精益建造工程项目管理精选(九篇)

第1篇：精益建造工程项目管理范文

论文摘要：本文从分析北京奥运“绿色理念”的内涵入手，明确建筑业引入北京奥运“绿色理念”的意义，并进一步论析北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性，预期“绿色”和“精益”的良性循环。

2008北京奥运会圆满闭幕后，当前的当务之急是推广北京奥运会中成功的理念和方法并灵活应用于各行各业。正值全球对“绿色”的呼声越来越大之际，本文拟针对08北京奥运“绿色理念”的内涵，论析08北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性，试图将北京奥运“绿色理念”引入我国建筑业，并力达以“绿色”促“精益”、以“精益”促“绿色”的目的。

l2008年北京奥运“绿色理念”的内涵

2008年北京奥运“绿色理念”不同于一般的“绿色理念”，而是系统、完整、科学的“绿色理念”，包涵了“生态绿色”、“意识绿色”、“经费绿色”和“管理绿色”四大方面。

1．1生态绿色

生态绿色是指自然环境和生态环境的“绿色”，根据奥林匹克要求。奥运会举办城市的自然环境和生态环境必须达到“绿色”标准，这是主办奥运会必须具备的基本条件。

1．2意识绿色

奥运会筹办者、奥运会建设者、奥运会举办地居民、奥运会参与者等都必须具备“绿色”意识。牢固树立“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”观念，并坚定不移地将“绿色”观念贯彻落实下去。例如：奥运场馆的设计和建设除应独具匠心、美观实用之外，还应充分利用环保、节能技术，做到科学文明、经济化及和谐化，并于奥运会后可持续使用。

1．3经费绿色

每一届奥运会的投资都是巨大的，1980年的莫斯科奥运会就因为投资过大造成许多负面影响，因此，奥运会的经费也应该是“绿色”的，即要求奥运会的每项投资都是必需的、应用科学方法和技术、消除一切不必要的浪费，以最少的资源办好奥运会。

1．4管理绿色

举办奥运会是一项庞大的系统工程，涉及面很广，管理十分复杂。如果事先没有确立科学的管理原则，就很难于实践中做到科学管理、有效管理。北京奥运会提出了“绿色奥运”理念，也包涵了“绿色管理”理念，即精简管理机构、形成高素质管理组织、充分协调和优化资源配置、在做好计划和控制工作基础上灵活应对各种临时情况。

2建筑业引人北京奥运“绿色理念”的意义

2．1引入北京奥运“绿色理念”有利于提升客户满意度

客户满意度是企业生存的基础，也是评价项目价值的重要指标。客户满意度与客户需求息息相关，因此，要提升客户满意度，首先必须了解客户的最新需求。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求有层次之分，当较低层次的需求得到满足之后，就有可能产生较高层次的需求。生产力的发展及人们生活水平、文化水平的提高使绝大多数人对居住、工作处所的主导需求从“遮风挡雨，安全实用”转变为“安全实用+美观舒适+居住健康(绿色环保)”。如此一来，“绿色”就成为大多数客户的需求倾向，建筑业引入北京奥运“绿色理念”无疑将有效提升客户满意度，为企业的持续生存及发展奠基。

2．2引入北京奥运“绿色理念”有利于降低成本

奥运“绿色理念”包涵“经费绿色”，提倡节俭、节能及消除一切浪费，毫无疑问，建筑业引入奥运“绿色理念”有利于降低企业经营成本及项目成本，提升市场竞争力。

2．3引入北京奥运“绿色理念”有利于提升质量

奥运“绿色理念”包涵“管理绿色”，提倡科学管理、高效管理，充分协调和优化组合人、财、物等各种资源，柔性应对突发事件，取得高质量的管理成果，并对环境造成最小影响。因此，建筑业引入北京奥运“绿色理念”，将有力提升企业管理质量和项目质量。

2．4引入北京奥运“绿色理念”有利于缩短项目进度

奥运“绿色理念”的“管理绿色”提倡科学高效的管理，计划和控制系统完善，合理搭接各项工作，最大限度地利用时间资源，有效保证了奥运项目进度，为北京奥运会的成功举办立下了汗马功劳。因此，建筑业引入北京奥运“绿色理念”。将其所倡导的“管理绿色”柔性应用于工程项目进度管理中，将有效提高工作效率、在保证质量的前提下缩短项目进度。

3精益建造思想的内涵

精益建造思想最初源于精益生产思想，是指通过多种管理方法和手段，充分激励和动员全体员工的积极性，以“消除一切浪费”为核心，以满足客户需求为根本，追求“零浪费”，不断改进和完善建造过程，最大限度地实现项目目标的一种先进、高效的建造思想。

精益建造思想具有传统建造思想不可比拟的优越性，实践证明：精益建造思想在成本管理、质量管理和进度管理三大目标管理中都具有卓越的贡献。目前，精益建造的建筑管理模式已在国外得到推广应用并取得丰硕成果，该模式不仅可以降低项目成本，而且可以有效提高生产效率、缩短工期、提高质量和客户满意度。例如：据有关资料显示，丹麦大建造商MTHoejgaard属下一建筑公司成功应用精益建造的建筑管理模式，公司利润及员工收入增长10％一20％，施工现场安全和工程质量都得到显著提高，生产效率提高了10％以上。

4北京奥运“绿色理念”与精益建造思想互促互进

4．1“绿色”促“精益”

推广应用精益建造思想是我国建筑业降耗提效、与国际接轨的必由之路。但目前，我国建筑业对精益建造思想尚欠足够的重视，引入北京奥运“绿色理念”可以有效促进精益建造思想的推广和应用。

4．1．1“生态绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造思想对客户的“绿色”需求重视不足，“绿色”措施难以充分落实，“生态锰色”往往不到位，客户满意度较低；精益建造思想强调“以客户为中心”，充分重视并满足客户的“绿色”需求，实现生态绿色。我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”后，势必要求充分重视“生态绿色”并将“生态绿色”做到位，传统建造难以让人满意，精益建造思想的应用和落实成为必然趋势。

4．1．2“意识绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造思想观念落后，强调眼前利益，忽视环境保护与可持续发展，“绿色”意识薄弱，环境污染、能源浪费、质量缺陷等现象屡见不鲜；精益建造思想以科学发展观为指导，将建造全过程与环境视为系统，强调“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”观念，降低成本、保证建筑物经济实用的同时，有效降低环境污染、节约物质及能源、提高建筑质量和可持续性。随着我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”，其“意识绿色”要求必与传统建造思想相冲突，建筑业的意识革新呼唤先进的精益建造思想。

4．1．3“经费绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造浪费现象严重，例如：流程安排不科学；返工；错误的操作；资源配置不合理；计划和控制不力；等等。精益建造思想以“消除一切浪费”为核心，通过识别和分析价值流，精细判断增值活动与非增值活动，消除所有不能创造价值、却必需花费成本的活动(即浪费)，精简管理组织并系统设计施工过程和管理程序，优化人、资金、材料、土地、时间等各种资源的配置，利用专门方法和工具(如：最后计划者体系)制定精细计划并实施动态控制，最大限度地节约资源降低成本，使项目成本较传统建造大幅度下降。“经费绿色”要求下，传统建造方式必将因为经费过高而遭受淘汰。

4．1．4“管理绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造思想缺乏系统性和科学性，难以正确处理项目成本、项目质量及项目进度三者对立统一的关系，其结果往往是：降低工程项目成本就难免降低工程项目质量；提高工程项目质量就难免提高工程项目成本、延长工程项目工期；精益建造思想以其全方位、系统化、科学化、精细化的管理和控制，实现了“低成本、高质量、短工期、少污染、无浪费、高客户满意度”的理想目标。我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”后，其“管理绿色”要求势必对我国建筑建设全过程的系统化和科学化管理有更高更新的要求。也对精益建造思想在我国的推广和应用有积极的促进作用。

4．2“精益”促“绿色”

我国目前虽有不少建筑业企业认识到“绿色”的重要性，但真能如北京奥运会那样从“生态绿色”、“意识绿色”、“经费绿色”、“管理绿色”四大方面系统实施“绿色理念”的建筑业企业很少。精益建造思想与北京奥运“绿色理念”相辅相成，应用精益建造思想可以有效促进建筑业引入北京奥运“绿色理念”并系统实现“绿色”理想。

4．2．1应用精益建造思想可以有效促进“生态绿色”

精益建造思想的出发点是客户价值最大化，从项目设计到项目交付使用全过程，始终将客户需求放于首位，通过加强沟通、直接与客户对话等途径及时了解客户的意图，采取边设计边施工的方式提高设计与现场实情、客户需求的符合度，最大限度地满足客户需求。当前社会背景下，大多数客户追求舒适健康、“绿色”的生活，相应地，在精益建造客户价值最大化思想指导下，实现“生态绿色”势在必行。

4．2．2应用精益建造思想可以有效促进“意识绿色”

精益建造突出“精”字，要求建造全过程，从设计、到生产准备、生产全过程、乃至竣工交付使用的各个环节都必须尽善尽美、精益求精，相应地，建造全过程的管理意识也必须与时俱进、紧紧跟上其“精”。因此，应用精益建造思想和意识更新是互为基础的，意识更新是应用精益建造思想的基础，而应用精益建造思想也是意识进一步更新的基础。顺应社会这个大客户对“生态文明、环保、节能、可持续化”的需求，“以客户为中心”、精益求精、追求完美的精益建造思想很在乎建筑产品是否满足“生态文明、环保、节能、可持续化”的社会要求，也不断推动着“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”意识的形成。

4．2．3应用精益建造思想可以有效促进“经费绿色”

“消除一切浪费”是精益建造思想的核心，精益建造思想在成本管理方面的贡献格外卓越。由于精益建造以先进的精益建造思想为基础，以价值管理、并行工程、最后计划者体系、流程管理等一系列科学方法和技术为工具，使其得以实现在保证质量、缩短工期、提升客户满意度的同时有效降低成本的理想目标，有力地促进了“经费绿色”。

4．2．4应用精益建造思想可以有效促进“管理绿色”

建筑业企业传统管理浪费现象较严重，无法适应以“消除一切浪费”为核心的精益建造思想，因此，精益建造思想的应用必推动管理改良。例如：臃肿的管理机构首先必须精简——低素质、无效益的管理人员也是一种浪费现象，必须马上淘汰；人、资金、材料、时间、机械等资源必须充分调动起来，并且优化配置到项目的各个环节；传统的计划和控制往往由上层管理人员来制定和实施，结果经常因为“计划不如变化快”而与实际情况不符合，造成计划不实、控制不力等不良现象，必须通过精益建造最后计划者体系做好可靠的计划和控制；等等。这一系列管理改良有效促进了“管理绿色”，促进高效、科学的管理。

第2篇：精益建造工程项目管理范文

论文摘要：本文从分析北京奥运“绿色理念”的内涵入手，明确建筑业引入北京奥运“绿色理念”的意义，并进一步论析北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性，预期“绿色”和“精益”的良性循环。

2008北京奥运会圆满闭幕后，当前的当务之急是推广北京奥运会中成功的理念和方法并灵活应用于各行各业。正值全球对“绿色”的呼声越来越大之际，本文拟针对08北京奥运“绿色理念”的内涵，论析08北京奥运“绿色理念”与精益建造思想的互促性，试图将北京奥运“绿色理念”引入我国建筑业，并力达以“绿色”促“精益”、以“精益”促“绿色”的目的。

l 2008年北京奥运“绿色理念”的内涵

2008年北京奥运“绿色理念”不同于一般的“绿色理念”，而是系统、完整、 科学 的“绿色理念”，包涵了“生态绿色”、“意识绿色”、“经费绿色”和“管理绿色”四大方面。

1．1生态绿色

生态绿色是指 自然 环境和生态环境的“绿色”，根据奥林匹克宪章要求。奥运会举办城市的自然环境和生态环境必须达到“绿色”标准，这是主办奥运会必须具备的基本条件。

1．2意识绿色

奥运会筹办者、奥运会建设者、奥运会举办地居民、奥运会参与者等都必须具备“绿色”意识。牢固树立“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”观念，并坚定不移地将“绿色”观念贯彻落实下去。例如：奥运场馆的设计和建设除应独具匠心、美观实用之外，还应充分利用环保、节能技术，做到科学文明、 经济 化及和谐化，并于奥运会后可持续使用。

1．3经费绿色

每一届奥运会的投资都是巨大的，1980年的莫斯科奥运会就因为投资过大造成许多负面影响，因此，奥运会的经费也应该是“绿色”的，即要求奥运会的每项投资都是必需的、应用科学方法和技术、消除一切不必要的浪费，以最少的资源办好奥运会。

1．4管理绿色

举办奥运会是一项庞大的系统工程，涉及面很广，管理十分复杂。如果事先没有确立科学的管理原则，就很难于实践中做到科学管理、有效管理。北京奥运会提出了“绿色奥运”理念，也包涵了“绿色管理”理念，即精简管理机构、形成高素质管理组织、充分协调和优化资源配置、在做好计划和控制工作基础上灵活应对各种临时情况。

2建筑业引人北京奥运“绿色理念”的意义

2．1引入北京奥运“绿色理念”有利于提升客户满意度

客户满意度是 企业 生存的基础，也是评价项目价值的重要指标。客户满意度与客户需求息息相关，因此，要提升客户满意度，首先必须了解客户的最新需求。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求有层次之分，当较低层次的需求得到满足之后，就有可能产生较高层次的需求。生产力的 发展 及人们生活水平、文化水平的提高使绝大多数人对居住、工作处所的主导需求从“遮风挡雨，安全实用”转变为“安全实用+美观舒适+居住健康(绿色环保)”。如此一来，“绿色”就成为大多数客户的需求倾向，建筑业引入北京奥运“绿色理念”无疑将有效提升客户满意度，为企业的持续生存及发展奠基。

2．2引入北京奥运“绿色理念”有利于降低成本

奥运“绿色理念”包涵“经费绿色”，提倡节俭、节能及消除一切浪费，毫无疑问，建筑业引入奥运“绿色理念”有利于降低企业经营成本及项目成本，提升市场竞争力。

2．3引入北京奥运“绿色理念”有利于提升质量

奥运“绿色理念”包涵“管理绿色”，提倡科学管理、高效管理，充分协调和优化组合人、财、物等各种资源，柔性应对突发事件，取得高质量的管理成果，并对环境造成最小影响。因此，建筑业引入北京奥运“绿色理念”，将有力提升企业管理质量和项目质量。

2．4引入北京奥运“绿色理念”有利于缩短项目进度

奥运“绿色理念”的“管理绿色”提倡科学高效的管理，计划和控制系统完善，合理搭接各项工作，最大限度地利用时间资源，有效保证了奥运项目进度，为北京奥运会的成功举办立下了汗马功劳。因此，建筑业引入北京奥运“绿色理念”。将其所倡导的“管理绿色”柔性应用于工程项目进度管理中，将有效提高工作效率、在保证质量的前提下缩短项目进度。

3精益建造思想的内涵

精益建造思想最初源于精益生产思想，是指通过多种管理方法和手段，充分激励和动员全体员工的积极性，以“消除一切浪费”为核心，以满足客户需求为根本，追求“零浪费”，不断改进和完善建造过程，最大限度地实现项目目标的一种先进、高效的建造思想。

4北京奥运“绿色理念”与精益建造思想互促互进

4．1“绿色”促“精益”

推广应用精益建造思想是我国建筑业降耗提效、与国际接轨的必由之路。但目前，我国建筑业对精益建造思想尚欠足够的重视，引入北京奥运“绿色理念”可以有效促进精益建造思想的推广和应用。

4．1．1“生态绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造思想观念落后，强调眼前利益，忽视环境保护与可持续 发展 ，“绿色”意识薄弱，环境污染、能源浪费、质量缺陷等现象屡见不鲜；精益建造思想以 科学 发展观为指导，将建造全过程与环境视为系统，强调“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”观念，降低成本、保证建筑物 经济 实用的同时，有效降低环境污染、节约物质及能源、提高建筑质量和可持续性。随着我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”，其“意识绿色”要求必与传统建造思想相冲突，建筑业的意识革新呼唤先进的精益建造思想。

4．1．3“经费绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造浪费现象严重，例如：流程安排不科学；返工；错误的操作；资源配置不合理；计划和控制不力；等等。精益建造思想以“消除一切浪费”为核心，通过识别和分析价值流，精细判断增值活动与非增值活动，消除所有不能创造价值、却必需花费成本的活动(即浪费)，精简管理组织并系统设计施工过程和管理程序，优化人、资金、材料、土地、时间等各种资源的配置，利用专门方法和工具(如：最后计划者体系)制定精细计划并实施动态控制，最大限度地节约资源降低成本，使项目成本较传统建造大幅度下降。“经费绿色”要求下，传统建造方式必将因为经费过高而遭受淘汰。

4．1．4“管理绿色”促进精益建造思想的推广和应用

传统建造思想缺乏系统性和科学性，难以正确处理项目成本、项目质量及项目进度三者对立统一的关系，其结果往往是：降低工程项目成本就难免降低工程项目质量；提高工程项目质量就难免提高工程项目成本、延长工程项目工期；精益建造思想以其全方位、系统化、科学化、精细化的管理和控制，实现了“低成本、高质量、短工期、少污染、无浪费、高客户满意度”的理想目标。我国建筑业引入北京奥运“绿色理念”后，其“管理绿色”要求势必对我国建筑建设全过程的系统化和科学化管理有更高更新的要求。也对精益建造思想在我国的推广和应用有积极的促进作用。

4．2“精益”促“绿色”

我国目前虽有不少建筑业 企业 认识到“绿色”的重要性，但真能如北京奥运会那样从“生态绿色”、“意识绿色”、“经费绿色”、“管理绿色”四大方面系统实施“绿色理念”的建筑业企业很少。精益建造思想与北京奥运“绿色理念”相辅相成，应用精益建造思想可以有效促进建筑业引入北京奥运“绿色理念”并系统实现“绿色”理想。

4．2．1应用精益建造思想可以有效促进“生态绿色”

精益建造思想的出发点是客户价值最大化，从项目设计到项目交付使用全过程，始终将客户需求放于首位，通过加强沟通、直接与客户对话等途径及时了解客户的意图，采取边设计边施工的方式提高设计与现场实情、客户需求的符合度，最大限度地满足客户需求。当前社会背景下，大多数客户追求舒适健康、“绿色”的生活，相应地，在精益建造客户价值最大化思想指导下，实现“生态绿色”势在必行。

4．2．2应用精益建造思想可以有效促进“意识绿色”

精益建造突出“精”字，要求建造全过程，从设计、到生产准备、生产全过程、乃至竣工交付使用的各个环节都必须尽善尽美、精益求精，相应地，建造全过程的管理意识也必须与时俱进、紧紧跟上其“精”。因此，应用精益建造思想和意识更新是互为基础的，意识更新是应用精益建造思想的基础，而应用精益建造思想也是意识进一步更新的基础。顺应社会这个大客户对“生态文明、环保、节能、可持续化”的需求，“以客户为中心”、精益求精、追求完美的精益建造思想很在乎建筑产品是否满足“生态文明、环保、节能、可持续化”的社会要求，也不断推动着“生态文明、环保、节能、可持续化”等“绿色”意识的形成。

4．2．3应用精益建造思想可以有效促进“经费绿色”

“消除一切浪费”是精益建造思想的核心，精益建造思想在成本管理方面的贡献格外卓越。由于精益建造以先进的精益建造思想为基础，以价值管理、并行工程、最后计划者体系、流程管理等一系列科学方法和技术为工具，使其得以实现在保证质量、缩短工期、提升客户满意度的同时有效降低成本的理想目标，有力地促进了“经费绿色”。

4．2．4应用精益建造思想可以有效促进“管理绿色”

建筑业企业传统管理浪费现象较严重，无法适应以“消除一切浪费”为核心的精益建造思想，因此，精益建造思想的应用必推动管理改良。例如：臃肿的管理机构首先必须精简——低素质、无效益的管理人员也是一种浪费现象，必须马上淘汰；人、资金、材料、时间、机械等资源必须充分调动起来，并且优化配置到项目的各个环节；传统的计划和控制往往由上层管理人员来制定和实施，结果经常因为“计划不如变化快”而与实际情况不符合，造成计划不实、控制不力等不良现象，必须通过精益建造最后计划者体系做好可靠的计划和控制；等等。这一系列管理改良有效促进了“管理绿色”，促进高效、科学的管理。

第3篇：精益建造工程项目管理范文

一、当前项目成本管理存在的主要问题和采用精益模式的必要性

1、企业经营者对规范项目管理观念滞后。规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向集约经营转变的关键环节，对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。然而，一些企业经营者对此认识不深，观念滞后，习惯于按已经熟悉的路子走,很少在深层次的改革上下工夫。长期以来导致项目管理无序。许多企业项目经理部各自为政，项目经理重视抓完成产值的多，重视抓成本管控的少，短期行为十分严重。一个项目完成后，积累很少，有的甚至严重亏损，债台高筑。

2、企业与项目之间定位错乱。本来企业是以提高利润为中心，项目则应以降低成本为中心。但是，目前有的项目经理部却成了以部门利益为中心。当项目同企业利益主体发生矛盾时，项目总想多截留一些利润，想方设法变成微型企业，因而，成了企业中的"企业"。项目人员固化，借用成本转移企业利润，本应自负盈亏，实际上成了包赢不包亏；项目经理部不是授权作业，为企业多创利润，而是分权管理，试图与公司中心争权；项目经理部本应承担多创利润的责任，而不单是完成项目生产的责任，按现行管理模式，项目经理部只注重完成了多少工程项目，或多少产值，而不注重创造利润的多少，于是任意扩大开支。以至造成企业对项目的管理失控，漏洞越来越大。

3、企业对项目的成本核算不合理，不科学。项目的成本要求做到"量价分离、成本细分、对比控制、审核正确"。然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则，对项目的成本核算常常是：预算定额一套成本（并不是市场和企业的实际成本）；经验估算当成本（实际上真正要多少成本不知道）。显然，这种成本核算既无原则，又不规范，既不合理，又不科学，项目的成本控制自然也就无法到位。

4、项目管理的运营体系不完善。目前大多数施工企业对项目管理还是习惯于采用项目承包制的办法，但是由于总承包管理体系还不健全，项目经理部的专业承包如何适应总承包要求的问题尚未解决好，企业对项目的管理仍难以控制，企业对项目的支撑作用仍十分脆弱。虽然项目管理的前期策划工作已开始在进行规范，但还缺乏全盘化的统筹和客观性的预测，企业对项目的最终运行结果心中无数。例如对工程的质量、项目的成本等，只能是事后认帐。而且项目管理的手段还十分落后，项目管理由文件化向电子化、网络化发展还刚开头。

5、项目合同管理不规范。项目在合同管理上法律意识淡薄，项目管理人为的主观随意性较大，一方面，合同条款不够严密，实施过程中合同双方对合同条款的理解不一，影响工程顺利进行；另一方面，对合同的法律性认识不足，有法不依，如工程款的支付往往超欠拨现象严重。企业又没有通过规范化的管理来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性，当项目发生违法分包和违约、索赔等问题时，项目就很难得以解决，给项目和企业带来不必要的损失。

存在的这些问题，依靠传统的管理模式很难解决，必须适应市场发展的需要，全面落实科学发展的经营理念，大力深化改革，全面引进全新的管理模式才能有效解决。在施工建筑行业，虽然对每一个建筑产品而言,都具有唯一性和一次性的特点,但就建筑施工企业的生产来说,存在着重复性和循环性。引进精益建造的管理模式就是一种积极的有益的尝试。它与传统的建造方法有着明显的区别：其一，精益建造有完整的传送目标的体系,可以更好地达到项目的目标;其二，精益建造以顾客的最大化价值为项目的最大目标,从而使消费者的价值得到更好的认定、创造和传递;其三，设计施工过程与管理程序,这样可以减少浪费的产生;其四，精益建造对项目的生命周期进行了控制,对项目运用一种动态的控制,更好地保证项目完成预定的目标。当然精益生产是以流动的产品和固定的人进行生产,而建筑施工是以固定的产品,流动的人员来进行生产的,而且建筑项目充满了复杂性和不确定性,所以精益建造不能简单的将精益生产的概念应用到建造系统中去,而应根据精益生产的思想,结合建造的特点,对建造过程进行改造,形成功能完整的建造系统。

二、运用精益建造模式，对企业与项目的关系进行再造

1、正确处理企业与项目之间的定位关系。项目经理部本是由企业（集团公司）授权承担施工任务，并代表公司履行合同责任的一个部门。项目经理要管理一个项目也就意味着项目经理获得了与之相应的人、财、物等资源的支配权和施工中的决策权。按权限，项目经理部应该只对授权的具体工程项目生产的成本和费用负责，不应有对外经营权和投资权。项目经理部的利益目标就是成本控制，而不是对外投资。而企业作为集团公司的总部，其目标是谋求最大化的利润。而利润是由收入和成本两个因素决定的，所以，企业（总公司）既要对创收负责，又要对成本实行控制。

2、对项目应进行三个一次性的定位。即：一次性授权管理。就是使项目经理部成为生产指挥中心，同时又能及时解体；一次性临时组织。项目经理部是企业的临时授权机构。其人员的组合也应是临时的。从而改变人员固化配置，推动企业人员向职业化发展；一次性成本中心。项目实行成本责任制，项目完工，成本中心的任务即告完成，不应有延续的费用开支。

3、对项目管理模式实行"六统一"。即：企业对项目部的组织机构设置应基本统一，各机构的职能定位应基本一致；项目部的定员标准应统一。不同规模的项目部其定员标准不同，但相同类型的项目，定员应大致相同；各项目划分成本的原则、依据要统一；各项目的管理制度要基本统一；各项目的服务标准要统一；项目的考核内容和奖罚标准要统一。

4、企业对项目实行全方位的监控。一是对成本进行严格控制。企业首先应当统一规范项目成本的划分标准，建立一套完整、科学的项目成本管理制度和办法，通过项目成本责任制，将成本的控制责任到人、到岗，以达到成本管理的目的。

二是对项目的工期、质量、安全进行指标控制。目前国家对工程建设的质量、安全等技术指标的要求越来越高，越来越严。实行质量终身制。如果企业发生一起三级以上的安全事故，企业的资质就要作降级处理。因此，施工生产的安全、质量必须视为企业的生命，绝不能忽视。企业的施工、安全、质量管理人员必须实行持证上岗，并定期检查管理的到位情况，及时消除各类隐患，确保项目施工的顺利进行。

三是对项目消费基金的控制。企业必须统一规范项目消费基金的核定和报批程序，严控消费基金的超支。要深入开展反腐倡廉、勤俭节约活动，实行项目消费基金公开，节余有奖制度，使项目消费基金的开支合理。

四是对项目随意垫资现象控制。企业通过规范统一项目授权管理的内容，权力和责任，通过控制为主的各种手段达到管理增效的目的。从而有效地遏制那些项目不顾经营风险和资金风险，乱接工程、乱垫资、乱担保、乱承诺、乱赊帐的现象。

三、运用精益管理模式，对项目成本管理实行再造

1、加强信息化管理。信息化管理就是要广泛的推广、运用信息技术，特别是计算机技术、网络技术、通信技术、系统集成技术和信息安全技术等。企业推行信息化其真正目的是为企业创造价值，增强企业的核心力。企业应对工程计划、工程统计、变更索赔、抓短板、创亮点、经营指标挂钩、成本核算、综合单价确定实行网络办公，通过网络传输。这一方式，在设立项目部的同时应一并纳入建章建制和纳入项目部开支成本测算内，公司在正常工作时间应开通一台电脑在线"值班"，并对项目部计统人员实行"工作点名"，并出示工作联系单留言，以督促项目做好。

2、推行工程量清单计价管理模式。工程量清单计价是承包人依据发包人按统一项目（计价项目）设置，统一计量规则和计量单位，按规定格式提供的项目实物工程量清单，结合工程、市场、企业实际，充分考虑各种风险后，提出的包括成本、利润和税金在内的综合单价，由此形成工程价格。工程量清单计价的本质就是“市场定价”，它能准确及时地反映建筑产品的市场价格，有利于合理降低工程成本。这种计价方式和计价过程体现了企业对工程价格的自主性，有利于市场竞争机制的形成，符合市场经济条件下工程价格由市场形成的原则。公司在责任成本中给定的综合单价，项目部如需提高单价水平，应提前书面报告，经批复后方可执行。同时项目部对现场验工计价，力争做到月清季结，减少结算遗留问题存在。工程量清单计价最直观的优点是，验工计价源头清晰，可防止验工计价就是一个"垃圾处理站"弊端发生。

3、建立健全竣工结算资料完整性与符合性审查制度。由于公司独立承建工程项目投资逐渐规模加大，相应时间跨度也在加大，短则2年，长则5年，施工过程中存在各种影响造价的动态因素。因此，竣工结算时涉及到国家有关政策法规、工程计价办法、招标投标文件、施工合同及协议、变更记录、现场签证及有关工程材料定价等一系列依据资料，其中任何一项都不能少。如结算资料尚缺或丢失，不仅导致工程结算失真，同时按基建程序，会在工程审计的财务竣工决算评审带来不应有的麻烦。

竣工结算资料完整性审查内容包括：工程招投标文件、中标通知书、工程施工合同及协议；施工图及竣工图、招标答疑文件、图纸会审记录；有效隐蔽工程验收记录、设计变更通知书、现场签证资料；工程结算书；工程竣工验收合格证明、工程付款证明等相关资料。

第4篇：精益建造工程项目管理范文

上半年公司紧扣*省高质量发展主基调，以新焦煤“三个三年三步走”战略规划为指引，全面贯彻落实新焦煤“管理提升年”“改革突破年”“方案落地年”“奋斗实干年”和*煤电“十个大力提升”“十个奋斗目标”的部署要求，立足工作定位，围绕年度任务目标，坚持周统计、旬分析、月总结，以日保周、周保月、月保年，任务指标圆满实现“双过半”，各项工作取得新突破、收获新成效。

*、“双过半”目标实现好

上半年各项任务指标均超额完成。其中：原煤产量完成*万吨，完成计划的*%；精煤产量完成*万吨，完成计划的*%；总进尺完成*米，完成计划的*%；总销量完成*万吨，完成计划的*%；销售收入完成*亿元，比计划多实现*亿元；原煤完全成本*元/吨，比计划降低*元/吨；利润完成*亿元，比计划多盈利*亿元。原煤、精煤产量、利润三大核心指标均超计划完成，为公司经营高质量运行奠定了坚实基础。

*、大安全格局构筑好

上半年公司安全生产、生态环保、信访稳定均保持良好的态势。一是以杜邦安全体系建设、精益化安全管理为基础，“安全生产月”活动、“三检三整”、“岗位描述、手指口述”人人达标、岗位人员“四辨识”活动、雨季“三防”、“零隐患”车间（硐室）创建等工作有序开展，有效推进安全管理由“零事故”向“零隐患”转变。

二是坚持做好矛盾纠纷、诉讼案件排查，加强治安防控、流动人员和特殊人群服务管理，充分保证了改革变革期间公司平稳运行的良好秩序。

三是以抓好“三站一山”为重点，深刻汲取兄弟单位教训，从日常管理、资料完善、项目补缺等方面着手，对环保工作进行全面排查、查缺补漏，做到了在环保高压态势下，未发生环保问题。

*、“三献礼”项目完成好

上半年项目竣工验收、经济指标、办公楼竣工高质量完成为建党百年献上厚礼。一是证照手续办理取得突破性进展。水保、环保、职业病防护设施分别于*月*日、*月*日、*月*日通过验收；单项工程质量认证于*月*日通过*省煤炭工程质量监督中心站组织的认证，并取得认证证书；*人励志多年的庞庞塔*万吨/年及配套选煤厂项目竣工验收于*月*日通过*焦煤组织的现场验收，于*月*日取得*焦煤批复，推动千万吨矿井在实现依规合法运行的道路向前迈了一大步。

二是经济指标完成较好。

利润超计划*万元，同比去年多盈利*亿元，公司经营绩效再上新台阶。

*、精益化、智能化成效好

上半年精益化管理、智能化建设、经营管理均取得明显成效。一是公司*项精益化项目共计创效约*万元。其中：矿井综放工作面采煤工艺流程精益化管理创效*万元；矿井快掘工作面“六化”精益管理创效*万元。选煤厂基于配洗混煤的原煤精准配洗的精益化研究，增加效益*万元；基于提升精煤产率的精益化生产组织管理的研究，增加效益*万元。选煤厂单产提升、降低介耗精益化管理项目，分别节约电耗*余万元、节约介耗费用*万元。选煤厂电耗精益化管理，节省电费*万元。财务费用精益管理，截至目前利息支出节支*万元。

二是智能化建设有序推进。

目前，智能化回采工作面集成供液系统、采煤机准备工作及部分配套设备改造完成；信息化建设*个子系统，*个已安装完成，*个正在调试；*个井下变电所及地面控制中心机房、南北区两个空压机房、五采区、中央水泵房完成无人值守改造，具备撤人条件，为实现无人值守奠定了坚实基础。

三是前期制定的“*条经营管控措施”、“*条全面紧缩开支措施”、“*项挖金行动”，为全面完成经营指标提供了保障。

特别选煤厂成立了精益洗煤工作室，千方百计提升精煤产率，由年初的*%提升到现在的*%，产生效益*万元。

*、“放、管、服”管理水平提升好

站在全公司的角度，结合公司实际，通盘研究分析，明确公司是利润中心、矿井是生产和成本管控中心、选煤厂是效益提升中心三个经营主体单位的定位，划清责任边界，形成各司其职、各负其责、井然有序、有机融合的管理秩序，公司上下团结协作的工作氛围和干事创业的精神面貌得到充分体现、工作效率得到明显提升。

今年以来，庞庞塔煤矿在工业信息化部*年采矿行业“*G+工业互联网”现场推进会上，作为首个项目应用场景展示单位进行了远程展示；选煤厂被集团公司初步确定为安全生产标准化标杆选煤厂；公司在*焦煤改革三年行动推进会上作为契约化管理典型单位做了经验介绍。

*、民生改善项目推进好

上半年广大员工的民生福祉有了新的提高，新的收获。一是职工薪酬结构进一步优化。井下一线、辅助、地面人员的人均工资同比分别提高*%、*%、*%。二是职工工作生活条件进一步改善，安装空气能环保加热设备，解决拆除原有锅炉造成的热水不能正常供应问题；对联建楼澡堂进行改造，增加女职工澡堂，彻底解决北区女职工洗澡问题；安培楼竣工投用，基层队组办公学习条件显著提升；矿井工装超市准备猴车垫*套、护膝*套、护腰*套，更换工装*套、住宿床品*套，从细节小事做起，提升职工的获得感。

下半年，公司要认真落实两级集团近期各项安排部署，转变工作重心，坚持目标导向、问题导向、结果导向，以安全达零、指标领先、精益提效、智能升级、管理求精、民生造福为工作重点，以昂扬的奋斗姿态和饱满的工作热情，全力打造安全、高效、现代、智能、循环、幸福示范型公司，为*焦煤、*煤电全方位高质量贡献最大力量。

一、牢守安全底线，聚焦安全达零

安全是我们一切工作的前提和基础，是最大的政治、最大的发展、最大的效益，没有安全就没有一切，要下大力气、大功夫，不断提高安全工作的稳定性和可靠性，牢牢把握安全工作的主动权。

一是要深刻理解杜邦理论的实质内涵，紧紧围绕“十大体系”建设，对制度再细化、工艺再优化、员工行为再规范，做好具体工作的总结梳理、前后对照，不断提升杜邦体系运行质量，切实将杜邦理论落地见效。

二是要强化职工规范操作，持续推行“岗位辨识、手指口述”活动，加大“反三违”力度，防止零打碎敲事故发生；

深刻汲取各类事故教训，举一反三，拿别人事故给自己浇凉水、拍耳光、拧一把；建立潜在、隐蔽性危险源登记台账，动态管控好各种特殊、变化，细查严管、持续跟踪、闭环管理、一查即止。

三是要强化业务保安能力，在全公司开展“练内功、强管理、抓落实”活动，狠抓“四熟悉”和技术业务“亮晒溜马”活动，全面提升人员专业素养，真正使专业技术人员成为业务精湛的行家里手、业务尖子。

同时，紧盯一通三防、复杂顶板管理、斜坡运输等业务难点重点，以“三个责任清单”为抓手，抓好各级业务保安责任在基层现场的落实，以本领过硬、责任落地，保障本专业系统稳定可靠。

四是强化以质量标准化为基础的现场管理，以打造示范精品工作面（厂区）和精品硐室（车间）为牵引，强化现场作业风险预控和质量达标，加强对作业规程、安全措施在现场执行落实的监督检查，促进现场管理动态达标，创造良好的安全环境。

矿井矿*月份通过国家二级安全生产标准化验收，选煤厂*月份达到行业安全质量标准化一级。

五是要充分发挥好“双预控”体系功能作用，切实将矿井的薄弱短板分析出来，以靶向治疗的方式提高风险预知、预控能力，全方位、全过程、全天候超前预控，防患于未然，建立完备的安全防控体系。

二、树立争头雁夺头魁意识，聚焦核心指标领先

要充分认识我们所处的难得的发展舞台和地位，树立“不干则以，干就一流”的争先精神，在原煤产量、精煤产量、利润、成本、单产单进、全员劳动生产率、精煤产率等各项指标上对标对表，狠抓“*项管控措施”、“*项紧缩开支”、“*项挖金行动”的落实，向全国先进单位、先进指标看齐，努力追赶、奋力赶超，成为*焦煤乃至行业范围内先进指标的领跑者。

一是在原煤产量、精煤产量等绝对值指标上提高质量，就是要多出煤出好煤，洗好煤洗净煤。

具体要做到：庞庞塔矿要科学策划工作面设计，精心组织原煤生产，强化技术攻坚，有效提升单进水平；在放煤管理上要顾全大局，合理把握放煤尺度，该回收的一定要想方设法回收；力争单头面年产突破*万吨，打造大倾角条件下采煤的全国标杆矿井。选煤厂要大力优化洗煤工艺，加强工艺管理、生产过程产品质量管理，提高设备开机率，进一步提高精煤产率，增加产量，增加收益。

二是在增收创效方面，要大力开展外采统销、代洗代销代运工作。

继续加大外出考察调研力度，及时关注市场价格走向，加强煤质指标化验，强化可行性分析，寻求合作伙伴，切实将该项工作开展起来，真正创造效益。

三是在成本、利润等相对值指标上向先进、一流看齐。

抓住修理费、配件费、设备租赁费等重点项目，严格执行“一支笔”把控，守住全年原煤完全成本*元/吨的底线，真正把成本降下来、效益提上来，打造*焦煤成本管控的示范矿厂。

三、全面开展精益管理，聚焦精益管理提效

一是要再进一步强化精益理念认识。

统一全公司思想认识，全面推行精益+管理，通过精益项目管理、精益五小创新，推动精益化管理融入制度建设、组织管理、流程操作，营造“全员参与、持续改进”的精益管理氛围，逐步实现“人人都是精益人”，真正将精益化打造成为企业精神、企业文化。

二是抓好“双项目”（精益项目管理和精益五小创新项目）管理，实行项目负责制，加强项目立项和项目收益评估，以结果论英雄，以效益论成败，实行刚性考核，正向激励，推进项目真正落地见效，形成浓厚的精益管理氛围。

三是要持续改进精益管理的方式方法。

要真正领悟精益管理的内涵实质，充分认识精益的过程就是追求价值的过程，就是力争以最小的投入实现最大的产出。把精益化融入生产经营全过程、全流程，在产、洗、运、销上形成端到端的精益化管控。具体做好：强化精益生产，在采区设计、采掘衔接、装备检修、人力组织、工艺研究、成本管控上精益求精，做到设计合理、衔接有序、工艺先进、设备完好、检修规范（杜绝过度检修和欠量检修两种倾向）。

做到用人最少、成本最低、产出最大、效益最好（指标进班组进循环）；强化精益洗煤，做为*煤电精益洗煤试点单位，要对标全国最先进的选煤厂，推广洗煤新技术、新改革、新工艺，大力开展“*S”管理、“看板管理”、准时化生产，强化叠筛、浮选远程自动加药技术应运，最大限度提高洗煤效率和精煤产率；强化精益运销，广泛进行调研市场、对接用户，精准把握市场脉搏和用户需求，改变营销模式，实行定制化洗煤，增加产品品种，开展外采统销，打造“吕临品牌”。优化销售结构，逐步加大地销占比，努力实现利润最大化。

四是认真推进精益管理“七步法”（成立机构、规范组织，聚焦重点、先行先试，目标管理、建立机制，要因分析、对标对表，制定措施，持续改进，以点带面，全面推广，管理突破，文化创新）。

公司、矿、厂要制定推进“七步法”的具体实施方案，做到与现有精益管理有机融合。

四、围绕总体建设思路，聚焦智能建设升级

一是目前*个硐室已具备无人值守条件，下一步要尽快确定减员方案，在年底实现无人值守，达到减人少人的目标。

二是以智能化综放工作面*月底安装完成为目标，超前做好智能化人才培养，储备技术人才，确保智能化综放工作面顺利投产，真正实现人机协同、记忆控制、自主操作、故障自检、数据上传等功能。

三是*G网络已建成已有一年，目前仅实现井下视频通话，下一步要加快其他子系统项目建设，加大与知名企业、高等院校的合作，实现产、学、研、用。

四是加快开掘智能化建设，积极与上级相关部门沟通，尽快完成招标合同手续，力争*月份建成智能化掘进作业线。

五、推进管理现代化，聚焦管理精干高效

一是严格落实*煤电《关于强力推进*煤电改革三年行动》文件要求和两级集团改革三年推进会会议精神，对照八个方面*项改革任务和*项具体举措，全力做好各项改革任务的落实。

具体由公司综合办公室牵头，相关部门全力配合，打造公司改革变革的亮点特色，提炼好的经验做法。

二是优化管理模式。

进一步深化“放、管、服”工作，优化机构人员配置，最大限度提高工作效率，做到公司管理运行效率精干高效；以契约化、精益化为抓手，突出“人人肩上有责任、人人头上有指标”，在人与事、权与责相匹配上进一步探索，实现岗位明确、工作量化、责任清晰。

三是完善现代企业治理。

提高“三重一大”决策效率和质量，坚持党w会前置程序，细化议事规则，规范决策制度，严格内容、形式、程序、方法等，确保流程规范、决策高效；完善现代企业制度建立，从人、财、物、产、洗、销等方面着手，形成完善的标准化内控管理制度，并要真抓实干，真正使内控管理起到作用，做到用制度和流程约束人的行为；尽快完善公司股权变更及董监事改选工作，*月份召开公司“三会”，完成在市场监督管理局的备案，全面推进公司法人治理进程；建立董事会专业委员会并充分发挥其作用，发挥监事会的监督作用，调动经理层的运营管理作用，形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理机制。

六、坚持以奋斗者为本，聚力民生改善提好

一是要在*焦煤《薪酬指导意见》的框架下，坚持工资向“苦、脏、累、险”岗位和“突出贡献者”倾斜，真正让奋斗者不吃亏、有回报、有尊严，让最广大员工得到实惠。

二是大力开展智慧园区建设，推行“一卡通”、流动智能服务等模式，推动园区就餐、快递、门襟等服务与信息化、自动化、智能化有机融合，提升园区服务水平。

三是要大力开展园区环境整治，以主办公楼、安培楼投用为契机，开展园区绿化、亮化工程，创建花园式园区，丰富职工休闲活动场所，有效改善办公生活条件。

四是加快园区供暖系统改造和锅炉房文体中心改造工程建设，以攻关的精神和姿态啃下这块硬骨头，千方百计为公司解决好最基础的民生项目。

五是成立职工诉求接待中心和便民服务中心，倾听职工心事，畅通事关职工切身利益的医疗、保险、住宿、就餐、纠纷矛盾等方面的诉求渠道。

建立接访制度和问题清单，形成定期集中研究制度，切实解决好职工关切的“急难愁盼”问题。

六是按照园区整体规划，理顺办公、住宿秩序，合理划区，全面完善各公寓楼设施，让职工安心上班，全身心休息。

七是推进环保工作提档升级。

充分认识抓好生态环境保护工作的极端重要性，在“三站一山”上下功夫，补上环保工程项目短板，提升素质，强化基础，加强日常监督考核，推行精益环保管理。

第5篇：精益建造工程项目管理范文

关键词：公路桥梁 施工管理 精益思想

随着我国经济的快速增长，现代化程度不断提高，公路建设又进入一个黄金时期，每年投资数额巨大。但是，我国路桥施工企业管理落后，粗放式管理比较普遍，在质量控制、成本控制、进度控制和安全管理方面的效果不好，项目的经营效益不理想，与时代的发展不相吻合。特别是在我国加入WTO后，国外大的施工公司进入中国公路市场，对国内公司冲击不小，竞争压力更加大;另一方面，我国路桥施工公司要做大做强，也需要立足国内，走向世界，参与世界工程市场竞争，这些都需要企业进行管理创新，获得核心优势，增强竞争力。

精益思想是由日本丰田公司发展起来的，是一种先进的管理理念，目前在发达国家普遍盛行。精益思想的核心是杜绝浪费。它通过尽量减少库存，实行及时生产制和拉式生产，创建“一个流”的生产流程，实现生产均衡化，建立工作标准化，持续不断地改进工作，从而杜绝浪费，缩短制造周期，改善产品质量，降低产品成本，提高顾客满意度和企业经济效益[1]。本文在笔者对精益思想的核心、工具和原则进行研究后，提出了精益路桥建造模式。

1、我国路桥施工项目的管理问题

1.1施工现场管理混乱

路桥施工现场是企业人流、物流、信息流的汇集地，也是工程产品最终形成的场所，所以抓好施工现场管理显得越来越突出重要了。今年来，随着引入国外先进管理理念的同时，我国路桥项目管理水平得到了不断的提高，但是，施工现场管理混乱的现象还是比较严重，距离创建文明施工现场还比较远。尽管国家有关部门对施工现场文明施工要求多年，然而，施工现场管理的“脏、乱、差”现象依然存在，是个普遍的共性问题。简单的说，脏是指建筑现场不整洁，设备仪容不美观，建筑垃圾堆积较多;乱是指材料乱堆乱放，机械不按规定停放，占用施工场地道路;差是既指现场工作人员面貌差，工作没积极性，作业效率不高，又指项目给人的形象差。

目前，国内路桥施工项目真正推行“5S”的还比较少，对“5S”认识还不够，对创建文明施工现场的方法和手段还比较落后，因此，这是一个迫切需要解决的问题。

1.2施工流程存在较多的浪费

施工流程是指施工的各个过程，即多组连续活动。根据价值流的定义，价值流是指企业运转从开始到结束的多组连续活动，这些活动共同为顾客创造价值。顾客可能是外部的顾客，也可能是价值流内部的最终使用者。如果流程中的某个活动没有为外部或内部顾客创造价值，则被视为浪费。在目前的路桥施工中，施工流程存在着较多的这种浪费。

由于施工阶段是将设计转化为路桥产品的阶段，是在建设程序各阶段中唯一的生产活动阶段，也是投资最多、所需资源最多的阶段，是有着广泛的社会性、技术性、经济性且与国民经济的发展有着密切联系的阶段，因此避免施工管理工作中的“浪费”必然具有经济性社会性等重要意义。

由于流程设计不合理，造成物质材料浪费比较严重。流程设计不合理，工程进度很难保证，进度滞后的现象时常发生。为了赶上进度，就需要加大物质投入，造成成本超支。比如，为了加快混凝土达到规定的强度，往往增加水泥用量和减水剂用量，虽然达到了预期的目标，但增加了材料用量，这其实就是一种浪费。由于流程设计存在较多的交叉工作，使得一些前后工作相互独立，由不同的班组完成，各自为政。各班组为了使自己的工作不延误下一工序，不受到其他人的抱怨，就必须按时甚至提前完成本组工作，各工序的工作弹性较低，这样就会出现追求速度而忽略成本的现象，有时通过改变工作方法来实现速度，也造成材料浪费。比如，模板工在拆除盖梁模板时，模板之间的连接螺丝由于在浇注时沾上混凝土而使螺母不容易扭开，耗时较多，但因为只有一套盖梁模板，为了完成下一条盖梁模板安装，使浇注工作能够尽快进行，所以拆摸时间就要尽可能缩短，而要扭开所有的螺母必然要花较长时间，最简便快捷的方法是用氧气割枪把螺丝割掉。这样，螺丝不能再利用，同时又消耗了工业氧气和乙炔，虽然争取了时间，但造成材料浪费。

2、精益思想的四个管理原则

2.1运用视觉管理使问题无处隐藏

所谓视觉管理是只用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做什么，以及是否有异于标准的情况发生的任何沟通机制。所谓视觉，指的是能够检视流程、设备、存货、信息，或某操作员执行的工作，并立即看出是否使用规定的标准程序来执行工作，或是有无异于标准的情况发生。视觉管理帮助想做好工作的员工能立即看出自己的工作做得如何。它也可能显示材料或工具等物品该放置于何处、某个物品在此处数量有多少、执行某项工作的标准程序如何、进行中的工作情况如何，以及其它种种工作流程的重要信息。就最广义来说，视觉管理指的是所有种类的实时信息现实设计，以确保作业与流程的快速且正确执行。

视觉管理不仅仅指推行“5S”运动，它只是其中的一部分，若使用得当，“5S”也是帮助问题浮现的一项工具。“5S”的重要工作之一是“设置工具告示牌”，即每项工具放置或悬挂的固定处张贴一个告示牌，上面画了这项工具的图形。若每项工具应该放置或悬挂的固定地点都有明确的标准规定，并且可以看得清清楚楚，那么，经理人就可以立即看出工具是否井然有序地归位。

2.2使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程

长久以来，丰田公司在引进各种新技术往往落后于其他竞争对手。在引进新技术方面，精益思想奉行的原则是放慢脚步，因为许多新技术并未能通过该公司的严格检验一该技术必须能支持人员、流程与价值观，并且能胜过更简单的人工操作制度。精益思想认为，解决问题最终还是得靠人，人员才是最重要的因素[2]。

在丰田公司，任何新技术必须在经过来自各部门单位的人员参与并直接试验而证明可行后，方能正式采用，就连最先进的、突破性的新技术也不例外。也就是说，技术的引进与采用必须先经过彻底评估与测试，以确保此技术能有助于创造价值。在采用新技术之前，丰田会先详尽分析此技术对现有流程的可能影响。首先，观察与分析特定流程的员工如何执行工作以创造价值，了解是否有任何新机会可以去除浪费，使流程更加平稳顺畅。接着，进行先导测试，用现有设备器材、技术与人员谋求流程之改进。当已经使现有流程尽可能得到改进后，丰田才会考虑是否可以使用新技术以实现更进一步的改进。若初步相信新技术可以为此流程提高价值，接下来是审慎分析采用此技术是否会与丰田公司的理念与运营原则相抵触，这些原则包括重视人员优于技术、使用共识决策、操作必须着重去除浪费。

2.3重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进

精益思想认为，公司必须经常通过自身的改善使供货商的运营作业更加顺利，并且把自己公司的生产系统变得更均衡、稳定，帮助减轻供货商的压力，减少供货商的生产波动。汽车业的供货商总是指出，丰田是他们的最佳客户。一些大型企业与其供应商的关系不和谐，他们总是想办法操纵、玩弄供货商，令供货商感到悲哀。而丰田公司则不然，它与供货商精诚合作，达到长期互惠共同成长的目的。它会帮助供应商训练员工，设法降低生产成本，提高运营效率。大野耐一说:“以欺负供货商的方式实现公司本身的绩效，这种心态完全违反了丰田生产方式的精神。[3]”

2.4通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织

20世纪末的混乱、不确定与激烈竞争形势，到了21世纪初依然持续存在。公司长期维持原有竞争优势的年代早己经成为过去式，取而代之的企业生存要素与成功的标志是适应变革、创新与灵活、具有弹性。欲维持这样的企业行为，需要一项基本特性，那就是学习能力。事实上，在现今企业环境下，我们对一个企业的最高赞誉是:这家公司乃真正的“学习型企业”。

学习型企业通常定义如下:在一个学习型企业中，大家持续扩展他们的能力，以创造他们真正期望的成果，培养全新的、前瞻的思考方式，以实现共同的抱负，同时，大家持续不断地学习如何共同学习。

3、精益思想对路桥施工项目管理的启示

长期以来，由于我国公路工程项目管理采用的是“粗放式”管理，许多路桥企业对成本管理不够重视，工程施工的效率一直为人所栓垢，如何改善其表现为众人所关注。学习其他行业的成功经验是改善和提高建筑工程业效率的一条有效途径。精益制造产生于汽车生产行业，在提高质量和生产力方面取得了显著成就，使汽车业得到了突飞猛进的发展，并逐渐形成了被称为精益思想的理论。精益思想理论提倡创造、实现和增加价值，而这正是一直为建筑工程行业所忽视的问题。

在市场经济与全球经济一体化的环境下，我国路桥企业面临着前所未有的竞争压力，一些企业开始提倡精细化管理。精细化管理是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。要求服务管理的每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，那么我们做的每一项工作都是精品。其实精细化管理就是精益思想在企业管理中的应用。20世纪50一60年代，澳大利亚的建筑公司之一的Jennings公司几乎是与丰田公司在同一时间，就将精益思想贯彻到其日常管理中。Jennings公司从一家小房屋建筑公司迅速发展成为澳大利亚最大的建筑公司之一。可见，精益思想同样适用于建筑施工企业，而且发挥的威力同样巨大[4]。

因此，路桥施工企业要生存，要在激烈的竞争中立于不败之地，要尽快解决我国路桥企业目前存在的管理效率低下问题，就必须在管理思想上有所突破，因此，把精益思想应用到路桥施工管理也许是一条最好的出路。

博大精深的精益思想是从最基础的消灭浪费开始的，精益就是建立杜绝浪费的长期理念。真正的成功是找出浪费并改进流程，了解问题的根本原因，找出解决此根本问题的对策。在当前的路桥施工项目中，存在诸多的浪费现象，比如有人员和设备等待、材料二次搬运、材料用量过大、存货过多、人员和设备无效率的工作以及施工质量缺陷等等。必须杜绝这些浪费，才能改善施工效益。

目前路桥施工流程中各工序割裂较多，工序之间出现较多等待，难于形成完整的、不间断的生产流程。“一个流”明显改善生产，能够使生产时间缩短，使库存物品数量减少，使占用生产面积变小，使问题点易于暴露，有利于保证工程产品的品质。为了实现“一个流”，需要培养多能工，提高员工的操作能力，还要改变原来的施工组织方式，减少工序交接，保证流程顺畅。在实施“一个流”的过程中，要使用及时生产制、拉式生产、均衡化等精益工具，才能真正改造出精益的施工流程。

在路桥施工项目中，同样可以做到工作标准化。精益施工流程是以标准化为基础，通过员工参与，采取不断改进的方法，提高施工质量，缩短施工周期，最终获得优异成果。它对每个不同的工作方法加以研究后，将其中最好的方法设定为标准，这样技能、管理、技术等方面的目标水平将更加明确，以达到有组织地改善标准化的目的。在路桥项目的实际生产中，需要给每个工序制定标准化作业单和岗位指导书，把它们作为员工工作的基本文件。工作标准化的目的是，无论接受教育训练的是谁，是老员工还是新员工，只要在任何时候都按照标准工作，都同样可以获得安全、等速、不混乱的效果。因此，如果能彻底地依照标准化工作，只有在不按照标准化工作的时候才会发生异常的情况下，就将很容易发现问题，这样就能明显提高工程产品的质量。

综上所述，精益路桥建造模式包括创建精益施工现场、推行精益施工流程管理两个方面，这种建造模式必将改善施工项目的经营管理能力，提高施工企业的生产率，使企业获得竟争优势。

4、结论

总之，项目管理是施工企业的工作重点，它在很大程度上决定着企业的盈利能力，所以大多数施工企业都非常重视项目管理。本文提出的精益路桥建造模式为项目管理提供了一种盈利模式。推行这种新的模式，将改变当前普遍存在的粗放式管理方式，通过把施工现场变得整洁明朗，剔除施工过程的各种浪费，加快建造速度，提高工程质量，降低工程成本，创造效益，实现精益建造，从而增强企业的竞争能力。

参考文献：

[1]刘丽文．生产与运作管理[M]．北京：清华大学出版社，2002，6

[2]肖智军，党新民．精益生产方式JIT[M]．广州：广东经济出版社，2004，10

第6篇：精益建造工程项目管理范文

关键词：精益思想；工程建设；应用

中图分类号： D296 文献标识码： A

引言

工程建设项目，参与单位众多（诸如建设单位、施工单位、勘察设计单位、监理单位、审计单位、行政监督管理部门、供货单位等），管理任务繁重（涉及质量、进度、成本、安全、信息、合同、协调），人员队伍庞大，专业覆盖面广，时空纵深较大。因各参与方主体不同，利益出发点不同，因此立场和观点也不尽相同，必然导致管理重点不尽相同，本文仅就精益思想在建设投资单位的管理中的应用展开。

一、工程建设项目的现状

（一）、项目立项决策论证不充分

项目的立项决策，涉及的范围很广，包括投资规模、资金来源、投资收益、技术来源、选址情况、产品市场测算、项目设备、职工定员、环境影响等等。从多年的发展来看，有许多项目是盲目上马，市场不清楚，产品生产出来即滞销；选址不符合长远规划要求，导致搬迁、整改，甚至刚建设好几年，就要拆除；环境影响评价走过场，导致严重的生态环境污染，引发群众的集体上访；部分进口设备，在国外已经是淘汰产品，能耗高、配件组织困难、维修成本高；项目投资一超再超，大大偏离预期等等。可以说，这都是在立项论证阶段，没有运用精益思想，没有采取科学的态度、没做仔细的调查、没做长远的规划而引发的恶果。

（二）、项目投资控制不好

贯穿项目的建设过程，涉及项目投资的内容包括投资估算、设计概算、施工图预算、合同价款、工程结算、竣工决算，项目总体投资控制好不好，上述每一个环节都不容忽视。现在许多项目，把对投资的控制还只停留在施工阶段，没有在投资估算、设计概算、施工图预算上下文章；没有仔细编制工程量清单，项目特征不明确，项目漏项、掉项，为保证项目完整性和质量，后期建设过程中必然增加投资；招投标文件、合同条款不完善，导致对方索赔，无形中增加费用；工程结算和竣工决算，缺乏自身专业人才，完全依赖审计咨询单位，风险极大。

（三）、工程质量意识欠缺

观感质量差、使用功能缺陷的工程建设项目，仍然存在。究其原因在于，合同约定不明确，施工方钻空子以次充好；材料验收把关不严；未按照施工规范和验收规范进行施工，导致了我们常说的“豆腐渣工程”，生产线产能达不到要求。

二、工程建设项目全寿命周期中应用精益思想应采取的措施

（一）、项目立项决策阶段的精益思想措施

对立项决策，既要本着节约、环保的原则，又要充分体现“四新技术”的应用；既要满足经济性，又要具有前瞻性；既要具有适用性，又要满足安全性。因此需要本着精益态度，精确把握、精心谋划、精准计算。

在投资概算方面，务必精准计算。在宏观把握的基础上，从单项工程到单位工程，从单位工程到分部工程，从分部工程到分项工程，逐层细化，最终按照概算指标，精确计算。

在工程方案确定方面，立足现实，力争优化。不好大喜功，不攀比不讲排场。

在建设标准方面，精准定位。工程总体要求需要明确是合格还是优良；建筑材料需要定位规格档次。

在厂址选择方面，需要长远谋划。既要考虑交通便利，又要考虑用地成本；既要考虑当前市场，又要考虑中长远规划。

在环保安全方面，需要精益求精。务必做好环评工作和环境保护投入，避免后期整改难度大、社会影响恶劣；务必做好安全预评估、安全“三同时”，避免项目报建阶段、施工阶段、验收阶段因安全“三同时”、环境“三同时”未落实而影响实施进度，避免因投入不够，形成安全隐患甚至引发安全事故。

在设备选型方面，需要精心比较。不同的设备，性价比不一样，在设备选型时，即不能为了节约投资，只看价格，又不能只为性能，而忽略投资；既不能只注重价格、性能，而忽略实际生产水平和能耗指标。因此在设备的选型上，需要专业设备人员，通过精心比较，确定合适的设备。

（二）、项目实施阶段精益思想措施

1、设计准备及设计阶段

（1）积极开展设计招标，实施设计方案竞选制度

通过设计方案的招标，吸引设计单位参加设计招标或设计方案竞选,然后由专家评定小组按照经济、适用、美观的原则，以及技术先进、功能全面、结构合理、安全适用、满足建设节能及环境等要求,综合评定各设计方案优劣,从中选择最优的设计方案,或将各方案的可取之处重新组合,提出最佳方案。

（2）、推行限额设计

推行限额设计，按批准的设计任务书和投资估算，按照批准的初步设计总概算，控制施工图设计。利用价值工程的原理对工程造价进行分解，合理地确定设计方案。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重科学，尊重实际，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。

（3）、运用价值工程优化设计方案

价值工程（公式表示为：V=F/C，V代表价值，F代表功能，C代表费用），现代管理学的定义是“通过对产品功能的分析，正确处理功能与成本之间的关系来节约资源、降低产品成本的一种有效方法”。同一个建设项目，可以有不同的设计方案，这就会有不同的工程造价，可用价值工程进行方案的选择，研究产品功能和成本的最佳配置，做到质优价廉，又好又省。这需要建设投资方对方案及其要素有精确把握，有透彻的认识，才能做出正确的比较。

（4）、准确掌握材料的市场价格及工程的施工方法

在工程项目实施中,施工承包合同所约定的很多工程材料、半成品和成品为暂定价,而合同约定的这部分材料、半成品和成品,随品牌、产地、型号等的不同,价格将会发生较大的变化，在确定使用这些材料前,投资建设方应该明确施工方法及摸清对应材料的市场价格，以便对投资做出准确的控制。

2、施工阶段精益管理

（1）、精益质量控制

严格执行精益质量管理的“三不”及持续改进原则。不制造不合格品，不输送不合格品，不接受不合格品，具体体现在实施过程中，就是“上到工序不合格，不得进入下道工序”。严格执行自检、互检，执行旁站、巡检制度，以制度促管理、以管理促落实。

采用科学的方法、工具，提升质量水平。充分利用质量管理的6S方法，通过整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个方面，达到现场质量的管控；利用分类法，在机械设备、操作人员、作业方法、作业时间、作业环境、施工材料等方面，找到影响质量的关键因素，予以解决；利用排列图法，找出影响质量的A、B、C类因素，分门别类予以解决。

（2）、精益成本控制

对投资建设方，在施工过程中的成本控制，主要应从以下方面控制：

要严格执行设计文件、招投标文件及合同件。超出设计、招投标及合同约定范围外的部分，属于设计变更的子项，按照工程量清单计调整价规范中的要求予以调整或多方协商解决。

注意索赔和反索赔。施工单位索赔，无外乎投资建设方违约、不利的自然条件及人为障碍、设计变更、工期延期、加速施工、风险、建设方不正当的中止工程等原因，因此，在针对施工单位的索赔基础上，应尽量做到不违约、不干涉施工单位内部业务、不提无理要求，对施工单位所提索赔，在规定时间内进行评审、反驳与修正，此项索赔是否具有合同依据、索赔理由是否充分、程序是否恰当，在索赔事件初发时施工单位是否采取了控制措施，认真核定索赔工期、款额，肯定合理的索赔要求，反驳、修正不合理的要求。同时，可以对施工单位在施工过程中的工期延误、质量不满足合同要求等方面进行索赔。通过索赔与反索赔，减少款项支出，达到降低成本目的。

（3）精益进度控制

在控制的措施上，可以采取组织措施、技术措施、经济措施、管理措施；在方法上，可以按施工阶段分解，突出控制节点，按施工单位分解，明确分部目标，按专业工种分解，确定交接时间，按总进度网络计划的时间要求，将施工总进度计划分解为年度、季度、月度、旬期和周等不同时间控制单位的进度网络计划；在可用的工具上，可采用网络图、赢得值法等等。采取合理的措施，配合适当的方法，辅助有效的工具，加以严谨的管理制度和工作态度，精益进度控制就可以实现。

（4）精益安全管理

安全管理，应本着“安全第一，预防为主，综合防治”方针。“干任何事，不能心存麻痹和侥幸”。精益管理思维促使安全管理逐步从随意化向规范化转变，由经验型向科学型转变，由粗放式管理向精细化管理转变，促使安全生产工作由东一榔头西一棒子的浮躁转入到重视细节、完善细节，制定相应的标准和规范，并使之贯彻执行的务实阶段。把精益管理应用在安全上去达到零缺陷、零事故、零差错、零延误，就必须要用精益管理思维去强化精细安全管理、增强防控风险、抓实治理排查，力求细致求精、发挥急速行动，所有的这一切管理行动，必须要引入精益安全管理思维，让广大员工了解精益安全管理无处不在，使其思想上产生追求精益安全管理的思想，用精益安全管理思维去思考精益安全管理带来的好处，这其中决不能只靠一两个人，而是要靠全厂广大员工这个整体团队，以精益安全管理理念去不断完善、改善安全管理的方式、方法，增强有效地行为管控，才能实现从量变到质变的飞跃过程。

（5）精益合同管理

如何防范和规避合同风险，需要在合同审批、签订、履行、归档等环节制定科学有效的措施、流程，明确各环节职责，提高运行效率和效益，降低合同风险。具体来说，在合同审批阶段，需要确认合同对方当事人缔约能力，需要按照既定流程分级审批、层层把关；在合同签订阶段，尽量采用己方制式合同，要明确承包模式，是否能够分包，分包的界面确定，明确合同范围、合同内容，明确进度、质量、安全要求，明确工程款支付方式，明确违约责任，明确索赔处理，借助法律顾问，尽量减少法律风险；合同签订后，需要做好合同交底，组织相关人员仔细领会合同要义；在合同执行阶段，需要严格按照合同约定执行，不得走样、不得变通，不得搞“阴阳合同”；合同执行完，需要做好归档和总结，便于后期查询和经验总结。在主合同之外，还需要签订廉政协议，确保各参建单位廉政从业，不行贿、不受贿，在工程项目中不谋私利。

3、动用前准备阶段

动用前准备阶段，包括的内容很广泛，有生产材料准备、人员准备、设备准备、资金准备，还包括工程验收，工程资料归档，工程结算、决算，环境验收，遗留问题处理等。准备不足，无法正式投入使用，竣工结算处理不好，可能造成重大资金损失，环境验收不把关，后续整改和处罚压力大、影响恶劣，可以说比施工阶段的任务还要艰巨、还要繁重。下面仅就工程结算方面，浅述应如何应用精益思想。

竣工结算一般都是由施工单位编制，经其负责人签字后，报经监理单位签批后，最后报建设单位。在结算资料中，问题经常出现在工程量不实、套项错误、费用计取问题、合同问题、资料问题上，应针对不同问题，采取不同办法。

工程量问题，主要任务是精确核对工程量，工程量的核对是工程结算审核的重点；工程套项的问题，精准审查定额套用或清单子项套用是否正确，把好套项关；审核费用时，确定取费标准，准确套用各项费率，取费基数是否正确是该部分工作的重点；合同问题上，主要是审核是否与招标文件一致，或者是曲解合同；资料问题上，主要是审核施工联系单、签证单、洽商记录的有效性、合理性。

4、保修阶段

在工程建设完毕后，施工单位在验收合格时，需要一并提供质量保修协议，根据各专业不同，质保周期不同。依据《建设工程质量管理条例》第四十条和《房屋建筑工程保修办法》第7条，保修期如下：“（1）地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规定的该工程的合理使用年限；（2）屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，为5年；（3）供热与供冷系统，为2个采暖期、供冷期；（4）电气管线、给排水管道、设备安装为2年；（5）装修工程为2年”。

在保修期内，建设投资方一旦发现工程建设项目有质量缺陷，可以依据规定，合理要求施工单位进行免费修复，施工单位拒不处理的，建设单位可先委托其它具备资质的单位进行修复，再通过法律途径要求原施工单位补偿费用。这阶段的精益思想，主要体现在维权意识上，通过维权，减少己方的维修支出。

（三）、项目使用阶段精益思想措施

本阶段的精益思想，主要体现在设备、设施的精益管理以及产品的精益生产方面，其范畴已超出传统意义上的工程建设项目施工，在此不作赘述。

三、结束语

精益思想，贯彻到工程建设项目的实施中，就是实现精益管理，我们从管理的角度看，精益思想只是对管理赋予了新的灵魂、新的思路，我们在实际管理过程中，还是要用到传统的方法，先确立目标，再制定措施，在执行过程中纠偏，通过PDCA的循环，达到理想的效果。

参考文献

第7篇：精益建造工程项目管理范文

关键词：建设方；设计阶段；成本控制；精细化控制；有效

近年来，我国市场经济体制的不断改革和完善，使房地产行业得到了迅速的发展，城市建筑规模的不断扩大，给建设方提出了更高的要求。建设方对建筑成本的控制和管理，直接关系着建筑商经济效益的增长，因此，建设方要加强对设计阶段的成本控制的管理，从而提高建筑项目投资的经济效益。

1 建设方设计阶段成本控制存在的问题

房地产项目的成本控制对整个房地产工程的顺利完工有着至关重要的作用，因此建设方对于设计阶段的成本要给以高度重视，才能确保房地产项目成本控制的有效性和整体经济效益。但是，在我国当前的社会主义现代化建设中，建设方设计阶段的成本控制还存在一些问题：

1.1 设计人员认识不够，管理制度不完善

建筑工程项目设计阶段主要包含有初步设计、方案设计、技术工艺设计及施工图样设计等，初步设计影响建筑商总投入资本的75～95%，技术设计影响总投入资本的35～75%，施工图样设计影响总投入资本的10～35%，因此，在实施建筑工程项目管理过程中，必须重视加强对设计阶段的成本精细化控制。

但由于受到传统建筑设计理念的影响，现代建筑的设计人员对于设计阶段的成本控制认识和重视度不够，缺乏成本控制意识，不注重设计方面专业技能的提升，往往出现“重施工，轻设计”的现象。使得建设方在设计阶段出现问题，给成本控制带来极大影响，严重的还会提高房地产项目的总体成本。另外，建设方对于设计阶段的成本控制没有完善的管理制度，使得设计人员，不根据房地产项目的要求来进行设计，不注重建筑设计的质量，导致施工过程中经常出现因设计不符合要求而返工的现象，而造成巨大的经济损失。

1.2 设计方案内容不全，实施过程受影响

设计人员在设计的过程中只注重设计方的要求，而没有根据成本控制理念来进行内容的选择，导致设计内容的不全面，深度不够，设计开销的提高，使得房地产项目施工所需要的原材料和设备等方面的价格出现问题。另外，在项目施工过程中，还会出现因设计方案内容不全而引起设备选择不当的问题，导致正常施工无法进行，延误整个房地产项目的施工工期，而造成建设方运营成本的大大提高。

1.3 设计招标形式不对，招标过程不规范

房地产项目在施工前，要进行施工招标，确定施工的建筑单位，以保障项目工程的顺利开工。但是由于建设方设计阶段存在招标形式设计不对的问题，导致招标过程非常的不规范，出现虚假招标和不文明招标等现象，使设计招标失去存在的真正意义。招标过程的不规范，使建设方设计阶段的成本控制得不到有效的实施，达不到降低项目施工成本的目的。

2 促进建设方设计阶段成本精细化控制的有效策略

有效的设计阶段成本控制，可以提升房地产项目施工的工作效率，保证建设方的经济效益，促进企业的长远发展。因此，必须采取策略，促进建设方设计阶段成本精细化控制的有效性。

2.1 提高认识，完善管理制度

现代化建设中，建设方要想提高设计阶段成本精细化控制的有效性，就必须先提高全体工作人员的成本控制意识；并建立完善的管理制度、成本控制管理制度及制度考核标准，各部门在完成本职工作的同时还要加强与其他部门的交流和沟通，互相监督，共同提升成本控制管理意识。比如，可以根据各部门工作人员的工作情况，定期安排成本控制方面的讲座，使员工认识到成本控制的重要性，真正贯彻和落实成本控制管理，从而保证房地产企业长远的经济效益。

2.2 完善设计，保障施工质量

房地产项目工程施工前的设计招标必须按照规范标准完善设计内容，进行现场招标，选定有实力的设计单位和建筑单位，以提高设计招标的质量。完善设计招标的内容和形式，加强设计图纸的审核，选择符合项目要求的建筑单位，才能保障施工的质量，促进建设方设计阶段成本精细化控制的有效进行，达到降低整个房地产项目成本的目的。

2.3 推行限额，有效控制造价

近年来，我国开始实行限额设计的策略，严格控制建筑工程的初步设计，选择最合适的设计方案，保证设计图纸的质量，降低施工成本，有效控制工程造价，达到建设方设计阶段成本精细化控制的目的。建筑单位在设计的过程中，要根据具体要求，注重细节方面的设计，提升设计技巧，严格按照成本控制管理制度执行，优化设计方案，采用价值分析方法、经济分析方法等选取最合适的设计，以促进建设方设计阶段成本精细化控制的有效实施。例如：我国山东省在实行房屋建筑时，实行经济分析，注重绿化建筑的实施，推广太阳能光热的运用，使建筑设计和施工阶段的节能标准达到百分之百和百分之九十八，大大的降低了建筑施工成本。又如：在建筑施工中，推行限额设计，项目合同中有钢筋、水泥等的造价标准，根据招标的预算，进行成本精细化控制，达到有效控制造价的目的，从而实现建设方设计阶段成本精细化控制。再如，在建筑工程中，进行模板的选择时，运用价值分析法，设计多种方案，从不同角度分析对比新钢模板、竹胶合模板和木模板等的优势和缺点，节约资金的投入，提高成本控制，从而提升建设方的经验效益。

2.4 加强监管，提升成本控制

房地产项目工程的成本控制必须加强设计阶段的成本控制监管，建立专门的监管部门，安排专职人员对整个设计过程进行监督和管理，以促进建设方设计阶段成本精细化控制的有效实施，从而提升整个房地产项目的成本控制。建设方设计阶段牵涉的内容如原材料的选择、设备的购买以及各楼层的结构等都必须一丝不苟的按照规范标准进行设计，根据项目工程的要求进行多次修改，反复审核，从而提高设计的质量，保证项目工程的顺利施工，促进建设方设计阶段成本精细化控制的有效性。

3 结束语

建设方设计阶段成本精细化控制的有效性，直接影响着房地产企业的经济效益，是企业长远发展的有效保障。设计阶段的成本精细化控制是一个长期的过程，因此，房地产企业在实践过程中，必须给以高度重视，严格按照设计阶段成本控制的管理制度执行，加强整个项目工程的监管，从而保证建设方的长远经济效益。

参考文献

[1]陈美玲.论房地产项目规划设计阶段的成本控制策略研究[J].华章，2013，08：74.

[2]施红星.建设方设计阶段的成本精细化控制[J].中国高新技术企业，2010，16：189～190.

[3]张爱国.设计阶段的成本控制[J].中外企业家，2013，29：56.

[4]刘杰.工程项目全过程精细化成本控制[D].西南交通大学，2013.

第8篇：精益建造工程项目管理范文

论文摘要：项目管理是建筑施工企业各项管理工作中最基层、最基本的管理。作为建筑施工企业工程项目施工的一种基本构成组织形式，在施工企业全面工程质量管理中发挥出越来越重要的作用。所谓项目管理就是碧森尤信 项目管理以工程项目的工期、质量、安全、文明施工、成本等目标为主要内容的生产组织管理。提升项目管理水平，可以保障工作和组织的高效、经济运行以及达到全面质量管理和提高成本控制能力的目的。在此，笔者结合黄河施工企业的工作实践就如何提升建筑施工企业项目管理水平与大家进行交流和探讨：

一、项目管理要走“质量效益型”的发展之路

项目管理首先要讲质量、讲效益。但从黄河施工企业目前的情况看，有良好效益的项目、有发展后劲的项目并不多，一些项目粗放型的管理状态还没有得到根本解决，从而制约了企业的经济发展。就目前黄河施工企业项目管理的概况而言，在宏观上应把握好以下几点：一是要认真分析项目管理的现状，实现管理创新，最重要的是观念更新和制度创新；二是要狠抓管理工作中的薄弱环节，以搞好责任成本管理、项目预算管理、资金管理、施工队伍管理等；三是要牢固树立以质量求生存、求发展的管理理念，加强质量管理，控制质量成本。杜绝砸牌子、损信誉的工程，切实解决好项目滚动发展的问题；四是要强化民主管理和监督制约，项目管理的目的是创造一个能有效控制项目成本，规范人员行为的管理体系。赌塞各种漏洞，严格增收节支，严格控制工程直接成本：材料成本、人工费、机械费等支出，切实解决好管理粗放造成的浪费问题。只有这样才能真正开创一条“质量效益型”的项目管理发展之路。

二、项目经理自身素质的提高是关键

项目经理是工程项目的组织实施者，是工程项目管理的核心灵魂。”项目经理责任制这一基本制度已成为建筑业改革的重要成果之一。因此，加强项目经理职业化建设，加强项目经理责任制的制度建设和加强项目经理部队伍的组织建设，是建筑企业的永恒主题，其重要意义在于：一是它适应了经济全球化进程和建设工程项目经理职业化、市场化、国际化发展的需要；二是通过这项活动树立先进典型、弘扬和传承鲁班精神，切实发挥榜样的示范引领作用，进一步激励广大项目经理坚持管理创新，狠抓质量提高、精益求精、科学组织施工，高水平、高质量、高效益地搞好工程建设；三是项目经理人才成长是一个丰富学识，积累经验和不断深造的过程。因此，要以终身学习的观念，重视项目经理培训和继续教育工作，建立完善优秀项目经理人才教育的长效机制。施工企业要在市场竞争中站稳脚跟，求的生存和发展，就要建设高素质的经营管理者队伍。这是市场经济发展的客观要求。对我们黄河施工企业来讲，建设高素质的经营管理者队伍，最重要的是建设高素质的项目经理队伍。就目前我们黄河施工企业项目经理队伍总体上来讲是好的。各级项目经理为了治黄事业和经济发展，大胆开拓、苦苦求索，长年在外施工，抛家舍业，扑在一线，勤奋敬业。通过在市场竞争中的探索和实践，我们的项目经理的整体素质有了新的提高，同时，又带出了一大批年轻管理干部，磨练了一支素质教好的项目经理队伍。但是，随着市场经济体制改革和科学发展的进程的日益加快，一些项目经理的素质已不适应现代企业制度的要求，有的差距还相当大，因此，需要在提高项目经理的素质上强化以下三种意识：

（一） 强化创新意识

科技进步是技术创新之源；技术创新就是科技成果转化为生产力的过程。因此，技术创新不仅是建筑行业建立创新体系的核心，而且也是企业技术创新的主体，同时更是塑造企业核心竞争力的必由之路。创新是企业的灵魂，一个管理者如果没有强烈的创新意识，企业就不可能得到可持续发展。作为项目经理要尽可能克服观念旧、办法少、管理差的弊端，实现管理创新和思想观念的创新。所谓创新，一要敢创，二要求新；一是必须勇于创新，不能仅凭老经验办事，不思进取。办事情、作决策不能一成不变，必须根据具体情况具体分析；三是要善于学习借鉴别人的长处，为我所用，在别人的基础上再创新和提高；四是充分调动广大职工群众的积极性和创造力，多出新点子、新举措。鼓励和保护职工群众的创新热情；五是建立健全创新的激励机制，给予创新者物质和精神奖励。使那些不思进取、不求创新的人受到一种压力，造成一种勇于创新的良好氛围。

（二）强化责任意识

作为项目经理，一定要强化责任意识，尽职尽责，一是把工程干好，把项目管理好、把市场开拓好；二是把队伍带好，把素质培养好；三是搞好质量管理和安全生产。这些就是项目经理最核心的责任，一定要切实抓紧抓好。

（三）强化学习意识

作为项目经营管理者，学习是自身立业之本，更是企业创新之本。企业创新的灵魂是学习。因此，项目经理要想成就事业，使施工企业在市场经济的大潮中站稳脚跟，就必须首先要强化自身学习，是自己成为学习的模范。学习国家的法律法规，学习施工企业工作规范学习科学文化知识。努力学习的目的是实现管理上的新突破，管好队伍，干好工程，增加效益、提高管理水平。

三、项目班子整体功能的发挥是重中之重

第9篇：精益建造工程项目管理范文

【关键词】生产技改大修；精益化；前期计划管理

一、生产技改大修项目前期计划管理现状和特点

工程管理一直作为公司企业管理重中之重，自2009年12月份ERP成功上线以来，项目管理作为ERP重要一部分也是工程全过程管理中出现的新内容，笔者就结合实施过程中发现的问题，编写了《生产性专项技术改造、大修、电网技术改造工程全过程管理手册》，该手册适用于电网技术改造工程涵盖35千伏及以上电网一次系统技术改造工程（包括一、二次系统同时改造工程）、10千伏及以下电网新建和改造工程；生产性专项技术改造、大修工程涵盖输变配电一次设备、信息系统建设技改工程、大修工程以及大修备案、技改零购、生产应急等项目；该手册保证每项电网、专项技改、大修工程合规、合法性；提升工程全过程管理的水平，提高管理人员业务素质；确保新上任的项目经理能够尽快适应角色，投入到工作中；规范“十一五”以来的电网、专项技改、大修工程全过程管理，形成全过程管理长效机制，并一直沿用至今。

项目管理中的前期计划管理在整个工程管理中起了关键的作用，只有在项目前期储备中严把立项关，合理估算工程投资以及工程规模，才能使项目在下达正式投资计划后按照工程节点进度顺利实施，并保证计划资金使用的规范性、严谨性、准确性等。

二、生产技改大修项目前期计划管理存在问题和原因分析

目前生产技改大修前期储备的流程是通过输变配、安监、通信、调度自动化、继保等专业上报项目，专业审核项目可行性通过后计划专业对项目上报的规范性进行审核，通过后录入项目储备库形成转年的储备项目。现阶段流程中存在的问题主要有以下三点：

1.项目前期储备可研深度广度不够。

进行可研设计的项目比较随意，没有严格要求哪些项目必须进行设计；进行设计的项目往往与施工现场差别较大，预算与施工后结算金额相差较大，造成工程项目缺乏计划严肃性。

2.项目可研审核缺乏规范性。

可研审核目前是由项目评审单位组织专业人员进行评审，评审完成后出具批复报告。项目的评审往往都是本单位编制人员审核本单位储备项目，重点关注项目的可实施性、必要性等，但是对于项目的规范性审核较粗，上报国网后容易影响项目填报质量，造成项目多次退回审核。

3.项目储备时间比较随意。

项目储备时间往往一二季度储备较少，三季度突击进行项目储备，集中录入项目储备库，造成项目上报质量以及与现场设备现状差别较大，不能及时反映设备突出问题。

三、加强生产技改大修项目前期计划精益化管理的主要措施

基于上述生产技改大修前期项目管理存在的诸多问题，为加强设备技改、检修工作整体谋划，重点解决突出问题，实现储备项目常态化审查和均衡入库，提升储备项目质量，提高技改大修规范性管理水平，笔者提出了几点提升项目精益化管理的措施建议：

1.编制项目前期计划。

对达到资金额度、需要进行可研设计的项目提前编制项目前期计划，计划资金为前期可研设计费用，由财务部门将生产技改大修项目前期费纳入年度预算，对生产技改大修前期费进行专业管理。参与技改大修储备项目可研评审，负责技改大修项目立项后前期费用科目调整工作。

2.结合三年滚动计划。

实现项目常态化储备，加快项目储备进度，年度技改大修项目储备与三年滚动计划编制同步开展，技改大修项目储备纳入设备专业的日常管理，杜绝项目突击审查和集中入库，做到项目常态储备、均衡入库。

3.加强可研设计深度，实现可研评审、项目储备入库分级管理。

技改项目可研应达到施工图设计深度，项目前期工作应取得具备可实施条件的前期工作成果，应包括：施工设计图纸及概算、物资材料清册、拆旧物资清单。其中，物资材料清册应严格按照协议库存中的标准物料名录选取；可研评审单位统一分专业、批次，提前按月安排年度评审计划，并于月底前评审批次计划。项目实施单位根据评审计划批次安排，提前一周将拟报审项目清单、可研报告（项目建议书）、项目估算书、图纸等相关材料报送经研院，由评审单位按照审批权限，纳入相应评审计划批次，并组织开展评审工作。年度储备库项目编制上报项目实施单位在项目可研批复后一周内，在储备项目系统中进行项目编制上报，项目实施计划专业人员进行项目填报规范性自查，从而提高项目填报质量，提升生产技改大修精益化管理水平。

4.加强规范项目概预算编制和管理。

在可研设计保质保量并达到施工图设计深度的基础上，合理制定设计图纸，对项目可能产生的费用进行概预算的有效编制，以控制项目造价，增加项目的综合经济效益；最大程度减少项目设计的变更次数，特别是技术方面的变更，以免增加额外的预算费用，确保设计内容的准确性和科学性，制定出集功能、技术、经济于一体的设计方案，最大程度满足项目概预算概预算编制的要求，避免项目超概算现象的出现；加强预算审核力度，综合分析研究各类经济指标，减少预算的失误，提高概预算编制的准确性，促进项目的经营管理。对已编制完成的项目预算内容进行完整、合理地审查、核对，以杜绝虚假的编制数据，缩小概算与实际投资的误差，保证概预算编制质量水平，有效控制项目的造价。