民营企业财务管理模式精选(九篇)

第1篇：民营企业财务管理模式范文

【关键词】 财务管理模式; 民营企业集团; 集权; 分权

改革开放三十年,我国民营企业从小到大,迅速完成了资本的原始积累,企业规模日益壮大,涌现了一大批在全国颇具影响力的大型民营企业集团。然而,民营企业集团规模上迅速壮大与管理上相对滞后的矛盾也日益突出。尤其在财务管理上,一方面权力集中的家族式的经营,使财务管理也高度集中,子公司缺乏灵活性,集团财务及经营机制僵化;另一方面,实行分权的子公司一味追求个体经济利益,忽视集团整体利益,而财务人员普遍缺乏财务管理的能力,难以为管理高层提供有效的财务信息。

作为规范和处理母公司、子公司和其他成员企业之间财务权限和分配关系的财务管理模式是企业集团各项财务活动的前提,企业集团选择的财务管理模式合适与否直接关系到企业集团财务管理的成败与企业集团的兴衰存亡。因此,如何正确认识和选择民营企业集团财务管理模式,提高民营企业集团财务管理水平,提升核心控制力和核心竞争力,已成为促进民营企业集团获得健康长远发展的重要课题。

一、企业集团的财务管理模式及比较分析

(一)企业集团财务管理模式

所谓“模式”是对客观事物内外部机制的描述,是从不断重复的事物中总结出的规律,并以此形成的事物的客观标准。企业集团财务管理模式是集团总部界定集团内各利益主体在财务管理方面的权责利关系的客观标准,是集团总部基于集团发展战略对财务战略、财务政策、财务制度以及各成员企业在经济利益上的权责利关系的客观描述。

企业集团财务管理模式按照财务权限的集中程度分为“集权型”、“分权型”和“集权与分权相结合型”三种。

1.集权型财务管理模式

财务管理决策权高度集中于母公司,母公司对子公司实行严格的控制,实施统一核算,将子公司的业务看作是母公司业务的扩大,统一调配资金,实行集中管理。在这种体制下,母公司管理着集团内财务活动的各个方面,包括:财务战略的制定与具体实施、资金的筹集与使用投放、成本的核算与控制、利润归集与分配甚至日常会计核算等。子公司的人、财、物及供、产、销统一由母公司控制,子公司的资本筹集、投资、收益分配、资产重组、财务人员任免等重大事项都由母公司统一管理,子公司只享有很少的财务决策权。母公司通常下达生产经营任务,并直接控制子公司的生产经营活动。 

2.分权型财务管理模式

决策权分散于各子公司,母公司起控股公司的作用。子公司在资本融入及投出和运用、财务收支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根据市场环境和公司自身情况作出重大的财务决策,相对独立。母公司不是以行政方式来干预子公司的生产经营活动,而是以间接方式进行管理,对子公司的管理强调的是结果控制,即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。同时,母公司鼓励子公司积极参与竞争,为更有效地促进子公司的发展,利益分配向子公司倾斜,用以增强子公司的竞争实力,扩大市场占有份额。

3.集权与分权相结合型财务管理模式

绝对的集权和分权都存在较大的缺陷,集权与分权相结合型财务管理模式强调两者间的融合,强调分权基础上的集权,企业集团的母公司和各成员公司都具有相适应的管理权限,是一种自下而上的多层次决策模式。企业集团的财务管理工作具有一定的灵活性,母公司主要侧重对重大财务事项的集权,对子公司的财务管理决策权和财务管理人员任免等具体事务则可适当分权。集权、分权程度的把握是集团财务管理的一个难点,是以集权为主、分权为辅还是分权为主、集权为辅,要根据企业集团自身的特点来进行选择。

(二)企业集团财务管理模式比较分析(见表1)

企业集团初创时往往采用集权方式,促使集团管理逐步从无序走向有序。随着集团规模的扩大,成员企业对管理决策自主权提出了更多的要求,分权成为必然的选择,但分权的扩大又会伴随成员企业经营目标的逆向选择,对分权程度的把握成为企业集团财务管理的难题。集权过度会使子公司缺乏积极性和主动性,丧失活力,而分权过度则容易造成集团管理失控、削弱集团的整体实力。集权和分权各有特点,各有利弊,他们本身并无对错之分、优劣之别,而是适合不适合的问题,要视其是否适合该企业集团的实际情况,能否促进集团整体目标的实现。

二、我国民营企业集团财务管理存在的问题

虽然我国的民营企业集团无论是在规模还是数量上都得到了迅猛的发展,但是由于管理体制的规范完善远远滞后于企业的发展,先天的市场竞争优势逐步丧失,加之投资的盲目、融资的困难,对民营企业集团的发展提出了严峻的挑战,尤其在财务管理方面存在许多的问题。

(一)管理薄弱

1.财务控制制度不健全

财务控制制度是总部基于集团发展战略与管理目标,规范、监控与督导各成员企业财务管理组织的理财行为,是实现财务资源有效配置整合的制度体系。据有关对民营企业的调查显示,民营企业集团各成员企业财务控制制度要么形同虚设,要么设置不完善。

财务会计业务中容易发生舞弊的主要涉及财产物资的进出与收发、现金的收付与领用、费用的发生与报销、支票的借领与使用等。因此,企业应将与上述业务相关的记账人员、审批人员、经办人员、财物保管人员等分开,实现不相容职务的分离,明确各环节的具体职责与权限,以加强内部控制。但有些民营企业为了节约人工成本,往往一个会计人员身兼数职,而这些职位之间是不相容的,最终容易产生财务信息失真的风险,不能及时反映出成员企业在经营中存在的问题,影响集团整体目标的实现。

2.财务人员缺乏理财能力,职责受限

财务工作要求从业人员掌握娴熟的会计专业知识和技能,熟悉现行的各项财务会计法规、税收法规以及其它的财经法规,并具备专业的理财能力。但在实际工作中,民营企业集团的财务人员只会记账核算,还是传统意义上的“账房先生”,普遍缺乏理财能力。要实现总部与成员企业在财务管理上的协同,显然他们无法胜任这项工作。

成员企业的负责人有时为了本单位或本身的利益需要,授意或要求财务人员为其不当要求提供财务会计业务方面的服务,以达到掩饰不当目的、隐瞒不当利益、转移正当收益等动机。而财务人员属于该成员企业的雇员,其切身利益受到成员企业负责人的制约,无法自主地行使对所在企业的会计监督职责,在处理业务时要受到多方面的约束和牵制。

(二)融资困难

由于自身的财务背景,民营企业集团往往无法获得某些特殊的政策扶持,而融资难一直以来都是制约民营企业集团发展的最突出的问题。企业的主要融资方式是向银行贷款、发行企业债券和股票上市,民营企业集团的性质决定了其在资金竞争中处于劣势。

在银行贷款方面,银行对民营企业集团不同程度上存在所有制歧视,在信用贷款计划中对民营企业的需求考虑较少,贷款的条件也往往高于国有企业,宁愿贷款给有问题的国企,也不愿贷款给经营良好的民营企业。同时,由于民营企业集团成长的时间短,缺乏历史的信用记录和良好的公众形象,经营风险大,也影响了国有银行对民营企业集团贷款的积极性。

在企业债券和股票的发行与上市方面,由于政策明显向国有大中型企业倾斜,除少数规模较大的知名的民营企业集团外,大部分民营企业集团很难通过发行债券和股票获得资金。

目前,大部分民营企业集团的流动资金主要来源于企业的自有资金、民间贷款和其他单位借款以及经营过程中的债务。这部分资金往往不能满足设备与产品更新换代、技术升级改造的资金需求,许多民营企业集团由于筹资难而不得不放弃有盈利潜力的投资项目,或由于流动资金不足影响了企业的正常生产。

(三)投资盲目

民营企业集团在迅速发展过程中一味地追求企业规模的壮大,在对投资领域和投资对象没有进行全面调查和可行性分析前就四处并购,盲目进行各种形式的投资。他们仅仅为企业的规模而扩张,为企业的融资而投资,本末倒置,完全违背了企业发展的客观规律。

盲目投资的突出表现就是企业盲目追求多元化经营。民营企业在追求多元化发展的过程中,只考虑了多元化经营所带来的分散风险作用,而忽略了企业的扩张必须与其资金实力、技术开发、市场开拓及内部管理等方面相协调,且多元化经营也并不一定能导致分散企业风险的结果,却可能导致财力分散、多项目、多风险。大型民营企业希望集团董事长刘永行曾经总结过:中国的企业成功在于“简单”,失败在于“复杂”。“简单”在于资源集中,主业突出;“复杂”在于投资分散,主业不突出。

三、民营企业集团财务管理模式的选择

(一)定位集团性质和集团层次

企业集团是由多级法人构成的复合层次的经济联合体,选择财务管理模式时必须考虑企业集团的性质类型和层次。

1.定位集团性质

企业集团按其内部构成特点,可划分为纵向型企业集团、横向型企业集团和混合型企业集团。横向型企业集团其内部的各企业在产品、组织结构和行业上都非常接近,有些甚至完全相同,这就为实行集权的财务管理模式提供了可行性基础。纵向型企业集团一般以产业/产品为纽带进行多元化经营,其内部企业的效益具有较强的相关性,故纵向型企业集团适宜采用集权为主、分权为辅的财务管理模式。混合型企业集团是企业集团多元化经营发展成熟的高级阶段,企业集团各企业之间在产品和业务上彼此相关度不高,有些甚至完全不相关。因此,混合型企业集团总部很难进行集权程度较高的管理,只需控制影响集团整体发展的重大财务事项,而其他财务决策权可下放给各子公司,适宜选择集权和分权相融的财务管理模式。

因此,民营企业集团在选择财务管理模式时首先需要对自身的性质进行分析定位,并且这种定位不应是“终身制”的,而应随着集团的发展、性质的转变不断作出调整。

2.定位集团层次

关于集团层次前已作出表述,一般来说母公司对子公司的控制要严于对协作公司的控制,对全资子公司的控制要严于对核心控股(非100%)子公司的控制。因此,母公司对全资控股子公司和核心控股子公司应采用集权模式,对参股子公司和协作企业采用分权模式。为维护和增强企业集团的核心竞争能力,对不同重要程度的子公司应采取不同的管理模式。对具有重要影响的子公司,母公司必须保持高度集中的控制权与管理权,即使是部分分权也必须局限于集权的框架内;对与企业集团发展战略、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司或协作企业,从提高管理效率、发挥各自积极性及增强市场竞争的应变能力角度看,采用分权型的控制体制较为合适。

因此,民营企业集团在财务管理模式选择上要杜绝“千人一面”,应对下属成员企业所处的层次进行正确定位,结合成本效益原则,对不同层次的成员企业合理选择适宜的财务管理模式。

(二)明确集团发展阶段和发展战略

1.明确企业发展阶段

企业集团在不同的发展阶段,为适应业务发展的需要,要采取不同的财务管理模式。通常来说,公司在发展初期规模较小、业务单一,管理上存在诸多的不规范,采用集权化财务管理模式可以较好地发挥统一决策和资源整合的优势,在行业中形成管理上的规模效益。随着公司规模的不断扩大,业务领域的不断开拓,子公司会更多地要求增强经营自主权,且集权化财务控制模式也逐渐不能满足公司财务控制和经营方式多样化的需要,如何激发各层阶管理者的积极性、创造性,提高资源的使用效率,成为这一阶段总部面临的最大问题,分权管理被提上议事日程。但是随着分权程度的扩大,各成员企业经营目标的逆向选择矛盾日益凸显,把握好分权与控制的力度成为总部新的难题,在这一阶段处理好集权与分权的关系是管理的核心,以使企业集团财务管理逐步向集权与分权融合发展。因此,在选择集团财务管理模式时必须明确自身的发展阶段,及时做好模式的调整完善。

2.明确集团发展战略

财务管理模式应服从于企业的发展战略,充分体现企业的战略思想。一般来讲,发展战略大致可以分为稳定型战略、扩张型战略、防御型战略。

实施稳定型战略的公司主要表现为不急于冒进,在财务上追求稳健,慎重从事并购活动,慎重进入与集团核心能力、核心业务并不相关的领域,在管理上保持连续性,通常实施稳定型发展战略的企业集团内部集权化程度较高。

实行扩张型战略的公司则为了满足其市场开拓的需要,在财务上比较激进,敢于大量从事并购活动,因此在财务管理上倾向于较灵活的分权模式。

实施防御型战略的公司强调削减各类费用支出,实行决策集中化控制成本,严格控制企业重大财务活动。因此实施防御型战略的企业集团强调财务集权控制的加强,在财务管理上采用高度集权模式。

在选择财务管理模式时,必须明确并结合集团的发展战略,才能制定行之有效的管理制度,解决民营企业一直以来的管理薄弱、不到位等问题。

(三)建立健全集团财务控制制度

企业集团财务控制是为保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段,实质上是根据有关法规、制度和标准,对企业中利益相关的组织、人员行为及财务资源的控制,即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源来协调各方目标,实现企业财务价值最大化。财务控制制度是总部基于发展战略和管理目标,规范、监控和督导各利益主体的理财行为,实现财务资源配置的秩序性和高效率性而建立的财务控制的制度体系。它是企业集团财务管理不可缺少的组成部分,应贯穿于企业集团生产经营的全过程。

财务控制既包括事前、事中的监控手段,也包括事后的监控措施。但从我国目前的情况看,企业集团的财务控制主要集中于事后控制,往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。许多企业集团在事前决策形成之后,对于进一步的财务控制工作往往注重于年度利润规划,满足于制定出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性目标,而没有进一步将决策具体化,编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。因此期中预算与经营业绩比较也就难以进行,事中控制流于空谈。至于事后控制,虽然基于年终考核之需而能得到一定的重视,但有效性亦颇受影响。既然事前控制未必有效,那么成员企业对决策的整个执行过程就很容易超出母公司的财务控制范围,游离在母公司的财务控制之外。企业集团自身没有建立起贯通母子公司的财务控制机制,财务控制各自为政,母公司不能从企业集团战略高度来统一安排融资、投资活动,整个集团盲目扩大投资规模,资本结构欠佳,成员企业普遍出现财务报表严重不实、滥投资、乱分配、截流利润、私设“小金库”、滥发奖金、搞账外经营等财务失控现象。财务管理上的过度分权仅仅是导致以上现象产生的原因之一,对分散的财权缺乏强有力的控制是另一个重要的原因。如果母公司赋予子公司的各项财务权限失去必要的控制,子公司就容易出现管理目标的逆向选择。一旦经济不景气或产品销路不畅,资金流动出现障碍,集团就会陷入困境难以自拔。

因此,在选择财务管理模式时,不管是集权还是分权,都必须建立健全有效的财务控制制度,保障集团在整体发展战略框架内实施决策管理。

(四)加强集团财务管理人才梯队建设

任何管理归根到底都是“人”的管理,所有的财务活动最终都要由人去完成,因此选择财务管理模式时需要结合财务管理人才梯队建设,否则所有的制度都会成为空谈。民营企业集团财务人员的素质普遍偏低,加强人才培养更是突出问题。而财务人员的素质培养需要分层次进行,建设相应的人才梯队。

集团总部财务人员负责组织、领导集团整体的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作,因此总部财务人员是财务管理人才梯队建设中的首要层次。总部的财务人员特别是财务负责人要求必须是具有较强的专业素质、良好的职业道德、极好的团队合作精神、头脑敏锐、决策果断、德才兼备的“高、精、尖”的专家型人才,可以通过外聘或从内部选拔方式来组建。

集团中各成员企业的财务负责人是实现集团公司财务控制的关键层次,尤其是在采用委派制的情况下,由于其本身具有的事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性,可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。因此集团总部必须加强对该层次人员的培训指导工作,并建立定期轮岗制度。

而集团中各成员企业的一般财务人员是具体业务的操作者,业务水平的高低将会影响财务工作的管理效率,提高素质是必须的,但方式上主要通过成员企业自行组织,而集团总部只需规定执业的水平、能力要求,加强财务人员定期的考核,以避免成员企业在任免财务人员上的“任人唯亲”。

另外还需注意的是,在职业道德的培养上,企业集团对财务管理人才梯队的各层次人员都应该统一要求、统一考核。

本文以时代为背景、现实为依据、理论作基础,探讨了我国民营企业集团财务管理模式选择的相关问题。当然,民营企业集团财务管理模式的选择是一个操作性很强的实践问题,所涉内容很多,本文在许多所论及的问题上仍有待于继续深入研究和探讨。

【主要参考文献】

[1] 汪克夷,易学东,刘荣.管理学[m].大连理工大学出版社,2006(8):4.

[2] 穆蓓.小议企业集团财务管理的集权与分权[j].财会研究,2008(15).

[3] 路夏威.浅析企业集团财务管理模式[j].山西高等学校社会科学学报,2008(1).

第2篇：民营企业财务管理模式范文

【关键词】新形势 民营企业 财务管理 新思路

随着社会经济和科学技术的不断发展，促进民营企业经营管理体系的进一步完善和优化，并在新形势背景下对民营企业财务管理提出新的要求。从实际情况出发，我国大部分民营企业由小微企业或是手工作坊等家族企业发展壮大而来，在发展中创造显著业绩，还有一些民营企业虽然成立时间短，但通过激烈的市场竞争洗礼，迅速构建系统化管理框架，顺应市场规律，实现快速发展。尤其是财务管理方面，为了规避企业在经济活动中的资金风险，民营企业必须加大财务控制力度，强调财务管理的独立性。但就目前而言，民营企业财务管理工作中还存在一些不足之处，制约民营企业发展，这就赋予本文对民营企业财务管理的研究一定现实意义。

一、新形名营企业财务管理创新意义

在现代化技术不断革新形势下，市场竞争更为激烈，并受“一带一路”宏观环境影响，要求民营企业朝着国际化方向发展，这就需要民营企业要提高自身实力和竞争力，重视财务管理和风险控制，保证企业经营管理效益的最大化实现，实现新形势下的发展任务。具体可表现为以下几方面：

（一）合理配置资源

在新形势下进行民营企业财务管理创新可以合理配置资源，构建规范化管理制度，约束财务行为，提高财务信息数据的真实性，为民营企业各项决策提供依据。而这一举措帮助民营企业制定发展战略，结合民营企业实际发展情况进行财务规划，在科学配置资源的基础上，加强企业资源流动监管，进而维持良好的财务情况，促进民营企业稳定发展。

（二）集中财务力量

在新形势下进行民营企业财务管理创新可以集中企业财务力量，通过财务目标引导企业资源朝着战略目标发展，以利益最大化为基础，对民营企业财务资源进行集中化管理，加大投资获取大收益，并与企业战略融合在一起，形成战略经营中心，进而构建财务管理目标实现纽带，提高财务管理效益。

（三）加大成本控制

在新形势下进行民营企业财务管理创新可以加大企业经营成本控制，明确企业盈利空间因素，降低企业经营成本，提高利润空间，将其内化为民营企业核心竞争力，进而拓展经济市场所占份额，促进民营企业的可持续健康发展。从这一层面上看，立足于民营企业财务管理的创新，通过科学完善的管理体制和管理流程，加大对资金流向跟踪，控制民营企业在生产、流通、储存、销售等经营环节成本，规避资金风险，以达到民营企业稳定长久发展的目的。

二、民营企业财务管理现存问题

（一）产权模糊

从根本上而言，民营企I财务管理现存问题很大部分源于产权模糊，产权制度的不明确使得民营企业无法正确区分家庭财产与企业财产，对企业产权随意分配，却没有按照资产流程进账，进而存在财务管理漏洞。这种原始产权界定模糊除了源于家庭成员产权界定模糊，还源于民营企业和外界产权的模糊，使得民营企业财务管理主体界定不分。

（二）模式僵硬

民营企业管理模式以家庭式管理为主，所有权和经营权几乎一致，投资者即是经营者，这种模式会增加财务管理难度，领导者集权现象过于突出，很容易出现越权行为，无法开展企业内部控制工作，进而使得民营企业管理管理模式过于僵硬。

三、新形势下民营企业财务管理新思路

（一）构建科学化财务管理体系

相比于大型国有企业而言，民营企业由于自身属性和运行管理特点，使得财务管理方面存在一定劣势，为了促进民营企业的快速发展，结合企业现有资源，构建科学化财务管理体系，完善财务会计制度，遵循操作原则和强制原则，使得财务管理机制符合民营企业发展要求。对此，民营企业要设立独立财务管理机构，赋予财务管理机构足够的财务监管权力，负责资金融通、工资核算、现金出纳、预算编制等一系列财务工作，规划现金制度和报销制度方案，提高考核力度和监督力度，以保证各项财务管理制度的落实。

（二）构建财务管理信息系统

在新形势环境背景下，民营企业要合理利用现代化信息技术，满足民营企业财务管理活动日渐复杂的需求，构建财务管理信息系统，对企业财务控制系统形成有利支持，进而促进民营企业财务控制系统的正常运行。同时，借助网络技术，将民营企业各个部门经济活动信息有机结合在一起，提高财务信息的直观性，有利于管理者的监督和调控。在此基础上，将财务控制渗透到各个组织管理阶级中，实现企业生产经营的全过程控制，形成信息对比，降低信息不对称情况的出现，对经营者财务行为进行约束，设立财务审计机构，与财务管理机构相分离，提高财务信息的准确性和可靠性，进而提高民营企业财务管理的综合质量水平。

（三）构建日常经营活动管理机制

在进行民营企业财务管理工作中，财务部门要结合财务信息和企业经营现状，制定财务战略，加大财务风险控制，并找出衍生财务风险的主要因素，制定相应的应急措施，做好风险预防和应急预案，提高财务管理的规范化和信息化。基于此，财务管理人员要构建日常经营活动管理机制，从日常财务控制入手，保证日常现金流量的合理流通，明确现金流入方式与流入实现，并做好未来资金需求的预测，及时为企业经营活动提供充足资金，进而保证民营企业资金的有效利用，规避资金风险。除此之外，管理人员要加大库存管理力度，防止库存量过大而造成资金流动危机，合理监控销售资金和仓储情况，合理控制存货，进而提高民营企业财务管理的综合质量水平。

四、结束语

本文通过对新形势下民营企业财务管理新思路的研究，得出：

（1）结合新形势，民营企业财务管理创新可以合理分配资源、集中资金力量、加大成本控制，是民营企业自身发展的客观需求。

第3篇：民营企业财务管理模式范文

关键词：民营企业；财务；控制

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）09-0190-03

引言：

随着中国经济体制改革的不断深化，全国各地民营企业从小到大，在实现资本的原始积累后迅速扩大经营规模，近年来出现了不少民营企业基本完成了现代企业集团改造工作，初步建立起以资本为纽带的母子公司体系，企业集团的组织管理形式日趋复杂化、多样化。然而，民营企业集团规模迅速的壮大与经营管理上相对滞后的矛盾日益突出，尤其是在财务管控上，出现了由原来经营规模小的权利高度集中到规模大、产业多的财务体制分散，财务核算基础薄弱，资金管理无法实时掌控与监督等一系列的管理问题，加上现代企业会计制度的不断规范、行业竞争对经营模式和资金集中的更高要求，使得本来就缺乏财务管理能力的民营企业集团在组建初期，普遍呈现出财务管理团队晕头转向，财务工作效率低下，资金管理分散，难于向集团高层提供有效地财务信息等诸多问题。

那么如何解决民营企业集团面临财务管理问题呢？笔者认为，集团企业的财务管控应做好定位，即选择符合自身业务需求的财务管理模式，再逐步构建有效的财务控制机制。笔者根据多年的民营企业改制、重组、运作的审计工作与民营企业集团财务顾问的实践工作经验，草拟本文浅探民营企业集团构建有效财务控制机制这个实践性课题，并与民营企业投资者、财资管理者进行共同探讨、分享。

一、评价民营企业集团内部财务管理，科学选择符合自身特点的财务管理模式

(一)客观评价组建后集团企业面临的财务现状

1.财务信息透明度不足、实效性差，集团总部财务监管力度不够。我国民营企业普遍存在会计基础薄弱，核算随意性大，潜亏、潜盈等无法真实反映企业财务状况和经营情况的现象。组建集团企业后，各成员企业存在财务信息不透明、不对称、不及时和不集成的问题，总部财务部门难以全面、及时、准确地掌握整个集团的财务状况，难于实施统一的财务管控。作为现代企业制度下的集团财务控制能力上力度远远不够。

2.财务管理体制分散，资金使用效率低下。据有关民营企业的调查显示，民营企业集团及各成员企业财务控制制度要么形同虚设、要么设置不完善，主要原因是投资者与经营者授意性太强，人员岗位未配置齐全，职责权限、牵制制度无法真正建立。在这种情况下组建集团企业后，一方面，家族式高度集权下经营机制，资金使用缺乏灵活性，也难免存在资金使用的片面性；一方面，实现集权下分权，大小投资者各自为政，突显出各成员企业资金未能集中，无法实时监控资金使用的矛盾，致使集团总部难以准确掌控成员企业的资金状况和集中调剂，造成资金使用效率低下，也规避不了资金的安全性。

(二)科学选择符合自身特点的财务管理模式

企业集团财务管理模式是集团总部界定集团内各利益主体在财务管理方面的权责利关系的客观标准，是集团总部基于集团发展规划、财务政策制度及各利益主体的权责利关系的描述。其按照财务权限的控制程度可分为“集权型”“分权型”“集权与分权相结合型”三种财务管理模式。我国民营企业集团组建初期往往沿用原有财务组织架构，继续采取集权型管理，随着集团经营规模的迅速扩张，成员企业经营目标与责任的不断明确，对成员企业财务管理自主权提出了更高的要求，沿用高度集权的财务管理模式已制约集团企业经营可持续发展，为此集权下的分权势必成为选择，分权程度的把握上升为集团企业财务管理的首要问题，那么如何选择符合自身特点的财务管理模式，做好有效财务控制机制呢？

1.理顺集团企业的股权关系，按投资体系设定财务集权下分权的层级管理模式。集团总部对全资子公司采取集权模式的，由集团总部财务部门直接管理，可派驻财务机构，有条件的要集中办公；集团总部可授权全资子公司对子公司全资企业和控股企业进行分权管理的，可委派财务总监进行财务控制。

2.明确集团产业结构，按主辅业与行业规范相结合选择各自的财务管理模式。集团总部对主业(核心业务)的成员企业应采取集权管理模式，对纵向型产业应采取集权下分权模式，对多元化经营的辅业视其与集团核心竞争力相关度采取集权与分权相结合并有所侧重的相应财务管理模式。

3.正视成员企业的发展阶段，选择适应业务拓展的财务管理模式。民营企业集团成员企业一般经历从发展初期规模小、业务单一到产品规模不断发展壮大的过程，随着业务规模的扩大，集团总部应调整财务管理的集权度，在扩张经营阶段应倾向灵活的分权模式，在市场萎缩的防御阶段应及时调整收回下放的分权。

二、配套企业集团的财务控制制度，建立有效的财务控制机制

民营企业集团财务控制是为保证集团经营财务目标的实现，财务部门与人员通过财务法规、集团财务政策制度、定额标准对资金运动进行组织、控制的管理活动和手段，财务控制制度是集团总部规范、控制、配置各利益主体有秩序性、高效性地运作而建立的财务控制体系。财务控制的过程包括事前预算、事中控制和事后的监控。从我国目前民营企业集团的情况看,财务控制主要还是事后监控检查,尚缺乏重要的事前预算和事中控制。许多民营企业集团对事前决策注重于年度利润规划,满足于设定全年的销售收入和目标利润,而没有进一步将任务量化和具体分解,编制以月份、季度、年度进行控制的财务预算，更谈不上全面预算管理，自然地事中控制流于空谈。因此，要解决这些问题，民营企业集团应配套健全的财务控制制度，建立起有效的财务控制机制。

配套民营企业集团的财务控制制度，主要应规范以下管理制度：财务管理组织制度、资金管理制度、资产管理制度、投资管理制度、成本控制制度、预算管理制度、内部审计制度等。

建立有效的财务控制，需要充分考虑集团企业的治理组织机构、配套制度、财务管理理念、员工素质等内部环境，考虑行业标准、经营风险评估等控制依据，以及选择关键控制点、信息化系统载体等要素，从加强集团财务组织控制和预算管理两方面入手，逐步建立起有效的财务控制机制。

三、构建平台式财务集中管理和预算目标管理激励机制，是实现财务管理控制的有效途径

我国民营企业集团经营呈多元化、跨地域性发展趋势，现有相对分离的财务体系很难满足其管理需要，在这样的环境下如何寻求有效的财务控制机制，目前较为有效的创新途径是构建财务集中管理和目标管理激励机制。

(一)实施集团化平台式财务集中核算管理和资金集中管理

笔者从民营集团企业的财务指导实践工作和交流多家集团公司财务监控的做法中不断总结经验，认为实施平台式财务集中核算管理和资金集中管理应做好以下几方面工作：1.配备机构。集团总部成立财务集中核算部门和内部结算中心，分别负责财务核算管理和资金收支管理工作，做到会计核算与资金结算工作分离控制，加强财务组织岗位职责、权限管理和技能培训。2.配套制度。制定配套集团财务集中核算管理办法和结算中心管理办法，统一会计政策，统一会计核算规范、统一收支流程、统一资金结算。3.建立核算平台，分步实施财务信息化系统。引进统一财务软件系统，构建统一核算平台，全面启动、分步实施集团财务财务信息化系统的上线工作。4.对接现金管理系统较强的合作银行建立银企直联，构建集团账户架构，引入“现金池”的资金管理模式。集团总部在各合作银行设立归集主账户和成员企业二级账户，采取现金集合、统一结算、统一调剂、集中监控的资金管理模式，即集团总部规定由合作银行实时逐笔将各成员企业的存量资金全额(或定额)归集入账户，由集团结算中心根据各成员企业上报的资金计划，按照集团统一收支流程，由二级账户发起指令，通过银企对接的现金管理系统即时联动集团主账户实现对外支付。集团主账户反映集团账户全部(或大部分)实际资金的收支存情况，集团二级账户是主账户的明细账户，集团二级账户的收支活动在集团主账户上联动反映。

通过构建统一核算平台的财务集中核算管理，首先是规范会计行为，提高会计信息反馈能力。从而改变了过去一家一套帐、一家一个数据、统计难的问题，提高合并报表效率，克服了集团内部繁杂的关联交易、复杂的股权关系；其次是提高了会计工作效率。笔者实践中认为目前用友、金蝶等多家平台化财务软件系统已基本成熟，国内已广泛应用，系统运行数据准确，财务信息反映快捷、直观、传递及时；再者集团总部高层和财务部门可信息化平台实时有效监控成员企业的财务状况，及时调整成员企业的经营决策。因此，通过实施平台式财务集中核算管理，将较快扭转我国民营企业集团普遍存在的财务管理体制分散、会计基础薄弱、财务信息实效性差以及集团总部财务监管力度不够的问题。

通过实施资金集中管理，一是规范收支流程。各成员企业的收支业务按照统一收支流程操作，集团结算中心运用系统自动传递流转的模式，各模块数据实现无缝连接，审批过程、网上支付、票据套打等各环节能标准化、刚性化，消除操作中间人为错误，杜绝数据被人为修改的因素，确保资金的安全性；二是提高资金的使用效率。现金集合和银企直联后，实现了集团企业与银行的数据自动交换，集团二级账户实际资金归集在集团主账户内，当成员企业有资金需求时，集团总部在归集资金的存量头寸中可以方便地将闲置资金让渡给成员企业使用，有效地提高资金的使用效率，同时减少银行贷款，降低融资成本，三是集团总部高层和结算中心将根据审批权限掌控较大资金活动，实时通过资金系统监控各成员企业资金变动情况，加强资金管控过程，由原来的事后财务监督转为事前、事中的财务监督，有效地加强了对各成员企业履职行为的过程监督。

(二)建立预算目标管理激励机制

目前国内外市场竞争白热化，民营企业集团为实现战略发展目标，首先要确保成员企业的健康、有序发展，除了运用财务控制的强制手段来约束各成员企业经营班子的行为外，还必要充分调动各成员企业经营班子的积极性，建立预算目标管理激励机制。如何推动预算目标管理激励机制的建立，笔者认为应做好以下几方面工作：

1.实施以民营企业集团发展战略为导向的全面预算管理，是有效推进财务控制的基础和有力保障。近年来，有关经济数据显示我国民营企业集团得到不断发展壮大，主要发展领域基本上是“非国民经济命脉”市场风险较高的行业，因此财务控制尤为重要，要更为有效进行财务控制，应借助一种现代企业管理工具来量化实现集团战略规划、经营成本与风险控制、目标管理绩效考核，那就是全面预算管理。构建企业全面预算管理，应根据民营企业集团的经营特点，明确集团企业预算战略目标及各成员企业的目标分解，按照预算目标编制预算草案，经集团董事会批准下达执行。

2.设定预算目标管理和绩效标准。预算目标是全面预算管理的核心，预算目标量化为各成员企业经营管理目标，其预算执行结果是各成员企业绩效考评的基础和依据，集团总部根据预算目标管理内容如盈利、耗费水平、偿债能力、市场占有率等设置相关财务指标标准，预算目标体系是否合适有效，直接影响到目标管理的执行结果，集团总部应充分考虑各项影响因素。

3.签订经营责任状。要确保预算目标管理激励机制不流于形式，民营企业集团可参照国有集团企业方式每年与各成员企业一签经营责任状，责任状内容应包括目标管理相关指标和奖惩措施。每年预算草案经批准下达后即可签订。

4.绩效考核。绩效考核是财务控制管理的延伸领域，目标管理期终了，集团总部按照预算执行结果对各成员企业经营班子进行考核奖，各成员企业也应把预算管理指标作为激励部门和员工的基数，并按照责任状规定和考核结果进行兑现。

民营企业集团只有不断完善预算目标管理激励机制，才能更为有效执行财务控制，才能真正建立起规范、健康的母子公司体系。

四、民营企业集团构建有效的财务控制机制应注意三个方面的问题

(一)树立以财务控制统领全局的理念，按照财务内控指引有效执行

我国民营企业集团相当多的投资者对财务管理的认识停留在核算会计的层面，对现代企业的财务控制体系认知粗放，唯CEO是从的观念仍然存在，配置再好的制度也只是一堆废纸。2007年爆发的美国次贷危机演变的全球金融危机中，有关统计数据显示民营企业集团受到一定的负面影响，投资者信心指数下降，财务风险日益显现。因此，我国民营企业集团的投资者应扭转观念，树立以财务控制统领全局的理念，以CFO为核心配置组织体系，加强组织控制，按照财务内控指引深入业务工作中，把握好效益性目标，服务于集团对战略发展目标的实现。

(二)实施集团化平台式财务集中核算管理和资金集中管理应关注相关的影响因素

我国民营企业集团普遍采取多层级法人级制，成员企业多，实施平台式财务集中管理时，应重视吸取有的国有大中型企业集中管控中出现的尴尬与败局的经验教训，充分考虑相关的影响因素。

集团总部与各成员企业财务集中、资金集中的关系是“集中不集权，共享不共产”，集中管理集服务与监督于一身。鉴于小股东的阻力、信息透明化后的利益抵触、工作流程的配合等因素，在执行审批权限、控制流程上要把握其中的“度”，尽可能平衡集团总部与各成员企业责权利的对等。

合作银行的服务能力问题。在借助信息化软件与银行现金管理系统对接建立“银企直联”时，要了解评估合作银行现金管理系统是否具备强大服务功能，充分沟通后提出集团账户架构服务的相关业务需求和收费标准，并以协议形式达成合作事宜。

(三)注重财资管理人才梯队的培养

随着企业集团迈入财务和资金的大集中管理时代，民营企业投资者要迫切意识到从集团总部到各成员企业财资管理人才梯队的培养，训练一支具有财资管理知识体系、业务技能、实战经验的从业团队，而不是简单选拔或外聘一两个高端人才。笔者认为首先要给予财资管理者角色定位，赋予组织集团财务核算、资金风险管控、预算目标管理等重大使命；其次考核并选择从上到下各级财资管理人员应具备的专业胜任、职业道德、恪尽职守、团队合作、风险敏锐等素质，特别要重视内部人才梯队的培养；同时要安排各级财资人员跟踪专业和市场风险培训，并使他们熟知业务流程，在工作中不断提升相应的管理规范。

综上论述，加强我国民营企业集团有效财务控制重要性不言而喻，在当今企业技术的进步、理念的提升、全球市场一体化形成的大经济环境下，笔者认为，我国民营企业虽然作为国民经济的重要组成部分，但是进入的行业领域普遍竞争激烈、财务风险较大，因此更为迫切地需要财务管理模式、资金管理模式的转型、升级，建立一个规范的、高效的财务控制机制，化解财务风险。当然，构建规范有效的集团财务控制机制，非立竿见影之事，必然是要经历“练内功”的艰苦过程，民营企业投资者要有坚定信心，结合集团企业自身经营特点，有计划构建科学、长效的财务管理控制机制，并在实践中不断完善、创新，以促进民营企业集团可持续、健康地发展。

参考文献：

[1]林洪美,冷晓兰等著.财务管理与制度设计[M].厦门大学出版社,2009.

第4篇：民营企业财务管理模式范文

一、我国民营集团企业财务管理现状

(一)财务管理框架体系往往落后于企业发展的需求

民营集团企业的发展是个渐进的过程，从不断地扩充规模到多元化的经营模式，其在不同的阶段有不同的财务管理方法，然而随着规模的不断膨胀，组织结构的日益复杂化，在其内部财务管理中将会遇到诸多困难， 尤其是随着市场经济的高度发展和股份制经济的日益成熟，现代民营企业将不再局限于单一结构的经济组织，而是向多个分支机构组成的联合体发展，多以母子公司或总分公司的模式形成集团企业，而这个组织形式对于初期的民营企业是个全新的形式，所以当不变的财务体系遇上不断变化的企业组织形式时，企业的财务管理就容易发生混乱。企业需要在原有的财务制度上进行改革，使得改革后的财务体系能够适应当前集团企业的发展需求。

(二)企业对财务管理的定位模糊，部门设置不合理

民营集团企业多是家族化的经营模式，所有权和经营权都集中在在企业的管理者手中，因此，当企业的管理者在经营初期只追求收益最大化和钱入口袋即可时，企业对财务风险的控制并不十分关注。我国目前许多民营企业对财务管理在企业经营中的定位比较模糊，设置的部门也比较单一，从人员设置来看，主要包括负责核算事项、组织程序的财务经理、负责管理公司日常财务工作的财务主管及负责日常业务记账、报账的会计及负责日常现金收支的出纳。从部门设置来看，主要是企业财务部，负责集团的日常财务核算和反馈。从财务制度来看，主要包括现金管理制度、支票管理制度、印鉴保管制度、档案保管制度等。缺乏对财务风险的控制机制，审计部、风控部对于这些企业来说有时等同虚设。

(三)融资需求量与可融资途径的冲突

成长中的民营集团企业因为自身的规模扩张和企业的多元化发展，其对资金的需求量相对初期来说比较大，需要更多的资金支撑其业务的扩展，然而民营企业的高风险性使得其从金融机构间接融资比较困难，同时从资本市场直接融资也受到政府的严格控制，因此大部分民营企业的资金来源是自有资金和民间资本，自有资金有限，而民间资本的成本很高，这些在资金需求方面的困境严重阻碍了民营集团企业的进一步发展。

(四)企业内部纳税筹划意识薄弱

民营集团企业的财务体系本身的不健全及不能及时跟上规模发展使得企业的财务局限于现金、支票等基本的管理，而对于成本控制，特别是通过合理降低税负从而降本增效这方面，往往是心有余而力不足。大多民营企业并不会设置专门的税务会计部，为节约开支，实际上却可能加重了企业的负担，孰不知合理的税务筹划，能够降低企业的税收负担和规范企业管理，提高企业的竞争能力，所以，对于缺乏依法节税意识的企业来说，其经营成本和经营风险会无形地增加，从而影响企业的综合收益水平和长期稳定的发展。

(五)内部控制体系的构建处于起步阶段

发展初期的民营集团企业因为机构设置简单，经营单一，也没有设置专门的内部控制部门，而且企业的内部控制意识比较薄弱，经过一段时间的发展后，虽然规模扩大后的民营集团企业开始着手从管理体系、内部控制等方面加强内部隐形资产的建设，但是由于没有历史底蕴和管理基础，其可借鉴的成功经验也比较少，所以导致处于起步阶段的集团企业的内部控制体系建设举步维艰。

二、提高民营企业财务管理水平的策略

(一)制定完善的财务规划和发展战略

相对于大型国有企业，民营企业在财务会计制度的制定，在会计制度的针对性、操作性和强制性等方面都存在一定的缺陷，所以，发展中的民营集团企业需要制定一套符合企业实际的财务规划和发展战略，这一系列的规划包括专门财务管理机构的设置，其职责范围覆盖企业的资金融通、财会管理、现金出纳、固定资产、工资核算以及预算编制、决算等工作的实施；其次是要制定相应的财务管理制度，比如采购、现金、稽核、报销等各项制度，规范财务管理，形成制度化管理模式；同时也要重视考核制度的建设，强化监督机制。

2007年，华为实施了财务转型，为以后的利润增长打下了基础，之前的华为和大多民营企业一样，财务部门主要还停留在传统的财会角色上，还没有参与每个产品定价和成本核算。规模小的时候，公司还可以人为控制风险。但是，就华为来说，当公司规模越来越大，业务已经全球化，供应链越来越长，客户差异性越来越多的时候，如果没有一个全球化的财务管理，财务风险将难以控制。于是，转型中的华为把原来跨业务部门的销售模式调整为现在的按业务块划分的结构，它把原来的统一销售部门打散，划归到各个业务部门中，形成按业务单元把产品部门和销售部门、服务部门完全一条龙结合在一起的、类似于事业部式的组织结构，这样的财务规划和发展战略在以后几年的发展中得到了认可。

(二)重视企业内部财务部门的合理设置

企业要健康稳定持续发展，成本必须要明晰、控制要到位。若是没有合理的财务部门的设置，就缺乏对企业营业收入、资产状况、利润增加情况、成本控制等的准确认识。中国民营企业需要真正做到把财务管理体系深入运营到企业的每个环节，比如差旅费、办公费、营业税、技术服务费等，进而达到每一个单知道赚不赚钱，赚多少，心中有数，这样才能做好决策、企业持续健康稳定发展。

对于成长中的民营集团企业而言，完善的财务部门设置对于未来的企业发展尤其必要。发展中的民营集团企业应该避免财务部门的单一性，将单一的财务核算扩充为多方面的财务管理，例如可以增设企业资金风险控制部门、内部审计部门等，加强对企业财务管理的事前审核、事中控制，同时关注内部的财务风险，保证财务资料的真实性，做好事后控制。从每一笔财务支出的每个时点进行追踪，确保企业财务管理的完善性。

(三)扩展融资渠道，及时筹集所需资金

企业生存和发展的必备要素――资金是现代经济运行的“血液”。所以解决融资难问题对于增强企业发展活力和未来发展后劲来说很有必要。若不尽快解决融资难问题，民营企业很容易被市场淘汰出局。对于融资困境中的民营企业，一方面要积极拓宽融资渠道，借助大企业的信用为其担保，获得银行贷款。同时加强与金融机构的联系，不断向银行通报企业经营情况，让银行能够把握住企业资金的流向，取得金融机构的信任，并按银行信用等级评定标准规范企业的各项制度，积极争取AA以上的银行信用等级评定。另一方面，经营必须强化诚信观念，主动提高自身信用等级，做到诚实守信，规范经营。

(四)遵循会计准则，组织财务人员学习先进管理方法

长期以来，我国民营企业将“会计”和“财务”混为一谈，从企业管理来看，财务管理从属于会计工作，财务管理的内容也往往仅限于营运资金管理。在财务管理已取代生产管理成为企业管理核心的今天，这种状况必须改变。要提高企业财务人员的管理意识，通过对财务管理相关知识的学习和最新会计准则和会计制度的运用，培养具有较高素质的财务管理人员。这些财务人员的责任不仅限于对企业资金、资产的记录，其工作重点应放在对已有资金的控制、对各项资产的管理、对企业的投资、筹资进行合理的管理上，应能从较高的理论角度进行经济活动分析，为改善经营管理提出合理化的意见和建议。

(五)加强成长中企业的纳税筹划意识

快速成长中的民营集团企业，面临更多的挑战和风险，控制不好很容易一着不慎，满盘皆输。纳税筹划能有效的降低企业经营风险，优秀的民营集团企业有条件，也有动力来提高企业的纳税筹划能力。纳税筹划水平应该与企业的发展阶段和经营管理水平相互统一。因此，对于成长中的集团企业必须加强自身的纳税筹划意识。

财务管理对于民营企业的发展有重要意义，民营企业财务管理是企业稳定增长的制度保障，要进一步优化成长中民营集团企业的理财环境，提出财务管理的战略地位，健全财务管理机构，不断提高企业财务管理水平，才能推动民营集团企业的长期发展。

参考文献：

[1]苏景龙.企业集团财务控制体系研究.经济研究导刊,2011

[2]张志强.中国企业集团财务管理模式的选择与构建.广东金融院学报,2004

第5篇：民营企业财务管理模式范文

关键词：民营企业 上市公司 财务管理

民营企业和上市公司作为市场中企业的重要表现形式，在财务管理方面具有比较明显的差异。我国民营企业为社会贡献了大量就业岗位，在促进技术进步等方面发挥了主要的作用。但是对于我国大部分民营企业来说，在市场中还没有获得足够的公平地位，在上市方面存在着比较多的障碍，严重地制约了民营企业的发展壮大。通过分析二者之间的差异，能够使民营企业认识到自己的不足，不断地完善财务管理方面的短板，这对于丰富民营企业的投资渠道具有重要的帮助。

一、财务管理的职能不同

对于民营企业和上市公司来说，财务管理的职能不同这是二者之间差异最大的地方，对于民营企业来说，在财务管理的过程中更加重视管理人员的素质，而且具有比较强的主观性，不重视制度。在民营企业中财务管理人员的责任和义务并不是通过规章制度来保障和规范的，它更多地是民营企业管理人员意志的体现，是依靠人与人之间的默契来实现的。在民营企业财务管理的过程中更加重视人与人之间的情感和关系，对于财务管理的内部工作则不够严格。而对于上市公司来说，其财务管理容易受到一系列制度和法律的规范和影响，在财务管理的过程中重视制度的作用，在财务决策的过程中比较制度化，而且需要不断地完善财务管理制度，通过借助制度的完善来提高财务管理工作的效率，因此其内部分工比较确定。在上市公司的组织结构中，对于制度管理非常重视，在财务管理的过程中也强调权责分明，这也是财务管理的重要手段。

此外当企业的规模不同时，也会影响到财务管理职能的形式。当上市公司的规模比较大时，企业的分工也就越来越多，在这种情况下就需要做好财务管理的制度建设。对于民营企业来说，其规模相对比较小，在财务管理的过程中相关的事务也就比较少，因此其财务制度不完善，也不会影响到财务管理的运行，依然能够确保企业内部财务信息的畅通，能够了解到企业经营过程中存在的问题。对于上市公司来说，其业务量比较大，业务复杂，财务管理所涉及到的内容也比较多，当缺少制度的约束和保障时，财务管理就会陷入到混乱的过程中，由此可见制度化管理对于上市公司财务管理的重要性。对于民营企业来说，其经营形式比较灵活，业务也比较简单，所以在财务管理的过程中不重视其制度化，但是随着企业规模的不断扩大，也将越来越重视财务制度建设，依靠制度来提高管理的效率。由此可见，财务管理职能方面的差异，主要是由于民营企业和上市公司的规模大小以及法律政策所决定，它符合企业在不断发展阶段的要求。

二、投资的内容不同

对于上市公司来说，通过发行股票等，其筹资相对于民营企业来说比较便利，具有独特的优势，在投资方面比较多元化，而且比较重视战略性投资。对于民营企业来说，资产规模比较小，所以在投资的过程中，其形式比较灵活，在内容方面则比较单一。对于民营企业和上市公司的投资来说，不同的投资方式都有其各自的优点和不足，对于上市公司来说，由于资产规模相对比较大，因此为了避规风险，往往需要选择合适的投资组合，而多元化投资则能够有效地分散风险，但是也在一定程度上减少了资本的力量；规模化的投资能够取得规模优势，同时又实现了风险的集中，在当今市场万变的今天，这种投资形式难以适应市场的发展需要，更容易失败。单一的投资方式，就像将鸡蛋放到同一个篮子里，所以其风险也比较大，对于民营企业来说，其资本有限，资产的规模也比较小，所以难以实现多元化的投资；此外对于民营企业来说，由于其制度不完善，在企业管理的过程中效率相对比较高，往往个人决策就可以实现，所以其投资方面比较灵活，能够根据市场的需要快速地转变企业的经营方向。对于上市公司来说，在投资方面需要符合企业的战略发展计划，重视长期投资，需要不断地扩大市场规模；对于民营企业来说，重视短期的收益和盈利能力，重视其在市场中的生存能力，所以不重视长期投资。对于民营企业来说，由于其资金的来源渠道比较狭窄，难以从市场上获得所需要的资金，所以在投资的过程中，比较重视固定资产投资，由于固定资产的回报周期比较长，所以在资金运转方面则比较紧张，而且容易受到市场环境的影响。例如当市场环境形势比较好时，民营企业往往能够获得比较好的收益，在这种情况下，民营企业往往不重视市场风险的评估，急于扩大企业的规模，从而导致资金周转的进一步紧张，当市场环境出现丕变时，往往会导致民营企业经营上的困难，导致大量的资金被占用，最终会出现资金链断裂的情况。对于上市公司来说，由于具有比较完善的财务披露制度，当企业的经营现状比较好或者投资人对于上市公司的前景比较看好时，往往会增加投资，再加上政府往往给予上市公司一些地方性的优惠政策，这都给上市公司的投资带来了比较大的便利；而对于民营企业来说，由于其规模比较小，在经济效益方面不够显著，所以难以得到政府的青睐，在优惠政策方面缺少有效的支持。

三、融资方面的差异

对于上市公司来说，通过发行股票或者进行股票抵押等形式，能够获得大量的资金，在融资方面非常便利和方便。对于民营企业来说，由于其规模比较小，所以在融资渠道方面比较狭窄，难以得到了市场资本的青睐，导致其筹资能力比较小。而上市公司能够获得比较稳定的资金来源，为企业发展筹资到比较丰富的资金。对于民营企业来说，在市场规模扩大的过程中，往往需要比较大量的资金来支持其生产和经营活动，而由于民营企业在市场融资方面比较困难，难以得到银行贷款等，所以很多民营企业往往付诸于公司上市的方式来获得资金。在现阶段，由于我国民营企业公司治理不够完善，在上市方面的法律和政策上的门槛比较高，这种局面在一定程度上影响了民营企业的快速发展；导致民营企业为了获得上市的资格，往往通过买壳上市等手段来进入到资本市场中。在市场中，一些民营企业的规模比较大，在市场经营和企业盈利方面取得了不俗的成绩，但是由于融资渠道的狭窄，难以从市场中获得所需要的资本，制约了民营企业的发展，这也成为了民营医院发展中的重要障碍。这种现象不仅体现在一些规模比较大的民营企业中，在中小民营企业中这种现象更加地普遍，中小企业的融资难问题一直没有得到有效的解决，对于我国经济的发展和就业市场的扩大都带来了不利的影响。对于上市公司来说，可以通过发行股票等方式来筹集资金；但是在西方上市公司中大部分企业都是通过公司财富的积累来获得资金，股票发行以及贷款等筹资形式所占据的比例比较小。所以由此可知，当企业的经营状况比较好时，企业可以通过债券等非股票的方式来获得资金，进一步地丰富了上市公司的融资渠道。民营企业在融资方式具有其独特的特点，例如由于国家提倡万众创业，降低了公司注册的门槛，所以其注册资本要求比较低，能够快速地实现；同时民营企业的组织结构比较简单，投资者能够直接参与到公司的经营过程中；最后由于公司没有上市，所以不会出现股权流失，不担心出现类似于万科与宝能之争的悲剧，导致企业创立人员失去公司。

四、结束语

民营企业在市场中的融资难问题一直是政府和社所亟待解决的问题，通过民营企业与上市公司财务管理差异之间的对比，对于完善民营企业的融资市场和融资形式具有重要的帮助。对于民营企业来说，应当加强财务制度建设，按照市场的标准做好财务管理工作。此外在我国资本市场的建设的过程中，应当不断地完善债券、股权抵押等市场，加强诚信建设，从而促进民营企业的发展。

参考文献：

[1]康丽.关于我国上市公司财务管理问题的思考[J].商业经济，2012，09：107-108+115

第6篇：民营企业财务管理模式范文

摘 要 目前民营企业在确保国民经济实现快速增长，缓解日益严峻的就业压力，维护社会稳定方面起到了举足轻重的作用。但是，民营企业在发展过程中也出现了一些问题，究其原因，有相当一部分是由于财务管理薄弱造成的。本文旨在找出民营企业财务管理中存在的问题，并提出改良的对策。

关键词 民营企业财务 财务管理 现状及对策

当前，绝大多数民营企业由于生产规模小、资本和技术力量薄弱等众多局限，在财务管理方面存在着与其自身发展和市场经济均不适应的情况。因此，研究当前我国民营企业财务管理方面存在的问题对企业的发展具有重要的现实意义。规范提高企业的财务管理，有助于促进其健康发展。

一、我国民营企业的财务管理的特点

1、完全的市场导向

民营企业实际上和其他企业一样，经营目标都是为了实现资本增值， 追求资本收益最大化，追求股东权益最大化，并且希望能将利润进行再投资以达到资产增值。在这个目标驱动之下，民营企业最大的特点就是：经营活动完全以市场为导向，将有限的资本投入到市场空间、 边际生产率较高的产业中去。

2、家族式企业制度

我国的民营企业大部分都是家族式的企业或者合伙企业，因此无法真正地形成现代法人的企业制度。家族式管理的固有特性，就会使其在大规模的私营企业中表现出明显的局限性，尤其在财务管理方面往往会出现权责不明确或资金流混乱的情况。

3、管理不完善，财务管理方面存在很大漏洞

这种管理制度和企业文化往往有名无实，成为民营企业日常运作中的摆设。企业要想赢得并持续保有竞争优势地位，就必须拥有独特的运营活动和管理模式。

二、我国民营企业财务管理存在问题的原因

1、人才短缺，管理模式僵化，管理观念陈旧当前企业最为缺乏的就是在市场开发、财务管理、人力资源管理等方面经验丰富的专业人才。这就迫使管理者对企业经营活动的方方面面事必躬亲。一方面，民营企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，企业财产与个人家庭财产经常发生相互占用的情况，致使其职责不分，造成财务管理混乱。

2、民营企业财务管理人员素质较低和企业组织结构不健全，不少企业的财会人员并没有受过正规系统的学习，许多企业的财务工作通常由与经营者有家族关系或泛家族关系的非专业人员负责。导致企业财务管理人员的理财观念滞后，理财知识欠缺，理财方法落后，缺乏掌握知识的主动性，缺乏创新精神和创新能力。

三、加强民营企业财务管理的对策建议

1、拓宽企业融资渠道，增强融资能力金融部门应当发挥更好地发挥应有的作用，成为民营经济发展的助推器。金融机构要切实转变观念，突破传统观念和制度的障碍，加快信贷管理体制的改革步伐，适应民营经济发展需求。银行可将企业的存货和应收账款作为抵押品，或将型科技企业享有的专利权作为质押担保，支持企业融资，积极创造条件使优质企业能发行股票和债券，拓宽直接融资渠道，为企业积极参与市场提供机会。

2、正确进行投资决策，努力降低投资风险，规范投资程序首先，要优化投资结构，确定合理的比重和格局，包括长期投资和短期投资，直接投资和间接投资，固定资产投资、无形 资产投资和流动资产投资，产业投资和风险投资等。在资金的投向上，企业应更注重对内投资，包括对新产品试制的投资、对技术设备更新改造的投资和优秀人力资源的投资，使企业自身得到提升。其次，分散资金投向，降低投资风险，企业在资本积累达到了一定的程度之后，可以搞多元化经营来分散投资风险。

3、民营企业财务管理模式要有创新意识。随着世界经济一体化和知识经济的发展，现代企业经营与管理的环境发生了根本性变化。有效的财务创新能够在环境不断变化的背景下，快速有效地整合财务资源，从而更好地实现企业的财务目标。处于民营企业管理中心地位的财务管理工作，如何才能适应形势的变化，顺势而为，进行全方位创新，是摆在我们面前的重要课题。当前，企业财务管理创新不足的问题已成为其进一步发展 的障碍。民营企业财务管理的创新应当结合自身的经营状况从管理目标、管理手段、管理理念、管理方法、管理内容、信息披露的创新、财务监管活动的创新等多方面来进行创新，从而更好地实现企业的财务目标。

4、提高民营财务人员素质，完善企业组织结构企业应重视人的发展和管理，经常对财务人员进行专业培训和教育。作为财务人员个人，也要通过理论学习和职业道德教育，提高自己的业务技能和专业水平，以适应现代财务管理的需要。财务管理与会计机构应分开，设置独立的财务管理机构，设置相互牵制的岗位，配备高素质的财务管理人员，建立合理的用人机制，只有这样才能突出财务管理的职能，充分发挥其作用。

四、综上所述

随着我国市场经济的发展，经济全球化的形成，我国的民营企业将面对更加激烈的市场竞争环境。中国经济要想从经济大国走向经济强国，则企业将起着决定性的作用，这就需要进一步加强企业在国民经济中的地位。民营企业自身要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须不断加强企业财务管理，以便企业的经营机制走向正轨，向知识经济时代大步迈进。

参考文献：

[l]刘国华，沈君.转型经济国家企业发展研究.北京：中国财政经济出版社.200 4.

[2]华琦.企业可持续发展的财务管理.统计与决策.2008（l8）.

[3]李杰，赵新伟.我国企业财务管理模式创新浅析.商场现代化.2008（l0）.

[4]陈海谊.企业财务管理问题与对策.经济与管理研究.2004（6）.

第7篇：民营企业财务管理模式范文

一、我国民营企业财务管理的现状及问题分析

众所周知，财务管理掌持着企业的经济命脉，对民营企业的可持续发展有着重要的意义，但现实却是，它已经成为相当多民营企业的软肋。从近年来财政部对民营企业检查的情况看，大部分民营企业存在会计基础工作薄弱、白条抵现金、财务管理混乱、内部管理制度不健全等问题。在现实运作中，尽管一些民营企业的产品也具有竞争力，其发展初期的经营业绩也较好，但最终还是陷入了种种困境，其中最主要的原因之一就是自身财务管理的混乱，使企业缺乏真实可靠的财务资料，从而导致经营决策的失误。这些说明目前我国民营企业财务管理仍处于低效率低水平阶段，与其日益发展壮大的要求不相适应。主要表现在以下几个方面。

（一）政策不配套，财务管理环境不佳

2004年宪法修订后，民营经济的发展氛围虽然有了很大的改善，但由于长期受观念、体制等因素的影响，在财务管理的外部环境方面还存在着许多障碍。一是融资渠道狭窄，资金筹措困难。在贷款取得方面，民营企业属于最难获得贷款的群体，民营资本的70%靠自筹，从国有银行获取的贷款不足30%。二是投资环境不公，企业发展空间受限。据人民日报报道，我国行业和领域准入的，国营企业、外国企业和民营企业分别为80个、60个和40个。即使是在民营经济比较发达和开放程度较高的广东，允许民营经济进入的只有42个，刚刚超过50%，而允许外商进入的则有62个，占75%。三是私有财产的安全保障有隐忧，资本外逃严重。

（二）民营企业内部产权关系不明晰

部分民营企业的业主家庭财产和企业资产划分不清。部分企业创建之初将业主家庭财产视为企业资产任意调用却未按资产入账；创建成功之后则又将企业资产视为业主家庭财产，业主家庭支出视为企业成本导致企业资产流失。同时民营企业还存在原始产权主体界定模糊现象。一方面家庭成员之间产权界定不清；另一方面民营企业与外界产权关系不清，即所谓的“红帽子”企业。这种产权不明晰的现象，直接导致财务管理主体不明确。

（三）财务管理目标确定不合理

有相当多的民营企业管理者认为，现代的财务管理应是“投资者财富最大化”，即“企业价值最大化”或“所有者权益最大化”。它可以克服计划经济模式下的“利润最大化”目标对财务管理的低效率指导。但广大民营企业会计基础工作普遍薄弱，财务管理不规范，而“企业价值或财富最大化”是以大企业和股份公司为研究和论证对象推导出来的，以其作为民营中小企业的“惟一选择”，实际上对企业的财务工作缺乏目标导向性的意义。

（四）企业管理者素质不高，财务管理观念淡薄

多数民营企业的创办人是20世纪80年代的城镇个体户、农村专业户及一些辞去公职人员，相当一批人文化素质偏低。据全国工商联2004年在全国30个省市对3037家私营企业问卷调查结果表明，公司规模即实有资金量在1000万元以下的业主中，文盲占0.2%；小学占20.8%；初中占22.6%；高中占40.7%；大学以上占15.7%，有40%的企业主看不懂财务报表。由于受到自身文化水平的限制，大部份业主根本无法掌握现代化的经营管理理念和经营管理方法。而在一些素质相对较高的民营高科技企业管理者中，又普遍存在着长于技术而拙于管理的现象。大部分民营企业主对财务报表中的各项指标不能准确把握。更为严重的是民营企业的财务主管人员大多也未具备相应的专业素质。由于家族式管理，大部分民营企业由自己的亲属担任会计、出纳。甚至很大一部分民营企业的出纳人员由老板亲戚担任，出现出纳人员领导财务工作现象。这些人多数没有会计专业知识，不具备会计从业资格，有的虽然参加短期培训取得会计证，但对会计、金融知识了解甚少，基本上不懂成本核算，在这样的基础上何谈现代化的企业财务管理。

（五）民营企业内部缺乏风险管理

可以说，一般大型企业在生产经营各方面遇到的风险民营企业都会遇到，而且由于民营企业绝大部分分布在低技术、适合中小企业生存的一般加工业领域，相比之下，其经营规模较小，设备和工艺落后，产品档次较低，生产水平低，新产品开发能力差，产品技术含量普遍不高，市场竞争能力较低。同时由于管理欠规范，财务状况不透明，财务管理程序及制度不完善，给获得金融机构的贷款带来了困难。再加上民营企业的信用等级大多偏低，承受信贷资金风险的能力薄弱。民营企业的上述种种自身素质的缺陷，使其在经营管理中可能要遭遇更大更多的风险。而一般民营企业都将主要精力集中在对产品的生产和营销业务上，很少真正关注上述风险的存在，没有风险管理和控制的机制，更没有投入专门的部门和人员来切实控制和降低风险。

二、对新时期加强我国民营企业财务管理的思考

（一）民营企业应首先加强企业内部制度建设

一是要设立专门的财务管理机构，统一负责企业的资金融通、现金出纳、财会管理、工资核算、固定资产以及预算编制、决算实施工作；二是要制定相应的财务管理制度，如现金、采购、报销、稽核等制度，实行财务管理的规范化和制度化；三是要完善财务处理流程，规范会计行为，企业任何重大的财务和经营活动决策，应当有科学的财务处理程序，账、款、物应设专人分管，财务人员要参与制订企业的生产经营计划，把好资金支付审查关；四是要建立内部控制制度，加强民营企业的财务监督，在企业中推行“事前计划、事中控制、事后分析”的财务管理模式，建立完善的企业内部稽查制度，内部稽查要从事后的财务收支审计向经济效益审计、管理审计、内部控制制度评价、专项审计等领域发展，提高整个企业的财务管理水平；五是要强化外部监督。从目前我国民营企业的现状来看，靠企业自身约束来规范财务管理工作是不现实的，我们应当更多地借助外部力量，帮助民营企业实现财务管理的规范化。实践已经证明，强有力的外部监督是促进民营企业财务管理工作规范化的重要方法和途径。

（二）理顺民营企业产权关系，建立现代企业制度

民营企业产权关系不明晰导致财务管理主体的不明确，因而要在民营企业实施现代财务管理必须理顺产权关系。首先，要界定清楚业主家庭财产和企业资产的界限，合理划分业主个人及家庭消费支出与企业成本支出的界限。其次，独资民营企业应逐步改制为股份制企业，家族可以控股，但不能一股独大。再次，可逐步推行所有权与经营权的分离，实现企业委托制。理顺民营企业的产权将为企业实施现代财务管理提供必要的前提条件。

（三）摒弃家族化和亲缘化，引进科学的人才观

民营企业目前普遍存在的财务制度不健全、会计行为不规范、投资决策不科学、会计信息不真实的混乱状况，无不与家族化和亲缘化的用人观相牵连。因此，要想在新一轮经济竞争中占据有利地位，民营企业一定要舍弃任人唯亲的陈旧观念，建立科学的用人机制。一是要尽快引进一批高素质的财务管理人员，提高财务管理水平；二是要强化对财会人员的业务培训和职业道德、法律教育，提高其综合素质，增强其监督意识。

（四）更新财务管理理念，确立多元化的财务管理目标

伴随着民营企业规模化、集团化的发展态势，民营企业的财务管理正在发生着深刻的变化，客观上要求财务管理人员树立全新的理财观念。一是要确立以人为本的财务管理观念，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，实行民主式和参与式财务管理模式；二是要确立资本多元化的财务管理观念，积极寻求与外资合作，实现投资主体多元化，优化企业的法人治理结构；三是要确立信息管理的财务管理观念，全面、准确、迅速、有效地从搜集、分析和利用信息入手进行财务决策和资金运筹，以便寻找企业的发展良机；四是要确立国际化的财务管理观念，以顺应企业经营战略全球化的要求。

（五）强化风险管理，防范财务风险

企业管理者和财务人员必须有正确的风险观，善于捕捉环境变化带来的不确定因素，有步骤、有预见地采取各种防范措施，把可能遭受的风险损失降到最低限度。一是要树立资金的风险意识，构建有效的资金管理机制，强化资金管理责任制；二是要建立合理的利益分配机制和财务分配结构，防范骨干员工的“道德风险”和所有者之间的利益吞食；三是要建立财务风险预警机制，防患于未然。财务部门要充分利用自身掌握的财务信息，多方收集企业外部的相关情报，主动研究市场发展动态，全程监控企业的生产经营活动，发现异常，及时报警，将风险消灭在萌芽状态。

三、完善我国民营企业财务管理的配套措施

（一）转变政府对民营企业的陈旧观念

政府及其经济管理部门必须在十六大思想理论的指导下，进一步解放思想，放宽政策限制，鼓励民营企业不断开拓新的发展领域；制定明确的产业政策，加强对民营经济的引导，改变民营经济产业结构不合理的现状；引导其走联合发展，规模经济的路子，向更高层次发展演进；引导和鼓励其参与国企改革，推动生产要素向优势企业集结。

（二）完善法制，增强民营企业发展的安全感

国家应彻底废除多年来按所有制立法定策的做法，根据市场准入原则，确立各种经济成分平等竞争的地位，赋予民营企业应有的权利，如融资权、征地权、上市权、税收优惠权等。健全税收体制，建立新型银企关系，把民营经济贷款纳入金融计划，为民营经济发展创造平等竞争的良好环境。

（三）改善民营企业融资环境，引导民营企业合理融资

改善民营企业的融资环境是促进民营企业发展壮大的基础。对此，首先要引导民营企业增强资金运作风险意识，提高自身融资信誉，逐步建立良好的企银关系。一方面要拓展民营企业融资渠道，通过设立二板市场、完善三板市场使民营企业可以从证券市场上筹集资金；另一方面可以建立区域易市场，通过场外交易使企业筹集所需资金。

（四）建立健全配套的财务制度，强化民营企业会计工作的监督

加强民营企业财会行为的外部监督，是改善民营企业财务管理状况的必要条件。民营企业财会行为的规范化、法制化，有赖于国家政策法规和政府主管部门规章制度的正确引导和规范约束。市场经济条件下，政府管理经济的主要手段已变直接管理为间接调控，对民营企业财会工作的管理也要适应新形势要求，在完善立法的基础上，强调以外部监管为主。财政、税务、统计、工商、金融等有关部门和会计信息使用单位，应分工合作、协调配合。

（五）进一步完善我国注册会计师制度，建立民营企业财务管理技术支持体系

关于如何合理运作企业的资金，大多数民营企业的自身力量明显不足，急需支持。根据目前实际来看，注册会计师比较适合承担这一任务。注册会计师一方面可以通过咨询业务帮助民营企业加强财务管理；另一方面通过对民营企业的审计、年检等业务，帮助民营企业解决发展经营中存在的问题，促进民营企业健康发展。

第8篇：民营企业财务管理模式范文

【关键词】财务分析；财务管理；管理对策

一、关于哈尔滨成功药业公司的概述

哈尔滨成功药业公司是一个典型的民营企业，成立于1997年，经过多年的发展，已经成为黑龙江民营药业行业的巨无霸，从其生产规模和技术水平上来看，已经是一家当地成功的民营企业，但是从2012年哈尔滨成功药业公司的财务报告中可以了解到，其负债水平已经达到200多万元，并且其管理混乱，企业没有可执行的发展方略，导致企业的发展停止不前，特别是财务管理方面的问题，哈尔滨成功药业公司存在的财务问题，是现代民营企业存在的普遍现象，企业管理者要想解决这个问题就必须进行财务分析和管理。为了持续发展，虽然哈尔滨成功药业公司需要采取财务管理制度，向国际先进企业学习，并且引进全新的财务管理模式，为企业的财务管理注入新鲜与活力。作为技术密集型企业，公司专业技术人员占职工总数的60%，现有能够生产的产品数量：栓剂1亿5千万枚，洗液5千万瓶，多功能消毒灯6万台。如此辉煌的企业在发展过程中依然出现了很多问题，在2012年度，企业各主营项目的负债率达到了200万，大部分是因为经营管理不善，项目融资方面出现了问题。

二、哈尔滨成功药业公司财务分析及管理存在的问题

哈尔滨成功药业公司财务分析与控制一定要及时地规避和矫正企业运营当中的存在的问题，在市场经济中，国家在政策方面会存在着各种各样的不确定因素，企业所存的财务风险也在不断地加大，所以企业应当加强风险管理，健全企业风险管理的体系，风险管理能够渗透到企业的各个环节，可以优化企业融资的结构和资本结构，真正强化企业财务监督的作用。

（一）财务管理不严格

我国民营企业的一大特点就是家族式管理模式，家族式管理导致企业抗风险的基础薄弱、决策失当、管理混乱等问题。家族式企业的管理者容易集经营权和财务管理所有权于一身，直接导致企业在运营管理方面存在不规范、财务控制松散等状况，企业在进行决策和经营管理很随意，如果没有一套规范的财务控制方法，就会导致企业的发展进度缓慢。财务管理的内容其实具体到财务会计人员、财务管理制度、内部经营问题、岗位责任制、内部牵制制度等。如果这些问题没有解决好，就会造成我国民营企业财务管理混乱、会计信息失真。正如哈尔滨成功药业公司，其内部并没有建立内部审计部门，财务会计人员职能弱化，不能够准确地分析评价财务会计信息，而企业的经营者在进行决策时，也往往忽视财务信息的重要性，仅仅凭自己的经验和头脑进行决策，由此导致我国民营企业的平均寿命都不是很长。

（二）财务管理观念陈旧

以哈尔滨成功药业公司为例，财务部门最核心的工作都是处理与管理财务数据，绝大部分人员都把时间投到处理会计方面的凭证、报销费用和制作财务报表等事务性工作上。按照国际正规企业，财务部门工作的核心是各种财务数据报告，这些数据报告是企业经营管理决策的依据，但是在哈尔滨成功药业公司经营管理者在进行投资决策和融资决策时，并没有将财务数据信息作为重要考量的因素。

（三）会计人员素质严重偏低

会计是一门专业技术工作，因此对财务人员的专业素质要求较高，但是在很多民营企业中，由于会计人员素质普遍偏低，导致帐目不清楚，假账、错账现象普遍存在，会计信息严重失真，不少民营企业会计账目并不清楚，大多数存在着弄虚作假和信息失真的情况。还有一个不容忽视的问题是会计人员素质严重偏低，以哈尔滨成功药业公司为例，从总体上讲，虽然哈尔滨成功药业的财务人员具有一定的专业技能和职业职称，但是部分财务人员只是停留在算账的表层上，甚至有些财务人员有会计上岗的资格而缺乏从事会计工作的资历。

（四）企业财务管理信息化水平低

由于企业财务管理信息化水平低，大部分企业没有建立完善的信息化管理系统，是当前民营企业发展最突出的问题，随着民营企业的不断发展，民营企业贷由于企业的管理系统漏洞百出，导致企业因为资金的问题错过了最佳的投资时间，使项目效果大打折扣。以哈尔滨成功药业公司为例，其最大的症结就是民营企业财务管理并不规范，自身的财务信息不透明，企业管理者的财务管理意识不强，而且有些企业因为财务问题，导致一些民营企业恶意逃废贷款，使货款的机构感受到贷款风险比较大，直接降低了银行对这些企业贷款的积极性。

三、哈尔滨成功药业公司财务分析及管理问题的相关对策

财务管理的核心内容是资金的投放、筹集、回收和分配，资金的筹集严重制约着企业的发展规模，企业要想发展，必须健全或强化企业财务管理制度、规范或加强企业财务控制、改善管理模式转变管理观念。资金的筹投放直接决定了企业的发展方向和发展潜力，资金的耗费情况则影响企业的生产成本和市场竞争力；资金的回收直接决定了企业的偿债信誉和资金周转情况，由此可见，财务管理已经渗入到企业管理的每个细节，它是企业管理的核心，对企业的生存和发展有着至关重要的作用。

（一）建立现代财务管理模式

财务管理是企业管理最重要的组成部分，按照财务管理的发展原则，严格组织企业财务方面的活动，正确处理财务关系的经济管理工作，建立企业财务管理良性发展。哈尔滨成功药业公司要想发展，必须树立全方位的理财观念，真正协调各种利益的财务关系，家族化企业的财务管理模式已经不适合现代企业的发展，企业的发展需要先进的财务管理理念，哈尔滨成功药业公司要摒弃过去传统的家族财务管理模式，考虑资本所有者的薪金收入最大化，建立现代管理模式，用现代化的管理方式，将财务管理做强做细，真正参与到企业税收利润分配，使企业经理及职工的个人收入能够和企业长远发展紧密联系在一起，为企业的发展提供保障。

（二）加强科学的财务管理意识

哈尔滨成功药业公司面对经济环境的变化，要想找到一种合适的财务管理方式，哈尔滨成功药业公司需要不断地健全企业的财务管理制度，把财务的发展战略和决策职能真正落实到实处，突出超前性、强化执行力和有用性。财务工作在企业管理中的角色，主要是全面参与经营管理和改进公司的治理，财务部门需要严格执行国家相关财务管理制度，建立健全的科学财务管理制度，将经营核算、财务计划的编制和财务监督等工作真正落实到实处。

（三）加强财务会计人员的素质培训

21世纪所强调的企业管理主要是以人为本，哈尔滨成功药业公司必须要转变过去的旧观念，树立以人为本的管理理念，以人为中心的管理主要是以人处于管理中心和主导的位置，对生产经营活动当中的人、财和物等各方面的要素进行管理，哈尔滨成功药业公司的经济增长除了需要劳动力和物资的投入外，还需要提高员工知识技能的水平，因此，落实财务人员的培训工作和考核任务，是每个企业所必须进行的。它需要财务部门与人力资源部门共同担当责任，使企业的财务人员能够意识到企业发展的重要，帮助企业做好各种数据统计工作。

（四）提高企业财务管理信息水平

目前，中国以现代化计算机技术与信息处理作为重要的手段，只有以财务管理提供重要的模式作为基础，它是会计信息系统与其他业务系统提供的数据作为重要的依据，同时因为企业财务管理程序问题能够得到及时地处理，从而保证有关业务活动能够起到监控的功能，只有加强财务管理，系统就可以提示企业的经济订购量的多少，可以显示库存降至储备量是否需要进行及时地补充。

财务监督可以实现降低企业的成本，真正加强政府和中介机构的外部监督，在知识经济和信息环境下，企业更应该注重创新的管理方式，超越过去所出过的成绩，矫正过去只注重发展不注重企业财务信息化管理方式，加强财务的负债和贷款方面的管理，为企业的成长、经济发展和社会不断地进步，提供必要的保障。

四、结语

我国企业财务管理出现问题，必然会影响企业融资和内部管理，我国企业财务管理行为问题是一个具有一般性和世界普遍性问题，要真正有效解决我国企业财务管理行为的问题，需要通过企业、银行、政府三方共同努力，共同配合，共同创新。“内因决定事物的本质”，我国企业应该先从自身着手，改善自身财务管理，提高信用率，加强内部监管，完善财务管理制度，这是解决财务管理问题，真正解决企业财务管理问题的根本，保证企业的正常运作。

参考文献

[1] 徐绍峰.企业财务风险的分析与防范[M].中国金融出版社，2010.

[2] 高增亮.我国企业财务分析对策研究[J].现代商贸工业， 2009，12（19）：91-92.

第9篇：民营企业财务管理模式范文

关键词：民营企业集团；财务控制；流程再造

企业集团没有因为规模和性质不同改变企业价值最大化的目标，集团与集团成员两者目标的实现和和谐统一要依靠有效财务控制的实施。在集团财务控制实际操作过程中，已有上海宝钢、鄂尔多斯和中外运敦豪等采用了全面预算管理、内部银行中心和平衡计分卡等方法，取得了良好的效果。但由于成立背景和经营环境与国有企业不同，经济规模难以形成，加上管理理念和方法独具特点，民营企业集团经营上不规范和发展战略思想上对财务控制有所忽略的现象时有发生。

一、基于价值链管理的集团财务控制

1.企业集团财务管理战略的关键成功要素

企业集团财务管理战略的成功要素关键在于，首先，建立全面的预算管理体系，完善内部控制；第二，通过建立集团内部结算中心来实现资金的集中管理，进而形成集团财务的集中管理模式；第三，搭建准确及时的信息报告系统为决策支持分析提供依据；第四，财务管理战略与企业集团的战略目标能够有效结合。集团战略财务控制模式的选择在以作业信息为底而财务信息为塔尖的“正三角”型信息传递系统。

从财务角度上看，在A阶段应以创造价值为导向，在B阶段应设立调理清晰的财务组织模式，C阶段涉及的工作包括制定指导业务单元发展方向的规划流程、指导业务单元日常经营活动的经营预算计划流程和业绩至上企业文化的人才考核激励流程来指引公司发展方向，同时确保所需的管理资源及后备力量的人力资源，最后在D阶段需建立保证交易安全的客户资信管理流程和保证资金安全及被有效利用的资金管理流程。因此，集团财务管理控制体系的核心问题可归纳为管理模式的选择，组织结构的设计，责权体系和管理路程的设计及绩效管理体系的建立和运行。

2.价值链管理与集团财务控制

价值链管理是以价值活动为对象，通过计划、协调、监督和控制等整合企业的生产、营销、财务、人力等资源，使其形成相互关联的整体，企业的供、产、销真正按照链的特征实施业务流程，各环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。惠楠（2011）提出不同组织形式企业集团的财务控制模式根据价值链管理原理进行流程再造相应的对象和步骤也不一样。如U型企业集团，财务控制对象为价值创造基础活动和辅助活动中的资金流、物流和信息流，而M型集团则为主价值链和次价值链中的资金流、物流和信息流。相应地，U型集团的母公司负责集权控制基础活动，对辅助活动则适度放权--资金流和物流分权下放，但仍集权控制信息流，M型集团的母公司集权控制主价值链，分权控制与次价值链相关的资金流、物流，但仍对信息流进行集权控制。

二、民营企业集团财务控制现状及分析

1.所有权与经营权分离不清，财务控制运行不畅

现代企业管理中资源的所有权和企业的经营权相分离的区别，使会计上要求达到的会计信息须履行受托责任这一规定出现。这种委托-关系有利于引进有专门管理技能的人才，推进企业向前发展，同时通过建立企业财务制度和相关指标体系对管理层进行考核。而在多数民营企业集团中，中国传统的小农意识和家族血亲观念仍然很重，总经理与董事长是同一人，或由有血亲关系的人出任。企业董事长牢牢抓住财务资源的控制权，集团母、子公司中任人唯亲的现象并不鲜见。在这种情况下，财务控制系统不能正常有效地发挥资金运筹、预算和考核的作用，员工工作积极性受到极大打击，财务制度沦为企业家的玩具。

2.集权和分权不能有机结合，财务控制成本高

民营企业集团的董事长往往是多个子公司的法人，负责每个子公司的日常工作运营。某民营企业集团内部虽已形成了核心管理团队，但是集权管理现象十分严重，特别是在以房地产经营为依托成立的企业集团中，一个核心团队几乎完成了对其他所涉及行业所有经营管理和财务控制。在整个管理过程中，整个集团的所有子公司仍然是在同一个核心团队的领导下进行管理的，不同的行业子公司适用的是同一套经营管理标准和业绩考核指标体系，极少拥有自。在企业集团规模较小时，集团分权管理的缺乏问题题可能不明显，但一旦规模做大，可能会造成财务控制成本增加和监管力度不够的情况。

3.专业技能人才匮乏，财务控制实施难

在民营企业特别是小型企业集团中，从事财务工作的大多数人员专业素质不高，财务会计上面的好手在考虑全局财务控制时却显得技能不足。由于集团公司所涉及的行业不是单一的，而是投资多样化，对企业集团的财务制度设立和预算、业绩考评体系提出了更高的要求。多数总会计师未能扮演好财务管理和控制一把手的角色，仍然进行的是粗放型管理，对先进的财务理念掌握不到位。例如在预算制定过程中，不能根据实际情况总规性的制定和审核预算，进行全面管理；在业绩考评体系中，虽然能够设计出一套评价标准，但是很少能结合各母、子公司的特点抓住关键业绩评价指标，更鲜有集团公司结合发展战略使用平衡计分卡。而不能在预算和业绩考评上真正做出成绩，整个财务控制的实施是十分困难的。

三、民营企业集团财务控制流程再造

可以美国的MichaelHammer教授等管理学家在20世纪90年代提出的“企业流程再造”的思想为契机，强调以“流程导向”替代原来的“职能导向”的企业组织形式，对民营企业集团以价值链为基础结合组织形式进行财务流程的再造。

1.建立科学有序的企业集团组织结构

应根据企业集团所处的地理位置、地域文化、行业背景和自身的发展阶段，设立合理的组织结构形式，使企业的所有权和经营权按照理论清晰分离，明确集团内部人事、财务控制权的归属和各个部门职位的功能定位，在此基础上落实公司的管理结构和决策方式。

2.选择适当的企业集团财务控制模式

应根据下属子公司经营活动的多元化程度及各业务单位在集团的发展定位，综合考虑组织模式与企业集团的核心管理流程，以及集团应参与下属公司经营的程度，对不同财务对象的资金流、物流和信息流适当进行集权和分权，在财务控制型、战略管理型和运营管理型等财务控制模式中进行选择，明确对各部门的授权程度和内容。

3.制定有效的责权体系和管理流程

确定组织结构和财务控制模式后设计权责明细的规章制度和行之有效的管理流程，保证财务控制活动的通畅进行。设计过程中应寻找出驱动公司价值的关键业绩指标，据以确定各岗位的责权利和为达到该业绩应遵循的管理流程。规章制度和管理流程并不是一成不变的，应根据子公司所处地理位置和具体行业及时进行调整，以避免由于实际与标准之间的差距打击员工履行职责的积极性。

4.设计激励性的绩效管理体系

建立定期对部门资金运筹和经营管理能力、人员结构、技能和管理能力等方面的评估和考核标准，提供共同的价值观，并对之采取相应激励措施对于保证财务控制方法的有效实施是十分必要的。通过财务控制可将整个公司的价值创造与一线工作小组和员工日常工作联系起来，平衡计分卡的使用对员工的学习与成长、企业内部业务流程、顾客层面和财务层面能进行360度的考核。

5.完善具体的财务控制措施

（1）实施统一的财会运作制度，便于有效控制成员单位财务活动。具体上应包括筹资管理制度、投资管理制度、存货及固定资产管理制度、成本费用管理制度、财务预算、分析和考核和财务检查及内部控制制度等，以及财务管理的基础工作的若干规章制度。

（2）培训提高企业集团内部的财务管理人员素质，成立专职的财务控制机构或有能代为行使控制职能的部门。当今，企业理财自已经落实，原有的企业会计部门和会计人员开始无力兼任企业理财的重任，应将财务管理部门与会计部门分立。而民营企业成立的背景特殊，造成了其财务人员不可能很多，所以提高财务人员的专业技能和素质十分必要。针对规模较小的集团企业，会计部门和理财部门可以不强求分立，但要明确财务控制和会计记账的专业范围。

（3）合理配置集团财务人力资源，尽可能对子公司委派财务人员。企业集团的总会计师和财务经理等中高级财务人员职能安排是财务控制的关键，在此基础上，民营企业集团应突破原有财务管理人力资源管理中的老观念，适时招聘委派基层财务人员深入子公司的经营活动中，帮助集团进行有效的财务集中控制。

（4）积极应用网络控制技术，建立准确及时的信息报告系统。中国企业现大多采用“倒三角”型的财务信息流通方式，决策依据的财务信息来源于极少部分的部门作业信息，可能造成信息失实和决策失效的现象。如果利用基于网络技术构建的财务控制系统，则可最大限度地减少人力设计和执行所带来的各种拖延、调剂甚至违反和舞弊，高效地构建统一的财务集中管理平台，实现财务信息的集中管理。运用网络控制技术的信息系统转变为“金字塔”型的信息传输，财务信息的最终来源是更多部门作业信息，能为管理者提供足够的财务资讯，完善财务报告编制系统。

参考文献：

[1]王君彩.财务管理与控制[M].北京：经济科学出版社，2007：100-135.

[2]王化成.高级财务管理学（第二版）[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

[3]王化成.高级财务管理[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2006.

[4]惠楠.基于价值链管理的企业集团财务管理模式的构建[J].商业会计，2011（7）.