传媒公司企业文化精选(九篇)

第1篇：传媒公司企业文化范文

关键词：传媒 上市公司 内部控制 解决方案

为鼓励包括传媒在内的文化企业转变经营机制，实施市场化改革，国家近年来出台了一系列推进文化体制改革的产业政策。这些政策和行业法规的出台，有力地推动了传媒企业与资本市场的对接，促成了一些传媒在内的文化企业的上市。

一、传媒企业内部控制体系建设的意义和核心要求

目前，从已上市的传媒企业看，多数企业基本建立了符合企业实际情况的内部控制体系，对风险管理起到了积极的指导作用。但是，由于理念的、政策的、体制的原因，部分传媒上市公司在实际操作中，存在内部控制制度缺失、部分内控制度执行不到位等缺陷和问题。传媒类上市企业既有面向市场、提升管理能力和经营业绩的压力，也承担着贯彻国家产业政策和监管要求，传播正确的舆论导向和社会主义核心价值观的双重责任。传媒企业实行并购重组、上市融资等资本运作，需要规范完善的内部控制体系予以保障。

内控政策和法规要求传媒企业内部控制建设必须突出重点，抓住核心环节和控制点。总体来说，传媒上市公司内部控制体系建设，应突出如下几个控制核心：

（一）公司治理结构应该与内部控制体系相匹配

传媒企业需要规范公司治理结构，成立和健全风险管理等专业委员会的职能，发挥审计、稽核等职能部门在内部控制体系中的核心作用。

（二）内部控制应覆盖业务管理全流程

现有上市公司内部控制政策和监管规定要求，企业应将内部控制覆盖到业务的各个流程和环节，实现全流程管理。

（三）内部控制应全面贯彻不相容职责分离制度

不相容职责分离是强化内部控制的一条基本制度，它有助于形成不相容职责之间的制衡和监督，从而减少合谋作弊对公司的利益造成损失。

（四）内部控制应具有可操作性和成本效益

内部控制应具有可操作性，并要考虑成本效益。内部控制的最好选择是：既有较强的操作性，又有一定的前瞻性。

二、传媒上市企业内控管理的难点

传媒上市公司根据法律法规要求，贯彻落实相关内控制度，并且随着新业务的出现，进行了一些规章制度的建立和优化。但是，整体来看，仍然存在一些突出的问题，亟待改进：

（一）部分制度执行不到位

从制度梳理、新闻报道看，部分上市公司在重大问题决策、经营管理中，存在制度执行不到位的现象，有的重大决策缺少独立董事的有效监督，不利于决策的科学性、规范性。

（二）关联交易等重点环节存在管理隐患

由于平面媒体重组和上市多数采取了采编和资产分离的方式，采编基本控制在母公司，经营资产注入到上市公司，部分业务上市公司和母公司同时经营，导致关联易增多、大股东占用上市公司资产等问题。

（三）盈利性低制约内控建设的投入和效果

传统传媒企业尽管在业务创新等方面做了一些努力，但是与其他行业比较，业务模式单调，收入拓展乏力，经营理念落后，受资金和人力等制约，内控建设效果并不理想。

（四）传媒企业的母子公司关系复杂，管控体系不顺畅

部分重组兼并的传媒上市企业，多数形成了复杂的公司架构，许多分、子公司面临着大股东和上市股份公司双重监管，存在上市与非上市企业以及下属企业之间的关联交易等问题。

（五）部分传媒企业的内控缺少动态调整机制

部分传媒上市公司的内控制度，多年来没有进行修订。但是，企业的业务范围及实施地点变化频繁，市场拓展迅速，使得控制制度与业务变化不相适应，容易出现业务发展与制度执行脱节的现象，从而导致内部控制的盲点。

三、传媒上市公司内控体系建设难点解决方案

上市或拟上市传媒企业内部控制体系建设的难点主要体现在：同业竞争、关联交易、公司治理、盈利能力和文化整合五个方面。

（一）规避传媒上市公司同业竞争的解决方案

规避上市传媒企业不合规的同业竞争，主要有如下解决方案：

1.采取股权转让、吸收合并等方式实现重组和上市，规避不合规的同业竞争。

2.严格定位，区隔不合规的同业竞争。在重组和上市过程中，传媒企业和控股股东、参股股东之间，可以签订相关协议，进行业务的定位和区隔，避免业务雷同和股东之间的恶性竞争。

3.通过公开承诺，避免不合规的同业竞争。为了规避不必要的同业竞争，股东和重组、上市传媒企业之间，在同业竞争无法一次性完全规避的情况下，控股集团公司、传媒股份公司之间可以签署具有法律效力的一系列协议文件，公开承诺在一定时间内解决和规避同业竞争。

（二）规避关联交易的解决方案

1.事先设计针对关联交易的预防救治措施。为规避关联交易，上市传媒企业可事先设计预防方案，如：出台累计投票制度、股东表决权排除制度，防止因为资本、股东多数权被滥用导致的不公平关联交易产生。

2.完善法人治理结构，规范有影响的交易。传媒企业通过完善法人治理结构，限制权力的滥用。如：完善股东大会运作规则，健全股东大会制度，建立独立董事制度，加强监事会的监察职能等。

3.建立关联交易价格的市场公允性，规范关联交易。上市传媒企业应保障关联交易的市场公允性，确定传媒股份公司的关联交易是严格按照《公司章程》及有关规定履行了法定的批准程序，遵循了诚信的交易原则，不存在害公司其他股东利益的情形等。

4.及时进行信息披露，规范关联交易。当传媒上市公司关联交易超过一定数量和金额时，通过严格遵循有关法律法规，及时、全面、完整地履行信息披露义务，规避可疑的关联交易。

（三）传媒上市企业健全公司治理的解决方案

为了解决传媒上市企业内部控制存在的公司治理问题，可采取如下解决方案：

1.贯彻法律法规和部门规章，完善内控制度，抓好内控制度的执行。传媒上市企业应该建立健全公司治理结构，相关机构和人员依法履行职责；建立、健全内部控制制度且认真加以贯彻执行，合理保证财务报告的可靠性、生产经营的合法性、营运的效率与效果，并对内部控制制度进行检查和评估，杜绝越权决策或不履行内部决策程序的事项。

2.贯彻“独立公开”制度，实现自主经营、独立核算、独立承担责任和经营风险。

（1）人员独立：传媒上市企业的总经理、副总经理、财务负责人和董事会秘书等高级管理人员不得在控股股东、实际控制人所在企业担任影响其“独立性”的职务。

（2）财务独立：传媒上市企业应建立独立的财务核算体系，能够独立作出财务决策，具有规范的财务会计制度和对分公司、子公司的财务管理制度。控股股东应尊重传媒上市公司财务的独立性，不得干预公司的财务、会计活动。

（3）机构独立：传媒上市企业应建立健全内部经营管理机构，独立行使经营管理职权，与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业间不得发生机构混同的情形。

（4）规避同业竞争：传媒上市企业与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业之间不得有同业竞争。

（5）关联交易定价公允：传媒上市企业应尽量减少关联交易，无法避免的关联交易应按照三公原则，定价不偏离市场或独立第三方标准，难以确定的通过签订合同来明确定价标准。因采编资产不能上市，采编成本等应公允定价。

（四）上市传媒企业规范信息披露的解决方案

为了规范信息披露，传媒企业可以实施以下解决方案：

1.明确内部控制信息披露的相关责任主体。由于传媒上市企业董事会和经理是企业内部控制的设计者和执行者，对本企业的内部控制最为熟悉，也是企业内最有能力对其进行评估的人，因此可由董事会和管理当局承担内部控制信息披露的责任，对企业内部控制的建设情况和自我评估报告进行披露。

2.提高内部控制信息披露的自愿性。在强制性进行内部控制信息披露时，各个公司会采取各种办法逃避信息披露，即“上有政策，下有对策”，从而无法做到完全保证内部控制信息披露的有用性。所以，在强制性进行内部控制信息披露性的同时，要鼓励企业对内部控制信息进行披露，提高其披露的自愿性。

3.出台内部控制评价规范。尽快建立一套完善的、符合实际并具有可操作性的内部控制评价指标体系，帮助管理者制定符合自身特点的内部控制评价体系，定期开展内部控制自我评价，及时发现内部控制的不足并不断改进。

（五）文化有效整合的解决方案

1.对高层实行价值观的硬性灌输。为解决可能带来的文化冲突，传媒企业应以发展战略为导向，确立公司核心价值观，并对公司高层强力灌输，强制性执行。

2.强化企业文化管理。传媒企业需在企业文化建设方面形成规范的体系，以此推动发展战略和经营管理活动。为此，应增强企业文化认同，建立董事长、总经理挂帅的企业文化领导小组，设立专职或兼职的“首席文化官”，明确专门的部门或岗位，主抓企业文化建设与考核，并纳入部门和岗位的业绩考核范畴。

第2篇：传媒公司企业文化范文

1.特殊管理股的内涵

股份制的初衷是以入股的方式把分散的生产要素集中起来使用从而提高管理和生产效率。股份制企业最为显著的特征是依据股东入股凭证来发行股票，一般而言，股票的投票权原则是“一股一票”。所谓特殊管理股是指每股具有较多投票权的股票，或通过企业特别规定，使特殊管理股具有对重大经营决策的一票否决权。特殊管理股本质上是一种类别股，是每股具有更高投票权的“特殊治理权力”的股权制度。撒切尔夫人在推动放松管制、私有化国有资产时施行了“黄金股”，在国有企业私有化之后，国有资产的管理者———政府，作为黄金股持有人通常只占1%的股份，这1%的股份不参与分红，却掌握公司重大决策的一票否决权。在美国、加拿大、德国、丹麦、瑞士、挪威、芬兰、瑞典等国家，上市公司采取A、B股的双重股权结构(DualClassEquity)，也即是说上市公司向外部投资人公开发行“一股一票”原则的A类股，同时公司初创者(或高管层)持有“一股多票”的B类股。对于双重股权结构的上市公司来说，如果公司被出售，这A、B两类股票将享有同等的派息和出售所得分配权。

2.特殊管理股的实施目的

从中外股份制的发展来看，上市公司发行具有不同权利的“类别股”，推出具有“特殊治理权力”股票的目的主要包括两个方面:(1)国家在推动国有企业改革过程中，出于维护公共利益(包括国家安全、环保、就业及投资保障)、防止公司治理失败(防止垄断、保护中小投资者权益)等考虑，保留政府在改革后的混合所有制结构中享有对公司重大经营决策的“一票否决权”。其实，这一目的关乎国有企业改革过程中混合所有制建立后的“后控制”问题。(2)公司初创者通过分离现金流和控制权，从而实现对自己所创建公司的有效控制，保留特殊管理股。这样的“特殊治理权力”股份通常被称为“双重股权结构”。对于上市公司创始人来说，保有控制权和获得资本市场的融资经常是矛盾的，因为每一次股权融资都意味着创始人的股权被稀释，意味着创始股东的控制权被减弱。显然，双重股权结构是为了保障企业初创者的利益和企业的可持续发展，公司的初创者在公司经过资本市场融资扩张后依然通过持有高投票权的股票对公司重大战略拥有决定权;与此同时，双重股权结构的存在也可防止企业的经营行为被股票市场的短期价值取向所左右或企业被恶意收购。如谷歌的投票权与现金流控制权分别为58.3%和18.3%，前者是后者的3.19倍。英国《每日邮报》、《每日电讯》也采取A、B股的双重股权结构，《每日邮报》投票股和非投票股构成为5%:95%，罗斯米尔家族继承人和信托基金持有绝大多数的投票股，对经营管理决策拥有绝对控制权。美英两国除了高科技公司的创始股东青睐双重股权结构之外，传统的报业公司为了保证办报立场和报纸可持续经营，往往也采取双重股权结构。

二、特殊管理股制度在我国文化传媒业适用的重点领域

2012年4月16日，国务院《关于分类推进事业单位改革的指导意见》，指出我国计划在5年内完成事业单位分类改革，并按照社会功能将现有事业单位划分为承担行政职能、从事生产经营活动和从事公益服务三个类别。对承担行政职能的，逐步将其行政职能划归行政机构或转为行政机构;对从事生产经营活动的，逐步将其转为企业;对从事公益服务的，继续将其保留在事业单位序列、强化其公益属性。《关于分类推进事业单位改革的指导意见》为文化传媒业的事转企、以及转企后的运营提供了方向性指导。探索实行特殊管理股制度，是整合各种资源，做大做强我国文化传媒业的重要途径。一方面，由于传统体制的影响，国有传媒企业普遍具有自有资金少的特点，仅凭自身积累很难迅速扩大规模、增强实力，无法满足发展新兴文化、传媒业态对资金和技术的需求，更难与境外跨国传媒集团相抗衡。另一方面，由于文化传媒业有大量的产品和服务属于纯粹公共物品或准公共物品，体现着价值观、民族认同感和归属感，所以出于国家安全与社会公共利益的考虑，政府又必须在一定程度上保有对特殊文化传媒领域的控制权。显而易见，特殊管理股制度，既能真正推动重要国有文化传媒企业在市场竞争中做大做强，也能使政府在企业公共服务上保留一定的影响力。当然，并不是所有文化传媒领域都需要推行特殊管理股制度，我国采取分类改革的方法推动时政类传媒单位转变为公益类机构(保留事业单位性质)，推动非时政类传媒单位进行转企改制，特殊管理股实施的范围就是那些转制后的国有传媒企业。因此，本文将特殊管理股制度在我国文化传媒业的适用重点领域划分为两类:(1)战略性领域。文化传媒领域内战略性领域是以技术与知识为核心，对经济社会全局和长远发展具有重大引领带动作用的企业，具体包括重点数字出版、重点新闻网站、广电传输网络等企业。由于这些领域的发展，涉及到大量先进信息技术和专业人才，无论是舆论影响还是经济效益都是文化传媒产业发展的重要领域，同时也是未来国际竞争的重点。实施特殊管理股制度可以避免在完全开放状态下本土核心技术与人才的流失，同时也可避免这些企业在多元化股权过程中被海外投资者控制的情况发生。(2)政治导向性领域。文化传媒产业内有很多承担重要舆论引导职责，以文化传播为发展目标的企业。这类企业多集中于新闻出版领域，比如中央各部门、省级、副省级和省会城市党委机关所属的文化艺术、生活科普、财经等非时政类报刊社，以及都市报等。特殊管理股制度可以保证国有股东依法掌握和行使对这类企业重大事项决策权、宣传业务终审权和主要人事权，对这类企业坚持正确经营方向具有重要的社会意义。同时特殊管理股制度也能激励企业高管进一步增强政治意识和责任意识，促进企业走上合理合规的健康发展道路。

三、保证特殊管理股有效实施的举措

其实，特殊管理股的制度设计在我国国有企业的改革中早有先例。2003年，广东增城市政府为吸纳资金，加快口岸和码头的规划建设，在国有产权转让过程中实施了“黄金股”方案———即由出让方(增城市国有资产经营有限公司)象征性地保留1%的股权，政府拥有的这部分股权不参与分红，但保留对港口规划、发展以及其他重要事项的指导权，同时也在政策等方面协助企业度过难关。已有改革中出现的“黄金股”与现在要实行的特殊管理股制度的出发点不同。“黄金股”是国有企业演进成混合所有制时，想进入的民营资本希望政府保有重要投票权以降低项目规划的风险，并享有政府的倾斜政策，这是一种自下而上的推动，所以黄金股的实行带动了民营资本的投资;而现在实行的特殊管理股制度是国有文化传媒企业的创始股东要在混合所有制的进程中保有控制权，这是一种自上而下的推动，所以特殊管理股有可能会导致文化传媒企业未来上市时股票的发行价格低于预期。要保证特殊管理股的有效实施，首先，需要在法律法规上有所调整，为制度的实施构建基础环境;其次，要把国有文化传媒企业培育成具有竞争力的市场主体，完成对自身可持续发展的驾驭;最后，作为即将实施特殊管理股的文化传媒企业要根据自身的定位和发展规划选准实施方法。

1.进一步调整和完善相关的法律法规，推进文化传媒业特殊管理股制度建设

早期的美国资本市场不允许发行无投票权的股票，1898年，InternationalSilver公司首先打破了这一规则，被允许发行无投票权股票，双重股权结构初现。尽管不同证券交易所出台过禁止公司发行不同投票权股票的规定，但是，到了20世纪后期，美国三大证券交易所都接受了双重股权结构。2002年修订的《美国标准公司法》第6章“股份及发行”第A分章“股票”部分对类别股份进行了明确规定，第6.01节规定公司除法定必须设置的普通股外，可发行其它种类的股票。在英国《2006年公司法》第9章“股份种类和类别权”中规定，公司可以赋予不同种类的股票不同的权利，而种类股所表现出的“类别权”，就是指特定种类的股东在诸如股息和表决权以及清算时的权利等方面所享有的特别权利。此外，德国、法国、日本等国家在其《公司法》或《股份法》等相关法律中都规定了股票可以赋予持有人以不同的权利。可见，在发达国家，法律已经为类别股(双重股权甚至多重股权)的设置打下了基础。1992年，我国经济体制改革委员会制定的《股份有限公司规范意见》中可以找到类别股的身影，这个意见的第23条规定:“公司设置普通股，并可设置优先股。普通股股利在支付优先股股利之后分配。”1994年国务院证券委与体改委联合的《到境外上市公司章程必备条款》第11条规定:“公司在任何时候均设置普通股;公司根据需要，经国务院授权的公司经审批部门批准，可以设置其他种类的股份。”从我国现行的《公司法》条文来看，对实施类别股份和特殊管理股制度是留有政策空间的。对于有限责任公司，我国《公司法》第42条规定:“股东会会议由股东按照出资比例行使表决权;但是，公司章程另有规定的除外。”而对于股份有限公司能否发行除普通股之外的其他股份种类，《公司法》未做出具体明确的设计，只是在第131条规定:“国务院可以对公司发行本法规定以外的其他种类的股份，另行做出规定。”在主要发达国家的商事领域的立法中，双重股权(或类别股)制度的相关立法比较完备。与此相比，我国已有的法律规定中除了普通股，对于类别股的涉及仅是“优先于普通股股东以固定的股息分取公司收益”的优先股，现阶段我国上市公司的股权类型和资本结构还比较简单。从实践操作来看，对于不上市的国有文化传媒企业(有限责任公司)，实行特殊管理股制度在法律上是行得通的。对于上市公司推行特殊管理股制度，还需要国务院另行规定。因此，完善相关立法和法规，将有利于我国在国有企业的改革中推进特殊管理股制度。

2.着力培育市场主体，进一步提高我国文化传媒企业的竞争力

在推进经营性文化传媒单位转企改制过程中，要拓展现有的改革成果，加快“两制”(公司制、股份制)改造，完善改制后企业的法人治理结构，促进文化传媒企业建立符合现代企业制度要求的资本结构和经营管理模式。我们曾对上市表现较好的16家广播影视业公司规模经济情况进行过研究，选择企业主营业务收入作为因变量，以总资产和主营业务成本作为自变量，构建超越对数生产函数模型，选取2005～2012年上市公司的相关财务数据来计算收益规模弹性系数，发现这些公司的收益规模弹性系数均小于1，说明现阶段我国广播影视业上市公司都不具有规模经济效应。这在一定程度上印证了我国文化传媒企业发展不够成熟，规模化程度低的现实状态，同时说明我国文化传媒企业盈利能力和竞争能力不强。《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》指出，处理好政府与市场的关系是经济体制改革中的核心。处理好政府与市场的关系，最重要的是厘清政府与企业的关系———政府要为企业创造出公平、有序的发展环境，企业要成为市场经济的主体。在公平、开放、透明的市场规则下，无论是国有、民营、还是混合所有制，只有文化传媒企业成为真正的市场主体，才能实现资源配置、资本筹集、产品开发和市场拓展等方面的自我驾驭和竞争实力;只有文化传媒企业成为真正的市场主体，文化传媒业才能真正把转企改制与资源整合、结构调整、做大做强结合起来，从整体上提高我国文化传媒业的规模化和专业化。

3.实施特殊管理股，要正确处理好市场与政府的关系

第3篇：传媒公司企业文化范文

多元化的传媒市场结构

从企业绩效评价的角度出发，应选取能够反映出企业总体实力以及在运营管理过程中的主要投入作为投入指标。其中主营业务成本能够直接反映公司的经营状况，管理费用衡量了公司在运营管理中的相关投入，资产总额则从公司整体角度出发，测量企业的整体规模。产出指标中的主营业务收入直接衡量了公司主要业务的经营情况。净利润反映了企业这一期间的所获利润，能直接体现公司的盈利及偿债能力，是评价公司运营状况的又一重要指标。每股收益则反映了每股普通股在这一期间所获利润。这些指标都是企业经营效率评价的重要指标。

由于上市的传媒文化公司业务差别较大，因此本文选取了2015年深沪两市共20家传媒业务占公司总营业收入比重较大的主流媒体公司作为样本进行分析。其投入与产出等相关数据通过各公司2015年的企业年报获得。

基于DEA（数据包络法）-BCC（经典模型），运用DEAP2.1软件进行求解，结果表明：分众传媒、华谊兄弟、蓝色光标、天舟文化、光线传媒、华录百纳、北巴传媒、时代出版、浙报传媒、新华传媒技术效率均为1，这10家公司在本文所用衡量指标的评价下都是DEA有效的，其经营管理效率、资源的利用率以及规模效应都达到了最优。其他公司的技术效率均小于1，表现为DEA无效。DEA无效的上市公司中，天威视讯、大地传媒、歌华有线、中文传媒的纯技术效率都为1，说明技术无效是由于规模无效造成的。其他公司的DEA无效则是由于公司管理，资源浪费率高或规模无效而引起的。技术效率的均值为0.873，说明这20家上市公司现投入的资源得到了良好的应用，资源利用率较高。中信国安、华闻传媒、广电网络、博瑞传播、凤凰传媒、出版传媒的纯技术效率均小于1，其余14家公司纯技术效率均为1，表示这6家公司都存在不同程度的资源浪费。其次，天威视讯、大地传媒、歌华有线、中文传媒、凤凰传媒处于规模报酬递减状态，即在当前资源条件下，公司应该适度控制公司规模，避免盲目扩张，提高现有投入量的利用率。中信国安、华闻传媒、广电网络、博瑞传播、出版传媒处于规模报酬递增状态，即产出比例的增加大于投入比例的增加，即这5家公司在现有规模下应该继续增加投入量扩大公司规模，提高产出的绩效。

发展策略需改进

从以上数据可看出，尽管我国上市媒体公司的总体经营绩效良好，但仍存在一些问题需要改进修正。据此，笔者提出以下几点建议：

推进技术产品创新，完善管理及运营机制。注重创新意识，加强媒体技术及媒体产品、传媒理念等的创新。在媒介融合的大趋势下，加强互联网战略性融合，将生产方式、传播渠道与互联网技术紧密结合，创造多样智能化的媒体形式及产品结构。要紧密结合受众的需求，从供给侧出发，在媒体产品的表现形式以及制作、营销等方面大力融合新技术不断创新，制作新颖丰富的媒体产品吸引更多的受众。媒体公司的运营营销机制更需要不断注入新的理念与思路，保证公司主营业务在市场中所占份额，不断完善公司的运营机制、评估管理机制，提高相关资源投入费用的利用率，避免资源的浪费，提高媒体利润率以及企业的运营管理效率及绩效水平。

第4篇：传媒公司企业文化范文

【关键词】部分剥离；整体转制；传媒集团；产业体制改革

【中图分类号】G206 【文献标识码】A

一、从“事业单位、企业化管理”到文化体制改革

始自于1996年的中国传媒集团化历程，其组建伊始就有企业集团和事业集团的争论，最终选择了与当下传媒相一致的体制架构“事业单位、企业化管理”，这与中国传媒集团组建过程中行政力量的主导作用是分不开的。“与西方传媒集团的组建主要是由会计师、律师、审计师运作大不相同，中国传媒集团是政府全权运作，连资产评估、债权转移等极为重要的问题都忽略而过，考虑的重点通常是权利的再分配和利益的重组，而不是资产和其他资源的重组。”可以说，中国传媒集团的组建是在不完全市场化的条件下实行计划配置的结果。但作为一种现实的存在，我们应看到其现实合理性，即它对中国传媒来说又是一种必须：当我们注意到中国传媒实际存在的产权虚置、所有人缺位、多头管理、行政性区域垄断等现状后，我们设想如果按照西方传媒发展道路，通过自由市场竞争实现资源的重组和集团的组建，在现有的体制、政策以及传媒自身的发展状况下都不太可能实现，因此行政力量有其现实的合理作用。

但是，“事业单位、企业化管理”的管理体制，并没有从根本上改变传媒事业单位的性质，只是在改革初期适应了传媒市场化进程。随着市场经济建设的不断深入，尽管传媒在企业化管理的范围内极尽周璇，“事业单位，企业化管理”体制尤其是对于集团化组建后的传媒产业进一步发展形成一种桎梏。2004年10月2日，李长春在视察辽宁出版集团讲话时指出：“发展文化产业最大的障碍就是体制弊端，再具体说就是事业单位性质是文化产业发展的最大体制弊端。这种事业体制没有办法市场化运作，只能靠国家；需要的人进不来，不用的人出不去，大锅饭，铁饭碗；没办法融资，不是经济法人，不是企业法人，无论是直接融资还是间接融资都实现不了。”“事业单位，企业化管理”体制对传媒产业进一步改革的不适应性主要表现为参与市场竞争的主体的缺失。正如李长春同志认为：“过去报社、报业集团能不能称市场主体？还是不能够。过去都是事业单位性质，企业化管理，一方面享受事业单位的优惠政策，同时以企业方式经营，没有授权国有资产经营；没有资产出资权，就没有办法参与市场竞争。重塑市场主体是我们报业发展的需要。”

在WTO背景下，国际传媒集团带来的竞争以及国内传媒自身寻求产业发展的多重合力下，2003年开始的文化体制改革将文化产业与文化事业区分开来，它既是文化产业理论上的一次重大创新与突破，也为我国传媒产业发展在政策上提供了重要机遇。区分“公益性文化事业”和“经营性文化产业”，是国家在宏观管理层面对于传媒原有的“事业单位，企业化管理”经营管理体制的一种重新分类和定位，对于传媒产业发展来说更是一次深刻的体制创新。业经营的分开。

二、部分剥离：新闻宣传与产业经营的剥离

党的“十六”大把文化单位分为两大类：一类叫做公益性的事业，即为社会提供公共事业服务；另一类是经营性的产业，它生产文化产品，绝大多数可以通过市场实现它的价值。按照现在的划分，我国大多数传媒集团都属于公益性文化事业单位。但它又不仅仅是一个公益性文化事业单位，还拥有许多经营性文化产业，是两种体制的混合体。据此，主管部门对传媒集团的改革确定了宣传业务与经营业务相对独立运行的要求，并认为这样可以使得宣传业务部门更好地的发挥舆论引导功能，产业经营部门则按照市场规律运作。

因此，传媒集团在体制改革层面进行制度创新的第一步，就是如何实现新闻宣传与产业经营之间的剥离，成为近几年来传媒体制改革探索的重点所在。大部分传媒在实际工作中的典型做法是“两分开”，即首先是节目采编与广告经营的分开，逐渐达到更加广泛意义上的新闻宣传与产业经营的分开。

但是至于如何分开，主管部门也是经历了一段艰难的探索。实现新闻采编与产业经营的有效剥离，是传媒体制改革的一个难点。在传媒内部，新闻采编资本与产业经营资本二者形态交错，有时密不可分，二者之间难以截然分开。

为此，许多传媒集团通行的做法是采取循序渐进的方法，先在集团广告、发行、印刷、网络等部门的基础上，分别组建了传媒广告、发行物流、印务和网络公司，然后逐步对部分子媒体和部分品牌栏目尝试进行公司化运作。由此引申出了“部分剥离”的设想，即主张在采编权与经营权相分离前提下，将集团的经营部门剥离之后组建企业法人公司，而采编部门即编辑出版业务仍保留在作为事业单位的传媒内部。（具体如图示）

部分剥离的总原则就是按照文化体制改革的总体要求把事业性传媒集团中的经营性文化产业部分剥离出来，由原有的事业法人转制为企业法人，并在符合国家政策的前提下，力争实现投资主体多元化，建立健全的法人治理结构，逐步导入现代企业制度。部分剥离着眼于把先行剥离出来的资产作强作大，再根据政策的变化相继收购能够剥离出来的其他资产。我们认为这是中国传媒集团在体制改革过程中一种现实而又合理的路径选择。事实上我国众多传媒集团体制改革层面也大多到此为止。

但是，这样一种对经营型资产的部分剥离毕竟是并不充分的市场化体制改革之路，同时也使传媒集团及部分主管部门在现实条件下对中央政策产生普遍误读，即把新闻采编与产业经营的分离运营简单地看成是集团在运营主体上形成事业与产业的分离。如此一来，这样的“两分开”也会给传媒集团的管理和经营带来一些新的改革性问题。正如汪文斌先生认为：“现在有一种说法，认为节目就是非经营性的，广告就是经营性的。按照这种说法，经营性和非经营性分开，就是说节目和广告分开，然后又是宣传和经营分开，这就是‘两分开’。……本来电视台经营的主要是节目，广告只是实现电视节目经营收入来源的实现方式。它（电视台）既可以通过广告经营的实现方式，又可以通过发行取得版权收入，或者通过其他一些衍生产品，从而实现多种收入。但是，很多人认为节目就是非经营的，广告就是经营性的，节目部门就是搞节目，广告部门就结合起来成立一个广告总公司，这样的操作整个有点南辕北辙，适得其反，最后的结果肯定是相互制肘，效益下滑，之后出现收视率下降，广告收益下降，节目与广告部门双方相互指责。”

汪文斌先生切中了大部分传媒集团在产业经营体制改革过程中的要害与困惑。节目与广告、宣传与经营分开，对于传媒原有的事业单位属性来说是个进步，它有助于体制的理顺和队伍职业

道德建设；但在激烈的市场竞争中，它们又不能完全分开。二者究竟应该怎样有机结合，在节目、广告、发行等部门之间建立一种合适的利益传导机制？分开与融合，是一个问题的两面。如果仅仅为分开而分开，改革本身的问题就出现了。

问题一、传媒市场经营主体中采编权与经营权难以统一

在传媒内部，广告与节目生产的质量息息相关，并且节目经营本身就可以成为传媒收入的一大来源，因此经营与内容制作常常相互融合在一起。如果采编权和经营权强行分开，就好像一个拥有经营权的法人无法自主设计自己的产品，只能经营体制外的成品，那么这种没有采编权的经营性资产就注定不是真正意义上的传媒企业，也难以拥有可持续发展的核心竞争力。正因为如此，我国大部分传媒类上市公司只能依靠与媒体之间千丝万缕的关联交易，延续它们传媒股的概念，也正因为关联交易过多，他们希望通过增资扩股在资本市场进一步融资的计划才一再受挫。这也是近年来我国传媒类上市公司效益逐渐下滑的原因所在。

问题二、两种法人体系的彼此冲突

实施“两分开”意味着传媒的经营性资产及部分专业报刊、频率（频道）实行公司化运作，集团内部也逐步走向完善的企业化管理，集团内部将出现原有的事业法人体系及迅猛发展的企业法人体系之间的矛盾和冲突。事业企业法人各管多少？集团层面的企业法人如何建立？集团层面的公司法人与公司化改造的子报子刊、系列频道等运营法人之间如何形成合理的法人治理结构体系？集团产业层面的法人治理结构又如何与党委领导、政府管理、行业自律之间建构其合理的生态等等都是集团发展过程中亟待解决的重大理论问题和现实必须。否则采编权和经营权，一个属于事业、一个属于企业，二者的价值取向不一致，事业员工与企业员工两种身份之间的磨擦，产生耗散力，对传媒集团的可持续发展势必带来严重的障碍。

要解决以上这些问题，一个可行的办法是由部分剥离走向整体转制。

三、整体转制：事业法人与企业法人的剥离

传媒集团组建后的第一次剥离，即采编资本与经营资本的剥离，仍然不是一种充分的剥离。我们认为，传媒集团在转制与扩张过程中急需第二次剥离，即整体转制剥离，也就是传媒集团内部事业法人和企业法人的相对独立。

国家广电总局2004年12月22日明确表示：“今后不再批准组建事业性质的广电集团，只允许组建事业性质的广播电视台或总台。此前已经成立的事业性质的广电集团，可以将集团改为总台。如果要继续保留事业性质，就一定要把经营性资产剥离，组建新的产业经营公司或集团公传媒集团组建后的第一次剥离，即采编资本与经营资本的剥离，仍然不是一种充分的剥离。我们认为，传媒集团在转制与扩张过程中急需第二次剥离，即整体转制剥离，也就是传媒集团内部事业法人和企业法人的相对独立。

国家广电总局2004年12月22日明确表示：“今后不再批准组建事业性质的广电集团，只允许组建事业性质的广播电视台或总台。此前已经成立的事业性质的广电集团，可以将集团改为总台。如果要继续保留事业性质，就一定要把经营性资产剥离，组建新的产业经营公司或集团公司。”透析这项政策的背后，可以看出“整体转制”将是传媒集团产业体制继部分剥离之后深化改革的一种思路

整体转制与部分剥离的重要区别在于：整体转制是在原属事业单位性质的传媒集团下成立传媒集团（股份）有限公司，传媒集团将内部产业经营性资产与产业经营型子报子刊或频道（率）全部划归到集团（股份）有限公司，并整体转制为企业法人。由此整体转制后的子报子刊或者频道（率）从理论上可以获得包括采编权和经营权在内的完整权利，实现内容生产和经营的统一；同时集团公司也可以建立内部法人体系和健全法人治理结构，成为按照现代企业制度组建的新型传媒市场主体。

整体转制的核心任务在于建立传媒集团真正的市场主体地位，首要目标是解决集团层面企业法人主体问题。报业集团虽然有事业主体，并且大多数保留党报事业法人地位，但由于没有企业法人主体，导致集团产业化发展缺乏市场主体（“主体缺失”），政府授权国有资产经营缺乏实际经营责任人（“产权虚置”），内部经营单位剥离转制也无法建立产权纽带（“法人治理结构不健全”）。因此，从我国传媒集团的实际情况来看，当务之急是在传媒集团拥有的全部资产基础上，组建国有独资的集团有限公司，作为集团产业发展的母公司，由政府授权经营，使集团拥有法人产权，成为市场主体。

整体转制后事业集团与企业集团之间的关系如何处理？目前比较可行的解决办法是实行事业集团与集团公司“两块牌子、一套班子”运转模式。即在原有的事业集团基础上成立集团（股份）有限公司，政府将经营性资产整体授权给集团有限公司，这样解决了法律上作为事业集团不能授权经营问题，使集团与集团有限公司作为整体分别运行，资源统一配置，同时内部又实行了编辑与经营相对分开。这样不仅有利于统一管理、提高整体效益和国有资产的利用率；同时，主要领导干部的任免权、重大事项决策权、资产的配置权(国有控股)和宣传内容终审权仍掌握在事业集团（即党和政府）手中。

其次，整体转制还可以促进传媒集团以产权制度为突破口，对集团内部经营单位和政策允许的子报刊、子频道进行公司化运作，组建若干集团公司控股的子公司，形成母子公司企业法人体系。同时，以集团公司控股的方式，对内部经营单位进行改制，建立以资产为纽带的母子公司法人治理结构。目前杭州日报报业集团已分别在广告中心、印务中心、杭州网、e时代周报组建了有限责任公司，下一步还将对已成立的发行公司、物业公司进行重建。

建立健全的传媒法人治理结构，有助于传媒企业集团内部经营管理体制的变革，有利于从传统的行政事业型的垂直管理模式，转变为以资产和业务为纽带的扁平式管理模式。如在资产管理上，传媒企业集团对子公司明确资产保值增值经营责任，同时加强资产监管；在人事管理上，集团建立起子公司董事、监事委派制度及经营骨干的推荐制度；在集团部门之间利益关系的调整上，引入“市场链”机制，实行内部市场结算，对集团控股的企业经营者逐步推行与资产经营责

任制相配套的年薪制，对子公司内部的职工分配实行与效益挂钩等等。据悉，深圳报业集团已注册成立了全资企业法人“深圳报业控股有限公司”。其思路是将集团内所有经营性文化产业部分逐渐注入其中，按现代企业制度要求打造经营性文化产业的运营体系，力争使深圳报业控股有限公司作为集团整个产业化运营的平台，统筹经营集团广告、发行、印务、网络等经营性资源及统筹集团的产业扩张和资本运营，而深圳报业集团不再扮演行政管理的角色，改为产权管理、投资管理、战略管理，围绕国有文化资产的保值增值来实施对其经营运作的监督管理。

再次，整体转制还有助于国家对于传媒集团的媒体实行分类和分层管理。转制以后由于传媒集团内部事业法人与企业法人属性的相对清晰，国家对于传媒集团的宣传与经营管理定位将会更加明晰：公益性的事业单位继续以事业体制来管理，坚持政府主导，搞活机制，增强活力，改善

服务。“党报、党刊、电视台、广播电台和人民出版社（或者是无盈利能力的政策性出版社），它的主要任务不是参与市场经营，而是主要为党和国家的宣传、思想文化工作服务。党报作为事业单位必须保证党的舆论导向的正确性，加强舆论引导水平，国家同时用财政的力量予以资助。”对于传媒集团产业层面的企业法人，国家总的体制是党委领导，政府管理，行业自律，企业自主经营。“经营性的产业这一部分，要求按现代企业制度进行体制的创新。改革的任务是创新体制、转换机制、面向市场、增强活力。”

事实上，文化体制改革以来，部分传媒集团不约而同把目光聚焦于集团的整体转制，希望在从部分剥离向整体转制的试点过程中，破解中国传媒集团改革的体制性难题。事实也证明，部分集团取得了不俗的制度先发性经营优势。哈尔滨报业集团在组建时，在工商行政管理局注册成立拥有企业法人地位的“集团有限公司”。据悉，“浙江”、“深圳”、“南方”、“大众”等报业集团已成立或酝酿成立“集团有限公司”，借此促进体制改革和机制创新。南方报业集团已实施整体改制方案，集团名称改为“南方报业传媒集团公司”等等。

当然，传媒集团经营型产业实现整体转制后也会出现新的矛盾，如实施公司化改制后的子媒体之间的合理定位与竞争问题，是否会回到以前的恶性竞争，这需要进一步深化企业治理机制改革加以解决。所以，不管是在部分剥离还是整体转制中，我们都需要警惕一种简单的翻牌现象：即部分传媒仅仅只是换了企业名称，多了一个工商企业登记执照，但内部资本结构、管理机制、法人治理结构都没有进行相应的配套改革。

第5篇：传媒公司企业文化范文

关键词：传媒企业；全面预算；管理会计

随着互联网媒体、自媒体等蓬勃发展，传媒企业开启了多元化转型发展之路。除去传统的广告、发行及印刷等主营业务，传媒行业不断拓展，跨地域、跨媒体、跨行业，经营领域逐步扩展至项目活动、会展、文旅、教育等众多方面，对企业的管理提出了新的要求。通过全面预算管理，可以对传媒企业包括财务及非财务在内的所有资源进行统一控制和分配；对传媒企业预算期间内的运营状况、经营利润以及资金收支等情况进行全方位预测；对传媒企业经营过程中的各种风险进行防范；进而为传媒企业战略发展、经营决策提供更有效的依据，对于推动传媒企业提高整体管理水平，提升企业综合实力具有重大意义。

一、全面预算管理的内涵

预算管理最初诞生于欧美国家控制政府部门开支的需求，后来逐渐被企业运用到其成本费用的管控。随着企业的经营发展，预算管理也从单一的成本费用控制扩展到基于产销量的经营预算管理。当企业的预算管理体系从经营活动的预算管理扩大到涵盖筹资活动、投资活动在内的企业全部生产经营活动时，全面预算管理体系就逐渐形成了。全面预算管理，是指企业以战略目标为导向，以指导目标为依据，反映其未来某一特定期间的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业目标利润为目的，全面预测和筹划企业的财务结果，科学合理地配置企业的各项资源，监督分析其执行过程，评价反馈其执行结果，调整改善企业经营活动，进而推动企业战略目标实现的一种管理活动。它是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全称跟踪的综合管理系统，主要包含了经营预算、专门决策预算以及财务预算。

二、全面预算管理在传媒企业应用中存在的问题

处于转型阶段的传媒企业，管理手段和方法没能与企业的发展与时俱进，在预算管理的应用上出现了一系列的问题。（一）全面预算管理的认识不到位。全面预算是一种综合性的管理控制方式，它不单单是公司拿来作为财务预算的工具，它还是公司战略管理的方式。在传媒企业中，高管层也只把全面预算管理系统当做是企业财务部门使用的工具，用其对公司资金进行管控。因此，这就导致了一个问题：公司财务部负责进行全面预算管理，负责收集、整理、分析公司各部门的信息，负责全方位编制。这样就会使得财务部的角色发生变化，财务部需要了解更多的信息。但由于部门的局限性，财务部对公司各部门的信息掌握不够。比如:生产部门的各种产品成本、研发部门各种新产品研发方案、投资部门的各种策略等，这些数据是财务部门无法全面掌握的。这样一来，全面预算就失去了它原有的作用和功能，无法做到让公司的预期编制与公司的实际经营情况紧密联系，可能会出现一些不利的后果，使得公司的整个全面预算管理系统丧失作用力。传媒企业是一种兼具政治、经济、文化等多重属性的行业，全面预算对其来说更加重要，显然这种现象也更加明显。（二）全面预算管理编制与实际情况结合不紧密。随着互联网、大数据的快速发展，传媒企业的发展呈现出一种多元化、去中心化的发展态势。在新的背景下，一些新的名词跳入人们的视野中，比如:社交媒体、移动终端、新闻客户端等。这些都给传统的传媒企业注入了新的活力，使得传媒企业本身就发生了很大的变化。因此全面预算在传媒企业中的运用也发生了很大的变化，编制时要结合企业自身业务情况来制定，老的传统业务基础数据也许已经不适用新型的传媒企业，依据历史成本采用简单增减量方式编制的预算数据会和传媒企业真实状况和需求相差甚远，预算编制与实际运营严重偏离。而且很多传媒企业都是“事转企”型企业，公司参与全面预算编制的人员经营观念尚未完全转变，还是靠上级主管部门及领导下指令下预算目标的方式编制预算，没有调研市场结合公司实际经营业务进行预测，自身技能和知识体系又不足，无法与快速变化的整个传媒行业互相匹配，无法应对新的传媒行业中出现的新问题，这样就会使得企业全面预算的编制结果与实际差异越来越大。（三）全面预算管理的保障机制不完善。企业的全面预算管理主要讲究全面二字，它要求公司的全部人员都参与管理，大到公司总经理，小到普通员工都要积极主动参与到全面预算管理的编制与执行过程中去，保障预算管理的全面性。但是，在当前企业中，员工对全面预算的了解程度低，关注少、更别说是参与公司的全面预算管理了。因此，在这种情况下，公司就会成立专门的预算小组，聚集专业人士对公司的预算进行全方位的管理。这种现象在传媒企业中更为突出。新兴传媒企业很多规模较小，所以公司缺乏健全的全面预算管理系统保障体系；传统传媒企业对全面预算管理认知片面，仅认为全面预算是财务部门的事，这就导致了整个公司除财务部门以外的其他部门，比如：生产部门、后勤部门、研发部门、市场部门都认为全面预算不关他们的事，几乎没有参与预算编制，也就使得全面预算管理系统丧失了其原有的功能，没有了科学性、战略性、威慑性，导致了预算编制缺少可操作性。（四）全面预算管理的成本预算执行不力。近年来传媒行业发展迅速，其不再是单独的传媒，而已经成为覆盖多个行业的产业链。各种模式的传媒行业都涌现出来，各自都有着自身的管理方式和发展定位。因此，成本控制成为公司发展的阻力，公司在成本控制方面存在严重不足。究其根本，还是公司全面预算管理的成本预算执行力不够。成本预算与收入预算是相辅相成的，公司先进行成本预算紧接着进行收入预算，两者先后进行。传媒业主要的收入来源取决于广告，广告收入支撑着传媒业的绝大部分支出，但是由于我国不同地区、不同时期所主打的广告有所不同，因此广告收入也会随之不同；且在现今传媒业多元化发展的背景下，跨行业跨渠道的新型收入带来的新增成本难以提前预估，故在既定的利润条件下，这就会使得成本控制受到限制，收入预算与成本预算无法匹配、无法同步，既定的预算成本无法严格贯彻执行。同时，在传媒企业生产经营过程中，存在一部分外界不可控成本，其在不同的法律法规、政策、经济文化水平下有所不同。以上这些都给成本管理带来了不利影响，导致全面预算管理的成本预算较难严格执行。

三、传媒行业全面预算问题的解决策略

为了全面有效的实施预算管理，解决上述问题，传媒企业实行全面预算管理可以从以下几方面考虑。（一）提高员工对全面预算管理的意识。传媒企业应该加大全面预算管理宣传力度，让员工深入了解企业的经营方向，方式与企业目标。要保障全面预算管理工作在企业的顺利开展，就要建立比较完善的预算管理体系，企业上下全员参与，要有明确的预算目标，并落实到各个部门与员工个人。全面预算不仅是财务部门的事情。比如：生产部门、后勤部门、研发部门、市场部门都应参与全面预算编制中，保证全面预算的科学性、战略性与权威性。（二）科学的选择适合企业的预算编制方法。预算编制工作必须以预算目标为依据，使预算的编制可以在更大程度上体现企业价值。在编制预算时，传媒企业应该结合自身的经营特点选择科学合理的预算编制方法，可以选用零基预算、滚动预算、弹性预算等。例如针对市场变化较快的新媒体业务，就可以采取定期预算结合滚动预算的方式，年初预算只设定一个大概总额，根据一季度的实际发生情况，细化二季度预算，然后根据上半年执行情况再滚动编制下半年预算。在预算编制过程中，根据企业自身的经营特点设立预算监管委员会，专门用于监管企业预算的编制与执行。针对实际发生数与预算之间的差异，监管委员会需深入分析差异形成的原因，并给出有效管理措施。当差异出现在预算方法的选择或预算人员的编制过程时，企业需要提高和强化预算人员的预算编制能力，如果问题出现在执行过程中，应设立奖惩机制，对执行人员的失误进行相应惩罚，对有效执行的人员进行相应奖励。（三）建立健全全面预算管理体系。（1）全面预算要全覆盖有战略高度。预算管理的本质是科学有效进行资源分配，规避市场风险对企业造成的危害，以便企业更好的实现战略目标。传媒企业首先应该明确其战略目标，并以所占市场份额为导向，根据自身优势和特征进行预算管理。传媒企业的预算规划要全面，使预算贯穿整个项目甚至整个年度。其次应当调动从决策层、管理层到业务层的全员重视与参与，经过调研明确估计企业的收入、成本合理范围，预算必须具备弹性，避免片面刻板带来的风险管理。（2）对全面预算管理内容实时跟进调整和分析。全面预算管理系统不能只注重事前的预算编制工作，企业应该根据其经营变化对预算内容进行事中的实时调整，并在事后能够详细地将企业实际经营情况和预算指标进行比较分析，找出预算差异产生的原因，把预算的执行偏差降到最低，让全面预算管理发挥最大的价值作用。例如许多媒体为了确保节目的质量和收视率，对收视率较低的节目进行置换或相应的调整，因此企业必须相对节目变化对预算进行追索和后续的调整。企业必须建立一种规范的调节机制，包括预算内容变化时的追加、调减、预算变动时的程序等。当市场出现突发情况时，有了严格规范的预算调整范围、程序及权限，才能使预算调整有序进行。（3）按经营项目成立预算小组。传媒企业不同于传统企业，主营业务主要包括栏目项目活动、广告发行、书籍出版等；企业往往根据历史成本编制预算或按项目形成初期粗略的预算方案，然后直接交由财务部门，并由财务部汇总成总预算方案，但该预算管理不够精准详细。因此传媒企业可以在传统企业预算管理模式和方法的基础上，对于传媒业特有的项目活动成立专门的预算小组。预算小组成员由财务、审计、项目业务人员及计算机人员构成。由此形成的综合预算小组负责预算的编制、执行与反馈，最终由集团总部负责预算审批，根据预算与实际偏差对项目组进行考核，解决项目预算成本控制不力的问题。

第6篇：传媒公司企业文化范文

关键词：传媒；市场经济；公司治理；比较

中图分类号：F276.6文献标志码：A文章编号：1673-291X(2008)07-0028-02

健康的传媒是现代市场经济的必要制度基础。实践表明，传媒通过信息披露、舆论监督等方式在欧美等成熟国家公司治理（corporation governance）方面发挥了无可替代的作用。不过在现实中，无论俄罗斯还是中国，传媒对市场经济的监督与治理的功效远没有得到发挥，这与转轨国家传媒组织自身治理结构缺陷是分不开的。在俄罗斯，内部人问题始终困扰传媒组织治理优化，从党和政府掌控中脱身的传媒再次为利益集团所俘获（capture），并因受制于人，传媒失去公信力。内部人与利益集团是俄罗斯传媒治理结构优化的突出特点。与俄罗斯不同，中国通过产权绝对控股辅之以行政指导，具有明显的“行政型治理”特点，政府在中国的传媒组织中处于独大地位。由于政府权力过度介入传媒，导致媒体市场过度垄断并专权，传媒角色错位，使得媒体寻租(rent seeking)在整个媒体转型过程中无可避免，公信力滥用现象频现。

一、传媒与公司治理

对公司治理的研究至少可以追溯到20世纪30年代伯利和米恩斯（Berle and Means）［1］。伯利和米恩斯首次提出现代企业的所有权与控制权分离现象，指出控制权由所有者转移到了管理者手中，而管理者的利益经常偏离股东的利益。按照这一思路，所有权与控制权分离所引致的股东与管理者的冲突是公司治理问题产生的根源。公司治理被认为是公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。

研究者们将公司治理分为内部治理和外部治理两部分。公司内部治理指公司内部的治理机构设置及其权力分布。常见的公司治理机构包括股东大会、董事会、执行机构、监事会等。一般认为，内部治理是公司治理的核心。公司外部治理一般指证券市场、经理市场、产品市场以及银行、机构投资者、传媒等外部力量对企业管理行为的监督。外部治理是内部治理的补充，其作用在于使经营行为受到外界评价，迫使公司管理层自律和自我控制。

由于各国经济制度、历史传统、市场环境、法律观念及其他条件的不同，公司治理的模式也不尽相同。当前主流的公司治理模式分为两类：一是强调外部治理的外部控制主导型模式，这一模式以英美为代表；二是强调内部治理的内部控制主导型模式，这一模式以德日为代表。

在外部控制主导型模式下，股东大会在理论上是公司的最高权力机构。证券市场、经理市场、劳动力市场和产品市场一起构成了对公司管理者的市场监控机制。在内部控制主导型模式下，公司的资本流通性较弱，证券市场相对不活跃，银行处于公司治理的核心地位。公司股东主要通过一个能信赖的中介机构或股东中有行使股东权力的人或组织来代替他们控制与监督公司经理的行为，从而达到参与公司控制与监督的目的。

二、转轨国家公司治理中的传媒力量

1.转轨国家公司治理现状：内部人问题与外部公司治理失效

“内部人控制”是中俄两国转轨进程中公司治理的共同特点［2］。“内部人控制”现象与转轨国家公司治理中外部治理机制缺失息息相关。打破这种外部力量难以进入的困局，就必然应优化公司治理结构中信息披露状况。

(1)俄罗斯企业公司治理：内部人控制与利益集团

“内部人控制”最为典型的国家就是俄罗斯。青木昌彦（1995）把这种“内部人控制”定义为：“在私有化的场合，多数或相当大量的股权为内部人持有，在企业仍为国有的场合，在企业的重大决策中，内部人的利益得到有力的强调。” 在俄罗斯私有化过程中，由于企业内部人持有多数股份，所以企业内部人的利益得到了强有力的体现，经理人员事实上依法掌握了企业的控制权。

(2)中国企业公司治理现状：行政性治理

为了确保国有经济的主导地位，中国国有企业改革走的是一条肯定股份制、强调国家控股权、减持国有股的路径。

由此，形成了目前中国多数股份公司都是国有控股公司或者国有独资形式的股份公司。这样的股份公司大多具有以下特点［3］：第一，经理人员日益控制了企业资产的支配权；第二，经理人员任免由上级部门和党委委派，是作为政府的代言人控制着公司的经营。国家控股的股份制公司委托方（所有者和投资主体）仍然是国家（或者各级政府）。其方（国有控股公司中的企业领导人、董事长、总经理）多数仍然是由上级党委决定、政府任免。这样的控股情况下，容易造成内部人控制的问题。有人认为，在中国试点的4 000家股份公司中，内部经理人员与职工“共谋”共吃“国家饭”，因此有学者指出 “中国的上市公司，法人治理结构都存在着缺陷。”

所以，中国的企业集团对于中国公司治理的改革来说，当前最为需要的是构造区别于政府直接治理企业的外部治理制度，为企业治理机制的完整发挥提供坚实的平台（青木昌彦，1995）。

2.传媒改善转轨国家外部公司治理的独特优势

转轨实践表明，传媒对转轨国家公司治理优化的贡献是世人所能够清晰看到的，其对股东权益的保护无疑是有目共睹的［4］。正是由于这样传媒的存在，“蓝田股份”、“猴王”这样的公司不再能够继续蒙骗、欺诈投资者。如果不是媒体的分析评论，大股东可能还在毫无顾忌地掏空上市公司。事实上，资本市场市场中的许多造假、操纵行为都是由媒体率先揭露,最终得到监管部门的处理,传媒已成为正式监管之外一股有效的监管力量。

三、转轨国家传媒组织治理结构问题

转轨国家传媒组织自身治理结构存在着内在缺陷：

1． 俄罗斯传媒治理：内部人控制与传媒俘获

传媒内部人控制问题始终困扰俄罗斯传媒组织治理优化，从党和政府掌控中脱身的传媒，再次为金融―工业寡头所俘获（capture），并因受制于人，服务于利益集团，由于传媒独立性丧失在民众中很快失去公信力。

2． 中国传媒治理：行政性治理与媒体寻租

与俄罗斯不同，中国通过产权绝对控股辅之以行政指导，传媒组织治理结构具有明显的“行政型治理”特点，政府在中国的传媒组织中处于领导地位。由于政府权力对传媒进行严格管理，导致传媒垄断社会信息披露，垄断地位使得传媒角色错位，媒体寻租(rent seeking)在整个媒体转型过程中无可避免，传媒腐败与公信力滥用现象频现。

参考文献：

［1］ 支晓强,周清杰.公司治理.缘起 问题及演进趋势［EB/OL］.青年创业网,2006.

［2］青木昌彦,钱颖一.转轨经济中的公司治理结构［M］.北京：中国经济出版社,1995.

第7篇：传媒公司企业文化范文

试探期（1980～1990年）。上世纪80年代，国家新闻出版署对国外科技类期刊网开一面，批准数家以合资形式出现的出版公司。当时，合资不是主流，中外双方主要以单项合作的形式运营，如美国Ziff Davis集团，通过版权合作的形式创办杂志。1988年，法国桦榭・菲力柏契出版集团推出《世界时装之苑――ELLE》，其后拓展到时尚、体育、健康、汽车等杂志出版领域。这期间，外资对中国的市场和政策不了解，只有少数外资传媒尝试性进入。

初入期（1990～2001年）。进入上世纪90年代，一些外国图书、杂志出版公司开始在中国寻找合作伙伴，设立办事机构或开展在中国的版权、期刊或合作出版等业务。如1995年，国际出版业巨头贝塔斯曼与上海新闻出版局下属的中国科技图书公司合作，以合资的形式成立了上海贝塔斯曼文化实业有限公司。1997年，成立上海贝塔斯曼书友会。国外主要的大牌时尚类期刊也陆续进入中国市场，如《时尚》、《嘉人》、《汽车族》、《瑞丽》等。在此期间，欧美一些跨国广告公司通过与内地公司合资渗入内地市场。

扩张期（2001～2005年）。在2001年中国加入WTO前，《外商投资目录》将传媒业列入外资禁止的产业。因此，外资传媒多以试探的方式零星进入，甚至有些中外合资、合作项目处于不受法律保护的灰色地带。

“入世”后，中国承诺分期、分层、部分开放传媒业。相关部门出台了一系列传媒业法规制度。由此，外资开始批量进入中国传媒业。贝塔斯曼集团于2003年底首家获得了书报刊零售全国连锁牌照，并于2005年5月取得了图书批发“资格”。2004年10月，中影集团与华纳影视公司、横店集团合资成立中国首家中外合资影业公司――华纳横店影视公司，这也是中国首家中外合资电影娱乐公司。

调整期（2005年至今）。“入世”后，相关部门制订政策时，在某些传媒领域开放过头，突破了我国加入WTO的承诺。又有一些外资传媒主动突破，越界行为时有出现。如新闻集团曲线进入青海卫视。2005年8月，、文化部、广电总局、新闻出版总署、商务部、海关总署六部委联合下发《关于加强文化产品进口管理的办法》，文化部等五部委又联合制定了《关于文化领域引进外资的若干意见》，对外资传媒进入中国速度“过快”的问题进行治理整顿。至此，外资传媒开始收缩业务布局。2008年夏，具有在华外资传媒标杆意义的贝塔斯曼宣布全面中止中国业务。

事实上，我国对传媒业的开放一直持谨慎态度。这体现在2005年8月的《关于文化领域引进外资的若干意见》中只有“允许”和“禁止”外资进入的条款，没有“鼓励”的内容。同样，在《外商投资产业指导目录》（2007年修订）上，“鼓励外商投资的产业目录”除了传媒硬件设备的制造外，没有其他相关内容，涉及传媒业的只出现在“限制”和“禁止”目录中。

政府部门对国外传媒实行“限入”政策，适度保护国内传媒业。其中一个重要原因是与国外传媒相比，国内传媒业属于幼稚产业，如放任不管，外资传媒产生的“挤出效应”会对国内传媒业造成很大的负面影响。外资的挤出效应主要表现在人才、市场份额、资本等方面。

人才的挤出效应

传媒业是知识经济和创意经济，人的智识是传媒增长的动力源。一个创意能化腐朽为神奇，创造出难以估量的经济效益。换言之，人力资源是传媒业的核心资源，是能够创造巨大增值空间的资源。

传媒产品是一种文化产品。为了便于向其他国家推销，传媒公司强调内容对本土文化的贴近性。因此，外资传媒进入中国后，必定实施本土化战略，挖掘当地的人才，制作适应当地受众口味的内容。如星空卫视的节目就是启用中国的制作人，或委托中国的节目制作公司在上海和北京完成的。

由于外资传媒对当地劳动力市场了解有限，需通过支付高工资这一手段来吸引高素质的人才，而对于拥有更多信息的本地传媒而言，不必支付较高的工资就可发现并获得较高素质的员工。因此，对于同一素质的员工，外资传媒通常支付一个更高的价格，即工资溢价。特别是其聘用的高级管理人员的工资要比原来高出数倍。

外资的高薪待遇、较为完善的育人、用人机制，特别是激励和晋升制度，提供了较好的个人事业发展平台。而国内传媒作为事业单位，承袭了政府部门行政管理的僵化体制，论资排辈、薪酬分配的平均主义、等级观念严重。一些有才华的员工晋升无望，收入偏低。相形之下，外资传媒的职位颇具吸引力，对本土人才的吸附作用明显。因此，外资进入会使本土人才外流，从而使一定程度的研发能力向国外转移。

时代华纳的董事长兼首席执行官杰拉尔德・李文在上海的一次国际会议上说：“当你进入一个像中国这样的市场，你会发现很多极富天分的电影人和音乐人。而一个像我们这样的公司所能做的工作就是为他们提供一个可以施展才华的舞台。”①

从根本上讲，传媒竞争在于人才。“中国的传媒人才不是富余，而是不足，在某些专业领域具有突出才能的传媒人才是非常有限的。当国外媒体进来以后，他只要通过猎头公司在这有限的人才中攫取一部分，任何一家中国传媒公司就很难跟它竞争了。”②

以广告业为例，目前，该行业面临着严重的人才短缺。一方面科班人才不足，一方面接受技术性培训的人员思维有定势，这对需要创新思维的广告行业来说有一定影响。尤其是在广告市场全部放开的前提下，这个市场所需要的是更趋向专业化和复合型的人才。国外企业进驻中国，最紧要的就是抢占人才。在几家大型猎头机构，已有不少的外资大型广告公司开始委托猎头为他们寻找最优秀的广告人才。可以说，市场波澜的第一波就是人才的波动，其后会有产品和服务质量的波动、市场份额的波动。外资传媒占有国内传媒的人才，将引起国内传媒产品质量的下滑，从而挤占其市场份额。

市场的挤出效应

跨国公司通常具有较强研发和生产能力，它所带来的成熟产品占领了国内市场，增加了当地企业的学习和成长的难度，从而影响当地企业的竞争力。这方面的“挤占效应”主要作用在“萌芽产业”的发展上，国外直接投资迫使国内的萌芽产业直接面对国外成熟公司的竞争，从而中断或扭曲了这些企业的发展，当地企业要想成熟和发展就需要更长的时间，耗费更高的成本。③有研究表明，如果FDI（外商直接投资）进入东道国投资机会有限的行业中，那么，FDI会利用其自身的优势（先进的技术、良好的经营管理等）在一定程度上挤占东道国国内市场份额，从而造成国内企业直接被挤出国内市场，或者是被迫减产、投资萎缩，这种情况在发展中国家尤为显著。实际上，传媒业就属于典型的“萌芽产业”和投资机会有限的行业。因而，外资传媒的挤出效应表现突出。

商务部的《跨国公司在中国》报告证实，由于跨国公司在规模、成本、技术、销售上有绝对优势等，这在一定程度上压缩了内资企业的发展空间。从跨国公司与国内企业的外部竞争看，跨国公司以商品倾销或补贴为手段在第一阶段占有国内市场份额，然后在第二阶段单独取得市场份额扩大带来的利润增长，从而挤出国内企业。究其原因，关键在于跨国公司产品具有更吸引消费者的特点。消费者主要关心当前消费产生的福利，且由于外商产品与国内厂商产品互为替代关系，消费者并不区分产品的来源。由于外商具有资金实力，加上其产品转换成本高，因此外商可运用倾销或补贴手段，努力扩大市场份额。④

通常，外资进入都是战略性的，不计较一时的亏损，初期常常采取以亏损换市场的策略。而且外资传媒实力雄厚，可以放量投入，而无资金短缺之虞。多年来，贝塔斯曼在书友会上从未看到一分钱的盈利，挣到的钱都被重新投入。这种不计成本的会员发展方式，国内公司难以复制。原维亚康姆（中国）的负责人李亦非也表示：“其实公司随时可以赢利，但它不想赢利。不断投资的目标是吸引最棒的人才，做出最棒的节目，建立一个优秀的品牌，我们希望做得更长远。”

支持跨国传媒公司全球扩张的理论基础是传媒产品初始成本极高、而边际成本趋近于零的经济特性。如电影大片的首份拷贝成本高昂，常常高达数亿美元，而再生产的复制成本几乎可以忽略不计。传媒属于信息产品。“在信息经济的条件下，边际成本递减、边际收益递增，此时边际成本曲线和边际收益曲线无法相交于一点，企业进入无边界的时代。”⑤

此外，外资可以通过规模经济、产品差异化、资本规模、融资渠道、研发等手段构筑结构性市场壁垒，采取系统化、垂直一体化、增加用户转换成本等，实施战略性市场壁垒，把其他进入者排挤在外，从而在市场上占据主导地位。

外资传媒具有全球化生产以及高度垂直一体化的特点，可以利用公司的内部分工优势在供应资源上享有价格优势。因此，跨国公司的进入提高了国内行业的绝对成本壁垒。此外，外资传媒还会提高研发的进入壁垒。其研发的内容及其形态可以低成本地复制，并在公司内部具有公共产品的性质，在国外子公司中可以共享，因而在研发上具有规模经济的特点。进入国内市场后，可以利用研发的规模经济在传媒市场上构筑进入壁垒。在相同条件下，潜在进入者要以更高的研发支出才能在市场上站稳脚跟。

外资传媒在税收、进出口经营权、结售汇等方面享有更优惠的待遇。“超国民待遇”外资政策也使国内传媒在竞争中处于不利地位，强化了挤出效应。与国内传媒相比，外资在流转税、所得税的税率和征收方法上均享有诸多优惠。其他方面包括：优先提供水电、优惠的土地使用费、相对自主的工资定价等特殊优惠政策。超国民待遇降低了外资传媒的生产成本，客观上造成了对国内传媒的逆向歧视，导致内外资传媒的不公平竞争，加剧了外资的市场掳夺效应。

由于外资传媒的“苦心”经营，他们在中国传媒市场上已经有所斩获。据央视市场研究公司调查，2004年中国内地广告花费达1935亿元人民币（包括电视及平面媒体），在这份广告“大餐”中，不到20家的外资广告公司包揽了其中五分之一以上的份额，剩下1000亿元的“蛋糕”则被超过6万家的国内广告公司瓜分。

出版国内第一份《中国传媒投资报告》的赵小兵称：在杂志市场，传统的一些刊物在发行市场占有非常大的份额，像《读者》、《知音》、《家庭》等，但在杂志的广告市场份额争夺方面，外刊已经占据了非常大的市场份额。

表：2010年12月平面媒体广告总量杂志前十强

资料来源：慧聪邓白氏研究2010年12月《中国报刊广告市场（月度）研究报告》

上表显示：在前十强中，前八家是跟境外期刊有关，仅《南方航空》、《财经》是本土杂志。

在国外，挤出效应同样存在，如新闻集团进入英国电视市场。在与对手竞争过程中，默多克的新闻集团常常不惜亏损抢占市场份额。20世纪90年代初，在收购英国天空广播集团后，他投入巨资，不惜亏损10亿美元向用户免费赠机顶盒，同时设置400多个频道，使观众能通过电视进行购物或。在与默多克的竞争中，一家有线电视公司破产，另有两家被迫进行财务重组。一家有线台的前CEO亚当・辛格这样形容当时的情形：“和他们竞争简直像是每天都在跑800米比赛，而且总是被他们挤到外跑道上。”现在，天空广播的用户已超过700万，几乎占英国电视用户的1/30。

资本的挤出效应

在要素市场上，国外直接投资将减少当地企业获得生产要素。英国经济学家Griffin(1970)认为：外资流入可能会减少国内投资，原因在于，外资流入争夺了内资的投资机会。刘洋(2006)对FDI在我国的资本形成效应进行的实证分析结果显示，FDI有助于我国当年国内资本形成，但对下年国内资本形成具有明显的“挤出效应”。⑥张倩肖（2004）则以新古典模型为基础构建了投资的计量模型，用1979―2001年的时间序列数据进行回归分析，其结论是：FDI对我国的国内投资产生了替代效应。⑦朱劲松（2001）通过建立模型对FDI在我国资本形成中的效应进行了实证分析，结果是，FDI具有明显的“挤出效应”。⑧

在传媒业资本容量一定的前提下，外资进入同时也挤出了内资，尤其是本来就得不到充分发展的民间投资。而且根据资本边际效率递减规律，外资的过度引入势必会降低其资本边际效率，导致国内传媒产业整体资本效率的降低。

在中外合资企业中，外资会有意识、有预谋、有计划地侵吞股权，排挤国内资本。外商投资企业的国内市场占有率、外资控股率是衡量国家经济安全的两个重要指标。在个别地区如广东、个别行业如传媒咨询业，外资传媒的市场占有率都已超过国际垄断法规定的不允许超过同行业市场20%的警戒线。外资控股率可用全部外资企业注册资本中外方注册资本的比例来反映。我国各个行业中的外资控股率均超过了50%，且多数行业外资控股率呈逐年上升趋势。

目前，外资传媒多以合资的方式进入。我们需要警惕在其他行业已经出现的“外资企业进行股权倾销”的做法。“有相当部分的合资企业，实际经营权掌握在外方手中，外方通过第一阶段的低价销售，一方面取得市场份额，另一方面造成赢利减少甚至亏损的局面，如果中方无法承受暂时的亏损，或无法预期到第二阶段的赢利回报，从而决定撤资，外方就会乘机实施收购其股份，控股该合资公司，甚至全面收购，结果单独取得第二阶段市场份额扩大的成果。上世纪90年代以来，进入中国的跨国公司，明显具有长期战略目标，且具有最后收购合资企业的强烈偏好。因此，合资企业的最优股权安排具有最终向跨国公司全面收购倾斜的危险，从而最终挤出国内企业。总之，跨国公司大举进入中国，且以合资企业为主要企业组织形式，对国内厂商构成一种挤出效应。”⑨在其他行业，以“消灭”方式将国内企业挤出市场的也屡见报端。

针对外资的“挤出效应”，相关部门应建立一个适当保护国内产业安全的预警机制。通过对引进、利用外资活动中潜在的不利于产业安全的因素进行实时监控，尽早采取应对措施，保护产业安全。监控的指标包括外资市场控制率、外资股权控制率、外资经营决策权控制率等。一旦发现这些指标偏离“标准值”或“接近危险值”时，就及时发出预警，提前防范。只有建立这样一道产业安全“防火墙”，才能有效抑制外资进入传媒业的负面效应，使外资为我所用。

【本文为作者主持的中国博士后科研基金一等资助项目――外资进入传媒业的影响研究（20060390119）的阶段成果】

注释：

①［美］温迪・古德曼・罗姆著：《默多克的新世纪》，中信出版社，2005年版，第123页

②石长顺 薛江华：《境外电视频道落地广东的调查报告》，《现代传播》，2002年第6期

③竺彩华等主编：外商直接投资与中国经济发展，经济科学出版社，2009年版，第226页

④赵波：《论跨国公司对国内企业的“挤出效应”及“反挤出”对策》，《经济纵横》，2001年第9期

⑤李海舰：《论无边界企业》，《中国工业经济》， 2005年第4期

⑥刘洋：《我国外商直接投资的挤出(挤入)效应研究》，《特区经济》，2006年第8期

⑦张倩肖：《外商直接投资对国内投资的替代互补效应分析》，《经济学家》，2004年第6期

⑧朱劲松：《外商直接投资在中国资本形成的效应》，《亚太经济》，2001年第3期

第8篇：传媒公司企业文化范文

随着我国经济的高速发展和社会的全面进步,我国文化产业尤其是传媒业迎来了快速发展期,未来的资金需求量巨大,急需上市打通直接融资渠道,实现跨越式发展。但是,我们也必须清醒地认识到,由于传统媒体业务受到的体制机制等制约较为严重,很难解决成长性问题,导致上市意义不大,而新媒体普遍采取现代企业制度,开拓的是全国乃至全世界的大市场,能较好地解决成长性问题,上市能帮助其获得高速发展所需的资金,效果良好。

本文把上市的传媒企业分为报刊业、出版业、广电业、广告业、网络媒体业、网游业等三大类,对其经营业绩等方面进行分析,以达到对传媒业上市公司基本了解的目的,并重点分析传统媒体上市存在的问题、深层次的原因和对策。

传媒业上市公司扫描

1.报刊业上市公司

报刊业上市公司主要有博瑞传播、粤传媒、新华传媒、北青传媒、现代传播、华闻传媒和赛迪传媒等,具体经营情况见表1、表2。

从表1、表2可以看出,报刊业的营业收入普遍不高,利润率较低,而且以传统报纸为主的上市公司成长性较低。成长性较高的博瑞传媒涵盖报刊业、广电业和网游业,现代传播以期刊为主,华闻控股采取多元化经营。

此外,在实际控制人方面,博瑞传播的实际控制人是成都商报社,粤传媒的实际控制人是广州日报社,新华传媒的实际控制人是上海市委宣传部,北青传媒的实际控制人是北京青年报社,现代传播的实际控制人是邵忠,华闻控股的实际控制人是人民日报社,赛迪传媒的实际控制人是信息产业部。

从上市地点来看,除了北青传媒和现代传播在香港上市之外,其他都在内地上市。

重大事项方面,粤传媒最近实现了重大重组,广州日报社把42亿元经营性资产全部注入粤传媒,实现了经营性业务整体上市;新华传媒的三年禁售期已满;赛迪传媒境内上市连续三年出现亏损,已沦落为*ST股。

2.出版业上市公司

出版业上市公司主要有出版传媒、时代出版和*ST传媒,下面以出版传媒和时代出版为例来进行分析,具体见表3。

从表3可以看出,出版业的营业收入普遍不高,利润率较高,成长性尚可;在实际控制人方面,出版传媒的实际控制人是辽宁出版集团公司,时代出版的实际控制人是安徽省人民政府;从上市地点来看,都在内地上市。

重大事项方面,上半年,出版传媒与天津出版集团、内蒙古新华发行集团跨地域合作;与金星国际教育集团签署战略合作协议;与民建中央合作。此外,出版传媒与湖南蓝猫动漫传媒有限公司签署了合作协议;与盛大文学有限公司签署了战略合作协议。

时代出版上半年重大举措有:通过非公开发行募集资金;重组中国文联直属的中国文联出版社和大众文艺出版社以及武汉现代外国语言研究所的资产;重组黑龙江省新华书店出版物连锁经营业务;与浙江移动合作开发手机阅读业务、与北京新浪互联公司构建数字出版业务平台、与中青网络科技公司合作开展新媒体数字出版项目等。

3.广电业上市公司

广电业上市公司主要有东方明珠、歌华有线、广电网络、中信国安、中视传媒和电广传媒等,具体见表4、表5。

从表4、表5可以看出,广电业的营业收入普遍不高,而电广传媒的营业收入较高;广电业利润率一般较高,电广传媒的却很低;广电业的成长性高,但中信国安和中视传媒的很低;在实际控制人方面,电广传媒的实际控制人是湖南广播电视产业中心,广电网络的实际控制人是陕西广播电视局,歌华有线的实际控制人是北京北广传媒集团,中信国安的实际控制人是中国中信集团公司,中视传媒的实际控制人是中央电视台。广电业上市公司都在内地上市

重大事项方面,电广传媒的创投业务硕果累累:2010年上半年,公司共完成投资项目16个,完成投资46047.19万元,其中3个公司成功上市,4个公司已经过会,另外还有5个公司上市材料已报证监会。东方明珠的手机电视业务正式投入商用:为使CMMB手持电视项目走出上海、走向全国,手机电视公司与中移动合作;上半年正式启动了上海“手机电视”商业运营;预计世博会后11月份开始收取包月费。

4.广告业上市公司

主要有最近上市的省广股份,具体见表6。

从表6可以看出,广告业的营业收入尚可,利润率低,成长性高;在实际控制人方面,省广股份的实际控制人是广东省国有资产监督管理委员会;在内地上市。

未来,省广股份将进一步进行跨区域业务和并购业务,值得一提的是,省广股份上半年在东北和华中地区的业务分别增长313.87%和515.36%。

5.网络媒体业上市公司

网络媒体业上市公司主要有新浪、搜狐、网易和腾讯,具体见表7、表8和表9。

从表7可以看出,网络媒体业的营业收入普遍较高,利润率很高,成长性好;采取的是真正的整体上市,即采编和经营整体上市;从上市地点来看,都在国外上市。

从表8可以看出,新浪的收入主要集中在网络广告和移动增值业务;搜狐的收入主要集中在网络游戏、网络广告以及移动增值业务;网易的收入主要集中在网络游戏、网络广告以及移动增值业务;腾讯的收入主要集中在互联网增值、移动增值与网络广告业务三大块。

从表9可以看出,四大网站2010上半年网络广告的经营情况:均有较大幅度的提高,其中以网络广告为主要收入来源的新浪广告收入为12,740万美元,同比增长26.1%;搜狐广告收入为9,270万美元,同比增长12.1%;网易网络广告收入为3,490万美元,同比增速高达109.0%;腾讯广告收入为8,860万美元,同比增长55.4%。四大网站上半年广告收入合计为34,360万美元,去年同期为25,740万美元,同比增长33.5%。

6.搜索类媒体上市公司

搜索类媒体上市公司主要是百度,具体见表10。

从表10可以看出,2010年上半年,百度的营业收入与净利润仍保持强劲的增长,分别同比增长69.0%和134.7%。说明其营业收入高,利润率很高,成长性好;采取的是真正的整体上市,即采编和经营整体上市;从上市地点来看,在美国上市。

7.网络游戏类媒体上市公司

网络游戏类媒体上市公司主要有巨人网络和盛大网络,具体见表11。

从表11可以看出,网游类媒体营业收入较高,利润率极高,成长性一般;采取的是真正的整体上市;从上市地点来看,在美国上市。

8.渠道媒体上市公司

渠道媒体上市公司主要有分众传媒和华视传媒,具体见表12。

从表12可以看出,渠道类媒体营业收入较高,利润率低,成长性不好;采取的是真正的整体上市;从上市地点来看,在美国上市。

9.移动媒体上市公司

移动媒体上市公司主要有空中网,具体见表13和表14。

从收入结构来看,空中网的收入主要集中在移动增值服务和移动游戏服务方面。

移动媒体类媒体营业收入一般,利润率高,成长性好;采取的是真正的整体上市;从上市地点来看,在美国上市。

综上所述,首先,从上市媒体的营业规模和成长性等指标来看,传统媒体的营业规模较小,利润率较低,成长性较差。例如,2010年上半年,腾讯的总收入达到13.099亿美元,同比增长66.3%,销售净利率为41.97%;而在香港上市的北青传媒营业收入只有3.518亿元,降低6.8%,销售净利率为10.48%。由于传统媒体尤其是纸质媒体的成长性问题得不到解决,使得他们融来的资金长期趴在账上,得不到很好的使用。

其次,在上市地点选择上,新媒体多选择在国外和香港等地上市,但由于意识形态等方面的制约,传统媒体多选择在内地上市。由于国外和香港证券交易所更为规范,要求更为严格,这也要求相应的传媒上市公司操作更加规范,管理水平更高,而国内上市的传媒公司则相对要求较低。

第三,新媒体基本是整体上市,能很好地避免关联交易,但传统媒体尤其是意识形态较强的报刊业和广电业传统媒体只能采取严格的采编经营两分开,即只能是经营部分上市,导致内部关联交易“剪不断、理还乱”。

传统媒体上市公司存在的主要问题、根源与对策

1.存在的主要问题

首先,传媒企业呈现小、散、弱的局面,企业融资额较小。我国传媒企业和国家传媒巨头的差距悬殊,下面就以新闻集团为例来看。新闻集团是一个多元化经营的国际媒体和娱乐公司,在全球拥有800多家企业,业务涉及电影娱乐、广播电视、有线电视节目网、卫星直播电视、杂志和插页、报纸、书籍出版和其他相关行业。而我国的传媒集团旗下的公司数目较少,业务范围狭窄。新闻集团2008年的营业收入达到330亿美元,比国内2008年的总体广告收入还多很多,而且业务范围覆盖全球(见表5和表6)。

其次,传统媒体尤其是带有很强意识形态属性的传统媒体成长性不高。从理论上说,作为新兴产业的传媒业的发展速度应该较快,但从上述各表可以看出,传媒类上市企业虽较未上市企业发展速度快,但和其他类型的上市企业尤其是和高科技上市企业来比,成长性并不太高;另外,意识形态属性越强的传媒上市企业成长性越差,甚至有些传媒上市企业融来的资金找不到投资方向。

第三,存在改变资金用途的情况。在传媒上市企业融资找不到投资出口的情况下,有一些公司就改变资金用途,有的甚至亏损严重。例如,博瑞传播和粤传媒2008年上半年年报显示,由于上半年投资了基金,偏股型基金的净值下跌让这两家上市公司投资收益大受影响。其中,粤传媒初始投资广发小盘成长基金5000万元,截至2008年6月30日,账面价值仅剩下2942.998万元,损失了2126万元。

第四,高级经营管理人才尤其是高级资本运营人才缺乏。传统媒体由于长期以来采取“事业单位企业化运作”的管理方式,存在严重的“重采编轻经营无管理”的特点,导致高级经营管理人才极度匮乏,懂资本市场运作的高级资本运营人才更是缺乏。

2.问题的深层次原因

首先,属地化管理政策以及多个管理部门的分割化管理,导致传媒业的区域化分割和行业化分割,严重制约了优势媒体的快速扩张和发展,也致使传媒企业在上市后很难有可持续发展的投资发展项目,更不要谈实施跨区域、跨行业的收购和兼并。其中,网络媒体和移动媒体受到的制约最小,出版行业的媒体次之,报刊和广电媒体受到的制约最大;全国性媒体受到的制约少,区域化媒体受到的制约大。

其次,传媒企业采取的是特许经营方式,刊号资源成为最为稀缺的资源,传媒企业即使有充足的资金和人才也很难进行扩张。

第三,“采编经营两分开”的思路导致传媒企业难以整体上市,更导致传媒企业价值链的人为割裂,给上市传媒企业的可持续发展带来极大的不稳定因素。

3.对策

首先,打破传媒业的区域化分割和行业化分割,建立起全国统一有序竞争的传媒业大市场。一是打破制约传媒业发展的区域化分割和行业化分割的限制,形成全国性的统一开放、竞争有序、健康繁荣的大市场格局;二是进行规范化的市场监管,整顿传媒业市场秩序。打击非法媒体,保护知识产权,为传媒业的发展营造良好的市场环境;三是打破地方保护主义,鼓励竞争和先进,淘汰落后,充分发挥市场机制的“优胜劣汰”作用,促进先进媒体通过市场化手段兼并重组落后媒体,进而培养具有世界级竞争力的大型综合性传媒集团;四是建立起规范的传媒单位的进入和退出机制。

其次,鼓励优势传媒企业通过各种手段实施“跨区域扩张”。制定相关政策,鼓励优势传媒单位通过兼并、重组等方式实现“跨区域扩张”,以做强做大做优自身。

第9篇：传媒公司企业文化范文

关键词：传媒集团 转企改制 路径选择

截至目前，全国已经组建各类出版传媒集团120余家，其中有49家在海内外上市。出版传媒集团的出现，是文化体制改革的产物，是在政府推动下，顺应国内外出版传媒市场发展的重要举措。新闻出版单位整合为出版传媒集团是发展趋势，但是出版传媒集团在建立和发展中也出现了一些问题，值得业界探讨。

一、出版传媒集团发展的三个主要问题

出版传媒集团在发展中取得了很多的经验，但也产生了很多问题，概括起来，有以下几个方面。

1.现代企业制度没有真正建立。转企改制、兼并重组、实施公司化治理和股份制改造，建立现代企业制度，成为真正的市场主体，是我国出版传媒产业发展的重要内容。实施公司化治理、股份制改造和完善的法人治理结构是建立现代企业制度的根本要求。从目前出版传媒集团的实际状况来看，已经上市的出版传媒集团公司化程度要大大高于没有上市的出版传媒集团。越早上市的出版传媒集团公司化治理得越好。信息及时披露、不得关联交易、财务透明、决策公开、管理规范等都是对上市公司的基本要求。这使得出版传媒集团必须按照市场化和公司化要求来不断地自我约束、规范和发展。从全国范围来看，虽然很多出版传媒集团成立了，但是现代企业制度还没有真正建立。

出版传媒集团建立现代企业制度的一个重要标志就是真正成为市场主体，并发挥出市场对出版传媒资源优化配置的作用。现在，有的出版传媒集团虽然名称改为出版传媒集团，但只能算是一家翻牌公司，集团内部的劳动、人事、分配制度等方面不符合现代企业制度的要求。即便是上市的出版传媒公司，由于上市时间短，依然存在不够规范的地方。比如，2011年12月在A股市场上市的大地传媒股份有限公司，2012年9月就收到中国证监会河南监管局关于对公司采取责令改正措施的决定书，要求公司在公司治理、信息披露、内部控制、财务管理及会计核算等诸多方面进行整改。这说明出版传媒集团控股的股份公司在上市以后，依然面临着完善现代企业制度的重要任务。

2.主业不够突出。全国各类出版传媒集团虽然成立了，但在做大做强做优出版传媒主业方面取得的实际成绩不容乐观。以2011年为例，全国出版、报刊和发行集团在全国出版发行行业所占资产总额达73.4%，只实现了57.5%的主营业务收入，仅产生了43.2%的利润。有些集团是在多元化经营和跨行业兼并方面用力很深，效果较好。比如，时代出版的2012年中期业绩报告显示，1-6月份，公司在新闻出版业方面实现营收6.36亿元，同比增长4.31%；印刷、记录媒介复制实现营收1.34亿元，同比下滑8.98%。从这份报告可以看出，为该公司带来高收益的还是出版传媒主业，毛利率超过三分之一。而出版传媒主业之外的商贸部分，虽然比去年同期增长近一倍，但毛利率很低。试想，如果能以合适的价格处置掉主业之外的资产，并购进优质的出版资产，进行有效的内部整合，并将多元化经营带来的收益反哺主业，那么还会进一步提升主业的发展规模和利润贡献率，从而做大做强做优出版传媒主业。

出版传媒集团在转型升级过程中，应该把主业建设作为重中之重，围绕集团核心竞争力不断增加投入。现在看，集团化以后出版传媒集团在主业方面并没有实质性的突破。集团出版传媒主业对其利润贡献率仍需提高。因此，做强主业方面有待于进一步加强。

3.跨地区兼并重组困难重重。2012年2月，新闻出版总署印发了《关于加快出版传媒集团改革发展的指导意见》。这是总署首次针对出版传媒集团的改革发展出台专门的指导意见，足见新闻出版行政部门对出版传媒集团改革发展的重视。从实际情况来看，真正发生跨地区兼并重组的寥寥无几，更多的是跨媒体和跨所有制的兼并重组。原因何在呢？其实，已经组建的大型出版传媒集团急需进行跨地区的兼并重组，以实现整个出版传媒产业链的完善。但是，地方出版传媒集团资产隶属于地方部门，集团老总的人事任命权隶属于地方主管部门，这就造成跨地区兼并重组是很难发生的。如何加强出版传媒集团之间在产品研发、资源共享、平台共建、合作经营等方面开展战略性合作，还需要在国家层面进行适合的制度设计，并且能够得到各地政府部门的认可与支持，按照市场规律推动出版传媒集团跨地区兼并重组。

二、建立现代企业制度是基础

现代企业制度是指以市场经济为基础，以完善的企业法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度，主要内容包括企业法人制度、企业自负盈亏制度、出资者有限责任制度、科学的领导体制与组织管理制度等。比照现代企业制度的内涵，很多出版传媒集团做得还很不到位，距离真正意义上的公司企业尚有距离。因此，进行公司化治理，完善法人治理结构，建立现代企业制度，进行股份制改造，才能真正成为市场主体，并不断发展壮大，才能在市场中立于不败之地。这是出版传媒集团改革发展的重要任务，也是改革发展的必然选择。

1.公司化治理是出版传媒集团发展的必然选择。成为真正的企业，一个重要标志就是建立现代企业制度，进行公司化治理和实施法人治理结构。有的出版传媒集团虽然形式上建立了相关制度，但是实施不力，这与国家推动出版传媒业改革发展的目的是背道而驰的，与要求高效、不断变化的市场是格格不入的。

目前，出版传媒集团发展的路径选择大致有三种：一类是不断强化出版传媒主业，扩大主业的市场占有率；一类是产业内整合，完善编印发供全产业链；一类是多元化发展，不断扩张企业边界，进入影视、动漫等其他行业领域。多元化发展的一种方式是选择与出版传媒邻近、相关并交叉的行业，像动漫、网络、教育、影视等行业；另一种方式是直接介入到与出版传媒相隔较远的行业中，或者因为回报较高，或者因为基础较好，或者因为实际需要，像地产、金融、物流、旅游、医药等行业。通过公司化治理，实现多元化发展、产业化经营是出版传媒集团发展的有效途径。

2.上市是出版传媒集团共同的追求但不是唯一的追求。企业上市的目的必须先要搞清楚，上市是为什么？上市会带来什么好处？等等。上市会带来这样几个好处：一是快速募集到大笔资金，有利于在短时间内通过投入到主业上以提升主业的规模和效益；二是提升集团在市场上的影响力；三是有利于接受市场监督，规范公司化治理。上市是成为真正市场主体的一个重要途径，是完成公司制改造的重要标志，也是开放融资渠道的主要办法。从已经上市的49家出版传媒企业的实际效果来看，上市带来的正收益，包括资金流、影响力、品牌力、再投资等，都是可圈可点的。

但是，并非所有的出版社都需要上市，比如像人民教育出版社这样的出版社，拥有大量的现金流，其实是不必要上市融资而和别人分利的。他们可以通过其他方式实现兼并重组来做大做强。在主业发展上，该社尤其要进一步做大做强教育出版和专业出版。该社虽然已经开发了大众出版的产品，并有一定影响，但是作为专业出版社，与其直接做不擅长的大众出版，还不如直接收购控股一家相关的出版社，高起点运作，高效率整合，效果会更好。

3.跨地区兼并重组要坚持推进。兼并重组将成为集团未来的发展趋势。目前，跨地区的并购重组匮乏，反映出市场化程度不够高。目前，两类出版传媒企业相对容易进行兼并，一是中央出版企业之间，二是中央和地方与高校出版社之间，较容易发生兼并。打破地方保护和地域分割，推进跨地区兼并重组，需要国家在政策层面进行顶层整体设计。

三、提升核心竞争力是关键环节

提升核心竞争力是集团发展的关键环节。提升集团的核心竞争力应抓好以下几个方面。

1.坚定不移做大主业。就企业经营结构而言，核心层所占有份额决定了企业未来主业发展的潜力和生命力，因此，加强主业尤其要加强主业中的专业是企业发展尤其要注意的。

出版传媒集团要实现长远可持续发展，首先应弄清自己的核心竞争力是什么。核心竞争力决定了出版传媒集团能够走多远。出版传媒集团在发展初期进行多元化经营的同时，要制定提升核心竞争力的专业规划。坚守主业意味着坚守出版传媒企业的核心竞争力。和其他行业相比，出版传媒企业最大的竞争优势就是自己的出版传媒内容资源和品牌。要想巩固和提升核心竞争力，就要不断地挺拔主业，推出精品，培育市场，提升品牌。

纵观国际上的大型出版传媒集团，都是在不断地购入相关主业，卖出与主业不相关的其他资产而不断发展起来的。多元化经营作为集团成立之初的战略是可以的，有利于快速集聚资产，扩大规模。但是，在集团不断成熟稳定以后，就应该适时调整，把与主业不相关的产业资产进行出让或者剥离，而将主要精力放在主业上，从而不断增强出版传媒主业的核心竞争力，做更加专业化的大型出版传媒集团。比如，培生集团从建筑商起步，逐步进行出版战略规划和布局，以并购朗文出版公司作为重要举措和标志。目前业务集中于三部分：培生教育集团、金融时报集团和企鹅出版集团，分别从事教育出版、金融信息提供和大众图书出版。培生集团的发展历程值得我们思索和借鉴。

近几年，我国出版传媒企业集团化发展风起云涌，各地政府也在积极推动出版传媒企业成为集团，并且都在争取上市。但是，在做大出版传媒集团规模的同时，其出版传媒主业有多少提高呢？有些出版传媒集团收入和利润来源不是来自于出版传媒主业，而是像房地产、旅游等其他方面带来的收益。这些收益固然带来了出版传媒集团的发展，但是对于文化产业来说，其核心层带来的增长才是实打实的。

2.渠道互补，同业增强。出版传媒集团在面对多元化经营的时候，要注意突出主业，在面对其他行业竞争的时候要拥有自己的核心竞争优势，尤其要拥有产品议价权。在目前电信运营商、金融投资商、科技生产商等较为强势的形势下，出版传媒集团需要抱团取暖，合作共赢，从行业的角度和产业的高度一起针对外来的跨行业集团进行谈判，不能让那些强势的非出版传媒集团抢占出版传媒的阵地和话语权，扰乱出版传媒发行渠道和市场规则。对出版传媒集团来说，真正的对手不是自己出版传媒行业内部，而是出版传媒行业外部。出版传媒集团在这一点上应该团结一心，共同面对，从而赢得行业效益的最大化。同时，出版传媒集团应该一起来培育出版传媒市场，一起来培育喜欢阅读的国民。读书人多了，读书成为人们的日常生活需要了，出版传媒市场自然就会不断扩大。所以，出版传媒集团要渠道互补，同业增强。

3.抓好人才队伍建设。建立高素质、复合型的人才队伍是集团发展的必要保证。在出版单位组建集团以后，在传统出版向数字出版转型的过程中，急需懂经营、善管理的高级管理人才，急需懂业务、精技术的高级专业人才，以及通渠道、会营销的高级营销人才，总之，需要高素质、复合型的人才。一个行业和产业，拥有多少第一流人才，决定着这个行业和产业的未来；一个行业和产业，能够吸引多少第一流的人才，也预示着这个行业和产业的未来。

除了企业家、高级创意人才、资本运营人才、新媒体新技术人才、新型编辑人才、综合营销人才等人才之外，出版传媒集团还需要人力资源人才、财会人才以及其他技术人才，这些不同层次、不同分工和不同打法的人才，共同组建成为一支出版传媒产业的人才队伍，就会不断推动出版传媒产业和出版传媒集团的发展，出版传媒产业和出版传媒集团就会有更美好的未来。

参考文献

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