建设工程总承包的项目管理精选(九篇)

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第1篇：建设工程总承包的项目管理范文

关键词：建设工程；承包模式；项目管理

EPC总承包模式是指，建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。

EPC总承包模式是当前国际工程承包中一种被普遍采用的承包模式，也是在当前国内建筑市场中被我国政府和我国现行《建筑法》积极倡导、推广的一种承包模式。这种承包模式已经开始在包括房地产开发、大型市政基础设施建设等市场中被采用。

1 EPC总承包模式的渊源及特征

“EPC”是“设计、采购、施工”的三个英文单词第一个英文字母的缩写。这一模式的规范运作程序源于国际咨询工程师联合会（FIDIC）1995年出版的《设计―建造总承包与交钥匙工程合同条件》，1999年出版的《设计、采购和施工合同条件》以及《生产设备和设计-施工合同条件》等国际工程承包普遍使用的合同范本。

在工程建设承包尤其是国际工程承包实践中，随着包括建筑技术在内的科学技术的迅猛发展、建筑业主对建设工程的功能要求的日益多样化，建设工程的规模越来越大，复杂程度也越来越高。原来在建筑市场通用的单一“设计-采购-施工”各个环节分离的工程建设传统承包模式，由于存在工程进度衔接不畅、工程质量、责任难以划分等问题，已经越来越不适应形势发展的需要。以由一个总承包商对整个工程设计、建设过程、工程质量、工程造价负责的EPC总承包模式应运而生。

EPC总承包模式的基本特征是通过与传统的“设计-采购-施工”各个环节相分离的建设工程承包模式（以下简称“传统承包模式”）的比较，并通过这种比较优势体现出来的。EPC总承包模式较传统承包模式而言，具有以下三个方面基本优势：

1.1 强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用。对设计在整个工程建设过程中的主导作用的强调和发挥，有利于工程项目建设整体方案的不断优化。

1.2 有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，有效地实现建设项目的进度、成本和质量控制符合建设工程承包合同约定，确保获得较好的投资效益。

1.3 建设工程质量责任主体明确，有利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。

2 项目管理模式选择的背景

西部矿业股份有限公司是一家地处我国西部地区的以矿产资源综合开发为主业的大型矿业上市公司。公司主要从事铜、铅、锌、铝、铁等基本金属、黑色金属的采选、冶炼、贸易等业务，公司注册资本23.83亿元。为我国第二大铅精矿生产商、第四大锌精矿生产商和第铜精矿生产商。

西海电厂工程新建2台135MW超高压中间再热凝汽式燃煤发电机组，是西部矿业股份有限公司投资建设，项目位于青海省海北藏族自治州海晏县西海镇，原221厂（我国第一个核工业基地）一分厂北侧，海拔3121.8米，是目前世界海拔最高的大型火力发电厂。本项目是振兴少数民族地区经济的项目，具有政治意义。同时，本项目是青海省主力电网的电源支撑点，具有重大的经济发展意义。是西部矿业股份有限公司向国际化公司迈进的重要项目。2003年，西部矿业开始西海电厂筹备工作，当时全国火电建设进入高峰时期，主、附机的购买合同期无法满足项目建设需要，而设计院其设计任务已相当饱和无法接受。

火力发电厂作为电力产品，其施工过程是一项十分复杂的生产技术活动，它是由多个系统、多专业、多个单项工程、多个厂家、多个施工企业的产品合理拼接组装而成。其生产过程具有单件性特征，生产目标明确，要求整体管理，合理配置生产要素，提高总体效益。西部矿业虽然是国内知名的矿业公司，但建设、运营大型高海拔的火电厂技术人员、经验都十分欠缺。基于上述原因，西部矿业决策层适时果断的选择了EPC 总承包模式。

3 EPC 总承包模式的实施和过程控制

3.1 结合实际灵活运用

西海电厂项目是西部矿业乃至青海省项目建设中第一个以EPC 总承包模式建设的大型基础项目； 该项目的EPC 总承包模式在实施过程中，考虑到本项目由于利用了原有一些设施（国家文物保护单位、爱国主义教育基地）作为生产附属设施由业主负责建设，项目其他实施由EPC总包。各范围内的施工和采购分别进行，总包方负责技术控制、接口管理。

3.2 源头管理

在设计方面，邀请国家电力规划院对总体设计、初步设计以及工艺系统图等进行专业论证研究，深度细化，全面择优，从技术和经济两方面严格审核，最后形成终版施工版图，在保证使用功能的同时，经济指标和运行指标实现了最优化，以创新降低项目建设成本。2×135MW燃煤发电项目建成后投资和预算相比节约投资资金近2000万元。

3.3 过程控制

为了推进项目的顺利进行，业主方针对现场情况采取了一系列措施和办法。

3.3.1 完善项目管理制度，强化“三方”管理。编制相关工程管理方面的制度达十余项，其中就材料、质量、进度、投资安全以及现场文明施工，职业健康方面都有了详实的依据，从而使总包方在项目管理领域有章可依。强化公司、监理、施工单位“三方”管理模式，实现“每天、每周、每月”有检查、有整改、有监督、有考核、有总结、有部署的局面，有力推进项目建设。

3.3.2 完善“三个”工程管理体系，突出业主方项目管理。紧紧围绕进度、质量和安全，逐步建立质量管理控制体系、工程建设管理体系和施工现场安全管理体系“三个”工程管理体系，强化对EPC 总承包方和施工方的过程监督管理，优化EPC 总承包管理，引入“国家规范”的管理理念，确保项目建设依法、安全、有序、高效地向前推进。

3.3.3 制订项目“结点”目标，确保项目建设按“节点”进行。编制项目总体网络计划，以及年度、半年、季度、月度和每周的工作计划，采用远粗近细，适时调整的方法，使项目进度月有评比，周有小结，同时奖惩兑现，真正使进度管理具备了可操作性，强化执行力，有力的促进了项目建设进度。

3.3.4 推行“二三四”巡视制，及时协调解决施工现场出现的问题。即从高管、中层、管理人员每日必须到现场巡视的次数以及处理问题的闭环过程。抓好两个“及时”： 及时协调现场穿插施工，抓抢施工作业面； 及时整改安全隐患，把安全隐患消灭在萌芽状态。

3.3.5 实行“双重准入制”，严把施工人员进场关和施工质量关。即对特种上岗人员进场后，对关键部位和重要工序施工时，上岗人员除报验上岗证书外，还要进行现场考试，由业主方签发上岗证后方可进场作业。

3.3.6 适时开展形式多样的劳动竞赛，确保网络计划按时完工。即根据项目设计、设备能满足一定时期内施工需要时，对关键线路上的主要节点明确划定责任，配套制定相应的考核办法即节点的奖励权重分配，从而使相关各方能责任到人，杜绝推诿扯皮，抢抓机遇保工期。

3.3.7 开展“日清日结”制，强化过程管理、确保施工质量进度。该制度的实施与项目会战时配套使用，每日一评价，每日一总结，下班之前必须落实到当日工作中。

3.3.8 建立反索赔档案。即对工程建设过程中由于非业主因素造成的一方向我方索赔，首先是及时处理现场问题，并配合相关部门收集证据资料，并对索赔部分整理归档。

3.3.9 探索项目建设期引入市场化管理，激活各方的积极性，促进项目建设。面对电站建设工程建设经验少，工程建设时间紧、任务重等诸多不利因素，借鉴生产单位市场化管理经验，遵循市场规律，把市场机制和价值规律引入到项目建设中，建立对施工单位、监理公司项目建设考核体系，不断完善，强力推行，激发各方面积极性，有力推动项目建设技术创新和管理创新。

3.3.10 打破工作范围限制。各级管理和技术人员、工艺操作人员、电器、仪表人员、维修人员提前介入项目建设，全力参与到设备安装、仪表调校和设备单机试车工作中，从而为装置联动试车积累经验，确保了电厂开车一次成功。

4 EPC 总承包项目管理效果

4.1 西海电厂工程概况

西海电厂工程新建2台135MW超高压中间再热凝汽式燃煤发电机组，冷却方式采用二次循环敞开式自然通风冷却塔，计划于2006年12月31日第一台机组正式投产发电，2007年3月31日第二台机组投产发电。开始施工2004年8月6日开始施工。该项目表面看，工期长，但由于有效施工期短，每年土建施工期只有约6个月时间，高原缺氧人员工作不适应，低温雨水多（昼夜温差大于20度，夏季晚上值班也要披棉衣，下雨时低温施工困难），工期特别紧张，即使不考虑安装受冬季的影响，有效施工期也只有19个月。经过业主、EPC共同努力、项目按计划如期投产发电。并连续运行三年无大修。创造国内同类电站建设工期最短、投资最省、三年运行无检查性大修的三项第一。

4.2 西海电厂EPC 总承包项目管理效果

项目建设过程中扎实推进民族团结、各民族共同发展进步工作，项目吸收当地120人就业。荣获青海省“企地共建基层党组织模范单位”海北州“民族团结进步先进单位”海北州军分区“预备役基干示范连”。同时，西海电厂项目EPC工程管理荣获国家项目管理联合会“金钥匙奖”。

西海电厂项目经过近年的积极探索和总结，逐步形成了以业主为核心、以EPC 总承包商为实施主体，监理机构为业主管理延伸三位一体的工程管理体系，取得了对工程建设全过程，全方位有效控制，项目建设质量达优，投资受控，HSE 业绩良好，投产试运一次成功的最佳效果； 同时也为西部矿业锻炼培养了一批适合EPC管理及大型电站建设、运维的人才。

5 EPC 模式实施中应注意的几个问题

5.1 项目建设前期准备工作

项目初期，要组织各方专家对项目的投资目标，工期目标，工艺流程等进行严格的审核和充分论证，因为设计阶段对项目的投资目标和以后的投产运行性能都将起到决定性的作用，这一点需要引起足够的重视。

5.2 强化合同管理

合理规避总包方的工期和费用索赔。EPC 管理模式适用的都是一些大型工程项目，项目经理和管理人员都是一些经验丰富的业内精英，精于合同管理； 所以业主方应最大限度的避免因业主因素造成的一些不必要的索赔（ 比如业主方外部电源、并网、发电许可等手续及时办理等） ，这一点不容忽视。

5.3 对EPC 承包模式下使用功能的界定

因为合同谈判时无法对这些细节进行严格的审查，同时也会有遗漏，在满足使用功能的同时，配套的细部设计要和企业文化，工程环境、公司形象等因素相匹配。

5.4 EPC 总承包管理模式的不足之处

虽然最大限度的降低了投资和优化了工期，但是也有它的不足之处，比如质量管理就容易受“总包价格控制”，总包方的利益驱动制约了新技术、先进设备的推广运用。因此，EPC 模式下业主方的项目管理团队至关重要，必须爱岗敬业，专业能力、管理水平达到业内顶尖，各专业配备齐全，精诚合作，这样才能有效的规避项目风险。

实践证明，西海电厂EPC 总承包的管理模式，是切合我国当前市场变幻不定情况下大型基础项目投产见效较快的管理模式，近几年在西部矿业其他项目上也有了较多的应用。随着我国经济的发展和项目管理水平的不断提高，国内工程项目管理模式将会不断得以改进、优化，逐步与国际先进的管理模式接轨。

参考文献：

[1] 蔡绍宽. 水电工程EPC总承包项目管理的理论与实践[J]. 天津大学学报，2008（9）.

第2篇：建设工程总承包的项目管理范文

关键词：建筑工程；项目承包；管理方式；探讨

中图分类号：TU198文献标识码： A

0. 引言

我国建筑市场目前的发展趋势要求建筑工程项目具备科学的承包管理方式。然而建筑工程作为建设工程的重要组成部分，我国的工程项目管理水平仍较为落后，难以保证工程质量和低成本竞争，严重制约了我国建筑工程以及国民经济和社会的发展。因此，建立完善的建筑项目承包管理体系，也是完善我国建筑市场所必须采取的必要手段，更是建筑企业生产和管理的基础和经济效益的源泉。

1. 建筑工程承包项目管理的特点

建筑工程总承包项目包括项目进度管理，项目质量管理，安全、职业健康与环境保护管理，项目资源管理，工程项目风险管理五部分内容。

我国建筑工程项目管理特点是：①相对于其他的项目而言，建筑工程参与人数众多、造价高、复杂程度高，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大、时间长；②项目进行中项目内部各利益相关者变数较大。因此其不确定性程度高、不确定性程度很大，也很容易受到外部环境的影响；③我国建筑工程项目实行项目管理已有一定的时间，建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变，但与国外先进的管理尚有一定差距。

2. 建筑工程承包项目实施中的组织原则

在建设项目工程总承包的组织管理中，项目经理以及其领导下的项目部的作用是至关重要的。所选取的项目经理应具有以下素质：具有注册建造师执业资格；具备决策、组织、领导和沟通能力；能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系；具有工程总承包项目管理的专业技术；有关项目管理的经济和法律、法规知识；具有类似项目的管理经验；具有良好的职业道德。项目部应根据合同的规定和企业项目管理体系的要求，制定所承担项目的管理程序，进而严格执行项目管理程序，并使每一管理过程都体现计划、实施、检查、处理(PDCA)的持续改进过程，也应体现工程项目生命周期发展的规律。项目部要在项目经理的带领下与企业主管、业主共同合作，制定项目策划、项目管理计划以及项目实施计划。

3. 建筑工程项目承包的基本模式

由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下七种模式或依据以下七种模式演变而来的：

(1)全过程承包方式：承包方承担从项目可行性研究开始到勘察、设计、施工、交付使用验收为止的项目全过程的承包。

(2)投资、设计、施工、经营一体化总承包：由业主和承包商共同投资，承包商不仅对项目可行性研究、规划设计和施工全过程实行总承包，而且建成后还经营几年或几十年，然后再转让给业主。

(3)投资、设计、施工总承包：即建设项目由承包商贷款垫支，并负责规划、设计、施工，建成后再转让给业主。

(4)由某个承包公司牵头，组织民间财团向政府提出建议和申请，取得建设和经营某个项目的许可，并负责具体实施的模式。

(5)联合承包方式：由几个承包商组成联营体进行工程承包，共同承包的各方对承包合同承担连带责任。

(6)设计、施工总承包：即从勘察、设计开始，进行施工全过程到竣工验收为止的总承包。

(7)施工总承包：承包方只对建设项目施工全过程实行总承包。

4. 建筑工程项目承包管理方式

4.1按承包内容的不同划分

按承包内容的不同分为建筑工程勘察设计、施工、设备采购的总承包和对建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项进行总承包。

发包方将建筑工程勘察设计、施工、设备的采购及安装调试等工程建设的全部任务一并发包给一个具备相应的总承包资质条件的承包单位，该总承包单位对工程建设的全过程向建设单位负责，直至工程竣工后向建设单位交付经验收合格，符合发包方要求的建筑工程的承发包方式。建筑工程的承发包中采用总承包方式，更适用于那些缺乏工程建设方面的专门技术力量，难以对建设项目实施具体的组织管理的建设单位。也符合社会化大生产科学管理、专业分工的基本要求。

4.2按承包对象的组织形式划分

按承包对象的组织形式可分为单独承包和联合共同承包。

单独承包是指承包方作为一个独立的法人实体，单独承包建筑工程的承包方式。这种承包模式适用于各类建筑工程的勘察设计、施工。

联合共同承包是指由两个以上单位共同组成非法人的联合体，以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。《土木工程施工合同条件》中有明确规定：“对于大型或复杂的建筑工程，几个承包商可以组成一个联营体作为承包商。在这种情况下单一承包商的所有原则，同样适用于联营体。”由几个承包方组成联营体进行工程承包是一种国际上通行的做法，一般适用于大型、技术复杂的工程项目。对这种利用联合承包的方式进行项目承包有以下几方面优势：①利用各自的优势进行联合投标可以减弱相互间的竞争，可增加中标的机会；②一方面由于工程标的额大，联合承包可减少承包风险性，为产于承包的承包商都能争取到更多的利润。另一方面联合承包方式也有助于企业彼此学习先进的管理经验，为企业谋取更长远的发展。联合承包具有以下几个特点：①一般是大型或结构复杂的建筑工程才采用联合共同承包的方式承包，避免了杀鸡用宰牛刀的人力、物力、才力的浪费；②共同承包的各方对承包合同承担连带责任，在共同利益的驱使下，有利于引导共同承包的各方积极地组织项目实施的过程；③企业应当在资质等级范围内承包工程，这也是我国对承包方资质的基本要求。

5. 分承包管理模式的探讨

发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

5.1公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。

5.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。

5.3公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。

笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。

6. 分包和转包的管理

6.1分包

建筑工程分包，是指对建筑工程实行总承包的单位，将其总承包的工程项目发包给其他的承包单位，并与其签订分包合同。根据《建筑法》中的相关规定：总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位；分包必须取得建设单位的同意；分包的范围必须合法。为避免因层层分包带来的偷工减料，责任不清等现象，减少中间层次，我国《建筑法》规定禁止分包单位将其承包的工程再分包。

6.2转包

建筑工程转包是指承包方不履行承包合同约定的义务，将其承包的建筑工程倒手转让给他人，不对工程承担技术、质量、经济等法律责任的行为。承包单位将其承包的工程转给其他承包单位，往往是以牟利为主要目的。但是以赢利为目的并不是构成转包行为的要件。我国《建筑法》中规定：转包往往建立在发包人对承包人工作能力的全面考察的基础上，特别是采用招标投标方式制定的合同，发包方是按照公开、公平、公正的原则，经过一系列严格程序后，择优选定中标人作为承包人，与其订立合同的。

7. 结束语

建筑工程项目的承包管理过程层层推进、细致复杂，对项目的实施起着关键性的作用。从宏观方面，建筑工程项目承包的管理方式直接影响建筑业的发展，从而影响国民经济的产值和人民的生活水平的提高；从微观方面，建筑工程项目承包影响着人民是否能够获得最经济、安全、舒适的居住和工作环境。因此，我们需要对项目施工总承包和推行工程建设项目管理体制进行更深入的研究，促进建设项目总承包管理的科学化和规范化，提高建设项目工程总承包的管理水平，以适应社会主义市场经济发展的需要。

【参考文献】

[1] 黄大能,谢尧生.施工总承包的发展思路[J]. 建筑施工，2002，(03).

[2] 王欣. 关于建筑工程总承包若干问题的思考[J]. 山西建筑，2011，(06).

第3篇：建设工程总承包的项目管理范文

关键词：工程；总承包；管理；剖析

引言

在国际工程建设中，工程总承包是通行的组织方式，我国目前推行了30多年的工程总承包管理模式，对工程的组织、管理水平等都有了比较深化的发展，既保证了工程质量的投资效益，同时也规范了工程建设市场的管理。

在我国，先后有一大批学者（如同济大学、天津大学、中国石化集团等各个工程领域的教授或管理人员），消化、吸收了国外总承包工程管理模式的先进思想，结合实际研究了中国总承包模式的发展，实行工程总承包管理模式对我国建设行业的勘察、设计、施工等企业的经营结构与管理模式都进行合理地调整，同时增强了企业自身的综合实力、竞争的能力和水平，缩短了与国际总承包工程的管理模式水平的差距，对打造成为具有较强国际竞争力水平的国际化企业集团，积累了经验，更加快我国社会主义市场经济的健康发展。

对于总承包项目管理的定义其实在很多学术领域中都给出了不同种类的详细解释，本人经过查阅相关资料及多年工程管理经验，提出几点粗浅认识，以期抛砖引玉，同时认为要想对总承包项目管理定义更深入的了解，应按项目――工程项目管理――工程总承包――总承包项目管理等分层次进行理解。

1.项目的定义

项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为是在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的，项目侧重于过程，它是一个动态的概念【1】。

项目是具有一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。例如我们可以把建设一条热镀锌机组的建设过程称为项目，但是不能把热镀锌机组本身称为项目。那么到底什么活动可以称为项目呢？如建设一条高速公路、设计一种新工艺产品、改造一个工程、编一个计算机软件等我们日常生活中类似的事情都可以称作项目。

当然了，到目前为止对于不同的学术领域对项目的概念和特性也有不同的描述，更没有典型统一的定义。 然而，随着各个科学领域对项目和管理理论研究的深入，对其概念和特性的认识正在逐渐趋向统一。根据百科全书中相关解释，项目具有相对性、临时性、目标性、约束性、一次性、系统性、整体性、寿命周期性以及多变性等特性特征。

根据以上特性特征，美国项目管理协会（project Management Institute，PMI）在其出版的《项目管理知识体系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）中对项目所做的定义笔者认为其也许是最容易理解的表达方式。将其定义为：项目是为完成某一独特产品或服务所做的一次性努力。

所以对于工程管理而言，项目是项目经理及其团队对社会价值的体现，绝大部分工程技术人员的人生中是由一个个项目堆积而成的，他们的价值只能通过项目的最终成果来反映。对于参与有重大影响的项目，本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。

2.工程项目管理

工程项目也称建设工程项目，首先是以“工程建设”为载体的项目，其次是作为被管理对象的一次性工程建设任务。为实现它以“建筑物或构筑物”为目标的产出物，需要支付一定的费用、按照一定的程序、在一定的时间内完成，并达到相关质量要求【2】。

那么究竟什么是“工程项目管理”呢？根据建设部2003年2月13日颁布的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》【3】中明确规定，工程项目管理就是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同中的约定，管理企业代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不能直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但是可以按照合同相关约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。

为了加深对“工程项目管理”定义的了解，应先理解“项目管理”的定义。对于项目管理（project management）的定义，根据《建设工程项目管理规范》【4】GB/T50326-2006中将其定义为：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动；而《建设项目工程总承包管理规范》【5】GB/T50358-2005将其定义为：在项目连续过程中，对项目的各个方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理的知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。同样，美国项目管理协会在其出版的《项目管理知识体系指南》中项目管理进行广义解释为：把项目管理的知识、技能、工具和技术应用于整个项目活动中，以达到项目的目标。

其实“项目管理”一词本身有两层含义，其一是一种管理活动，即一种有意识地按照项目的规律和特点，对项目进行组织管理的活动；其二是一种管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门管理学科，是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。项目管理它贯穿于项目的整个寿命周期，是一种运用既规律又经济的方法对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标【6】。

那么工程项目管理是项目管理当中的一大类，管理对象主要是建设工程。其内涵是：自项目开始至项目完成（即项目的实施期），通过一定的组织模式，用系统工程的观点、理论和方法对工程建设项目生命周期内的所有工作，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

根据我国当前建设工程的生产组织特点，一个项目往往根据由几个单位来承担不同的建设任务来完成，而参与单位的性质、利益、工作任务不同，就会产生不同的项目管理类型。那么，根据建设项目参与方不同组织与性质，通常情况下项目管理有业主方、设计方、施工方、供货方、总包方等几种形式。其中，业主方的管理是建设工程项目整个生产过程总的组织者，同时业主方的项目管理也就是管理的核心。

工程项目管理有三大基本目标即：投资目标（成本目标）、质量目标、进度目标。它们三者之间的关系是既对立又统一：要提高质量，就必须增加投资，而赶工是很难获得好的工程质量；同时，要缩短实施周期（ 工期），也必须增加投入。三大管理的目的总体概括就是在保证质量的前提下，缩短实施周期（ 工期），降低工程总造价。

3. 工程总承包的定义

总承包是指一个项目全部建设过程由一家工程公司进行总包，即从项目的建议书开始，其包括设计任务书、勘探设计、设备材料询价和采购、施工、生产准备、投料试车，直至竣工投产、交付业主使用为止，全部由一家工程公司完成。

而对于工程总承包的定义，本人经查阅相关资料得出，不同书箱讲述的概念略有不同。如：

（1）孙占国，徐帆主编的《建设工程项目管理》书中定义为：工程总承包是指业主根据项目的性质、规定等相关因素确定的发包范围，在明确项目的要求和目标的基础上，通过招标选择工程承包商（可以是一家或多家），并签订总承包合同【7】。

（2）何伯森主编的《工程项目管理的国际惯例》书中定义为：可以考虑由一家企业对一个工程项目从策划到实施的全过程或某一阶段，按照合同的相关约定，对业主的要求承担全部责任和义务，并享有一定权利的一种项目实时方式【8】。

（3）由中国建筑业协会管理委员会与建筑第八工程局主编的《工程总承包项目管理实物指南》书中定义为：从事工程总承包公司受业主的委托，按照合同约定的对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行若干阶段或全过程的成本，同时该企业对工程项目的质量、安全、造价、工期等向业主负责【9】。

虽然上述有着不同种类的定义，其实通俗地定义为：工程总承包就是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同相关约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（也称竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业是按照合同中的约定对工程项目的质量、工期及造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作内容发包给具有相应资质的分包企业，分包企业按照与总承包企业签订的分包合同中相关约定对总承包企业负责。

4. 工程总承包项目管理的定义

在我国对于总承包项目管理的种类，总结起来目前共有三类，即施工总承包项目管理、工程总承包项目管理、项目总承包项目管理。

那么，根据毛桂平、姜远文主编的《建筑工程项目管理》书中对工程总承包项目管理定义为：建设单位在项目决策之后，将设计、采购、施工任务通过招标方式选定一家或几家总承包单位来承包完成，最终交付使用后功能和质量标准符合合同文件规定的要求。其性质是全面履行工程总承包合同，以实现其企业对该承建工程的经营方针和目标，取得与其经营效益而进行的工程项目自主管理【10】。

总之，从我国当前的运行的工程总承包项目管理的形式来看，总承包项目管理已经有了一定的发展，也积累了一定的经验，但还是非常需要政府部门、高等院校、行业协会、以及总承包企业的项目管理理论研究和实践工作者共同努力来培育和推进。

参考文献

[1] 成虎.工程项目管理[m].北京：中国建筑工业出版社，2002.刘国钧、陈绍业.图书馆目录[M].北京：高等教育出版社，1957.15-18.

[2]《项目管理知识体系指南》（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）[m].美国项目管理协会（project Management Institute，PMI）.

[3] 建设部.关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见

[4] 建设工程项目管理规范.GB/T50326-2006.

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[6] 仲景冰.工程项目管理[m].武汉：华中科技大学出版社，2009

[7] 孙占国、徐帆主编.建设工程项目管理. [M]北京：中国建筑工业出版社，2007.7.

[8] 何伯森主编.工程项目管理的国际惯例.[M]北京：中国建筑工业出版社，2007.10

第4篇：建设工程总承包的项目管理范文

关键词：工民建项目；工程总承包；项目管理

工程总承包项目管理是市场经济有效发展和经济全球化趋势的必然要求，它实行的最大的特点就是施工管理和设计的一体化，将所具有的资源进行最优的配置，从而减少一些多余的管理环节，集中一些优秀的管理专业人才，采取良好的管理方法，对其进行最最先进的管理，使管理过程体现出过程与结果、责任与权力、风险与效益的真正统一。目前，工民建项目工程总承包项目管理跟现实需求还存在一定的差距，工程施工条块分割、工程设计、工程监理、工程咨询等都还不能满足工民建项目工程总承包方项目管理的全面推行。比如，施工阶段的资质管理，尽管有些企业采取了劳务、专业承包、总承包三个层次，可是还会出现劳务市场混乱、分包不专、总包不强的现象。因此，要想实现工民建项目工程总承包方项目管理施工和设计的一体化，采取“总包负全责，竣工交钥匙”项目管理模式，必须要求政府跟企业的共同合作和努力。

一、项目工程总承包概述

工程总承包主要是指是工程项目的设计、采购、勘察、可行性、施工等采取专业的的管理模式进行优良的管理。它是从准备生产一直到工程竣工整个过程都由专业的公司或者企业进行管理，其也被称作交钥匙工程。主要的特点如下：第一，项目工程总承包管理所涉及的管理是全过程管理。它对项目工程的开始一直到项目工程的程竣工进行全程管理，包括整个生命周期。第二，总承包项目管理具体而又完备的管理责任。在总承包项目管理中，承包商对整个项目负有完全的责任，设计到施工再到竣工的全过程都由承包商负责。各个阶段项目权责分明，内容清晰，从而降低自己的风险。第三，集成化的总承包项目管理体系。在工程总承包项目管理中，业主的作用仅仅是设置目标。如中国水电建设集团公司所承揽的安哥拉本格拉医院项目业主只给出了理念设计图纸和建成后达到的功能要求等。于是，中水电建设集团公司安哥拉区域总部在工程承包之前委托专业设计院进行可行性研究，并要求中水电四局有限公司有效整合海外施工队伍，从而减少施工过程中设计的变更所带来的浪费，最终达到最大的节约成本的目的。第四，工程总承包的项目一般是大型项目。由于总承包商通常在报价时将承包管理费包括在内，总承包管理的运作相对而言比较复杂，如安哥拉本格拉35000座体育场，系统涵盖了广播通讯、实时转播、消防报警、球场照明、赛况显示、暖通等7个系统，因此必须将各行业各专业队伍联合起来，进行资源的优化配置，增强其竞争力，高速、低成本地完成工程项目。

二、工民建项目工程总承包项目管理的过程分析

建筑工程总承包项目的运作无非是涉及到项目设计、项目勘察、工程施工、工程检验等过程，具体运作如下：业主招标――投标――签订合同――项目设计――工程进度规划――设备材料采购――工程分包――施工――竣工。中水电安哥拉区域总部为了及时得到各部委、各省招标信息，根据安哥拉年度或者长远建设规划，及时成立相关专业部门对口跟踪信息，如市政处、公路管理处、基础建设处等，一般在项目立项之前就介入投标工作，并且帮助业主做好项目目标设计、可行性研究、投资估算等工作。从而有助于中水电建设集团公司安哥拉区域总部跟业主建立起友善的合作关系，也可帮助提高中水电建设集团公司安哥拉区域总部的中标率，还可以利用自身的施工经验研究此项目的可行性，从而判断此项目总价和可塑性，以有利于后面的设计和施工，而降低合同风险。

中水电建设集团公司安哥拉区域总部经过了业主的资格审核后，即设置投标文档，投标文档主要涉及有：投标书、施工项目内容、施工方案、投资预算图、人员结构等。投标文件是通过对招标文件以及业主各方面的要求及信用等情况的充分分析了解的基础上进行现场调查和询价并结合自身经验、教训而完成的。中标后，中水电建设集团公司安哥拉区域总部的主要任务就是设计出实施方案、合理选择子公司。中水电建设集团公司安哥拉区域总部设计出符合业主要求的方案，从而进行施工图的设计。此阶段，中水电建设集团公司安哥拉区域总部将根据施工情况把整个承包过程中的每个环节的情况和结果编成“文档”，并向业主报告且审查，只有在业主的批准之下才能开工动土。

在整个建筑工程的管理过程中，所有的事情都由中水电建设集团公司安哥拉区域总部担当和负责，业主除了提出意见并不能干涉中水电建设集团公司安哥拉区域总部的工作。业主通过委派人或者业主代表以工程项目的管理者身份在工程管理中进行监督和控制，这些代表可以向中水电建设集团公司安哥拉区域总部提出业主的要求，监督中水电建设集团公司安哥拉区域总部的执行情况，并对工程的进度和质量进行检查和测验。最后对竣工的工程进行验收并代表交付。

随着管理科学的发展，计算机的广泛应用，建筑工程管理的质量要求也变得越来越高。建筑工程管理中的质量控制是工程管理的第二个因素。建筑工程建设过程中，要进行有效的良性的质量控制，首先，应该对质量管理的内涵和步骤有一个清晰的了解。通过对“设备、人员、物料、环境、工艺”五要素理论的研究以及对工程整个过程的分析，依照建筑工程的特征，而建立一个质量管理体系及其执行标准。其次，应该加强对建筑工程质量的全程监督管理，配备质量控制人员。在质量控制人员中引进奖惩机制、激励机制、竞争机制，而提高质量控制人员的工作质量，最终能促使工程质量的提高。

三、工民建项目工程总承包项目管理模式构建

（一）优化设计，强化工程进度规划

建筑企业工程总承包管理首先应该保证设计方案的最优化，使用全过程的评价检测方法，对不同阶段不同过程的方案进行最优选择，在达到功能要求的条件下执行限额设计。在设计阶段全面介入，就设计方案对施工技术、措施的影响提供建议，提高设计的可操作性，与设计方共同对项目按性质和过程逻辑关系进行结构分解，划分标段或各专业工程。中水电建设集团公司安哥拉区域总部通过与国内某建筑设计院建立长期合作关系，该院安哥拉设计分院进行可行性研究、施工图设计等避免了设计单位不了解当地规范标准、设计图样式繁多等弊端。

建筑工程总承包项目管理应该要求工程进度规划实行详尽化，工程进度规划就是指工程项目的执行方案、计划，具体包括工程勘察设计、分包、选择材料设备提供商、施工计划、竣工、交付验收等。同时，在进行工程进度规划的情况下，再进行资金的使用规定，这将有利于业主的融资。由于总承包项目涉及的规模大、要求的技术水平非常专业、耗费的时间也相当的长，因此区域总部通过设置公司计划部、工程部，由这两个部门的高级职员来编制进度规划，并采用动态循环式控制体系对过程中出现偏差的情况进行调整。

（二）优择分包商，加强工程质量管理

建筑企业工程总承包管理体系的构建还应该包括分包商的选择，对于分包商的选择，应该相当谨慎，通常采用招标或者议标等方式进行，其关键工序采用招标的，工程应进行分包。如果采用议标方式的，那么那些曾为业主服务的并且业绩不错的分包商应该具有优先权。如果是第一次合作，应该在合作之前对分包商的资质、业绩等情况进行全面的详细的调查，只有符合业主以及中水电建设集团公司安哥拉区域总部要求的才能享有合同谈判的资格。

建筑企业工程总承包管理体系的构建还应该强调工程质量的控制。总承包工程项目的质量控制要求的是工程项目的质量、工程项目的功能、售后服务质量的统一。加强工程质量的控制直接影响着总包方的利益，而对建筑企业工程总承包中质量控制的评价，将直接反映出总包方的信誉、能力和水平。质量控制主要表现在以下几个方面：工程可行性研究、工程施工的安全性、工程项目功能的有效性、工程维修的便利性等等。因此，总包方应该优化工程质量的控制，加强对质量控制的把握程度。

区域总部所有中标项目，均有集团根据内部子公司专业性质不同确认组织实施单位，合同明确要求，不得再进行转包施工，努力做到高质量、高性能的工程项目总承包。

（三）严控费用，实现经济成本

建筑企业工程总承包管理体系的构建应强调费用的控制。总承包项目的费用应具有两种意思，一种是总承包商方面考虑的，指的是工程总价款即造价，对其进行有效控制将可以提升总承包商的经营利润；一种是从业主方面考虑的，指的是工程项目的总投资，对其进行控制将降低运行维修的成本和增加项目的效益。总承包商应该具备全心为业主服务的理念，尽力实现项目的增值保值，促进项目费用控制的优化。为完善总承包管理，必须做好勘察设计、工程施工等各个环节的衔接，促使各个阶段、各个环节的相互协调。只有这样，才能做到整个工程项目的统筹兼顾，促使整个项目的盈利以及企业声誉的提升。

第5篇：建设工程总承包的项目管理范文

关键词：污水处理；项目管理；工程总承包；边界识别；强矩阵模式 ；综合所模式和专业所模式；责任矩阵

中图分类号： U664.9 文献标识码： A

1、长治市主城区污水处理改扩建工程总承包中面临的问题

近年，我国环保水处理技术日新月异，市政建设管理方式不断推陈出新，企业BOT、BT、EPC项目管理模式运用日渐娴熟。城市污水处理总承包建设项目日益呈现出投资规模大型化、建设主体多元化、工程界面交织复杂化、技术标准高科技化、设备装置多层次化等特点。建设单位对项目设计师提出的要求越来越高，希望设计人员能够提供以设计成果为核心、向“设计前期方案策划和设计后期施工控制及运营模式优化”等两头延伸的工程总承包。如何面对众多主体、复杂工作界面组织协调和不断提高的技术要求？我院在长治市主城区污水处理改扩建工程过程中，不断探讨和实践适宜的项目总承包管理模式，将其运用到长治市主城区污水处理总承包工作中去，取得了一定的成效。

1.1、长治市主城区污水处理项目建设概况

长治市主城区污水处理厂一期工程已建规模为10万m³/d，扩建规模确定为：10万m³/d。改扩建后规模达20万m³/d，出水水质达到《城镇污水处理厂污染物排放标准》（GB18918-2002）一级A标准。污水处理工艺为二级处理段采用分级反硝化A2O+AO工艺，深度处理采用混凝沉淀过滤工艺。

1.2、项目面临的主要问题

长治市污水处理改扩建项目于2012年7月开工建设，部分相邻工程施工同步实施。整个枢纽工程建设过程存在投资建设方、多家参与单位及专项设计公司和施工承包商，如何以总承包为龙头、解决好与实施过程中众多关联方衔接和边界协调的问题，将直接决定本项目设计和建设实施效果的成败。

1.2.1、投资建设相关主体众多、工程界面交织复杂

长治市主城区污水处理改扩建工程总承包工程范围包括厂区改扩建工程及厂外管网。投资建设主体众多、建设进度参差不齐、目标价值取向各异，建设过程中有关各方的协调工作量巨大。

工程界面交织复杂，设计和建设过程中另一难点。工程设计前期及中期需要与土地、规划、水务、环保、市政、道路、城管、通信、绿化、电力等当地主管部门或设计单位衔接沟通设计条件；在项目施工阶段，长治市主城区污水处理改扩建工程不同施工单位或项目衔接。投资建设、设计与施工界面并未完全对应，整个工程各类界面交织。

1.2.2、专业众多、技术复杂、协调难度大

长治市主城区污水处理改扩建工程总承包工程涵盖专业众多，包括给排水、勘察、建筑、结构、电气、装饰工程、钢结构工程以及涉及到项目投资控制的概算、预算编制及汇总工作；除此之外，尚包括为完成这一大型交通基础设施设计和建设工作所需要开展的消防、地基处理、钢结构等专项咨询及评估工作。建设体量庞大、系统复杂，采用了大跨度钢结构、机电设备智能控制等一大批先进技术。

1.2.3、综合所组织模式不利于参与大型复杂技术总承包竞标

国内很多总承包企业是由原国有设计院向工程公司转型而成。而工程设计企业规模的组织结构形式多为综合所或专业所模式。出于专业组织协调的便利和经营管理下移至院所层级的需求，现行模式尤以综合所模式为多。综合院所常将眼光放在经营上面，导致同专业院所间的技术交流与合作匮乏，技术提升缓慢，难以满足大型总承包技术复杂和难度要求。对于像长治污水处理这类大型复杂项目或者轨道交通桥梁等技术门槛较高的项目的竞标项目，常常显得技术储备和实力不足，缺乏竞争力。

2、总承包项目管理组织架构

2.1、总承包管理服务组织机构结构

项目管理部（以下简称总承包部）将采用直线式组织形式，在具体的活动上，采用矩阵式的框架，由项目管理层、执行层两个层面组成。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包括我单位自行施工的土建、安装施工单位以及各专项发包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程的顺利进行。

2.2、总承包管理服务组织机构设置原则

本项目建设过程涵盖了勘察设计、采购、施工实施、调试验收、项目移交等阶段。考虑到不同阶段的工作目标和工作重心变化，并为更好地发挥项目管理的整体优势，组织结构中的各部门人员又将具有可调整性。

从专业施工角度划分，基本分为：建筑专业、结构专业、暖通专业、给排水专业、强电专业、弱电专业、环境等多方面的专业技术的组合施工。本着专业化管理的原则，在总承包部的统一领导下，配备各专业管理人员，组织各专业人员实现不同专业的目标管理。

2.3、总承包相关组织管理制度

2.3.1、为明确项目参建各方工作中的职责，制定项目相关单位责任矩阵，划分工作界面，明确各方责任和权益，便于工作无缝对接。

针对业主方、总成包部（PM）、土建分包方、设备供应方、监理单位、设计方（总承包单位设计部门）划分各自对应职责形成责任矩阵。责任矩阵从项目总体管理、采购管理、成本控制管理、质量控制管理、进度控制管理、信息／沟通管理、HSE管理、风险管理、验收／试车管理、质量监督管理、工程保修等项目管理各个环节设置各相关单位责任矩阵。

例如：项目总体管理相关单位责任矩阵

2.3.2总承包对分包管理的控制协调措施

总承包管理人员在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终将其贯彻执行到整个施工管理全过程中去。按合同规定的承包施工范围内的工程质量、工期、安全、文明施工等要求，编制详细、完善的施工组织设计、施工总进度网络计划、阶段性实施计划。

各分包方必须编制其详细的分部分项施工组织设计，并报请总承包审批，经同意后才能进行施工。

总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的困难。按总承包周计划要求检查分包每周工作完成情况及布置下周施工生产任务。

3、应对企业实际和项目难点，调整组织架构和协调机制

3.1、依据组织战略发展，构建企业内部组织形式和适合项目管理方式

企业内部组织采用何种组织结构和机制，应从纵向组织结构和横向项目管理类型两个维度思考。

由设计院转型的总承包企业，其设计部门业务组织形式主要沿袭综合所模式或专业所模式。集中专业优势的专业院所与各工种配置齐全的综合所各有利弊。采取何种形式，应根据企业发展战略的阶段来规划。考虑因素包括企业规模、企业项目管理能力、企业市场经营方式等。在权衡综合所和专业所的的结构布置上，可采取综合所和专业所混合模式。对于综合所中技术力量稀缺、行业技术更新快、技术提升等影响整个企业的核心竞争能力的专业，可以集中设置专业技术研发部，便于技术力量的调配和专业人员业务能力提升。

而目前总承包企业项目管理组织形式采用比较多的是矩阵组织结构形式。矩阵组织结构有分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵形式。总承包部则是隶属总公司下的与设计业务部门同一层级下的业务部门。

项目管理能力弱、规模小的企业，承接承包项目规模、难度属于中、低水平，可以采取平衡或弱矩阵的形式。由项目管理部门配合综合设计所配置项目协调管理人员做项目的跨部门协调工作。

中小型项目管理可直接由综合所的项目设计负责人兼任，与设计工作同期开展。设计负责人对设计全过程的质量、进度和造价予以把关，对工程的全过程进行控制，对项目建设方承担总承包设计责任，最终提交的是建成工程。这种模式有效地将前期设计和后期施工结合到一起，保证了整体的设计质量。

像长治污水处理总承包这类大型技术复杂项目，其总承包管理适合采用强矩阵模式。项目由总承包部门委派项目经理组建项目部，管理组织由专职、具有较大职能调动院所级资源的项目经理（副总经理或总工程师以上层级）和专职管理人员构成。

对于一些能持续承接多个相似、大型、长期、复杂项目的工程企业，可以建立下级工程项目管理公司，定位特定业务领域的项目，配置相关专业人马。例如在项目管理公司中，对主导专业技术配置精干设计骨干，在前期方案、施工图设计环节进行方案或设计优化，在施工等后期环节严格把关。项目管理公司的优点是目标明确、利于项目控制、资源调度和全面型人才的成长。缺点是由于资源独占，易形成资源的浪费和人员闲置。如果企业在某些业务领域项目来源稳定，周期也较长，收益也稳定，则可以克服项目工程公司的上述弊病。

3.2、分析设计过程，识别管理边界，明确职责分工。

对于涉及多建设方、多设计单位、工程界面交织的复杂项目，有效实施“边界管理”是顺利推进项目设计工作、成功实施项目管理的关键。为此，在设计工作开展以前，通过对设计过程的分析，识别管理边界，明确管理分工，是一项重要且必须开展的工作。

对施工图阶段设计过程的分析为例，我们可以清晰地识别出，作为设计总承包方，在这一阶段，项目设计管理工作主要面临两个管理界面，即对业主方（包括有关审查机构）的界面管理和对专项分包如钢结构、污水处理设备（合作设计）方的界面管理。

在识别管理工作界面完成以后，我们可以有针对性地明确职责分工，开展界面管理工作。在总承包设计初始阶段，明确职责分工，有助于边界双方界定自身工作界限，将可能发生的问题消灭在初始阶段。

建立主要职责分工表是解决这一问题的较好办法，在分工表中，有关各方承担的职责分为主要责任（）、次要责任（）、审阅责任（）和无责任（×）四种情况，总承包设计方在设计初始阶段，会同有关各方协商、明确并建立这一表格，作为有关各方的行为规范，可以较好起到明确职责分工、避免遗漏和缺失。

表1施工图阶段主要职责分工表

在设计的各阶段，设计界面“大于”工程投资划分界面是必须坚持的分界原则，总承包设计单位对于分包／合作设计项目分阶段提出设计意图、设计原则，与分包设计单位共同协商、拟定设计方案，对提交的成果逐项、逐步进行审查，通过有意识地“越界”设计，抓好过程控制和协调、将不同的设计层面和设计内容融为一体，力求达到“无缝”衔接的目标。

参考文献

【1】陆惠民 工程项目管理【M】南京：东南大学出版社 2002

【2】BOT+EPC:组织逻辑与行动框架 【M】 张云亭 中信出版社 2014

【3】工程公司矩阵式的矩阵式管理 【J】 刘刚工程设计与应用

【4】EPC、BOT、BT项目风险对比分析【J】 杨明钢铁技术 2006年第2期

【5】矩阵型组织结构在电力环保工程项目管理中的应用 【J】贺朝铸电力建设 2005年03月

第6篇：建设工程总承包的项目管理范文

[关键词]EPC总承包模式；设计管理；策略

[中图分类号]F426 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）44-0035-02

设计、采购、施工（Engineering，Procurement，Construction，EPC）总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的一种项目建设的组织模式。EPC总承包模式在我国工程建设项目领域已经推广了二十多年，特别在最近几年我国相关部门的倡导使其又有了飞速的发展。

由于EPC总承包模式是设计、采购、施工和安装调试高效搭接的过程，而设计成果是在建设过程中设备和材料采购、施工、安装和调试启动等工作的重要依据，因此建成建筑工程的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上取决于设计工作的合理性，所以说设计质量管理的水平对于设计的合理性乃至整个建设工程的质量、进度和投资控制都有着直接的影响。

随着研究的深入，我们对设计管理在EPC总承包的重要性也有了更深刻的认识。在EPC模式下，由于业主只需明确提出工程项目的期望工期、预期目标、功能要求和设计标准，对项目只需要一个概念性的要求，把设计、采购、施工和试运行的全部工作都交给了承包商，并不介入具体的工作。此时，承包商需要对工程项目上所有包含设计与施工业务的执行与协调整合工作向业主负责，克服了传统的分阶段分专业平行承包所造成的各专业衔接不力，设计、采购与施工相脱节的弊端。并且在工程项目实施过程中，设计管理作为一个整体的概念，贯穿于整个项目始终也得到了具体的体现。

就我国目前EPC总承包模式的发展现状来看，当前我国的EPC总承包模式发展还不成熟，处在初始阶段。在国内和国际建筑市场的份额都较少，我国重大项目的EPC项目承包，以及重大项目的项目管理服务和项目管理承包，大部分由国外的知名大公司完成。中国建筑企业只能分包一些设计、施工等任务，充当分包商，获取的利润有限。因此，国内总承包公司还需要继续学习国际工程管理经验，着重积累EPC 项目管理经验，促进EPC 总承包模式在我国建筑市场的发展和应用。

1 以项目管理公司为主体的总承包商的优越性

1.1 具有管理优势

设计、采购、施工、开车进度的深度交叉，是EPC总承包模式的一大特点。快速跟进法是确保项目建设周期各阶段合理周期的前提下缩短建设工期合理交叉一种有效的进度管理方法，发达国家已普遍采用。

设计、采购、施工、开车进度的深度交叉。EPC深度交叉能带来经济效益机会，如果以设计单位为主体则深度交叉同时也给承包商带来返工的风险。以项目管理公司为主体的总承包商具有优势，项目管理公司大部分是由咨询公司转变而来，既有技术人员，也有专业管理人员，可以根据实际情况注意交叉深度的确定和交叉点设计的合理性。

1.2 项目管理组织和体系健全

总承包项目管理组织和体系比较健全，在EPC项目承包过程中，工程总承包不仅要求总承包商承担项目设计，施工和采购工作，关键是要求总承包商作为总包方要建立健全系统完善和科学的总承包组织管理体系，并从企业经营战略、项目管理理念、现代化管理方法和多种形式的承包模式等，全面、全方、全过程都要发生根本性变化。而作为项目管理公司，能够发挥自身优势，根据工程总承包的要求，建立组织机构和服务机构，能够建立与分包商相适应的组织管理体制与项目管理目标体系。同时，由于项目管理信息技术和管理手段相对其他模式具有优势，所以能体现工程总承包对项目组织和体系的要求，加上技术开发与应用能力，使总承包商处于一个较好的优势。

1.3 有能力优选承包商

对于项目管理公司为总承包商的EPC项目来说，项目管理公司对分包商的选择更具有灵活性。项目管理公司可以在对业主需要形成充分认识之后，选择具有此项目或类似项目经验的分包商。

1.4 有利于新技术推广

EPC项目的管理模式已渐渐地开始发生转变，已从最初的矩阵职能制发展成为以矩阵职能制为基础，借鉴PPP模式中管理模式的特点，把合作引入EPC的管理模式中，各承包商之间。

2 以项目管理公司为主体的总承包商的不足

2.1 分包任务大

总承包商分包任务大，合同繁多。由于项目管理公司一般提供的是智能管理服务，所以设计、采购、施工、试运行等工作都要分包给各个分包商。项目管理公司和各个分包商之间以合同约束和协调管理，项目管理公司的工作量很大，而且涉及的内容很复杂。

2.2 分包商之间难以协调

各承包商之间没有合同关系，完全依靠总承包商的协调。各个分包商之间不存在合同关系，在各阶段的工作搭接过程中，容易产生扯皮现象。特别是在施工过程中发生设计变更时，采购、施工的相关工作也都会变更，随之也将产生合同内容的变更。因此管理工作会很复杂。

2.3 对管理人员的要求很高

土建专业技术、管理型人才多，但掌握新技术、懂英语、能直接与国际交流的管理型复合人才少。在工程总承包管理实践中，土建部分一般不超过25%的份额。对于新设备、新材料、新技术的引进，深化设计、外贸、融资合作等方面人才更缺。总之，现有人员素质不高、复合型人才缺乏。

3 以项目管理公司为主体的总承包商的设计管理策略

3.1 优选设计分包商

选择合适的分包商是项目管理公司的关键。对于项目管理公司来说，应与分包商建立长期、稳定的合作关系。必要时可以建立分包商数据库，从而使各个分包商在项目实施过程中能够积极配合减少摩擦。

3.2 培养复合性项目管理人才

项目管理人员同样也需要懂技术、通管理。就目前来看人才缺乏一直是影响我国开展工程总承包和项目管理的主要问题之一。以项目公司为主体的EPC总承包主体对管理人员的素质则要求更高。总体看来，我国缺乏高素质、具有组织大型工程项目管理经验和设计、施工知识，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准精心管理的复合型高级人才。现阶段，我国应加强人才培养，注重国际交流。

（1）注重人才培养。注重对管理人才在大学期间的培养，联合高校定期的交流，探讨市场需要怎样的人才，改良现有的教育结构，培养项目综合管理的潜力军。其次，企业的管理人员参加高等院校举办各类研讨班、培训班及交流会，学习管理理论、模式、程序、方法、程序和技术等理论支持，研讨管理问题实际实践经验，在实践的基础上重新认识理论，用理论指导实践，提高总承包管理水平，培养具有多学科知识的复合型管理人才。

（2）加强与国际的学习交流。在参与总承包管理过程中，借助与国外工程公司在国内外建设项目合作的有利条件，学习国外工程管理经验，特别是设计管理方面的先进技术，也可以是参加培训的方式，培养各类专业人才及复合型综合管理人才。使这些管理人员不仅懂设计，还得懂财务、懂施工、懂技术。将已具备某专业特长的管理人员着力培养成为综合性的专家以适应当前国内外工程建设市场的需要。

3.3 组织设计的管理策略

以项目管理为主体的EPC总承包商，因项目管理企业自身具有良好的工程管理能力和分包商之间的协调能力，因此在这个过程中，设计单位仅仅体现出设计成果的主导作用，与勘查设计单位为主体的EPC总承包中设计单位的主导作用不同。前者是设计单位为主导需要成熟的管理水平为之服务，而项目管理公司为主体的EPC总承包，总承包商具有管理优势，不仅懂得管理还懂得技术，因此项目管理公司的责任就是做好协调和管理工作。设计单位、采购单位、施工、试车组成了一个系统，之间为项目管理公司协调下的沟通、协商，各个子目之间是相互联系的。项目管理公司处于主导地位，负责协调和管理。

4 结 论

本文为发现问题、解决问题阶段。探讨了以项目管理公司为主体的EPC总承包模式的优越性和不足，在分析不足的基础上提出了设计管理策略。指出项目管理公司应该发挥自身优势协调各分包商之间关系，使设计单位处于次中心的位置。

参考文献：

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[2]陆彦，叶少帅，周红.EPC总承包建议书实例解析[J].建筑经济，2005（5）：68-70.

第7篇：建设工程总承包的项目管理范文

关键词：油田工程 EPC总承包 项目管理

一、EPC工程总承包的特点

EPC工程总承包是目前国际通行的工程建设管理模式之一，是工程总承包企业按照合同约定承担工程项目的设计、采购、施工及试运行一体化服务，并对工程的质量、安全、工期及造价负责，其最大优点是设计、采购和施工一体化，减少中间环节，把人、财、物最佳组合到建设项目上。这种模式业主只与总承包商建立合同关系，减少了业主招投标和合同谈判次数。

EPC模式的特征主要包括：1、EPC总承包商在项目实施过程中，对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。同时总承包商要具有很高的总承包能力和风险管理水平，而且必须熟知国际金融、国际工程设备采购的国际惯例等。2、业利受到更多限制。按EPC合同条款实施工程项目时，业主一般不再聘请工程咨询公司为其服务，而是由业主或业主代表管理工程项目。3、总承包商面临的项目风险高。EPC项目要比设计或施工等单项承包复杂得多，风险也大得多，因为它必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险。所以总承包项目风险控制的难度必然更大。4、EPC项目一般规模大、周期长。EPC项目从立项开始到项目竣工验收并交付业主使用的时间一般为3～5年，有的长达10～15年或更长。EPC管理模式的优点在于充分发挥了生产专业化协作的长处，减少了计划、设计、施工等项目建设过程各阶段之间可能出现的矛盾，可以在很大程度上缩短工期、节约投资；对于发包人来说，把发包人从繁琐的管理工作中解放出来，也有利于其进行合同管理和组织协调，对于缺乏工程管理经验的发包人更适用。

二、EPC工程总承包存在的问题

（1）对EPC工程总承包认识上有误区。对工程总承包管理的概念存在误解，认为实施工程总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的总承包；认为实行EPC工程总承包项目管理后，油田内部施工企业将处于劣势地位，在自家的市场上尽管工程量饱满，但也只能给别人打工，在低端市场中生存。

（2）油田目前与EPC工程总承包相配套的相应管理法规还很不健全。由于国家与EPC工程总承包相配套的相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等还不够健全，导致了油田系统对石油建设工程采用EPC工程总承包模式没有统一的行业规范和总承包合同文本，从而制约了油田工程总承包的发展。

（3）业主行为对EPC工程总承包影响较大。有些业主为避开有关法规的限制或其他目的，把大的工程项目进行肢解招标，还有个别业主在EPC工程总承包项目上存在大甲方意识，另外成立甲方项目部，使得EPC工程总承包只是名义上的，这些情况都不利于油田工程总承包的开展。

（4）油田建设企业自身素质与EPC项目管理的要求有差距。辽河油田建设集团等油田建设企业虽然具备EPC工程总承包资质，但缺乏与EPC工程总承包相匹配的设计能力，油田建设企业要进入国内外高端市场参与市场竞争，必须要真正具备设计、采购、施工一体化的EPC工程总承包资质和能力。

（5）总承包商沿用施工总承包的组织模式开展EPC工程总承包，组织机构不适应EPC项目管理的要求。

（6）复合型人才缺乏，不适应EPC工程总承包的发展需要。油田地面建设工程缺乏能够按照EPC工程总承包等国际通行项目管理模式进行管理，熟悉各种合同文本，能够进行合同、质量、投资、进度及安全等全方位控制的复合型高级项目管理人才。

三、管理模式优化对策

油田建设中各种信息的动态变化以及各种意外情况的发生，要求项目建设各方紧密合作，及时交流沟通。建立快速的信息传递机制、信息共享机制和解决方案机制，促进相互间的良好合作与信任，是使项目偏差得到快速解决的根本保证。而EPC模式下，业主跟总承包商沟通、总承包商再与分包商沟通、分包商再与监督、监理、设备商、供货商等沟通，使信息传递和沟通的速度相对较慢，并出现信息失真，不能快速满足项目变化的要求，基于此，一种建立在EPC模式下的新的快速反应与合作机制（EPC+Partnering）模式应运而生。

Partnering模式即伙伴关系管理模式，是指项目的各个参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理模式。Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标，建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。Partnering模式在一定程度上弥补了EPC的不足。由于Partnering模式需要长期合作的特点，因此通过建立EPC+Partnering模式，业主可以加强与其他各方的合作，大大减少了EPC承包商的单次选择风险。Partnering模式长期合作的特点与EPC项目管理特长相结合，可解决许多工程建设中存在的管理困难、工程各方相互信任度低等问题。在EPC+Partnering模式下，由于业主能够和EPC总承包商通过Partnering工作小组进行及时的沟通，业主的控制力不仅没有被大大削弱反而在一定程度上加强了业主对最终设计和细节的控制力。通过监理公司必要的监督和Partnering工作小组及时的沟通，工程的质量、工期和成本都能得到一定的控制。对EPC总承包商的风险也有一定的控制，对整个工程的管理都能起到一个更好的沟通和控制作用，从而解决了EPC模式中存在的一些问题。

四、结语

未来一个时期是我国油田建设事业发展的重要战略机遇期。全面推进工程EPC总承包建设方式，实现油田建设的规范化与国际化，已成为我们当前面临的一份十分迫切而艰巨的任务。EPC管理模式是比较适合的一种管理模式，但也存在一些弊端，只有不断对EPC模式进行探索、总结、分析并予以优化，才能统筹协作，全面推进其运行和发展。

参考文献

第8篇：建设工程总承包的项目管理范文

由于项目的差异性，国际上建筑工程项目承包的模式多种多样。但一般来讲都基本满足以下几种模式或依据以下几种模式演变而来的:

1、总分包模式：将工程项目全过程或其中某个阶段的全部工作发包给一家符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成，并统一协调和监督个分包单位的工作。

中华人民共和国《建筑法》第24条规定：“提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包。建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位。凡能够实行总承包模式的工程的其中任何一项，如勘察、设计、施工、设备采购等工作，大都可以采用平行发包模式。当然，设计业务分别发包给几个设计承包人时，必须选定一个设计承包人负责整个工程项目设计的总体协调。各地在招标投标实际工作中，也是这样操作的。

采用总分包管理模式的项目组织管理简单，工程质量及造价控制较为容易；此种管理承包模式对总承包商而言，责任重、风险大，需要具有较高的管理水平和丰富的实践经验。

2、平行承包模式：业主将工程项目的设计、施工以及设备和材料采购的任务分别发包给多个设计单位、施工单位和设备材料供应厂商，各承包商之间的关系是平行的。平行承包模式有利于业主选择承建单位。大多数国家的建筑市场中，专业性强、规模小的承建单位一般占较大的比例。这种模式的合同内容比较单一、合同价值小、风险小，使它们有可能参与竞争。因此，无论大型承建单位还是中小型承建单位都有机会竞争。业主可在很大范围内选择承建单位，提高择优性。

采用这种模式首先应合理地进行工程建设任务的分解，然后进行分类综合，确定每个合同的发包内容，以便选择适当的承建单位。进行任务分解与确定合同数量、内容时应考虑以下因素：

（1）工程情况。建设工程的性质、规模、结构等是决定合同数量和内容的重要因素。建设工程实施时间的长短、计划的安排也对合同数量有影响。

（2）市场情况。首先，由于各类承建单位的专业性质、规模大小在不同市场的分布状况不同，建设工程的分解发包应力求使其与市场结构相适应；其次，合同任务和内容对市场具有吸引力，中小合同对中小型承建单位有吸引力，又不妨碍大型承建单位参与竞争；另外，还应按市场惯例做法、市场范围和有关规定来决定合同内容和大小。

采用平行承包模式时合同数量多，会造成合同管理困难。合同关系复杂，使建设工程系统内结合部位数量增加，组织协调工作量大。加强合同管理的力度，加强各承建单位之间的横向协调工作。同时，投资控制难度大。这主要表现在：一是总合同价不易确定，影响投资控制实施；二是工程招标任务量大，需控制多项合同价格，增加了投资控制难度；三是在施工过程中设计变更和修改较多，导致投资增加。

3、联合体承包模式：当工程项目规模巨大或技术复杂，以及城堡市场竞争激烈，由一家公司总承包有困难时可以由计价公司联合起来成立联合体（JV）去竞争承揽工程建设任务，以发挥各公司的特长和优势。

联合体，并不一定是“分别具有不同的专业施工资质”，有时候，具有“相同的专业施工资质”，也一样是可以联合的。这主要取决于招标人的要求，以及投标人的考量。对招标人来说，有时候是不允许联合体投标的。因为联合体的问题就是管理不集中，容易因联合体内部争议，从而影响到项目的整体工作。但有时，因为项目过大，复杂性太高，一家单位已经无法单独完成任务，就时候，就需要集中几家单位的资源，才能对项目有一个很好的保障。

4、合作体承包模式：由几家公司自愿结合成合作伙伴，成立一个合作体，以合作体名义与业主签订工程承包意向合同。达成协议后，再由几家公司分别与业主签订工程承包合同。

5、EPC承包模式：一家总承包商或承包商联合体对整个工程的设计、材料设备采购、工程施工实行全面的、全过程的承包，俗称“交钥匙”承包。

EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。总承包商以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。

EPC 模式在我国还处于初兴阶段，对EPC模式特点的把握与管理的研究，对于推动EPC模式的发展有重要意义。工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，对EPC项目而言，总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化管理来降低整个工程的建造成本并保证工程的质量。

6、CM承包模式：是由业主委托CM单位，以一个承包商的的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast-Track的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本加利润”方式的这样一种承发包模式。

第9篇：建设工程总承包的项目管理范文

【关键词】广西；水利工程；总承包；管理模式

1水利工程总承包发展史

我国实施工程总承包起步较晚，起源于1982年原国家化工部对江西氨厂改尿素工程，2003年3月，建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号文），明确了工程总承包的基本概念和主要方式。建设部2004年印发《工程项目管理试行办法》（建市[2004]200号文），2005年颁布《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质[2005]119号文），提出要大力推行工程总承包建设方式。经过十余年的发展，水利行业开展总承包已得到了一定范围的认可及推崇。广西周边省在工程总承包方面也走在前列，广东省水利厅2012年8月30日以粤水建管[2012]145号《广东省水利厅关于水利工程建设项目设计采购施工总承包的指导意见》，部分大中型水利工程建设采用了设计采购施工总承包模式。2015年2月6日水利部为积极、稳妥推进水利工程建设项目代建制，规范项目代建管理，根据《中共中央国务院关于加快水利改革发展的决定》、《国务院关于投资体制改革的决定》等有关规定，结合水利工程建设项目的特点，制定了《关于水利工程建设项目代建制管理的指导意见》。贵州省水利工程在1996年就开始推行水利工程的总承包试点，先后经历了探索期、发展期、成熟期三个阶段。2010年以后，总承包模式在贵州省已比较成熟，在新建水库、中小河流治理，农村入饮及水文监测系统等各类水利工程中都有运用，水利系统及地方政府在管理总承包工程过程中的各方面经验和办法已经比较成熟与完善，采用总承包模式实施的工程占比在不断上升，例如，目前贵州省新建水源工程共81座，在已开工的40多座中，有26座水库采用的是总承包建设模式，仅贵州省水利设计院一家单位2014年签订总承包合同费用达到11亿元，从另一方面说明了总承包在贵州省水利工程中的推广程度。贵州省推行工程总承包主要有两种模武，一是设计施工总承包（EPC），二是项目管理总承包（PMC）。广东省水利工程在采取总承包建设管理模式方面属于开始较早的省份，目前广东省在水利工程中采用总承包建管模式已较为普遍，2014~2015年开工的中小河道治理大部分都采用了设计采购施工总承包（EPC）建管模式。广东省水利电力设计院从2008年底开始水利工程总承包业务，近几年签订总承包合同额为：2012年为9.7亿元，2013年为5.2亿元，2014年为3.5亿元，2015年估计超过8亿元。广西水利厅对工程总承包的建设管理模式的推广十分重视，自治区水利厅桂水基[2014]36号文《加强水利工程建设管理若干意见》第5条：推行集中建设管理模式。按建管分开原则，各市或县组建项目法人，承担该地区水利工程的建设管理职责。同时，积极推进项目BT制、代建制和设计施工总承包制等建攻模武。桂政发[2015]19号《广西壮族自治区人民政府关于千方百计做好稳增长工作的意见》第10条：探索项目实施方式。对总投资200万元及以上、且政府投资占50%及以上的政府投资非经营性建设项目，原则上采取工程总承包建设模式加快进度。

2水利工程总承包分类

2.1EPC模式

（勘测设计、采购及施工总承包）设计采购施工总承包是指业主把工程的勘测设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商或总包联合体，总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制，对具体实施工作介入较少。总承包商可以把部分勘测设计，采购和施工任务分包给分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之间签订。分承包商对工程项目承担的义务，通过总承包商对业主负责。业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完成工程，最终按合同规定验收和结算。

2.2PHC模式

（勘测设计、采购及施工管理总承包）勘测设计、采购及施工管理总承包（PMC）是指业主不但把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商，还将部分本来由业主承担的项目管理职能委托给这家总承包商，即总承包单位承担了部分代建职能。总承包商对工程建设项目的勘测，设计、采购，施工，试运行等实行全过程或若干阶段的项目管理总承包，并按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主全面负责，具有“包投资、包工期、包质量、包安全、包形成生产能力”的“五包”特点。项目管理总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸。项目管理承包企业按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

2.3其它总承包模式

根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计一采购总承包（E-P）、设计一施工总承包（D-B），采购一施工总承包（P-C）等方式。

3水利工程总承包的好处

相比总承包管理模式，传统传统管理模式常常会导致工期的延长以及投资的增加。究其原因：①项目管理人员临时组建、经验不足。绝大部分业主均为临时组建的机构，人员可能来自不同的单位，主动性和积极性较难发挥。②传统管理模式关系复杂。传统管理模式一般以实施阶段招投标选择不同承包商，相互之间的作业关系，衔接关系，预留关系、程序关系、生产工艺关系复杂。总承包管理模式则不同：（1）可以大幅度减少业主日常管理工作和人力资源投入，解决县级项目建设管理部门人力资源不足、技术力量不足等实际问题。业主可专心进行征地移民和资金筹措工作，有更多的精力对项目进行宏观控制，从而确保工程整体目标的实现。同时也解决了因业主在工程建设时投入技术管理人员较多，工程建成后人员的安置麻烦。（2）该模式只需对总承包、监理单位进行招标及监管，可以优化水利建设工程项目组织实施方式，简化合同关系，克服设计、采购、施工责任分离、相互脱节的矛盾，明确工程质量、安全责任追究，提高建设管理水平。（3）利于工程工期控制。总承包单位可以最大限度处理内部关系和协调，实现设计，采购、施工深度融合，管理关系顺畅，使设计和施工和谐同步，利于工期控制。总承包项目中，设计单位和施工单位为一体，设计程序流畅无阻、供图及时，设计变更处理快速，无矛盾，有利工程进度按节点开展。（4）利于工程投资控制，降低超概风险，提高投资收益。以设计单位为主体的工程总承包，由于设计单位技术力量雄厚，对工程也最了解，可利用限额设计、优化设计，科学化管理，精细化施工，确保投资控制目标的实现。（5）降低项目管理的风险。项目管理主要风险在于项目的工期与投资两个方面，产生的原因在于项目建设手续、项目设计、项目供货施工各方的责任界面需要很好地协调，但实际中很难协调，极易造成工期与造价的索赔。采用设计施工一体化承包方式后，设计与施工的责任由同一家单位承担，两单位的协调由业主协调转变成为承包商的内部协调，简化了管理程序，减少了索赔理由，从而太大降低了索赔风险。（6）可充分利用总承包单位的资金优势，解决因资金到位不及时而影响施工进度的问题。在前期业主资金不能及时到位的情况下，总承包单位可采取借资等方式进行三通一平，提前开展前期工作；在施工期业主资金略有拖后的情况下，总包商可利用自有资金继续进行施工，减少因资金不到位产生停工、窝工现象，从而保障工程进度。（7）总承包模式可以充分发挥总承包单位的主动性、积极性和创造性，促进新技术，新工艺、新方法的应用。

4水利工程总承包的弊端

（1）少数政府部门和业主对水利工程实行总承包的认识还不全面、不深刻，我国业主对承包商的能力和资信缺乏信心，信任程度不够。（2）征地移民及资金问题是制约总承包实施的较大风险。（3）少数建设主管部门对总承包模式的认同及财政审计部门对总承包节余资金是否认可也是问题之一。

5水利工程总承包未来发展及意见建议

笔者以广西省某水库除险工程管理为例，总结工程管理经验，对进一步优化发展EPC管理模式提出建议。（1）做好质量检测工作。要及时督促检查施工单位自检的同时，EPC管理模式要求：①要考虑到自身技术薄弱的实际，充分发挥专业机构的专业力量，对于相关规范和设计要进行充分沟通，及时归档相关检测结果，以免造成不必要的返工，该工程中，项目部共收到试验单25份，其中18份是经过多次催促才得以上缴，仅仅8份及时归档，这一现状提醒，如果不做出改变，极有可能发生质量事故。②要加强对于设计和方案的审核，该工程关系到坝体的渗漏和稳定性，遇到此种情况，总承包项目部应与施工方一起参与方案的制作，拿出一个各方认可、科学合理、经济可行的方案。（2）进行施工进度的控制。EPC管理模式要求：一要及时掌控现场变化与实际情况的变化，不断将工程实际进度与计划进度实施比对，要加强施工设备的检查，材料进场的监督，确保按时施工。对于一些生产周期长的机电设备要打好提前量，确保保质、保量、保时的供货。实践中本工程出现了地质考察人员进场，由于事先未进行沟通，导致一些在建挖机、杂物清理的停工，对于施工进度造成了一定的影响。（3）抓好投资控制。①要严格施工图设计的变更，对于一些不完善的情况要进行及时补充设计，在众多方案中优选满足要求的方案；②严格按照先检测、后计量、再支付的流程实施。该工程施工中共涉及1项大的设计变更，13项一般设计变更，由于总承包项目部的严格控制，使得变更始终控制在成本范围内，较好的避免了追加投资的情况。根据以上情况，得出如下EPC实践经验和建议：（1）尽可能实现各方多赢，促进项目的顺利推进，总承包人员要加强与监理、施工单位和业主的沟通，承包商内部、设计部门也要搞好沟通协调。如果事先未做好充分交流，极有可能延缓部分工程开工时间。（2）管理人员专业素养要过硬，其最好是设计、施工和管理的综合型人才，在本工程中，图纸在未送达监理前，甚至被误认为有着较为严重的错误，事实证明，该设计图纸并没有原则性问题，只是在原来基础上做了小的设计变更。（3）要进一步规范文件往来的程序，笔者认为在未来EPC管理模式中，要区分不同层次组织：①不需上报的部分，比如施工日志等等；②需要上报总承包单位的，比如施工周、月报等等；③上报监理单位的，诸如施工监理表格，施工工序的评定，施工记录等等，落实双方签字；④原始记录文件，诸如总承包单位、施工单位、监理单位现场签写的原始地形测量、工程量确认、单元质量评定；五是需要各方现场签字的文件，比如隐蔽工程验收、基岩面验收等文件。六是需要上报监理和业主的文件，比如技术复工文件，设计图纸及变更等等文件。

6结语

笔者以广西水利工程总承包管理模式为例，从基本概念入手，阐述了其意义和注意事项，不难看出，对于水利工程，实施总承包优势非常明显，不仅可以大幅减少人力的投入，也能较好的解决项目管理部门技术力量和人力资源不足的矛盾，监管方面也较为便捷，仅仅需要对总承包以及监理单位实施监管，进一步强化了合同模式，对于工期的控制也得到了强化，有效降低了水利工程建设的风险。

作者:田维坤 单位:隆林各族自治县水利局

参考文献

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[2]陈炜.水利工程总承包中的成本管理浅谈[J].海河水利，2017，02.