人事管理的目的精选(九篇)

第1篇：人事管理的目的范文

项目经理的招聘

（一）外聘项目经理的风险意识

质量和风险是密不可分的，具体项目的重要性水平和风险的判断直接影响项目的质量。尽管目前大部分事务所还是采用制度基础导向的审计方法，而较少采用风险导向的审计方法，但在选择样本时往往不是依据数理基础的抽样公式，而多数依赖项目经理的主观经验判断。这种“随意抽样”的数量和质量直接受到项目经理风险意识的影响。在一个运作多年的事务所中，其核心人员在长期合作中对风险意识逐渐形成了一种默认的“风险意识的文化”，而外聘项目经理能否适应这种文化就成为了项目经理招聘环节中需要考虑的问题之一了。如果一个项目经理的风险意识与整个所差异太大，那么他要么放弃自己的观点融入到事务所中，要么选择离开，象这样的离职在事务所改制时是比较普遍的。因此，在招聘时，事务所应该了解应聘的项目经理的执业经历，如曾经服务的事务所的背景，曾经服务过的客户，离职的原因等，也可以假设情景案例请应聘者进行处理，以观察应聘者在风险控制和质量控制方面的意识和态度，作为是否要录用的考虑因素。

（二）内部招聘和外部招聘的关系

正确处理内部招聘和外部招聘的关系非常重要，直接影响到事务所的人才流动性。如果一个职位不能公平地提供给内部的员工，而是一味只向外招聘，会造成同等条件未被提拔的员工的士气低落，甚至导致向外寻求发展的结局。从内部招募员工，可以提高员工的士气和绩效，激发他们的献身精神；兑现事务所关于职业发展和晋升的承诺，使其他员工也增强了信心；内部候选人对事务所认同感较强，定位新岗位时熟悉工作的时间较短；内部招聘最大限度地利用了所内的人力资源，降低了招聘成本等。而外聘也有很多好处，如可以带来新鲜的思想意识，推动事务所的发展，减少培训的费用，突破所内的“小集团”局面等。综合来看，在内外聘之间取得平衡，可以取得较好的效果，事务所可以结合自己的实际情况使用以下一些措施：

1.结合职业发展计划，平时对每个员工的可能晋升路径作记录，并提供员工适合的培训，以便确保某个职位出现空缺时随时有后备人员可以填补，而不会影响工作的总体质量。

2.在职位出现空缺时，先在内部公告，告知工作的性质、任职资格、主管的情况、待遇等，使员工有机会表达职位转换的意愿，并通过内部考核和主管推荐等方式考察员工是否适合该岗位。如果内部没有合适的或满意的员工，再向外招聘，并且给内外招聘者公平的竞争机会。

薪酬福利计划

但凡有才能的人对于不公平薪酬的容忍度往往很低，而事务所作为一个高素质人才的聚居地，薪酬福利计划就更显得重要。CPA行业是一个工作压力很大的行业，对比之下其薪酬在职场上却未必有很大的竞争力，很多项目经理纷纷转向企业内发展，大多出于这方面的考虑。目前事务所的薪酬计划一般有三种：完全固定不与项目收入挂钩、完全提成与项目收入挂钩以及固定和提成各占不同的比例（其中又分固定占比大些和提成占比大些）。

1.完全固定的报酬体系。项目经理的报酬只与其级别、工作时间有关，而与所承担的审计项目的收入无关。其优点是消除了项目收入对项目质量的影响，大小项目和无收入的项目都会被业务人员平等地接受，项目经理会专注在项目的品质上，能从技术的观点客观地看待项目，对客户的不合理要求免疫力强些。其缺点是业务人员没有开拓项目的动力，在安排不同规模项目的时间和人员时不能以事务所的收入最大化为目标，会造成时间和人员的浪费。在这种报酬体系下，需要以项目的时间和人员计划管理体系作为配套。如果一个事务所的对外承接业务主要是放在合伙人层次或单独有业务发展部，项目经理只承担很少或完全不承担业务开拓的责任，则“完全固定的报酬体系”是比较适合的。

2.完全提成的报酬体系。项目经理的报酬中的固定部分非常少，大部分必须来源于所承担的审计项目收入的提成。其优点是可以引导业务人员积极地开拓项目。缺点是项目经理会考虑到业务收入，容易忽视项目的质量。这种报酬体系会导致项目经理的短期行为，伤害了事务所的质量控制，在采用时必须谨慎。

3.兼用的报酬体系。一般事务所都会考虑到上述两种方法的优缺点采取两者结合的办法，在具体的比例上各事务所根据自己情况会有不同的选择。这种报酬体系的安排受到项目的来源，项目经理的来源和素质，事务所的组织结构和分工等因素的影响。

薪酬计划除了对项目经理在执行审计项目的质量控制时有引导作用外，还对项目经理的素质培养有导向作用，偏重“固定报酬”体系的会造成“技术型”的项目经理，而偏重“浮动报酬”体系的会造成“交际型”的项目经理，从而也会影响到项目的质量。为此，事务所可以通过培训等措施培养适合事务所发展需要的具有不同专业胜任能力的项目经理，以弥补薪酬系统对项目经理引导的不足。

除了薪酬计划之外，福利计划作为重要的补充对降低人才流动性有很重要的作用。从“人性化”的人力资源管理角度看，获得合理的报酬虽是必不可少，但不是项目经理的唯一需求。福利计划可以使事务所有“人性关怀”的环境，而不是冷冰冰的雇佣关系。人们在满足了“生理的需要”后，安全和社交的需要就浮现出来，而这正是福利计划需要解决的问题。

职业发展计划

项目经理在满足了一定的物质、安全、交际的需求后，尊重和自我发展的需要就越来越明显，而职业发展计划能把项目经理该方面的需求和事务所的质量控制目标结合起来，充分发挥员工的潜力，引导其积极主动地甚至是创造性地管理自己项目的质量。

（一）职业发展的方向与能力框架

事务所应该从职位级别的设计上为项目经理提供不同的发展目标，以适合不同性格偏好的项目经理。如从职位性质分，可以分为“技术型”和“管理型”的职位；从服务对象分，可以分为“内勤”和“外勤”等。职位级别的设计应该考虑事务所未来的长期发展，带有前瞻性，与事务所的总体战略相适应，使每个级别的员工都有向上的目标，上升的空间。

在确定职业发展的方向时，必须将员工的个性与其相适宜的工作加以匹配。如技术型的高级经理职位适合较为内向、喜好技术细节、而较不擅长人际交流的项目经理，而管理型的高级经理职位适合较为外向，擅长人际交流和领导控制、而较不喜好技术细节的项目经理。一个发展成功的事务所对技术专家和管理专家都有需求，这样的职位设计可以使不同风格的人才有不同的发展方向。当然，这个匹配的过程是一个相互交流的过程，事务所对项目经理评价与项目经理自身的认识和评价相结合，是一个相互协调的动态的过程。一旦目标确立后要记录到职业发展管理系统中，事务所要积极为项目经理提供培训、咨询、资源、激励等条件，帮助其向该方向努力，并对其绩效进行考核，定期对职业发展的状况进行评估，在必要时还要调整发展方向以适应不断变化的内外环境。

此外，事务所还应该对每个职位制订胜任能力框架，作为项目经理努力的具体目标。如作为一名“技术型”的高级经理，他的能力框架着重在执业技术方面。每个事务所的实际情况不同，其对职位的胜任能力的要求也会不同，因为这个框架是建立在适应事务所未来发展战略的基础上的，要求人才具备适应事务所发展的能力，对于促进整个事务所的素质和质量的提高有很好的指导作用。

（二）职业发展的培训

1.职业道德方面的培训。事务所自身对于执业风险控制和质量控制的理念和制度必须充分地传达给每一个项目经理。可以采取不同的方式，如案例分析、讨论会，使得质量的理念深入人心。

项目经理因为审计报告双重签字制度或事务所质量控制制度对个人考核关系到个人的利益，会自发地对项目有一个质量或风险度的要求。事务所可以通过培训等手段引导该个体的质量标准观使之与所层面的质量标准一致。在培训时可以以所内客户的案例为蓝本，使项目经理对风险有直观的认识和把握。在案例分析时，事务所可以利用这个机会把事务所希望项目经理在某些情景下采取的态度和措施传达给项目经理，让其对质量和职业道德的概念不是仅仅停留在概念的表面，而是深入到实务操作中去。

2.专业胜任能力的培训。在职业发展目标下的专业胜任能力的培训具有很强的实用性，项目经理对培训有自发的要求和期望。事务所应该为项目经理提供相应的高水平高层次的培训，不仅对质量控制有促进作用，对留住人才、吸引人才有重要的作用。为此必须投入比助理人员层次更多的资源和力量。CPA后续教育只是其中的一小部分，而在项目经理层次的培训都应围绕职业发展系统的目标和能力框架的要求。如可以选择高层次的学历进修机会，与同行的人员交换培训计划，参加国内外高水平的培训机会和研讨会等。

项目经理很大一部分的经验来自于领导或参与的项目，因此提供他们不同类型不同规模的项目机会，对他们积累工作经验会有很大的帮助，同时合伙人对项目经理层次的人员也应该有意识地进行督导，对他们进行在职培训。项目经理对助理人员的督导和培训也同时可给自身一个培训的机会。为了完成培训工作，他们往往必须收集资料，准备案例，与助理人员交流等等，不仅自己的业务知识会有所提高，在交流中会产生新的灵感或创造性的思维，开拓思路，而且在沟通、人际关系等方面培养了自身的能力。管理一个培训项目和管理一个审计项目有异曲同工之处，其中都贯穿着管理的思想，事务所合伙人或专业标准部等有经验的人士必须对项目经理提供相关的建议和支持，使其能通过这样的实际锻炼最大限度地达到培训的目的。

（三）项目经理的绩效考评

绩效考评体系在项目经理的职业发展体系中占有相当重要的地位。没有考评，晋升和激励机制就失去了效用。绩效考评体系必须定位在职业发展体系中，即以激励项目经理为主要目的，而不是纯粹作为年终奖的依据。在考评双方充分沟通的基础上，其结果必须对项目经理的未来的工作有指导意义。

绩效考评体系作为职业发展体系不可分割的部分，对事务所质量控制有重要影响。如通过在考核体系中加入有关质量的考核项目，并记入综合考评分中，与奖励挂钩等措施可以从制度上引导项目经理重视执业质量。与质量有关的指标有工作底稿的质量、报告的返回率、客户的投诉率、重大差错率等，其难点是有很多指标难以量化，属于软性指标，主观性大。事务所可以根据需要结合主客观的指标来设计整个指标体系，质量的指标占总体指标的比例可以反映事务所对质量的重视程度。

项目经理在具体审计项目中的复核和督导

项目经理控制外勤的质量，在复核体系中处于基础的地位，是质量控制的第一道防线。项目经理的复核一般应要求在外勤工作中就要完成，以减少返工的发生，因为发现问题后很可能要增加审计程序或该问题可能影响别的审计程序的执行。项目经理的现场复核与对助理人员的督导是紧密相连的。事务所应该相关的指导意见，对项目经理的复核和督导要点进行指导。

第2篇：人事管理的目的范文

关键词：事业单位 会计 项目经费管理

事业单位的项目经费在加强政权建设、促进社会经济发展，改善人民生产和生活条件，维护社会稳定等方面发挥着重要作用。项目经费多数直接来自财政拨付,体现了“集中财力办大事”的思想。随着事业单位改革的不断深入，项目经费已成为事业单位不可或缺的重要经费来源之一，如何更好的发挥项目经费的使用效益，使其为事业单位长远发展发挥更大的作用，会计的作用将是一个不容忽视的方面。事业单位会计是以事业单位实际发生的各项经济业务为对象，记录、反映和监督事业单位预算执行过程及其结果的专业会计。因此实际工作中，大多数会计由于精力和能力的局限，往往化费大量的时间、心血，兢兢业业的埋头在记账工作中，而很少抬头关注管理。表现在项目经费管理上，就是被动和滞后的，他们大都认为项目管理是科技干部的事，他们只要记好账就行了。所以，多数单位财务人员在项目经费的管理中只是充当了会计核算和资金支付等简单的财务角色。无数事实证明，如果会计人员不参与项目管理，项目的预算很容易主观盲目，脱离实际，增加了项目决算和通过验收的难度。事业单位的会计如何才能更好的在项目经费管理中发挥作用，本人通过多年会计实践工作的经验，总结出了以下几个方面。

一、积极主动地参与项目经费的预算工作，做好项目经费的事前管理

很多事业单位的会计人员都认为项目经费的申报工作是科技干部的事，与会计人员无关，所以在项目经费的申报过程中很少过问。但大多数科技干部在申报项目经费时的指导思想是为满足单位筹资的需要，加之他们一般都不具备专业的财务知识，没有成本核算的概念，仅凭经验编制经费预算，带有强烈的主观性、盲目性。待项目验收，需会计人员提供项目经费决算表时，会计人员才发现，很多实际发生的支出并没有列入预算，而预算列支的实际并没有支出或支出有限，因此，造成很多单位都是实际支出没有经费来源，而项目经费却有大量结余。

解决以上问题的根本方法就时，会计人员要主动积极地参与项目经费的申报工作，通过与科技干部的共同研究，可以科学的测算出单位的实际支出需要，再结合每个项目的要求，客观、科学的编制每个项目的经费预算表。事实证明，经过会计人员参与的项目经费申报工作，其预算与实际的偏差率，大都能在规定的范围内。

所以，会计人员一定不能轻视自己在项目经费申报环节的作用，更不能怕麻烦、怕负担，要主动积极的参与，这是确保项目合法合规的完成，并产生较好的经济效益，顺利通过验收的第一步保证。

二、积极主动地监督项目经费的实施过程，做好项目经费的事中管理

会计监督和会计核算是会计的两大基本职能。二者在实施过程中,时间上的重叠部分即为内部监督的事中监督。会计事中监督是对正在进行中的会计业务采取科学的方法和手段,控制问题,纠正偏差,保证经济活动按照计划执行,达到预定目标。会计核算过程中加强会计事中监督,可达到事半功倍的效果。项目经费核算过程中,应加强会计事中监督管理,通过保证会计核算程序理性,提高会计信息质量。会计核算过程中的事中监督是单位内部会计监督的关键环节。加强事中监督是控制会计核算风险的有效途径。因此会计人员在项目经费的实施过程中，要积极主动地对项目经费进行严格的监督，不仅表现在报销付款环节的监督，更要严格对照项目经费预算表，检查是否按预算要求支出，是否专款专用。

所以，会计人员一定要从思想上重视项目经费实施过程中的监督，这是确保项目合法合规的完成，并产生较好的经济效益，顺利通过验收的第二步保证。

三、积极主动地参与项目经费的验收工作，做好项目经费的事后管理

项目经费验收内容，包含项目任务书中各项研究内容及所明确的考核指标的完成情况，经费预算执行情况；项目所产生的论文、专著、专利、决策咨询报告、奖励等科研成果情况；项目实施情况等。重点项目需会计师事务所出具审计报告。项目经费验收的形式，是现场实地验收。

事业单位的很多会计人员在验收环节较重视编制“经费预算执行情况表”和财务审计报告，而忽略现场审计，经常验收时，材料到现场，人却不到场。我则认为项目经费验收环节也是会计人员不容忽视的，它起到承上启下的作用。承上，总结已完成项目；启下，通过总结已完成项目的优缺点，来改进以后项目的实施。这样，一次一次的总结，会计人员管理项目经费的水平，就能不断提高。如会计人员验收不到现场，就收集不到验收专家的第一手资料，不能直接促进发展。

所以，会计人员要积极主动地参与项目经费的验收，这是确保项目合法合规的完成，并产生较好的经济效益，顺利通过验收的第三步保证。

通过以上三步的严格执行，会计人员一定能即轻松，又负责的完成项目经费的管理工作，并充分发挥作用，促进项目高效实施、顺利验收。

参考文献：

第3篇：人事管理的目的范文

关键词：供电所 三步一法 指标 管理

提升管理水平是企业发展永恒的主题，是决定企业综合实力的重要表现，而供电所作为供电企业中重要的一分子，服务着各行各业和千家万户，维护企业的正常经营和运作，供电所管理水平的高低直接决定着企业整体水平和品牌服务形象。随着国家电网“三集五大”体系的全面建成以及“大所制”常态化运作，急需对以往的供电所管理转化升级，本文在深入诊断分析当前供电所管理中所存在问题的基础上，就供电所“三步一法”模式进行了探索和实践。

一、供电所管理中的普遍问题

综合管理系统性不强。供电所地域分布较为分散，与本部管理部门存在空间上的距离导致管理发展不平衡，对工作任务重总结，轻过程，缺乏培训、检查指导[1]。

责任目标体系不健全。供电所对上级布置的各项任务存在布置一项、做一项，缺乏对任务重点的梳理和分析，任务落实不能做到有的放矢。

综合管理系统性不强。由于历史原因，供电所员工队伍素质相对偏低，存在结构性缺员，导致员工主动意识、竞争意识、规范意识不足，工作效率低下、质量不足。

二、“三步一法”管理模式框架

“三步”：第一步：以指标为切入点，实现指标到管理目标关系转换，并实现供电所目标管理多层级分解;第二步：以目标管理为统领，建立“管理目标工作计划工作方法事件管理绩效输出”工作流程，实现班组管理行动固化;第三步：以管理行动为前提，每月对未完成指标形成管理事件开展专项攻关。

“一法”：即“看板管理法”，通过系统导入实现供电所指标管控和提升“三个步骤”全过程可视化揭示，让供电所指标管控和提升全员参与、全员监督、全过程揭示。

图1 供电所“三步一法”管理模式框架

三、“三步一法”具体实施流程

（一）方案策划

成立专项推进组织。以项目化方式成立专项工作小组，明确职责及推进计划，协调推进。

深度诊断、明确方向。深入供电所现场，开展“听、看、问、拍、思、记”六步诊断，把握供电所现状、管理上存在问题和薄弱环节、掌握员工心声，确保现场问题有效识别、现场员工想法深度挖掘，为管理模式的导入提供方向。

（二）目标搭建

目标对象分类。供电所目标管理分类作为采取指标分类管控原则，将目标分成否决性指标管控、核心的指标管控、一般性的指标管控[2]：

否决性指标管控即一票否决制指标，指标异动影响力大，出现频率低。

核心的指标管控即在日常工作中的弱项指标，不易管控及波动较大。

一般性的指标管控即常规易管控指标。

（三）目标分解

供电所目标管理一共分为三个层级分解，一级目标分解：公司分解到供电所二级目标分解：供电所分解到班组三级目标分解：班组分解到个人（团队）。

一级目标分解：由公司根据总体目标要求，为供电所制定年度目标预期。

二级目标分解：对供电所管理目标根据岗位不同分配到三个班组和五大员，二级目标管理责任主体按规定评价频率开展目标管理达成确认行动。

三级目标分解：将二级责任目标主体分解到具体责任人，责任人按照指标要求开展每天具体工作行动，并按阶段开展个人责任目标完成确认。

四、行动追踪

目标分解行动。供电所管理行动规划以看板作为载体，通过管理看板形式有效实现管理目标拓扑分解行动，通过目标多层级分解，实现管理目标达成人人有指标，事事有责任主体。

计划分解行动。供电所计划分解行动是基于月度管理目标为核心，通过目标形成月度工作计划，并依据月度计划细化分解成每周工作计划。

管理评价行动。管理行动过程控制及提升主要依赖与工作计划有效执行和管理结果评价两个手段，管理结果主要以指标达成为重要评价参考依据，最终实现管理指标持续提升。

五、事件管理

（一）管理行动支撑

按既定周期及频率采集短板指标、团队指标、个人指标完成情况，其具体过程为：建立管理事件档案;组织分析对策;分配管理事件责任主体（个人管理事件和团队管理事件）;建立专项管理事件看板追踪;建立管理事件过程评价;评价结果绩效考核[3]。

短板指标事件锁定：以供电所为责任主体，定期识别供电所短板指标管理的达成状态为依据，提取每月未完成指标，实践开展实现短板指标事件锁定攻关。

共同指标事件锁定：当小团队管理指标未达成时，建立指标事件锁定，并根据提升结果开展自主评价。

个人指标事件锁定：当个人指标未达成时，以班组为推动组织建立个人指标管理事件行动看板开展个人指标达成攻关行动。

管理事件过程监控是“三步一法”指标管控和提升的重要一环，确保管理事件从“编号开始责任主体分析对策对策实施过程检查结果评价”循环分步骤监控，确保管理事件问题解决全过程得到有效监控。

（二）管理评价支撑

作为管理事件闭环管控手段，针对不同管理事件责任主体，建立对应管理事件闭环成效评价小组，每起管理事件完成后都接受成效评价及考核，实现管理事件闭环管理。

图2 供电所事件管理流程

（三）看板驱动

以统一为基础、卓越为目标，通过管理创新展板实现统一企业文化基层站所有形化“塑形”体现，以看板为载体，全盘可视化供电所指标管控和提升关键环节，实现文化从“理念思路实践呈现”整条管理路线呈现，实现管理创新实践文化“植魂”。以“看得见、感受到、用得上”实践思路为路径，以“五统一”企业文化为总统领，系统开展“三步一法”管理模式创建管理创新实践，以务实工作为前提确保统一文化绩效输出目标精准锁定，最终实现统一企业文化引领管理创新落地生根效果[4]。

通过供电所“三步一法”管理模式的试点实践，在改善工作效率、提升指标、优化服务水平等方面取得一定的成效，为全面推广提供了参考。具体表现在以下几个方面：

一是管理导向性更突出。以指标管控为核心，形成了“管理目标管理行动管理事件”的供电所管理链条，在对供电所整体目标体系进行梳理构建的基础上，对重点工作列入管理事件，形成了以问题为导向的工作机制，实现管理流程更减、效率更高。

二是带动了指标提升。通过指标建板管理，实现了“人人看指标、人人比指标、人人管指标”的良好氛围，从而带动了指标的全面提升。

三是树立了良好品牌和服务形象。通过系统诊断识别供电所现有基础管理缺陷，实施优化改造，打造出规范有序的精品一流供电所。

参考文献：

[1] 连衍斌.供电所业绩评价现状、存在问题及对策[J].中国电业（技术版），2014（12）.

[2] 王冬，王磊.企业目标管理的实践与思考[J].现代管理科学，2003（10）.

第4篇：人事管理的目的范文

Abstract： The frequency of safety accidents in construction projects is higher， emergency management should be paid attention to. This article illustrated the definition of safety emergency management in the construction projects and analyzed the necessity of carrying out it， then analyzed the mechanics of safety emergency of construction project in the view of system， and put up with the system of safety emergency management in the construction projects on the basis of it.

关键词：施工项目；安全；突发事件；系统；应急管理

Key words： construction projects；safety；emergency；system；emergency management

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）31-0076-03

0 引言

随着建筑业的发展和兴盛，建筑领域工程事故频频发生，如火灾、高空坠落、坍塌事故时有出现，造成大量的人员伤亡和财产损失。虽然工程项目安全管理体系愈加完善，但是对于施工现场发生的突如其来的安全事故，更多的做法是等待救援人员的到来。时间白白的流逝，错失了生命和财产最佳的救援时机，并给其他的施工人员或当地居民带来心理上的阴影。因此，为了完善和健全安全管理体系，为了社会的和谐稳定发展，作为安全管理中不可缺少的部分——安全应急管理，应当引起人们足够的重视。

1 建设施工项目安全应急管理的内涵

突发事件（Emergency）是对出乎意料之外突然发生的、具有很大破坏性的事件的总称[1]。建设施工项目安全突发事件（Construction Project safety Emergency）就是在建设工程项目在施工过程中未预料其发生且未做准备的，要求迅速做出决策的危及到人员或财产安全的紧急事件及灾害事故。

“应急”顾名思义，应对突然发生，且事态紧急的事件。在《牛津英汉双解词典》中对应急（Emergency）是这样定义的“a sudden serious and dangerous event or situation which needs immediate action to deal with it .” [2]。应急管理是针对突发事件而做出的以减少财产和伤亡展开的反应迅速的各种活动。

应急管理（Emergency Management）已经发展为一门应用科学、技术、计划以及管理于一体的综合学科[3]。建设施工项目安全应急管理（Safety Emergency Management in Construction Projects）是指针对建设施工项目安全突发事件，为降低损失（包括直接损失和间接损失）而及时开展的各种反应迅速活动的总和。

2 建设施工项目安全应急管理的必要性分析

2.1 项目的一次性，决定了要进行安全应急管理 工程项目一次性、周期长等特点决定了工程项目实施过程中的不确定性因素较多。不可否认的是，随着科学的发展，人们对于这种不确定性因素的管理能力越来越强。但是由于信息的滞后性和人们认知的有限性，即使是有经验的承包商或项目管理方也难以保证工程实施万无一失。

2.2 施工现场环境复杂，决定了要进行安全应急管理

建设项目在实施过程中，不仅需要露天作业，同时施工现场的环境复杂，如高空作业、临时用电水、各种预留洞口等。施工现场工人工作地点相对分散，不能系统管理。

2.3 劳动密集作业，人员素质低下，决定了要进行安全应急管理 目前我国的施工作业仍然以劳动密集型作业方式为主，且生产一线的劳动人员80%以上为农民工，他们素质低，劳动强度大，生活和工作环境恶劣[4]。虽然在操作之前，有技术安全交底，但由于随意性强，缺乏安全意识以及专业化培训和技能训练。在生产过程中，发生突发事件，容易造成人员伤亡。

2.4 施工项目组织复杂，决定了要进行安全应急管理

据统计分析，导致施工过程中发生安全事故的主要原因90%～95%是人为因素[4]。因此假设在施工项目中安全突发事件的发生全部是人为因素导致，参与项目具体的组织内有n个组成部门，组织中任何一个部门的人员都可能导致安全突发事件的发生。假设组织内各个部门的危机发生是独立事件，且各部门的危机发生概率均为P，这时R=1-（1-P）n。由于0

2.5 和谐社会的建立，决定了要进行安全应急管理

建筑产品的生产是社会活动重要的组成部分，施工项目中发生安全突发事件，如不能正确处理，会造成比较严重的后果，对项目所在地社会发展和稳定带来负面影响。为了社会健康和谐的发展，必须进行安全应急管理。

3 安全应急管理体系的建立

3.1 安全突发事件发生的机理 人类的建造过程及结果都是与其具体的环境相互作用、相互依存的开放系统。任何系统都存在一定缺陷，并且系统所处的环境中存在各种干扰因素。系统能否正常工作依赖于系统的抗偏差能力。系统耐偏差的能力越强、系统能够纠正偏差的能力越强，则系统就会越稳定。项目系统环境中存在的干扰因素以及不合理因素成为系统的危险因素，即人的不安全行为和物的不安全状态的出现，从而导致系统中能量或危险物质的释放[5]。初级阶段由于能量或危险物质释放较少，系统从表面上去看并无变化，但系统内部已经开始改变其原有的属性，只是还未威胁到系统的整体运行。看不出变化的原因是观察者的认知能力有限，以及显示变化的讯号较弱。随着释放能量不断增强或危险物质不断增加，就会发生累积效应，系统内部将会发生质的变化。如果系统的抗偏差能力足够大，系统可以通过自身的调整恢复运行；否则，原系统将崩溃，这个临界状态即为安全突发事件。整个过程如图1所示。

3.2 施工项目安全应急管理体系的建立 根据安全突发事件发生的机制，突发事件的发生过程可分为四个阶段。第一个阶段为能量或危险物质释放的初级状态；第二阶段为释放的能量或危险物质逐步累计达到系统抗偏差能力之前；第三个阶段为系统的抗偏差能力不足，突发事件发生后的应对管理；第四个状态应对管理后系统恢复正常运行。系统的抗偏差能力在施工项目中体现为项目承担安全风险的能力。因此，全面的应急管理应当包括三部分内容：事前的有效防范，即危险因素的识别、监控和项目中的普通安全风险管理，将突发事件控制并消除在一二两个阶段中；事中的控制，突发事件发生时对事故的应对管理；事后的恢复和总结，从突发事件受损状态中恢复到原来的施工生产状态，总结突发事件发生和应对的整个过程。

对于突发事件的事前防范可以通过项目的安全管理或风险管理的良好工作做到这一点。因此，对于突发事件的应急管理的重点就落脚到事中的应对管理。这也是本文论述的重点。

3.2.1 应对管理

①应对前的准备。1）应急管理组织的建立。应急管理组织是在施工项目中主要负责突发事件应对的职能组织。施工项目的应急管理是以现场应对为主，所以组织中的成员是以承包商的施工项目部为主。由于突发事件发生对于业主和施工方都可能造成极大的损失，而且对资源的需求比较集中且要求反应迅速，往往单靠一方的薄弱力量难以应对。所以，在应急管理组织中还需要有业主的管理层人员参与，但是业主人员为辅。2）应急状态分级。为了有效地应对施工项目发生的安全突发事件，应根据突发事件的严重性和需要响应的范围，对施工项目紧急状态进行评估和确认。并以此确定所采取的应急行动是仅仅限于施工现场内，还是否需要扩大到场外动用所在区域的城市应急体系。3）应急计划编制。应急计划的制定是突发事件应急管理的基石。对危险源的监测和预防也不能保证万无一失，因此在项目各阶段实施之前，根据其涉及到的不同内容和要素事先制定出防范和处理应急计划。一个具有较强实用性的计划，一般包括三部分内容；主导计划或原则；针对具体情境的应急预案；不同管理层次的部门行动计划。为了保证应急计划的有效性，各预案的演练是不可缺少的环节。

②应对时的管理。1）应急计划启动，进行预警。现场出现了异常情况，首先要预警，使项目施工现场的危机管理人员各就其职，同时也提醒其他人员注意安全或及时撤离。根据不同的状况可以采用不同的预警方式，这些预警方式是在施工项目的应急计划中是早已经确定的，并且通过各预案训练被施工现场的人员所熟知的，如现场的火警通报等。2）进行初始评估定级。施工项目危机应对的第一步工作是对突发事件的情况进行初始评估。初始评估是描述最初应对人员在事件发生后几分钟里观察到的现场情况，包括事件影响的范围和扩展的潜在可能性，人员伤亡，财产损失情况。根据评估的结果及对突发事件应急状态分级，对目前的状态进行定级，然后上报相关管理部门。3）隔离危险。施工项目发生突发事件是由于不安全因素积累的结果，事件发生时这些能量得以迅速释放。由于项目系统内部各组成部分及项目外环境都有具有内在的联系，这些内在联系的事物会成为释放的能量的承接的联体，从而导致事件连锁反应的发生，引发新的危险，并加大能量向外扩张的冲力。因此要隔离危险，使原本可能殃及到的区域与之保持一定的距离，不致引起全部资源损失，以增加应对的余地。4）主次分明，有重点地行动。突发事件发生后，项目应对人员不可能对突发事件的各个方面平均地使用力量，因为施工项目应对反应的资源和时间是有限的。如果平均地使用力量，就可能出现顾此失彼的现象，或者是没有抓住危机中的主要矛盾而导致重大的损失。5）救护行动。救护行动目的在于保护突发事件中现场人员的生命和健康。人是突发事件应对中最主要的因素。突发事件带来财产的损失可以弥补，但是对人员造成的无论是身体还是心理上的损害都是难以用金钱来评价的。

3.2.2 事后的恢复和总结 成功的应急管理是积极有效地挽回突发事件带来的损失，因此，突发事件后的恢复成为完整应急管理中不可缺少的一环。恢复即受到损害的系统恢复到原来的状态，生产效率恢复至少到原有的生产水平。突发事件带来的损失可以分为直接损失和间接损失。直接损失通过资金的运作和人员的补充等可以在较短的时间内得到恢复。而间接损失的恢复期和难度系数较大，可以通过不同的途径和方法予以积极地弥补，如心理治疗、康复治疗等医疗措施以及从新树立积极健康的形象获得大众的认可。

前车之鉴，后车之师。突发事件处理后应当对整个处理过程以及事情发展状况做出完整的评价。通过评价主要实现两个目的：一是要弄突发事件发生的前因后果；二是应对管理整个过程的有效性。通过这种方式达到对项目部人员的激励作用。并通过经验知识的不断积累，为今后项目实施中的日常管理和应急管理奠定良好的基础。

4 结语

和谐、科学发展是当今社会各行各业生产发展中的重要课题，施工项目的安全实施是构建和谐社会的重要组成。作为施工项目安全管理的重要组成部分，应急管理的有效实施可以减少突发事件中人员和财产的损失，使人的身心健康得到保障，突出以人为本的核心理念。并在促进项目参与人员对技术水平、安全技能掌握和提高的基础上，增强施工项目的综合管理水平。

参考文献：

[1]陈仙通.工程建设项目的应急管理探讨[J].建筑设计管理，2006，（4）：21-24.

[2]张方杰.牛津现代高级英汉双解词典[M].北京：商务印书馆，2004.

[3]周志平.现代社会公共突发事件管理体系的构建[J].广东行政学院学报，2004，（10）：34-38.

第5篇：人事管理的目的范文

[关键词]人事档案；管理特征；途径

一、现代人事档案规范化管理的含义和特征

人事档案规范化管理（这里所指的管理为宏观方面），是指依据组织、人事、劳动等部门的现实要求，科学地、系统地管理人事档案，使人参档案发挥更大效能，更好地为社会主义

现代化建设服务。

人事档案系统管理，就是按照人事档案的类别、形式、性质和特点进行分类和整合，保持人事档案内容和形式之间的内在联系，做到层次分明，项目清楚，结构合理，体系完整。人事档案动态管理，就是果用电子计算机等高新技术和手段，形成人事档案的网络体系，积极开发人事档案信息资源，实现人事档案信息资源的共享。

由此可见，科学性、系统性、动态性是人事档案规范化管理的显著特征。

二、现代人事档案规范化管理的目标

（一）收集完整

人事档案材料的来源具有多维性、广泛性和分散性的特点，只有完整、全面地收集人事档案材料，才能使人事档案浓缩一个人的全貌，做到“档即其人”，才能为各级组织、人事、劳动等部门了解人、选拔人和使用人提供重要依据。因此，完整地收集人事档案材料，必须做到：明确收集归档的范围；制定收集工作制度；采用先进科学的收集方法，如整理前收集和整理后收集、内部收集和外部收集、纵向和横向收集、经常和突击收集等。

（二）鉴别准确

鉴别是保证人事档案真实、完整、精炼、实用四者有机统一的重要手段，只有内容真实、准确和完整的人事档案，才能正确反映人员的经历和德才表现，才能为组织人事劳动等部门提供正确可靠的依据，保证党的组织人事路线方针政策的贯彻执行。为此，鉴别工作必须始终坚持去伪存真、取之有据、舍之有理，具体问题具体分析的原则，采用“看”（归档材料是否准确）、“辨”（辨别材料是否真实）、“查”（材料是否完整）、“筛”（保持材料精炼）、“审”（手续是否完备）等方法，使归档的材料能客观、准确地反映人员的情况。

（三）整理有序

整理是对收集并经过鉴别的人事档案材料以个人为单位加工成卷的过程。其目的是使人事档案材料系统化、条理化、规范化。

（四）保管安全

人事档案的保管工作，就是根据党和国家有关档案工作、保密工作的法规和制度，按照人事档案管理和利用的要求，对人事档案所实施的安全、保密、保炉和科学存放的活动。安全、保密、有效保护是人事档案保管工作的核心和宗旨。因此，人事档案的保管工作必须做到：（1）坚持集中统一、分级管理的原则；（2）实行科学保管、确保工作质量；（3）坚持“六防”、“十不准“，加强安全保密工作；（4）改善保管条件，做好基础工作。

三、现代人事档案规范化管理的有效途径

（一）积极开展人事档案工作目标管理活动

人事档案工作目标管理，是指根据党的组织路线、人事档案工作政策和国家档案工作的方针、政策、法规及规定的要求，以及人事档案事业发展现状和近期发展规划，设计出人事档案工作的基本内容和等级标准，按照规定的办法和程序进行考评，认定等级。它是人事档案实行规范化、科学化、现代化管理的有效措施。目前，我国文书档案、城建档案、机关档案等管理部门相继开展了目标管理工作。实践证明，它对加强档案的规范化管理，提高服务质量，发挥档案的作用意义重大。因此，人事档案管理应借鉴其经验，积极开展目标管理活动，使我国人事档案管理尽快走上规范化、科学化、现代化的发展轨道。

人事档案工作目标管理应在其他部门档案目标管理基础上突出自身的特点，做到有针对性和可操作性。人事档案目标管理的指导思想是：以邓小平理论和党的基本路线为指导，以人事档案的法律、法规为依据，立足收集整理、狠抓基础建设、提高管理水平，确保提供利用，把人事档案管理工作提高到―个新的水平，更好地为两个文明建设服务。

人事档案目标管理的上要内容有：①组织领导；？管理体制范围；？队伍建设；④档案收集与鉴别；⑤档案归档与整理；⑥保管与保护；⑦利用和传递；⑧制度建设和宏观业务指导等。每一项内容细分为各个条款，每个条款都有明确具体的目标要求和量化指标，通过目标要求和量化指标对照检查人事档案部门的具体工作，然后给予准确的评分，根据总的评分认定其等级。

可见，开展人事档案目标管理活动，可以指导、监督、促进和规范人事档案部门的各项工作，极大地调动人事档案部门的工作积极性.提高人事档案部门的工作质量，使其更好地为组织人事劳动部门提供决策和依据，更好地为社会主义现代化建设服务。

（二）加强人事档案部门的干部队伍建设

人事档案要实现规范化管理的目标，需要建立一支政治素质高、业务能力强、知识面宽、德才兼备的干部队伍。加强人事档案的干部队伍建设，是人事档案规范化管理在新的历史条件下的客观要求和重要保证。为此，我们必须做到：①加强对人事档案工作人员的培训和继续教育，包括政治强化和业务学习，努力提高其政治和业务水平；②积极充实人事档案干部队伍，争取把一些政治素质好、有档案专业知识和组织人事工作经验的同志充实到人事档案工作岗位上，也可从高校档案专业、综合性档案馆等招录一些高素质的人员从事人事档案工作；③要保持人事档案干部队伍的连续性和稳定性。现在许多人事档案部门的工作人员多为兼职，有的地方频繁换人，有的地方人员走了没有及时补充，这样既不利于保密，也不利于人事档案工作的管理和干部队伍建设，更不利于人事档案事业的发展。因此，人事档案干部队伍应保持连续性和相对稳定险，做到“先配后调”，重在培养和建设，这是做好人事档案工作和进行规范化管理的关键和长远大计。

参考文献：

第6篇：人事管理的目的范文

一、公益二类事业单位财务管理目标的选择

1.公益二类事业单位财务管理目标概念界定

公益二类事业单位财务管理目标是公益二类事业单位所设计的愿景，通过开展业务工作所能达到的某种结果。财务管理目标作为一个可以量化分析的指标，是事业单位发展进步的一个积极因素，也是考核事业单位的具体衡量标准。财务管理目标不同则会产生不同的财务管理运行机制，进而影响公益二类事业单位公共管理目标设定和执行，以及服务供给质量的高低。

2.确定公益二类事业单位财务管理目标选择原则

目标的制定离不开公益二类事业单位的具体属性，即公益二类事业单位制定其提供公共服务的目标离不开其行业属性。一是目标的制定不能脱离事业单位自身实际；二是目标制定不能过于好高骛远，要结合自身工作能力；三是目标的制定不能过于低下，使事业单位失去上进心。因此，一个合适的财务管理目标的制定既要符合社会公众对公共服务的需求和期待，同时也应该能够促进自身事业的平稳运行及发展进步。

3.公益二类事业单位财务管理目标分类及选择

公益二类事业单位和企业的运行方式有着根本性的不同，所以财务管理目标也与之有着本质的区别。采用企业财务管理的目标去进行事业单位财务管理将导致过于注重经济效益而忽视社会公益和其它目标，从而违背了事业单位存在的宗旨和价值。

事业单位财务管理目标大致可以分为以下三类：单位绩效最大化与成本最小化；事业单位生存和社会发展一体化；事业单位价值最大化。笔者比较倾向事业单位价值最大化这一事业单位财务管理目标。事业单位价值最大化不像企业价值最大化那样有具体的指标来衡量，事业单位价值最大化应通过公众与社会来打分，以社会和公众的满意度作参考，这一指标比较抽象，也不易衡量。不过以此为出发点，可以将目标细化为可监督执行的目标，即：

（1）提供合适恰当、公众满意的公共产品和服务；

（2）任何时候强调公众利益的首要地位；

（3）做好筹资、投资、成本管理，确保公益二类事业单位可持续性发展；

（4）通过绩效方式提高事业单位各部门的积极性；

（5）财务人员加强与各方的联系与沟通，确保财务管理运行高效平稳。

二、公益二类事业单位财务管理目标实现存在的问题

1.财务管理意识薄弱，漠视财务管理目标

长期以来事业单位存在财务管理意识比较薄弱的问题，如不重视财务人员队伍建设，不重视资金的时间成本，不重视市场竞争和成本效益，总的来说是为了实现社会公益而不计成本的投入；为做到万无一失，浪费了不少人力物力资金等宝贵资源。在众多财务管理薄弱意识中对财务分析的不看重尤为重要，目前不少公益二类事业单位的财务分析仅仅是将报表数字文字化，根本不能反映事业单位财务管理内部深层次问题，直接导致了上级财务部门和管理层不能准确深入地了解实际情况。造成这方面问题的原因主要有：财务分析没有具体要求，财务人员编制随意性较大；财务人员参与事业单位管理决策的机会少，对事业单位的业务状况、存在问题和今后发展趋势缺乏了解，财务人员只能从会计核算角度出发进行财务分析，全局性差，所以做出的财务分析的局限性很重，事业单位领导班子难以看重更是加重了轻视财务分析的情绪，使得财务分析越来越成为一种应付的形式。财务管理意识薄弱，财务管理目标也就是如何多从上级部门争取资金，预算执行率要高，年终决算要完成的好。这种财务管理对公益二类事业单位长远发展将产生重大问题。

2.新形势下公益二类事业单位财务管理目标实现

在现行财务管理体制下，财务人员在财务上受上级财务部门领导，在业务上受本单位领导，两头领导的现状产生很多弊端。比如有的财务人员受领导意志而变换随意，导致财务队伍不稳定和会计人员情况不熟悉，难以对单位的财务管理提出切实有效的建议和举措，过于频繁的交接也加剧了财务人员的工作强度和力度，降低了财务管理工作的质量和时效性。虽然，近几年事业单位预算?制和执行有了很大的进步和提高，但相对企业的预算编制和执行还是粗放型的，加之事业单位由于考核的目的不同导致理财意识普遍缺乏，缺乏成本分析方面的制度和要求导致项目的经济效益普遍不高。与此同时，事业单位财务管理制度可操作性也不强，财务管理制度一般都过于笼统、流程较为模糊、或是规定过于死板，这就导致了执行制度的人员往往不知从何下手，加之一些历史遗留问题的影响，实际的操作就更加无法依照制度来执行了。随着财务岗位职能分工的逐步细化，事业单位财务管理制度的可操作性直接影响到单位目标的实现，财政资金使用绩效的提高应当引起单位足够的重视，从而实现适应新形势的要求。事业单位原先已经建立起来的财务管理制度需要及时根据分类制改革的要求进行更新，以便事业单位财务管理能适应新体制改革的需要。

3.财务人员应对新形势业务能力问题有待解决

事业单位分类改革后，对财务核算的要求有大幅提高。公益二类事业单位财务核算制度与企业财务核算制度迥然不同，虽有相似之处，但处理起来是完全不同的概念。公益二类事业单位的经营权利明确后，必然带来相应的责任，举例来说之前事业单位打交道较少的税务部门，由于经营权明确后必然带来纳税义务，如何合理纳税、避免漏税就成为财务人员亟待研究解决的问题，以税法之复杂，想要较好解决需要财务人员具有一定的业务能力和经验。同时由于经营权的确立，公益二类事业单位也将迎来社会中介审计等外部审计的监督；同时公益二类事业单位的内部控制管理也要相应的加强，查缺补漏。之前应付了事的时代将一去不返，相关制度的建设须结合单位实际，难点在于收付实现制和权责发生制的有机结合，做到公益归公益经营归经营，这一切都在考验财务人员解决问题的业务能力。

三、完善公益二类事业单位财务管理目标实现的对策措施

1.加强财务管理意识建设，确保财务管理目标的实现

公益二类事业单位事项林林总总，一方面有公益服务的义务；另一方面又有市场经营的压力，如果眉毛胡子一把抓往往做不好，财务管理作为企业治理架构中一项重要的抓手可以参考借鉴。作为总抓手，事业单位从上到下就要树立起良好的财务管理意识，以前那种为做好公益找领导不计成本的要人要钱的思想就需要彻底改变。首先强化成本管理控制意识，深入挖掘费用控制潜力，用恰当的钱办合适的公益服务；其次要高度重视财务分析，通过财务数据深挖潜力，缩减不必要的开支，对公益和市场效益好的部门进行资源倾斜予以支持，杜绝分猪肉和撒胡椒面的现象发生。第三做好分配管理，一方面是回报股东，提高公益二类事业单位的投资回报意识；另一方面也是稳定干部队伍，又要马儿跑又要马儿不吃草是行不通的，一味的待遇留人也是不合适的，要做到待遇和事业双管齐下，将想干事、能干事、干成事的干部留在干部队伍中。第四重视资金管理意识，需要认识到资金是有时间成本的，必须加强资金成本管理，提高各类资金使用效率。第五加强投资意识，投资往往有机会成本，好的项目往往瞬间即逝，需要公益二类事业单位提高投资意识和效率，提高市场竞争力。第六财务风险意识，参加市场竞争就要面临风险，提供公益服务也面临着服务质量的风险，都需要公益二类事业单位做好风控管理。

2.理顺财务管理机制，创新建立适宜公益二类事业单位发展的制度和体系

随着事业单位分类改革的进展，将会打破传统的预算管理模式和管理方法，需要创新预算管理，引进新思路，从预算编制、预算执行、决算管理、绩效考核等几方面串联起来形成体系化管理，实质性地提高单位的预算管理水平。（1）紧扣经营业务，建立起一套从资金管理、筹资管理、投资管理、成本管理、分配管理等国家规定的内部控制管理体系。为了适应事业单位分类改革后的运营模式，需要建立一套适应新形势、新规范的会计核算体系，该体系要引入“成本”的概念，能够准确核算各项资金成本及业务成本，做好财务统计分析，为事业单位参与市场竞争时提供有效的决策依据。（2）面对收付实现制和权责发生制，怎么有机结合，不让经营的成本划到公益里面，在绩效管理的机制下的确考验制度制定是否合理有效，同时也考验着人性，相关制度的制定要严格防范公益二类事业单位把本应归属公益的业务划归到经营业务中，或是设置玻璃门，对于这种事情要有相应的惩罚措施，并明确于众。

3.加强财务管理队伍建设，提高业务能力

第7篇：人事管理的目的范文

关键词：建筑；施工现场；安全管理；目视管理；标签

        1. 目视管理概念及目的

        1.1目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。

        1.2目视管理的特点是：(1)以视觉信号显示为基本手段，大家都能够看得见。 (2)要以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。

        1.3目视管理的目的：通过对人员，工用具，设施设备和施工现场采取简单，明确，易于识别的目视化管理方法，方便施工现场的安全管理，确保施工安全。

        2. 在建筑施工现场如何实施目视管理工作在建筑施工现场的安全目视管理工作主要体现在一下几个方面的管理：

        2.1人员目视管理

        2.1.1进入施工现场的每位施工人员，管理人员必须按照施工现场安全管理相关内容配备符合要求的安全帽，没有佩戴安全帽的人员一律不能进入施工现场。

        2.1.2在建筑施工现场从事高危作业的人员（如：高处作业）必须通过生产单位的安全培训并考核合格后发给相应的目视管理标签，并贴于在安全帽上，方可从事相应的作业。建设单位及监理单位的相关现场管理人员作为施工现场的安全责任人员应对于目视管理标签的发放工作进行监督管理。承包单位安全管理人员，监理单位现场管理人员及建设单位现场项目管理人员检查施工现场安全工作时易于识别哪些施工人员具备从事高处作业的资格，如果不具备资格条件的人员从事高危作业时必须立即通知此人停止作业，及时消除安全事故隐患。

        2.1.3在建筑施工现场从事特种作业的施工人员（如：金属焊接切割作业，起重机械作业，电工作业，登高架设作业等）必须持有有效的国家规定的特种作业资格证书，经过生产单位的培训并考核合格，发给特种作业人员资格合格目视标签，并贴于在安全帽上，方可从事相应工作。在建筑施工现场常见的特种作业人员有电工，起重工，架子工，焊接工等以上特种作业人员的安全工作行为是在施工现场安全管理工作中重点的重点。所以在施工现场以上特种作业人员从事作业时通过安全帽上的标签识别操作人员是否具备从事特种作业条件。这样完全可以避免无特种作业人员操作而导致的安全事故。架子工作业时安全帽上贴《登高架设》人员合格标签避免其他无有效操作证人员搭设脚手架而导致的脚手架质量事故。电工作业人员安全帽上贴《电工》人员合格标签可以避免无有效操作证的人员操作电气施工而导致的触电事故。焊接作业人员安全帽上贴《焊工》人员合格标签可以避免无有效操作证人员进行焊接作业而导致的焊缝质量事故，焊接火花导致的火灾事故。建筑起重机械操作人员安全帽上贴《起重》标签避免无有效操作证人员进行起重作业而导致的物体坠落，起重设备倒塌等安全事故。

  2.2工用具目视管理工用具是指在建筑施工现场所使用的各式梯子，脚手架，电动工具，发电机，电焊机，手动起重工具，检测仪器等一旦出现缺陷或问题很容易发生安全事故的工用具。在我们建筑施工当中出现很容易出现安全事故的工用具有脚手架，临时用电配电箱等。下面我们主要了解对于脚手架的目视管理及临时用电配电箱的目视管理等工作。

        2.2.1脚手架目视管理。 脚手架搭设施工完成后施工单位安全负责人，监理单位现场管理人员，建设单位项目管理人员应对于脚手架搭设质量进行检查，确定脚手架搭设是否复合国家现行相关脚手架安全技术规程及脚手架搭设专项安全方案要求。通过验收合格后应在脚手架显眼位置挂《脚手架检查状态》标签，这样施工人员通过目视观察识别此处脚手架是否通过验收，是否人员可以在脚手架上从事高处作业。在使用过程中每周或6级以上大风及地震后重新进行检查并挂《脚手架检查状态标签》。对于脚手架进行目视管理完全可以避免因脚手架搭设不完整或不符合要求情况下在脚手架上进行作业而导致的脚手架坍塌及高处坠落等安全事故。

第8篇：人事管理的目的范文

关键词：项目管理管理模式

我国的3500万建筑工人是世界上最大的行业劳动群体，但总的来讲，他们的劳动环境和安全水平还不尽如人意。据统计，我国建筑业的死亡率是所有工业部门中仅次于采矿业的最危险的行业。随着经济的持续发展，人民生活水平的不断提高，建筑业从业人员以及全社会都对工程建设过程中的安全管理水平提出了越来越高的要求。因此，做为建筑业企业，应认真研究建筑业安全管理的历史和现状，树立新的安全管理理念，建立新的符合建筑业管理规律和项目管理特点的安全管理模式，为最大限度的减少或杜绝安全事故而努力。

1、建筑业项目安全管理的现状

建筑业的安全事故绝大部分发生在施工现场，可以说，施工项目是事故发生的发源地，当然，我们不可能因噎废食，因为安全事故的存在而减少或停止工程项目的建设，但是，我们必须对我们的项目安全管理模式是否满足安全管理的需要、是否符合项目管理的特点、是否满足国家和行业法律、法规的要求进行认真分析，从而，达到改进或更新项目安全管理模式。

1.1安全管理事故的原因分析

根据安全系统论的观点，发生安全事故的原因可以概括为四点：人---人的不安全行为，是事故的直接原因；物---物（设备）的不安全状态，也是事故的直接原因；环境---不良的生产环境会对人的行为和物的状态产生负面的影响；管理---管理的欠缺是事故发生的重要因素，有时甚至是直接的因素，因为管理对人、物和环境都会产生作用和影响。

由此看来，安全管理的目的就是保证良好的施工环境，保证人和物的安全状态，这些都需要通过建立科学、合理的安全管理模式，并通过安全管理模式的正常运行来达到目的。

1.2项目安全管理模式的现状分析

目前，大多数建筑业企业的项目安全管理是通过配备专职安全管理人员来实施的，安全管理人员与施工管理人员属不同的岗位，它们之间的本质联系被认为的隔断开来，施工进度安排、工序穿插、人员调配、物（设备）的状态管理等与安全由直接关系的要素，因为安全与施工管理岗位的不同而人为的割裂，对施工管理人员的考核与安全指标、安全职责挂钩较少，甚至不挂钩。安全管理人员由于管理职位与其它人员的等同或较低，造成了安全管理指令不畅通，安全管理措施落实不及时。安全管理资源严重浪费，没有得到有效利用。如项目总工、专业工程师或施工员、设备管理员等，他们都具有安全管理的知识和能力，同时，也都具有安全管理的职责和义务，但在目前的项目安全管理模式下，这些安全管理资源没有得到有效整合和充分利用。因此，目前的项目安全管理模式必须进行改进或重建。

2、新的项目安全管理模式

什么是新的项目安全管理模式？新的项目安全管理模式应该是符合项目管理规律、有效整合安全管理资源、程序化、标准化的安全管理新模式；它还应该符合国家和行业安全管理法律和法规的要求，符合最大限度的降低和杜绝安全管理事故的目的要求。

2.1新项目安全管理模式的理论和法律依据

2.1.1理论依据

（1）“安全第一、预防为主”的原则。

“安全第一，预防为主”既是安全生产必须遵守的原则，也是我国安全生产的基本方针，无论采取什么样的安全管理模式，都必须坚持这个原则。新的项目安全管理模式从组织、流程到方法都应该体现这个原则。

（2）管生产必须管安全的原则。

生产必须安全，安全是生产的前提，因此，做为生产管理人员必须对生产环境、生产过程、生产方法的安全性进行事先评估和过程控制，确保生产安全。落实“管生产必须管安全”的原则，必须防止把安全管理与施工生产分开管理的误区。

（3）全员参与的原则。

安全是全体人员的安全，由于安全管理工作涉及人的安全行为，其中还包括人的自我防护意识和素质，因此，安全管理工作不仅仅是安全管理人员的事，它应该是全体相关人员都必须重视和参与的大事。

2.1.2法律依据

（1）《安全生产法》

《安全生产法》的实施为我国的安全管理工作提供了法律依据，同时对违背安全管理的行为提出了处罚措施。〈安全生产法〉明确了“安全第一、预防为主”的安全管理方针，并自始至终贯彻了“管生产必须管安全”、“生产必须安全”的原则。

（2）〈中华人民共和国建筑法〉

〈建筑法〉是规范我国建筑市场的第一个法律文件，其中，对建筑业企业的安全管理提出了明确的要求，要求总承包企业承担起安全管理的责任，把所有施工单位的安全管理纳入到统一管理中。

3.新项目安全管理模式的特点

3.1具有新的项目安全管理理念：

建筑业做为一个传统的产业部门，许多相关人员对于安全生产和事故预防的错误观念由来已久，由于大量的事件或者错误操作并未导致伤害或者财产损失事故，而且，同一诱因导致的事故后果差异很大，不少人认为建筑安全事故完全是由于一些偶然因素引起的，因而是不可避免的。

因此，建立新的项目安全管理模式，首先要更新项目安全管理的理念，这个理念就是“任何安全事故都是可以预防的”。在此基础上，要坚定“安全事故为零”的管理目的和管理目标。

3.2以新的安全文化为核心

安全管理是全员全过程的管理，因此，安全文化应该是全员文化。塑造新的安全文化就是要培育全员安全文化。全员管理不仅包括总承包管理人员、分包管理人员和全体工人，还应包括业主、设计、监理及社会相关方。

作为总承包方，要积极调动和发挥相关各方安全管理的推动和监督作用，使安全管理成为压倒一切的工作。当然，首先要充分调动本单位全员安全管理的积极性，塑造全员安全文化。只有塑造起全员安全文化，才能营造安全生产的氛围，保障人员安全。全员安全文化是新的项目安全模式的核心。

3.3实现了四个转变

新的项目安全管理模式与传统的项目安全模式相比，有四个转变，分别是：变单纯的安全专业人员的岗位安全管理为全员参加的体系安全管理；变单纯的安全管理为安全管理与进度、工序穿插和施工方法紧密结合的综合管理；变以点为主的间断的、静止的管理为线面结合的、连续的、动态的管理；变并行的安全与生产两条线为安全与生产紧密结合的安全生产一条线。

4、如何建立新的项目安全管理模式

4.1建立项目安全管理组织

4.1.1项目安全管理组织的定义

新的项目安全管理模式下，项目安全管理组织已经不再是单独的岗位安全管理，而是以项目经理为首的，以专职的岗位安全管理为核心，以各专业工程师为骨干，班组长及工人全员参与的，安全监督管理层和安全管理实施层既独立设置又互相依托和紧密联系的体系安全管理，是将生产与安全的紧密结合的组织，是对项目安全管理资源的充分挖掘和充分利用。

4.1.2项目安全组织机构图

（1）安全管理监督层：包括项目经理、项目总工、安全总监或安全主管、专职安全员。

（2）安全管理实施层：包括专业工程师、班组长和操作工人。

4.2调整安全管理职责

通过职业安全健康体系的认证，安全管理职责得到了明确和完善，但正如上面分析所讲到的，我们在安全管理中，把众多的责任都压到了数量和素质都远远不如施工员队伍的安全员身上，而无论是素质还是数量都远远高于安全员的施工员队伍的安全管理资源没有得到很好的利用，因此，调整安全员和施工员之间的安全管理职责，是建立新的项目安全管理模式的重要内容。

4.2.1安全管理监督层的职责

（1）项目经理：项目经理是项目安全生产的直接责任人，因此，项目经理必须负责制定项目安全管理目标，建立项目安全管理组织，划分安全管理责任，制定安全管理工作流程，对安全管理过程和效果进行监督；

（2）项目总工：项目总工是项目技术负责人，项目技术管理工作应该包括工程技术和安全技术，因此，项目总工必须承担起项目安全技术的管理工作，包括专项安全技术方案的制定、审批和落实，简单的把技术管理理解为工程技术管理的观念是狭隘的、错误的；

（3）安全总监或安全主管：安全总监或安全主管是项目安全管理的直接执行者，与项目经理一样，也是项目安全管理的直接责任人。安全总监或安全主管应主持编制安全管理方案，参与施工方案的编制，重点对施工方案的安全性进行审核；负责对施工员进行总体安全管理方案交底，负责按分部工程进行安全交底；对施工员的安全技术较低进行审核；负责监督安全管理方案和技术交底的落实工作；负责对安全管理过程进行监督。

4.2.2安全管理实施层

安全管理实施层负责安全管理方案和安全技术交底的具体落实工作，安全管理实施层的工作效果直接影响到安全管理的效果。

（1）施工员：施工员（专业工程师）是工程施工的中坚力量，具有数量多、学历高、总体素质好的优势，但由于传统的项目安全管理模式把安全与生产没有有机结合起来，造成了施工员的安全管理资源没有得到有效发挥，因此，调整安全管理职责的重要内容就是调整施工员的安全管理职责。

施工员作为施工生产的直接指挥员必须遵循“管生产必须管安全”的原则，确保安全生产。因此，施工员应负责具体落实安全管理方案规定的各项安全管理措施的落实；负责按分项工程进行安全技术交底；负责与生产相关的各个环节的安全问题；自觉接受安全管理监督层的监督管理，及时消除安全管理隐患，确保生产安全。

（2）班组长：班组长是操作工人的直接负责人，班组长的安全意识和安全素质对工人具有直接影响，因此，班组长的安全责任与安全生产有直接关系。作为班组长必须做到，熟悉本工种的操作规程和安全操作知识，坚持进行班前安全教育，塑造遵章守纪的风气，加强自我防护和自我保护。

（3）操作工人：从事故死亡人员的统计分析来看，事故死亡人员几乎全部是操作工人，而从事故原因来看，绝大多数是违章操作引起的，因此，操作工人的自我保护意识和遵章守纪的程度是安全管理能否取得预期效果的重要因素。对操作工人来说，应自觉遵守操作规程，做到“三不伤害”：不伤害别人，不伤害自己，不被别人伤害。

4.3制定新的安全管理工作流程

4.3.1应制定的安全管理流程包括：

（1）安全管理方案的制定与审批流程

（2）技术交底的编写和审批流程

（3）安全检查与整改工作流程

（4）危害因素辩识及预防流程

（5）交叉作业审批与管理流程

（6）其他工作流程

4.4完善安全管理制度

安全管理制度是安全管理模式运行的标准，因此，是否具有完善的安全管理制度是项目安全模式运行是否成功的基础。

完善安全管理制度应以以“六令”为核心。“六令”包括：土方施工令、动火令、拆模令、脚手架搭拆令、砼浇注令、交叉作业审批令。

5.运行项目安全管理模式应注意的问题

新的的项目安全管理模式是对传统项目安全管理模式的改进，主要表现在安全管理理念的更新、全员安全文化的塑造、安全管理职责的调整，并借此再造安全管理流程、完善安全制度，因此，建立新的项目安全管理模式的目的是充分挖掘项目安全管理资源，最大限度的减少安全事故，因此，运行新的的项目安全管理模式应注意以下问题：

5.1要与安全管理体系的运行紧密结合

新的项目安全管理模式主要安全管理组织的健全和改进，与职业安全健康体系的运行是统一的，两者是相辅相成的，因此，在日常安全管理过程中，要与安全管理体系的运行紧密结合。

5.2要注重全员安全文化的塑造

新的项目安全管理模式是建立在全员管理和参与的基础上的，全员安全文化的塑造可以为新模式的运行提供良好的氛围，保证新模式的顺利运行，塑造全员安全文化与进行安全管理同等重要。

5.3要进行观念和理念更新

第9篇：人事管理的目的范文

关键词：市政工程；施工质量；现场管理；优化

在开展质量安全管理以及现场管理过程中，相关单位都会结合项目的具体情况制定管理体系，构建一定规模的管理机构，通过落实奖惩办法、加强监管等方式达到理想的管理效果。深入、细致是优秀管理模式的特点，也是工程质量、安全的重要保证。

1质量管理方案

1.1质量管理体系优化方案

完善的质量安全体系为市政工程施工明确工作方向，同时在体系制定方面，企业及施工单位也会从质量管理办法、奖惩办法、组织机构等方面入手，对体系进行细化和调整，保证体系符合企业运行特点以及工程项目需求。1.1.1质量管理办法首先，需要管理人员能够明确质量控制目标，做好目标的梳理划分，并建立相关体系。其次，保证质量责任制在项目部得到落实，让管理人员明确自身工作职责，做好考评工作质量管理制度需要由管理人员进行定期的优化与完善，为后续工作奠定基础。

1.2质量管理奖惩办法

通过构建完善的奖惩制度，根据项目中反映出来的工程信息对相关人员进行通报表扬或者惩处。

1.3质量管理组织机构

组织项目经理、项目副经理以及技术负责人形成质量管理领导小组，其中各个部门的负责人担任小组成员。

1.4质量管理制度

企业从员工培训、原始记录保存、质量信息数据分析整理、质量检查、考核制度等方面对制度进行了完善。某项目在质量检查、考核制度方面对制度进行了深层次的优化。制度中应该明确检查的时间节点，可以在日常工作中或者每周、每月对工程质量进行检查，也可以进行抽查。在明确检查结果的同时，也需要对相关责任人进行考核，按照考核结果对其进行奖惩。另外，还需要开展工程质量现状分析工作的重点应该是相关情况的次数与位置，同时需要重点掌握具体整治方法、工程质量变化等情况，对关键工序的施工情况进行分析、特殊过程等内容。通过定期开展质量现状分析会的方式，对工作中存在的问题进行讨论，会议也可以以专题组织的形式召开。对于质量事故分析处理，该项目同样提出了具体的措施：事故发生后，需要现场负责人第一时间向企业负责人完成事故的上报，并在事故发生1h内向当地政府部门上报事故情况，同时通知设计、咨询、监理等单位，对事故现场进行分析并采取不就措施。在事故发生之后，事故单位需要结合事故前后相关信息以及具体的处理措施，对事故所造成的结果进行讨论和分析，最后形成书面报告。在报告中，应该对工程项目基本情况、事故发生的时间地点、事故发生的过程进行介绍，并统计好人员伤亡情况、经济损失情况，得出事故发生的原因以及应急措施的控制效果，在报告的最后，还需要对后续工作的优化进行说明。在调查处理工程质量事故的过程中，需要相关人员能够做到以下几点：“事故原因不查清不放过，事故责任者得不到处理不放过，整改措施不落实不放过，教训不吸取不放过。”对于质量事故分析处理，该项目同样提出了具体的措施：在发生事故之后，相关人员需要第一时间向相关负责人报告，在负责人接到报告后需要以最快的上报方式向上级领导通报相关情况，并立即组织项目管理机构、设计单位、咨询单位、监理单位，对事故情况进行分析。并向当地主管安全生产的相关部门进行报告。事故分析书面报告应该在事故发生后由事故发生单位尽快标志，其内容需要包含项目基本情况，事故发生时间，发生经过，人员伤亡情况等内容，另外还需要对经济损失情况、事故原因、应急措施及控制情况等内容进行阐述。在事故调查处理阶段，企业需要不放过任何一个事故原因，并且对每一个事故责任者都进行处罚，保证整改措施得到有效落实，真正吸取相关事故所带来的经验教训。

2安全生产管理方案

2.1安全生产管理体系

首先，需要项目部能够根据工程实际梳理明确安全目标，对现有管理体系进行优化。其次，需要保证安全生产责任制能够得到有效落实，将其纳入员工考评工作中。第三，需要定期对相关制度以及具体工作进行检查考核，保证安全生产工作的可控性。另外，企业需要搭建安全生产组织机构，保证相关制度能够得到充分落实。

2.2安全教育制度及技术人员培训

在施工的各个阶段都需要做好安全教育工作。班长需要在工前对安全操作规程、注意事项以及防护用品佩戴等方面进行教育。在工作中做好施工安全检查工作，对没有按照相关要求施工的人员进行安全教育。在工作完成后需要展开安全总结，明确存在的安全隐患，并将其通报给相关人员。另外，某项目结合国内外先进管理制度，开展了班前会话工作，部分项目部在工前安全教育的过程中，会与技术人员、安全人员进行谈话，或者与其他班组进行谈话，了解技术交底情况以及相关技术要求，并对工人技术水平、施工经验进行摸底。在采用“四新”技术时，必须对直接接触和从事该项工作的人员进行具体的方法、性能、规程的技术培训，使员工清楚安全要点、施工注意事项、操作规程等，然后再上岗。

2.3应急管理制度

在实际施工过程中，一旦发生安全事故，及时、有效的应急举措能够在最大程度上控制人员以及财产上的损失。所以，在项目中出现的各种事故，都需要责任单位在接到报告1h内将情况上报给项目部应急抢险指挥中心。随后，项目部指挥中心需要立刻向上级领导以及应急抢险指挥部进行上报，在上级领导的指示下第一时间启动应急预案，并组织其他部门共同应对相关事故。另外，还需要将事故的发生时间、地点、过程、事故原因、具体损失上网情况上报给建设项目管理机构以及应急抢救指挥中心。项目经理应该在接到事故上报的第一时间赶往现场，对抢险救援工作进行指挥。在接到通报后的30min内出发，保证以最快的速度到达现场。相关物质需要在应急抢险指挥中心的统一调配下，第一时间发往事故现场。某项目针对救援器材的配备提出了具体的要求，旨在为应急工作开展提供支持。在项目中，相关单位要求各主要作业场地、关键部位要配齐配强救援、抢险、抢修工具备品材料，如防毒面具、防火器材、坑木、抽水机等相关设备。各隧道、特大桥梁工地必须配备救援抢险汽车，配齐防塌方、突泥、突水、火灾、爆炸、瓦斯爆炸、严重水害的相关设备、器材。同时，对相关人员展开定期的事故应急救援培训工作，结合各自特点制定各专项事故应急救援预案，和项目部事故应急救援预案对接，并审核备案。