公司企业文化提炼精选(九篇)

第1篇：公司企业文化提炼范文

一、“炼建铁军精神”的内涵

人o精神不立，国无精神不强，企业无精神不存。正如所言：人是要有一点精神的。这个“精神”是一种情怀，一种境界，一种血性和品节。企业也一样――与时俱进、解决实际问题是弘扬“炼建铁军精神”的秘诀。炼建铁军精神经过多年的传承，在每个时期都被赋予了新的内涵。

铁坯在不断的锤炼中逐渐增加优秀的元素，去除杂质，才能炼出削铁如泥的好钢，即人们常说的“百炼成钢”。20 世纪60 年代，以铁人王进喜为代表的石油职工队伍，以“宁肯少活二十年，拼命也要拿下大油田”的英雄气概，甩掉了新中国贫油的帽子，养成了影响深远、体现我国工人阶级优秀品质的“石油精神”。中国石油一建人传承“石油精神”，养成了“炼建铁军精神”。 炼建铁军精神主要具有这样几个内涵：一是铁的素质，二是铁的纪律，三是铁的作风，四是铁的队伍。换句话说，就是一支队伍的战斗力，体现在过硬的技术素质和管理素质上，体现在严格执行企业规章制度和项目实施计划上，体现在严谨高效的工作作风上，体现在团结协作和管理科学的队伍建设上，这样的队伍能打硬仗，攻坚克难，被公认为“铁军”。说，实现中国梦必须弘扬中国精神。这就是以爱国主义为核心的民族精神，以改革创新为核心的时代精神。这种精神是凝心聚力的兴国之魂、强国之魂。“炼建铁军精神”也凝聚着中华民族的“基因”，是中国石油鏖战国际市场的“资本”。同时，国际工程管理实践，也为弘扬炼建铁军精神提供了新的平台。

二、“炼建铁军精神”的传承与发展

进入新世纪以来，中国石油一建公司参建的大连石化350 万吨 /年催化裂化，参建的兰州石化百万吨乙烯，独山子石化百万吨乙烯工程的按期一次顺利投产，彰显了“炼建铁军精神”的文化竞争力。“炼建铁军精神”的养成是中国石油一建的历史积淀，不断丰富和提升着企业的核心竞争力，其精神内涵也得到发展和传承。

1.“炼建铁军精神”的养成与传承。马克思主义、思想强调事物是不断变化的，只有与时俱进才能推陈出新，永葆青春活力。中国石油一建公司一代代炼建人深谙此中真味，用自己的工作实践，不断创新与发展炼建铁军精神，使之产生新的活力，解决新的问题。中国石油一建公司1954年成立，是新中国最早组建的炼化建设专业公司，炼建人从东北老石油工业基地出发，奔赴祖国各地建设炼化厂，参建了中国最早的五个炼化厂，被称为“五朵金花”，此后不断发展壮大，参与国内外众多化工、石油基地建设，被誉为“中国炼建第一军”。炼建人在长达60多年的建设中发扬光大大庆精神，同时，以大庆精神为母本，针对炼建工程的特点，逐渐发展成为“炼建铁军精神”，它丰富了大庆精神的内涵，在炼建领域发挥了巨大的作用，成为炼建人宝贵的精神财富，激励着一代又一代炼建人艰苦奋斗、无私奉献，取得丰硕成果。近年来，中国石油一建公司在国内外都遇到了一些采用国际化项目管理模式的工程，这些工程与国内管理模式的工程相比有较大差异，那就是：程序复杂、手续繁琐、要求苛刻、计划严密。这对于习惯快节奏、打冲锋、重结果、轻过程的管理者和工人师傅们都有些不适应。为此，需要进一步分析和研究“炼建铁军精神”的创新与发展问题。

2. “炼建铁军精神”的创新与发展。从中国石油一建公司的辉煌历史以及国际工程的具体实践来看，炼建铁军精神也需要适应国际工程的新形势，产生新的内涵，焕发新的力量。应从以下三个方面着手。一是传承“炼建铁军精神”，提升队伍“亮剑”水平；二是传承“炼建铁军精神”，强化队伍责任担当意识；三是传承“炼建铁军精神”，提升团队合作能力。

三、新时期“炼建铁军精神”实践路径

中国石油一建公司一代代建设者用“炼建铁军精神”抒写了历史发展的壮歌。那么，如何在新时期弘扬“炼建铁军精神”呢？下面以中海壳牌大修工程为例，探讨如何在新时期实践炼建铁军精神。

1.南海石化项目基本情况。中海壳牌大修工程由中国石油天然气第一建设公司南海石化项目承建，采用国际项目管理模式，业主是中外合资企业中海壳牌石油化工有限责任公司。该工程工期只有45天，投入845名施工人员，其中管理人员45人，本公司施工队400人，分包队400人。项目承担了SM/PO（环氧丙烷/苯乙烯）装置的大修任务，工程量包括装置内所有的管线、塔、罐、加热炉、冷换设备等检修任务，是壳牌投产10年来的第二次停产大修，意义十分重大。该工程工期紧、工作量大、安全、质量、文明施工要求苛刻。这样的施工环境，普通的施工队伍难以适应，正是发扬炼建铁军精神的良好契机。

2. “炼建铁军精神”新实践。“炼建铁军精神”是中国石油一建公司企业文化的核心，需要以工程建设实践为载体，在实践中传承，在实践中发展。

①发扬“炼建铁军精神”，将“文化力”转化为科学组织力。“全面建成国内最强、同时具有较强国际竞争力的化工石油专业建设公司”是中国石油一建公司的发展目标。在“炼建铁军精神”的引领下，项目团队精神抖擞地承担了这项任务。施工企业是劳动力密集型企业，需要大量的劳动力才能完成大修任务，因此人员动迁是大问题。为尽早落实人力资源，项目提前两个月编制详细的动迁计划， 3月1日以前人员全部进场培训取证。国际管理对施工人员的培训和考试极为重视，除了进行的培训外，还要对人员进行进一步面试，培训取证内容多达五、六项，800多人每个人都经过面试，整整进行了五、六天时间。严格的考试难不倒炼建铁军，大家认真听课，踊跃讨论，很快掌握了大修施工的复杂要求，顺利进厂投入施工。自信来源于对自己的正确认识和工程特点的掌握。知己知彼百战不殆。早在开工前的几个月，项目就组织全体管理人员和施工人员学习工程文件，每天到现场了解装置情况，熟悉工程内容，掌握详细的工程量，安排P6施工计划，编制了一本厚厚的项目实施规划，保证了项目实施的顺利进行。

②发扬“炼建铁军精神”，增强团队自信心，树立企业品牌新形象。经过多年改革开放的实施，随着国力增强，国内企业的管理水平和技术实力也有了长足的进步，已经能够与国外先进水平一较高下。中国石油一建公司惠州石化项目坚持弘扬“炼建铁军精神”，不断增强了团队自信心。如在工程管理实践中，相信自己的实力是最棒的，与各参与方沟通做到不卑不亢，有理有力有节，掌握分寸，争取效益最大化。在项目实施过程中，项目积极组织各部门每周定期与业主维修部门、生产运行部门、其他有关承包商召开会议，讨论施工计划，不断完善实施规划，主动提出需要对方提供的支持，细化到名称、规格、数量、时间、地点、责任人，做到各方都心中有数，并保存见证材料。对于有争议的内容，动员管理人员和施工队骨干想方设法，从I主的图纸和现场的问题中寻找证据支持，找到双方都能接收的方案，说服对方。达到既能节约成本，又能满足工艺要求的目的。发扬“炼建铁军精神”，增强了团队自信心，尤其是克服了以往国内企业受多年落后思想影响，在与外国专家打交道过程中容易犯的唯唯诺诺毛病，敢于提出自己的建议，敢于坚持正确的意见，摆脱了被动地位，树立了企业品牌新形象。

③建设精品工程，传承和发展“炼建铁军精神”。国际工程管理重程序、重管理、重见证资料，少一个签字都不允许施工。HSE、质量、计划管理要求严格，内容繁多，处罚严厉。这对习惯于国内工程中常见的猛打猛冲，先干活后补单子的员工是很难一下子适应的。为此，项目抓科学管理，建精品工程，丰富企业文化建设。项目工程开工后，因为每天早晨都要找业主和管理公司开作业票、动火票占用了较多宝贵时间，有的人就受不了，要求走捷径。项目就以这件事为契机，抓住不放，举一反三，及时召开专题会统一思想，重申管理程序不许逾越，管理标准不许降低，工程质量必须保证，HSE必须达标，确保精品工程。员工们认识到问题的严重性，认真贯彻落实会议精神，杜绝蛮干思想，牢记爱岗敬业要求，再苦再累也要精益求精出精品工程。公司的生存和持续发展，其实就是公司价值观的维系。项目大多数员工对价值观的认同和自觉行动，也是企业核心能力与核心竞争力的培育过程。在业主组织的多次检查中，项目的HSE管理、工程质量、工程进度都名列前茅。

3.坚持以价值观为统领，传承和发展“炼建铁军精神”。国际工程不好干，经常会遇到意想不到的困难，大家会感到无所适从，有劲使不上，处处受限制。项目针对这种情况，坚持以价值观为统领，用计划目标凝神聚力，用团队合力克服困难，传承和发展“炼建铁军精神”。在团队建设中，项目和施工队领导率先垂范，和员工同吃、同住、同劳动，一起加班加点，随时解决工作、思想、生活上的问题。每周组织一次大检查，找出问题，打分评比，并与奖惩挂钩。对有共性的问题，项目随时召开专题会议进行解决。刚开工时，大家还没完全适应，HSE问题比较多，有个别人因为上下梯子不习惯抓扶手，耳塞、护目镜不习惯总戴着等问题受到业主批评警告，影响了一些人的情绪。项目抓住这一时机，提出将严格遵守HSE规定作为一个目标，同时举一反三，查找其他问题，让大家发扬团队精神，互相帮助，互相监督，先进带后进共同进步，并加强现场巡视，随时纠正错误，及时地扭转了局面。项目在大修工程中弘扬炼建铁军精神，经受了种种考验，保证了工程目标的顺利实现。最终取得了安全无事故的佳绩，实现了一次开车投产成功，被业主授予“优秀承包商”荣誉称号，成为业主信得过的长期合作伙伴。

第2篇：公司企业文化提炼范文

“万家灯火，南网情深”

“每一滴油都是承诺”

“忠于国计，良于民生”

“珍惜有限，创造无限”

“点石成金，造福人类”

……这些充满大爱、充满哲理、充满深情、诗一般的语句，分别出自南方电网、中国石化、中粮集团、中国五矿和中铝公司的社会责任报告，是这些央企的社会责任核心理念。

优秀的社会责任核心理念，不仅能为企业平添一份可以看得见的儒雅高远和感受得到的卓越非凡，更能传导给大众一种品得出的文化韵味和靠得住的品牌力量。对央企如此，对所有企业亦如此。

一个企业，如果拥有优秀的社会责任核心理念，就更容易拥有能够为大众所理解、所认可、所欣赏、所尊重、所崇敬的社会公民形象，这，便是企业社会责任之魂。

如何打造优秀的社会责任理念?笔者认为可以在三个着力点上下功夫：

一、充分体现行业特色

打造社会责任的核心理念，要充分体现行业特色。理念越有行业特色，就越容易为社会公众所区分、所指认，这是成功打造社会责任核心理念不可或缺的重要因素。

南方电网的“万家灯火”，就非常准确地表达出了把电送进千家万户的责任理念，这理念非电网企业莫属，如果把“万家灯火”用到钢铁行业，变成“万家灯火，宝钢情深”，就会让人感到莫名其妙；“每一滴油都是承诺”作为中国石化的核心理念，再贴切不过，如果用到中铝公司，那就会让人产生离谱走调之感；中国五矿是一个资源型企业，资源不可再生，资源是有限的，所以必须“珍惜有限”。

与此相似的，新闻媒体的社会责任是以科学的理论武装人、以正确的舆论引导人、以高尚的精神塑造人、以优秀的作品鼓舞人，所以《法制文萃报》的社会责任核心理念“好人得好报”、《羊城晚报》的社会责任核心理念“真知影响人生”就突出地体现了行业特色，令人肃然起敬。这些优秀的理念，其行业特色、价值取向、使命责任、理想追求，贴切生动，简洁明快，公众一目了然，一读在心，一品有味，是一种真善美的熏陶和享受。

二、紧密结合企业实际

企业的实际是什么?是企业的业务领域，是企业发展的战略定位，是企业的文化体系，是一企业区别于其他企业的独特之处。打造优秀的社会责任核心理念，一定要紧密结合企业实际，是“非我莫属”，而不是“普遍适用”、“放之四海而皆准”。

作为企业文化理念体系重要组成部分的企业社会责任核心理念，是需要企业内部人员共同信守、共同践行的价值观念和行为准则。理念与企业的实际贴得越紧，就越容易被企业内部所认同，也就越有凝聚力、号召力、执行力和生命力。

中粮集团的“忠于国计，良于民生”，是企业社会责任核心理念设计的典范之作，中粮集团经营的主导产品，是维系国计民生最重要的粮油食品，因此，就既要忠于国计，又要良于民生，这是中粮集团社会责任的本质体现，“忠”“良”又是“中”“粮”的谐音，无论是在社会责任观的内容和表现形式上，都近乎完美，而且这个指向是独一无二的，用到任何一个别的企业，匹配度都无法与中粮集团相比。中国联通这个公司名称本身就与主业融为一体，其logo形状是一个有浓郁民族风情的中国结，用“情系中国结，联通四海心”作为其社会责任核心理念，不仅理念与业务衔接得天衣无缝，而且在理念中巧妙地嵌入“中国联通”四个字，堪称绝配。

三、提炼升华责任内核

社会责任理念是社会责任工作的灵魂，而社会责任的内核，又是社会责任理念的灵魂。打造优秀的社会责任理念，最重要的当然还是如何提炼和升华责任内核的问题。

提炼和升华社会责任理念内核，可以从企业所担负的社会责任内容入手。社会责任国际标准ISO 26000把社会责任的内容界定为七个主题，即组织治理、劳工实践、人权、公平运营、消费者、环境、社区参与和社会发展。打造一个公司的社会责任理念，就是对社会责任七项内容进行提炼，升华为内核。中国石化的“每一滴油都是承诺”、飞利浦公司的“让我们做得更好”、澳柯玛冰柜公司的“没有最好，只有更好”等，可以认为是涵盖了全部七项社会责任内容。但每一个企业在设计社会责任核心理念时，往往不太容易做到把七项责任内容全都包罗进去，实际上也大可不必大包大揽，更多的应通过比选，找出与企业实情、企业文化、企业特质、战略目标最相关的一项或几项内容来提炼和升华，这样打造出来的社会责任理念特色更突出，个性更鲜明，视觉、听觉冲击力更强大。

此类实例俯拾皆是：((北京晨报》选择的是消费者这项责任要素，提炼出“报道昨天，服务今天，建议明天”的社会责任理念，突出了为读者提供优质服务的责任内核；选择消费者责任要素、提炼和升华出优秀社会责任理念的还有凯歌洗衣机厂的“她工作，您休息”、白丽美容公司的“今年二十，明年十八”、润讯通讯的“一呼天下应”等。

一些彰显爱国主义思想的社会责任核心理念，也给大众留下了深刻印象，如美国钢铁公司的“美国最坚强的支柱”、海尔集团的“海尔，中国造”、上海矛膏厂(主导产品品牌为“中华牌”)的“中华永在我心中”、美克股份公司的“把所有的品质问题解决在自己手中”、利华集团公司的“我们唯一的保证是：让您花钱不白花”，等等。中铝公司社会责任核心理念打造实例

中铝公司社会责任核心理念“点石成金、造福人类”，是在中铝公司制作2010年社会责任报告时，在责扬天下(北京)管理顾问有限公司的指导下提炼、雕琢出来的。那一年，全球社会责任领域发生了一件大事，这便是社会责任国际标准ISO 26000的正式。为了以最快的速度学习和领会到ISO 26000的精髓，编制出中国企业第一份ISO 26000框架社会责任报告，中铝公司聘请了责扬天下管理咨询公司进行指导和培训。其中一个重要内容，就是提炼中铝公司社会责任核心理念。双方组成联合攻关小组开展工作。当时，公司为联合攻关小组设计、提炼社会责任核心理念提出了“五要”要求：一要顺应ISO 26000指南精神，二要符合公司战略目标和企业文化，三要体现公司所在行业特色，四要有浓郁的民族文化品位，五要有鲜明的国际化元素。联合攻关小组按照“五要”要求设计了几十条备选理念，最终确定了“点石成金、造福人类”。大家认为，唯有这一条完好地满足了“五要”要求，能够真正代表中铝公司的社会责任价值观。

第一，“点石成金、造福人类”完全涵盖了社会责任国际标准ISO 26000界定的社会责任七个主题内容。“点石成金”含有“化腐朽为神奇”、“变废为宝”、“提升价值”、“创造财富”之意，融入责任理念，就是优化组织治理、优化人权状况、优化运营管理、提升劳工福祉、优化消费者服务质量、优化环境、发展社区、促进社会进步。“人类”是一个范围很广的概念，涵盖了股东、员工、客户、消费者、社区居民、企业所在地民众等全部利益相关方，“造福人类”

就是要让所有利益相关方都能从企业的生产经营和发展中受益。

第二，“点石成金、造福人类”符合公司的战略目标和企业文化。中铝公司是一个正在实施由单一铝业向综合矿业战略转型的企业，公司的战略转型目标是建设最具成长性的世界一流矿业公司，力争通过五至十年的努力，综合实力进入全球矿业公司前五名。这就把公司的发展方向定位为矿业公司，属于资源型企业。社会责任核心理念，必须基于资源型企业来设计、来提炼。中铝公司的企业精神是“励精图治，创新求强”：励精即振奋精神；图治即优化治理；创新，即抛开旧的，创造新的；求强，即追求更优更好更强。“点石成金”与公司的企业精神非常吻合。

第三，“点石成金、造福人类”完美地体现了矿业公司的特色。中铝公司有九大业务板块，重点发展的是铝、铜、稀土、铁矿石和煤炭五大矿业品种，它的生产过程是把矿石通过开采、选矿、冶炼、加工之后变成金属和合金。“点石成金”中的“石”指矿石，一个“金”字语意双关，既指金属，又指财富，寓意变废为宝、提升价值和财富，“点”就是变废为宝的方法和社会责任实践活动――“点石成金”，名副其实。

第四，“点石成金”是中国成语，具有浓郁的中华文化韵味。《现代汉语词典》对点石成金的释义是：神话故事中说，仙人用手指头一点，石头就变成了金子，多比喻把不好的或平凡的事物改变成很好的事物。既是中国成语，又有生动典故，足见“点石成金”民族文化底蕴之深厚，文化品位高山仰止。

第3篇：公司企业文化提炼范文

事实上，我们更应该看到鲜明的企业文化不是在大企业而是在小企业；企业文化的建立不是在企业壮大以后，而是应该在企业发展之初。

企业文化就是企业的性格特征与企业传承基因，越是小的企业，其企业文化也就更为明晰，只不过很多中小企业没有意识到企业文化的重要性，缺乏对企业文化的提炼，没有梳理出架构清晰的企业文化，更未能将现有的企业文化构建成系统，使其发挥其应有的效能。

朋友的公司是一家商贸公司，他有一句口号叫“雪中送炭，锦上添花，感情留人”。什么意思呢？意思就是说，在用人管理上 ，他们非常注重两点，一点就是在员工困难的时候及时伸出援助之手，另外一点就是将要做的事情做到极致，让团队形成深刻记忆。

“雪中送炭”与“锦上添花”都是他们公司感情留人的有效方式。

张总公司有一名员工——小王，因为父母是从外地迁移到现在居住的村庄，村里人称之为外来户，而且由于母亲身体不好，家中小王兄弟三人，他是老大，两个弟弟还小，家庭生活贫困，在当地又缺乏人脉根基，村里人十分看不起他们；多年来，生活在他们村庄的小王总有低人一等的感觉。

于是在她母亲去世的时候，作为贫困家庭的长子，他是家庭的顶梁柱，他不得已向刚刚入职一个多月的公司借钱为其母下葬。

当办公室主任将此情况通报给张总的以后，张总问明原因，随手签批了“暂支三个月工资”的申请；同时，他还做出了一个决定，取消原定于小王母亲下葬之日举行的中层会议，带上企业核心管理团队，驱车200余公里到小王的家乡参加小王母亲的葬礼。

张总他们很会造势，本来一辆商务车就可以解决的问题，他们一行开了七八辆车，用张总的话说：“我们要让小王在他们的村庄有足够的面子，要让他从此在村里昂起头做人”。

他们随车带了鞭炮、香烟。鞭炮自入村就放，直至车行之小王的家门，响彻整个山村；香烟见人就发，每人一包，发给每一位到场的村民，于是，小王前一天跑遍全村四处哭求而迟迟未至的抬棺材人（村里人的风俗是土葬，棺材需要人抬到墓地），短时内，从四处蜂拥而至。

从此，乡里都说小王出息了，也再没有人看不起他们家的人。

张总将其“允许困难的员工提前支取工资”称之为雪中送炭，将带核心团队参加小王母亲葬礼、为其架势的行为称之为“锦上添花”。为此，张总的公司也得到了合理的回报。

自此以后，小王成了张总公司的业务骨干，工作十分卖命，拥有着很多人所未有的忠诚度。三年后，小王已经成为张总公司的分公司经理。

很多小公司不是没有自己的企业文化，而是小公司的企业文化多是老板文化、江湖文化，而缺乏对企业文化的提炼与梳理。这些老板文化、江湖文化一旦被提炼、被规范，就能够形成中小企业独特的企业文化并形成战斗力。

龙禧传播机构也是一个朋友的公司，因为这家公司“上至高层、下至普通员工”很多人都是笔者的朋友，笔者对这家公司了解比较多，也亲眼目睹了这家公司的快速成长，笔者将其称之为“快公司”。

这家公司的文化提炼与梳理就很好。他们非常注重团队文化建设，每年的三八妇女节都会给女员工与男员工的家属派送电影票等有意义的礼品，他们也会定期的组织员工聚会，公司内还有一面文化墙（他们称之为“心愿墙”），你可以将你的心愿用便签写下来贴到墙上，然后就会有同事帮你完成心愿，而你又不知道是哪位同事帮你完成的心愿，他们对这个团队文化称之为“幸福文化”。

因为这家公司在安徽，他们非常推崇徽商的敬业、耕耘与付出，同时他们又没有忘记自己企业的经营核心是“售卖广告”，所以他们称自己为“广告徽商”。

于是，这家公司就在对自己公司经营核心与文化的深挖、梳理与总结提炼后，喊出了“广告徽商，幸福龙禧”的企业口号。

我深信，龙禧之所以能够称之为“快公司”与其企业文化的建设与推动是分不开的。

企业文化是什么?企业文化就是企业的性格与传承基因!

就如《亮剑》中将“逢敌必亮剑”作为中国军队的军魂一样，每个企业都应该有自己的性格与基因，这是企业发展与壮大的过程得于延续与传承的核心！

每个卓越的、得已传承的企业都应该有自己的、独特的、与其他企业相区隔的企业文化；就如人，没有性格不会特立独行，企业没有文化就不可能变得卓越；就如人，子女身上总有父辈的遗传基因，一个得己长久发展的企业必须有基因的遗传与优化，而这个得已遗传与优化的基因就是文化!

企业文化分为显性文化与隐性文化两个方面。

显性文化很容易理解，他具体表现于企业的VI识别、张贴于墙体的企业口号、付诸广告的宣传标语、记录于企业刊物与自有媒介的企业愿景、企业精神、经营理念与品牌内涵等!

这些显性文化相对容易理解，但未必能够得到践行，更多的停留在“愿景”的层面，更有甚者将其作为装饰企业的华丽外衣(我将其称之为伪文化）！

与显性文化相对应的是隐性文化，这部分才是企业文化的核心与文化建设的跟基!

譬如，我们经常谈到的某些企业很具人情味道、在某个公司工作很舒心、某个团队很具创新精神或工作激情，这就是一个企业的隐性文化；隐性文化之所以未能引起多数企业的重视，关键点在于企业缺乏对企业文化的深层挖掘与提炼；在于企业忽视了企业文化应该扎根于企业、同步于发展、引导于方向的建设原则。

当然我们也看到很多企业立足自身特点、满足企业发展需求等方面而建立起的幸福文化、创新精神、狼性团队，我们也看到了很多扎根于企业的犹如“激情成就梦想”、“幸福工作、快乐生活”等文化口号。

第4篇：公司企业文化提炼范文

关键词：混合所有制 法人治理结构 集团化管理模式

中海油气开发利用公司（以下简称油气利用公司或公司）于1999年9月28日成立，是中国海洋石油总公司（以下简称中国海油或总公司）的二级全资子公司，是下游板块的重要业务单元、“中海油36-1”沥青品牌的唯一合法运营者、“海疆”油品牌的拥有者，注册资金17多亿元人民币，员工总数2 410名，年总加工能力1 080万吨。公司以加工重质原油以及生产与营销中海油36-1重交沥青、环烷基油基础油原料和低硫环保燃料油等中下游产品为主，始终坚持以差异化发展为导向，基本完成了对主营业务的战略布局，并逐步从单一生产型企业向生产与技术服务和品牌型企业转变。

一、公司现状

公司自成立以来，通过定点生产与加工、收购控股、投资建设，现在山东省滨州市、江苏省泰州市、广东省湛江市、四川省泸州市等4地拥有5家控股子公司，在山东省青岛市、辽宁省营口市拥有2家全资子公司。5家控股子公司分别以有限公司、股份公司注册，与12个不同资本性质的股东合作，这12个股东既有国有企业、民营企业，也有外资企业，是股权结构多元化的混合所有制企业。

二、关于混合所有制的探索

在国有企业改革探索中，同油气利用公司及其所属控股企业一样，虽然很多企业没有套用“混合所有制”的说法，但是所进行的股权多元化、产权多元化、国有经济和民营经济有效结合等改革，已经属于混合所有制的探索。

1.对混合所有制的认识

混合所有制有广义与狭义之分。广义的混合所有制是指社会所有制结构中多种所有制并存。如我国以公有制为主体、多种所有制经济并存和共同发展的社会所有制结构就是一种广义的混合所有制;狭义的混合所有制是指不同所有制成分联合形成的企业所有制形态。本文所阐述的是狭义的混合所有制。

从狭义的角度来看，我国现存的混合所有制主要有三大类型，即公有制和私有制联合的混合所有制、公有制与个人所有制联合的混合所有制、公有制内部国有企业与集体企业联合组成的混合所有制企业。油气利用公司所属5家控股企业的混合所有制基本属于前两种类型。

2.混合所有制诞生的背景

中国海洋石油总公司在上游初具规模后，又开始建设下游产业，向上下游一体化的综合型能源公司方向发展。一个上游具备较为完善管理经验的石油公司如何打开下游的发展通道，如何在向下游发展的道路中继续保持稳健的步伐，一直是中国海油积极探索的方向。

20世纪90年代末，位于渤海湾的中国海上最大自营油田绥中36-1建成投产并进入市场。由于自身的特性，海洋重质原油炼制成品油性价比较低，在国内外市场上普遍不受欢迎，尤其是属于重质稠油的绥中36-1原油，存在着深加工难度大、效益差、原油黏度大、运输损耗大等不利因素，市场销路难以打开，因此价格低廉。但事物总是相对的，有劣势也必有其优势：绥中36-1原油含蜡量少，具有理想的流变性能，与石料结合能力强，抗老化性能强，是加工沥青的首选。但总公司在当时不具备炼油能力，自己不能加工海洋重质原油，因此海洋重质原油的去向成为影响上游生产、并影响到总公司发展的一个重大问题。为了实现海洋重质原油的增值，寻找绥中36-1原油新的增值点，在总公司不具备炼油能力的情况下，油气利用公司应运而生。

为了应对加入WTO后来自国际市场的挑战，提升我国石油行业在国际市场的竞争能力，规范国内市场竞争秩序，1998年，国家对中小炼厂进行整顿，对未经国家批准新建的炼油厂、未列入1998年国家原油分配计划的炼油厂、达不到国家规定的加工能力要求或排污标准的炼油厂进行关闭。1999年，十五届四中全会通过《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》，提出调整和优化企业资产负债结构，并要求在2000年进一步加大企业破产、关闭力度，为第二阶段国有企业改革指明了方向。

受这轮国家石油炼制环节准入政策和国企改革浪潮冲击最大的，莫过于数量（20多家）居全国之首而多数规模较小（100吨/年及以下）、仅靠国家分配炼油指标生存的山东地方炼厂。对于这些小炼厂来说，出路只有两条，要么被关闭，要么被收购重组。而当年炼油能力仅有15万吨/年的山东滨化集团石化厂就处于这样的尴尬境地。其地处山东内陆腹地的滨州市城区，一无陆海空的交通优势，没有港口、机场、铁路;二无固定原油资源，仅靠国家分配炼油指标生存。对它而言，要想绝地逢生，除了被并购重组外别无选择。适逢中国海油亟需拥有自己的炼油厂，且绥中36-1原油不属于国家统一调配对象，所以油气利用公司与当时可生产沥青的小炼油厂各取所需，迎来了合作的历史性良机。2000年，油气利用公司依法以收购的方式对山东滨化集团石化厂进行重组，并与山东滨化集团、北京京胜工贸有限公司等4家企业共同出资成立中海沥青股份有限公司，油气利用公司的第一家混合所有制企业应运而生。作为总公司面向下游的完全市场化的第一家炼油企业，油气利用公司开启了中国海油迈向下游的第一页。

3.混合所有制的形成过程

油气利用公司自成立以来，充分挖掘海洋重质原油的特性，坚持差异化发展战略，以资源为纽带，以品牌为核心，通过混合所有制的合作手段，依法以划转、参股、收购等方式，陆续对几家地方小炼油厂进行重组。油气利用公司、两大石油公司的炼油企业、地方小炼油厂与外资炼油企业等共同构成了我国石油炼制业的投资主体，形成了多元化的市场格局，完成了石油产业下游板块混合所有制的探索。

概括而言，油气利用公司的混合所有制经历了三个主要阶段。第一A段是1998～2000年，按“合理布局、适当规模”原则，实行定点生产，实施虚拟化经营，但无控股企业;第二阶段是2001～2003年，以产权为纽带，合作建立紧密层企业，以较少的投资控制成熟的产能，收购、新建企业4家（分别位于滨州、泰州、泸州、湛江）;第三阶段是2004～2011年，实行集团化管理，精细化运行，发挥协作效应，收购重组了宁波大榭石化（2007年退出）、泰州石化等企业，最终形成了现有的混合所有制控股企业5家。

油气利用公司作为中国海油下游的第一家企业，其成败决定着中国海油是否继续向下游产业发展，为此，总公司赋予的责任重大。油气利用公司在毫无历史经验借鉴的情况下，经历了从无到有、从弱到强的过程，始终贯彻坚持中国海油的稳健经营策略，探索并总结出了下游炼厂的稳健经营做法，形成了具有可借鉴意义的混合所有制企业管理经验和健全的法人治理结构。随着市场形势以及国家相关政策的变化，油气利用公司作为下游企业的“先遣兵”还在不断探索。

三、混合所有制企业的管理模式

十三中全会提出“要积极发展混合所有制经济”的目的就是要进一步激发企业的活力和竞争力，其关键是能否最终形成健全的法人治理结构。油气利用公司在不断探索和发展混合所有制经济的过程中，构建了股权多元化的集团化管理，规范建设和运行现代企业治理结构。

1.统一的战略部署

控股子公司是各方股东利益的共同体，在不损害小股东合法利益前提下，控股子公司服从油气利用公司和中海油总公司统一的战略部署和规划安排。

2.实行所有权与经营权分离

公司按照现代企业制度的要求，建立规范的委托制，构建由股东大会（或股东代表会议）、董事会、经营管理层以及监事会组成的治理结构，经营权管理和产权管理相对分离，强化经营管理权，完善产权管理，并形成对经营管理者既有激励又有约束的机制和办法。切实高效履职“四个做实”：做实经营管理、做实董事会和监事会、做实党务工作、做实产权管理，使经营权管理与产权管理相互补充，共同构成完善、规范、科学、合法的集团化管理，实现合法合规、撬动资源、国有产权保值增值和公司集团化管理等鹇阅勘辍

3.经营管理理念和制度体系与总部保持统一

油气利用公司在收并购重组地方炼厂之初，就着手开展各项制度的对接工作，使控股子公司经营管理有关理念与制度体系与油气总部保持统一，确保各项工作流程衔接顺畅。

4.建立完善的产权管理体系

一是建立产权代表制度。油气利用公司通过派往各控股公司的产权代表（股东、董事、监事、高级管理人员）及相关的管理制度实施产权管理;二是在总部机关设立产权代表的业务归口管理部门（产权法律部）;三是建立产权代表联系制度，要求产权代表在参与决策前，及时与公司总部联系，并按照油气利用公司的意见参与决策。

混合所有制经济改革存在的根本性问题是：“混合”程度不够，即混合所有制企业数量不少，但质量不高，在股权结构方面最直接的体现就是很多企业还没有真正建立起现代企业制度和法人治理结构。

四、国有资产保值增值的效果

一直以来，对混合所有制经济的探索存在着两种截然不同的观点：有人认为混合所有制是一剂药方，它能够治国企的病、救央企的命;也有人认为混合所有制是伪命题，混合的结果不是国有的侵吞民有资产，就是民有的侵吞国有资产，一定是这两种结果，不会有第三种。

油气利用公司在混合所有制上的探索和实践，是一个鲜活的案例，证明混合所有制经济不是伪命题，而是基本经济制度的重要实现形式，只要法人治理结构健全，混合所有制就可产生两个“有利于”的作用：一是有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，二是有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。

油气利用公司实施以产权管理为核心的股权多元化混合所有制集团化管理以来，探索出了中央企业与地方企业结合，国有经济和民营经济、引进外资结合，并购重组和自主新建结合的差异化发展模式。公司用十多年时间完成了在“两洲一湾”和西南地区的产业布局，建立了“治理有效、体系健全、管理规范、风险可控”的股权多元化结构下的混合所有制集团化管理模式，形成了具有油气利用公司特色的党建思政及治企理念，打造了沥青、燃料油、油三大产业发展格局。

油气利用公司成功地适应了股权多元化结构特点的产权管理，发挥了合法高效的集团化管理平台作用，使规划、财务、营销、健康安全环保、采办、科研等等各项职能的有关管理理念和管理措施都通过这个产权管理的平台，获得各合作方的理解支持，并在所属单位得到合法有效的传递和落实，使各所属单位由多个各自奋战的小舢板组成了一艘目标一致的大轮船。

油气利用公司自成立以来，控股收购、定点生产与加工、投资建厂，形成了总加工能力达千万吨的5家控股和2家全资炼油企业，开发了三大系列产品――重交沥青、环烷基油和环保型燃料油。沥青产品系列涵盖从20到200号的全沥青产业链，每年向国内市场贡献500多万吨的石油产品，其中重交沥青200多万吨，沥青产品被广泛应用于高速公路、机场跑道、城市专用路等领域。坚持科技驱动，开发出SBS改性沥青、橡胶改性沥青、50号沥青、环保橡胶油为代表的科技产品，取得了可观的效益，公司每年营业收入均超过200亿元，利税超过60亿元，无一年出现亏损。公司连续五年被第三方机构评选为“中国沥青行业贡献奖”第一名，沥青产品连续3年被中国石油和化工协会评为行业知名品牌，通过15年的发展，打造出“中海油36-1”重交通道路的民族品牌。

五、对石油行业混合所有制经济改革的思考

第5篇：公司企业文化提炼范文

徐书记曾是宁波市镇海炼化公司的精英，别具灵气，勇于担当。听听他长期从事企业管理和党务政工工作丰富的实践经验和创新经历，以及在党建引领企业精神文明建设和文化建设方面取得的新经验、新成效，可真是弘扬了要求全党同志“一心一意谋发展，聚精会神抓党建”，领导干部尤其是各级党组织的“一把手”，都应自觉承担起抓党建的政治责任，以党建统领经济社会发展全局的精神。他是一个名副其实的社会主义核心价值体系的实践者和推动者。

他性格爽朗而风趣，知识广博且十分健谈，充满激情和活力，是一个具有很强感染力的人。我想，凡接触过徐书记的人，一定都会对他留下这深刻的印象。

徐立乔一路走来，他1977年2月进入镇海炼化公司工作，1982年加入中国共产党；2006年5月调任上海高桥石油化工公司党委书记；2013年7月又调到刚成立不久的中国石化炼油销售有限公司担任党委书记、副总经理。徐书记信奉诚实做人，踏实做事，满怀着不断应对寻常磨炼的人生经历和时刻经受考验的奉献情怀；特别是在从严治党新常态下，他继往开来，与时俱进，善于根据新的实践推进党建创新，不断运用党建创新指导新的实践，他的探索和求真务实的作风值得关注，为改进和加强新形势下的党建和思想政治工作，提供了不少新的经验。

镇海炼化造就一个响当当的名字

徐立乔至今记得很清楚，1977年2月，21岁的他进入镇海炼化公司工作时，宁波还洋溢着过年的味道，到处张灯结彩，红红火火，姹紫嫣红的春天在他的心里烂漫着，脸上流露出春天般的笑靥。此后，徐立乔30年激情燃烧的岁月就和镇海炼化紧紧地联系在一起，硬是凭着韧性和顽强，以及对美好未来的憧憬，激发同事一道努力把企业搞好，一心带着大伙儿干实事，他全身心地投入了镇海炼化高歌猛进的建设之中。

任镇海石化总厂团委副书记期间，徐立乔坚持开展“新长征突击队、突击手”活动，其兼任队长的青年突击队，被浙江省命名为十面红旗之一、全国“新长征突击队”，本人被共青团浙江省委授予“新长征突击手”称号；担任化肥厂厂长、党委书记期间，徐立乔带领干部职工创造了一系列全国最优，成为行业内一面旗帜，本人被评为中国石化总公司优秀思想政治工作者；兼任镇海炼化公司工会主席期间，公司工会荣获浙江省先进集体、“创争”活动示范单位，徐立乔被职工推选为全国工会十四大代表；出任镇海炼化公司三届执行董事兼公司改革办公室主任期间，徐立乔为镇海炼化的经营管理、扁平化改革、改制分流、分配制度改革等做了大量工作，发挥了重要作用。

说起这段经历，徐立乔有很多感慨，他动情地说镇海炼化之所以能发展壮大、越走越好，改革创新始终贯穿其中，企业班子敢于迎接挑战，勇于接受新生事物，从而开创了一片生机勃勃的事业。在他看来，企业发展是硬道理，离开创新不行。他说，党委领导班子始终坚持“围绕中心抓党建，抓好党建促发展”，率领镇海炼化走内涵发展道路，使原油综合加工能力从550万吨/年提升到800万吨/年。“八五”期间，公司累计实现利税38.24亿元，利润19.94亿元，利润年均增长幅度达46%。1995年的销售收入、利税和综合经济指标全部进入全国前50名的排序，实现了中国炼油工业历史性的跨越。

2005年10月16日上午10点30分，“连线浙江”中外媒体采访团第二分队的第二站是中国石化镇海炼油化工股份有限公司。负责全程接待工作的正是时任镇海炼化公司党委副书记的徐立乔，他向中外媒体采访团第二分队介绍了镇海炼化的基本情况，他说：“镇海炼化公司始建于1975年，1994年在香港联合交易所上市；镇海炼化拥有1600万吨/年原油综合加工能力，为中国最大的炼油企业；也是中国最大的成品油出口基地，汽油、航煤等产品多年出口至美国、日本、韩国、印度等国以及香港、台湾等地区，其赢利水平在中国炼油行业位居前列。截至2002年底，拥有总资产119亿，并且在《财富》杂志中文版公布的2003年度‘中国上市公司100强’排行榜中，镇海炼化居第12位；在国家统计局2003年公布的全国1588家大型工业企业中，镇海炼化居第13位。至2003年底，镇海炼化在职员工人数为9，178人。在全国同类企业中，比较而言镇海炼化的员工是最少的，包括医院、学校，甚至清洁人员在内，并且日益呈现负增长的趋势。镇海炼化是中国最大的具有国际规模的炼油公司，为亚太十大炼油厂之一。”

当时，有来自西班牙的记者提问，镇海炼化的原料都是来自何处？徐书记回答：“镇海炼化有80%的原油是进口的，分别来自中东、北美和非洲等地，采购采取多渠道，多元化方式。”

当来自韩国《朝鲜日报》的记者崔部长询问，镇海炼化是怎样做到在同行业中保持最低成本时，徐书记显得非常兴奋，他自豪地为中外媒体采访团列举了为此所采取的四大措施：“一是镇海炼化的装备先进，可以加工低价位购进的高硫劣质原油；二是加强内部精细化管理，使原油加工损失最低、收率最高；三是发挥油、化一体化优势，提高经济效益；四是减员，减少人工成本。”

谈起镇海炼化这段工作经历。徐立乔说，他人生中最黄金的岁月，是在宁波度过的，他是名符其实的“阿拉宁波人”。那个时候，大家都有一股子冲劲儿，只要有利于企业发展，就去干。

当选市党代会代表的央企党委书记

2006年5月，宁波镇海炼化公司党委副书记徐立乔奉命调动入沪，担任中国石化上海高桥石油化工公司党委书记。他又紧紧围绕企业改革发展、生产经营、安全环保等中心工作，不断创新探索符合央企行业特性的党建管理模式，用党建实际成效保证公司改革发展稳定各项工作的落实。徐立乔在全面实施“优化管理组织、深化体制改革”，实现管理体制由三级转为两级的扁平化改革目标的过程中，围绕打造世界一流能源化工公司的战略目标，积极探索新形势下党建工作的新途径、新方法，努力把国有企业政治优势转化为企业的核心竞争力。他坚持“支部建在连上”不动摇，建立了跨生产装置的“横班”党支部；他积极拓宽党代表参与公司党内事务的渠道，凡涉及党内重大事项、重要制度修改等都主动听取党代表意见；他尊重党员主体地位，党内先进评选严格按照“排序考核、上网公示、党员投票”程序等等，这些有效实践像春雨润物一般融入了企业的肌体。

2007年，徐立乔受选区党员的信任当选为上海市第九次党代会代表。为了当好代表，他积极围绕企业经济发展大局，注重基层，倾听呼声，心系党员和员工关注热点难点，忠实履行着党员的神圣职责，充分践行“党员选我当代表，我当代表为党员”的庄严承诺，在民众和政府之间架起桥、牵起线；大胆直言，贡献智慧。他说，作为党代表，我将与其他代表一起深入探讨新形势下企业党建工作“为什么、干什么、怎样干”的问题，真正做到学明白、想明白、说明白、做明白。

2008年10月30日，党代表徐立乔就在上海市经济和信息化党建网上畅谈了“增强代表意识，履行光荣使命”的体会。他表示：“代表就是服务，服务要有能力。为了有效履职，我要努力在提高自身素质，增强履职能力上下功夫。一是认真学习有关履行代表职责的业务知识，切实提高自身的民主素质。二是通过有效形式加强与基层党员和群众的联系。三是立足岗位，注重实践，主动研究思考新形势下企业党建出现的新问题，使党的全部工作始终符合时代要求和群众期待，进而为夯实党的执政基础贡献一份力量。”

值得一提的是，徐书记牢记党的为人民服务的宗旨，情系群众，注重履行企业社会责任，把人情味注入服务工作的每一个细节，每一个微处。在他看来，企业进入平稳增长的新常态，就应该越来越注重履行社会责任方面专业化、具体化、精细化。为此，作为上海市委九届党代会代表，他积极联系金山区金山卫镇，一方面沟通交流党建思想政治工作，提升党建工作水平；另一方面，走访困难党员，带去党组织和企业的温暖。同时，根据市委组织部《关于中心城区和市委各大口工作党委与远郊区县及经济薄弱村开展结对帮扶活动的实施意见》，徐立乔落实“建设为民实事项目”结对帮扶活动，帮助崇明县竖西村实施“家家通”和“路路通”建设工作，并组织公司党政班子对竖西村困难党员、贫困户家庭进行了家访慰问。另外，在“为民服务创先争优活动”中，徐立乔践行承诺，为群众、客户办实事、做好事、解难事，受到了职工群众的好评，促进了企业和谐稳定。

党员责任小组：荣登“中国共产党新闻网”

2012年7月1日的中国共产党新闻网上出现了一个新名词――党员责任小组，名词的创造者是上海高桥石化。网文介绍说：高桥石化在创先争优活动中建立了76个党员责任小组，设立攻关课题91个。

徐立乔书记说，高桥石化党委在深人推进创先争优活动的过程中，坚持企业党组织融入经济工作的原则，注重创新党建工作载体，创新工作思路，创新工作方法，创新工作机制，不断提高凝聚力和战斗力，充分发挥党组织战斗堡垒和共产党员先锋模范作用。他通过建立党员责任小组，以创新精神破解了诸多疑难问题，为基层党组织和党员围绕企业生产经营的重点难点工作，调动职工群众的积极性、主动性和创造性，搭建了实践平台。下面他举了几个例子：

一是用课题解决难题。比如，到厂煤与入炉煤热值差是热电经济性评价及燃煤管理的重要指标，一般控制在110大卡/千克以内为优秀。动力管理中心2010年累计热值差为114大卡/千克，能不能再降低？很多人都认为110大卡/千克是难以打破的魔咒。“降低热值差”党员责任小组迎难而上，查资料，跑现场，拜师傅，制定了强化班长管理职能、强化新到岗职工技能、强化煤场动态管理的“三强化”方案，变事后维修为事前维护；同时突破煤场只是储备煤的概念，规定煤场储量3.5万吨，变储为转。2011年累计热值差为91大卡/千克，达到了总部考核的优秀指标，降本160多万元。

二是用责任拴住人心。“聚醚质量波动研究”党员责任小组，始终秉承“以客户为中心，以技术为核心”的理念，着力抓好技术服务和质量攻关。比如，有客户反映灌浆料出现质量问题，该小组马上对灌浆料问题进行破解，设计了200余种配方，调配了35种原料，模拟了10余种现场条件，到注浆现场进行注浆指导等技术服务30余次。最终从600余次实验数据中找到了最佳的、适合地铁隧道工地施工的配方，解决了渗漏问题。

三是用机制保障舞台。党员责任小组都坚持“体制上适应、机制上创新、方法上改进”的原则，相应建立起适合在基层运行的“四项运行机制”，即领导责任机制、公开选题机制、闭环运作机制和评审表彰机制。机制从课题选择开始，采取由党组织或党员通过深入现场开展调研的形式，听取各层面意见，寻找责任课题，并经集体讨论确定，确保党员责任小组有效发挥作用。尤其是公开选题，有利于消除影响生产发展的瓶颈，更有利于吸收不同专业和岗位的党员骨干、技术人员广泛参与，凝聚方方面面的力量。

徐书记不仅以优秀的经营业绩奠定了自身在行业中的领航地位，更以敢为人先的不懈追求，主导成立了党员责任小组，组织开展以党员技术骨干为主体，职工群众积极参与的党员责任小组活动，他本人也是一个积极参与者和负责人，使党组织找准与企业生产经营工作的切入点，促进基层党建工作与生产经营管理工作有效渗透和有机融合，塑造了“党员责任小组”这个高桥石化党建品牌的特色，为解决企业生产经营中重点难点问题做出重要贡献。后来，在徐书记的重视和关心下，高桥石化建立了115个党员责任小组，累计攻关课题131个，课题小组成员987人。小组成员中，党员占78%，群众占22%；管理与专业技术人员占65%，操作人员占35%；35周岁以下青年技术人员占26%。党员责任小组的做法，除申报中组部《组织工作改革创新案例》外，还得到了上海市经济和信息化工作委员会党委的肯定，被选入市经信委系统出版的《基层党组织工作案例集锦》。

2012年12月27日，经政协上海市第十一届委员会第40次常委会议审议通过，作为中共上海市委员会提名的徐立乔，又当选为政协上海市第十二届委员会委员。每年，他都会紧紧围绕企业改革发展、生产经营和安全环保等中心大局，坚持从针对性、操作性、实效性出发，对“两会”提案议案提出“重民生、接地气”的意见和建议。

横跨21个省市的“服务型党组织”创建活动

2013年7月，徐立乔又调任中国石化炼油销售有限公司党委书记、副总经理，针对企业组建新、人员分布广、工作流动大等实际情况，他有股钉钉子精神，遇到困难不怕难，着力突出“服务企业、服务客户”的经营宗旨，以“建设一流、从严管理”为主题，扎实开展“服务型党组织”创建活动，不仅立即开始完善各种党群制度，并坚持党委会会议制度，开展丰富多彩、形式多样的党建活动，确保基础工作扎实有效；而且相继成立并健全了工青妇等群众组织，较好发挥了党组织和党员“五个作用”，实现“六个转化”，为建设世界一流专业化销售公司提供了强有力保障。2014年炼销公司目标任务全面完成，产品销售总量再一次突破3000万吨，累计销售量3075万吨；实现销售收入806亿元，实现利润总额3.98亿元，同比增长33.6%，公司经营管理和改革发展稳定等各项工作都取得了较好的成绩。

炼销公司有33个资源点分散在21个省市，徐立乔书记所在的党委一班人依托网络媒体，提升党建水平，更好地发挥党支部的战斗堡垒和党员的先锋模范作用。同时，通过大量调研也让徐立乔书记产生了一个新思路：一是运用网络平台，助推党务公开活动内容。把公司党政工作计划、会议讲话、重要活动安排、重要人事任命文件等通过网页、公司OA系统进行公开，把落实党建工作同服务改革发展稳定结合起来，推动公司各项工作开展。二是运用党建论坛，开辟党员思想交流阵地。通过开展学习系列重要讲话体会文章网上交流、“从严管理，勇创一流”网上大讨论、“读好书、创一流”网上征文等活动，党员纷纷撰写论文投稿，在网上公开展示交流，形成党员思想的大交流、大碰撞，让广大党员群众在网络家园里畅所欲言，各抒己见，在相互学习、相互交流中增强党组织的号召力和亲和力。三是运用视频媒体，拓展“”方式。一方面利用网上视频，开展党员组织生活。对一些跨省市和跨地区的党员，按照相对集中区域，充分利用公司视频会议系统和网络优势，组织异地党员在网上过组织生活、开展党员民主评议活动，发挥网上组织生活不受时间、空间限制的优势。

“不怕眼前有山，就怕心中没路。”炼销公司党委书记徐立乔说这话时，明亮的眸子里闪出坚定的目光。“当前经济发展进入新常态，新常态就要有新状态，就需要党员干部有更强的责任担当。”“党的活力在基层，党的根基和力量也在基层。对我而言，担任党委书记是挑战，也是对我人生的充实和升华。”

从宁波镇海炼化公司到上海高桥石油化工公司，再到中国石化炼油销售有限公司，徐书记始终创造着更有价值、更有光彩的人生，也令中国石化这片改革热土充满活力。

推进“四个全面”，靠的是优良工作作风。我们要以踏石留印、抓铁有痕的劲头，咬定青山不放松，持之以恒抓到底，善始善终、善做善成，把“四个全面”的任务部署一项一项落到实处。

第6篇：公司企业文化提炼范文

[关键词] 能源中心； 能源管理； 炼化企业； 节能降耗

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 047

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）02- 0090- 04

1 前 言

国家“十二五”规划提出：坚持把建设资源节约型、环境友好型社会作为加快转变经济发展方式的重要着力点。作为能源消耗大户之一的炼化企业，在深入贯彻节约资源和保护环境基本国策、节约能源、降低温室气体排放强度、发展循环经济、推广低碳技术等方面有着不可推卸的责任。

当前，炼化行业发展也面临严峻挑战和新的发展机遇，传统的粗放型发展模式已难以为继，迫切要求行业企业积极转变发展方式，利用高新技术和信息化技术进行改造，提升行业技术管理水平，走科技含量高、经济效益好、资源消耗低和环境污染少的新型工业化道路。随着现代工业生产对信息化管理与过程控制的需求与日俱增，研究开发炼化企业能源管控系统，建立企业能源中心，在一个工作平台上实现高度集成的信息管理和过程自动化控制，快速构建一个职能集中、集中监控、流程简化、运转高效的能源管控机制，满足工艺过程节能减排管控需求，实现工业企业节能减排目标，提升工业企业市场竞争力，已成为炼化企业共同追求的目标。

2 能源中心体系建设

能源中心不仅是一个信息系统，更是一个以自动化和信息化系统为载体的综合管理平台，是企业能源生产、运行、管理的中心，代表公司对企业的能源活动行使综合管理的职能[1]。因此能源中心不仅是要建立一套能源管理系统，还要进行配套的管理模式和运行机制等保障体系的建设，建立企业能源管理中心的理念和定位，把信息系统的建设和管理体制建设有机地结合起来，做到同步规划、同步建成并实现良性互动，以提高企业能源系统调度运行管理的效率，使能源管理中心发挥出最佳效果（如图1）。

2.1 能源管理系统功能架构

针对炼化企业能源管理业务上存在的问题，结合国际上能源管理系统最佳应用实践，通过建立一个管控一体化的能源中心管理系统，解决炼化企业在能源数据采集、能源调度监控、能源管理业务和能源预测优化等方面的问题，实现对企业能源生产、输配和消耗环节的集中管理和动态监控。具体功能架构如图2所示。

其中能源数据采集管理模块主要采集能源管理业务所需的能源产耗数据和能源设备运行参数，并对采集到的数据进行存储管理，是能源数据进一步利用的基础，数据来源主要有3个：直接采集、从其他系统抽取、手动录入；采集到的数据会在业务应用进行深入的加工和应用，对能源预测、能源计划、能源调度、能源实绩、用能过程监视、质量环保、公用工程优化、工艺优化以及资料管理等业务进行支持；用户可以通过访问能源统计分析模块，对各类统计数据进行查询和分析。能源中心系统各子模块具体功能如表1所示。

2.2 能源中心保障体系建设

能源管理系统是一套管控一体化的信息系统，是能源中心行使能源管控职能的载体。能源管理系统的实施必将带来企业能源管理业务的变革，必须要建立与能源管理系统相匹配的能源中心组织机构、能源管理体系和能源管理业务流程，以保障能源管理系统的实施效果，实现对企业能源管理业务的有效支撑。

（1） 能源中心组织机构设计。为明确企业能源中心的管理职责，确立能源管理在企业生产经营中的地位，以保障能源管理的效果，需要成立能源管理委员会，下设能源管理办公室、专家组和具体的能源业务管理岗位，组织架构如图3所示。

能源管理委员会下属的各职能部门和业务岗位的组成和职责如表2所示。

（2） 能源中心管理体系设计。能源管理体系是从能源管理的全过程出发，通过建立一套完整有效的能源管理的标准、规范，实现降低能源消耗、提高能源利用效率的能源管理目标，为更好地进行能源业务的管理提供保障。具体内容如表3所示。

（3） 能源中心业务流程设计。能源管理业务流程涉及能源预测流程、能源计划管理流程、能源调度业务流程、能源统计分析流程、考核管理流程等多个业务流程，各业务流程又涉及到生产、计划、统计等相关部门，业务流程较为复杂。对炼化企业现有的能源管理业务流程进行梳理，结合能源中心组织机构设计，制定标准化的能源管理业务流程，为整个能源管理业务合理、高效的实现提供保障。下面以能源计划管理流程为例，描述能源管理委员会下设各个部门及岗位在能源计划管理流程中承担的职能。

能源计划管理流程如图4所示，主要参与部门是能源管理委员会下设的能源管理办公室、能源计划岗和能源调度岗等。其中由能源计划岗发起能源计划编制流程，并根据生产计划数据、检修计划数据、能源预测数据等制订能源供需计划，由能源管理办公室进行审核，审核未通过，重新收集数据进行计划编制，审核通过后由能源计划岗下发，能源调度岗执行。该流程涉及计划的编制、审核、下达和追踪反馈，流程清晰，步骤严谨，在保证计划质量的前提下，提高了计划管理业务的效率。

3 能源中心在炼化企业的应用

通过建立能源中心，对能源消耗进行监控、分析和诊断，是当今国际大型石油公司实施能源管理和能效改进的重要手段，大多数石油公司都在建设能源中心方面做出了较为有效的尝试，并取得了显著的节能效果。

BP公司自2003年3月起，逐步在所有4家炼化企业全面应用了Montage系统，并与专家咨询团队共同确定节能目标和具体措施，实现了能源成本的显著下降；Shell公司主要利用其壳牌全球解决方案开展节能监测和能效改进工作，在全球29家炼厂及石化企业实现了能耗降低2%～7%[2]；埃克森美孚化学公司自2000年启动全球能源管理系统（GEMS），使得埃克森美孚的装置做到了能够识别和捕捉提高能效、实现节约的各种机会，使公司炼油厂和化工厂的能效提高了15%～20%[3]。

镇海炼化通过建设能源平衡与优化调度系统，企业瓦斯放火炬时间减少到15小时/年，基本实现正常工况瓦斯零排放。此外，中石化茂名分公司、中石化广州分公司、中石化洛阳分公司、中国石油克拉玛依石化分公司、中国石油锦州石化分公司、中石油兰州石化分公司等，都在能源管理和能源优化方面做了一些有效的尝试，提高了能源的利用水平，实现了企业能源成本的显著下降。

4 结 语

能源中心在炼化企业应用所带来的能源的节约、环境的保护等巨大效能已经被越来越多的企业所认知和重视。在节能减排的大形势下，对于炼化企业这类能源消耗大户，通过建立一个能源中心，实现对能源的精细化管理，是炼化企业节能降耗、降低成本、提高产品竞争力，最终实现企业的可持续发展战略的一个必经之路。

主要参考文献

[1] 蔡月忠. 企业能源中心（能源管理系统（EMS））简论[J]. 江苏现代计量，2010（6）：19-25.

第7篇：公司企业文化提炼范文

LYC公司自2004年12月份由原洛阳轴承集团有限公司重组成立以来,对营销文化建设一直高度重视,进行了卓有成效的探索。总结、提炼、固化了大量在营销活动中涌现出来的优秀经营理念和文化元素,并积极应用到日常营销实践工作中去,特别是与永城煤电集团重组以来,在营销文化建设方面更是不遗余力,在营销理念的挖掘、文化元素的提炼、经营理念的贯彻落实方面长抓不懈。建立健全营销文化建设的长效机制,提炼出了大量行之有效的,符合LYC公司营销事业发展的营销理念,形成了独具特色的“营销文化”。

新公司成立后,根据不同发展阶段的实际需要,走过了从无到有,从散乱到系统化、制度化的营销文化建设过程,并建立了营销文化发展的长效机制,取得了一定的成绩。通过近两年时间的努力,营造了“用心做事、激情工作,追求卓越,争创一流”的营销文化氛围,使全体员工的精神面貌、思维模式、工作态度、行为方式发生了深刻的变化,直接促进了营销业绩的提升,为LYC营销事业的快速稳定健康发展提供了良好的软环境。

LYC营销文化建设经历了三个阶段:

第一阶段从新公司成立至2005年5月份

是洛轴“信得过”企业精神与永煤“以诚立业,以信铸魂”核心价值观相互融合的过程。做的主要工作是在一系列管理制度和业务流程的制订过程中,积极引入永煤先进的经营理念和管理思想,建立了能适应目前国内轴承市场发展要求的营销体系和管理制度,以有形的制度为载体,导入永煤先进的经营管理理念和企业文化。

第二阶段从2005年6月至2006年12月

是在完善的管理制度和导向明确的绩效考核体系基础上,通过一系列文化主题活动的开展,将营销文化形象化,具体化,并融入员工的日常行为。以“七大愿景”的提出、《营销在线》创刊、“五个更加灵活”指导思想的形成、管理创新机制的建立、开展市场研究活动、开展优秀营销案例征集评比活动、开展营销格言和广告语征集活动、与《洛阳轴承》报联合举办 “营销春天”有奖征文活动、标杆管理活动的开展为有效载体宣贯营销理念和营销文化。

第三阶段从2007年1月份至今

销售处营销文化建设的第三阶段重点是对前期文化建设成果的总结提炼,并通过主题活动进行深入贯彻的阶段。重点是通过前期营销文化建设的总结,提炼出了销售处“营销文化”,具体为:用人文化:树立正确用人观念,坚持科学用人机制,营造能者上、平者让、庸者下的用人氛围,在“德”的前提下,以业绩为导向,以业绩论英雄,不拘一格降人才;作风文化:坚持“用心做事,追求卓越”的工作作风,展示营销团队爱岗敬业、激情工作、勇于拼搏、超越自我的精神风貌;团队文化:合作就是力量,没有人能够单靠自己成就一切,而是要靠具有一定的团队精神,去发挥整体战斗力。我们要围绕“七大愿景”目标,建设和谐、融洽、具有共同价值取向的营销团队;创新文化:“创新则生,固守则死”,创新是营销事业不断持续向前发展的动力之源。要解放思想,转变观念,加强学习,提高素质,进一步推动理念创新、制度创新和管理创新;管理文化:按照“敢、严、善、细、深、衡”管理方针,推进精细化管理,强化执行力,不断促进管理升级,使营销管理机制灵活,制度完善、纪律严明、令行禁止、规范有序;风险文化:依照“货款风险第一,业务发展第二;过程控制为主,法律清欠为辅”的指导思想,突出效益,严控风险,建立和完善风险管理的事前、事中和事后的全过程控制;竞争文化:市场竞争是残酷的,不是狮子被饿死,就是羚羊被吃掉,团队内部也应有强烈的竞争意识,领导的职责是建跑道、设目标、定规则、动员大家在跑道上展开激烈的竞争;廉政文化:各级领导干部应率先垂范,勤政廉洁,不讲索取,不谋私利,坚持原则,秉公办事,努力打造一支高效廉洁、作风硬朗的营销队伍。

第8篇：公司企业文化提炼范文

摘 要 本文阐述了消费税政策变化后，炼化企业进行消费税纳税筹划的方向。通过税改对炼化企业的影响分析，探讨了炼化企业消费税纳税筹划策略及保障措施。

关键词 消费税 纳税筹划 税收政策

随着我国石油需求不断增加，经济社会发展与资源环境之间的矛盾日益突出；以费代税、负担不公平等弊端日益显现；理顺成品油价格成为经济发展的迫切需要。2008年10月国际市场油价持续回落，为实施成品油价格和税费改革提供了难得的机遇。为此，国家财政部和税务总局适时了成品油消费税改革方案。消费税改后，炼化企业的消费税负担呈数倍增长，对于炼化企业而言，进行消费税纳税筹划具有重要的现实意义。

一、消费税税改政策

1.消费税税改背景

消费税改革的目的一方面是为了建立完善的成品油价格形成机制，另一方面是为了规范交通税费制度，促进节能减排和结构调整。根据财政部、国家税务总局财税[2008]167号文件《关于提高成品油消费税税率的通知》和168号文件《关于提高成品油消费税税率后相关成品油消费税政策的通知》要求，2009年1月1日起提高成品油消费税税率。

2.消费税税改方案

（1）将无铅汽油的消费税单位税额由每升0.2元提高到每升1.0元；将含铅汽油的消费税单位税额由每升0.28元提高到每升1.4元。（2）将柴油的消费税单位税额由每升0.1元提高到每升0.8元。（3）将石脑油、溶剂油和油的消费税单位税额由每升0.2元提高到每升1.0元。其中：2009年1月1日至2010年12月31日，对国产的用作乙烯、芳烃类产品原料的石脑油免征消费税，生产企业直接对外销售的不作为乙烯、芳烃类产品原料的石脑油应按规定征收消费税。4）将航空煤油和燃料油的消费税单位税额由每升0.1元提高到每升0.8元。其中：航空煤油暂缓征收消费税。

二、炼化企业消费税纳税筹划策略

消费税税收筹划策略主导思想：按照有关财税法规要求，合规经营，依法纳税；同时认真学习，超前研究，积极争取有利的税收政策，并采取切实可行的措施积极引导炼化企业优化生产运营。

1.跟踪消费税税收政策变化，进行生产方案调整和效益测算

炼油产品是消费税的纳税主体，因此，科学合理地组织炼油生产是消费税筹划的重点。炼油装置的生产运行特点决定了炼油企业的产品结构具有一定的调节空间。

现行的消费税收政策规定，航空煤油暂缓征收消费税。实施这一政策的原因是国家考虑到航空煤油主要是用于航空运营，征收消费税不利于价格稳定，而且目前对该产品征税的条件依旧不成熟，航空煤油仍然维持缓征的规定。因此，具备生产煤油能力的炼化企业，可以根据汽柴油价格的变动情况，限制或增加航空煤油的产量调节税收负担。

对于具备油和石蜡生产能力的炼化企业，可以根据油和石蜡价格变化情况，增产或减产石蜡，起到调节消费税额的作用。

2.发挥炼化一体优势，在企业内部加工石脑油、抽余油、重质油，减少消费税支出

根据消费税暂行条例第四条规定，自产自用的应税消费品，用于连续生产应税消费品的，不纳税；对石脑油用于乙烯和芳烃类产品原料的免征消费税。对于炼化一体的地区公司，可以充分利用这一政策，在企业内部加工这些产品，避免或减少对外销售数量，来减轻消费税负担，减少纳税支出。

3.整合集团公司内部资源，优化内部资源供给

中国石油内部业务类型复杂，存在很多互补业务，但由于地区公司空间距离大，不便于沟通，影响资源的整合利用。因此集团公司从整体效益出发，打通板块间、地区公司间的隔膜，进行纳税筹划，可以有力的挖掘集团公司内部潜力，减轻税负。

三、炼化企业消费税筹划实施保障措施

1.建立健全纳税筹划财务控制体系。财务控制是对企业的财务活动进行有效监控的重要方式，对于纳税筹划方案的落实，同样离不开切实可行的监控手段。因此建立相应的组织、考核、奖励系统，必然有助于筹划目标的实现。

2.加强与税务部门的沟通。研究税收政策的变化，注重税收政策的时效性，加强与税务部门联系，使特殊的筹划方案得到税务部门的认可，达成共识和，以利于筹划方案的实施。

3.保持内部管理部门之间的联系畅通，让生产经营管理人员与财务人员共同研究筹划方案，发挥专业部门人员的优势，全面考虑企业不同环节涉税重点，减少筹划风险。

事实上税收不是产生于财务核算环节，而是产生于业务发生环节。不同的生产经营方式产生不同的税收。纳税筹划必须在投资、生产经营等经济活动发生前就着手安排，所以纳税筹划并不只是财务人员的职责，而是应由决策、销售、采购、生产等部门共同完成的工作。

四、结束语

消费税政策的变化，加重了炼化企业的税收负担，同时也增强了炼化企业纳税筹划意识。炼化企业只有认真解读税法政策，才能既准确地贯彻税务法规，又能合理减轻企业的纳税负担。消费税已经成为影响炼化企业损益的重要因素，因此炼化企业加强消费税筹划，必将有利于企业减轻负担，增强企业盈利能力。

参考文献：

[1]夏金海.基于财务管理的企业纳税筹划研究.中国乡镇企业会计.2008.12：137-140.

第9篇：公司企业文化提炼范文

直至1992年邓小平“南方谈话”，令中国科技界的知识分子们“下海”创业掀起热潮。本着振兴民族自动化产业，把科学技术转化为生产力的朴实理念，依托于浙江大学雄厚的自控技术实力，中控于1993年应势而生。

“SUPCON”是“super”和“control”的英文合写，意为“超级控制”。公司的名字中就蕴含着要打造自己的民族品牌，成为中国最知名的自动化公司，开创属于中国人自己的自动化事业。

初尝成功

创业是艰苦的，当时浙大石化大楼的两间办公室就是中控的办公场所。由于当时DCS技术绝大多数是国内空白，得完全靠自己原创。

一批刚刚毕业的浙大学生，一间不足10平方米的浙大地下室里，在一片质疑声中，金建祥等老师和一批年轻人就这样起步。仅用不到1年的时间，他们啃下了DCS这块硬骨头，解决了国家两个“五年计划”都没有拿下的技术难题。

现任中控研究院副院长的潘再生回忆说：“1993年6月，接到软件开发任务后，我把铺盖全搬到了办公室，直到10月份才搬回寝室。那时，每天24个小时中，我有23个小时在办公室。”最终，JX-100DCS成功研制，并通过部级技术鉴定。

1993年底，中控的第一套DCS凭借系统的冗余技术在巨化锦纶厂顺利投入使用，售价40万元，仅相当于同样性能进口产品的1/3。1994年，淮南化工总厂邀请中控参加其联醇装置DCS改造项目的投标，一起参加投标的还有两家国外厂商：罗斯蒙特和西门子。这是中控第一次参加投标活动，也是其第一次与跨国巨头正面交锋；凭借价格优势，加之已有巨化集团的成功示范，以及让用户心动的控制方案，中控最终顺利夺标。

对中控而言，早期与巨化、淮化的成功合作，“意义非同寻常。这不仅使我们获得了宝贵的业绩，更增强了全体员工的信心。大家认识到，我们辛苦开发出来的DCS并非没有市场，搞‘国货’不见得就前途暗淡。”中控信息公司高级副总裁章全是这样认为的。

流程工业的综合自动化是中控集团的第一大主营业务。资料显示，流程工业产值占中国工业产值的60%以上。中控的理想就是，为这些工业企业提供自动化解决方案，全面提升其产品质量、实现节能减排，提高生产能力、信息化水平及综合竞争力。

中控用“农村包围城市”来形容自己过去的发展路线。金建祥说：“一直以来，我们所从事的工作更多是在满足中低端用户的需求，也就是所谓的‘农村’。在这个战略指引下公司得到了快速发展。”但是随着用户档次的不断提高，规模的不断扩大，“如果不能相应地提供满足他们需求的产品和服务，还是照着老路走下去，结果必然是公司走向失败。”

中控人最初的梦想，以及那种创业初期不畏艰辛，埋头“做事业”的心态和精神，逐渐成为了中控企业文化中非常重要的一部分。20年后，中控信息公司高级副总裁赵鸿鸣回忆与中控一起成长的经历时无限感慨：“我非常幸运，能够在20年前搭乘中控梦想之旅，在追随中控‘成为中国最知名的自动化公司’梦想的同时，也实现了很多个人愿望和梦想。”

1997年是中控发展的重要里程碑。这一年，新开发的JX-300 DCS趋于稳定，得到用户普遍认可；市场开始扩大，销售额首次突破1000万元大关；公司搬入伟星大厦，对外形象大大提升……

此时，西门子公司向中控伸出了“橄榄枝”，希望中控成为其商。但中控人的高瞻远瞩在这次重要选择上做了正确的决定。一个组织，前进的方向只能有一个。自主技术、产品的研发是一个公司发展的必经之路，虽然可以带来短暂的利润，但也会因此迷失方向，失去自己的价值，由此中控立下“谢绝任何形式的合作”的决心，并明确：“只有自主研发才是公司发展的真正出路。”

1998年3月，中控提出建立企业文化的目的是增强凝聚力、创造力和竞争力，明确、凝练了中控企业文化的核心内容，即企业目标：“成为中国最知名的自动化公司”，人才方针：“以人为本”，以及在未来日子里影响中控人十多年的企业精神――“敬业、合作、创新”。

经过危机洗礼的中控，2000年销售额首次突破1亿元，成为中国最知名的自动化公司的目标已经基本实现，而下一个目标是跻身世界工业自动化强者之林。

随着公司不断发展，产品越来越多，市场拓展能力也越来越强。新的形势促使中控人又有了新的思考，为把中控锻造成一个“百年老店”，中控适时转换经营思路，从“卖产品”“卖技术”，最终演化成“卖标准”。2001年，在国家科技部“863”的支持下EPA正式立项。2004年5月17日，以中控领衔制定的《EPA标准（征求意见稿）》最终以国家标准予以，这对将EPA标准引入国际标准，意义尤甚。

2000年底，中控自己的企业文化宣传刊物《中控通讯》创刊。随着中控网站、《中控家园》、中控BBS、墙面宣传等文化平台一个个地建立起来，中控的文化阵地日渐丰满、充实。

2003年，中控10周岁生日，搬入钱塘江畔的中控科技园。这10年，中控借助不断丰富的文化阵地，“敬业、合作、创新”的企业精神不断传承、发扬光大并深入人心，为中控的可持续发展奠定了良好基础。

进军高端

企业高速发展的同时，也是中控初露大企业病端倪的时期。面对危机，中控人思考的是如何活着，如何应对冬天。“中控还是个小公司，中控人应该以勇于变革的精神，继续新一轮的创业，实现中控人的价值。”这一阶段，中控自上而下开始了关于“管理与变革”的大讨论。通过这次回顾、反思，中控人在前进道路上再次统一思想，明确了自己的奋斗目标和企业文化。

2005年，对于中控而言，原来采用以“农村包围城市”的策略，已在国内很多行业的中小项目形成了优势，但“中国经济正在发生的不是周期性而是结构性的变化，企业的转变就必须快于经济发展方式的转变，否则只有被淘汰。”正是在这样的背景下，中控调整战略，正式进军高端市场。

经过十几年的发展，此时中控与国外巨头的较量已经上升到“比产品性能、比服务水平、比品牌信誉”。

在经过几代DCS产品的研发、应用之后，2007年9月，中控历时3年开发的新一代产品ECS-700大规模联合控制系统正式推向市场。该产品不仅在产品性能、功能、可靠性上实现了重大提升和突破，更值得一提的是在产品外观和机械结构的设计上，中控与德国菲尼克斯公司深入合作，专门就机械结构、卡件模具、散热等细节精雕细琢，“经过近两年的合作，成果非常显著，使中控的DCS面貌一新。”“这是我们进军高端市场的重要武器。”金建祥说。

也是在这一年，中控向高端的冲刺终于“有了质的突破”。中控成功中标中国石化武汉分公司500万吨炼油装置控制系统项目，这是国产DCS供应商第一次进入炼化主装置，标志着国产自动控制系统在重大工程的高端市场彻底打破了国际垄断。2009年，中石化武汉分公司500万吨炼油项目通过验收时，用户的评价是：“在项目实施过程中，中控是少数几家没有让我们操心的供应商之一，反应速度快，服务很到位。”

此后中控在高端项目的进军中不断突破。2010年，中控中标中国石化北海分公司炼油异地改造石油化工项目，第一次进入全厂新建项目，并签订驻厂维保服务合同。2014年5月，由中控实施的“千万吨级大型炼油装置智能装备”专项顺利通过验收，千万吨级炼油装置用上了国产“大脑”。国产千万吨级大型炼油装置智能控制系统在长岭炼化的成功应用，打破了国外的技术封锁和市场垄断局面，提高了国内企业的自主创新综合能力。整个控制系统投资一次性节省近50%，达700万元，大大节约了投资。长岭炼化公司总经理李华说：“通过在千万吨级炼油联合装置智能控制系统上对依托本系统进行10套联合炼油装置实施PID优化整定项目，装置的自控率达到95%以上，大大提高了装置运行的稳定性，并可年增经济效益1500万元；在常减压、催化等装置实施了先进优化控制可年增经济效益900万元，取得显著的经济效益和社会效益。”

迈入世界顶级煤炭深加工项目

同年，中控在化工行业的业务再次上升到了一个新的高度――签约中天合创煤炭深加工示范项目，第一次迈入世界顶级煤炭深加工项目，它的建成还将创造诸多世界之最：最大的中控室操作间（2200平方米），最大的甲醇制烯烃MTO（2×180万吨/年）生产规模，最全的聚烯烃工艺包（中石化、埃克森美孚、英力士等），聚烯烃合计137万吨/年，I/O测点逾17万点，相当于7个千万吨级炼油厂的系统规模。因此，该项目一经批复，就得到了业内同仁的广泛关注。中控在该项目中开创了大型项目管理模式，即公司领导亲自担任项目总监，组织工程、商务、采购、售后服务等众多部门保证项目顺利开展，实施时紧密配合业主、EPC各建设单位，严格把关，以确保项目顺利投产，为今后实施世界级石化、化工项目积累了宝贵的经验。

目前，中控已成为中石化、中海油的主力供应商，其DCS在化工、炼油、石化、冶金、电力等多个行业已累计成功应用近万套，国内市场占有率第一，其中国内化工市场占有率达到30%以上，在国产控制系统中市场占有率高达50%以上，并成功打入国际市场。这也一次又一次地证明了国产智能控制系统已经完全可以在大型炼油、化肥装置上实现可靠运行，可以直接替代进口大型控制系统，打破国外大型控制系统垄断的局面，迫使其价格大幅度下降，满足市场需求的同时充分保障了国民经济命脉产业的战略安全。