个人对企业文化的认同精选(九篇)

第1篇：个人对企业文化的认同范文

论文摘要：企业文化，作为一种先进的管理理论，自20世纪70年代问世以来，逐渐被越来越多的企业所认同和关注，体现出当前国内企业管理创新的一个新的趋势。企业管理从最初的经验管理、制度管理到现在普遍关注的文化管理，其发展经历了一个不断认识人性、解放人性、弘扬人性的过程，同时也是一个不断协调企业利益相关者的利益关系的过程。在这一过程中，现代企业管理超越了以物为中心，转向以人为中心，从以资为本转向以人为本，从完全的刚性制度管理转向尊重人性与个性的柔性管理。尤其在当代社会，市场竞争日趋激烈，企业文化在企业的经营管理中日益彰显其重要性。企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。

论文关键词：企业文化建设 企业员工 认同度 价值观 以人为本 企业领导者 企业核心竞争力 企业管理 企业发展 形象设计

目前，国际、国内的许多大型企业都将企业文化作为本企业发展的重要法宝和强大的动力，并借助优秀的企业文化发展成为国内或世界知名的跨国公司。如海尔、联想、华为、TCL等等。但在企业文化建设的过程中相当多的企业领导者由于对先进的管理思想学习不足，没有真正弄懂现代企业文化的真正内涵和发展趋势，并存在急功近利、急于求成的心理，导致在建设企业文化工作中出现了一些误区，致使企业文化流于形式，得不到有效的落实。总的来说表现在以下几个方面：

误区之一：企业文化就是领导者所倡导的文化。

提起企业文化建设，员工往往认为就是领导者或老板所倡导的文化。这是一种严重的误解。从定义上分析，企业文化是企业在长期的运作中形成的以员工为中心的独特的管理观念、管理风格、价值观念和行为规范的总和。是公司全体成员所共有的信念和行为模式。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，只能是一种个人文化的体现。在自己所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素真正转变为企业文化的过程中，需要领导和员工之间的不断沟通和磨合，有时甚至是尖锐的冲突。真正有效的企业文化建设决不会仅仅通过几次演讲、几次会议或贴几张标语、口号就能完成。

关键是需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同。因为，不仅文化是一套隐含的价值体系，标准化的操作程序，潜移默化的行为方式，而且作为员工本身，是具有主观能动性的人，对文化具有自主喜好的选择性。所以在企业文化的建设过程中，员工应该成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。

误区之二：企业文化建设等同于企业的形象设计。

一般来讲，企业文化是企业组织在长期的生产经营中形成的管理思想、管理方式、集体意识和行为规范。对这样的企业文化内涵，有些企业经营者认识不清或理解片面，甚至认为企业文化建设就是企业的形象设计，于是在视觉形象上大做文章，创造优美的企业办公环境，注重企业外观色彩的统一协调，强调员工服饰的整洁大方，要求商标与包装的图案优美。此外，自己设计或请人设计一些标语口号，贴在走廊、办公室和各车间的墙上，内容形形色色，措词铿锵有力，诸如“以人为本”、“人本管理”、“团结”、“求实”、“创新”、“拼搏”、“奉献”等。将文化建设言语化，口号化。结果是花钱不少、费力不小，但收效不大，企业文化建设几乎成了“摆设的花瓶”。造成这样情况的一个根本原因，就是忽视了企业文化建设的目的是将企业的经营理念和经营风格规范化、系统化、形象化，从而塑造富有个性的企业形象，使企业内外产生认同感，提高企业的知名度，扩大企业的市场占有率。应该看到，企业的形象设计只是企业文化建设的组成部分，而不是企业文化建设的全部。

误区之三：企业文化建设主要是开展好企业的文体活动。

在企业的管理过程中，企业文化对企业员工起着整合、导向、凝聚、规范和激励的作用，是企业团队赖以生存和发展的精神资源。企业文化一旦形成，就会成为员工行为的非正式控制规则，从而引导员工放弃一些不适宜的行为习惯和利益取向。在企业内受企业文化的熏陶，企业成员拥有共同的价值观、荣辱观和献身精神，企业的人际关系将更加融洽，企业组织与非正式组织之间的协调将更容易进行，企业的文化凝聚、规范和激励作用也会更加明显。因此，在企业文化建设中，有的企业经营者认为企业文化建设就是开展好企业的各种文体活动，让大家多交往、多沟通、增进友谊、增进团结就行了，这是一种片面的理解。其实，企业开展丰富多彩的文体活动只是企业文化的表层，如果缺少在企业核心价值观指导下的员工对企业发展理念的认识和创新，这些文体活动往往也会流于形式，起不到对员工的凝聚、激励和教育作用。

由此可见，在企业文化建设的过程中，员工处于核心的地位，是企业文化建设的主体，企业文化建设的落脚点就在于通过充分发挥员工的聪明才智，积极参与企业管理，共同遵守行为规范，使企业的目标、信念等深深扎根于每一个员工的心目。从最初的认知到实践中的认同，到最后达成共识，变成共同信仰，从而使员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力地做好本职工作。所以我们说，企业文化是企业家的文化，更是企业员工的文化。员工对企业文化的认同程度，是决定工作态度、行为方式和工作绩效的关键因素，也是企业文化能否得以继承与发扬光大的重要因素。对企业管理者来说，塑造员工认同的企业文化，并引导员工实践企业文化，进而转化为自己的行为，是企业文化成败的关键。那么如何使员工认同所建立的企业文化呢?笔者认为，提高员工对企业文化的认同度，一般要经历“认知、认同、信念”三个阶段。认知是前提和基础；认同是核心和关键；信念是对企业文化认同的最高形式。即让企业文化经历从抽象到具体，从理念到行动的过程，真正内化于员工的点滴生活之中。

第一阶段：认知。

企业文化不是给外界看的，员工的认知与否是衡量企业文化成功的基础因素。也就是要让员工真正了解企业的组织文化。从新员工进入企业的第一天起，就要对其不断灌输企业文化的理念，这是一个漫长的过程，通过反复的冲突和磨合逐渐改变原有的价值观，接受和适应现有的企业文化。在这样一个双向适应的过程中，首先要明确文化标识。文化标识的表现形式多种多样，最重要的是对人们视觉的刺激性。固定的图形、图像和文字标识必不可少，标识设计要简单明了，便于识别和记忆，切忌模仿和抄袭知名企业，更不能经常改变。文字表述要突出特色，切忌口号式的空洞。如可将理念故事化，企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者要善于把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。很多简单的故事其实包含了企业生存和发展的大道理。其次，树立和培养典型人物，塑造企业形象的“英雄”化身。要塑造和培养那些真正认同本企业文化，并在工作中率先实践的模范人物，并大力宣传，把这部分模范人物树立为典型，成为企业文化的代言人，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。再次，培养传承企业文化的管理团队。企业文化很重要的实施者是企业的管理团队，政策的执行力度，领导者个人的领导风格都深深地打上了企业文化的烙印，员工在他们身上看到的是本企业管理的具体体现。如果一个企业的文化是以人为本，体现在管理人员身上的应该是管理者能够身体力行地为员工处处着想，任何事情都以员工利益为重；如果企业奉行的是兄弟般的员工间关系，在管理人员中看不到领导者盛气凌人的样子，而是没有明显等级界线的兄弟般友情。最后，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。

通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。除此之外，还应该向员工发放企业文化手册，让员工了解公司的企业文化核心理念、经营管理理念及员工岗位规范等；制定与企业文化相关的规章制度，并严格执行，或者将一些与企业文化建设相关的活动书面化、制度化；建立畅通有效的企业文化宣传渠道，进行大规模的企业文化培训和宣讲，并对宣传效果进行考核；举行企业文化知识竞赛，让员工学习并牢记企业文化的内涵等。

第二阶段：认同。

所谓认同是指由于员工在情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某种行为反应。在认同阶段，员工对企业文化的接纳是自愿的，而不是迫于外在的压力。他们表现出的与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化。从认知到认同，上下级之间良好的沟通环境是实现这一转变的物质载体。我们说，企业文化最初往往是由企业的最高领导者所倡导，并且通过身体力行而逐步营造的，其个人的性格、价值观、思想、行为方式等在企业文化中留下深刻的烙印。可以说企业文化是领导者自身的意识选择和行为塑造，如何将这种理念和意识有效地传递给下属的员工，使其理解真正的含义并身体力行?是领导与员工之间的充分沟通。如果沟通不充分，认识上不知道、不理解上级的意图，行动中也难以准确得力地执行，不仅不利于企业的盈利，也不利于团结凝聚人心，增强团队意识。通过沟通，可以在企业中建立良好的工作氛围，从而增强企业的凝聚力和树立共同价值观，使员工的观念和行动统一于企业的价值观中。通过沟通，可以不断地优化员工的文化心理结构。文化心理结构，是指人在社会实践中，由长期所处的家庭环境、社会环境和所受的文化教育熏陶相互作用而形成的心理素质、价值取向以及思维方式的总和。文化心理结构是人的精神形体的骨架，它必然会对人的整个认识活动、行为活动起到全方位的导向作用。通过研究员工文化心理结构的差异性与共同点，尊重员工个性化、合理化的需求，有利于员工提高对企业文化的认同度。与此同时，部门领导要以人为本管理员工，及时激励和表扬，激发员工的热情，建设好本部门的小团队，并围绕企业文化建设的目标，举行各种集体活动，如举办企业文化节、业务拓展训练、庆：况典礼、主题晚会、经验交流会等，培养员工的团队识。

第三阶段：信念。

第2篇：个人对企业文化的认同范文

当今社会，企业之间的竞争已不仅仅是产品的竞争，还是企业文化的竞争，并成为影响企业兴衰的关键因素。本文以企业文化的科学内涵为切入点，就钢铁企业文化建设中的问题及对策进行简要探讨，以期抛砖引玉。

【关键词】

钢铁企业；文化建设；问题；政策

在经济发展、生活水平提高的大背景下，人们不再只追求物质享受，更注重精神的满足。员工作为企业的重要组成部分，在物质满足的前提下，更关注的是企业文化。只有得到员工认同的企业文化，才能发挥重大作用。因此，钢铁企业要想在严峻的挑战面前获胜，必须建立企业的特色文化。

1 关于企业文化

1.1 企业文化的内涵

在了解企业文化之前，我们应该首先明确文化的概念。文化是指人类在社会实践中所创作的精神财富和物质财富的总和，特指精神财富。先进的文化是人类智慧进步的结晶，是社会进步的精神动力和智力支持。而企业文化是文化的有机组成部分。企业文化最早出现于20世纪80年代，并应用与企业管理中。人们对企业文化的概念认识不一，但大多数人认为企业文化是指企业内部形成的共同的价值观、道德规范、行为准则及相适应的管理机制，企业文化是企业的软实力。企业文化包含企业目标、企业价值观、企业道德、企业形象、企业精神、企业环境等方面。

1.2 建立企业文化的意义

企业文化可以增加凝聚力，是员工团结协作，提高企业的竞争力，促进企业业绩的增长。根据研究表明，企业文化与企业业绩有重大关系，拥有先进企业文化的企业，其业绩持续快速增长。正如世界500强企业，其成功的根本原因就是把企业文化融入到经营中，并注入活力。企业文化具有导向作用、调节作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用。由于企业文化的重要意义及作用，所以，企业必须注重先进企业文化的建设，并得到员工的认同。

2 钢铁企业中企业文化建设中的问题

2.1 钢铁企业对企业文化建设的认识片面

钢铁企业中有的高层领导缺乏对企业文化的全面认识。首先，对企业文化建设的必要性和重要性认识不足。一些高层领导重视技术设备，尤其是国有控股的钢铁企业，没有认识到以人为本的企业文化的重要性；过分强调制度、纪律、产量等硬性指标，没有考虑员工的利益；忽视了企业文化创新同样是提高企业竞争力的有效途径，没能调动员工的积极性和创新性。其次，把企业文化建设与思想政治工作划等号。由于经济体制的改革，从计划经济转化为市场经济，一些钢铁企业中的党委宣传部负责企业文化建设，错误的把企业文化建设认为是思想政治工作，只是单纯的提口号、写标语等，没有把企业建设与企业经营管理联系在一起，不知道企业文化包含企业目标、企业价值观、企业精神、企业道德等内容。最后，文娱体育活动等同于企业文化建设。由于一些钢铁企业的文化建设交由工会负责，被错误的理解为丰富员工文化生活，开展文娱体育活动。虽然企业的文娱体育活动是企业文化建设中的一部分，但是只是表面形式，没能深刻认识到企业文化是企业的灵魂，关系着企业宗旨、企业目标、企业价值观等重要内容。钢铁企业中对企业文化建设的认识不足，是企业的重要问题所在。

2.2 钢铁企业文化建设中忽视人的因素

在企业文化建设中，钢铁企业忽视了人的因素，采取的是自上而下的方式，缺乏沟通，没能让员工参与企业文化的建设中。钢铁企业建立企业文化的最终目的是提高企业竞争力，增长业绩，提高组织凝聚力。而这些目标的前提是企业文化在员工中得到认同，并融入员工的价值观中，体现在员工的日常工作中，因此企业文化建设中的核心部分是员工。企业致力于企业文化建设，根据企业的任务使命，树立明确的企业价值观，去建立大家共同接受认可的价值体系和制度体系，提高企业的凝聚力。所以，企业在建立企业文化时，必须与员工加强沟通，了解员工的价值观及对企业文化建设的看法，只有在了解的前提下，才能建立员工认同的企业文化，才能发挥企业文化的重大作用，达到企业的经营目标。

2.3 钢铁企业文化建设中缺乏独特性

一些钢铁企业在文化建设中，只是一味的随大众，人云亦云，缺乏独特性把企业文化建设当成任务，而不是企业的重要成分。在企业文化建设中，应该充分结合企业的特征及员工的价值观，去建立适应企业特色的文化。如果建立的企业文化与企业的实际情况脱离，那么不但达不到预期的作用，还会造成企业的浪费。

3 钢铁企业文化建设的对策

3.1 强化对企业文化的认识

只有在了解企业文化的前提下，才能做好建设企业文化这项工作。一些领导者缺乏企业文化的认识是企业文化建设失败的主要原因，因此，企业各级领导者应该对企业文化有系统、科学的认识，明确企业文化的内涵、功能等。在建立企业文化之后，加大企业文化的宣传，使员工了解企业文化并认同。领导者还应该以身作则，提高自身素质，以自身为典范，在工作中展现企业文化，使员工信服。此外，领导者还应该明确企业文化的建设是一项长期艰巨的工程，不可能在短时间内完成。

3.2 员工参与企业文化的建设过程

企业建设企业文化不是流于形式，是期望企业文化为企业带来效益，因此，企业文化的建设必须结合企业的实际情况。企业文化最终要融入员工的工作理念当中，企业文化只有得到员工的认同，才能发挥作用，所以，应该让员工参与企业文化的建设过程。在讨论过程中，企业领导者可以了解到员工的个人价值观、道德准则以及对企业的看法，包括对企业目标、宗旨、企业文化建设等的观点，从而使领导者在建设企业文化时，融入员工的观点，从而使企业文化在建成后，得到员工的认同，并使员工在企业文化的影响下，提高凝聚力，为企业多付出一些，与企业一同成长发展。

3.3 建立独特的企业文化

每一个企业都有其自身的特点，因此，建立的企业文化必须具备独特性。在建立企业文化时，应该结合企业的特征和员工的特点，创造出独特的企业文化。企业文化的建设，不能照搬他人，但是可以借鉴。例如，海尔的企业文化是真诚到永远，TCL的则是为顾客创造价值，人是力量的源泉是福特公司的企业文化。每一个企业都有其自身的企业文化，并融入到企业的各个方面，企业的每一个经营战略的制定及员工的行为都体现了其企业文化。没有结合企业自身状况的企业文化，是不会得到员工的认同的。

综上所述，企业文化对企业的竞争、业绩等都有重大作用，一个优秀、先进的企业文化，不仅可以使员工齐心协力共同发展，还可以树立良好的企业形象。因此，钢铁企业要想在形式严峻的竞争中取胜，必须重视企业文化的建设。

【参考文献】

[1]张金霞.钢铁企业文化建设存在的问题及对策研究[J].科技创业月刊.2010，02（12）：11-12.

第3篇：个人对企业文化的认同范文

论文摘要：当今社会企业文化的建设已成为企业成功的法宝，要加强企业文化建设，必须科学地把握企业文化的涵义及企业文化对企业发展的作用和意义，走出对企业文化建设认识上的误区，探讨企业文化建设的措施和途径。

加强企业文化建设，能够科学整合企业生产要素，引导企业形成共同价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。

一、科学地把握企业文化的涵义

我们今天用的“文化”一词是19世纪末从西方引进的，它的本意是指“耕作”、“教习”、“开化”。最先把“文化”作为一个专门术语使用的是英国文化人类学家e·b·泰勒，他在1871年出版的《原始文化》中为“文化”下了一个定义：“文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及人类在社会里所获得的一切能力和习惯。”今天关于文化的定义有一百多种。总体来看，文化有广义和狭义之分。广义的文化是指人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，狭义的文化是指特定社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、人们所共有的一种习惯性的心理状态和行为方式等。

“文化”一词应用很广，不同的用法有不同的意思，用在管理领域中称为组织文化。在社会中有不同的组织，如学校、机关、军队和企业等，这些组织中的文化分别称为校园文化、机关文化、军队文化和企业文化，而企业文化是组织文化的重要表现形式，也是我们今天重点论述的内容。

不同的学者对于企业文化有不同的看法，比较典型的有：

《企业文化》一书中作者对企业文化的认识是：企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗文化和文化网络是它的四个必要因素，而企业环境是形成企业文化唯一而且又是最大的影响因素。

《z理论》一书中威廉·大内较为明确、集中、完整地给出企业文化的概念：“一个公司的文化由其传统和风气构成。此外文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性等。经理们从雇员们的事例中提炼出这种模式，并把它传给后代的工人。”

综合中外一些学者关于企业文化的定义，我认为企业文化是企业在长期的实践活动中形成的为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

二、科学地把握企业文化建设的作用和意义

企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时，就存在企业文化。但是，人

们对这一文化现象的认识和研究，则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。上世纪70年代起，美国经济长期陷于停滞状态，而日本经济迅速发展，其产品大量冲击和占领美国曾居于优势的市场领域。这一严峻的挑战引起美国各界的震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究，美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。而日本的企业管理方法中有不少是为美国企业界所忽视的，其根本差异表现在，美国企业注重管理的硬件方面，强调理性的科学管理。日本企业则不但重视“硬”管理，更注重“软”管理，即注重企业中的文化因素，注重为全体职工共有的价值观念，注重强化职工对本企业的向心力，注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到，文化是企业管理中不可忽略的重要因素，对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响，并相继波及其他国家，由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。

具体来说，企业文化对于企业作用主要表现在以下几个方面：

1.导向功能。通过企业文化的信息传播和渗透，把企业自身的价值取向和规范标准灌输给企业成员，使企业自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着企业的行为和活动。

2.凝聚功能。企业文化通过培育企业成员的认同感和归属感，建立起成员与企业之间的相互信任和依存关系，使企业成员个体的集体意识大大提高，使个人行为、思想、情感与企业整体统一起来，产生一种合力，激发出企业成员的主观能动性，并为企业的共同目标努力。

3.激励功能。企业文化通过在企业内部创造一个重视人、尊重人、理解人、关心人的良好氛围，倡导积极向上的价值观念和行为准则，使企业成员产生一种情绪高昂、奋发进取的力量，形成强烈的使命感和持久的行为动力，启发、诱导、激励人们的潜能和智慧。

4.约束功能。企业文化是企业的群体行为规范，它对企业全体成员的行为有一种无形的群体压力，无形的管制。企业文化的约束功能主要通过道德规范、伦理道德、社会公德、规章制度等起作用。这里既有硬性的约束，也有软性的约束。

5.辐射功能。优秀的企业文化一旦形成，就会通过企业成员向企业外部环境宣传企业文化的内涵，其合理部分必然被其他企业所借鉴，使企业间的文化相互作用、相互影响。如海尔现象启示我们：企业文化之所以对企业经营管理起作用，是靠其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前，职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、 学习 、生活，发自内心地为企业创造财富，这种作用是无法去度量和计算的。

三、当前对企业文化建设认识上存在的误区

在探索企业文化建设路子的过程中，一些企业对企业文化的认识存在着较为片面、机械、僵化的现象，具体表现是：

误区一：盲目效仿，形式化严重。一些企业看到别的企业搞企业文化发展了，就跟着效仿，误认为企业文化就是创造特色环境，在没有充分考虑客观情况、自身特点、决策层缺乏统一认识的情况下，盲目导入ci系统。虽然外观统一色调、统一标识，服装款式协调一致，但对企业的理念不能真正达成共识，使企业文化流于形式。

误区二：概念模糊，文体化泛滥。一些企业把内部开展的文体活动当成企业文化，热衷于活动的轰轰烈烈，并将其作为企业文化建设的硬性指标来完成：还有的企业把以前开展的一些文体活动都归纳为企业文化，在开展企业文化建设中并没有搞明白企业文化的基本内涵。

误区三：言行不一，空泛化至上。到一些企业，门口、走廊到处是标语口号，职工每天唱厂歌，而管理思想另行一套。有的企业总讲“以人为本”，但采取什么办法手段真正体现以人为本，起到凝聚、激励员工的作用，领导者却没有深刻的研究和实践。

误区四：观念守旧，僵硬化继承。主要是对企业文化认识缺乏系统性和创新。有的企业认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度，就是职工的文明礼貌、道德风范、企业的知名度等，把企业文化看成一旦形成就长此永久不变的信条。

误区五：只要一个公司内的大多数人认可一种价值观，它就是企业的文化。取得大多数人的认可只是建立企业文化的第一步。企业文化建立的目的归根到底是为企业服务的，因此企业文化还必须化成行为准则，并被所有人遵守；就是说，员工是否认可与是否遵守价值观不一定是一致的，而必须从企业内员工身上体现出价值观，才能说这种价值观是企业的文化。正是对此点的错误认识导致很多企业尽管写出了一大堆的东西，也有人赞同，但从员工的行为却反映出不同的价值观，使写出的东西成为摆设。

误区六：一劳永逸的企业文化。任何试图追求完美企业文化的做法都是在否定企业的发展、个性的发展和文化的发展，导致管理气氛的压抑、思想僵化、教条主义。对企业文化不应该试图约束，而应采取引导的方式。企业文化说到底是人性的发挥，人性无法管理而只能引导。

以上六种误区有着一定的共性，都在不同程度上影响着企业文化的健康发展。

四、新形势下企业文化建设的措施和途径

为使企业科学、可持续地发展，我们必须高度重视企业文化建设，融合中华民族优秀的文化传统，培育形成具有中国特色的企业文化。笔者认为，新形势下企业文化建设的具体措施和途径主要有：

第一，企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化，因为企业是由领导者进行管理的，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业领导者应该带头学习企业文化知识，对企业文化的内涵要有深刻的认识，对建设本企业文化有独到的见解，对本企业发展有长远的战略思考。要亲自参与文化理念的提炼，指导企业文化各个系统的设计，提出具有个性化的观点，突出强调独具个性和前瞻性的管理意识，通过长远目光、人格魅力和管理艺术，感染和影响职工发挥最大的潜力，推动企业科学和可持续发展。

第二，企业文化建设必须与企业管理相互融合。加强企业文化建设并不意味着抛开制度管理。没有较完善的规章制度，企业就无法进行有效的生产和经营活动。但是，不论规章制度多么完善，也不可能包罗企业的一切活动，不能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力量，形成一种规范和理念，来弥补规章制度的不足。企业文化对管理的现实指导意义就在于挖掘文化管理的本质，丰富文化管理的内涵，提高文化管理的导向作用。企业文化优势是：可以增强企业的内聚力，加强职工的自我控制;能激励职工工作激情，提高生产效率，形成创业动力;有助于提高企业对环境的适应能力;有利于改善人际关系，产生极大的协同力;有利于树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业影响。通过文化对管理的先导作用，实现职工与企业的共同目标，使企业不断提高品位，提升企业在市场中的竞争力。

第三，企业文化必须得到企业全员的认同。要增强内部凝聚力和外部竞争力，推动企业可持续发展，必须使职工形成同一的理念，并且贯彻落实。通过在职培训等形式，增强职工对企业文化系统的认识，让职工人人参与在其中，从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”，才能按照企业文化管理的要求，用文化理念指导个人行为，使之符合企业发展的需要。

第四，企业文化建设必须坚持长期建设和不断创新。企业文化建设工作的长期性，在于它伴随着企业建设和发展的全过程，要使文化理念化为职工的自觉行为，必须有长期“作战”的准备。企业文化建设不是一朝一夕的事情，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展。

参考文献

第4篇：个人对企业文化的认同范文

[论文摘要]企业文化在理论和实践中表现出的模糊性，源于人们对企业文化内涵和领域的宽泛化理解。明确企业文化的特定内涵和企业文化与企业制度的关系，有助于避免出现对企业文化认知的偏差。文章试图从社会学角度，从道德层面阐明企业文化与企业制度的关系，为人们准确认识企业文化的本质提供参考。

企业文化已为越来越多的人们所关注。然而人们在认识到企业文化重要性的同时，却常常对它本身的认识模糊不清，导致在企业文化的实践中出现偏差。出现这种情况，与人们对企业文化理解得过于宽泛有重要关系。任何管理形式都有它特定的内涵和领域，超越了这一界限，就会产生认知上的偏差。因此，准确理解企业文化的内涵，厘清企业文化与企业制度之间的关系，从道德层面上看待企业文化，对人们准确理解企业文化的本质是十分有益的。

一、企业文化有特定的内涵

企业文化研究中常见的现象是内容过于宽泛，涉及到企业管理的方方面面。从文化的角度来研究企业，与把企业文化看作是企业的管理方式，二者是有区别的。前者属于广义的企业文化，后者属于狭义的企业文化。问题在于广义的企业文化概念常常对人们准确认识管理中企业文化的特定内涵造成困惑：企业文化似乎成了无所不包的概念。任何一种管理方式一旦到了无所不能的程度，人们对它的认识也就必然是模糊不清的。其实，企业文化是有特定内涵的。

1．从管理发展历程看企业文化的特定内涵

从管理科学发展的历程看，每一阶段的管理理论都有它特定的研究范畴，并不存在“包罗万象”的一般管理。从早期以泰勒和法约尔为代表的“古典管理理论”，通过“时间动作分析”和“管理原则”，致力于提高工人的劳动效率和组织效率；到后来以梅奥、马斯洛等人为代表的“行为科学理论”，通过满足人的社会、心理需求，来调动工人的积极性；20世纪70年代，以巴纳德和西蒙为代表的现代管理学派，通过提出“社会系统理论”和“决策理论”等，着眼于现代组织的系统化管理和科学化决策。

20世纪80年代，以威廉·大内等人为代表的企业文化学者，在其代表作《理论》、《企业文化》等著作中，提出了以“价值观”为核心内容的企业文化理论。企业文化理论主要着眼于解决企业中人的精神世界方面的问题，用共同价值观来统一企业员工的思想，使员工关心企业，增加企业的凝聚力，激发员工的主动性和创造性。这里的文化内涵是显而易见的，是企业文化理论不同于以往管理理论的明显特征。因此，企业文化的内涵从一开始就定位于员工的思想领域，解决员工与企业的关系，以及员工的内在驱动力问题。

2．企业文化主要解决企业员工思想领域的问题

在企业文化理论产生之前，企业是通过企业制度规范员工行为、建立企业秩序的，这包括企业的领导体制、组织机构和规章制度。例如通过部门和岗位职责来明确员工的责任；通过规章制度来规范员工行为和工作方法，通过标准和程序来确定工作内容，等等。然而，组织和制度虽然能够约束人们的行为，却不能约束人们的思想，在员工的思想领域管理存在空白。人们来到企业不仅仅是为了谋生，还有精神需要，有思想追求，有归属感；人们在企业也不仅仅满足于被动工作，还要有主动精神，发挥创造性。企业仅依靠组织和制度并不能解决这些问题，在处理员工和企业的关系，形成企业向心力，激发员工的主动性和创造性等方面存在局限。

企业文化旨在通过建立共同的价值观、信念和行为规范来统一员工的思想，形成“上下同欲”的共识。企业文化的价值理念能够把员工从一个“社会人”逐渐变为“企业人”，解决归属问题。如日本松下电器公司对新员工都要集中培训，灌输松下的价值理念，使之先成为合格的“松下人”，然后再造松下的产品。企业文化的价值理念还能够激发员工的主动性和创造精神，深度挖掘人的潜在价值。如日本企业广泛开展的群众性质量管理活动，员工自发地组织质量管理小组开展质量攻关活动，提合理化建议。这是企业单靠组织和制度无法办到的。有些企业虽然赚了钱，却没有造就一个属于自己的企业，原因就在于没有解决好企业中“人”的问题，未能形成员工与企业荣辱与共的局面。

3．企业文化主要解决企业发展中凝聚力和生命力的问题．

企业文化对企业发展的作用是广泛和深远的，然而归结起来可以概括为两个主要方面：企业发展中的凝聚力和生命力问题。企业能否做大，原因很多，但一个不可忽视的问题是能否建立统一的价值观。当企业的发展规模不断扩大的时候，企业除了用组织和制度进行有效的控制，还需要通过企业文化的价值观来统一员工思想，形成凝聚力，做到大而不散。如海尔公司在其多元化的进程l中，每兼并一个新企业，总是企业文化先行，通过输入海尔文化来统一新企业员工的思想，这是它不断壮大的精神保证。麦当劳对它遍布全球的3万多家分店用统一的价值理念进行规范，这也是它兴旺发达的有力保证。

企业发展的另外一个问题，是能否长久。企业要长久发展，通常要解决三个方面的文化问题，第一个是企业之魂的问题，即是否有指导企业发展的正确的价值理念：企业如何正确对待员工．、对待顾客、对待经营伙伴，对待社会等；第二个是员工的归属问题，即能不能用正确的价值观念统一员工的思想，形成凝聚力和创造力；第三个是企业领导人的更替问题，当一位创业者领导企业走向成功后，在他身后能否留下文化遗产。文化是可以传承的，原来的领导人不在了，但只要他创建的文化还在，企业就能长久。像松下这样的知名企业，其创始人离去后仍能健康地发展，正是文化的传承作用使企业长而不衰。

二、企业文化与企业制度的关系

造成人们对企业文化认知困惑的另外一个问题，是企业文化与企业制度的关系。长期以来，很多教科书把企业文化结构归结为精神层、制度层和物质层三个层面。这显然是把企业制度看作是企业文化的一部分。这就涉及一个问题，企业文化与企业制度到底是一种什么关系?

1．企业文化结构带来的困惑

企业文化通常被认为是企业全体员工共同遵守和信奉的基本价值观、基本信念和行为规范。这是通常所指的狭义的企业文化概念。企业制度是为建立企业秩序而制定的一系列规范。它们不是一个层面的问题。本文认为，把企业文化结构归结为精神层、制度层和物质层的表述，仍然属于广义的企业文化概念。按照广义的概念，企业管理中的几乎所有问题都可以从文化的角度加以研究，这本身无可非议，但它容易造成人们对管理中企业文化认知的困惑-．-企业文化也包括企业制度，它们岂不成了一回事?要厘清企业文化与企业制度的关系，仅从管理学本身并不容易说清楚，我们可以换个角度来加以分析。

2．从社会学得到启示

按照社会学的观点，一个社会要建立稳定的秩序，通常要有一套约束人们社会行为的规范体系，主要表现在三个层面：法律、道德和习俗。法律是由国家制定的、具有强制性的行为规范，对那些试图违法和违法的人实行威慑和制裁，以保持社会秩序的稳定。这是约束性最强的一种行为规范。与法律相比，道德调整人们社会行为的范围更加广泛，法律管不到的地方，道德可以管；道德不具有强制性，它靠社会舆论干预不道德的行为从而形成一种约束力，通过人们的内控行为进行自我约束。对维持设会秩序来说，道德更为重要。在法律和道德之外，约束力最弱的是习俗，也称风俗习惯，它不像道德那样具有是非、善恶和对错的评判标准，而是长期以来逐渐形成的，对人们相互沟通、交往、共同生活有一定的约束作用。整个社会正是由这一套约束体系维持着基本的秩序。

企业作为社会的基层单位，也是一个小社会；要维护组织的一致性也会有一套适合其自身发展的约束体系：企业制度、企业文化和非正式组织关系。与社会的法律相对应，企业组织也需要一种具有强制性的企业制度来维护组织的秩序，如通过组织机构确定其成员的职责、通过规章制度来规范员工的行为和办事规则。为了严明纪律，对违反制度的组织成员要追究责任和予以处罚。无论何种行业，要维持企业正常的秩序，都需要制定相应的企业制度来保证企业的正常运行。这是所有企业都具有的，不同的只是制度的完备程度和执行力度的差别。

然而，在企业组织中通过严格的制度来规范员工的行为，只是建立企业正常秩序的基本途径。正像法律有局限性一样，企业制度并不能约束企业员工的所有行为，特别是在人们的思想领域，仅靠制度的强制性并不能奏效。这就需要通过企业文化来实现。企业文化的核心是价值观，价值观是企业成员对事物或行为的好坏、善恶、对错的一致认识。这与社会道德具有相似的性质。道德通过扬善弃恶来约束人们的行为符合道德的规范要求；企业文化则是通过正确的价值理念来统一员工的思想，使之行为符合企业规范的要求。除此之外，与社会习俗相近的是企业的非正式组织关系及其传统习惯。

3．企业文化与企业制度不是一回事

由上述分析可以看出，正像法律与道德不同一样，企业制度与企业文化虽然有紧密的关系，但二者不能混为一谈。企业制度通过带有强制性的规范来约束员工的行为，体现的是一种“硬性规定”，其作用是直接的，企业文化则是通过价值观念来统一员工思想，产生的是一种自觉的行为，其作用是间接的，它以人们的思想作为中介；企业制度所要达到的是维护企业正常的工作秩序，以提高工作效率，企业文化所要达到的是员工与企业同心同德，增强凝聚力、发挥主动性和创造性；制度的执行需要监督，文化管理则省去了监督的环节。

企业文化与企业制度是在同一管理领域的不同层面：企业制度表现为一种“硬管理”，是企业正常运行的基础，企业文化则表现为一种“软管理”，是其上层建筑，着眼于深层的企业建设；没有健全的制度化基础，不会有完备的企业文化，不可否认企业制度对企业文化有保证和支撑作用，但不能因此而将它们看作是一回事。几乎所有的企业或多或少都建有企业制度，但不是所有的企业都建立了企业文化。缺少文化的企业仅仅建立了企业的正常秩序，体现的是一般境界的管理状态；而只有建立了深厚文化的企业才真正体现了“以人为本”的现代管理境界。

三、企业文化具有道德属性

道德作为社会文化的重要内容对建立社会秩序起着非常重要的作用，它与法律相比更强调自觉，因而德治社会高于法制社会。同样，对于企业来说，加强企业文化建设，用价值理念管理企业，要比企业制度有更高的境界。认清企业文化与道德的关系，对于企业文化实践具有重要意义。

1．企业文化与社会道德具有相同的性质

道德作为一种意识形态着眼于人们的思想领域，通过道德观念来发挥作用。企业文化则着眼于企业员工的思想领域，通过价值观念来发挥作用道德具有是非、善恶和对错的评判标准，企业文化的价值观则是企业成员对事物或行为的好坏、善恶、对错的一致认识，二者的评判标准是相近的。道德与企业文化不同的地方在于，道德观念对于整个社会来说标准是相同的，企业的价值观则因企业不同、取向各异表现为不同的理念。例如，惠普的价值观是“尊重和关心每个员工”，诺世全的价值观则是“服务顾客重于一切”，而沃尔玛则是把“超出顾客的期望”作为自己价值理念的。正是这种不同的价值取向把一个企业与其他企业区别开来，彰显出不同的企业个性。

道德的规范功能是通过社会舆论对道德的干预由内化而起作用，即通过反复不断地对人们的行为做出是非、对错的评价，逐渐在人们头脑中形成一定的道德观念，进而成为人们控制自身行为的内在标准。企业文化本质上也是一种约束，它把人们观念各异的思想统一到企业共同的价值标准上，其发挥作用的过程与道德相同：企业文化通过营造价值一致的企业环境氛围，形成组织舆论，对违反企业价值观的行为进行干预，通过不断的是非、，对错的评判，使组织成员逐渐形成企业倡导的价值观念，成为他们自我约束的内在标准，进而变为自觉的行动。让员工自我约束是企业文化的本质，这与道德的本质是相同的，也是文化管理高于制度管理的标志所在。

2．认识文化管理具有道德属性的意义

把文化管理与道德约束相比较有助于认识企业文化的本质，扩展文化管理的视野，从社会道德规范的视角来看待企业文化在企业管理中的定位，而不是把企业文化看作是一般的企业道德问题。企业作为社会的一个微观环境，它也会像社会那样存在不同的管理层面，企业文化与企业制度有其各自的功能领域，二者不可混淆。因此，需要明确这样一种认识：忽视文化管理的企业存在管理上的重大缺失，它会形成企业制度之外领域的管理真空，从而忽视解决企业中的“人”这一根本问题，为企业发展留下隐患。

将企业文化看作是一种道德约束，就要把企业文化与企业管理的其它内容相区别，把文化管理的焦点聚集到企业员工的思想领域，重点放在统一员工的价值观念上，着力解决员工的归属感、主动性和创造性问题；着力解决企业发展中的凝聚力和生命力的问题。避免将文化管理泛化为一种普遍适用、无所不包的管理形式，澄清人们对企业文化的模糊认识。思想决定行为，有什么样的思想观念就会产生什么样的行为模式；企业要把员工的思想引导到实现企业目标的方向上来，通过价值理念渗透到日常工作中去。

将企业文化看作是一种道德约束，还要把文化管理与企业制度管理区别开来。企业制度的强制性(对行为的直接作用)与企业文化的自觉性(对行为的间接作用)是将二者区别的基本标志。在建设企业文化时，要把那些属于价值理念的内容与约束人们行为中带有硬性规定的内容相区别，厘清它们之间的界限。在加强企业制度建设的同时，完善企业文化建设，形成以行为约束为主和以思想约束为主两个层面的规范体系，二者互为依存，相互促进，把制度的强制性和文化的自觉性有机地结合起来。

第5篇：个人对企业文化的认同范文

[论文摘要]企业文化在理论和实践中表现出的模糊性，源于人们对企业文化内涵和领域的宽泛化理解。明确企业文化的特定内涵和企业文化与企业制度的关系，有助于避免出现对企业文化认知的偏差。文章试图从社会学角度，从道德层面阐明企业文化与企业制度的关系，为人们准确认识企业文化的本质提供参考。

企业文化已为越来越多的人们所关注。然而人们在认识到企业文化重要性的同时，却常常对它本身的认识模糊不清，导致在企业文化的实践中出现偏差。出现这种情况，与人们对企业文化理解得过于宽泛有重要关系。任何管理形式都有它特定的内涵和领域，超越了这一界限，就会产生认知上的偏差。因此，准确理解企业文化的内涵，厘清企业文化与企业制度之间的关系，从道德层面上看待企业文化，对人们准确理解企业文化的本质是十分有益的。

一、企业文化有特定的内涵

企业文化研究中常见的现象是内容过于宽泛，涉及到企业管理的方方面面。从文化的角度来研究企业，与把企业文化看作是企业的管理方式，二者是有区别的。前者属于广义的企业文化，后者属于狭义的企业文化。问题在于广义的企业文化概念常常对人们准确认识管理中企业文化的特定内涵造成困惑：企业文化似乎成了无所不包的概念。任何一种管理方式一旦到了无所不能的程度，人们对它的认识也就必然是模糊不清的。其实，企业文化是有特定内涵的。

1．从管理发展历程看企业文化的特定内涵

从管理科学发展的历程看，每一阶段的管理理论都有它特定的研究范畴，并不存在“包罗万象”的一般管理。从早期以泰勒和法约尔为代表的“古典管理理论”，通过“时间动作分析”和“管理原则”，致力于提高工人的劳动效率和组织效率；到后来以梅奥、马斯洛等人为代表的“行为科学理论”，通过满足人的社会、心理需求，来调动工人的积极性；20世纪70年代，以巴纳德和西蒙为代表的现代管理学派，通过提出“社会系统理论”和“决策理论”等，着眼于现代组织的系统化管理和科学化决策。

20世纪80年代，以威廉·大内等人为代表的企业文化学者，在其代表作《理论》、《企业文化》等著作中，提出了以“价值观”为核心内容的企业文化理论。企业文化理论主要着眼于解决企业中人的精神世界方面的问题，用共同价值观来统一企业员工的思想，使员工关心企业，增加企业的凝聚力，激发员工的主动性和创造性。这里的文化内涵是显而易见的，是企业文化理论不同于以往管理理论的明显特征。因此，企业文化的内涵从一开始就定位于员工的思想领域，解决员工与企业的关系，以及员工的内在驱动力问题。

2．企业文化主要解决企业员工思想领域的问题

在企业文化理论产生之前，企业是通过企业制度规范员工行为、建立企业秩序的，这包括企业的领导体制、组织机构和规章制度。例如通过部门和岗位职责来明确员工的责任；通过规章制度来规范员工行为和工作方法，通过标准和程序来确定工作内容，等等。然而，组织和制度虽然能够约束人们的行为，却不能约束人们的思想，在员工的思想领域管理存在空白。人们来到企业不仅仅是为了谋生，还有精神需要，有思想追求，有归属感；人们在企业也不仅仅满足于被动工作，还要有主动精神，发挥创造性。企业仅依靠组织和制度并不能解决这些问题，在处理员工和企业的关系，形成企业向心力，激发员工的主动性和创造性等方面存在局限。

企业文化旨在通过建立共同的价值观、信念和行为规范来统一员工的思想，形成“上下同欲”的共识。企业文化的价值理念能够把员工从一个“社会人”逐渐变为“企业人”，解决归属问题。如日本松下电器公司对新员工都要集中培训，灌输松下的价值理念，使之先成为合格的“松下人”，然后再造松下的产品。企业文化的价值理念还能够激发员工的主动性和创造精神，深度挖掘人的潜在价值。如日本企业广泛开展的群众性质量管理活动，员工自发地组织质量管理小组开展质量攻关活动，提合理化建议。这是企业单靠组织和制度无法办到的。有些企业虽然赚了钱，却没有造就一个属于自己的企业，原因就在于没有解决好企业中“人”的问题，未能形成员工与企业荣辱与共的局面。

3．企业文化主要解决企业发展中凝聚力和生命力的问题．

企业文化对企业发展的作用是广泛和深远的，然而归结起来可以概括为两个主要方面：企业发展中的凝聚力和生命力问题。企业能否做大，原因很多，但一个不可忽视的问题是能否建立统一的价值观。当企业的发展规模不断扩大的时候，企业除了用组织和制度进行有效的控制，还需要通过企业文化的价值观来统一员工思想，形成凝聚力，做到大而不散。如海尔公司在其多元化的进程l中，每兼并一个新企业，总是企业文化先行，通过输入海尔文化来统一新企业员工的思想，这是它不断壮大的精神保证。麦当劳对它遍布全球的3万多家分店用统一的价值理念进行规范，这也是它兴旺发达的有力保证。

企业发展的另外一个问题，是能否长久。企业要长久发展，通常要解决三个方面的文化问题，第一个是企业之魂的问题，即是否有指导企业发展的正确的价值理念：企业如何正确对待员工．、对待顾客、对待经营伙伴，对待社会等；第二个是员工的归属问题，即能不能用正确的价值观念统一员工的思想，形成凝聚力和创造力；第三个是企业领导人的更替问题，当一位创业者领导企业走向成功后，在他身后能否留下文化遗产。文化是可以传承的，原来的领导人不在了，但只要他创建的文化还在，企业就能长久。像松下这样的知名企业，其创始人离去后仍能健康地发展，正是文化的传承作用使企业长而不衰。

二、企业文化与企业制度的关系

造成人们对企业文化认知困惑的另外一个问题，是企业文化与企业制度的关系。长期以来，很多教科书把企业文化结构归结为精神层、制度层和物质层三个层面。这显然是把企业制度看作是企业文化的一部分。这就涉及一个问题，企业文化与企业制度到底是一种什么关系?

1．企业文化结构带来的困惑

企业文化通常被认为是企业全体员工共同遵守和信奉的基本价值观、基本信念和行为规范。这是通常所指的狭义的企业文化概念。企业制度是为建立企业秩序而制定的一系列规范。它们不是一个层面的问题。本文认为，把企业文化结构归结为精神层、制度层和物质层的表述，仍然属于广义的企业文化概念。按照广义的概念，企业管理中的几乎所有问题都可以从文化的角度加以研究，这本身无可非议，但它容易造成人们对管理中企业文化认知的困惑-．-企业文化也包括企业制度，它们岂不成了一回事?要厘清企业文化与企业制度的关系，仅从管理学本身并不容易说清楚，我们可以换个角度来加以分析。

2．从社会学得到启示

按照社会学的观点，一个社会要建立稳定的秩序，通常要有一套约束人们社会行为的规范体系，主要表现在三个层面：法律、道德和习俗。法律是由国家制定的、具有强制性的行为规范，对那些试图违法和违法的人实行威慑和制裁，以保持社会秩序的稳定。这是约束性最强的一种行为规范。与法律相比，道德调整人们社会行为的范围更加广泛，法律管不到的地方，道德可以管；道德不具有强制性，它靠社会舆论干预不道德的行为从而形成一种约束力，通过人们的内控行为进行自我约束。对维持设会秩序来说，道德更为重要。在法律和道德之外，约束力最弱的是习俗，也称风俗习惯，它不像道德那样具有是非、善恶和对错的评判标准，而是长期以来逐渐形成的，对人们相互沟通、交往、共同生活有一定的约束作用。整个社会正是由这一套约束体系维持着基本的秩序。

企业作为社会的基层单位，也是一个小社会；要维护组织的一致性也会有一套适合其自身发展的约束体系：企业制度、企业文化和非正式组织关系。与社会的法律相对应，企业组织也需要一种具有强制性的企业制度来维护组织的秩序，如通过组织机构确定其成员的职责、通过规章制度来规范员工的行为和办事规则。为了严明纪律，对违反制度的组织成员要追究责任和予以处罚。无论何种行业，要维持企业正常的秩序，都需要制定相应的企业制度来保证企业的正常运行。这是所有企业都具有的，不同的只是制度的完备程度和执行力度的差别。

然而，在企业组织中通过严格的制度来规范员工的行为，只是建立企业正常秩序的基本途径。正像法律有局限性一样，企业制度并不能约束企业员工的所有行为，特别是在人们的思想领域，仅靠制度的强制性并不能奏效。这就需要通过企业文化来实现。企业文化的核心是价值观，价值观是企业成员对事物或行为的好坏、善恶、对错的一致认识。这与社会道德具有相似的性质。道德通过扬善弃恶来约束人们的行为符合道德的规范要求；企业文化则是通过正确的价值理念来统一员工的思想，使之行为符合企业规范的要求。除此之外，与社会习俗相近的是企业的非正式组织关系及其传统习惯。

3．企业文化与企业制度不是一回事

由上述分析可以看出，正像法律与道德不同一样，企业制度与企业文化虽然有紧密的关系，但二者不能混为一谈。企业制度通过带有强制性的规范来约束员工的行为，体现的是一种“硬性规定”，其作用是直接的，企业文化则是通过价值观念来统一员工思想，产生的是一种自觉的行为，其作用是间接的，它以人们的思想作为中介；企业制度所要达到的是维护企业正常的工作秩序，以提高工作效率，企业文化所要达到的是员工与企业同心同德，增强凝聚力、发挥主动性和创造性；制度的执行需要监督，文化管理则省去了监督的环节。

企业文化与企业制度是在同一管理领域的不同层面：企业制度表现为一种“硬管理”，是企业正常运行的基础，企业文化则表现为一种“软管理”，是其上层建筑，着眼于深层的企业建设；没有健全的制度化基础，不会有完备的企业文化，不可否认企业制度对企业文化有保证和支撑作用，但不能因此而将它们看作是一回事。几乎所有的企业或多或少都建有企业制度，但不是所有的企业都建立了企业文化。缺少文化的企业仅仅建立了企业的正常秩序，体现的是一般境界的管理状态；而只有建立了深厚文化的企业才真正体现了“以人为本”的现代管理境界。

三、企业文化具有道德属性

道德作为社会文化的重要内容对建立社会秩序起着非常重要的作用，它与法律相比更强调自觉，因而德治社会高于法制社会。同样，对于企业来说，加强企业文化建设，用价值理念管理企业，要比企业制度有更高的境界。认清企业文化与道德的关系，对于企业文化实践具有重要意义。

1．企业文化与社会道德具有相同的性质

道德作为一种意识形态着眼于人们的思想领域，通过道德观念来发挥作用。企业文化则着眼于企业员工的思想领域，通过价值观念来发挥作用道德具有是非、善恶和对错的评判标准，企业文化的价值观则是企业成员对事物或行为的好坏、善恶、对错的一致认识，二者的评判标准是相近的。道德与企业文化不同的地方在于，道德观念对于整个社会来说标准是相同的，企业的价值观则因企业不同、取向各异表现为不同的理念。例如，惠普的价值观是“尊重和关心每个员工”，诺世全的价值观则是“服务顾客重于一切”，而沃尔玛则是把“超出顾客的期望”作为自己价值理念的。正是这种不同的价值取向把一个企业与其他企业区别开来，彰显出不同的企业个性。

道德的规范功能是通过社会舆论对道德的干预由内化而起作用，即通过反复不断地对人们的行为做出是非、对错的评价，逐渐在人们头脑中形成一定的道德观念，进而成为人们控制自身行为的内在标准。企业文化本质上也是一种约束，它把人们观念各异的思想统一到企业共同的价值标准上，其发挥作用的过程与道德相同：企业文化通过营造价值一致的企业环境氛围，形成组织舆论，对违反企业价值观的行为进行干预，通过不断的是非、，对错的评判，使组织成员逐渐形成企业倡导的价值观念，成为他们自我约束的内在标准，进而变为自觉的行动。让员工自我约束是企业文化的本质，这与道德的本质是相同的，也是文化管理高于制度管理的标志所在。

2．认识文化管理具有道德属性的意义

把文化管理与道德约束相比较有助于认识企业文化的本质，扩展文化管理的视野，从社会道德规范的视角来看待企业文化在企业管理中的定位，而不是把企业文化看作是一般的企业道德问题。企业作为社会的一个微观环境，它也会像社会那样存在不同的管理层面，企业文化与企业制度有其各自的功能领域，二者不可混淆。因此，需要明确这样一种认识：忽视文化管理的企业存在管理上的重大缺失，它会形成企业制度之外领域的管理真空，从而忽视解决企业中的“人”这一根本问题，为企业发展留下隐患。

将企业文化看作是一种道德约束，就要把企业文化与企业管理的其它内容相区别，把文化管理的焦点聚集到企业员工的思想领域，重点放在统一员工的价值观念上，着力解决员工的归属感、主动性和创造性问题；着力解决企业发展中的凝聚力和生命力的问题。避免将文化管理泛化为一种普遍适用、无所不包的管理形式，澄清人们对企业文化的模糊认识。思想决定行为，有什么样的思想观念就会产生什么样的行为模式；企业要把员工的思想引导到实现企业目标的方向上来，通过价值理念渗透到日常工作中去。

将企业文化看作是一种道德约束，还要把文化管理与企业制度管理区别开来。企业制度的强制性(对行为的直接作用)与企业文化的自觉性(对行为的间接作用)是将二者区别的基本标志。在建设企业文化时，要把那些属于价值理念的内容与约束人们行为中带有硬性规定的内容相区别，厘清它们之间的界限。在加强企业制度建设的同时，完善企业文化建设，形成以行为约束为主和以思想约束为主两个层面的规范体系，二者互为依存，相互促进，把制度的强制性和文化的自觉性有机地结合起来。

第6篇：个人对企业文化的认同范文

认同感是指个体将自己和某一对象视为同质，在理解、同化、接受、内化的过程中产生密不可分的主体性感觉。笔者认为：就高速公路企业文化建设而言，这种认同感的培育，应该是企业管理的内在要求，是高速公路企业文化建设的本质属性。高速公路经营管理企业由于自身具有的社会性、服务性、分散性、窗口性等特点，对员工的参与性、自觉性以及对企业的忠诚性有着很高的要求，员工对公司的要求、目标、理念甚至制度是否理解、认同，是否努力去实践，在很大程度上影响着企业的社会形象，这就要求高速公路的员工要将自己与企业结成利益共同体、事业共同体和命运共同体，在主人翁意识的支配下，对企业的价值取向、经营目标、企业精神、规章制度、标志标识等，予以认知认可、理解赞同、接受并笃行，从而使员工与企业共同成长、和谐发展，而这一切，正是高速公路企业文化建设所要达到的效果。因此，努力培育员工对企业的认同感，应该是建设高速公路企业文化的本质要求。

二、培育认同感在高速公路企业文化建设中的重要作用

笔者认为：培育高速公路企业员工对企业的认同感，对推进高速公路企业文化建设具有十分重要的作用，具体主要是：

（一）有利于员工的自觉自律。高速公路企业企业文化体现了现代企业管理的精髓，特别是它的制度文化以及对员工行为准则，对企业的形象和标识有着重要的作用，路公司对生产和管理有着严格的程序、严密的内部分工、严明的组织纪律性，以我公司为例，三个国际认证标准的贯彻，构成了公司管理的重要体系框架。然而，制度权威的树立必须以认同为前提，认同度的高低决定着制度贯彻的有效性的大小。往往有这种情况：一个必须的制度，由于缺少宣传和沟通，没有被员工认同即强令执行，员工会表现出不满和无奈，领导在场和不在场完全不一样，尽管预防在先，但防不胜防；违规当管，但管不胜管；违纪该罚，但罚不胜罚，“按倒葫芦翘起瓢”。相反，如果得到了员工的认同，这些规章的精髓会渗透到员工的心灵深处，内化为员工的自控自律意识，就会克服被动性，增强主动性；克服强迫性，增强自觉性；克服消极性，增强积极性，“变要我”做为“我要做”，效果就会截然不同。如笔者所在单位的各个收费站都提出的“8个一样”、“四声服务”等，就是在对公司的行业性质和对收费服务充分理解认同基础上提出的，大家都能自觉地按照企业的要求去履行自己的职责，践言笃行。

（二）有利于建立融洽的人际关系。在高速公路企业中，由于分工的需要，员工从事的工作各有不同，由此决定了经济收入乃至地位有明显的差异，员工如果对此没有认同，就容易心理失衡，产生嫉妒、隔阂、矛盾，甚至互相拆台，恶化企业的人文环境，增加企业的经营成本，影响企业的社会形象。相反，员工如果都对自己的能力水平、工作岗位、工资收入、奖惩情况、地位作用等予以认同，就能够接受员工之间能力强有弱、贡献有大有小、工资有高有低、的客观事实，就会坦然面对别人拿钱比自己多、提升比自己快等事实，只要大多数员工觉得企业是公正的、公平的，就会出现一种彼此信任、尊重、理解、包容、互助、合作的良好氛围，就会展开有规则的竞赛，从而会极大地调动员工的积极性和创造性，进而形成强有力的竞争力。笔者所在的单位有个新组建的收费站，由于开通时间短，车流量少，因此绩效工资为全处最低。由于该站对公司的薪筹制度进行了充分的宣传，得到了员工的理解和认同，员工全站员工的积极性始终保持得很好，一些收费员还主动写了倡议书，提出要“讲贡献，看发展，建设身心愉悦的和谐收费站”，在全公司推行“6s”管理中取得了良好成绩。

（三）有利于增强员工的归属感和凝聚力。笔者认为：员工到高速公路企业就职，首先是为了赚钱养家糊口，也就是现在需求理论中所谓满足生存和安全的需要，但是决非仅此而已。高速公路行业作为我国交通行业中一个新兴的行业，员工队伍有着年轻化的特点。笔者在工作调研中发现，约三分之二青年员工，更看重的还是个人人生价值的实现，希望能够籍此找到一个最适合自己水平、最能发挥自己才能、最能体现自身价值的平台，以满足自身情感和归属的需要、地位和受人尊重、自我实现的需要，享受团队的乐趣。而这种归属感的前提是员工对企业的认同，否则，员工和企业间就会存在较大的心理距离，与企业的决策者、管理者难沟通，对企业不信任，甚至想离开。相反，只要认同企业，员工才能够将个人的小目标和企业的大目标一致起来，将个人的荣辱得失和企业的兴盛衰败一致起来，自觉地心系企业，为企业操心，为领导分忧。笔者所在的单位由于员工对企业的认同度比较高，所以员工各项活动踊跃争先，十分在乎集体的成就和荣誉，在各项工作中逐渐形成了一种“永不懈怠、追求卓越”的精神，可以算是一个例子。

（四）有利于增强员工爱岗敬业意识。“爱岗敬业”作为笔者所在的宁沪公司企业文化建设的一个重要内容，极大地调动了员工的积极性和创造性，而这种积极性和创造性发挥的程度，是与员工对企业的认同度成正比的正是由于宁沪公司员工对宁沪公司有着高度的认同，许多员工都将成为一名“宁沪人”作为最值得骄傲的事情，有一种自豪感、作为感。一位收费员在沪宁路扩建工程中因工作需要，从镇江调至苏州的花桥，他毫无怨言地说：“甘当铺路石，献身在公路，一直以来，我们就是这样做的，当我们将瓶中所有的开水倒给驾驶员，自己忍着渴送出一声声问候时，我们没有吝啬；当深夜大雨如注，迷途的少女需要我们送她回家的时候，我们没有置之不理；当我们挺身而出，勇战火魔的时候，我们没有畏惧；当我们被指着鼻子，迎着唾沫遭受辱骂的时候，我们还需笑脸相对；当工作需要，远离家人告别襁褓中的儿子，到新的收费站工作的时候，我们服从。多年来，我们用我们特有的热情帮助过不计其数的人们，用我们青年人最难忍耐的忍耐去冷静地应对那些刁蛮的司机，用我们的克制去化解矛盾。一封封感谢信，一面面锦旗，一声声表扬就是对我们最好的肯定。”正是这种认同感使员工焕发出极大的工作热情，为公司的发展做出了很大的贡献。

三、如何培育员工对企业的认同感

（一）寻找并放大员工价值观和企业价值观的共同点。企业文化的核心是企业的价值观，因此，员工对企业的认同最根本的应该是价值观的认同。笔者认为：由于员工和企业各自在社会中承担的义务不同，员工与企业在资产关系上的不同，要让员工的价值观完全等同于企业的价值观是不可能的。但是由于企业和员工之间的本质联系，员工的价值观和企业的价值观必然有许多重要的互相交汇的共同点，因此，培育员工对企业的认同感，重要的是要寻找并放大员工价值观和企业价值观的共同点。比如，强化员工与企业利益共同体、事业共同体和命运共同体的观点，加强对员工的职业道德教育，厘清企业的社会责任和员工个人的社会权利的关系等，都能够较大地提高员工对企业的认同感，使员工能够和企业心连心，同舟共济，在促进企业发展的同时，实现个人的自我价值。

（二）坚持以人为本的管理宗旨。认同往往是一个互动的过程，要让员工对企业有较强的认同度，首先企业要认同员工，要坚持以人为本的管理宗旨。从狭义的人本意识和出发点来说，坚持以人为本的管理宗旨，首先是要把员工视为企业的“内部顾客”，同样实施“客户满意”战略，最基本的是尊重、理解和关心。所谓尊重员工，主要是指企业要尊重员工的人格和尊严，诚恳地对待员工，按照公开、公平、公正的原则，实事求是地处理员工的合理诉求；所谓理解员工，主要是指企业要了解员工的真实情况和思想动态，特别是一些事关员工切身利益的重大政策出台时，要充分考虑到员工可能产生的思想波动，加强政策的宣传工作，领导要深入到员工之中加强调查研究，认真倾听员工的呼声；所谓关心员工，主要是指企业要真诚地关怀和体贴员工，尽力帮助员工排忧解难。在现实生活中，员工不可避免地会遇到各种实际问题，企业在可能的情况下，应该设身处地地为员工着想，体谅他们的难处，积极帮助员工解决工作上和生活上的困难，为员工办实事，做好事，使员工觉得企业对他们来说是内在的东西，是一个大家，这样就比较容易增强认同感。

（三）积极开展各种能够体现团队精神的活动。“生命在于运动，组织在于活动”，企业作为一个组织，通过有一定的组织形式和活动方式，可以有效地增强员工的团队精神，从而提高对企业的认同度。如可以通过积极开展群众喜闻乐见的各种文体活动，营造健康、文明、向上的浓厚氛围，使干群之间、职工之间在共同的兴趣和爱好中陶冶情操、融洽感情，增强沟通和了解；可以以岗位竞赛活动为载体，开展文明服务竞赛活动，促进服务方式、服务质量的改进和提高；可以以职工岗位学习成才活动为载体，搞好职工在职培训和素质教育，进一步增强公司发展的后劲；可以以职工思想教育活动为载体，深化职业理想、职业道德、职业纪律、职业技能教育，引导职工自觉地把个人理想与企业发展目标融为一体，树立“企兴我荣，企衰我耻”的信念，激发职工以强烈的主人翁责任感干好本职工作。

第7篇：个人对企业文化的认同范文

认同感是指个体将自己和某一对象视为同质，在理解、同化、接受、内化的过程中产生密不可分的主体性感觉。笔者认为：就高速公路企业文化建设而言，这种认同感的培育，应该是企业管理的内在要求，是高速公路企业文化建设的本质属性。高速公路经营管理企业由于自身具有的社会性、服务性、分散性、窗口性等特点，对员工的参与性、自觉性以及对企业的忠诚性有着很高的要求，员工对公司的要求、目标、理念甚至制度是否理解、认同，是否努力去实践，在很大程度上影响着企业的社会形象，这就要求高速公路的员工要将自己与企业结成利益共同体、事业共同体和命运共同体，在主人翁意识的支配下，对企业的价值取向、经营目标、企业精神、规章制度、标志标识等，予以认知认可、理解赞同、接受并笃行，从而使员工与企业共同成长、和谐发展，而这一切，正是高速公路企业文化建设所要达到的效果。因此，努力培育员工对企业的认同感，应该是建设高速公路企业文化的本质要求。

二、培育认同感在高速公路企业文化建设中的重要作用

笔者认为：培育高速公路企业员工对企业的认同感，对推进高速公路企业文化建设具有十分重要的作用，具体主要是：

（一）有利于员工的自觉自律。高速公路企业企业文化体现了现代企业管理的精髓，特别是它的制度文化以及对员工行为准则，对企业的形象和标识有着重要的作用，路公司对生产和管理有着严格的程序、严密的内部分工、严明的组织纪律性，以我公司为例，三个国际认证标准的贯彻，构成了公司管理的重要体系框架。然而，制度权威的树立必须以认同为前提，认同度的高低决定着制度贯彻的有效性的大小。往往有这种情况：一个必须的制度，由于缺少宣传和沟通，没有被员工认同即强令执行，员工会表现出不满和无奈，领导在场和不在场完全不一样，尽管预防在先，但防不胜防；违规当管，但管不胜管；违纪该罚，但罚不胜罚，“按倒葫芦翘起瓢”。相反，如果得到了员工的认同，这些规章的精髓会渗透到员工的心灵深处，内化为员工的自控自律意识，就会克服被动性，增强主动性；克服强迫性，增强自觉性；克服消极性，增强积极性，“变要我”做为“我要做”，效果就会截然不同。如笔者所在单位的各个收费站都提出的“8个一样”、“四声服务”等，就是在对公司的行业性质和对收费服务充分理解认同基础上提出的，大家都能自觉地按照企业的要求去履行自己的职责，践言笃行。

（二）有利于建立融洽的人际关系。在高速公路企业中，由于分工的需要，员工从事的工作各有不同，由此决定了经济收入乃至地位有明显的差异，员工如果对此没有认同，就容易心理失衡，产生嫉妒、隔阂、矛盾，甚至互相拆台，恶化企业的人文环境，增加企业的经营成本，影响企业的社会形象。相反，员工如果都对自己的能力水平、工作岗位、工资收入、奖惩情况、地位作用等予以认同，就能够接受员工之间能力强有弱、贡献有大有小、工资有高有低、的客观事实，就会坦然面对别人拿钱比自己多、提升比自己快等事实，只要大多数员工觉得企业是公正的、公平的，就会出现一种彼此信任、尊重、理解、包容、互助、合作的良好氛围，就会展开有规则的竞赛，从而会极大地调动员工的积极性和创造性，进而形成强有力的竞争力。笔者所在的单位有个新组建的收费站，由于开通时间短，车流量少，因此绩效工资为全处最低。由于该站对公司的薪筹制度进行了充分的宣传，得到了员工的理解和认同，员工全站员工的积极性始终保持得很好，一些收费员还主动写了倡议书，提出要“讲贡献，看发展，建设身心愉悦的和谐收费站”，在全公司推行“6s”管理中取得了良好成绩。

（三）有利于增强员工的归属感和凝聚力。笔者认为：员工到高速公路企业就职，首先是为了赚钱养家糊口，也就是现在需求理论中所谓满足生存和安全的需要，但是决非仅此而已。高速公路行业作为我国交通行业中一个新兴的行业，员工队伍有着年轻化的特点。笔者在工作调研中发现，约三分之二青年员工，更看重的还是个人人生价值的实现，希望能够籍此找到一个最适合自己水平、最能发挥自己才能、最能体现自身价值的平台，以满足自身情感和归属的需要、地位和受人尊重、自我实现的需要，享受团队的乐趣。而这种归属感的前提是员工对企业的认同，否则，员工和企业间就会存在较大的心理距离，与企业的决策者、管理者难沟通，对企业不信任，甚至想离开。相反，只要认同企业，员工才能够将个人的小目标和企业的大目标一致起来，将个人的荣辱得失和企业的兴盛衰败一致起来，自觉地心系企业，为企业操心，为领导分忧。笔者所在的单位由于员工对企业的认同度比较高，所以员工各项活动踊跃争先，十分在乎集体的成就和荣誉，在各项工作中逐渐形成了一种“永不懈怠、追求卓越”的精神，可以算是一个例子。

（四）有利于增强员工爱岗敬业意识。“爱岗敬业”作为笔者所在的宁沪公司企业文化建设的一个重要内容，极大地调动了员工的积极性和创造性，而这种积极性和创造性发挥的程度，是与员工对企业的认同度成正比的正是由于宁沪公司员工对宁沪公司有着高度的认同，许多员工都将成为一名“宁沪人”作为最值得骄傲的事情，有一种自豪感、作为感。一位收费员在沪宁路扩建工程中因工作需要，从镇江调至苏州的花桥，他毫无怨言地说：“甘当铺路石，献身在公路，一直以来，我们就是这样做的，当我们将瓶中所有的开水倒给驾驶员，自己忍着渴送出一声声问候时，我们没有吝啬；当深夜大雨如注，迷途的少女需要我们送她回家的时候，我们没有置之不理；当我们挺身而出，勇战火魔的时候，我们没有畏惧；当我们被指着鼻子，迎着唾沫遭受辱骂的时候，我们还需笑脸相对；当工作需要，远离家人告别襁褓中的儿子，到新的收费站工作的时候，我们服从。多年来，我们用我们特有的热情帮助过不计其数的人们，用我们青年人最难忍耐的忍耐去冷静地应对那些刁蛮的

司机，用我们的克制去化解矛盾。一封封感谢信，一面面锦旗，一声声表扬就是对我们最好的肯定。”正是这种认同感使员工焕发出极大的工作热情，为公司的发展做出了很大的贡献。三、如何培育员工对企业的认同感

（一）寻找并放大员工价值观和企业价值观的共同点。企业文化的核心是企业的价值观，因此，员工对企业的认同最根本的应该是价值观的认同。笔者认为：由于员工和企业各自在社会中承担的义务不同，员工与企业在资产关系上的不同，要让员工的价值观完全等同于企业的价值观是不可能的。但是由于企业和员工之间的本质联系，员工的价值观和企业的价值观必然有许多重要的互相交汇的共同点，因此，培育员工对企业的认同感，重要的是要寻找并放大员工价值观和企业价值观的共同点。比如，强化员工与企业利益共同体、事业共同体和命运共同体的观点，加强对员工的职业道德教育，厘清企业的社会责任和员工个人的社会权利的关系等，都能够较大地提高员工对企业的认同感，使员工能够和企业心连心，同舟共济，在促进企业发展的同时，实现个人的自我价值。

（二）坚持以人为本的管理宗旨。认同往往是一个互动的过程，要让员工对企业有较强的认同度，首先企业要认同员工，要坚持以人为本的管理宗旨。从狭义的人本意识和出发点来说，坚持以人为本的管理宗旨，首先是要把员工视为企业的“内部顾客”，同样实施“客户满意”战略，最基本的是尊重、理解和关心。所谓尊重员工，主要是指企业要尊重员工的人格和尊严，诚恳地对待员工，按照公开、公平、公正的原则，实事求是地处理员工的合理诉求；所谓理解员工，主要是指企业要了解员工的真实情况和思想动态，特别是一些事关员工切身利益的重大政策出台时，要充分考虑到员工可能产生的思想波动，加强政策的宣传工作，领导要深入到员工之中加强调查研究，认真倾听员工的呼声；所谓关心员工，主要是指企业要真诚地关怀和体贴员工，尽力帮助员工排忧解难。在现实生活中，员工不可避免地会遇到各种实际问题，企业在可能的情况下，应该设身处地地为员工着想，体谅他们的难处，积极帮助员工解决工作上和生活上的困难，为员工办实事，做好事，使员工觉得企业对他们来说是内在的东西，是一个大家，这样就比较容易增强认同感。

（三）积/，！/极开展各种能够体现团队精神的活动。“生命在于运动，组织在于活动”，企业作为一个组织，通过有一定的组织形式和活动方式，可以有效地增强员工的团队精神，从而提高对企业的认同度。如可以通过积极开展群众喜闻乐见的各种文体活动，营造健康、文明、向上的浓厚氛围，使干群之间、职工之间在共同的兴趣和爱好中陶冶情操、融洽感情，增强沟通和了解；可以以岗位竞赛活动为载体，开展文明服务竞赛活动，促进服务方式、服务质量的改进和提高；可以以职工岗位学习成才活动为载体，搞好职工在职培训和素质教育，进一步增强公司发展的后劲；可以以职工思想教育活动为载体，深化职业理想、职业道德、职业纪律、职业技能教育，引导职工自觉地把个人理想与企业发展目标融为一体，树立“企兴我荣，企衰我耻”的信念，激发职工以强烈的主人翁责任感干好本职工作。

第8篇：个人对企业文化的认同范文

企业文化建设必须面对三个问题：如何实现外显和内隐相结合；如何实现以文化人、以文化心、以文化行；如何实现用企业的文化促成文化的企业。

企业文化一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称。企业文化是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映，是企业领导倡导、培植并身体力行的结果，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。

现实中，企业文化似乎是一个极为虚泛的概念。大部分企业经营者承认企业文化的概念，在多数人看来，文化是无形存在的，并非具象的，而且是自发的，不可控的。不管其从哪个方面来理解这一问题，但他们的出发点仍然建基于文化的抽象论或无形论。企业文化在不同的企业也有着不同的命运。有的企业把企业文化真正作为一个企业生存发展的喉舌；有的企业则将企业文化作为点缀之用的花瓶，可有可无。企业文化也陷入了一种尴尬之中，很多企业也不得不承认企业文化建设仍任重而道远。面对这种无奈，究其原因，还是没有能够回答“内与外”、“文与行”、“文与企”的三大关系的问题，或者说是没有找到更好的切实可行的办法。

二、当前企业文化宣贯过程中的四个瓶颈

（一）瓶颈之一：认同与内化

企业文化宣贯的基础是企业大多数员工对自身文化的认同。只有认同才能接受，只有接受才能固化于制、内化于心、外化于行。而我们有些员工对企业文化的认志是模糊的，对企业文化与企业软实力之间的关系认志不到位，缺乏清晰的思路和理性认志，处于一种半信半疑的状态；对企业文化的解读不深刻，存在一知半解、浅尝则止的现象；没有把握住企业文化的精髓和要义，存在琐碎化、低俗化、空虚化的现象；与企业文化结合不紧密，不能正确理解生产经营与企业文化之间的关系，仅仅只是为“文化”而建“文化”，甚至只为一时“跟风”。正因为在认同上出现了偏差，企业文化的宣贯也就失去了基础，文化内化也就无从谈起。

（二）瓶颈之二：执行与参与

企业文化宣贯的过程就是员工执行企业文化、参与建设企业文化的过程。在有的企业，由于员工对企业文化缺乏正确的认志，往往将企业文化“束之高阁”，其行动目标、行为准则、行为方式与企业文化体系大相径庭，使企业文化的宣贯陷入无人执行的尴尬境地；还有的员工认为企业文化建设与自己距离较远，应该是企业高层或者主办部门应该做的事，文化建设的积极性不够，主动参与意志不强，能动性得不到发挥，造成企业文化建设的持续性不强，宣贯的群众基础不牢固。

（三）瓶颈之三：绩效与评价

如何让员工正确认志企业绩效与企业文化之间的关系以及正确评价企业文化的作用，是企业文化宣贯过程中需要解决的问题之一。有的企业认为企业绩效是维持企业生命，促进企业发展的决定性因素，将实现企业利润最大化作为企业行动的唯一和最终目标，忽视了企业文化对企业组织的锤炼、系统的优化、规模的扩大、品质的提高的引导、促进和提升作用，使企业的发展失去了文化的激励性和辅，造成企业绩效只是昙花一现。还有的企业只重视发展结果不重视发展过程，对发展过程缺乏必要的文化规范性，并且在这种过程的规范性中无法体现出企业特定的文化特质，致使过程的结果也失去了企业的文化价值，由此形成了企业文化的本末倒置现象。

（四）瓶颈之四：养成与提升

企业文化宣贯的目标是促成企业文化的落地和持续性完善、提升。企业文化的宣贯，不能仅仅停留在会议、文件、标语、口号等潜层面，而是要通过文化的灌输，使员工的意志形态、思维观念、价值取向、行为准则实现趋同性和一致性，并与企业持续健康发展的需求相协调、相配合，实现良性互动，达到凝心聚力、聚势合能、人企合一的目的。同时，文化的发展不是停滞不前的，企业文化的建设也不是一劳永逸的。企业的文化仍然需要再总结、再沉淀、再创造、再提升，这就需要我们突破宣贯的单一性，实现宣贯与再建设的有机结合，从而促使企业文化更具时代性、时效性、长期性和前瞻性。

三、突破企业文化宣贯瓶颈，提升企业软实力

（一）加强文化落地，突破认同与内化的瓶颈

文化理念来源于企业发展的过程中，是企业文化能被大多数员工接受、认同的前提条件。这就要求我们在建设企业文化时要把握好文化与历史、文化与现实、文化与未来发展需求的结合。首先，要从身边的人、事、物中提炼企业文化理念，使员工对企业文化的感知更为具体、真实，而不是脱离现实的虚拟设计或是咨询公司的总体策划。在宣贯过程中，还要不断凝结、不断丰富企业文化，始终保持文化建设的持续性，才能激发企业文化对员工的吸引力，让员工保持对企业文化的新鲜感。其次，要大力培养员工的责任意志和主人翁意志，将员工视为企业公民，让员工意志到自己的一言一行不仅仅代表自己，还代表自己所工作的企业，使企业利益和个人利益的一致性得到员工的高度认可，为企业平台与个人行为的结合注入活力，达到以责任心和使命感凝聚人心的效果，使全体员工都能自觉行动起来，在不同方面参与到企业的各项工作当中，促进企业的经营管理理念能渗透到员工的行动中，实现文化的内化。第三，要积极开展各类活动，把企业文化从意志层面向行动层面转化，以获得广大员工的认同。活动推广的模式有很多种，通过活动让员工感受到企业文化无时不在、无处不在。同时，还要推广应用企业视觉志别系统，通过静态的、具体的传播，将企业的精神、思想等文化特质形成一个统一概念，以视觉形式加以固化，准确地传达给员工，使员工在潜移默化中接受共有的价值观，形成统一的价值取向和行为取向。

（二）引入管理考核，突破执行与参与的瓶颈

企业文化管理考核的目的在于把企业的愿景、使命、目标转化为具体的日常工作，把企业上下达成的价值观转化为企业行为和员工行为，使员工能自觉执行企业的各项决策，参与到企业的各项工作中来。开展企业文化管理考核，要科学设置管理考核指标，使管理考核机制清晰化、系统化。就烟草商业企业而言，文化管理考核体系应该包含客户、员工和企业经营管理绩效三个方面。客户盈利能力、客户满意度、员工个人行为、员工敬业度、员工成长率、企业经营成果、企业管理状况等指标应融入企业文化管理考核体系，并必须把这些目标逐层分解、落实到各单位、各部门和每一位员工。各单位、各部门根据公司的企业文化管理考核体系设定单位或部门的企业文化管理考核指标，每位员工再根据单位或部门的企业文化考核指标设定自己的企业文化考核指标。从而达到充分利用企业文化管理的思路，帮助所有员工清楚企业目前的状态和发展目标，清楚企业的关键价值驱动要素，从而激发他们为实现企业既定目标执行组织战略战术，积极参与企业建设的热情。当然，企业文化管理考核体系的设置并不是一成不变的，应该根据企业发展不同阶段的不同需要，及时调整考核评价指标，并注重员工个人成长与企业发展的协调一致。

（三）坚持科学考量，突破绩效与评价的瓶颈

企业文化对企业绩效发挥着越来越重要的作用，因此，一定要摆正位置，正确认志企业文化和和企业绩效之间的关系。那么两者是什么关系呢？企业文化是原因，企业绩效是结果，持续良好的企业绩效从表象看来源于卓越的管理，但追根溯源则来源于优秀的企业文化。因此，要把企业文化摆到更加重要、更加突出的位置，不管是企业面临顺境还是逆境，都要把企业文化纳入到企业重要的议事日程，与企业的生产经营工作同研究、同部署、同检查、同考核，形成“领导重视、部门负责、整体联动、全员参与”的工作机制。同时，由于企业文化的复杂性决定了企业文化评价体系是企业文化建设系统化、规范化、标准化的必经之路，是一项复杂的系统工程。这就必须围绕行业的特点、企业发展战略、企业发展阶段、员工真实文化状态等情况实施科学、合理、实用的评价，既重视结果又关注过程，不断增强其操作性和指导性。只有这样，才能充分发挥企业文化“指明灯”作用，才能为企业绩效的可持续发展提供有力的文化支撑。

（四）突出教育培训，突破养成与提升的瓶颈

教育培训是企业文化宣贯工作的常用手段。通过企业文化方面的培训，可以让文化理念在员工中如心入脑，促使员工转变思维方式，改变行为模式，依照企业文化理念去思考、去行动。企业文化教育培训应根据不同对象选择不同的培训内容。对基层员工进行企业文化培训时，培训重点应倾向于企业发展历史、企业制度和员工行为规范；对企业一般管理者进行企业文化培训时，要让受训者了解企业文化理念的产生过程和深刻内涵；对企业高层进行企业文化培训时，应要求他们除了全面详细了解企业文化产生的过程之外，还要让他们深刻领会企业文化理论以及如何利用企业文化促进企业的经营管理。要通过不同内容的培训，让不同层次的员工养成自觉学习企业文化、自觉运用企业文化、自觉建设企业文化的良好习惯。在教育培训中，还应突出文化创新。一方面要让自身企业文化的内涵和外延不断更新、不断充实；另一方面也要让本企业的企业文化有别于其他企业而独具特质。员工是企业文化的建设主体，企业文化创新在很大程度上就是员工思维观念的创新和创新素质与能力的展现。为此，我们除了要为员工接受新鲜事物、拓展思维视野提供条件以外，还要有计划的组织员工参加各类理论技能教育，提高员工的文化素质和技能技术，并鼓励他们将所学知志应用于实际工作中，做到有学习、有积累、有应用、有创新，为提升企业文化创造必要的人才保障和智力支撑。

总之，准确把握企业文化宣贯过程中存在的问题，开出良方，对症下药，突破瓶颈，才能实现文化的落地与深植；也只有充分建设好、宣贯好企业文化，切实发挥企业文化的作用，促进企业软实力的提升，才能实现企业的愿景与目标，并使企业始终在持续协调稳定的发展轨道上健康运行。

第9篇：个人对企业文化的认同范文

[关键词] 企业文化建设; 意义; 认识误区; 措施

加强企业文化建设,能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同价值观,增强企业凝聚力,构建和谐企业,使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。国有企业更要建设不同特色的企业文化,为国家社会经济发展作出贡献。

一、科学地把握企业文化建设的作用和意义

企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时,就存在企业文化。但是,人们对这一文化现象的认识和研究,则始于上世纪80年代初期。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。70年代起,美国经济长期陷于停滞状态,而日本经济迅速发展,其产品大量冲击和占领美国曾居于优势的市场领域。这一严峻的挑战引起美国各界的震惊和深刻反思。经过多方面的比较研究,美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。而日本的企业管理方法中有不少是为美国企业界所忽视的,其根本差异表现在,美国企业注重管理的硬件方面,强调理性的科学管理。日本企业则不但重视“硬”管理,更注重“软”管理,即注重企业中的文化因素,注重为全体职工共有的价值观念,注重强化职工对本企业的向心力,注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到,文化是企业管理中不可忽略的重要因素,对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响,并相继波及其他国家,由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。

目前,企业文化在理论和实践方面均得到长足发展,企业文化学作为一门新兴边缘学科,已成为现代管理从物质的、制度的层面向文化层面发展的趋势,被称为自古典管理以来管理理论发展的第四个阶段。

海尔现象启示我们:企业文化之所以对企业经营管理起作用,是靠了其对职工的熏陶、感染和引导。企业文化中所包容的共同理想、价值观念和行为准则作为一个群体心理定势及氛围存在于企业职工中。在这种企业文化面前,职工会自觉地按照企业的共同价值及行为准则去从事工作、学习、生活,发自内心地为企业创造财富,这种作用是无法去度量和计算的。

企业文化又是一种信念的力量,道德的力量,心理的力量。这三种力量相互融通、促进,形成了企业文化优势,这是企业战胜困难,取得战略决策胜利的无形力量。特别是在当它的力量十分雄厚的时候,能够产生较强有力的经营结果,无论是在市场上的竞争,还是为客户提供服务,或是激励职工共同奋斗,企业文化均可以成为企业的指导思想。

企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

二、当前对企业文化建设认识上的误区

在探索企业文化建设路子的过程中,一些企业对企业文化的认识存在着较为片面、机械、僵化的现象,具体表现是:

一是盲目效仿,形式化严重。一些企业看到别的企业搞企业文化发展了,就跟着效仿,误认为企业文化就是创造特色环境,在没有充分考虑客观情况、自身特点、决策层缺乏统一认识的情况下,盲目导入ci系统。虽然外观统一色调、统一标识,服装款式协调一致,但对企业的理念不能真正达成共识,使企业文化流于形式。

二是概念模糊,文体化泛滥。一些企业把内部开展的文体活动当成企业文化,热衷于活动的轰轰烈烈,并将其作为企业文化建设的硬性指标来完成;还有的企业把以前开展的一些文体活动都归纳为企业文化,在开展企业文化建设中并没有搞明白企业文化的基本内涵。

三是言行不一,空泛化至上。到一些企业,门口、走廊到处是标语口号,职工每天唱厂歌,而管理思想另行一套。有的企业总讲“以人为本”,但采取什么办法手段真正体现以人为本,起到凝聚、激励员工的作用,领导者却没有深刻的研究和实践。

四是观念守旧,僵硬化继承。主要是对企业文化认识缺乏系统性和创新。有的企业认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度,就是职工的文明礼貌、道德风范、企业的知名度等,把企业文化看成一旦形成就长此永久不变的信条。

以上四种误区有着一定的共性,都在不同程度上影响着企业文化的健康发展。

三、新形势下企业文化建设的措施和途径

为使企业科学、可持续地发展,我们必须高度重视企业文化建设,融合中华民族优秀的文化传统,培育形成具有中国特色的企业文化。笔者认为,新形势下企业文化建设的具体措施和途径主要有:

第一,企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。

企业文化从某种特定意义上可以说是“企业家”文化,因为企业是由领导者进行管理的,企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动。企业领导者应该带头学习企业文化知识,对企业文化的内涵要有深刻的认识,对建设本企业文化有独到的见解,对本企业发展有长远的战略思考。要亲自参与文化理念的提炼,指导企业文化各个系统的设计,提出具有个性化的观点,突出强调独具个性和前瞻性的管理意识,通过长远目光、人格魅力和管理艺术,感染和影响职工发挥最大的潜力,推动企业科学和可持续发展。

第二,企业文化建设必须与企业管理相互融合。

加强企业文化建设并不意味着抛开制度管理。没有较完善的规章制度,企业就无法进行有效的生产和经营活动。但是,不论规章制度多么完善,也不可能包罗企业的一切活动,不能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的文化上的约束力量,形成一种规范和理念,来弥补规章制度的不足。企业文化对管理的现实指导意义就在于挖掘文化管理的本质,丰富文化管理的内涵,提高文化管理的导向作用。企业文化优势是:可以增强企业的内聚力,加强职工的自我控制;能激励职工工作激情,提高生产效率,形成创业动力;有助于提高企业对环境的适应能力;有利于改善人际关系,产生极大的协同力;有利于树立企业形象,提高企业声誉,扩大企业影响。通过文化对管理的先导作用,实现职工与企业的共同目标,使企业不断提高品位,提升企业在市场中的竞争力。

第三,企业文化必须得到企业全员的认同。