信息流程。项目风险信息整理伴随着风险及管理信息的产生、收集、处理及发送过程展开。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息,还包括项目自身风险与风险管理政策的信息以及企业外部可以给企业风险管理提供支持等信息,是一种全方位立体性的信息网络。借助风险管理信息系统,风险管理组织者可以准确地发现并协调风险管理活动、根据风险控制效用报告组织未来计划等活动。对于每一阶段的工作,信息使用者可在在界面上得出该项工作的风险等级,明确这一风险正面与反面的后果,还可以发现其他企业的风险管理战略、最佳的风险管理实践及风险评价工具。例如在项目计划阶段,输入该项目信息内容,查询系统会提供一个逻辑的树状结构,一方面指出项目中必须的工作要素,另一方面提供该项目可以借鉴的网络信息以及计划实施的模拟流程等。根据风险表现的强烈程度,项目经理通过改变分派到整个项目和各项工作的混合资源,来相应地做出动态反映。根据新的资源的配比情况,项目成本、时间和性能参数也要随之调整,即以已完成方面的新数据重新安排未完成阶段的工作。通过对项目过程风险动态、适时地控制,可以保证项目阶段目标最大程度的实现。

第7篇：创业团队风险评估报告范文

关键词：现代服务型企业；风险管理；流程；基础设施

十八届三中全会以来，政府陆续出台多项措施推动国内服务业的转型，从《服务业发展“十二五”规划》（2012）到《关于加快发展生产业促进产业结构调整升级的指导意见》（2014），均为我国服务型企业的快速发展提供了充足动力。现代服务型企业主要指我国经济转轨进程中出现、发展起来的金融证券、会计、财富管理、律师服务、教育乃至电子商务等相关机构，其内在的知识密集型、精细化特征决定了面临的进入威胁、替代威胁、产业内竞争程度要小于传统服务型企业，但其风险也更加内在化、复杂化。对这些企业而言，如何在快速发展的同时管理好潜在风险？

一、 现代服务型企业的风险、来源及识别

现代服务型企业的特征决定其内在风险的多样性、复杂化，本文无意于全面梳理这些风险，而是重点突出该行业的一些特殊风险，例如声誉风险、法律风险、操作风险等。

1. 声誉（品牌）风险。声誉风险，也称品牌风险，指由企业经营、其他行为或外部事项引致的利益相关方对企业负面评价的风险。声誉风险的独特之处在于其产生渠道的广泛性，任何政策调整、意外事件和操作失误都可能对企业声誉造成冲击，其他风险也可能影响或转化为声誉风险。整体看，其产生来源包括两个方面：一是利益相关方的负面评价；二是其他风险的转嫁。

利益相关方的负面评价是服务型企业声誉风险最主要、最直接的来源。一般来说，客户信任是现代服务型企业存在的前提和基础，良好的品牌效应也是其发展的必备要素，这也决定了企业与客户、服务人员与客户之间的密切关系，但在现实中，客户与企业往往存在一定程度的利益冲突，能否妥善处理客户利益与自身利益成为服务型企业面临的重要挑战。声誉风险本质上为一种衍生风险，还可能来自其他风险的转嫁，尽管企业经营过程中的信用风险、市场风险、法律风险等不会直接给企业带来损失，但却会冲击企业声誉，影响利益相关方的信心和信任。

鉴于声誉风险产生机制的复杂性，企业通常可通过三条途径予以识别。其一建立一个大信息量、动态的声誉风险管理系统，针对潜在风险事件及时预警；其二建立公开、诚恳的交流机制，了解利益相关方的不同诉求，并及时监测和了解客户投诉的起因、相关性等特征，有效处理客户投诉；其三借助各种媒体平台，收集、梳理和评估影响声誉的潜在风险事件，并宣传企业价值理念，建立积极、良好的声誉。同时，企业可以通过信用评级、客户忠诚度、风险事件数量等指标评估声誉风险。在风险识别和评估的基础上，风险管理人员通过有效的报告和反应体系，及时将利益相关方对企业的评价或行动、所有沟通记录和结果、应当采取的应对措施等，报告给董事会和高级管理层，并由其确定最终的声誉风险控制方案。

2. 法律风险。法律风险是指由于无法满足或违反法律要求，致使企业不能履行合同发生诉讼、争议或其他法律纠纷，而可能给企业带来经济损失的风险。现代服务型企业的法律风险有三个来源：一是外部法律、监管制度等因素；二是企业行为的合规性；三是经营过程中的违约行为。

现代服务型企业受一系列外部法律、法规或指引的约束，当这些监管制度不完善、过于严格或发生变更时，企业的正常运营便可能受到冲击。具体来说，如果监管制度落后于行业创新，则企业参与创新活动的合法性难以保证；如果监管制度过于严格，则企业容易遭受监管者的直接干预；如果监管制度缺乏稳定性，则容易引致法律法规之间的不协调乃至冲突，使企业无所适从。违约风险是指因企业或客户违反合同条款而导致合同不能履行、产生法律纠纷，可能给企业带来经济损失的风险。例如，企业未履行向客户充分提示风险的义务、未遵守合同保密条款而泄露客户资料、以及客户故意隐瞒个人信息、资金来源等重要信息等。

企业可以通过历史经验分析法、流程分析法、情景分析法等识别法律风险。历史经验分析法侧重分析已经发生的法律风险事件，例如客户纠纷、索赔、诉讼、监管处罚等，通过剖析历史风险事件的成因、传导、风险点等，企业能够及时发现潜在风险；流程分析法以服务条线为主导，通过对照分析各条线的现行规章制度，找出潜在风险因素，但服务通常“按需定制”，并不一定有固定的业务流程，因此，企业可以比较关键风险控制点；情景分析法则通过模拟法律法规、监管制度变化对企业的影响来识别潜在风险。企业应当对法律风险发生的可能性和风险损失程度进行度量，评估方法之一为定量方法，常用方法有两种：一是估计企业在法律风险事件中的最大可能损失额，包括最大实际损失额和最大潜在损失额；二是估计一年内由单一风险事件造成的损失额。企业可以根据可能性和影响程度采用“关键”、“重要”、“可能”等词描述法律风险，也可采用排序法对法律风险事件进行排序，以引起董事会或高级管理层不同程度的关注。由于量化工具较少，定性分析成为最主要的法律风险评估方法。

3. 操作风险。操作风险是指由于人为失误、技术缺陷或不利的外部事件而造成经济损失的风险，来源包括员工、系统、流程和外部事件，并分为内部欺诈、外部欺诈等七种表现形式，本节着重分析服务适当性评估和员工欺诈风险。

适当性评估是指企业在提供服务时，必须对客户的实际情况予以评估，进而提供相匹配的产品和服务。但在实际操作中，客户通常与企业存在一定程度的利益冲突，并因此遭受一些因服务、需求不匹配引致的纠纷，致使企业面临法律风险和声誉风险。欺诈风险包括内部欺诈、外部欺诈，前者与企业员工素质、业务监督机制息息相关，后者则反映了企业服务流程缺失、设计不完善或未被严格执行。经验表明，企业单独依靠内控制度和职能分离并不能有效识别、防范欺诈风险。

尽管效果有限，但流程分析法仍不失为识别操作风险的重要手段。结合企业内部控制流程，风险管理人员可以审查职员在关键控制点是否严格按照流程操作并留存相应材料，对于不符之处进一步了解其产生原因、影响，并判断是否构成操作风险事件。风险管理人员也可以通过搜集企业过去的操作风险信息，包括风险形式、形成原因、损失程度、应急措施等，建立庞大的风险数据库，并通过采用智能化手段，提高操作风险识别能力。同时，风险管理人员还可以建立不同实体的行为档案，包括职员、客户、系统、流程等，描述不同实体在一定时段内的交易特征（如交易金额等），并通过计算当前和历史交易特征的偏差，来判断该交易是否发生操作风险。操作风险通常具有较强的内生性，一般难以实现计量和预测。

二、 构建适当的风险管理体系

对于现代服务型企业而言，一个行之有效的风险管理框架应包含四个方面--企业的组织架构、风险控制流程、基础设施及风险管理文化。在经营过程中，服务型企业可以通过优化企业架构、完善风险管理技术、健全风险管理基础设施、提高员工素质等方式，来平衡降低业务风险、提高盈利能力的双重目标。

1. “顶层设计”的组织架构。企业的组织框架规定了风险管理的岗位设置、岗位职责及报告路线等，根据业务规模、性质和复杂程度不同，组织架构有所差别，但通常会包括董事会、高级管理层、风险管理人员等。

董事会在风险管理方面居于主导地位，负责制定风险管理程序及政策，监督高级管理层制定、实施风险管理体系，并确定企业的风险文化及愿意承受关键风险的范畴。此外，董事会还需要定期检查、调整风险管理战略、政策和程序、限制等，以充分反映企业的风险特征、风险偏好、资本状况及市场和宏观经济形势的变化情况。

高级管理层主要负责落实董事会确定的风险政策和程序、风险偏好及风险文化，并在此基础上，制定具体的、完善的、可操作的风险管理细则，以识别、度量、评估、监控、报告、控制风险。同时，高级管理层还需向董事会提供企业所有潜在风险的相关信息，包括风险特征、资本和流动性等，信息务必要全面、精确、完整和及时。高级管理层还应定期检查政策和程序、风险管理流程的适当性，并可以将部分风险管理职能委托给其他委员会或员工，但其责任并不能委托，管理层应继续监管以确保委托职能被有效履行。

企业董事会可以设置并授权风险管理委员会，直接向董事会汇报风险状况，也可协助高级管理层了解各类风险及其内在关联，并在其支持下建设、管理风险管理系统，还有权参与关键决策的制定过程。法律合规部门和审计部门也在一定程度上承担着风险管理职能，在推出新的服务/业务条线之前，法律合规部门通常要对相关信息进行审核，确保其清晰、适当，不存在误导性，并负责落实监管部门的合规要求。企业也可以设置专门的风险管理岗，负责识别、分析、管理整个企业的业务风险，对创新产品开发和后续风险进行必要的评估，并就防范风险的业务流程和规章制度，提出改进措施，风险管理岗与其他部门的职责相互分离，具备较高的独立性。

2. 风险控制的“三个阶段”。一个完整的风险控制流程涵盖了从风险识别、度量、监控、报告到风险控制和防范、再到执行和反馈的整个过程，应当包含三个阶段。

（1）识别、评估、监控和报告。识别风险是风险管理流程的出发点，需要详细梳理各项服务或部门的风险状况，并通过一系列量化指标度量风险程度、发生的概率等。针对关键控制点，风险管理团队需要实施持续监控，并随时向董事会或高级管理层报告。通常情况下，风险识别结果会采用图表形式呈现出来，风险程度以风险发生的频率和强度来表示，风险概率则需结合数据库资料和风险管理团队的经验进行推算。在归集风险相关信息之后，风险管理团队需要在此基础上进行评估，详细说明风险的特征，并判断该风险是否在企业的偏好范围内，进而采取适当的应对措施。

（2）控制和防范。针对不同类型的风险，风险管理团队需要提出相应的最优控制方案，之后，还需要评估这些控制措施是否与已经存在的政策措施相冲突、是否与企业发展目标相冲突等。对于企业承受范围内的风险，风险管理团队需要持续监控，防范风险进一步累积。

（3）执行和反馈。在制定风险控制和防范措施之后，风险管理团队还需要推动相关措施的具体落实，坚决杜绝“有章不循”现象，同时进行持续的跟踪监测，以判断控制和方法措施的有效性。最后，风险管理团队还需完成风险管理政策实施报告，提交董事会或高级管理层审阅。此外，所有业务部门还需要就风险控制方案进行反馈，以便于风险管理团队及时修正和更新。

3. 制度、人力、薪酬、管理信息系统。基础设施是风险管理活动赖以开展的基础，为企业风险管理提供了硬件、软件支持，包括管理制度、人力资源、资金和管理信息系统等，也可称为风险管理环境。

（1）政策、程序与流程。董事会或高级管理层应当制定一些必要政策，明确规定风险管理岗位及其职责，这些制度一般与服务活动的性质、复杂程度及重要性相一致。董事会或高级管理层还应制定适当的程序和流程执行相关政策，并应定期审查这些政策、程序和流程，以确保其能反映当前的业务情况。企业也有必要设立适当的监控机制，监督业务活动是否与现有政策、程序和流程保持一致，一旦出现偏离，风险管理人员便可独立地调查、报告，并由相关部门及时解决。

（2）人力资源。在风险管理体系下，人力资源不仅包含风险管理团队成员，还包括与客户沟通的客服人员，以及研究部门、人力资源部等后台支持部门的员工，任何一个条线的员工出现纰漏，都有可能引致风险事项。企业风险管理的关键之一便在于人力资源的素质，相应地，企业在员工招聘、培训、绩效评估等过程中均要充分考虑到风险管理的重要性和特殊性，常用的应对措施包括制定“行为准则”、岗位分离、严格授权、员工培训和持续教育等。

（3）薪酬或激励机制。企业必须确保在风险管理部门与业务、后台、操作管理等部门之间合理分配资源，以保障企业安全有效运行。例如，企业应设置合理的、有竞争力的薪酬或激励机制，其一，该薪酬能够吸引并留住富有竞争力和经验的员工；其二，避免对不适当的业务活动（如高风险行为）提供激励；其三，风险管理、控制和评估职能的薪酬政策应区别于业务部门；其四，该薪酬的确定需结合“行为准则”、内部指引、管理要求等，并充分考虑到了员工的长期表现。

（4）管理信息系统。对于企业来说，一个精确、信息量大、及时的管理信息系统至关重要，表现之一企业可以有效管理并控制业务操作过程中的方方面面；之二系统能够及时、精确地将企业的风险特征、盈利状况、损失状况及其变化汇报给董事会、高级管理层、风险管理人员等；之三风险管理团队可以构建风险模型、历史数据库等，更精确地对风险发生的概率、预期风险损失等做出判断。故而，企业需要投入必要资源（如拥有丰富知识和经验的操作员工）来开发和维持管理信息系统。

4. “客户至上”的风险管理文化。风险管理文化主要体现为员工在日常活动中针对业务风险的态度、价值观、目标和行为，其本质在于加强员工的精神凝聚力，塑造共同的风险价值观。风险管理文化的确立通常由董事会或高层管理层主导，原因之一是他们的行为对员工有重要的影响力，之二是董事会或高层管理层决定着资源的分配，能够提供足够的人力、物力支持。

风险管理文化发挥效力的关键还在于企业员工的专业技能和素质，及其对各自岗位的风险责任、对企业发展重要性的了解程度。现代服务型企业一般都会制定“行为准则”，对员工素质进行全面规定。但在这些硬性规定之外，企业还应具备一些“软规定”，例如服务型企业员工作为“手艺人”、“朋友”的角色。

“手艺人”，指具备一技之长的人，对于现代服务型企业而言，“手艺人”角色要求员工具备丰富的从业经验、高超的行业技能，在为客户提供服务的同时，能够有效规避和防范风险；风险管理人员则能充分利用各种风险管理技术，有效识别、度量、控制和防范风险。员工定位之“朋友”，实质在于对待客户的忠诚、诚实、守信，真正做到“客户至上”。经验表明，国内服务型企业操作风险频发的一个重要原因便是员工过分追逐自身利益，而忽视了这些待客理念。故而企业应当“从上至下”传递这种风险管理文化，并秉着对客户负责、对企业负责的态度，严格要求从业人员的职业操守，确立正确的风险理念。

三、 总结及启示

近年来，随着融入全球市场程度不断加深，国内现代服务型企业面临的竞争程度逐渐加剧，与国外同行相比，国内服务型企业的风险政策、程序和流程不健全，风险管理技术单一且层次较低，风险管理相关基础设施也不完善，从业人员的风险意识更有待提高。国外经验显示，风险管理主要依赖流程控制，我国服务型企业也可沿着这条路径发展，但需做好两方面准备，其一提高员工的职业道德和业务技能，前者很大程度上依赖高层管理者的示范效应，后者则离不开完善的风险培训机制，同时，企业还应优化原有薪酬制度和激励机制，将风险控制状况纳入员工考核指标；其二重视外部沟通，包括客户、媒体和监管部门等，企业应建立适当的客户投诉处理机制，妥善处理、应对客户质询，并将处理结果及时向客户、媒体反馈，以规避其中隐藏的声誉风险；其三加强客户信息管理，一方面企业应当展开尽职调查，确保客户资料、资金来源的合规性，另一方面应强化客户信息安全，防止相关信息泄露。

参考文献：

[1] 李天庚.企业风险管理及控制模型研究[J].郑州大学学报（哲学社会科学版），2004，（1）.

[2] 罗时龙.现代服务型企业人才战略研究[J].南京社会科学，2008，（11）.

[3] 王稳，王东.企业风险管理理论的演进与展望[J].审计研究，2010，（4）.

[4] 薛瑞锋，殷剑峰.私人银行――机构、产品与监管[M]. 北京：社科文献出版社，2015.

第8篇：创业团队风险评估报告范文

[关键词] 网络企业 风险投资 商业模式

一、网络企业的界定及特点

本文所讨论的网络企业是指在互联网上注册域名，建立网站，利用互联网进行各种商务活动的企业。这些网络企业所从事的商务活动主要包括通过互联网进行商品采购和销售，通过互联网对实体企业进行宣传和对其他产品进行网上营销，通过互联网向特定顾客提供信息服务，通过互联网向上网的人们提供虚拟的社区服务等。

网络企业具有以下几个特点:成本递减性;边际报酬递增;赢者通吃、强者更强;注意力经济下的“免费”原则。

二、初创期网络企业如何吸引风险投资

根据我国学者关于风险投资评估的研究和著名风险投资机构IDGVC、软银中国创投等的成功案例,可以知道风险投资企业选择投资项目时一般考虑以下几个方面:行业环境、创业管理团队、技术因素、市场因素、商业模式、变现能力等。本文从创业管理团队、商业模式两个方面阐述初创期网络企业如何吸引风险投资。

1.创业管理团队。美国风险投资之父General Doriot曾说：“可以考虑对有二流想法的一流企业家投资，但不能考虑对有一流想法的二流企业家投资”。技术和市场的不确定性使得网络企业的发展具有很大的不确定性。因此，风险投资机构更看重管理团队的以下特征：

（1)激情。创业者必须具备激情，这种激情会感染周边所有的人。在一种激情的环境中，每个人的心态都会变得积极主动。这种激情同时也是一种带动作用、感化作用，会激励整个团队，甚至团队的新成员行动起来。

（2)互联网行业背景。从互联网行业的投资案例来看，那些有着良好互联网行业背景的人很容易获得风险投资。如季琦在创办如家酒店连锁公司时，由于他在携程的成功经历以及和IDG多年的良好合作，使得IDG为季琦投资了l50万美元，不久又追加投资至200万美元。

（3)良好的教育背景及丰富的管理经验。处于高新技术企业顶端的网络企业，要求它的管理团队必须是高素质的管理人才，要具有良好的教育背景和丰富的管理经验。如雅虎的杨致远是美国斯坦福大学电机工程硕士;搜狐的张朝阳曾在1986年考取李政道奖学金，赴美留学，并于1993年获麻省理工学院博士学位。

（4)创新精神。创新或创意是互联网世界的生存前提，无论是雅虎的网络门户模式，亚马逊的网上超市模式，还是eBay的网上拍卖模式，创新使网络企业具有无穷无尽的增长动力。

（5)团队结构。一个管理团队是由管理、财务、技术、生产、营销等各方面人才组成的，是企业发展的基本保证。投资者更希望网络企业的技术人员有强大的创新能力，更希望管理层利用掌握的信息按照顾客的需要调整发展计划，更希望企业的管理者有全球性扩张经营的长远目光。

2.商业模式。风险投资家在被问到“评估被投风险企业时最重要的考虑因素”问题时，大部分风险投资家会首先回答是商业模式。由于互联网的本质就是分享、沟通和娱乐，因此，构建互联网商业模式可以考虑以下几个方面：

（1)充分利用互联网技术的优势和效率，来替代传统行业所能提供的产品和服务。以批批吉服饰(上海)有限公司为例，在2007年9月举行的商界论坛最佳商业模式中国峰会上，PPG获得年度最佳商业模式第三名。PPG的商业模式是将男装交给七家合作企业贴牌生产，PPG负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，将产品直接交到消费者手里。这种直销模式，去除了中间商所赚的利润，同时将存货率大大的减低，极大地降低了成本，取得了巨大的竞争优势。PPG的概念吸引了风险投资的关注。其首席运营官黎勇劲就来自于PPG的第一家投资商，当时他的身份是集富亚洲董事。他选中PPG的原因有三：商业模式好、市场够大、管理团队能力很强。

（2)开发“长尾市场”。在网络时代，由于关注的成本大大降低，人们有可能以很低的成本关注正态分布曲线的“尾部”，关注“尾部”产生的总体效益甚至会超过“头部”。通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一种产品和服务，创造出产品和服务优势。Google AdWords、Amazon都是长尾理论的优秀案例。

（3)寻找新的收入模式。Google AdSense是针对网站主的一个互联网广告服务，它面向的客户是数以百万计的中小型网站和个人，对于普通的媒体和广告商而言，这个群体的价值微小得简直不值一提，边际收益很少，且需求各异又使得边际成本大，但是Google利用自己开发的“搜索”技术，大大地降低了边际成本，从而能为其提供个性化定制的广告服务，将这些数量众多的群体汇集起来，形成了非常可观的经济利润。

（4)吸引“注意力”。网络企业吸引用户注意力的目的在于获得更多的“点击数”，成为用户心目中能够经常想到的领域经营者，那么企业面临的商机是无限的。网络企业赢得注意力应注意以下几点：①关联性。网站必须有浏览者需要的东西，而且应该重点考虑用户访问网站是为了得到什么。②权威性。身处信息爆炸时代，在Google、百度随便键入一个关键词得到的都是成百上千的网站地址。要想获得高度黏着力，网站必须具备权威性。③参与性。参与性通常体现在互动、竞争、娱乐等方面。④共有性和个性化。如当当网有“我的当当”，使购物者比较轻松方便的管理自己的定单。

参考文献:

第9篇：创业团队风险评估报告范文

创业计划的组成部分

创业计划一般包括：摘要、公司概述、市场调查和分析、公司战略、总体进度安排、风险因素的分析及应对、管理团队、财务计划、假定公司能够提供的利益等九个方面。

1．摘要

是创业计划的一到两页的概括。包括以下方面：

——本创业的宗旨及商业模式

——我们的产品及服务

——目标市场的描述和预测

——竞争优势

——资金需求、资金筹措方法、销售总汇、资产负债汇总表

——团队概述

2．公司概述

公司概述应包括公司简介、详细的产品/服务描述、专利和相关技术以及它如何满足关键的顾客需求。

3．市场调查和分析

主要是阐释以下问题：

——顾客

——市场容量和趋势

——竞争和各自的竞争优势

——估计的市场份额和销售额

——市场发展的走势

4．公司战略

阐释公司如何进行竞争，它包括三个问题

——营销计划：定价和分销，广告和提升

——规划和开发计划：开发状态和目标，困难和风险

——制造和生产计划：生产周期，设备和改进

5．总体进度安排

公司的进度安排，包括以下领域的重要书件

——收入

——收支平衡点和正现金流

——市场份额

——产品开发介绍

——主要合作伙伴

——融资

6．风险因素的分析及应对

评估一下你业务的主要风险（包括管理问题、市场状况、技术状况和财政状况），以及对所预测风险的防范。

7．管理团队

介绍公司的管理团队，其中要注意介绍各成员与管理公司有关的教育和工作背景（注意管理分工和互补）；介绍领导层成员，创业顾问以及主要的投资人和持股情况。

8．财务计划

介绍公司的财务计划（如财务年度报表、资金需求、预计收入报表、资产负债预计表、现金流量表）；并讨论关键的财务表现驱动因素。

一定要讨论如下几个杠杆：

——毛利和净利

——盈利能力和持久性

——固定的、可变的和半可变的成本

——达到收支平衡所需的月数

——达到正现金流所需的月数

9．假定公司能够提供的利益

这是创业计划的“卖点”，包括

——总体的资金需求

——在这一轮融资中需要的是哪一级