公司人力资源问题精选(九篇)

第1篇：公司人力资源问题范文

关键词：人力资源开发；公司文化；培训

中国宏观经济的结构调整已经取得诸多进展，经济发展方向逐步从注重总量向实现更可持续发展、更有效率、更加公平、更高质量转变。钢铁企业为国家的经济建设做出了巨大贡献，在我国经济建设中发挥着不可替代的支撑作用，人力资源管理水平是矿业企业获取竞争优势的关键性资源，而“互联网+”时代企业发展的最新增长动力是对人力资本的投资。本文从人力资源的重要性入手，探讨矿业企业如何提升人力资源开发水平，进而提升企业整体效益，实现矿山企业的持续发展。

山东矿业有限公司是中钢集团控股子公司，属于临沂的知名企业，于2006年2月16日成立。山东矿业公司位于山东省临沂市苍山县鲁城乡境内，铁矿石资源量为7916.76×104t，平均含铁品位32.63%。矿山设计规模为采选原矿200万吨/年，最终产品为铁精粉56.8万吨/年。公司现有职能部门11个，生产车间14个。正式职工343人（不包括施工单位人员），其中领导班子成员7人（含集团派驻财务总监），中层管理人员25人，工程技术及管理人员62人，各类岗位工人249人。

一、山东矿业公司人力资源开发现状

矿业企业必须培育和造就适应新经济形势的人才，从战略的高度进行人力资源开发的创新。近几年，山东矿业公司深化人力资源的开发与管理，有力地推动了企业的健康发展，为矿业企业的人力资源的管理和开发提供了有益的启示。

（一）员工的年龄结构。通过分析调研数据可知，山东矿业公司20岁以下的员工人数占员工总数的10.08%，20岁至30岁之间的员工数量为239人，占员工总数的63.4%，40岁至50岁之间的员工数量占员工总数的9.55%，50岁以上的员工人数占员工总数的2.65%。中高层管理者中，30岁以下的管理者人数占管理者总人数的10.35%，30岁至40岁之间的管理者人数所占比例为34.48%，40至50岁之间的管理者人数所占比例为55.17%，公司没有50岁以上的高层管理者。

（二）员工的受教育程度。本科学历人数所占比例为16.45%，专科学历的员工人数所占比例为26.26%，中专学历的员工人数所占百分比为15.92%，高中及技校学历的的员工人数所占比例为33.42%，初中及以下学历的员工人数所占比例为7.96%。在中高层管理者中，本科学历的管理者19人，占高层管理者总数的65.52%，专科学历的管理者8人，占高层管理者总数的27.59%，中专及以下的高层管理者人数所占比例为6.9%。

（三）员工的职称结构。拥有高级职称的员工人数所占员工总人数的比重为2.92%，拥有中级职称的员工人数所占比重为5.83%，拥有初级职称的员工人数占员工总数的6.37%，无职称的员工人数所占比重为84.88%。在中高层管理者中，拥有高级职称的管理者人数占24.14%，拥有中级职称的管理者人数占44.83%，拥有初级职称的管理者人数占17.24%，无职称的管理者人数所占比重为13.79%。

（四）人员的流动情况。2011年至2016年，山东矿业公司人员流入数量为450，其中本科学历的员工73人，专科学历的员工120人，中专学历的员工73，其他学历的员工184人。员工流出总量为98人，其中本科学历的员工20人，专科学历的员工27人，中专学历的员工7人，其他学历的员工44人。总体来看，2011年至2016年，山东矿业公司员工人数增加352人。

二、山东矿业公司人力资源开发存在的不足

综合分析山东省矿业公司人力资源开发的相关数据可知，公司在企业文化建设和人才的引进、储备及培训方面还存在一些问题，主要表现如下：

（一）公司文化建设和推进工作没有得到足够的重视。企业文化的培育一直停留在表层和形式上，没有内化为员工自身价值观。企业文化不是公司上下讨论形成的共识，现有企业文化缺乏群众基础，认可度低。大部分员工没有归属感，公司没能做到尊重、信任、关怀、教诲、激励和约束员工，企业文化的凝聚力作用没有发挥出来，导致较高学历的员工流失量较大。

（二）培训形式化，缺乏系统性。山东矿业公司没有人力资本投资的观念，对培训能给企业带来的竞争优势认识不深。公司的培训项目多着眼于完成短期任务，整体长远规划不够，缺乏战略指导。山东矿业公司的人力资源培训体系不完善，培训项目零散，培训管理制度宽松。培训内容单一，临时性培训较多，相关部门组织配合不到位，培训效果差。根据相关调查数据可知，离职人员中一半以上员工的学历较高，初中及以下文化水平员工的流动性较小。

（三）人才的引进和储备不足。从当前的情况来看，山东矿业公司比较重视开发使用现有人才，而人才引进和储备是不足的。人才引进机制存在一些缺陷，高层次人才尤其是高层次专业技术人才储备较少，导致公司发展缺乏后劲。由相关数据统计可知，山东矿业公司中拥有高级职称的员工较少，无职称的员工占总体员工的绝大多数。有高级职称的管理者人数在高层管理者总数中所占比重较低，拥有中级职称的管理者人数在高层管理者总数中所占比例较大，但仍然有很大的提升空间。

三、山东矿业公司人力资源开发提升的对策

有效的人力资源开发能够实现人力资源的合理配置，推进企业科学化管理的进程，进而提升企业的核心竞争力。为了提升人力资源开发的水平，山东矿业公司应该加强公司的文化建设，使员工培训制度化，做好人才的引进和储备工作。

（一）重视公司文化建设。良好的企业文化不但可以激发全体职工的工作热情，也是留住和吸引人才的有效手段。首先，要提高对企业文化建设重视程度。企业文化是企业的灵魂，加强企业文化建设才能使企业富有活力，充满凝聚力。其次，注重培养企业精神。企业文化建设的核心是培养企业精神，企业精神表现为本企业的精神风貌和员工的群体意识。企业精神能够使企业发展目标和员工个人奋斗目标有效结合，实现共同发展。

（二）做好企业员工培训工作。转变观念，认识到加强员工培训是企业的需要是做好企业员工培训工作的前提条件。公司应当建立完善的人力资源培训体系，按照企业战略目标、岗位工作内容及其标准对员工培训作需求分析，制定清晰的培训目标。制定严格的受训人员选拔制度，确保培训人员符合受训要求。还应当加强对员工能力开发和个人发展的指导。为员工设计晋升路线，做好员工的职业生涯发展规划工作，从而激励员工不断提升自身能力水平。

（三）加大人才引进和储备力度。提高企业对人才重要性的认识是解决人才引进问题的关键。在人才引进的问题上，企业要制定短期和中长期的人才引进计划。适时拓宽渠道和范围，做到灵活引进。为了充分发挥所引进人才的聪明才智，必须做到合理用人。在引进人才，用好人才的同时还必须做到尊重人才。（作者单位：郑州工业应用技术学院）

参考文献：

[1]成海斌.浅谈矿业企业人力资源管理[J].现代企业教育，2013（5）.

[2]李彦坤.矿业企业劳动派遣员工管理的思考[J].矿业经济与管理，2013，（9）.

[3]于虎，魏浩明，姜川英.现代矿业企业人力资源开发与管理[J].矿业经济与管理，2014，（2）.

第2篇：公司人力资源问题范文

关键词：绩效；薪酬管理；合规性

一、人力资源绩效管理的意义

1.有助于提高企业的管理绩效

一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理　绩效，保证了企业战略目标的实现。

2.有助于提高企业内部沟通效率

绩效管理改变了以往纯粹的自上而下命令和检查的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了效率。

3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据

通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。

二、证券类企业人力资源绩效管理现状

1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念

人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。

(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金，交通补助、饭补等)，但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。

(2)员工人职门槛设置过高，不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。

2.考核体系不尽完善

(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。

三、提升证券类企业绩效管理水平的建议

1.提升绩效管理理念

高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.明确营业部用人策略

国信证券的“雏鹰计划”，为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜!在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从2003年开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才；在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要的

[1] [2] 

人才。

.实现差别化的员工薪酬绩效政策

为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。

.完善证券营业部绩效考核方法

第3篇：公司人力资源问题范文

关键词：绩效；薪酬管理；合规性

一、人力资源绩效管理的意义

1.有助于提高企业的管理绩效

一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理　绩效，保证了企业战略目标的实现。

2.有助于提高企业内部沟通效率

绩效管理改变了以往纯粹的自上而下命令和检查的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了效率。

3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据

通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。

二、证券类企业人力资源绩效管理现状

1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念

人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。

(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金，交通补助、饭补等)，但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。

(2)员工人职门槛设置过高，不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。

2.考核体系不尽完善

(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。

三、提升证券类企业绩效管理水平的建议

1.提升绩效管理理念

高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

第4篇：公司人力资源问题范文

一、公司人力资源管理中存在的问题与分析

（一）专业人员缺乏。一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时，难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人工作关系“招兵买马”；二是公司人力资源公司专业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至一名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问；三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，时有管理人员随意转岗的现象。

（二）员工技能达不到岗位工作要求。在日常交流中，发现不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属人员不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要两个以上的人员来完成；同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可管理水平却不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。

（三）专业岗位人员收入与市场行情有一定差距。随着市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求，而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡，相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。

（四）收入分配不能体现多劳多得。“按劳分配、多劳多得，以业绩论薪酬”是公司一直倡导的收入分配模式，但在实际执行中有一定难度和问题。一是基层单位存在冗员，兼顾公平往往成为国企特色的平均主义。二是公司实施定岗定薪，岗位一旦确定，收入即基本确定。如何评价在岗人员是否称职，缺乏相应的考核标准和管理手段。三是公司对基层单位实行工资总额审批制度，岗位绩效工资最高封顶，往往能罚不能奖，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核的基层单位极少。四是职务成为提高个人收入的主要途径。职务上升，岗位提高，收入自然而然的增加。专业人员调动时，能否提升职务成为专业人员个人考虑的首要因素。

（五）新分配大中专学生整体素质有下滑趋势。近年来公司招聘的大中专学生与上世纪八十、九十年代相比，整体素质有逐渐下滑的趋势。分析原因，一是大中专院校扩招，入学门槛低，同等学历情况下，整体素质下降；二是公司为适应市场人才快速流动现状和不同岗位需求，有目的的招聘中低学历的学生；三是大中专学生就业难是目前突出的社会问题，国有企业肩负较多的社会职能，稳定员工队伍，解决员工子女就业也是公司必须面对的现实问题。同时企业生存发展中需要协调处理好一定的社会和行业关系，因此，部分专业不对口的学生分配到公司，岗位难以安排，对公司引进大中专学生的初衷带来一定程度的影响。

（六）专业人员流失严重。受建筑市场环境、企业自身环境和员工个人因素的影响，近年来公司专业人员流失比较严重，涉及行政、生产、计经、技术、质量、测量等多个专业。按照专业分析，技术和预算人员最为突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以内，人事制的大中专学生流失最为普遍。按照所在单位分析，一级项目部和原冠名队问题突出。

（七）待岗期间专业人员管理存在盲区。分析近年来大中专学生和专业人员流失的原因，有个人主观因素，但与管理使用不当也有很大关系。公司一级项目部问题尤为突出。在项目收尾期间，员工待岗分流现象普遍存在，而项目部为临时性机构，项目结束，机构即解散，对所属人员无法承担后续管理责任，而人力资源公司从权限、职能和经济上又无法与项目部实现及时衔接，跟踪管理，形成管理盲区，造成重点专业人员长期待岗，加剧流失。

二、当前条件下人力资源管理应采取的对策和措施

第一，严把专业岗位入口关，实施员工职业生涯规划。专业岗位入口关是人力资源管理的重点，一是招聘大中专学生时，努力把握好就读专业与个人综合素质的关系，为将来的职业规划打好基础。二是对新分配大中专学生，根据其专业、个人意愿、综合素质，安排好见习期岗位，通过实习期考察，确定其专业岗位。三是专业岗位管理权、使用权分离。在公司各专业范围内，由公司专业部门配合人力公司，对专业人员实施准入管理，基层单位只有在专业人员范围内选人的权力，杜绝员工随意转岗和基层单位随意调配，加强岗位专业管理。四是根据员工个人综合能力，由人力资源公司和基层单位帮助员工进行基本的职业规划，使员工明确个人工作中的薄弱环节和发展方向。

第二，加强员工工作能力测评和考核档案管理，强化岗位学习教育，规范员工管理任用。员工工作过程中的考核测评是人力资源管理中的核心。员工工作态度是否端正，是否称职，岗位应当升还是降，是否具备兼岗能力，学习能力强弱与否都可通过考核得出基本结论，并能针对考核中发现的薄弱环节确定员工在职培训教育方向。同时，也是确定专业骨干和人才，进行重点管理的关键途径。因此，必须高度重视员工工作过程考评。

一是由人力资源公司统管，公司机关和各基层单位配合实施，对公司各级专业技术人员、管理人员，定期（一季度或半年）进行工作考评和岗位能力测评，建立管理档案。具体可对每一位员工的工作，由其上级、下级、平级同事进行打分和讲评，并可以延伸至员工责任心、业绩和其它综合能力评价使每一个员工在企业工作期间，无论在任何时间、任何岗位，都有一份工作能力、业绩和综合素质考评分析类的档案材料，为干部选拔，重要岗位人员任用和员工职业规划提供基础资料和数据。二是结合生产实际，开展岗位学习教育，提高在职教育成效。对自愿转岗和有多掌握岗位技能需求的员工及时培训，培养一专多能型员工，拓展员工从业岗位；对业务能力不适应岗位需求的及时进行培训，或者修正职业规划进行转岗前培训；对业务相近的岗位人员针对性的进行多业务轮训，培养一专多能型员工。三是规范员工管理和任用。员工专业管理实施准入制度管理， 人力资源公司对公司各专业人员进行登记备案（包括兼岗能力）。未登记备案专业员工转岗、兼岗要经过公司专业部门考试和同意方能转岗、兼岗。基层单位只有在专业人员库中选则的权力，不得随意调配员工岗位，并杜绝员工随意转岗现象，加强岗位专业管理。公司近年来逐步将基层单位干部任免权下放，加大了基层权力，但也有一些不足。应对拟提拔管理人员的业务工作时间、任职经历予以明确要求，适当增加时间限制，需要特殊破格提拔的由公司审批，以增强干部任免的严肃性，防止干部任免的随意性和过多过滥的情况。

第三，加强过程管理和考核激励，建立适度灵活的管理模式。一是对各级管理机构特别是一线项目部，严格执行定岗定员、竞争上岗制度。其中，定员是关键。在定岗定级时就严格把关，用岗位等级区别工作能力，拉开收入差距。二是加强工作能力测评，强化过程考核。努力做到岗位能升能降，职务能上能下，把业务素质优良、责任心强的员工安置在重点工作岗位上。三是重点岗位的骨干收入与市场适度接轨，减小该岗位收入与市场价值的差距。目前公司专业人员缺乏，基层骨干基本都提职或由基层领导考虑提高了收入。但也有业务能力强、所处岗位关键，两个以上骨干存在竞争的情况。由于提职名额有限，所以必须考虑保证其收入与市场同类型岗位差距不能差异过大，以减少人才流失隐患。四是严格控制工资总额，灵活基层单位内部绩效工资使用。绩效工资的正确使用，是奖勤罚懒，调动职工工作积极性的重要手段之一，特别是在目前建筑市场竞争激烈、项目利润率下滑的情况下，部分项目部各类奖励减少，用好、用活绩效工资尤其重要。建议公司在严格控制工资总额的前提下，在绩效工资的使用方式上积极探索灵活管的肯啃措施，使基层单位在一定程度上能够抑制平均主义和鞭打快牛的现象，使多劳者多得。五是加强项目待岗期间专业人员的管理工作。项目部员工在工程收尾期分批放假待岗的情况无法避免，关键是对重要业务的骨干人员采取专门措施，缩短重点岗位人员待岗休息时间，增加待岗期间收入，有条件应及时调动到其它项目，尽可能杜绝待岗。

第5篇：公司人力资源问题范文

一、C公司人力资源管理工作所面临主要问题

1.对人力资源管理工作认识不足。表现在两个方面：一方面对人力资源管理部门的认识停留在传统的人事管理模式，认为人力资源管理部门是一个权力部门，只处理与人事、工资等有关行政事务，对公司领导负责。事实上，真正的人力资源管理需要把公司员工都看成是人力资源部门的客户，人力资源管理部门的职能不是仅仅处理业务，而是提供更多的信息，向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务，使人力资源管理真正地从计划经济模式下以“管人”为核心转化到市场经济模式下以“使用人、开发人和激励人”为核心。另一方面认为人力资源工作是人力资源部门及其工作人员的任务，与其他部门的中级管理人员的关系不大，这种思想导致其他部门的中级管理人员不主动了解人力资源管理的法律法规、公司的人力资源管理制度、管理流程，在人员的招聘、使用过程中不能发挥积极有效的作用，只能被动地配合人力资源部门的工作，使公司的人力资源管理工作开展得步履蹒跚。殊不知，一个公司的人力资源状况不仅仅取决于公司的总经理和人力资源部门，还取决于各部门中级管理人员，因为他们才是最贴近公司员工的人，他们的思想和行为对员工的影响最大，也只有他们才能真正贯彻公司的人力资源管理制度。能否让所有的管理者参与到公司的人力资源管理中，并把能否做好人力资源管理作为管理者的使命，将成为公司人力资源管理成败的关键。

2.薪酬制度显失内部公平性，缺乏激励性。公司员工都希望自己被公平对待，期望自己的贡献与得到的报酬之间保持平衡。如果员工对此产生不公平感，将直接影响员工对工作的投入程度。在C公司一方面大多数岗位的薪酬与其岗位价值和绩效表现脱钩。无论岗位价值的高低，对公司的贡献大小，能力的高低同一岗位的员工薪酬档差较小，大多数不同性质的岗位薪酬级差不大，造成大部份岗位的薪酬分配平均主义严重。另一方面，同工不同酬的现象表现为二种形式：一种是相同性质岗位上新员工的薪酬明显高于的老员工，由于这种薪酬制度缺乏内部公平性，老员工认为受到了不公正待遇而减少自己的投入，降低努力程度，造成效率的低下。另一种是相同性质的管理岗位在分厂的薪酬高于管理处室，导致处室的管理人员都希望向相对比较简单的分厂流动，而分厂的管理人员都不愿意向处室流动，他们之间的薪酬差异的拉大，严重地挫伤了管理处室人员的工作积极性。三是C公司薪酬制度的增长区间不足。一方面表现为长期从事某一类岗位的员工获得薪酬提升的空间不大；另一方面如果某一岗位的劳动者供给不足或流失严重时，公司需要增长这一岗位的薪酬，或根据需要公司需引进某一类高级人才时就会无据可依从而造成提薪、定薪的主观随意性。

3.部分实施绩效考核外，其他人员的考核和评价机制缺位，导致“干好干坏一个样”的薪酬导向，使业绩突出而没有得到相应报酬的员工缺乏积极进取的工作动力。在高层次人才的引进的同时，引进的新了矛盾。对高层次的人才支付高的薪酬无可厚非，但是如果对引进人才不规定未来的绩效要求，并将其未来的绩效不同续聘与否、薪酬待遇建立起联系，也没有建立一套健全的绩效评价机制，薪酬不能对高层次人才产生很大的激励作用，导致其“高薪”投入的回报率不高：一方面被引进的高层次人才可能忘记组织赋予他们的重要使命，从而产生懒汉思想，也给南郭先生们留下可乘之机。另一方面当员工发现外来的和尚未必会念经时，他们会感到极不公平，从而大大影响组织内的团结与协作。同时，现有的绩效考核制度有待于进一步完善，实行绩效考核的员工固定的薪酬相同，会使高薪酬的岗位浮动薪酬较高，低岗位的浮动薪酬较低，这种没有考虑岗位的性质绩效考核会缺乏公平性。另一方面浮动薪酬处长助理的业绩考核基数取处长的业绩考核基数的一定比例会造成与岗位薪酬之间的矛盾。如技术中心的处长助理的业绩考核基数为处长的业绩考核基数的34.5%，财务处助理的业绩考核基数为处长的50%，这是不科学的。当处长的薪酬进行调整时，而处长助理的业绩考核基数也就随之调整，调整之后确定的处长助理的薪酬与其岗位薪酬产生了矛盾。这种方法一方面没有考虑处长助理的业绩，另一方向也与处长助理的岗位价值不相符。

二、公司人力资源管理变革的对策探索

1.公司实施人力资源改革的首要任务是彻底改造公司现有人员对人力资源的认识，公司主要领导要重视人这一要素的战略价值。不能仅仅体现在“以人为本”等的口号上，而应实实在在表现在领导人员的观念和行为中，从思想上重视人力资源管理，行为上旗帜鲜明地引导推进，组织上以政策硬性支持以及通过企业文化建设来加以强化，努力提升人力资源管理在企业中的战略定位。由人力资源部门提供必要的帮助让中级管理人员学习和掌握必要的人力资源管理知识和技巧，使中级管理人员在人员选拔、考核、激励和使用等方面更多地要主动积极参与，这种参与将会有效提升人力资源管理工作的广度和深度，提高管理的针对性与专业性，使他们成为人力资源管理专家。同时，人力资源部门一要建立人力资源管理体系。一方面进一步完善人力资源管理规章制度，因为规章制度是公司一切人力资源管理活动的内部法律依据。另一方面明确各业务单元的操作规范，固化操作流程。二是要通过培训提高人力资源部门人员的业务知识、人力资源管理方面的知识，使他们成为合格的公司内部的咨询专家。这样才能使人力资源管理部门在出色地完成日常事务管理工作的基础上成为熟练的战略实施者，从而再进一步成为组织战略制定的参与者和决策者。

2.进一步完善宽带薪酬，增加薪酬的操作弹性，为员工提供职业成长的双通道。首先要明晰部门职能及岗位职责，对每个岗位进行公正的评价，因为岗位评价是建立薪酬结构、解决内部一致性和薪酬分配公平性的前提，只有通过岗位评价确定岗位的相对价值，才能根据各岗位的价值确定各岗位的标准薪酬等级，再对各岗位的薪酬等级细分档次以确定薪酬增长区间，然后对岗位进行分类，并确定固定和浮动薪酬的比例。

岗位类别固定薪酬所占比例浮动薪酬所占比例

由于C公司是成立时间较久，老员工占大多数而老员工对公司

我贡献又有差别，为解决不同年龄的老员工心态的不平衡的问题，薪酬制度设计中可以考虑引入梯级组团收益分配制度。将年龄大与贡献的大小挂钩，中年员工与能力挂钩，青年员工与效率挂钩。让年龄大且贡献高的员工可以分配到较高的薪酬，能力强的中年员工可以拿到比贡献中等的老年员工还要高的薪酬，使员工的薪酬沿贡献大的老年员工――能力强的中年员工――贡献中等的老年员工（效率高的青年员工）――能力中等的中年员工――贡献小的老年员工――效率中等的青年员工方向递减。

第6篇：公司人力资源问题范文

关键词：供电公司；人力资源规划；人力资源

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）05-0061-02

一、供电公司人力资源管理存在的问题分析

（一）员工招聘体系不完善

员工招聘作为人力资源管理的一项基础性工作，对于企业至关重要。员工招聘工作的效率和效果甚至会影响整个企业人力资源开发管理，还有可能关系到企业战略目标的实现。员工招聘工作是一个系统工程，它为企业的持续、健康发展提供不竭的动力。而目前的电力公司的员工招聘体系却不是十分完善。供电公司缺乏缺少科学合理的人力资源招聘规划，招聘前的岗位分析不到位，很多时候，没有规范的职务说明书，更谈不上对于招聘评估。同时，供电公司对于基层员工的招聘多以社会招聘为主，虽然近年拓展了与高等院校的合作，但由于公司业务的特点，一直没能有效地开展和实施。这种招聘体系的不完善，不利于后期招聘工作的改进。

（二）员工培训重视不足

目前，对于人力资源的开发、培训，供电公司还没有足够的重视，供电公司的员工培训是为供电公司能够顺利开展业务，不断加强企业员工的技能，培育人才的需要而开展的活动。而对目前的供电公司而言，不重视人力资源的开发与培训，甚至因为公司的不重视以及培训经费问题等造成了人力资源培训过程流于形式，没有达到员工培训的目的和效果，一定程度上造成员工工作水平偏低，甚至无法胜任自身岗位，致使人力资源投入加大，造成公司的经营成本不断上升，严重损害了公司效益的提升。

（三）员工绩效考核体系不健全

员工绩效考核与激励体系不健全突出表现在供电公司缺乏科学合理的绩效考核体系与员工激励体系。供电公司的等级工资制已经不能适应我国市场经济体制的需要，目前供电公司的考核没有根据员工不同的工作岗位以及工作性质进行细致化分，同时缺少完善的效能评价指标体系，也因为评价体系过于笼统、粗糙在一定程度上造成供电公司无法依据个人能力和个人的工作类别和工作的职级考核绩效。这种评价指标体系的不健全与评价方法的不科学，难以激发员工的工作热情。缺乏科学合理的激励政策也是目前制约公司发展的关键因素。供电公司的绩效评价体系还没有与人员甄选和晋升以及工资晋级等相挂钩，缺乏相关配套制度，致使绩效管理水平偏低。

（四）员工薪酬福利管理不科学

薪酬晋升通道过于单一是供电公司薪酬管理中的突出问题，员工的薪酬待遇没有其他的晋级通道。同时，还存在着职工的工资结构不合理、缺乏必要的岗位规范，以及岗位评价工作滞后等问题。并且对于供电公司而言，受到我国传统计划经济体制的影响，缺乏差异化的薪酬激励方式，因此，供电公司岗位薪金激励作用不明显。此外，由于现行薪酬管理机制的桎梏，针对高价值、高绩效、对于公司贡献较大的员工的激励机制作用有限，严重挫伤这些员工的工作积极性；供电公司由于薪酬福利的管理的不到位，对一线员工以及关键核心岗位员工的薪酬激励倾斜力度不够，不利于调动员工的工作积极性，长此以往，甚至会使员工产生不满情绪，影响企业的可持续发展。

二、加强供电公司人力资源规划的对策和建议

（一）招聘规划

开展人力资源规划招聘规划，对于供电公司的发展至关重要。首先，供电公司要设定合理的招聘目标。公司的招聘工作围绕公司招聘目标不断开展。建立人员需求清单，科学合理的进行招聘工作的时间安排，通过调查研究，规划公司招聘的时间节点以及每次公司招聘的时间。其次，供电公司的人力资源管理部门要预先给出招聘小组人选的资格条件，详细拟定人员招聘甄选的办法，并结合实际情况确定招聘小组人员的姓名、职务和职责等；同时，供电公司要不断扩展招聘渠道，丰富公司员工招聘的形式，还要想法设法控制招聘费用的预算，节约招聘的成本。

（二）人力资源培训规划

所谓开展人力资源的培训规划就是未来一段时间内，供电公司培训工作所要达到的目标和要求，供电公司的培训目标与需求要通过对企业、工作及人员的分析来进行确定，供电公司要从企业、工作及人员三个方面进行分析，并根据具体的时间阶段和人员的实际素质综合确定。其中，供电公司培训实施方案要包含培训预算和培训的具体时间、地点、对象、方式、目标以及培训者等，并确定培训的备选方案。

供电公司培训的实施也是培训规划的重要组成部分，要根据培训的方案安排培训进程。供电公司人力资源部门还要重点了解培训的特殊要求，根据不同的培训对象要确定不同的培训重点，真正讲求培训的实效，不断加大教育培训力度，多方位多层次地满足培训要求。供电公司在进行人力资源培训规划时，更要不断创新员工培训的形式和方式。可以对一线员工进行岗位技能培训和考试，让员工以此为契机，丰富员工的知识结构，提升实际工作技能，增强员工的认同感和向心力。

（三）人力资源绩效考核规划

为了确保供电公司员工的工作效率和水平，建立科学的绩效评价方法，对于供电公司而言是十分必要的。要根据不同员工的类别、职级、具体承担的工作任务，以及工作量等不断完善绩效考核的评价指标体系，对供电公司每一名员工进行全面、客观、公正的评价；还要不断加强相同类别与职级的员工之间的对比，并将评价结果反馈给员工，以此激发员工的竞比意识，不断加强与员工的沟通，从而提高员工的工作绩效。坚持定性与定量考核相结合的考核办法，在供电公司内部引入 360 度绩效评价方法，在进行人力资源绩效考核规划时，要根据不同的员工制定有针对性的考核评价指标，科学的划分考核的类别和层次。考核的指标除了员工的素质能力、工作业绩，还应该包括员工的工作态度评议、日常考核等方面。

素质能力评价应该具体包括以下方面：业务知识技能、思想文化素质、身体素质及领导协调能力等，并且供电公司要对素质能力考评结果给予足够的重视，并作为员工职位升迁的参考依据。对于供电公司工作业绩的评价，应该侧重于供电公司各部门成员的岗位职责的完成情况；对于员工工作业绩的评价，可以从员工的工作量、工作效果以及成本费用情况进行综合评价。保持员工良好的工作态度，是提高员工工作效率的必要条件和准备，同时也是形成优秀企业文化的基础，因此，工作态度评议要根据不同的身份层次，以不同的权重对员工进行民主测评，具体应该按照公司领导测评、中层干部测评、部门职工测评等层次来评测。工作态度指标在设置时要能充分体现员工的主观能动性，同时也要兼顾员工的执行性；日常考核主要是根据公司的各种管理制度，对员工的日常的表现以及日常的工作的投入程度、对于公司制度的遵守情况进行考核。供电公司在进行绩效考核规划时，要根据各类指标的重要程度确定各项指标的权重，建议素质能力大约占总体的20%，工作业绩大约占总体的 40%，工作态度大约占总体的 30%，日常考核大约占总体的 10%。按照各项指标进行评价后得出相应的得分，再将各项指标所得分数按照对应的权重计算每项指标的最终分数，最后相加求出绩效考核的总分。然后根据供电公司的绩效考核结果采取相应的奖惩措施：可以将供电公司每次绩效考核分数最高得分的 15%首选为晋升对象之列，并给予适当比例的奖金作为对于员工工作的肯定；供电公司绩效考核成绩最差的15%，公司要与员工进行沟通，了解员工的实际情况，对该部分员工采取轮岗或者停职留用等措施。

（四）薪酬福利规划

供电公司的薪酬福利是公司给员工发放报酬的一种方式。薪酬福利同样也是每个员工都关注的问题，通过全面、科学、公司的薪酬福利规划，建立科学的薪酬福利体系对于提升员工满意度十分关键。因此，供电公司可以通过制定相应测薪酬福利政策和薪酬福利的一些管理办法及其必要的实施措施，来不断激发员工的工作激情，促进员工工作效率的提升。

供电公司在进行薪酬福利规划时，要遵循外部竞争性原则与内部一致性原则。在薪酬分配上，供电公司要坚持经济效益和贡献大小为衡量标准，坚持与员工贡献相符的原则，采取差别化的薪酬分配方法，并向核心职能、关键技术岗位倾斜，在供电公司内部推行岗位绩效工资制度，在供电公司进行人力资源规划时，综合考虑不同工作岗位的工作任务、岗位价值，以及不同的工作岗位能给公司带来的经济效益，秉持多劳多得、不劳不得的原则，鼓励技术创新、成果创新等，重新确定薪酬福利标准。

创新薪酬福利的分配方式。供电公司要在公司内部建立特殊人才津贴制度，向对企业做出巨大贡献的特殊人才，如招聘的专家和各类专业人才，以及在公司经营管理中做出突出贡献的人员，除基本绩效工资外给予一定的津贴补助或者一次性奖励外，还可以通过年终奖金、带薪休假等形式，开展人性化管理，制定向关键人才倾斜的福利政策。

三、结论

科学合理的人力资源规划对于企业的发展至关重要，新形势下企业之间的竞争开始聚焦于科技和人才的竞争，供电公司只有进行全面、科学的人力资源规划，才能充分发挥供电公司的人力资源优势。随着我国社会主义市场经济的发展以及电力体制改革的不断深化，供电公司要不断正视环境的变化，从公司发展战略高度认识人力资源建设的重要性。只有科学合理地进行人力资源规划，才能充分挖掘企业内部的人力资源潜力，重视人力资源规划中的每一个环节，最终，逐步将人力优势逐步转化为竞争优势，促进企业的持续、健康发展。

参考文献：

[1] 郭丽娜.国有企业人力资源管理中存在的问题及对策[J].中国新技术新产品，2009，（21）.

[2] 胡鹏.国有企业人力资源规划体系的建立[J].中国培训，2014，（11）.

第7篇：公司人力资源问题范文

关键词：人力资源;薪酬管理;问题;对策

一、引言

薪酬管理涉及公司员工的方方面面，一套合理、有效、完善的薪酬管理体系不仅可以避免员工的流失，同时还可以提高员工的工作积极性，降低公司员工管理和新进员工培训成本，为公司发展营造更有利的环境。目前，我国各类企业将不断加强人力资源的管理作为企业发展战略中的重要环节，特别是将不断优化薪酬管理体系作为重点，但是由于相关管理经验的欠缺，还仅限于将此项工作停留在理论部分阶段。本文将借鉴薪酬管理的相关理论，理论与实践相结合，提出切实有效的方法，不断提升公司的薪酬管理水平，促进公司的快速发展。

二、薪酬管理的科学定义

薪酬指员工付出一定劳动之后，所获取的劳动报酬。薪酬管理指在公司内部，为提高员工的工作积极性，保证劳动付出与薪酬相匹配，而进行的管理，从而使不同岗位的员工薪酬具有区分性、公平性。公司在制定员工薪酬时，要充分考虑员工所在的岗位、员工工作性质、员工工作能力水平等要素，而在实现薪酬管理的过程中，要充分考虑薪酬的水平、结构、群体等特征，建立科学、合理、高效的薪酬管理体系。薪酬管理是一个动态化的过程，当员工的薪酬水平制定后，要参考员工的意见，不断对薪酬水平进行调整，从而不断提升薪酬管理水平，提升员工的幸福感。

三、公司进行薪酬管理的重要性

薪酬管理对于一个公司的发展而言，具有十分重要的现实意义。首先，薪酬水平的高低直接关系着员工的切身利益，直接与经济水平相挂钩。如果员工对公司发放的薪酬满意，会提高工作的积极性，从而提升工作效率，使公司营业额增加;如果员工对公司发放的薪酬不满意，会产生厌倦心理，从而消极怠工或者跳槽。鉴于以上情况，薪酬体系的制定成为公司人力资源管理的难题。其次，薪酬管理不仅关系着员工工作的效率，也关系着公司的直接利益。公司如果为了提升员工对薪酬的满意度，一味提高员工的薪酬水平，这必然导致公司面临巨大的财政开支，严重影响公司的经营利润，制约公司的资金循环;公司如果为了降低成本，降低员工薪酬水平，这不仅会造成员工满意度降低，导致人员离职率提高，同时也会降低企业的核心竞争力。因此，公司应该在两者之间探寻一种平衡点，使公司利润达到最大化。

四、公司人力资源薪酬管理存在的问题

总体来说，华商电灯公司相当重视公司的人力资源管理工作，并为此建有专门的人力资源管理部门，负责制定公司本部及各分公司、供电所的薪酬管理体系，评定工作绩效水平，并依此发放薪酬。华商电灯公司的薪酬管理体系，是按照员工职位划分，主要包括以下五种职级：所长、副所长、班长、副班长以及普通员工，依此核定员工的薪酬水平。同时，员工薪酬水平与绩效挂钩，供电所内绩效分为组织绩效和员工个人绩效，两部分的综合绩效成绩与员工个人绩效薪酬挂钩。在对整套薪酬体系进行深入分析后，发现总体上存在以下几方面的问题：

（1）员工绩效评价指标单一，使薪酬管理不具备针对性。在华商电灯公司评定员工个人绩效水平的过程中，并没有考虑员工岗位职能的不同，设置不同的评价指标，只是笼统的选择勤奋态度、业务工作、管理监督、协调合作和工作效果进行评定，使岗位间的区分性不大，不具有岗位的针对性，使得薪酬水平的高低与绩效水平的高低存在偏差。例如，就“管理监督”这个指标而言，并不是所有岗位的员工都需要，对于普通员工而言，并没有管理的对象，应适当减弱管理监督所占的比重。

（2）薪酬分配未能与绩效形成有效联动。尽管华商电灯公司管理层注重对员工的薪酬管理，但是其覆盖范围窄，具体到农村的一些供电所，很难按照总部的要求开展薪酬管理工作，具体来说，大部分的农村供电所，因其地理位置的限制，管理者缺乏上传下达的能力，同时为了避免时间和精力的浪费，采用平均绩效的措施，下发相同数额的绩效薪酬。许多供电所的绩效管理流于形式，没有真正按照员工的实际情况，合理的配置薪资，出现薪酬平均化的现象，导致员工的工作积极性不高。与此同时，许多农村供电所所长不负责任，凭借自身的主观印象，评价员工的工作绩效，降低了薪酬管理的公平性。同时，有些所长为了凸显“老好人”的形象，采用轮流坐庄的方式，评价员工的绩效水平，从而使薪酬管理失去意义。

五、加强公司人力资源薪酬管理的对策

（1）建立可量化的绩效考核指标，使绩效管理与薪酬管理相配套。公司在完善薪酬管理体系时，应该在体系中改进绩效管理考核指标，使两者相配合，使员工的工作积极性得到最大限度地提升。第一，应进一步量化绩效考核指标，深入了解农村供电所的发展现状，从而发现供电所的工作特征和工作属性，建立有针对性的考核指标，使指标得到最大限度的量化，从而提升绩效考核的公正性、透明性。第二，要本着多劳多得，照顾老弱而不照顾懒惰的原则，实现薪酬水平与绩效的有效联动，充分做到奖勤罚懒，从而为农电人员营造出一种公平、公开的工作氛围，提升员工工作的积极性，提升员工的工作效率，减少管理成本，为公司的人力资源管理奠定基础。

（2）多方征集意见，不断完善公司薪酬管理体系。薪酬管理体系的主体是员工，鉴于人具有能动性的特点，要求公司在制定薪酬管理体系之后，应该不断对体系进行完善，运用动态化的视角，考虑员工的切身利益，不断改善薪酬管理体系的内容，加大改革力度。由于农电工作人员工作的特殊性，不能盲目套用其他公司的薪酬管理模式，必须结合农电人员的实际工作和生活状态，提升薪酬管理的质量就华商电灯公司而言，在充分征集员工工作意见的基础上，为提升薪酬管理的效率，积极响应员工诉求，将建立人工成本管控系统，充分为员工的工作和生活提供方便。

（3）实行差异化的薪酬管理，更好的落实以人为本。由于员工个性之间存在差异性，导致每位员工的能力和诉求不同，公司的领导层应该充分了解每一位员工，实行不同的绩效奖励措施，不断提升绩效奖金比例，充分提高员工的工作积极性。由于基层农电员工主要是技术层面的员工，大多数对职位晋升不感兴趣，这就需要在现有奖金的基础上，不断增加奖金的比例，提供更多的奖金补助。奖金作为最直接的刺激物，可以激发员工的潜能，促使他们为了提高生活水平，积极的投身工作之中，减少消极怠工发生的概率和时间，从而进一步约束自身行为，提升工作绩效。为充分满足每一位员工的需求，运用人本主义的指导思想，实行差异化的薪酬管理，提升员工工作的满意度。

第8篇：公司人力资源问题范文

[关键词]电力系统；人力资源管理；管理效能；市场竞争力

中图分类号：TQ86 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）02-0079-01

近年来，我国城市化进程不断加快，人民生活质量日益提升，工业化建设日渐完善，对电力资源的需求和电能质量要求越来越高。为了保证电力资源持续供给，提升电力服务水平，供电公司需要从人力资源管理着手，提升人力资源管理效能，充分发挥人力资源的重要作用，以此方能提升经济效益和市场竞争力。但就目前来看，我国电力系统人力资源管理工作还存在诸多问题，影响了电力系统企业的健康发展。基于以上，本文简要探讨了电力系统人力资源管理问题及对策，旨在为相关电力系统人力资源管理实践提供参考。

1 电力系统人力资源管理存在问题分析

在电力体制改革不断深化落实的背景下，供电公司经营模式出现了较大转变，但人力资源管理还在沿用传统观念和方法，使得人力资源管理与企业经营管理出现脱节，大大弱化了企业生产经营能效，具体来说体现在以下几个方面：

1.1 人员流动性差

就目前来看，电力系统人力资源内部流动性相对较差，供电公司效益对人员流动性带来的正面影响效果不足，许多供电公司用人原则及晋升权力均由省公司领导层掌握，这导致供电公司在用人方面存在一定垄断色彩，较低的人员流动性使得企业人力资源管理面临着能进不能出、能上不能下的问题[1]。长此以往，必然会削弱员工工作的积极性和进取意识，导致一些员工工作流于形式，没有真正发挥价值，还会增加电力系统用人成本，不利于供电公司的长远发展。

1.2 缺乏合理有效的绩效考核

正是由于电力系统人力资源选择权和晋升全掌握在省公司领导受众，使得许多员工未经考核便上岗或晋升。在电力企业体制不断完善的背景下，越来越多的供电公司认识到绩效考核的重要性，有效的绩效考核有利于激励员工，开发员工潜力和价值，但就实际情况来看电力系统绩效考核落实并不良好，考核指标设计不完善、评分标准不科学等问题凸显，使得考核结果与实际情况存在偏差，不仅没有激发员工工作积极性，还会适得其反，引起员工之间矛盾，不利于提升供电公司人力资源管理能效[2]。此外，电力系统绩效考核也是一项系统性的工程，供电公司不同岗位、职位的人员绩效考核指标设计有着一定差异性，但许多企业没有考虑到岗位特点，盲目设计指标，也会导致考核结果不科学。

1.3 人力储备不足

在新的发展形势下，电力系统面临的机遇与挑战并存，要想在激烈的市场竞争中实现可持续发展，需要充足的人才储备，为后续发展提供生力军。但当前许多供电公司人力资源储备不足，使得员工缺乏竞争意识，导致复合型人才、技术人才出现断层现象，使得电力企业长远发展后劲不足。

1.4 缺乏管理创新

在传统经济体制下，供电公司员工“铁饭碗”、“死工资”的观念根深蒂固，虽然部分供电公司意识到市场经济体制下需要对人力资源管理观念和模式进行创新，但仍有大部分供电局缺乏创新意识，人力资源管理仍旧沿用传统的观念和模式，形式化严重，这使得许多员工在工作中缺乏积极性和主动性，干劲不足，职业使命感较低，大大降低了供电公司生产经营效率。

2 电力系统人力资源管理对策探讨

2.1 引入战略性管理模型，保证管理工作落实

形式化严重是当前电力系统人力资源管理的根源性问题，为保证人力资源管理工作的有效落实，供电公司应当引入战略性管理模型，以此为基础，创新管理观念，细化管理方案，在实践中激发员工，层层落实，环环相扣，真正提升人力资源管理能效。

2.2 完善绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理中的关键环节，对于电力企业来说也是如此，针对当前电力系统员工竞争意识薄弱、危机感不足、积极性差等问题，供电公司应当制定完善的绩效考核机制，合理设计考核制度和考核指标，将绩效考核结果与工资挂钩，以此来充分激励员工，激发员工工作的积极性和主动性[3]。此外，供电公司还应当注重绩效考核指标设置的科学性与可操作性，以岗位和职位特点为基础，合理设置考核指标体系，保证考核结果的客观性和准确性。以供电局公司全管理考核为例，其考核指标设计如表1所示：

2.3 广纳贤才，加强培训

针对人才储备不足、人才素质较低的问题，供电公司应当积极广纳贤才，加强内部培训，建设一支高素质人才队伍[4]。在人才招聘方面，人力资源部门应当通过招聘网站、校园招聘等各种招聘途径来招聘人才，在招聘的过程中要明确技能要求，考察综合素质。在人才培养方面，除了专业技能培养之外，还应当采用流动性培养模式，采取换岗培训工作，这不仅能够提升内部人员的流动性，还有利于打造复合型人才。

2.4 创新管理观念和方法

一方面，要创新人力资源管理思想。思想是行动的先导，在新形势下，电力系统为了打好人才战争，应当积极树立现代化的人力资源管理观念，将知识、业绩、能力、品质等作为标准进行甄选、管理和考核人才，采取有效的措施去主动开发人才[5]。

另一方面，应当积极创新人力资源管理方法，例如可以利用先进的信息技术和大数据技术，建设人力资源管理系统，实现人才信息的数据化管理，挖掘人力资源信息数据的价值，为人力资源管理措施的制定提供依据，保证人力资源管理的科学性和有效性。

3 结论

综上所述，电力系统人力资源管理还存在着一定的问题，这影响了供电公司经济效益和长远发展。本文结合供电公司特点和其人力资源管理问题，从管理模式、管理观念、绩效考核及人才储备等几个方面探讨了电力系统人力资源管理对策，旨在提升人才竞争力，促进供电公司长远发展。

参考文献

[1] 白明政.关于我国当前人力资源管理问题及对策的思考[J].贵州民族学院学报（哲学社会科学版），2008，05：78-83.

[2] 陈功飞，杨涛，胡元庆.浅析电力系统人力资源管理存在的问题及对策[J].三峡大学学报（人文社会科学版），2012，S2：38-39.

[3] 李妙玲，牛跃东.电力系统企业人力资源管理中存在的问题及企业文化解决措施探讨[J].商业文化，2014，32：222-223.

第9篇：公司人力资源问题范文

（一）现有管理模式存在不足

现阶段供电公司的人力资源管理模式仍然存在问题，主要体现在各大供电公司之中工作人员的素质参差不齐，对于一些新技术的掌握能力尚且存在不足。而对于所有工作人员的招收渠道现阶段较为混乱，不能对于招收工作进行择优进行，工作人员整体的素质就好比于一个木桶，而这个木桶所容纳的便是一个企业的文化和技术等硬性指标，真正能决定这个木桶的容水量的不是最高处的高度，而在于最短处，现阶段对于短处解决办法尚且不够，所以不能真正的改善人力资源管理模式。

（二）管理之中较为混乱

在现代的供电公司内部，其管理尚且延用旧有的管理体制和管理模式，这些已经可以被历史淘汰的管理办法不能适应新时代对于供电公司的各种要求。任何企业人力资源管理都是如同血液的管理，对于优秀人才的有效接纳，这些如同血液的交替一样，新鲜血液的涌入可以为企业这个大“身体”带来新的动力，而其不能进行有效管理，使得进入的血液也不能带来预期目标的实现。

（三）管理效率较低，并且对于各种问题不能进行及时解决

当代供电公司的人力资源管理对于各种问题的解决效率不能持续而走高，对于一些人力资源管理中的问题不能进行有效解决。这些问题很大的制约了企业人力资源计划的展开，也阻碍了企业对于一些优秀人才的渴望。每一个人才对于企业而言，都是其发展的基石，而对于企业根基的稳固和发展都是对其自身有益，提高工作效率，才可以更好的进行人力资源管理。

二、对应这些问题提出的解决办法

针对上文提出的各种问题，提出了一些解决办法，但是对于供电公司而言，由于对于人力资源不能正确认识，也就不能进行有效的提升人力资源管理水平，这些情况也就演变成了不能对人力资源管理进行有效的提升。提高供电公司的认识和管理，措施和办法才能真正的行之有效，如果不能提高认知，对于所有的管理也就是空中楼阁。有效进行人力资源管理，对于供电公司而言，可以有效的提升企业内部素质，对于企业的发展也是一大助力。

（一）正确认识人力资源管理

现有的电力企业通常不能正确认识人力资源管理，这种态度也就演化成了对于人力资源管理的不重视，甚至是轻视。所以为了发展人力资源管理，更应该进行有效提升，通过学习先进的人力资源管理经验，借鉴成功的管理案例，从中吸取到自身的东西，真正得到提升，供电公司全员的态度都变得积极，这样才能真正推动人力资源管理的改变。

（二）完善企业内部人力资源管理机构，建立合理体制

在供电公司企业内部完善人力资源管理部门机构，使其发挥自身的功用。对于人才选拔和录用有一套完善的体制，对于各种企业内部升迁有着自己的规则，使得企业充分发掘自身的各种人才，充分进行各种人才的利用。例如某供电公司内部的录用机构往往是通过企业内部推荐来进行选拔，这种制度便应该被废弃，实施真正的人才录取制度。

（三）改善现有的人力资管管理系统

传统的人力资源管理系统较为陈旧，而且效率较低，为了推动人力资源管理的发展，所以应该对于传统的系统进行改善。对于人力资源管理之中出现的各种问题进行及时解决，明确一套系统关于人才选拔、人才录用等程序，抛弃旧有的级别制度，对于系统的改善应该是系统性的，并且真正落实到工作之中，通过体系的建立，可以有效的改善现代供电公司之中的人力资源管理。

（四）建立内部培养制度，在企业内部选拔人才

对于人力资源的管理不仅仅应该是对于外部人才的录取，更应该在企业内部建立科学的培训制度，使得供电公司内部员工进行各种科学培训，这种制度有利于企业总体人员的全体素质进行提高，企业为了保证培训效果，可以通过各种有关制度的配合来鼓励员工进行培训，这些制度的有效配合可以帮助企业员工有效进行各种培训。

（五）通过公司文化的建立来帮助人力资源管理发展

任何公司想要寻求自身的发展，首先需要长时间的积累，慢慢会形成一种公司文化，这种公司文化也就是公司的面貌，也同样是公司的精神，能够有效帮助公司进行自我改革，自我突破。现代的供电公司之中应该明白的便是团队精神，供电公司打破内部的壁垒，明确公司是属于同一个团队，打破隔膜，实现公司内部的交流，帮助公司员工在进行自我发展时可以有效的得到公司内帮助。当公司形成了自我文化时，公司便会形成一种氛围，人人为我，我为人人的思想状态，当真正有这种思想升华时，人力资源管理的问题也便会迎刃而解。

三、总结