如何做品牌规划精选(九篇)

第1篇：如何做品牌规划范文

在品牌当道的今天，当我们参照品牌资产的四项基本标准（所谓“知名度、美誉度、忠诚度与品牌联想”）来衡量中国本土品牌时，总难免顿生憾意，感慨中国品牌的空洞化危机，即使包括众多中国名牌亦仅仅是单纯的符号化，有广泛的知名度而少有深度的忠诚度，品牌缺少个性，品牌与产品之间未能形成良性的互动关系、品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限，更少有清晰的、恒定的核心价值。总体而言，这是由于本土企业长时期缺乏品牌战略与品牌管理所导致的。缺少了品牌战略，品牌建设就缺少了一致性方向，品牌管理无章可循，品牌的传播与推广年年“信天游”，众多企业声势浩大、投入不菲的品牌工程往往欠缺业绩，品牌的价值与意义也就无法体现，更不用说累积品牌资产了。可以说，本土品牌急需战略规划，更需要战略管理。

基于上述认识，进入90年代以来，包括Enterprise IG（即扬特）、 landor(即郎涛)、futurebrand 、Trout (即特劳特)等国际知名的品牌咨询机构陆续登陆中国，而国内，不少与品牌相关的设计、广告、CIS机构也纷纷摇身一变，“转型”成为品牌管理服务机构，作为解决品牌危机之良丹妙药的“品牌战略规划”乃至“品牌战略管理”咨询，理所当然地成为了这些中外机构的金字招牌项目。

但“品牌战略”究竟为何物？“品牌战略管理”究竟管理些什么？其定义、内容、步骤、基础、作用与目的？该如何规划？如何管理？……对于这些问题，即使是国际品牌权威泰斗们也是蜻蜓点水、语焉不详，国内咨询机构的认识更是纷繁芜杂、鱼龙混杂，难得其解。其实，对于品牌管理，尤其是对品牌战略与品牌战略管理的研究，即使对西方社会也都还是一个新课题，在学术与企业咨询界尚处于起步阶段。如国际公认的品牌资产权威大卫·艾克虽著有《建设强势品牌》、《管理品牌资产》与《品牌领导》等堪成经典的三部曲，但在其论述中，也未就“品牌战略”做过基本的定义与清晰的陈述，众多“品牌战略”的字眼也没有具体所指，更不用说“品牌战略管理”了。就国内而言，更是一片混沌空白，咨询服务机构对于品牌战略问题还没有一个成熟的认识，更短缺操作经验，仅仅是一些远未成熟、不成体系尚且粗浅简陋的传播导向的思想，甚至是指鹿为马的错误看法，更多的只是一句空洞的口号、一个良好的愿望而已。咨询业对于“品牌战略”课题的理解与操作更是混乱不堪， “换汤不换药”的“浑水摸鱼”的者有之，“言必称罗马”的“拿来主义”者有之，更多的是“摸着石头过河”的“邯郸学步”者，良莠不齐、五花八门，大有“挂羊头卖狗肉” “旧瓶装新酒”之嫌。

这些年来，在为一些业已完成原始积累的所谓知名企业提供品牌服务时，企业往往动则声称自己要作品牌战略规划，但具体要规划些什么？如何规划？如何实施？企业自己也是一头雾水，根本就不清楚，这样得来的品牌战略多数往往只是一套VI设计或几句品牌口号。而更多的企业则根本忽视品牌战略规划，将品牌战略规划等同于营销策划、广告创意、公关及促销活动。其实，与企业的战略规划的重要性一样，品牌战略规划在品牌管理过程中占有绝对的重要地位。战略管理是一种“游戏规则”管理，品牌战略规划就像是企业品牌管理航程中的指南针与方向盘，使航程不偏离方向，最终胜利抵达成功品牌的彼岸。 品牌战略咨询迷途

可以说，国内的绝大多数企业尚未意识到品牌战略规划的重要性，视品牌战略为可有可无的长远漫长之物，视战略为奢侈的游戏，犹如空中楼阁般，解决不了什么实际问题，在品牌建设与管理过程中往往成为形同虚设的一个过场，未能正视品牌战略的关键意义与实际作用。这些看法与国内品牌战略研究的置后，尤其是与品牌战略咨询服务机构的鱼龙混杂乃至狐假虎威密切相关。

就全球范围来看，品牌战略研究领域也是一片混乱，有品牌专家大卫·艾克的“品牌资产&品牌识别”理论，有营销专家菲力浦· 科特勒的“品牌六要素”理论，有广告专家菲力浦· 琼斯的“战略性品牌管理”理论，有定位专家特劳特的“品牌定位”理论，有广告教父的奥格威的“品牌形象”理论，术语既不相统属，结构也不能兼容，与营销“4P”的清晰框架相比相差何止道里。就当前国内品牌战略咨询的现状而言，品牌战略咨询的使命更多地落在4A广告公司身上，以麦肯锡为代表的跨国战略管理咨询界偶有介入，本土咨询业从事于品牌战略管理咨询的机构更是凤毛麟角。但在其理论与实践中，品牌战略被严重异化了，存在三种不良倾向： 简单化与肤浅化

以国际4A为代表的广告公司，普遍有一套完整的品牌服务模型，如奥美的“品牌管家”与“360度品牌管理”、麦肯光明的“品牌印记”、智威汤逊的“品牌全营销”、达彼思的“品牌精髓/”、精信的“品牌性格”、达美高的“领导品牌”等等。但它们基本拘囿于传播领域，倾向于单纯凭借传播来打造品牌。对品牌战略的理解偏于简单肤浅，就品牌战略问题，往往是蜻蜓点水一笔带过，或将“品牌定位”等同于“品牌战略”，或将“品牌模式”等同于“品牌战略”，或将“品牌识别规划”等同于“品牌战略”，甚至于将产品、价格、渠道决策等战术性手段误为“品牌战略”。鉴于广告公司背景，一般更乐意于创意导向的传播表现，诸如品牌的核心价值、属性等根本问题始终未能得以解决。 技术化与复杂化

以学院派为代表的往往将企业经营战略规划的模型照搬到品牌战略规划上来，搞出一大堆复杂的技术分析模型，没有脱离传统战略咨询的框架，对品牌战略做的仅仅是外科手术，生硬地将品牌战略体系支解成所谓的“总体战略”“发展阶段战略”或“创立战略”“扩张战略”“维护战略”，得出的往往依旧是诸如“聚焦战略”“总成本最低战略”“差别化战略”或“一体化”、“集中化”、“多样化”与“国际化”等老答案，未能针对品牌对其独特性做出规划。其实品牌战略规划有自己独特的研究领域与方法，弄出一系列的计算机程序和模型也许会有些帮助，但品牌战略规划关心的是最根本的问题--即品牌发展的方向和本身能力的匹配问题，战略规划不是“科学方法对企业决策的应用”，它更强调思考而不是过重于技术分析。 空虚化与离地化

以本土策划公司为代表的一些人士，虽借鉴了国外品牌权威们的思想，对品牌战略有一定的认识，提出了以品牌的核心价值为中心的品牌战略思想，但往往全盘西化式地照搬，基本框架与方法全盘沿袭，缺乏对中国国情的考虑，更忽视了品牌战略与企业生产、研发、文化等其他职能战略的整合，尤其是企业的资源与能力的匹配，常常是脱离企业、市场与消费者带着创意与艺术气质“天马行空”般地做战略规划，品牌战略实施与其他相关战略实施脱节。品牌战略是一项系统工程，它具有严谨的结构，它是以企业的经营战略为基础的，与企业其他职能战略构密切相关。比如若产品和产品创新跟不上步伐、价格定位不配套、分销网络及网络形象不力、促销缺乏力度或缺乏针对性、人才素质低下、企业形象不良，则品牌战略也无实施基础，品牌本身也会苍白无力，当然也就谈不上品牌战略的合理性和有效性了。而对于品牌战略的导入与实施更是“视而不见”，将一份规划报告一丢了事，企业则往往将之束之高阁。

上述三种倾向，未能正视看似虚无的品牌根本问题，而品牌的属性、内涵、结构、组织等问题却是日常品牌建设与管理工作中困惑根源所在。在我们的咨询经历中，客户往往“避虚就实”，说是需要“品牌战略”“品牌发展规划”，实际上索取的还是诸如“品牌定位”“品牌口号”等战术层面的东西，而品牌的属性、内涵、结构等战略性问题根本没有得以重视。而品牌咨询服务机构也往往是迎合附从，果断地“授之以鱼”，而少有“授之以渔”的态度与方法。所谓“预则立，不预则废”，先谋而后战，这也正是国内品牌空心化的根源所在。 正本清源，还品牌战略真面目

近几年，笔者有幸参与了不少知名企业的品牌战略咨询，在不断的学习与实践中，对品牌战略与战略管理形成了自己的认识。笔者认为，品牌战略不能再做沉默的羔羊，品牌战略需要正本清源，现公开这些基本观点，只希望“抛砖引玉”，能引发企业界与咨询界对品牌战略管理的深入研究。 品牌为什么需要做战略规划？

回答这个问题，我们必须从认识品牌的本质开始。品牌是什么？综合50年代以来的各种思想，可以说，品牌的实质是产品与消费者和企业三者之间关系的总和，它不仅仅是商标与符号，也不仅仅是产品与形象，它存在于产品、消费者与企业之中，单靠传播是打造不了品牌的，打造品牌是企业上下与内外整体努力的结果，决非仅仅是营销传播部门的专属职权。塑造品牌的目的在于累积作为企业无形资产之一的品牌资产，从而获取品牌资产所带来的有形价值与收益。

可以说，品牌是一项长期的投资，是一门独特的生意，塑造品牌业已成为一个完整的商业系统，它需要企业在研发、生产、销售、传播与服务等每个环节上作出正确的决策与行动。品牌的这些特征决定了品牌运作本身就是一项战略性工程，它具有长期性、持续性、系统性、全局性与全员性等战略特征，它需要企业以战略眼光，纵观全局，长期地、持续地操作，不可能一蹴而就而一劳永逸。违背这一原则来推广品牌不符合品牌管理的基本原理，在市场上势必无功而返。所以说，对于意欲打造强势品牌的企业势必须将品牌运作上升到战略层面，品牌需要战略规划，更需要从战略管理的角度对之进行科学管理，从分析、规划、实施到评估与控制。

国内许多企业将品牌战略理解为一种短期行为和短平快的灵丹妙药，需要时或有钱时则想起使用，否则就束之高阁，甚至由于短期业绩不佳而将品牌战略误解为一种虚无缥缈、不能解决实际问题的手段而半途放弃。而诸如万宝路、宝洁、IBM等跨国企业无不将品牌资产视作企业最重要的无形资产，并有企业最高层直接挂帅管理，其策略与行为的变与不变，均是建立在品牌战略的基础上。例如在沃尔沃（VOLVO）所编制的名为《传播沃尔沃汽车：世界上最伟大的品牌之一》的品牌管理手册中，不仅设定了沃尔沃品牌的核心7要素（首屈一指的安全性能、环保领袖、价值最大化等），甚至还为品牌传播的语言、视觉、风格等确立了基调。而万宝路（Marlboro）在其《品牌管理手册》更是规定了所有传播表现上的人物、环境、色调乃至光线等基本要求。 什么是品牌战略？

品牌战略既然名为“战略”，其就归属于战略范畴，就有其战略使命，理应解决品牌的战略层问题，势必须为品牌的建设与管理确立指导方针与基本原则，而非确定诸如产品、价格、渠道与广告媒介等战术性因素。可以说，品牌战略就是高屋建瓴地将品牌建设提升到企业经营战略的高度，是以建立强势品牌、创造品牌价值为目标的企业经营战略。

就“战略”而言，其诞生于20世纪，其产生发展大体经历了三大阶段：60年代的以环境为基点的经典战略阶段；80年代的以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略阶段和90年代以来的以资源为基础的核心竞争力阶段。就以迈克尔 波特为代表的竞争战略思想而言，品牌战略的本质就是差异化的竞争战略代表，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的形式下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。而就以资源为基础的核心竞争力的战略思想而言，战略的使命在于打造企业的核心竞争优势，而“品牌战略”无疑是这种战略思想的代表。强势品牌本身就符合企业核心竞争力的几项基本要求，即珍贵、独特并不可模仿、难以替代，可口可乐就是一个典型。价值数百亿美元的可口可乐总裁不就曾声称：即便一把火将它在世界各地的分厂全烧掉，它靠品牌也能立马起死回生。 品牌战略规划要解决品牌的根本问题

在做品牌战略规划之前，我们必须首先明白品牌战略规划规划些什么？笔者认为，品牌战略规划的目的在于为品牌建设设立目标、方向与指导原则，为日常的品牌建设活动制定行为规范。如同《宪法》一样，它规定了一个国家的国体、政体、国家机关组织机构与公民的基本权利，是一个国家存在与发展的根本大法，其他一切法律、法规都必须遵循它，不得丝毫有背。而品牌战略无疑就是品牌建设与管理的宪法，它有自己独特的研究范畴，有自身的使命，它所要解决的是品牌经营中的根本问题，不能将之等同于营销推广、广告传播。笔者认为，所谓“根本问题”，无非就是品牌现在与未来的属性、结构、范围、内容、愿景与管理机制等问题，对这些问题作出清晰的规划，就为品牌的长期发展道路扫清了时时存在的种种障碍。事实说明，国内品牌空心化的危机根源也就是由于忽视了这些基本问题所导致的。

笔者认为，品牌战略规划至少包括以下与品牌的属性、结构、内容、范围、管理机制与愿景相对应的六个方面，即品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌愿景设立。它是纲领性的、指导性的，也是竞争性和系统化的，它不是具体的战术性执行方案，更不是简单一句品牌口号与一个品牌目标。

其中品牌化决策环节，解决的是品牌的属性问题。是选择制造商品牌还是经销商品牌？是塑造企业品牌还是产品品牌？是自创品牌还是外购或加盟品牌？这些看似不存在、不重要的问题，实际上在企业的品牌建设过程中却是经常存在的困惑，大多企业根本不明白它们之间的关系、差异与优劣。在品牌创立之前解决好这个问题，实际上就决定了品牌经营的不同策略，预示着品牌不同的道路与命运，或如“宜家”（IKER）般产供销一体化，或学“耐克”（NIKE）样虚拟经营，或走“沃尔玛” (Wal-Mart)的商家品牌路线，或步“麦当劳”( McDonalds)的特许加盟之旅。总之，不同类别的品牌，在不同行业与企业所处的不同阶段有其特定的适应性。就很多制造商品牌而言，目前就倍受经销商品牌的阻击，如当前中国的家电业就屡屡受国美、永乐、苏宁等经销商品牌的钳制，这可以说是中国家电企业战略上的失误，像海尔、长虹、TCL有没有考虑过向宜家（IKEA）学习，做个主宰自己命运的一体化品牌呢？在国外，“杯怡可乐” 、“美国可乐”等大量超市可乐就冲击了可口可乐、百事可乐的市场，而不可一世的“宝洁”在向沃尔玛的挑战中最后也不得不向其低头屈就。可口可乐、百事可乐无疑将腹背受敌如英国主要超市30％以上的商品为自有品牌，日本最大的零售商大荣连锁集团约40％的商品是自有品牌。被称为“没有工厂的制造商”的英国马狮百货公司，所有商品只用一个“圣米高”牌，成为英国盈利能力最高的零售商业集团。美国超级市场一年销售零售商自有品牌的牛奶达60多亿美元、点心面包20亿美元、奶酪16亿美元、速冻蔬菜9亿美元，超市中40％以上的商品为自有品牌。

而品牌模式的选择，解决的则是品牌的结构问题。是选择综合性的单一品牌还是多元化的多品牌？是联合品牌还是主副品牌？是背书品牌还是担保品牌？品牌模式虽无所谓好与坏，但却有一定的行业适用性与时间性，尤其对资源与管理能力有相当的要求。一个清晰、协调且科学的品牌结构，对于整合有限的资源，减少内耗，提高效能加速累积品牌资产无疑是至关重要的。如海尔在拓展医药领域的时候，就不应该拘泥于单一品牌模式，而需另立一新品牌，海尔作为背书或担保品牌为好。而日本丰田汽车在进入美国的高档轿车市场时，就没有继续使用“TOYOTA”，而是另立一个完全崭新的独立品牌“凌志” (LEXUS)，甚至不以“丰田”为其作担保与背书，凌志并不公开把自己的名字与丰田公司联系在一起，它对消费者说的是，它有自己独立的定位，而这种声明要比消费者是否了解那种联系更重要。　 以尽量避免“TOYOTA”会给“凌志”带来低挡化印象，以至于成就了一个可以与“宝马” “奔驰”、“保时捷”、“凯迪拉克”相媲美的高档轿车品牌，曾一度占据了美国高档轿车市场。

品牌识别界定确立的是品牌的内涵，也就是企业经营者所希望为消费者所认同的品牌形象，它是整个品牌战略规划的重心所在。它从品牌的理念识别、行为识别与符号识别等三方面规范了品牌的思想、行为、外表等内外在内涵，其中包括以品牌的核心价值为中心的核心识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成的基本识别；还规范了品牌在企业、企业家、员工、代言人与产品、推广、传播等层面上的“为与不为”的行为准则；同时为品牌在视觉、听觉、触觉等方面的表现确立基本标准。例如，在2000年海信的品牌战略规划中，就不仅仅明确了海信“创新科技，立信百年”的品牌核心价值，还提出了“创新就是生活”的品牌理念，并确定立足科技领域的传播范畴，立志塑造“新世纪挑战科技颠峰，并致力于改善人们生活水平的科技先锋”的品牌形象，做“创新生活的领导者”，更以品牌的核心价值为中心对产品、人员、企业、企业家等一系列品牌行为进行了规范，同时导入了全新的VI视觉识别系统。之后，通过一系列以品牌的核心价值为统帅的营销传播，一改以往模糊混乱的品牌形象，以清晰的品牌识别一举成为家电行业首屈一指的“技术流”品牌。

而品牌延伸规划则是对品牌未来发展所适宜的事业领域范围的清晰界定，明确了未来品牌适合在哪些领域、行业发展与延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释的前提下，以谋求品牌价值的最大化；品牌管理规划则是从组织机构与管理机制上为品牌建设保驾护航；最后在上述规划的基础上，为品牌的发展设立愿景，并明确品牌发展的各阶段的目标与衡量指标。

可以说，品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌愿景设立之间既彼此独立又相互影响，品牌战略规划是一个完整的体系，密不可分。 如何制定品牌战略

上面介绍了品牌战略规划的基本框架与内容，但该如何制定？如何导入？如何实施呢？其实，品牌战略与制定企业的经营战略一样，是一个完整战略管理过程，品牌战略需要一个从分析、规划、实施到评估控制的战略管理过程。

一个科学的品牌战略规划不是凭空臆造出来的，它必须建立在战略性的品牌分析基础上的，首先从分析影响品牌的内外部因素开始。品牌是企业的灵魂，企业是品牌的投资者与塑造人，而品牌最终是属于消费者的，又是市场竞争的结果，它离不开自己生存发展的内外环境，我们势必针对影响品牌的三大要素既企业、市场与消费者展开深入分析。品牌塑造必须迎合消费者的利益，否则无以触动消费者的需求；品牌战略规划必须与企业相匹配，企业不仅仅要有付诸实施的愿望，更需要得到企业现有的资源与能力的支持、投入与坚持；品牌是独特的，品牌战略规划是竞争导向的，审视所处的竞争环境、定义自己的竞争对手，实现竞争区隔是品牌存在的前提。所谓“知彼知己，百战不殆”，最后是对品牌自我的检核，清晰地明确品牌现在的位置与现有的资产状况。

战略性品牌分析为品牌战略规划奠定了基础，而针对品牌的属性、结构、内容、范围、管理机制与愿景的品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定、品牌延伸规划、品牌管理规划与品牌愿景设立构成的品牌战略规划，它是一个完整的系统工程，它们之间之间既彼此独立又相互影响，一般而言决非设立品牌愿景在先，而是在品牌化决策、品牌模式选择、品牌识别界定与品牌延伸规划的基础上最后设定品牌愿景。

与品牌战略规划同步进行的，是与企业现有其他职能战略的整合，尤其是与企业CIS、CS与企业文化之间的整合，使之彼此协调、相互支持，形成一致性的战略合力。整体企业战略是一项系统工程，它具有严谨的结构，它是由众多相关战略构成的。任何一种单一战略都有其优势及局限性，过分依赖任何一种单一战略均无法获得优势互补、劣势淡化、形成合力的结果。比如若产品和产品创新跟不上步伐、价格定位不配套、分销网络及网络形象不力、促销缺乏力度或缺乏针对性、人才素质低下、企业形象不良，则品牌战略也无实施基础，品牌本身也会苍白无力，当然也就谈不上品牌战略的合理性和有效性了。品牌战略规划关键在于适合决非漂亮，它必须结合企业的资源与能力，品牌战略必须被纳入企业整体战略系统中，并得到其他相关战略有效和默契配合，才能收到预期效果，否则就仅仅是专供摆设的“花瓶”。

整个品牌战略规划过程，其实是一场企业提高品牌意识、达成品牌共识的学习、交流的互动式运动。战略规划必须得到企业最高层的直接参与与全力支持，其间伴随着大量的交流、培训、宣讲、试点与辅导等细致的导入工作，目的在于将品牌战略与企业的科研、生产、销售、推广与服务等环节相对接，成为企业上下的行为准则乃至一种习惯，最终转化成为外在的市场力。

最后是在具体的实施过程中，定期核检品牌状况，随时对品牌战略的实施效果进行评估，根据实施绩效对品牌战略做深入地微调与修正。 后　绪

在笔者看来，我们已进入战略制胜时代，企业做大做强靠战略，“人无远虑，必有近忧”，解决好战略问题是品牌发展的基本条件。强势品牌是企业整体行为努力的结果，决非品牌传播一蹴而就的。品牌战略解决的是诸如目标、方向与道路等品牌的根本问题，是如何“做正确的事情”的问题，而品牌传播是无非是如何“正确地做事情” 问题，前者指导后者，前者是纲，所谓“纲举目张”。

第2篇：如何做品牌规划范文

2002年品牌体系规划咨询行业最大的亮点与赢家是美国EnterpriseIG在中国发展品牌识别咨询业务的成功。2001年当我用google搜索美国EnterpriseIG中国机构“扬特”品牌识别咨询公司及其创始人“谢祯忠”时，他们的搜索值都还是0，但2002年底再搜索时，二者的google值已经达到搜索页100以上。这一年EnterpriseIG香港公司完成了三九集团，润迅集团等品牌规划，EnterpriseIG中国公司扬特则完成了伊利、华润、中关村和浙大网星等的品牌规划，最新的消息是他们正在进行一家中国本土汽车公司500万的品牌规划咨询合同。谢祯忠先生在2002年则不遗余力的推广其品牌形象识别理念，频繁出现在各种高层次品牌论坛及亮相于各种专业媒体。

另外一家涉及品牌整合品牌咨询的公司landor是全球最大的品牌设计顾问公司，其在中国完成了科龙与美的等品牌咨询与设计项目，不过有意思的是科龙至今还在为自己的不清晰多品牌架构的现状而烦恼，正说明了品牌架构的问题绝不仅仅是设计问题，而涉及到整体经营策略。

国际4A广告公司纷纷将自己全程服务的上游部分即品牌战略服务独立出来，成立公司提供更细分的服务，典型的例子2002年10月隶属麦肯的定位于Futurebrand品牌顾问公司亚太区CEO接受中国采访时表示计划在中国市场成熟时进入中国品牌战略咨询市场，但其中国业务已经在开展，典型的案例是Futurebrand规划了上海多普达的品牌战略与品牌表现系统。

其他综合性跨国管理咨询顾问公司在对中国企业整体经营策略咨询时，也会涉及品牌管理战略，以及多品牌战略的设计问题。2002年华润集团斥资百万美元聘请德国罗兰－贝格咨询公司“华润万佳发展战略分析”报告中，其中一项重要的内容就是重新定位和规划了公司下属400多间分店的3大业态体系和1个新业态的品牌架构问题，但是只有一个品牌体系规划的结论而没有相应的品牌视觉规范与执行方案，企业仍不知道如何执行，结果是华润万佳品牌整合明显滞后于企业战略扩张的现状，华润的终端店面形象至今仍然是各行其是。

跨国公司品牌识别咨询业务的成功与这个新兴服务行业的潜力引起一些新锐的本土品牌设计公司的关注。现在中国市场上除了上述3家跨国品牌规划公司，中国大型企业要做品牌规划时心里想不出其他专注品牌规划顾问公司的名字，这给品牌规划咨询行业留下了无限的想象空间。2002年因为设计华润零售旗下“一点”便利店子品牌以及润迅旗下方程100子品牌而接触与深入了解跨国品牌公司品牌规划体系的深圳山河水品牌识别设计顾问公司，决定在2003年品牌设计业务中，除了为客户做出最优秀的设计外，有意识与客户一起探讨其企业品牌架构问题，并提供相应的品牌咨询服务。

在2002年9月上海国际会议组织机构EFG公司的举办的一个高层次的“品牌策略2002”研讨会上，跨国企业的高级品牌经理们谈得热门话题也是品牌架构问题。如惠普(中国)有限公司公共关系总监演讲主题是品牌的尴尬处境：收购兼并中的品牌问题、业界收购兼并的品牌趋势、收购兼并后影响品牌忠诚度的因素、多种品牌整合的方法、如何使各个品牌相通等。奥迪中国高级市场及公关经理谈的是品牌的联系统一性问题: 公司品牌 VS 产品品牌。

2002年中国品牌体系规划的另外一个趋势就是中国超大型本土企业集团加快了品牌体系规划与整合的步伐，典型例子包括中粮集团，其业务横跨农产品、食品、酒店、地产等领域，旗下众多优秀品牌如“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力等知名度远高于“中粮”，品牌规划与整合后，统一的中粮长城LOGO已经在许多背书式品牌的业务推广广告中体现。相应的例子还有中国普天集团品牌整合。普天的品牌规划也是采用统一品牌战略为主，下属企业除了波导、鸿雁采用背书式品牌策略保留外，其他下属公司一律采用中国普天统一品牌，少数在普通消费者中有一定知名度的下属企业采用复合品牌，如东信将采用普天东信品牌、首信采用普天首信品牌。

第3篇：如何做品牌规划范文

在中国，许多大型企业集团的发展往往也从拥有一个品牌到拥有众多品牌。但对于大型企业集团而言，拥有一两个强大的下属品牌是远远不够的，如何去实现所有下属品牌的整体提升？才是它持续性发展的驱动力。换句话来说，如何从“打造一个强势品牌”转移到 “打造强势的品牌组合”？这就是集团品牌战略管理者思考的问题，那么，如何去实现集团品牌战略管理呢？笔者主要从如下几方面进行阐述，欢迎大家讨论。

一、为什么要进行集团品牌战略管理？

目前，我国的集团层次的品牌战略管理还是相当的空白，没有引起企业家们的重视。随着全球经济一体化的发展，品牌垄断的趋势也凸现出来；如果你的企业参与国际竞争，就必需对自己的品牌实现整体的提升，用平常话来说，就是练好自己的内功，否则很容易失败；而实现品牌整体提升的做法，就是进行集团品牌战略的管理，同时它的好处也是显而易见的。

1、进行集团品牌战略管理，可以有效整合集团资源，并实现资源价值的最大化。

集团的品牌组合中各个品牌未来的前景、竞争地位、整体品牌组合中的贡献率都是不同的，所以资源的配置也是不同的； 为了最有效地利用资源，常常需要在不同阶段对不同品牌的不同层次和领域上采取不同的行动。同时，要深层次地考虑如何产生共同效应？如何去资源共享？如何产生协同关系等问题，进行有效的资源整合，并使之价值最大化。比如，格兰仕集团就是充分利用了社会资源，它是从OEM生产别人品牌中不断吸收别人的长处，做大做强了自己的规模，并从横向和纵向整合企业的内外资源，不断降低成本，取得了企业的规模和价格的比较竞争优势，通过发动“价格战”，把自己打造成微波炉行业的强势品牌！不过格兰仕集团属下的品牌太少，不利于企业发展壮大，它也意识到这点，前段时间，格兰仕集团宣布进军空调行业，如果它像微波炉那样成功，并在以后的集团品牌战略管理中，再次有效整合集团内外资源，同时实现它的资源价值的最大化的话，那么它就有可能成为超大型企业。

2、进行集团品牌战略管理，可以提高集团品牌的整体核心竞争力，有利于市场竞争。

由于集团品牌战略管理的对象是品牌组合，所以其最终目的就是提高品牌组合的整体业绩和整体的竞争力。比如，青岛集团公司成功实现了单一品牌战略和品牌延伸战略；它从生产电冰箱起家，并建立了强势品牌，然后采用品牌延伸扩张战略，延伸到白色家电和通信行业包括生产空调机、电视机、手机、电脑等产品，它们很好把海尔的品牌核心价值“真诚服务”和延伸产品的相关性有机地联系起来，并进行了集团品牌战略管理，它们各自也取得很大的市场规模，从而提高了集团品牌的整体核心竞争力，成功地打入了国际市场，最终成功实现了企业品牌的跨越式发展。

3、进行集团品牌战略管理，可以实现集团整体绩效的倍数放大。

我们都知道，大多数世界500强企业的发展，都是靠多个产品或企业的品牌绩效累积起来的，它们对集团品牌战略管理的视野 ，不会局限于某个品牌的绩效，更强调的是整体品牌组合的绩效，自然它的绩效是倍数来计算的。比如，著名品牌专家宝洁公司，就是运用了多品牌战略的成功代表；它有一百多个产品品牌，不断地满足消费者的需求，并且每个品牌都取得了一定的市场份额，如果把它的绩效累积起来，那么就是一个可怕的数字！

4、进行集团品牌战略管理，可以优化集团品牌结构和弥补战略缺口，决策更具科学化。

集团品牌战略管理是站在全局的高度，去统筹和规划各品牌的，并充分考虑了各品牌的实际情况，它的决策更具有科学性。比如，松下公司进行集团品牌战略管理中，在品牌化决策时就很好地做到这点；它属下有松下和乐声两个电视机品牌，由于市场变化的原因，它调整了品牌战略，决定走高端品牌路线，如果同时沿用松下和乐声两个品牌，市场上就会造成相互竞争的现象发生，不利于企业的发展，并且浪费企业资源，因此，在品牌化决策时它决定沿用了松下品牌，而不再用乐声品牌，这种科学性的决策，它真的下了很大的决心和勇气。

二、实行集团品牌战略管理所面临的问题有哪些？

当前，我国的集团品牌战略管理所面临的问题还很多。在此，笔者只是如下提出了在集团品牌战略管理中几个突出的问题：

1、集团品牌的规划模糊不清。

目前，由于集团的品牌组合中的各个品牌都有它的不同愿景，它的独特的经营模式也是不同的，所以造成集团的品牌组合无法形成共同的方向 ，使品牌的规划模糊不清，甚至空洞化的现象很普遍。因而，品牌的整体核心价值也无从谈起，更不能发挥出整体品牌的效应，这也是中国企业很难成为世界500强企业的原因之一。

2、对品牌的细分及定位不准确。

在中国，品牌经营正处于起步阶段，难免在品牌的细分市场划分、产品定位、产品诉求、品牌整合传播等方面不准确，很容易造成集团的品牌组合中的各个品牌之间互相竞争，特别是市场渠道上互相残杀的现象十分突出。比如，TCL集团就有这样的例子，它为了扩大市场规模，而忽略了品牌战略的定位，它收购了乐华电视机厂，同时拥有了“TCL”和“乐华”两个品牌，由于它们都是中高档产品的定位，因而造成了它们品牌战略定位的重叠，在市场和渠道上，它们就会难免互相残杀，这样是不利于企业健康发展的，这种草率的决策，真的不敢令人恭维。

3、在资源配置和利用上不合理。

由于品牌组合中的各个品牌都有独立的管理队伍和预算，重复占有资源的现象也很普遍。再加上品牌战略协调不到位，缺少横向联系，很容易造成各个品牌之间互相争夺资源，如果集团难以从战略的角度进行调控和利用资源的话，那么有潜质的品牌得不到扶持，未来的盈利能力也得不到保证，将会影响企业的持续性发展。

4、对集团品牌组合的管理与设计不完善。

因为集团的品牌组合中的各个品牌都有组织构架，所以把它们的组织控管起来难度加大。如果集团品牌组合的组织构架设计不完善，就会提高了品牌管理的费用，将会影响到集团的整体利润，同时也造成了品牌资源的浪费。

5、欠缺专业的品牌管理人才。

由于许多集团的高层不重视品牌的管理，不利于品牌管理人才的培养，造成了中国品牌管理人才的稀缺。主要表现在两方面，一方面是品牌经理的职务分工不明确，很难在企业中发挥“专家”的作用；另一方面，许多企业的品牌部门形同虚设，再加上品牌经理人太过年轻、经验不丰富等原因，造成许多方案无法执行；如果品牌经理人的知识面不够广、视野不够宽的话，那么他进行集团品牌管理时，就无法适应“专家+顾问”的职务要求。

三、如何去进行集团品牌战略的管理？

1、对集团品牌组合进行整体的战略规划与协调管理。

集团品牌组合的战略规划，首先要提炼出它的核心价值，作为集团品牌组合的灵魂，贯穿各个品牌的所有经营活动中去。其次，加强集团品牌组合的管理，由于各个品牌战略管理是不相同的，所以集团品牌战略管理的难度大，更要有协调性；第三，集团品牌战略管理的范围比较大，它管理的对象是品牌组合，其最终的目的是提高品牌组合的整体业绩和竞争力。因而，集团品牌战略管理是整体战略规划中的重要内容。

那么，如何去进行集团品牌战略管理呢？首先要确定品牌组合的共同远景，对品牌组合的未来奠定基调；其次根据既定共同远景对现有的品牌组合进行结构优化，使得其潜力能够充分发挥；第三，要考虑如何建立新的品牌组合，充分地利用市场机会，并弥补战略缺口；第四，不仅要考虑品牌组合的成长，而且还要考虑如何在品牌组合内部加强协同关系以实现绩效倍数增长，它们的主要内容如下：

（1）规划品牌组合的共同远景。

规划品牌组合的共同远景，就是为品牌战略管理指出了基本的方向和评判标准。它是可以实现的，绝不是空洞化的，它的尴尬之处在于如果定得太具体，容易造成“短视”的现象，对未来的发展是不利的；如果定得空洞了，又模棱两可缺乏实际指导意义，因而，规划品牌组合的共同远景时，需要参照更多的科学数据，用战略的眼光和经验，做出趋势发展的正确判断。

（2）优选品牌组合的结构。

相对于一个集团企业而言，它们往往拥有多个产品或企业品牌，由于品牌组合中的各品牌的地位和未来的发展前景都各不相同，所以各品牌的政策也是各不相同的；品牌组合的结构优化就是根据各品牌的特征，采取有针对性和差异性的政策，并且在品牌结构优化时，必需明确回答如何建立、维持、扩大、收缩品牌等问题，同时要深层次地考虑淘汰哪些品牌，但这方面往往需要决策者下很大的决心和勇气，怕的是很难做到。

（3）确定品牌组合的成长路线。

在实际工作中，我们往往发现优化后的每个品牌的目标与品牌组合的总体战略目标，多多少少总是难以吻合，或者在有些品牌目标和总体目标之间仍然存在着战略缺口，这意味着什么呢？这就说明了现有的品牌组合不能满足集团品牌战略管理的要求，为了要弥补这一缺口，我们就必须要重新规划品牌组合，确定品牌组合新的成长路线；只有这样，集团品牌战略管理才能驶入“健康的快车道”，并在原有的战略基础上，才会使企业走的更高、更远！

（4）建立品牌组合的协调机制。

如何建立品牌组合的协调机制？就是要解决集团各下属的品牌之间的相互关系协调发展管理的问题，它也是集团品牌战略管理中的核心内容。如果集团公司缺乏对下属品牌间相互关系进行认真管理的能力，那么它就很难在市场竞争激烈的环境下生存、发展、壮大，最终将会淘汰出局或者消亡。在中国，许多大企业发展大起大落的例子还是很多，让读者自己慢慢地体会，在此不再阐述。

2、对集团品牌组合进行具体的战略实施。

如果对集团品牌组合进行整体的战略规划后，那么，如何对它进行具体的战略实施呢？笔者认为品牌战略实施主要做好如下工作：

（1）构建品牌管理型组织。

构建品牌管理型组织，就是要解决传统组织结构不适于品牌战略管理的问题。它不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，使公司品牌化。而品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，它的资源配置是在组织的构架内进行的，因此，品牌管理型组织的特性将极大地影响到战略实施的成败。

（2）改进品牌驱动的业务流程。

通过对业务流程的改进将会使品牌战略管理更能顺畅的运行，尽管很难感觉得到，但事实证明，成功的品牌自然包括了整个业务流程。作为顾客，他们购买的绝不是一个产品的品牌那么简单，他们购买的是从研究发展、原料选择、产品，再到顾客服务的整个体验过程，这个过程就是品牌驱动的业务流程。

（3）制定集团品牌组合及各品牌管理部门的职权范围。

制定集团品牌组合及各品牌管理部门的职权范围，明确各品牌部门的工作责任，有利于品牌的监控和管理，具体范围如下：

a、制定品牌组合的管理范围：

规划品牌组合的共同远景、制定品牌组合的范围、确定品牌组合的成长方向、明确品牌组合的协同关系、构建品牌管理的组织架构、改进品牌驱动的业务流程、建立品牌导向的业绩管理等等，具体的细节结合集团公司的实际来制定。

b、制定各品牌的管理范围：

各品牌的核心价值的管理、品牌形象识别系统的管理、战略性的整合传播与管理、品牌资产的评估与管理、明确各品牌之间的关系、各品牌的战略性分析以及如何进行品牌的推广、品牌价值的提升等等，具体的执行细节结合集团公司的实际来进行。

（4）明确品牌管理部门的职责。

目前，我国的品牌管理部门的设置主要有如下的三种形式，因而它的职责也表现出不同的性质。

a、品牌“老板”制：它的最高管理者就是老板，他也是品牌的主要倡导者。

b、跨部门品牌管理小组制 ：它是由不同的利益相关群体派出代表成立一个品牌管理小组，对品牌进行日常管理。

c、品牌经理制 ：它是由一名品牌经理负责从研发、产品到顾客服务所有环节的协调与管理。

（5）建立以品牌为导向的业绩管理。

第4篇：如何做品牌规划范文

关键词 合作生产 组织实施 研究 实践

烟草行业的合作生产，以前也叫联营生产、联营加工、定向加工、许可生产，就是强势企业（品牌输出方）为了做大规模、做强品牌、拓展市场，在自身生产计划有限的情况下，与弱势企业（品牌输入方）经过谈判，签订品牌委托加工合同并经国家烟草专卖局批准，占用品牌输入方的年度内销卷烟生产计划（不含低档烟计划），在品牌输入方的卷烟工厂按品牌输出方的产品标准和过程管控要求进行输出品牌同质化制造的生产行为。

烟草行业是严格的计划经济，合作生产是强势企业做大品牌、带动弱势企业（主要是老少边穷地区）实现共同发展的重要途径，是烟草行业支持老少边穷地区发展的重要举措。由于弱势企业普遍在企业管理、工艺装备、质量管控、物资质控等方面与强势企业存在一定差距，如何保质、准时、安全地组织合作生产是输出企业必须解决的重大课题。那么如何组织实施好合作生产，笔者认为应该始终坚持以多点生产的同质化制造为核心，以统一质量标准、规范过程管控、追求计划可调、坚持问题导向、突出人才保障为指导，构建一套合作生产管理体系，全力做好合作生产的各项工作。

一是要将合作生产定位成烟草行业的一种长期的战略行为和公司货源的重要组成部分（不是货源的有益补充）。品牌合作生产是行业在专卖体制下坚持市场化取向改革的具体体现，是行业优化资源配置、提高运行效率和效益、实现共同发展的有效途径。经过多年的实践，品牌合作生产解决了企业有品牌没计划、有计划没市场之间的矛盾，在实现品牌发展、效益提升、技术交流等方面卓有成效。品牌输出企业做大了品牌，提升了市场占有率，增强了品牌的影响力；品牌输入企业提高了效益，盘活了计划资源，学习了先进经验。

二是要建立一套流程完整、职责明晰、高效顺畅的合作生产管控体系。要以合作生产管理程序为龙头，形成一簇文件，明确公司决策层和各职能部门的职责、流程，规范合作生产的策划、加工合同签订、加工能力写实评估、生产准备、批量试验与文件编制、质量保障协议签署、生产计划衔接、过程控制、产品运输与仓储、成品接收检验、评价与改进、财务结算、结束工作等方面的要求。第一，从严选择合作工厂，合作工厂的工艺、设备、质量和管理水平要符合输出品牌的制造要求，从根本上保证合作品牌的质量。第二，从严进行写实、评估、验证、批量试验和首次生产，从源头上保证合作品牌的质量。第三，从严管理输入方自行采购的烟用材料，制定并实施合作生产烟用材料供应商管理规范并认真实施，从材料上保证合作品牌的质量。第四，从严进行生产过程质量管控，输出企业的驻厂人员全程参与质量管控，在过程中及时掌握质量情况。第五，坚持问题导向，通过统计分析，不断和输入方共同进行持续改进，不断提升合作生产品牌的质量水平。

三是要打造一支业务熟悉、目标明确、队伍精干的合作生产团队。以多点生产同质化制造为核心目标，品牌输出企业要组建一支专门的团队，派驻各生产工厂，项目组建议由项目经理、质量主管和制丝卷包质量管理员组成，组员要由经验丰富的制造一线的骨干员工组成，上岗前都经过必要的培训，过程中不断进行培训和对标，并由品牌输出企业的指定部门统一管理。由项目组协调所驻工厂的计划、过程控制、质量改进、原料和烟用材料供应等事宜。在输出企业的公司本部有一支由生产、技术、物资等专家组成的后台支持团队随时提供支撑。打造一支既重视生产现场实时质量监控，又能从大量数据进行统计分析并持续改进的高水平的合作生产团队，不断强化、细化、优化过程质量管控，保证合作生产产品质量。

四是要摸索一种响应市场、协同自产、机动可调的复合调度体系。由于行业合作总量越来越大，合作生产总量占总销量的比重越来越高，输出的核心品牌总量越来越多和自产计划增量有限以及市场永远是变的事实，合作生产必须机动可调，精细化安排，做到和自产的高效协同。根据市场变化，通过调整合作生产总量、生产进度、品牌规格以及各规格的数量进度等，不断满足市场。通过复合调度课题的研究和实践，提升产销运转效率，用好用活计划资源，有效满足市场需求。

（作者单位为浙江中烟工业有限责任公司）

[作者简介：石平舒（1970―），男，安徽舒城人，学士，经济师，浙江中烟工业有限责任公司生产管理部副主任，主管公司卷烟品牌境内合作生产和境外合资与许可生产。]

参考文献

[1] 刘建设.提高快速应变的能力和水平[N].东方烟草报，总第3839期，2014-4-22.

[2] 张本甫.卷烟工艺规范[M].中央文献出版社，2003.

第5篇：如何做品牌规划范文

其实，很多人在与经销商打交道的过程中，都会发现，经销商的思维实际上很简单，他们大多直截了当的“向钱看”，只要顺顺利利、稳稳当当、持续不断的赚钱就好，其它的说多了也无用。只有让经销商赚到钱之后，企业才能和他们谈别的问题，否则，皮之不存，毛将焉附。经销商不会拿着“身家性命”任由企业摆布，他们也是一样的逐利群体。

当然，一个电动车企业让自己的经销商赚钱是其义不容辞的责任，否则，让经销商月月不赚钱，个个都赔钱，这个电动车企业的路也就快走到尽头了。毕竟‘“独赢”或“皆亏”的局面，对于电动车企业来说，是无法长时间维系的。

那么，电动车企业如何才能让经销商赚钱呢？这当然是个大问题，绝非三言两语能够全部说完的，但是又逃不过几个关键词，即，电动车质量、售后服务、营销策略、品牌实力。也就是说，如果一个电动车质量过硬，售后服务有保障，便捷周到，品牌值得信赖，营销策略因地制宜，随需应变，那么其经销商是不可能不赚钱的。所以，如何在这几个关键词上下苦功就成了电动车企业的必修课。而产品质量、售后服务、营销策略、品牌实力等关键词，最终又都会集中在一个核心语词上——品牌，如此一来，做强品牌就成了电动车赢得经销商、赢得市场的第一砝码。

坚持这个方向，保障经销商个个有钱赚，企业就不愁发展壮大，也不愁在电动车洗牌大战中快乐的“留下来”。但是，一个人做投资要有信心，没有信心的投资，一般情况下都不会去做的。当然，特殊目的除外。电动车企业的成长有个过程，不可能一出生，就肌肉发达，内功深厚，招商时呼风唤雨，打起仗来所向披靡。因此，电动车企业必须想方设法提高经销商对自己品牌的信心，让他们相信自己品牌能够帮助他们赚钱，然后努力去用利润“作证”。

我们说过，通常情况下，经销商的思维和目的都比较简单。他们赚到满意的钱之后，就会认准你这个品牌，加之天长日久，更会产生一种感情。我以前打过交道的一个经销商，规模不大，对我们运作的品牌十分钟情，有一次做促销，货很快卖完，消费者还是络绎不绝，他依旧没有推销其它品牌，先“安顿好”消费者，而后亲自去“提货”，让消费者享受了“千呼万唤始出来”的惊喜。

那么，如何提高经销商对自己品牌的信心呢？这同样是个大问题。在回答这个问题之前，我们先看一个类似的案例。自1991年开始，英特尔通过补助个人计算机制造商广告费，换得计算机厂商同意在他们的平面媒体、电视和互联网广告中，同时展示英特尔的商标图案。如此一来，消费者渐渐产生了这样的认知，英特尔的处理器才是最好的，买电脑先看是不是英特尔的处理器以及是英特尔的第几代处理器，再看别的要素。英特尔的这一“内含英特尔”(Intel Inside)广告攻势，被公认为是建立起英特尔现有品牌地位的成功策略，同时也是“合作广告” 模式的经典之笔。这种模式渐渐被很多行业模仿，例如，家装公司为了提高自身品牌形象，会在广告中告诉消费者，其公司装修使用名牌涂料、名牌电器、名牌瓷砖、名牌地板等等。

谈到这里，我们再回头看看本文开始时提到的一个现象：众多经销商求助远卓，并要求我们推荐品牌。这就从侧面反映出两个问题，其一，企业缺乏完善的品牌战略规划和营销策略规划，对经销商的支持不够，导致经销商遇到问题时需要“自寻门路”，加重了经销商的负担，而这些工作大多是企业的“份内工作”；其二，经销商对于电动车品牌的认识开始“拓宽”和“深入”，已经从“审视”电动车企业扩展到“审视”品牌策划机构，换句话说，经销商渐渐开始深入全面地“审视”电动车企业，希望企业能够与强势品牌策划机构合作。

毋庸置疑，经销商的观点是正确的，具备实力的品牌策划机构是电动车企业塑造强势品牌的得力助手和有效保障。但是，单单依靠品牌策划机构来做品牌是行不通的，企业必须密切配合，否则，品牌成功无异于天方夜谭。所以，经销商不能高估品牌策划机构的作用，电动车企业也不能高估品牌策划机构的作用。不过，值得重视的是，品牌策划机构自身的“品牌”极其重要。从企业的角度来说，强势的品牌策划机构“品牌”能够有效增强经销商信心，自然有助于快速构建渠道网络。但是，回到“企业如何提高经销商对自己品牌的信心”这个问题上来，我们必须再次提醒企业，与强势品牌策划机构合作只是增强经销商信心的策略之一，企业仍旧需要将与品牌策划机构的合作落到实处，做好产品研发，控制产品质量，健全物流体系，完善售后服务等等。唯有这样，电动车企业才能切实增强并巩固经销商信心，赢得市场。这里又涉及到一个问题，怎样评判一个品牌策划机构呢？站在整个社会的角度，我们的观点如下。

品牌策划机构要具有丰富的实战经验和深厚的理论基础，要跳出企业和行业解决问题，不能只对电动车企业的销量负责，也不能只对电动车企业的利润负责。销量不等于利润，这一点不用解释，大家都能明白。而带来丰厚利润并不一定是好事，因为短期利润并不表示电动车企业生存得很好，也就是说，健康的电动车企业，其谋求的应该是可持续发展，而不是短期杀鸡取卵式的暴利。利润也不能表示电动车企业能够为社会整体福利的增加做贡献，相反，很多电动车企业都在牟取暴利的同时，给消费者带来“苦果”。典型的是，在很多经营不善的电动车企业“昔人已乘黄鹤去”之后，大量电动车的售后服务变成了比较严重的社会问题。其中，尽管不能完全归责于品牌策划机构，但是其责任是绝对不能忽视的。因此，品牌策划机构不能仅仅从电动车企业的销量或利润出发来考虑问题，企业的利润只是品牌策划机构应该肩负的一种责任，品牌策划机构应该肩负起自己的多种责任，为消费者负责，为经销商负责，使策划方案能够经得起“时间、利润和社会”的“三重考验”。这是社会发展的一个必然，也是品牌策划业发展的必然。

第6篇：如何做品牌规划范文

可喜的是，近年来不少品牌专家已涉足家具品牌的塑造。为此，记者近日走访了远卓品牌机构策划总监、著名品牌专家谢付亮。谢付亮先生开辟了家具品牌塑造的新领域，他在家具业所做的一系列大动作使沉寂的家具业一下活跃了起来，在不知不觉中重树了家具品牌塑造的新规则，也因此被行业称为改变家具品牌游戏规则的奇人。

跳出行业做定位

谢付亮认为，根据家具企业的实际状况，传统的营销模式已不具有竞争力，单靠广告、展会也很难找到经销商或者卖掉更多的家具。必须靠有效的策划来解决家具企业所面临的难题，以超常规策划模式来塑造强势品牌，以创造性的整合资源来“造一个市场”。从而“跳出行业做行业”、“跳出市场造市场”，在残酷的竞争中图存、求续、争胜。

爱心城堡是谢付亮操刀的一个家具品牌，在刚接手此项目时，可谓是一切从零做起，但此品牌却在短短半年间在儿童家具业声名鹊起。爱心城堡是一家拥有近十年OEM经验的中型儿童家具制造企业，近年来要从这么多品牌中脱颖而出并非易事。而从目前儿童家具市场来看，虽然品牌众多，但品牌核心价值却十分类同。大都定位在“时尚环保”、“安全健康”和“孩子第一”这三方面，跳出此定位者少之甚少。谢付亮认为爱心城堡要“跳出行业做行业”，首先就要进行差异化品牌定位。

谢付亮结合孩子的天性和成长特点，将爱心城堡定位为“本真儿童家具”。爱心城堡以“本真”与竞争品牌进行区隔，从尊重孩子天性这一角度出发，提出“浑然天成，自然有爱”。他主张孩子成长要顺乎其自然本性，要给孩子营造适合个体蓬勃发展的自由空间，在自然中追求“本真”，寻找适合孩子的成才之路。“本真儿童家具”定位新颖，寓意深远，使消费者过目不忘，大大提高了爱心城堡的品牌竞争力。

随后，爱心城堡把“本真”融入企业建设、产品制造，提出“本真儿童观”，提倡“本真教育”。 2007年9月，针对“天价幼儿园”事件，谢付亮领衔的远卓团队策划了“本超之争”一案，把爱心城堡“本真教育观”与“超常教育观”作为基本素材，制作系列主题，引起教育界和广大媒体的广泛关注。“本超之争”一时间成为社会热点话题。作为正确教育观的维护者和提倡者，爱心城堡以一个“天使”和孩子“守护神”的形象，成为消费者心目中最值得信赖的品牌。

打破常规做传播

谢付亮说，家具品牌的超常规塑造也不能只停留在差异化定位上，在品牌传播上也需要创新。由此在为家具企业服务时，谢付亮导入了其首创的核链公关模式。

媒体是品牌传播的重要载体，“如何使新闻产生爆炸效果，进而如火烧赤壁般迅速窜红，最有效地推进品牌传播，这就需要核链公关的威力。”

谢付亮所策划的“吃家具”、“诱捐”事件和“家具抽脂减肥”事件，精彩演绎了核链公关的威力，打破了常规品牌传播模式。

2007年12月1日，爱心城堡董事长王志强表演“吃家具”来表明自己产品的环保。“吃家具”迅速引发了家具行业及社会各界的热议，被誉为2007中国家具业最具爆炸力的策划案。一杯掺了木屑的牛奶，使家具销量提升600%，同时也使爱心城堡名声大振。

同年12月15日，爱心城堡动员社会为河北临城县的贫困群体捐赠物资，所有献爱心之人将获得临城县政府的表彰，同时获得爱心城堡的最大折扣及月星家居广场提供的部分特价。此活动在得到积极响应以及临城县政府大加称赞的同时，也引起了社会各界的争议，“诱捐”新闻得到了广泛传播。

2008年2月24日，温州乐清市加璐家居公司展厅，“家具价值主义新视界”活动如期举行，加璐以“为家具抽脂减肥”之名，呼吁家具企业把虚高价格实化、将设计简化，同时推出自己的“多变王”精品多功能婴儿床。媒体随即跟“风”大量报道了相关事件。

“吃家具”、“诱捐”及“家具抽脂减肥”事件新闻在推广期间，又产生了大量的新闻，犹如细胞分裂，迅速扩散。谢付亮以核链公关模式进行品牌传播，使新闻传播犹如火烧赤壁般吞并所有的连环战船，使品牌知名度空前提升。

将心比心做渠道

“没有销量的品牌是不成功的品牌。所以对家具企业来说做渠道是品牌塑造的重中之重。企业要尽全力扶持经销商，将心比心做渠道。”谢付亮说，企业作为品牌的拥有者，应该持之以恒地做品牌，应该帮助经销商来塑造品牌、经营品牌。因为企业和经销商的最核心的关系是“利益共享”、“合作共赢”。

第7篇：如何做品牌规划范文

一、品牌战略规划　放长线 “钓金龟”

白酒品牌管理环节中的品牌战略规划解决的是酒企目标、方向等品牌的根本性问题，它可以毫不夸张的讲是为酒企“投资”而不是“负债”；是酒企放长线“钓金龟”做百年品牌的战略步骤；是如何做“正确的事”的战略性问题。

但实际上，目前我国还有许多酒企的年度规划中根本就没有品牌战略规划这一项，在少数意识较超前的酒企里，品牌战略规划则可能由策划专员、产品经理、品牌经理，最高是市场（企划）部经理来主导并撰写，这样的品牌战略规划的高度和水准都应受到质疑。即便是高水平的规划，因受到规划部门职位权限的限制，品牌战略的执行也很难得到销售、研发、财务等相关部门的密切配合，品牌战略的执行必然问题重重。

酒企应该认识到品牌战略规划的重要性，应该将品牌战略组织上升到组织构架中的高层次，成立专门的品牌战略规划小组，其成员由市场部、战略发展部、财务部等相关部门负责人组成，并由精通品牌战略规划的总裁（至少是主管营销的副总裁）亲自挂帅，亲自撰写品牌战略规划或指导品牌战略规划小组的工作。只有在酒企最高层的主导下制定的品牌战略规划，才会有真正的战略高度，才能真正得到各级职能和业务部门的认真执行。

世界知名跨国公司的总裁（副总裁）们，多数出身于市场部品牌经理等职位，品牌战略规划是CEO们的年度核心任务之一。他们将塑造品牌作为酒企的头等大事来抓，这是其营销取得骄人业绩的根本的、核心的因素之一。

二、品牌调整定位 履行“品牌承诺”

酒企往往对于那些已经显得老化的传统品牌是保留、放弃，还是创建新品牌代替等是摆在酒企高管和营销者面前的一个难以解决的问题，为此，常常举棋不定。实际上，很多传统品牌都具有重新开发的价值。因为在过去较单纯的媒介传播环境下，传统品牌在客户心目中已经形成了根深蒂固的印象，弃之十分可惜。但是，由于竞争压力的不断增大，消费者需求的不断更新，品牌的原有定位往往不再适应新的市场需要。如果能采用有效的手段进行品牌的重新定位，就可以充分利用原有品牌资产，实现品牌年轻化，让传统品牌重新焕发活力。

传统的产品生命周期显示，产品到达成熟期以后很难摆脱销量和利润下滑的衰退命运，但是运用品牌重新定位战术却有可能使产品生命周期曲线的走向发生改变，进入再次成长期。当然，产品重新定位往往是与新产品开发相结合进行的。

新的品牌定位确定以后，酒企一定要严格确保品牌的表现能够履行新定位对于消费者所作的承诺。国内许多公司把品牌重新定位（包括品牌定位）仅仅看作是广告上的噱头或文字游戏，而不去考虑如何履行新的承诺，这是十分危险的。如果品牌表现不能支撑新定位所作的品牌承诺，品牌的可信性就会大大降低，危害性更大，因为乐于首批使用的消费者大多是意见领袖，他（她）们会毫不犹豫地把自己的不快告诉更多人，品牌重新定位所做的努力也大多会付诸东流，这也部分的解释了为什么很多品牌进行重新定位却以失败告终的原因。建议在做出这个决定以前，决策者先进行充分的市场研究和分析。因为，无论是保留还是放弃，如果轻率地做出决策，后果将是十分严重的。

三、挖掘品牌核心价值 与消费者“共鸣”

品牌的核心价值是一个品牌最独一无二且最有价值的精髓所在，代表着品牌对顾客、消费者的终极意义和独特价值。国外长盛不衰的品牌背后往往都有独特的酒企核心价值作为支持，正因为它是酒企存在的根本理由，界定了酒企的经营范围、提供的产品或服务及其方式，以及为顾客创造的价值，所以，才会使酒企员工愿意为此目标投入承诺及热情，是酒企成长的原动力。品牌核心价值的建立并非一日之功，需要管理者对品牌价值进行深度挖掘。

品牌核心价值只有传播给消费者和酒企的利益相关者，并得到了认同才能真正发挥作用。品牌的传播策略必须以核心价值为主题，将核心价值转换成沟通信息，并达到深植于目标消费者心目中的效果。品牌核心价值传播要遵循一致性。一致性是品牌的宣传语、标识（LOGO）要与品牌的核心价值相一致，能够体现品牌的核心价值主张，同时，针对消费者和其他利益相关者的品牌传播信息应该保持一致性，反映消费者心中对某一品牌的品牌联想，消费者对品牌联想的喜好度、强度和独特性是让品牌知识差异化并形成品牌价值的重要因素，这样也比较容易的与消费者产生一致性的“共鸣”。消费者的品牌知识是反映酒企品牌绩效的起点，了解消费者的酒企品牌知识是检验该品牌的核心价值是否得到消费者认同的重要方式。

酒企在品牌核心价值的建设上要对业已精准定位的品牌核心价值专心致志，能够持之以恒，咬定青山不放松，持续的强化发展酒企相应的核心竞争能力，专注建设真正属于自身特色、不可复制的核心能力，为品牌核心价值提供持续的支持力；始终保持自身在专业上的创新与领先，以此真正地维护并持续兑现品牌的核心价值，以不断满足消费者的价值需求。

四、管理好品牌系统 增强“价值活力”

白酒品牌管理和构建是一项长期工作，要对品牌进行持续、有效、一致的传播才能逐渐建立并提供品牌形象。品牌效应的长期性决定了短期内品牌投入产出的低效性，而酒企投资者多数注重短期投资收益，二者之间形成了难以协调的矛盾。所以，这种“前人种树，后人乘凉”的品牌战略显然不会被重视，而对业绩能起立竿见影效果的品牌延伸，或者降价、促销等有损品牌长期形象和核心价值的推广活动却大行其道。在品牌传播过程中保证对品牌必要的投入是品牌传播的关键，如果认为品牌不能迅速提高销售业绩，每逢缩减开支、降低成本，就首先缩减用于品牌建设的开支，品牌目标的实现就只能成为一句空话。加强老板对品牌重视和支持，是品牌建设工作得以长期顺利开展的基础。

第8篇：如何做品牌规划范文

从茅台、五粮液率先开启酒企专卖店之先河，专卖店似乎已经成为众多酒企在激烈市场博弈中发现的又一个重要拓展渠道。尤其是近两年，酒水专卖店建设的步伐从未停止，但是看似光鲜的背后，有多少企业从中受益，有多少企业还在彷徨，又有多少企业还在跃跃欲试？

专卖店成新宠

为什么众多酒企会把目光瞄向专卖店建设，大致有以下几方面原因：

从专卖店功能属性上讲，集企业品牌文化传播、产品展示、市场价格标杆、酒水销售于一体；从渠道面讲，是目前名烟名酒店、商超等零售终端的又一渠道补充，同时又可以实现团购分销的功能；从拓展面讲，突破了区域品牌向新兴市场拓展存在的认知度低、招商难的品牌壁垒；从利润空间讲，基于厂商合作，大力度的政策扶持，又没有了商的层层加价，可观的利润回报也吸引了投资者的目光；从稳妥性和便利性讲，专卖店的盈利需要实现“量”的有效突破，即需要具备庞大社会人脉资源的人来实现，而 “一把手”和具有丰富人脉的“关键人”则满足了这一点，便利、稳妥、高收益是这类投资者所希望的，同时这类投资者也满足了酒企对于合作客户的要求；因此无论从酒企发展角度还是投资者投资趋向，专卖店都符合这一定位，这也是为什么众多酒企把目光聚焦于专卖店建设的原因。

那么专卖店建设好了，就真的如酒企所愿，如投资者所期盼，可以实现厂商共赢，使其价值最大化吗？实际上，专卖店的建设首先要结合企业的现状以及未来的发展方向，酒企切勿盲目跟风。

现状：区域酒企专卖店遭遇瓶颈

我们还是先来看看目前国内专卖店的发展现状，一线名酒茅五剑依靠其强势的品牌力和持久的购买力赢得了众多渠道商和资源商的青睐，尽管该类专卖店通常需要高昂的加盟费，但是不论对厂家还是加盟商都是双赢的格局；而全国性品牌如泸州、郎酒、洋河等也在大力度开拓专卖店，它们主要以发展团购分销商作为终极目标，利用资源集聚型客户来补充传统渠道无法渗透的单位或区域，因此它们主要以寻找官商作为准加盟商，通常以品牌影响力和产品在区域市场的影响力作为谈判筹码，通过设定高任务、高奖励等方式吸引加盟商；而区域性品牌更多则立足本省以及区域外市场布局，通过点状布局，实现机会性市场和潜在性市场拓展的目的，而专卖店则为这一途径提供了很好的载体。

但与此同时，我们也看到更多的区域性品牌在实施专卖店建设中遇到的拓展瓶颈，两败俱伤的情况并不少见。

区域品牌有没有必要做专卖店？

首先企业要明确两点：第一点：企业的资金实力如何？

我们知道，区域性品牌和全国性品牌不一样，首先是产品认知力的巨大差异，也就迫使企业在开拓区域专卖店时，要额外投入几倍的资金去帮助加盟商建专卖店，同时树立加盟商对产品以及企业实力的信心，因此对于建专卖店对于厂方的资金实力是很大的考验；

第二点：企业对于自身现状的认知和未来的发展规划是否清晰？

1）企业要明白自身的品牌影响力如何？品质如何？产品所处价格带市场销量怎么样？目前产品辐射到了哪些区域，区域的市场反映如何？大概容量占比是多少？企业的组织能力如何？是否能满足专卖店的拓展步伐？

第9篇：如何做品牌规划范文

《创意世界》：子午为多家餐饮企业做过品牌规划、整合营销和品牌管理，您认为这些企业存在的共性问题是什么？

施炜：子午从2005年开始为餐饮行业进行品牌策划，到目前为止已服务了近百家餐饮企业。目前中国的餐饮行业正在经历由小、乱、杂的单体店铺，向品牌化、个性化、规模化连锁型企业过度的时期。在这个过程中，凡是重视自身结构发展、重视客户关系、重视品牌建设的企业，都逐渐越做越强。

《创意世界》：这其中您印象比较深刻的一个案例是？通过这种品牌规划，企业得到了什么样的提升？

施炜：我们服务的一家火锅品牌，用了3年时间，由6家连锁店发展到40家，并已经进入到上市准备期。帮助企业做品牌规划与管理主要是让品牌清楚自己的方向，并且知道向目标前进的路怎么走。我们最重要的工具就是“等号”，等号左边是品牌，右边是代表的餐饮类别，比如：麦当劳=汉堡，肯德基=炸鸡，右边的描述越简单，企业就越强大，右边的描述越复杂，企业就越初级。找到等号，再把等号右边做简单，就找到了适合企业发展的道路，接下来就是沿着这条路一往直前地走下去。

《创意世界》：《舌尖上的中国》引发了蝴蝶效应，您认为这部纪录片为中国餐饮行业带来了什么样的启示？

施炜：躁动的社会，让我们忽视了自己的生活本质，其实我们每天都生活在一个随处充满美食的国度，只要你用心体会。《舌尖上的中国》让大家静下来，重新观察自我、关注家人，重新体味平时忽略的生活细节。餐饮文化是“俗”文化，关注百姓的餐饮企业，无论在经济效益和社会效益上，都会获益匪浅。

餐饮业与文化创意的结合，应该看到，这种创新不是概念的创新，而是在产品和服务上的创新，再带来品牌的变化。餐饮业是最真实的行业，如果餐厅卖的产品顾客不爱吃，他绝不会再来。餐饮业这些年也在探索，有些企业投拍了影视剧，有些企业出了书，有些企业也参与了不少文化活动，但都收效甚微。倒是大董烤鸭的意境菜，把中国文化和大董的菜品完美结合，使其独辟蹊径，名利双收。所以，文化创意和餐饮的结合要恰到好处，润物无声。

《创意世界》：中华美食的魅力在何处？我们如何通过打造餐饮品牌企业来传播中国特色文化？

施炜：中华美食的魅力在于它的丰富和包容，这是中国这个多民族国家的特点，也是博大精深的中国文化所赋予的。中国人热爱美食是一种存在了几千年的生活方式，我相信将来最伟大的餐饮品牌一定会出现在中国。

前面说道餐饮文化是“俗”文化，这里的“俗”，意思是贴近百姓的日常生活。因此，对于餐饮企业而言，以一颗社会责任心把企业做大做强，做好示范作用，推动餐饮业的发展，就是传播中国文化。餐饮业的文化在每一道回味不绝的菜品中，在每一个服务员的真诚笑脸里，不用太刻意地描绘。

《创意世界》：一个典型的例子是，京城老字号全聚德不仅创建了自己的全聚德博物馆，还投资了相应的影视剧、话剧。您认为文化创意对老字号品牌的重塑具有什么样的重要作用？

施炜：中华老字号是珍贵的遗产，是我们中国的文化符号，应该有专门的机构和资金进行研究、推广。文化创意产业需要用负责任的精神来挖掘中华美食的源远流长，央视《舌尖上的中国》创造的热潮，说明用心做的好东西，大众都会懂的。

《创意世界》：老字号的餐饮品牌若想适应新市场经济的发展，需要迈出怎样的一步，需要在品牌塑造上如何完善？

施炜：目前的大部分老字号品牌都在各地政府手中，体制影响发展；还有些老字号虽然在个人手中，但由于规模小、资源少，发展困难。老字号如果要发展，除了政府和社会号召和呼吁外，最重要的是要把老字号交给懂市场、会经营，又能体会老字号精髓的企业家手中。我个人认为，如果把老字号托管给有一定规模、又有社会责任感的民营餐饮企业，也许能够加快老字号进步的步伐。

《创意世界》：我们可以看到文化创意的注入有着提升餐饮美食行业附加值的重要作用，您认为中国餐饮应该如何进行创新，特别是品牌的创新呢？中国餐饮品牌面临什么样的问题，应如何改进和提升？

施炜：中国餐饮业面临很多问题，最重要的是比较散，没有形成行业合力，因此在创新上也是各自为战。这是餐饮业的现状，未来的强大企业，必须接受这种阵痛。

首先，创新来自教育，任何创新都不是空穴来风，创新来自于视野的高度和宽度。可喜的是，目前各大专院校都开设了餐饮相关的课程，全球各地的餐饮业交流也越来越多。我想，聪明的中国企业家，会不断吸取百家之长，把自身品牌做好。如果将来在中国能有川菜博士、粤菜硕士，我们还愁人才匮乏，创新无力么？

其次，创新来自市场，餐饮业的创新本质就是让顾客满意，让顾客爱上这个品牌，并不断形成消费。由于市场的不断变化，顾客的要求也在不断变化，针对顾客满意度的改革，就是餐饮业创新的精髓。举个例子，海底捞就是创新的典范。

《创意世界》：餐饮行业发展到今天，其市场已经相当成熟，我们为什么还要再提文化创意对餐饮行业的影响力？

施炜：英国在90年代为重塑英国形象，提出了“设计英国”，这之后我们看到了充满活力的英国。在知识经济时代，任何行业都需要文化创意产业的支持。我想，餐饮行业若想加快前进的步伐，一定也要与时俱进，不断地思辨和创新。

《创意世界》：那么文化创意对餐饮行业的影响和重要作用具体体现在哪些方面？

施炜：我理解的文化创意就是指不同手段的创新，餐饮业的确需要通过各种手段创新，特别是推广的手段，为自身增值。如果说文化创意产业对餐饮业的作用，我认为更多的是在展现上，创意产业能更好地展现企业品牌的精髓，让顾客看到一个更加丰富更加真实的餐饮品牌。