工程项目成本管理思路精选(九篇)

第1篇：工程项目成本管理思路范文

由于建筑市场从来都是买方市场，激烈的市场竞争使得中标承包商的利润空间非常有限，中标只是获得了工程项目的施工权，能否盈利还要看施工企业的成本管理效果。因此，施工企业项目成本管理是企业成本管理的核心。

一、施工企业工程项目成本管理中存在的问题

1、成本管理工作弱化。施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。

2、成本管理缺乏事前预测和过程控制。一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。

3、只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。

4、成本管理方法落后。一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。

5、成本管理没有做到责权利相结合。一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。

二、控制工程项目成本的思路与对策

施工企业工程项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程，横向涉及企业经营、技术、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。结合施工企业成本管理现状，提出工程项目全过程成本管理的思路与对策，具体如下：

1、建立成本责任中心。成本责任中心是指具有一定的管理权限，责、权、利相统一，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担相应经济责任的企业内部单位。公司应以项目经理部、各二级分公司为成本责任中心的责任人，按照不同的成本要求将目标成本进行细分，纵向分解到各工程项目经理部、班组，横向分解到各职能部门、各工程负责人，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现。项目经理部依据细化和分解的责任成本，与各责任人签订合同，明确各自的责、权、利。

2、确定责任目标成本。责任目标成本是企业对项目经理部进行详细编制施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据工程项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素，按照标价分离原则，以直接费为依据，推算出项目责任目标成本，下达给项目经理部。

3、制定内部施工定额。内部施工定额是编制施工预算的基础，公司根据生产要素、市场价格、管理水平和施工技术，按照“成本最低、生产要素最优组合”的原理，制定本企业内部先进、合理的物资消费定额、劳动定额、设备租用定额和费用控制定额。企业内部定额每年或半年可根据市场情况和企业内部情况调整一次。对正在施工的项目，根据调整后的施工定额及时调整施工预算成本。

4、编制施工管理费支出预算。工程项目管理费用依据费用项目及其分配率在企业和项目经理部之间进行分配，项目经理部应编制施工管理费支出预算，严格控制支出。对于超计划和计划外开支必须严加审查，由项目经理部集体研究决定。

5、强化索赔意识，抓好索赔工作。索赔是相对降低成本的措施，从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，适时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程。

6、及时进行完工清算。项目经理部对已完成的分部分项工程，无论是内部还是外包队伍的工程，都要完工一项清算一项。预算人员应办好有关资料的交接，以防丢项漏项。当整个项目完工后，按合同要求及时组织有关人员做好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的完成情况，及时办理财务账目的结算和移交工作。

第2篇：工程项目成本管理思路范文

关键词： 公路， 养护， 成本管理， 方法措施

中图分类号：X734 文献标识码： A

1 、采取组织措施，建立以项目经理为中心，全员参与的成本控制的机制；

1） 要建立全员成本经济责任制。成本控制及项目组织中的所有科室、工区、班组和员工的工作， 并与每一个员工的切身利益有关， 把成本指标分解到各个考核责任单位及个人， 并充分调动每个科室、工区、班组和每个员工控制成本、关心成本的积极性真正树立起全员控制的观念。要防止成本控制没人负责。

2） 要建立全过程成本经济责任制。成本控制工作要伴随项目施工的每一个阶段。施工准备阶段要制定最佳的施工方案， 按照设计要求和施工规范施工， 充分利用现有的资源， 减少施工成本支出， 并确保工程质量， 减少工程返工费和工作移交后的保修费。工程验收移交阶段， 要及时追加合同价款办理工程结算， 使工程成本自始至终处于有效控制之下。

3）要随着工程项目施工进度的各个阶段连续进行成本动态的控制， 既不能疏漏， 又不能时紧时松。施工项目是一次性的， 成本控制应强调项目的中间控制， 即动态控制。

4） 要切实提高项目管理人员的业务水平。

2、注重成本核算基础工作， 完善项目成本控制的办法

1） 人工成本的控制与管理。对于人工费的核算， 劳资部门应根据考勤表、施工任务书和承包结算书等， 每月向财务部提供单位工用工汇总表，财务部门据以编制.. 工资分配表 ， 按受益对象计入成本和费用。

2） 机械使用费的控制与管理。机械使用费的核算： 租入机械费一般都能分清对象； 自有机械费用成本包括折旧费、各种修理费、配件费、机操工工资、燃油费、税费等总和， 应通过.. 机械作业 归集并分配。其分配方法有三种： 台班分配法、预算分配法、作业量分配法。施工机械设备是提高生产效率、保证工程质量的基础， 体现了企业的实力， 对用好施工机械设备， 降低成本、提高效率十分关键。

3 ） 材料成本的控制和管理。工程材料费是项目成本控制的重点， 可从项目和价格两方面加以控制。加强材料管理， 严格执行I SO 9001 质量体系有关程序要求， 首先对材料的选购， 要货比三家， 在保证质量的前提下， 选择相对廉价的材料， 一般项目亏损， 问题是管理不严， 浪费现象严重所造成的。其次要节约降耗， 即减少定额内的物资消耗， 建立规范的领发料制度（ 按工序及定额领发） ， 严防材料物资的过量消耗， 建立节奖超罚的机制， 量化考核， 责任到人。最后要控制物料采购运输、领发料计量、仓储管理的控制。要控制好该环节成本， 关键是合理规范物料堆放， 减少二次搬运， 减少大众材料库存量， 就近采购， 降低材料采购成本。

3、 健全项目成本责任体系， 落实项目成本控制的措施

1） 组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人， 全面组织项目管理部的成本管理工作， 应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施； 工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门， 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术， 以降低工程成本， 经营部主管合同实施和合同管理工作， 负责工程进度款的申报和催款工作， 处理施工赔偿问题， 预算部应注重加强合同预算管理， 增创工程预算收入； 财务部主管工程项目的财务工作， 应随时分析项目的财务收支情况， 合理调度资金； 项目经理部的其他部门和班组都应精心组织， 为增收节支尽职尽责.

2） 技术措施。

a. 要制定先进的、经济合理的施工方案， 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容： 施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

b. 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

c. 要严把质量关， 杜绝返工现象， 缩短验收时间， 节省费用开支。

3） 经济措施。成本考核是成本管理实行经济措施的关键， 是成本管理的最后一个环节。其考核的内容， 应包括责任成本情况的考核和成本管理工作业绩的考核。我们强调项目成本的中间考核（ 包括月度成本考核和阶段成本考核） ， 同时要正确考核施工项目的竣工成本。

4 实行项目目标成本管理， 提高财务管理的水平

1） 应对成本进行预测。制定目标成本， 把计划的方针、任务、

目的和措施等逐一加以分解， 提出进一步的具体要求， 以内部承包的方式层层分解， 落实到执行计划的工区、科室、班组甚至个人。目标管理的内容包括： 目标的设定和分解， 目标的责任到位和执行， 检查目标的执行结果， 评价目标和修正目标。要使目标管理形成计划? 执行? 检查? 评价? 处理的良性循环。

2）对目标成本实行控制和考核。以成本开支范围、消耗定额和费用开支限额为标准， 对形成成本和各项费用开支进行严格监督， 具体应把好施工前（ 供应） 、施工中、施工后（ 交验） 的成本。在施工过程中， 要优化施工工艺， 运用先进的技术， 减少返工浪费， 避免施工缺陷， 压缩管理费用、经营费用。在工程交工验收上， 认真做好交验材料的整理， 催收尾款和索赔款， 保证质量， 努力增加效益。

3） 要进行经济活动分析， 按考核兑现承包奖惩。完善以工区、班组

作为单位每月对成本进行分析， 项目部每季进行分析， 企业考核机构以重点经济活动为专题分析的制度。经过层层分析， 查找成本控制中存在的问题， 制定相应措施， 做到事前有目标、事中有控制、事后有分析， 不断提高成本管理水平。

4）目标成本管理应注意的事项。

a.要把动态管理融合到目标管理中去， 因为项目施工工艺复杂、周期长、设计变更频繁、市场价格经常波动， 所以目标成本管理一定要实行动态管理， 在分解考核目标成本时可采用弹性指标， 否则目标成本管理将失去实际意义。

b. 目标成本管理要确定科学的计算方法， 因为目标成本一经确定就成为考核各部门工作的依据， 甚至起到否决 指标的作用， 若不确定一套完整、正确的计算方法， 就会挫伤部门的工作积极性， 影响项目目标成本管理的正常开展。

c. 项目目标成本管理还要考虑例外因素， 充分考虑项目实发性费用开支或计划外费用开支对当期目标成本实现的影响， 或是对目标今后长远利益的影响。一旦发生例外因素， 要及时处理， 及时调整并记录在案。

项目成本管理是在保证满足合同工程质量、合同工期的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。主要通过技术（如施工方案的制订比选）、经济（如核算） 和管理（如施工组织管理、各项规章制度） 活动达到预定目标，实现盈利的目的。要达到这一目标，必须认真抓好以下几项工作：

1） 成本预测，制定目标成本，把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，以内部承包的方式层层分解，落实到执行计划的工区、科室、班组甚至个人。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标。要使目标管理形成计划―――执行―――检查―――评价―――处理的良性循环。

2） 成本目标，确立成本控制原则施工项目成本控制是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施保证项目成本实现。搞好成本控制就必须把握好五项原则，即：节约原则、项目全员控制原则、项目过程成本控制原则、项目目标控制原则、项目动态控制原则。

3） 落实相配套的各项管理制度将成本目标层层分解，签订《项目成本目标管理责任书》，并与经济利益挂钩，奖罚分明，强化全员经济意识，落实完善各项定额，定期召开经济活动分析会，及时总结，不断完善，最大限度确保项目经营管理工作的良性运作。

5 加强成本审计监督， 完善项目成本约束机制建立健全激励考核制度

1） 审查工程价款收入， 防止工程收入流失。主要审查工程价

款的计取是否及时， 有无漏计、少计问题， 自己是否及时到位， 尤其要注意因设计变更新增工程款是否及时追回。

2）审查机、工、料的管理和费用分配。

a.查工程材料的管理和使用。通过单位的分析， 实际消耗与预算定额的比较， 发现问题， 堵住工程材料在采购、管理和消耗环节上的跑、冒、滴、漏。

b. 查机械设备费用。包括使用机械台班统计是否完整、准确； 机械效率是否充分发挥；油料配件消耗及维修费是否真实， 有无漏洞； 租赁设备费用是否合理。

c. 查工资分配情况。主要查功效挂钩有无不按规定多提发工资和巧立名目滥发奖金和补助， 增大成本开支问题。3） 审查管理费用和其他费用开支情况。对照预算和计划检查有无扩大开支范围， 提高开支标准和乱挤乱列成本费用的现象。

第3篇：工程项目成本管理思路范文

关键词：市政道路工程，质量控制，路面结构，项目管理。

中图分类号： TU99 文献标识码： A

市政道路工程事关天津港港区的容貌，与工作生活息息相关，为驻港单位的生活和生产提供服务的基础工程, 而在很多市政道路中, 就各专业本身而言, 如道路的规划、使用功能、结构型式、安全合理性等，在设计、施工方面的质量，都能得到很好的控制和保证。通过实例解析了市政道路的项目管理，以期将业主的管理工作做得更加完善, 为工程建设和天津港发展做贡献。

1 工程概况

天津港东疆港区新港九号路工程西起海滨大道疏港三线立交桥，东至观澜路，全长5490米。属于主干道，是东疆港区重要的对外客运通道、标志性景观廊道。一条车道设计通行能力为936（pcu/h），双向十车道，道路红线宽80米，设计车速60（km/h）。与新港九号路相交的道路有跃进西路、跃进路、新疆路、青海路等12条，均为平面交叉路口。路面结构为沥青混凝土柔性路面结构, 采用水泥稳定碎石作为本工程道路半刚性基层材料，排水方式主要是雨污分流，地下管线均埋置于人行道下，地震烈度小于7 级，最小平曲线长度100 m 。纵断面高程在6.35-6.85m之间。

2 业主方项目管理注意事项

由于业主方是工程项目生产过程中人力资源、物质资源和知识的总集成者，也是工程项 目生产过程的总组织者，因此对于一个工程项目而言 ,虽然有代表不同利益方的项目管理 , 但是业主方的项目管理是管理的核心: 大型市政道路项目业主方的管理主要特点就是对工程项目的全过程进行组织协调和集成管理 。

2.1.工程前期筹建阶段业主方的管理工作思路与方法

实践表明，事前做好项目管理规划是开发项目取得成功的重要保证之一 。业主方的工程项目管理规划在整个工程项目管理中占据了核心地位 , 是工程前期筹建阶段业主要花相当大精力去完成的一项工作。业主方工程项目管理规划的编制指导思想主要包括：集成化管理思想、全寿命周期管理思想和考虑建成后的运营情况。业主方的项目管理规划的主要内容通常包括如下几个方面：(1)项目的功能策划与定位。(2)设计管理计划。(3)项目组织计划。(4)项目采购和合同结构策划。(5)项目实施规划。(6)项目的资金筹措及融资计划。(7)运营管理计划。(8)风险管理计划。(9)管理信息系统 。

2.1.1业主方工程前期筹建阶段的主要工作

(1) 项目功能策划与定位：市政项目策划与定位的根本目的就是解决根据城市规划要求和发展方向, 确定需要什么项目, 项目建成后要达到什么效果的问题。

（2）加强设计管理，调动设计单位的积极性，使其真正站在维护业主利益的立场上，在确保工程质量和功能的前提下 , 精心设计出低成本的优化的设计方案是业主和设计单位值得研究的课题。

(3) 组织计划管理。主要包括：进行项目的总目标分析，完成相应阶段项目的工程技术系统设计和结构分解工作，进行环境调查和项目制约条件的分析；确定项目管理模式等。

(4) 采购及合同策划管理。工程采购都是通过合同的形式进行的，业主与承包商之间也存在着复杂的合同关系，在工程项目管理规划过程中, 建立合同架构是一项十分重要的工作，它是实现项目采购和合同管理的有效手段。

2.2工程实施阶段业主方对进度、质量及成本控制管理手段

在实施阶段，项目的质量控制主要是依靠对监理单位和施工单位的管理来实现的, 业主在施工阶段还要做好以下几项工作：(1)限制承包商以任何形式转让或分包合同。(2)监督、督促施工单位制定目标考核标准，以有效推动质量、进度、安全目标的如期实现。(3)建立落实施工质量保证体系。（4）优选监理单位。（5）建立完善质量信息工作 。

要做好项目施工阶段的进度管理，需要制定一个切实可行的三级工程计划，这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作 , 以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

实施阶段项目管理投资管理的任务确保投资实际支出值小于计划目标值。施工阶段投 资控制的技术措施主要是对设计变更部分进行技术经济比较和继续寻求建设项目中, 通过设计的修正挖潜而节约投资的可能；施工阶段投资控制中的合同管理，主要是参与处理工程索赔工作和参与合同修改补充工作，着重考虑对投资控制有影响的条款。施工成本控制的方法很多，偏差分析法最为常用。

2.3工程完成后业主方对市政项目管理后评价体系的构建

天津港东疆港区已经申请加入自贸区，目前多数专业的后评价理论比较适合建设单位开展的后评价工作，市政建设项目后评价有其特殊的后评价角度如非赢利性，是项目后评价理论和方法在市政建设项目上的具体应用。后评价的内容有：过程后评价、费用效益后评价、社会影响后评价、可持续性后评价等。根本目的是通过及时有效的信息反馈 ，为未来项目的决策提出建议，同时也为被评项目实施运营中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。

3 施工中的注意事项

（1）东疆港区是在原有近海滩上围海造陆而成，现状为泥面，地基处理方法为排水固结法，处理完成后，地基承载力不小于80kpa。

(2 )水泥稳定碎石层作为道路的半刚性基层材料，要求粒料应有一定级配，水泥稳定碎石层压实度为96%。水泥剂量应通过配合比试验确定，压实工作必须在水泥凝结前完成。

（3）雨水井的施工应在水泥稳定碎石层完成后。

（4）水泥稳定碎石层敷设1cm应力吸收层，在路面结构沥青层之间撒布粘层沥青，采用快裂的乳化沥青（pc-3型）。

（5）加强地下管线及排水设施位置的处理，严格控制管线位置，防止沉降；控制好排水干管及其检查井砌筑的质量，防止变形；检查井安装时坐浆饱满，铁爬梯安装要控制好第一步的位置，偏差要在合理范围。

（6）为减少路面结构反射裂缝的产生，应力吸收层与水泥稳定碎石间全断面满铺一层抗裂土工布，为减少因不均匀沉降产生的道路纵向裂缝，在路面结构下铺筑一层土工格栅。车道中央及两侧设有绿化带，用防水土工布对路面结构下基层边部进行包裹，防止绿化灌溉水侵蚀路面结构。

4 结语

随着天津港的快速发展, 带动市政道路建设的发展,，道路工程质量和空间上的合理布局将会逐步走上系统化科学化的轨道，业主要监督建立健全市政道路管理机制，提高市政工程道路施工的效率和质量，使天津港市政道路建设的项目管理真正科学化，规范化，加快港口经济的发展。

参考文献:

［1］ 李世蓉,兰定筠. 业主工程项目管理实用手册［M］.北京：中国建筑工业出版社，2007

［2］ 何清华,卢星杰. 设计阶段业主方的项目管理探索［J］.建设监理，2008 ,(2):4-9

第4篇：工程项目成本管理思路范文

国道主干线———广州绕城公路东段,是国家批准的重点工程建设项目,线路全长18.694km,按高速公路标准建设,路基宽34.5m,总投资41.15亿元。 包括国内第一座双向八车道长隧道(单洞长2016m、净宽18m)及5座互通立交、大跨径跨越高速公路和铁路编组站连续刚构桥及软土路基处理等工程;控制性工程———广州珠江黄埔大桥,全长7016.5m,是广东省建设的最大规模桥梁工程,省内最大跨径(1108m)的钢箱梁(梁宽41.69m)悬索桥,国内最大跨径(383m)的独塔双索面钢箱梁(梁宽41m)斜拉桥,世界上采用移动模架法施工的最大跨径(62.5m)连续刚构。 该项目地处广州市东南部经济产业带,因此,无论是在建设规模、专业分工、技术难度上,还是在内外协调、施工控制和技术创新上,都具有公路建设项目很强的代表性。 一、执行控制体系概念的提出 所谓“执行”,是指实施和实行政策与计划中规定的事项;简单地说,就是要把事情做完做好。 执行,在项目管理系统中处于核心地位,项目管理的五项基本职能--计划、组织、指挥、协调和控制———都需要通过执行来实现其功能和目标,都必须落实到“执行”这一重要环节,“执行”与“控制”的关系十分密切。执行、控制,是项目管理的核心内容和本质特征。执行控制体系,是项目执行与控制中运用的,一系列理论、方法和手段的有机整体。就公路工程建设项目而言,是保证项目各管理层次、各参建单位和各岗位的员工,严格遵守法律、法规、规范和项目管理各项制度、计划,并实现项目预期目标的一整套管理的理念、方法、手段和措施。 执行控制体系的构建及运行,直接影响到整个项目的执行力,即实现项目目标的能力。广州珠江黄埔大桥的建设管理实践证明,通过建立完善的执行控制体系,采取科学的方法和手段,对项目建设全过程有效的控制,是项目管理成功的关键之所在。 二、执行控制体系的建立 黄埔大桥建设管理执行控制体系的基本架构,由执行控制文化、执行控制体系理论和方法、执行控制手段和工具以及执行控制信息系统组成。 1.执行控制文化 执行控制文化,作为项目参与各方共同遵循的一种行为准则和价值观念,以“凡事重在落实”为基本理念,把“建设和谐施工环境”贯穿于整个项目建设的全过程。管理目标、理念和管理模式,构成了执行控制文化的内涵。 2.执行控制理论和方法 围绕着社会目标、进度目标、投资目标、质量目标、安全目标等目标管理的执行控制,需应用大量的管理学、经济学和组织行为学等方面的基本原理,以及以执行控制为核心的管理方法与措施,这就构成了执行控制体系中的理论和方法。 3.执行控制的工具和手段 执行控制的工具和手段,则直接服务于建设项目管理,主要包括规范项目管理而采取的合同化、表格化、程序化、信息化等手段和工具。 4.执行控制的信息系统 执行控制的信息系统,是根据目标管理内容和体系管理思维,将手工的信息处理借助计算机和网络来实现的一个信息平台,是提高项目管理效率的重要途径。 三、执行控制体系的运行 执行控制体系的建立,只是第一步。如何落实执行控制体系,以有效地实现各项管理目标,则更为重要。因此,执行控制体系的运行与评价,对提升项目的执行力也是必不可少的环节。 1.执行控制目标的制定 根据项目的特点,广州珠江黄埔大桥有限公司提出了“创部级优质工程奖和省级以上科技进步奖”的建设管理总体目标。以及消除设计和施工质量通病的优良工程质量控制目标;杜绝重大和一般性安全事故的安全控制目标;比计划工期提前的工期控制目标;竣工决算不超概算的投资控制目标;点、线、面一体,景、形、势协调,整洁、美观、环保的形象控制目标;创新、廉洁、和谐的社会控制目标。 2.执行控制文化的建设 项目文化,是在特定的企业文化背景和项目管理环境下,形成的一种与项目管理实践紧密结合的应用型文化。项目及项目管理独有的特征,是项目文化必须面对的,是项目文化研究和建设的起点,是保证项目文化的针对性及实用性的重要因素。广州珠江黄埔大桥有限公司,以创“双奖”工程为主线,以创建“安全、优质、规范、文明、创新”为实质内容,以“凡事重在落实”为基本理念,把建设和谐施工环境贯穿于整个项目文化建设过程。 “创双奖工程”作为项目总体目标,是开展项目管理工作的中心和每一位员工必须接受的动力之源。项目实施过程中,开展了大量的阶段性创优、评优活动,通过执行控制文化的塑造和建设,把“创造和谐”作为文化建设的最高境界,调动了全体员工实现创优工作的积极性,最终把“落实”化为一种自觉的动力。项目参建各方围绕“创双奖工程”的总体目标,以做好本职工作为基本出发点,以支持、理解、服务为基准点,开展互相学习、互相交流、互相帮助的竞先活动,使项目各项管理工作在相互理解、相互体谅中进行,各参建单位尽管在进场以后面临一些困难和压力,但总体体现的是一种勤奋向上的精神面貌。 3.执行控制理论、方法的研究 项目在实施和执行的过程中,各目标的实现,依赖于切合实际的科学管理方法的运用。结合本项目的特点,对目标管理执行控制的方法进行研究和探讨,并制定了相应的可执行的措施。#p#分页标题#e# 通过全面引入事前控制的管理思维,倡导在高质量条件下合理化投入,开展公平竞争、廉政管理、和谐文明的建设管理理念;倡导严格的分项工程开工制度,执行对分项工程严格的安全和质量控制;倡导工程开工前实行严格的田、路分隔方式,最大限度地减小施工干扰,最大限度地优化资源利用和节约投资成本,同时有效地防止对周围环境及农田基本建设的影响;倡导主体工程与附属工程同步建设、同步投入使用,甚至附属工程先于主体工程的文明、环保施工控制方式;倡导工程建设与廉政建设、人才培养、科技创新同步的社会功能一体化的公路建设管理新模式。这些新模式,体现了围绕目标管理的执行控制方法的特点。 点、面结合的现场执行控制管理方法,体现了不同层面管理的执行力。所谓“点”是指项目管理的重点———重点控制性工程的进度、质量、影响总体目标实现的关键点,如科研创新工作、关键危险源和有影响的形象管理等;所谓“面”,是涉及到总体质量、进度、安全、投资控制管理等,各方面的工作开展和日常管理。对点的管理,实行重点抓、重点保的控制思路,对面的管理,实行安全和质量高于一切的精细化管理且兼顾目标协调的管理思路。 安全生产,是各项管理工作的重中之重,必须重点保障,确保绝对安全,其管理成功与否将影响到全局的发展,以分项工程和关键工序为单元的安全技术交底,和全方位的执行控制管理方法,保障了每个阶段的安全管理思想,落实到每个生产人员的意识和行动中。 大桥建设应视为千年大计,质量问题一刻也不能放松。切实落实以分项工程和关键工序为单元的施工质量和施工技术交底,全方位地执行控制管理方法,并及时解决存在于施工及监理单位的实际困难,实行精细化、人性化管理。 工期压力来自各方面,必须通过科学地安排,制订严密的计划,在确保技术工期前提下,通过“点”控制方法,提出一个通过努力可实现的工期目标,将有利于总体目标的实现。 提倡在高质量条件下进行合理化投入的思想,以执行严格的合同管理为前提,加大变更和协调的管理力度,精打细算,做好投资和成本的控制,在严格控制造价的同时也促进了廉政工程建设。 创优工作,要在创优总体计划和创优工作实施细则的指导下统筹安排,分工落实,确保阶段性目标和总体目标的实现。 4.执行控制手段的应用 合同化、表格化、程序化、信息化,是实施项目规范化管理的执行控制手段和工具。这四个“规范化”的管理,确保了执行控制体系准确、高效运行。 合同化管理,是指在管理执行控制过程中,业主与承包各方从招投标至竣工验收全过程,各阶段的责任、义务,在招投标前便制订规范化的管理办法,并在招标文件的合同专用条款中给予明确,从而避免管理过程中可能出现的各种矛盾,也保障了执行控制的有效施行。 表格化管理,是指在工程建设过程中,参与建设的设计、监理、施工、业主、监督单位的相互业务关系的最终成果基本上采用表格来反映,达到统一标准、统一格式、统一管理、保证质量的“三统一保”目标。程序化管理,是指将具体管理内容和模式制成程序化范本,并在重复或相似的工作管理中运用,这种将具体工作范本化管理的方法,称之为程序化管理。 信息化管理,是指根据对公路工程建设管理执行控制体系的要求,针对项目管理的具体方法、要求和特点,开发并使用公路工程建设管理执行控制信息系统,实现了公路工程从招投标至项目竣工决算,全过程的智能化管理。 5.执行控制信息系统的开发 执行控制信息系统的开发,指运用现代化手段,通过软件系统开发,实施对建设项目的管理。广州珠江黄埔大桥,在信息单元化、管理思想集成化的指导下,贯彻整个执行控制体系的思维,开发了能够实现招投标、合同、计划、变更、计量、支付、质量、材料、财务、征地、行政、后勤、档案十三大业务,可以在网上进行操作的全智能化管理系统,且在使用过程中不断地加以完善和优化。实践证明,执行控制信息系统的使用,大大地提高了大桥建设管理的效率。 四、结语 随着高速公路建设规模,及社会期望目标的不断扩大与提高,对建设项目管理的要求也越来越高。 项目管理理念、模式和方法、手段,直接关系到公路建设项目的执行控制目标的实现。广州珠江黄埔大桥有限公司,在系统的理论研究和、实践探索的基础上,提出了执行控制的崭新思路和有效方法,逐渐形成了一整套较为成熟的、适用于公路工程建设管理的执行控制理论和方法体系,有效地提升了项目执行力,并取得了明显的成效。

第5篇：工程项目成本管理思路范文

关键词：建设工程；项目管理；思路；转变

Abstract: This paper focus on the importance of the change of construction project management of engineering and basic requirements and recommendations are discussed, hope to everyone in the future construction project management help.

Key words: construction project; project management; change ideas;

中图分类号：F284文献标识码：A 文章编号：

1前言

建设工程项目管理是建筑施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。下面笔者就建筑工程项目施工管理存在的问题、项目施工管理转变思路的重要性和基本要求及建议方案进行论述。

2转变工程项目施工管理思路的重要性

2.1转变思路是时代的迫切要求

面对新的世纪，如何建立一种能不断适应生产力发展需要、适应市场需要和适应提升企业文化品牌需要的项目管理模式，如何走出一条“创新、改革、发展”的一体化道路，是建筑施工企业亟需面对的一项艰巨而关键的任务。如今，国家西部大开发战略的实施、“十五”期间四大重点工程的开工以及交通、能源、水利水电建设、城市建设的热潮等等无疑为建筑施工企业带来了广阔的发展空间，市场的扩大意味着将重新被瓜分，企业如果没有管理、资本、机制、体制、技术等方面的优势，意味着其占有市场份额将减小并逐步被市场淘汰，特别是面对即将到来的国际承包商进入中国建筑施工市场和国内建筑施工企业进入国际市场这样的大环境下，意味着我们将面临着世界上许多强大的竞争对手，这样，不管愿不愿意，建筑施工企业都必须参与世界经济的大循环。所以，时代的巨大变革，迫切要求建筑施企业转变项目施工管理的思路，加快创新变革。

2.2转变思路是适应现代企业制度建设的需要

二十多年来，我国的建筑企业在招标承包制的机制下，已全面推向了市场，人们的市场观念和竞争意识得到不断的加强，那种“等、靠、要”的思想正被一点点的清除，生存、发展靠市场、靠自己的观念已经形成，但建筑施工企业依然存在管理体制不健全、机制不灵活、项目与企业间责任不明确以及其他不确定因素过多等等问题，这严重影响着项目管理的正常实施,因此，必须通过转变思路，加快创新，革新弊端，以使项目管理适应现代企业制度建设的需要。

2.3转变思路是先进的管理科学理论的要求

20 世纪50 年代管理科学理论体系正式形成，管理科学的目的是通过把科学的原理、方法和工具应用于管理的多种活动，制定用于管理决策的数学和统计模型，并把这些模型通过计算机应用于管理，减低不确定性，以便使投入的资源发挥最大的作用，获得最大的经济效益。项目管理的创新就是要求我们将不断进步和日趋完善的管理科学的理论及时运用于项目施工管理和企业管理当中，及时转化为生产力，提高企业的竞争力。当今世界科学技术日新月异，如何将其及时有效地运用于企业的管理、生产实践当中，对于建筑施工企业而言关键就是结合项目施工进行变革。

2.4转变思路是适应市场经济运行规律的要求

由于市场还不够规范，建筑施工企业在工程投标中依然存在相互压价、低价中标的现象，同时业主由于处于买方市场,合同中不合理的要求和条款，使业主摆脱责任，结果承包商的地位就显得十分被动，设计和监理就难以履行职责，造成职能错位时有发生。另外，国有建筑施工企业与集体、个体企业存在着不正当竞争，影响公正、公平的实现；行业保护、地区保护仍然较为严重，建筑市场行业、地区间的壁垒，阻碍和影响着市场的健康发展。建筑市场是整个市场经济的一个重要组成部分，虽然建筑市场有其固有的特性，特别是在我国建筑市场的发展存在以上种种问题还不能完全按照市场经济的规律运行，法律法规没有健全，存在着许多人为因素、政策导向、政府行为乃至灰色交易，但无论怎样市场经济的潮流是不可阻挡的，建筑市场的逐步完善和国际化必然要求我们的项目施工管理转变思路来适应市场经济运行的规律。

3转变工程项目施工管理思路的基本要求

3.1 思路转变要有利于适应市场变化的需要，使企业获得更好的经济效益

市场是动态的、变化的，只有适应市场才能有所作为,才能获得效益。这里的效益是指在工程项目施工中为社会创造的效益和为企业创造的经济效益，良好的社会效益是企业占有已有市场，开拓潜在市场的关键,如果所施工的工程质量不好，进度拖后，那么社会形象欠佳，获得市场就困难。企业获得经济效益就增强了企业开拓、占有市场的能力，这两者缺一不可。

3.2 思路转变要有利于生产力三要素的优化协调组合，有利于促进生产力的发展

生产力与管理模式是相互促进、相互制约的关系，只有生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效的结合，才能发挥潜在的生产力。在市场经济时期，劳动对象是要靠市场竞争才能获得，如果在竞争中失败，得不到劳动对象，生产力诸要素就不能组合，潜在的生产力就不能发挥和转化，这就意味着被市场淘汰。劳动者是生产力三要素的灵魂,是获得劳动对象，掌握、使用劳动工具的主宰，在市场经济条件下，对劳动者素质要求也越来越高。在如今，“高、新、大”（技术含量高、设备新、产量大）设备、器具等劳动工具的使用，使工程成本在劳动工具中的凝结就越多,它已成为关注的焦点。促使生产力三要素有效的协调组合，充分发挥并使之发展,这是建筑工程项目施工管理创新所遵循的原则。

3.3 思路转变要有利于企业文化及品牌效应的提升，为在千变万化的市场中生存、发展作准备

只有高素质的企业在激烈竞争的市场中，才能及时明确自身的市场定位,充分考虑如何提高企业的文化及品牌效应这一重要问题。在千变万化的市场环境下，能否在市场中长期生存和发展，企业的文化及品牌显得非常重要。这要求我们必须在工程项目的实施中去发现、造就一批高素质的人才，以不断充实、更新企业各级管理层，通过这些人带动项目管理的革新,技术的创新和市场信息的提供，从而提升企业文化及品牌形象，为企业在千变万化的市场中生存、发展作准备。

4建议方案

4.1 要转变观念，思想上要重视

项目施工管理变革的关键是企业高层管理者的重视以市场的需求为出发点，要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性，建筑施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度来定位并将创新工作切实落到实处。项目施工管理的创新方案,并不是要固定某一种模式，关键是要具有建筑施工企业的实际情况和项目施工管理的内在要求，要根据时代要求和遵循创新原则去提出革新方案。

4.2重新定位项目经理部和设立组织机构

项目经理部随着合同的签订而诞生，随着合同的终止而完结；项目部代表建筑施工企业，但它本身又并不是企业，无法承担这一明确的有界限的责任；项目部在工程施工中往往只考虑自身的局部利益，不能将项目部的运作与企业的发展联系起来，给企业留下了潜在的隐患；项目经理拥有人、财、物的处置权；拥有指挥、决策权；企业对项目经理有责任书,但缺乏有效的制约；建筑施工企业一般同时进行着数个项目的工程施工，企业与项目、项目与职工三者之间的利益关系很难协调，这些都是需要不断创新来加以解决的问题。笔者认为有必要把建筑施工项目施工管理的内容进行空间、主体延伸，应从市场跟踪、投标竞争、合同签订、履约、获得社会效益和经济效益全过程出发，通过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构，即将项目部作为企业的分公司进行定位和设立。

4.3打破常规，建立与新机构相适应的体制

对建筑施工企业项目施工管理进行机构革新后，必须给这一机构的体制进行更新。项目的生命周期仍然是合同履约期，但项目部不再仅仅是企业的派出机构，而是把项目部变成分公司，建立起现代企业制度。

首先要确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。

第二就是要建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产，用边界清楚的法人财产来承担法人责任。

第三是形成科学的法人治理结构，形成来自所有者(对项目部分公司来说，企业就是所有者)的激励和约束，因为项目部分公司是企业出资来兴建的，必须充分体现企业控股公司的意志。

4.4革新技术，使企业的生命之树常青

技术革新的实质是，企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。建筑工程项目施工管理的创新对建筑施工企业的生存与发展起着越来重要的作用，项目部作为企业的派出机构是企业的分公司，是企业的缩影，代表着企业的形象，体现着企业的实力，是企业在市场的触点，是企业获得经济效益和社会效益的源泉，因此项目施工管理的有效运作是建筑施工企业的生命，惟有创新才能使生命之树常青。

4.5机制革新，建立现代企业管理制度

项目施工管理革新方案确立了组织机构，明确了母、分公司的体制，并相应建立起了现代企业管理制度，创新的方案基本具备了，但这一方案的有效运行还要有创新的机制，方能使这一创新方案具有极强的生命力。创新的机制就是要使项目部分公司不断增强市场的竞争能力，牢牢占有已有的市场，不断开拓和占有潜在的市场。企业竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力，而企业的实力是来源于项目部的社会效益和经济效益，市场机遇的判断和捕捉能力是来源于项目部及时准确的信息和良好的业绩，因此要增强企业实力，实际上就是加强项目部的建设，提高其赢利水平，提高其社会形象，提高其市场敏感性等等。

第6篇：工程项目成本管理思路范文

【关键词】公路；成本控制；方法

一、公路成本控制概述

随着公路现代市场竞争越来越激烈，如何才能在多元化的竞争格局中求得生存和发展是公路单位或是企业应该关注的重点内容。公路要想取得达到良好的成本管理方法，就必须降低所需的成本费用，发挥最低成本的明显优势，占据市场中的一席之地。在公路成本控制内容中，主要包括对成本控制制定出一个标准、对过程进行整个的监督和控制、对成本控制出现的差异进行分析和总结以及对出现成本差异采取相关的改进方法四个方面。

二、成本控制的原则

公路成本控制过程中，必须坚持以下几个重要的原则，才能有效的对成本进行控制。

（一）成本最低化

公路行业想要对成本实行有效控制，首先坚持的原则就必须是成本最低化的原则，这是成本控制的关键所在，也是公路进行成本控制的目的。

（二）成本控制全面化

所谓成本控制全面化，就是公路在实施成本控制时，要将成本控制在整个公路施工工程的整个过程中，且全员都要参与其中，总结出来就是实行全员、全过程、全项目的成本控制原则。

（三）成本管理目标化

实行成本控制首先需要实行的就是将成本进行目标管理，这是进行成本控制的基本且有效的一种方法和手段，也是一项重要的原则。对成本控制的目标进行预设和分解，具体到执行和实施，最后到对目标进行对照修改。

三、公路成本控制的方法

（一）提高对成本控制的意识

在公路施工工程中进行成本控制，首先关键点就是加强领导以及员工的成本控制意识，将成本控制意识深入到工作人员思想建设中，把成本管理落实到每一个实处，尽最大可能降低整个过程中产生的成本费用。同时，公路相关企业或单位要注重结合自身的实际情况和特点，建立和健全适当的员工管理模式，加强员工队伍建设，提高相关工作人员的成本控制意识。例如在进行施工工程动员大会时，加强员工成本管理的思想建设，将成本的控制主要思想意识划分到企业或是单位的工作观念中，保证每个相关的工作人员都有合理、有效的成本控制意识，切实降低和减少公路工程所需的成本费用；对施工工程中财务管理工作人员加强成本费用方面的有效控制意识，切实到减少或是降低工程中产生的相关成本费用，从而保证公路中成本控制的有效性。

（二）加强成本预测分析

公路工程在设定成本预算时，首先需要经过一系列的成本分析，通过成本管理人员对工程的成本进行有效预测，然后对相关成本进行计划编制，项目收工后要对实际所用的成本进行准确核算，并根据工作人员的统计核算数据资料、业务的核算数据资料和财会人员的核算数据资料，对公路施工工程过程中产生成本费用的主要形成原因和影响因素进行具体的分析和总结，检测成本是否出现差异化。加强公路的成本预测分析，公路施工工程项目在具体的实施过程中就要收集完整、有效的第一手资料，各个部门一定要将原始、真实准确的数据资料提供给成本预测分析人员，使成本预测分析能够有依据和凭证，从而达到发现问题解决问题的目的，实现减少和降低公路中所需的成本费用，使公路相关企业或是单位在市场竞争得到生存发展机会。

（三）实施成本控制管理全面化

成本控制最为关键的就是在公路整个工程项目的过程中实行成本管理，实施成本控制管理的全面化，这个也是公路进行成本控制中有效且关键的方法。例如在公路的施工项目过程中产生的一系列合同管理、工程施工工作人员的管理、和工程建设中产生的成本费用管理，公路施工项目中产生的各类试验报告及检测材料，监理人员收集和整理的监理资料，工程项目过程中的合同管理文件、进度管理文件、质量管理文件、计量支付文件等都要实行全面的成本管理控制；在工程项目施工工作人员管理中也要实施成本控制管理，加强工作人员的成本控制思想意识。

（四）突破成本控制目标

公路在实行成本控制时，首先就要对成本进行有效预测，然后制定成本管理的目标，所以成本控制就要把握在之后工程实施过程产生的成本费用中，对制定的成本管理目标进行有效突破，尽最大的可能将成本降到最低，以达到成本控制的目的。例如在公路施工项目中产生的工作人员工资和工程需要进行拆迁的款型，工程项目工作人员的工资是依照工程实际工期决定的，这就需要管理人员加强监督和管理，提高施工人员的工作效率，科学、合理的缩短公路建设的周期，以降低工作人员工资方面的资金费用，这就达到了减少成本的效果了。而工程过程中产生的一定拆迁款则是根据具体的实际情况决定的，拆迁款项一定要合乎常规情理，相关工作人员要进行实地考察，然后预估所需的拆迁资金，从而突破预测的成本目标，尽量避免成本费用的滥用，实现成本控制的有效性。

四、总结

综上所述，公路的成本控制是一项全面而又系统的复杂工程，需要对成本控制设定一定的管理目标，提高工作人员的成本管理意识，然后相关内部人员实施一系列具体的成本控制方法和措施，加大成本控制的力度，从各方面进行成本控制，达到成本控制全面化的效果，从而切实的提高公路成本控制的有效性，为公路增强市场竞争性而付出实际行动。

参考文献：

[1] 徐延丰；张辉.浅议公路工程施工项目成本控制方法[J].黑龙江交通科技.2011（08）

[2] 李伯龙.浅析公路工程施工成本控制[J].中小企业管理与科技（下旬刊）.2013（03）

[3] 石文宪.浅议工程施工成本控制方法[J].科学之友.2010（13）

[4] 严彩霞.建设工程施工中的成本控制方法[J].广东土木与建筑.2007（01）

第7篇：工程项目成本管理思路范文

【关键词】：路桥；施工；安全

中图分类号：TU997 文献标识码： A

一、我国公路桥梁施工管理的特点

路桥工程施工项目有与一般的工程项目是有区别的，它是以工程项目管理单位的委托为前提，由专门的项目经理领导，负责管理项目从开始实施到竣工全过程的施工生产过程。路桥工程项目不是单纯意义上的发包和承包关系，而是一种以发包单位的要求为准则，对承包单位的建设过程进行全程控制的手段，路桥工程施工项目也有其自身的特点：

1、路桥工程的质量是整个工程项目的核心。路桥工程项目的质量是工程项目的关键，也是整个工程项目成功与否的决定因素。工程项目的质量直接影响着整个工程的进度，不仅仅会影响投资者的投资，而且会影响施工建设单位整体施工水平的提高。

2、路桥项目的规模变动大，复杂程度高。路桥工程项目一般是以合同量为基础进行项目建设，而普通路桥的项目也有大有小，面对的具体合同量也会出现不统一。作为路桥工程施工单位，其完成的项目合同量的规模直接关系到其自身的效益。项目规模大，整个工程项目建设过程可能要求比较高，需要考虑环境、社会等各方面因素的影响；项目规模小，建设施工单位就有可能将工程量集中在某一段时间完成，其对环境温度、湿度等因素的考虑较小。但是，无论是什么种类的路桥项目，由于其投资者、使用者的要求高，使得施工单位在进行项目建设时，会加强质量、工期等因素的控制，使得项目的复杂程度较普通项目高。

二、路桥项目管理的基本现状

我国路桥行业历经了十多年的发展，其进步十分显著。然而，总体来看，其管理水平与现实发展之间依然存在较大的差距，亟待提高。近些年，公路桥梁工程出现了很多质量事故，施工工期拖延现象也十分普遍，施工利润不高。尤其是现今发生的多起重大工程质量事故，不但损失了国家和人民的生命财产，还给社会造成了不良影响，同时还给路桥施工项目管理敲响了警钟。这些事故无一例外都与项目管理有密切关联，都是因为项目管理不善或者管理不规范导致的。目前，施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题在路桥施工项目过程中十分突出。

三、路桥施工安全管理存在的问题

（一）施工管理制度不健全、针对性不强

完善的路桥施工管理制度在其整个管理工作中占据重要地位，它是路桥工程各项工作可以有章可循，管理工作中不会出现一些低级错误。近几年我国路桥工程迅速发展，但是相应的安全生产管理制度并没有同步推行，导致施工作业过程中出现了很多错误。此外，路桥工程施工监理制度还不完善，监理没有发挥出应有的职责。

（二）施工人员从业素质较差，安全生产意识淡薄

随着国家基础设施建设的力度不断加大，越来越多的建设项目需要施工人员来参与完成，而目前我国培育专业的施工人员的教育机构很少，加上建筑施工项目本身起点低，对从业人员的要求也很简单，这使得施工人员普遍从业素质差，其中大部分都是农民工。这些人员教育程度低，思想意识落后，并且大部分生活较为窘迫，因此很多时候即使是存在明显安全隐患的工程项目他们也会接受。此外这些施工人员自身的安全意识也很薄弱，对施工过程中应当遵守的规章制度没有全面而深刻的了解与认识，很多时候做事情心存侥幸，违规操作。这也是为什么近年来施工工地上频频发生各种严重的人员伤亡事故的原因。安全意识差，不仅给项目施工带来了不利影响，对他们自身也构成很大的人身威胁。

（三）建设单位压缩工期，造成施工人员疲劳作业

在当前的很多路桥项目的施工建设中，往往存在工期非常紧凑，时间短任务却十分繁重的现象。不仅如此，很多时候建设单位还会进一步压缩工期，这使施工人员的工作量变得更多，时间更有限。为了在规定工期内交付项目完成任务，施工人员的工作强度非常大，很多时候不得不超负荷运转，疲劳作业。加上施工人员的工作本来就严重消耗体力，如果长期持续工作得不到该有的休息调整，让身体严重透支，工作效率低下，自然存在很大的安全隐患。很多施工人员工作持续到夜晚，疲劳了一天，仍继续在微弱的灯光下作业，这往往会导致安全事故的发生。

四、路桥施工管理中的安全管理措施

（一）夯实基础是做好安全工作的前提

安全管理工作必须从基础工作人手。一是打好思想基础。就是充分利用各种形式，进行安全常识方面的宣传教育，强化对安全工作的意识。牢固地树立安全第一的思想，安全就是生产力的思想，安全就是效益的思想，安全就是幸福的思想，安全就是为企业和人民高度负责的思想。从思想上克服侥幸心理，从源头上消除施工生产中的随意性；二是严格整章建制。安全管理是企业内部管理的重要组成部分，用制度规范员工的安全行为是现代企业管理的重要手段；三是加强安全培训。安全管理，教育为本。

（二）定期召开安全教育培训会议

项目每周召开一次集中的安全教育交底会议（建议邀请监理一起参加），会议持续时间建议10分钟～20分钟。当有危险性较大的分部分项工程作业时，如搭设脚手架、基坑开挖作业，可专门组织召开安全教育交底会议。

当作业工区较长，人员全部集中起来有困难时，可分工区，安排人员到作业现场，对分包单位进行安全教育交底，确保交底到每一个人。

（三）及时收集、整理施工资料

在开展路桥工程的施工过程中，应当及时将施工中发生的各项材料、机械设备使用、水泥、钢筋等合格证、质保书、检验报告收集、整理；并加强对工程程中的各项施工设计变更、施工记录、试验报告、隐蔽工程验收单、工程签证、工程施工图、竣工图、质检验收报告等，资料管理员应当及时收集、整理，并归类存档，便于日后顺利开展竣工结算。

做好机械设备管理工作,杜绝设备安全隐患

路桥施工工程所需的机械设备繁多,包括土方施工机械、钢筋混凝土施工设备及桥梁施工机械等,其管理一直是安全生产管理的重点环节。因此,做好机械设备管理工作,杜绝设备安全隐患是获取安全生产前提下最佳经济效益的重要途径。首先是应健全现行机械使用维修保养制度,针对路桥施工机械设备投入较多的情况,合理调度机械配置,在提升设备利用率的同时,注意加大设备维修、保养力度,随坏随修、决不带病作业,在施工间隙可结合施工计划进行设备保修保养,确保其正常运转。其次,机械设备使用计划应做到有的放失,合理编制,依据现场施工状况制定配件购置使用计划,力争做到设备进场即可施工,杜绝闲置浪费现象,有效降低施工成本。

施工单位应当严格控制施工进度

在保证施工质量的前提下，以相关施工规章制度作为依据，对施工进度严格管理。因为大部分路桥工程项目中的路基、涵洞等相关建筑物不但点多线长，且工作环境大部分为露天、室外，如果天气比较恶劣，施工单位应当严禁施工，结合实际情况对施工工序及施工工期进行调整。此外，因为路桥施工项目的不确定性因素较多，施工单位应当避免照搬照套各种模式，而应当以灵活、便捷的方式管理工程项目的施工过程，在处理施工进度及施工工序、施工质量的关系上，应充分结合实际情况，合理调配、合理调整，务必确保工程按期按质完成，并保障工作人员的人身安全。

（六）制定监督检查制度，加强安全监督。

路桥施工是一项复杂化、系统化、长期化的工程，不仅要加强施工过程中的各项管理工作，还应制定健全的监督检查制度，保证路桥施工生产的质量与安全。 完善监督检查制度，制定相关的管理机构，进而健全相关的管理机制及管理岗位职责，切实落实相应的施工安全防范与管理措施，以防有意外事故发生。 编制安全管理奖惩制度，定期与不定期的对施工人员及施工质量进行检查，确保杜绝施工安全隐患。 在路桥施工过程中，应当严格监督，加强安全培训与安全交底工作，确保施工人员不违章作业，管理人员不违章指挥，及时排查工程的安全隐患并解决，确保路桥工程顺利施工、竣工。

结语

路桥施工中的安全管理工作是一项复杂、细致的长期化工作，加强其工程质量和安全的管理与控制已经是路桥工程项目中不可或缺的一部分。因此，企业必须层层落实安全生产责任制，增强管理人员及现场作业人员的安全生产意识，提高安全知识水平，积极有效地处理好工程安全管理工作，确保路桥施工工程在零事故、零伤亡的情况下按质按期完工，切实保障项目施工的正常进行。

参考文献：

第8篇：工程项目成本管理思路范文

一直以来，我党开展政治思想教育工作的重要方法是政治思想工作，无论是在市场经济始终活跃的当今社会，还是市场经济处于低迷阶段的改革开放之前，政治思想工作都是我党的统一思想认识，是一种发挥着较强积极作用的活动，能够帮助人们建立正确的价值观、人生观和世界观。在当前新形式之下，我国的公路工程管理体制面临着重大变革，在刚刚完成的税费改革后队伍的整合，现如今又需要对事业单位进行改革，因此，为了与社会经济的发展和实际需求相适应，公路工程管理队伍需要不断扩大，从而大大增加了公路工程管理的任务，这对于公路工程管理部门来说，不仅承受了较大的压力，同时也面临着全新的挑战。要想将一个规模日益壮大的公路工程管理队伍管理好，则必须将大众团结在一起，为同一个目标而努力奋斗。相反的，公路工程单位的相关工作人员如果出现思想方面和价值取向方面的不集中和不统一的现象，那么必然会在很大程度上影响到整个团队的执行能力。政治思想工作是我党所传承下来的优良传统，这一优良传统指引人们不断前进，在新中国成立时期，正是由于政治思想工作的开展使广大的劳动人民团结在了一起，在他们共同的努力下建立了新中国；而在建设新中国时期，也正是由于政治思想工作的开展，迎来了改革开放，从而才有了今天的经济蓬勃发展，公路工程部门管理队伍才得以不断壮大与发展。因此，在当今新形势之下，必须延续这种优良传统，结合时代的发展变化，采用新的方式方法，将政治思想工作切实得到落实，只有将公路工程管理团队团结在一起，才能够有效推动公路事业的进一步发展。

二、政治思想工作在公路工程管理中的引领作用

在当前新形势背景之下，我国在公路工程管理中，政治思想工作所占的重要的地位逐渐突显出来，其重要性越来越受到人们的关注。公路工程管理的根本性质是运用科学的方法，严格遵循相关原则，努力制定出切实可行的管理制度。从某种意义上来说，正是由于公路工程管理的特点，决定了政治思想工作在公路工程管理中的重要引领作用，具体表现在以下几个方面。

（一）提高政工管理人员的领导能力是公路工程现代化管理的需求

公路工程管理是一项非常复杂的管理工作，为了适应不断发展变化的社会环境，公路工程管理需要实现现代化的管理，更需要科学技术作为强有力的支撑，但归根结底，公路工程管理必须拥有现代化的优秀人才。不断加强企业的管理工作，关键在于必须将全体工作人员的创造能力和主观能动性充分调动起来，并将它合理有效地组织在一起，为企业的各项经营目标而努力，实现企业经济利益最大化，要想实现这一目标，就必须不断加强政治思想工作，只有实现科学化的政治思想工作，才能够有效推动企业的进一步发展。在公路工程管理中，从事政治思想工作的干部占据着至关重要的位置，在一定程度上能够进一步推动公路行业的发展。不断加强政工干部的政治思想工作是公路工程管理的客观规律，因此必须正确认识其重要性，绝不能出现在工作繁忙的时忽视了它的重要性，或出现讲起来重要但实际做起来却将其摆在次要位置的倾向，企业的政工干部必须要努力掌握政治思想工作的基本方法和基本理论，全面认知政治思想工作的重要地位，加深对其辅助作用的理解，从真正意义上不断提高政治思想工作的自觉性，积极主动地开展政治思想工作。

（二）政治思想工作能够提高公路工程管理职工的素质

随着改革的不断深入，给公路工程的管理工作带来了新的挑战，尤其是公路交通体制的变革为进一步加强公路工程管理提出了更高的要求。为了与这一新的形势相适应，就必须不断加强对工作人员的政治思想工作。德国著名哲学家康德曾提出：“人完全是教育的结果，人只有靠教育才能成人。”在公路工程管理中，开展政治思想教育时，其内容必要广泛，从严格意义上来说，一项完善的政治思想教育工作，不仅仅只是包括理论基础知识的学习与宣传，同时，还应该积极开展示范典型教育和文化娱乐教育等等。作为一名优秀的政治思想工作人员，应该将自己当作一名能够陶冶人们情操的心灵工程师，而不能将自己视为一个宣读理论的扬声器，只有这样，才能够给身边的人带来更多的文化知识，陶冶人的情操，提升人的品质。而开展丰富多彩的文化活动无疑是有效途径之一，通过各种各样的活动平台，不仅能够为工作人员提供了开阔视野的良好机会，同时，工作人员通过亲身参与活动能够更加深化对政治思想工作的认知，从而促进他们积极投身于政治思想工作当中。这样一来，便使得公路工程管理部门人员的整体素质得到有效提升，发挥了至关重要的引领作用。

（三）政治思想工作有助于公路工程管理制度的建立

通常情况下，公路工程单位的管理往往采用的是规章制度、行政纪律以及行政规定等管理方式，以此来约束和规范工作人员的行为举止，在整个公路工程管理过程中融入政治思想工作，可以起到相互补充，相辅相成的作用。一方面，公路工程单位在制定相关管理制度时，所制定的各项规章制度必须严格遵循政治思想领先的基本原则，将党的明主集中制充分体现出来，积极鼓励工作人员发表自己的意见或建议，自身主动为企业制定相关的规章制度，这样更有助于各项规章制度的切实执行。另一方面，在实际工作中落实各项管理制度时，需要通过细致深入的政治思想工作，不断提高工作人员的思想觉悟，帮助他们树立主人翁意识，培养他们的责任感意识。如果管理工作与政治思想工作没有进行有机结合，甚至管理工作脱离了政治思想工作，仅仅只是注重各项管理制度的落实，那么将会仅仅只是一句空话。因此，只有将政治思想工作与建立并不断完善各项规章制度充分结合起来，才能够对工作人员的行为进行有效地约束和规范，实现高效管理的目的，有助于激发员工充分发挥主观能动性，积极投身于实际工作当中，顺利完成各项工作，共同为企业的目标而努力，从而推动公路行业的发展。

三、结语

第9篇：工程项目成本管理思路范文

1.1概况中铁二院工程集团有限责任公司(简称“中铁二院”)是全国大型综合甲级勘察设计企业，半个多世纪以来先后为祖国勘察设计铁路干线、支线、专用线和地方铁路达600多条，完成了成渝、宝成、成昆、遂渝、武广、郑西等线路的勘察设计工作，总长近7×104km，其中已建成通车里程超过2×104km，占据了全国铁路运营版图的四分之一。近年来，中铁二院年均铁路勘察设计与咨询项目基本保持在100个以上，呈现出项目数量多、相对分散(主要分布于四川、重庆、云南、广西、贵州等省市)等特点。为达到资源综合利用、服务质量提高、计划调度加强、责任明确落实、成本严格控制等目的，中铁二院自2010年开始研究项目区域化管理这一新的项目管理模式，在整合试点和优化完善的基础上，形成了一套相对完整的管理体系，并在全公司范围内的12个地区、60多个项目中进行了推广应用。

1.2项目区域化管理实践中铁二院在推进项目区域化管理过程中对原有组织进行了优化调整，整合了同一区域内的多个铁路项目部，形成区域化管理项目部。整合的思路是:以服务业主、精简高效为原则，整合同一区域内铁路工程设计项目部，建立区域项目部。对已开通仅剩余收尾工程、概算清理和项目收尾工作的项目，尽快完成收尾工作后销号，不再进行整合;对非传统地域的其他路局、省区的铁路项目，由于较为分散暂不进行整合;同时对储备开工项目提前进行归置项目部的计划安排。以贵州地区的区域化项目管理为例，中铁二院合并了既有的“贵阳地区项目部”和“渝黔项目部”，撤销“黔桂项目部”、“黄织项目部”，成立“贵州地区铁路项目部”。整合后的贵州地区铁路项目部负责范围包括:(1)贵阳枢纽、贵阳地区铁路;(2)重庆至贵阳铁路的重庆至贵阳市白云站;(3)六沾铁路;(4)贵广铁路;(5)沪昆(长昆)铁路贵州段;(6)黔桂铁路项目收尾段;(7)黄织铁路项目收尾段;(8)黔桂铁路增建二线;(9)叙永－毕节－织金铁路。贵州地区铁路项目部设置项目经理、总工各1人，由责任主体单位领导担任;副经理由主要参与单位副职领导担任;地区项目部下属各子项目，设经理、总工各1人(原已设置的各既有项目的经理、总工不变)。地区项目部经理全面负责贵州地区所有项目的管理，包括区域内所有项目资源的综合协调;各子项目经理在地区项目经理、总工的统一领导下，分工负责相应项目管理，职责和权限保持不变。

1.3项目区域化管理成效通过实施项目区域化管理，优化了组织结构，明确了内部生产管理责任，提高了人力资源的效率;避免了多头面对，达到了集约性管理、综合利用资源的目的，能够更好地为业主服务;更有利于完成建设单位考核、评价的工作，解决平衡项目间奖金分配差异的问题，调动人员的积极性;实现了区域生产管理与经营的有机结合，有利于树立公司品牌，形成区域管理特色，有效支持了区域营销和业务的持续滚动开发;提高了公司风险管理水平，将项目管理层与执行层有效分离，着重加强了风险识别和控制能力，有效避免了企业区域项目最容易出现的发展方向和政策上的风险。

1.4实施区域化管理需要注意的问题

1.4.1区域项目经理人选要达到多项目区域化管理的效应，区域项目经理的选择至关重要。由于区域项目部由区域内多个子项目组成，对外要面对多个业主、施工单位、监理单位及利益相关方，对内要面对子项目牵头单位、子项目经理等，与单个项目相比，区域项目经理的领导、组织、管理、协调能力显得尤为重要。

1.4.2项目内部资源配置由于企业资源的有限性，促生了区域项目部之间的资源争夺，在区域项目量大、工期紧张的情况下尤为明显，给企业在区域之间的管理协调造成一定压力;同时，由于项目涉及多个参与单位，参与单位资源的综合利用及区域项目部内各子项目之间资源的有效调配也会产生新的矛盾。

1.4.3项目部考核及核算整合后区域项目部的管理范围大，工期长，以大项目部为成本核算主体，如何分项或分期核算和考核是一个很难很大的系统问题;另外，区域项目部统一管理各子项目成本支出，控制成本支出取决于区域项目经理与各子项目经理审批权限。

2结束语