公司未来发展规划精选(九篇)
第1篇：公司未来发展规划范文
关键词：风险控制；房地产公司；纳税筹划；策略
当前，宏观调控房地产市场的力度在持续增大，纳税筹划则为在我国相关法律法规允许的范畴之内，促进房地产公司的经营发展，确保其能够获得经济利益最大化的一种方式。现阶段，在我国房地产公司进行纳税筹划时，所存在的风险问题还有很多，其所存在的风险不但会消极影响到公司的发展与顺利运作，也会带来很多不必要的麻烦。所以，务必要根据其中所存在的风险问题，及时探寻良好的应对措施。
一、房地产公司纳税筹划存在风险分析
（一）公司认知纳税政策有误房地产公司在开展纳税筹划工作时，会存在错误认知纳税政策的现象，进而引发政策层面的风险问题。具体来说，房地产公司开展纳税筹划工作的相关工作人员，未能够正确解读我国相关政策与各项法规，因此则会导致在决策期间和政策方面有所偏离，也导致我国税务机构会认为房地产公司在税务层面上存在漏洞，而后采取一系列的制裁手段，最终则会给房地产公司带来严重的经济损失。另外，在房地产公司开展纳税筹划工作决策之前，也未能够系统性、综合性学习相关政策内容，导致自身的纳税筹划工作，未能够处于正确的开展轨道之中。
（二）税收执法期间存在偏差房地产公司在开展纳税筹划工作时，应根据我国的税法规定来开展，唯有纳税纳筹划方案获得相关税务机关的认可，才为一项成功的纳税筹划，然而在执法期间，因房地产公司和纳税机构之间的合作与交流不够，致使房地产公司在开展纳税筹划工作时，存在一定程度的偏差，更甚还会让税务机构认为，房地产公司的纳税统筹行为具备不合法因素，所以在税收执法期间，因税务机构和房地产公司二者之间合作与沟通不足，也为导致房地产公司在纳税筹划过程中产生风险因素的重要原因之一。
（三）未能提前准备好纳税筹划方案提前准备好纳税筹划方案，可使房地产公司根据此来达成减税的目标。纳税筹划方案主要是根据之后所会产生的变化而探寻有效的应对措施。在这一过程中，许多因素均会影响到房地产公司的经营行为与投资行为，也会消极影响到纳税方案的实施。因此说，房地产公司务必要提前做好纳税筹划准备工作，这样才能够做到随机应变，提高方案的灵活性，利于提高房地产公司应对风险的能力。但以实际情况来说，房地产公司却未能提前准备好纳税筹划方案，因此势必会产生程度不一的风险问题。
（四）纳税筹划能力较为不足若具备良好的纳税筹划能力，那么则利于降低房地产公司的税收负担，控制好纳税筹划成本。但若在选用税收筹划方式时，较为缺失长远性及战略性思考，则会给房地产公司带来很大的发展负担，也会快速增加房地产公司在进行纳税筹划时的各项成本。可见，我国房地产公司还需注重提高自身的纳税筹划能力。
二、基于风险控制的房地产公司纳税筹划策略
（一）增强公司认知税法政策若想在最大程度上降低房地产公司纳税筹划期间出现风险问题的概率，那么则需注重强化学习我国税法政策，多加了解与掌握税法相关内容，这是由于税法为我国税务机关和房地产公司沟通的重要纽带，且也为我国房地产公司在进行纳税筹划过程中应根据的法律规范。依据我国税务机关所出台的各项税法政策，利于科学开展纳税筹划工作，尽可能降低风险问题的出现；再者，我国房地产公司，需多加关注税法的变动情况，并依据税法的主要变化来作出必要的调整，如此才能够保障好自身的经营与发展，将风险问题降到最低。
（二）良好构建税企合作关系若想达成纳税筹划目标，则应确保纳税筹划各种行为的正确性，确保其处在各项法律法规的范畴之中。对于税法的主要细则来说，则是由税务机关来进行统一、规范制定的，但个别地区的情况有所不同，不少地区的税务机关也能够依据真实状况来进行自主决策。因此，针对上述情况，我国房地产企业在开展纳税筹划工作前，需先和相关税务机关进行良好的沟通，积极构建好二者之间的合作关系，这样才利于保障房地产公司的纳税筹划工作，处在税法框架的范畴中开展。再者，房地产公司在与税务机关进行沟通与合作的过程中，能够充分了解到相关政策，并也能够针对自身的实际情况，获得税务机构对自身的指导与帮助，而后房地产公司则需合理调整自身的纳税筹划方案，尽可能降低自身在纳税筹划期间所存在的风险问题，以确保自身的安全性、稳定性运作。
（三）做好纳税筹划准备工作所运用的纳税筹划方案，应确保利于提升房地产公司的收益，所以在设计纳税筹划方案时，需进行全面性、综合性的思考，并以此为前提科学进行纳税规划，防止在进行纳税筹划时以降低某层面的纳税负担为目的，而根据此目标开展单一活动的不良行为，若一旦产生这种行为，则会致使房地产公司在其他层面出现纳税负担加大的现象，亦或者会消极影响到房地产公司其他经营项目的良好开展，更甚还会影响到房地产公司的总体效益。可见，这种制定纳税筹划的方案是不可取的。例如，伴随我国税收政策的不断变化，在房地产公司进行税务筹划时，还需注重审查税收策划方案的主要内容，并最后明确内容，防止其中存在消极的风险因素，确保其能够满足税务筹划工作开展的本质目标。税务筹划也为一种科学决策的方式，在开展税务筹划时，需根据实际情况来主动去调整税务筹划的主要内容，必须确保房地产公司在经营决策期间的合理性与科学性，从而在根源上防止增值税层面上风险问题的出现。
（四）强化财务纳税筹划能力强化财务纳税统筹能力，利于降低房地产公司在经营发展过程中所承担的纳税负担，且有利于降低运作成本，提高资金利用率，若统筹计划和实际情况存在脱离现象，那么房地产公司在进行纳税筹划时的成本也会随之提高，风险也会逐渐加大。因此，对我国房地产公司而言，应重视强化财务纳税筹划能力，一方面应提高相关筹划人员的工作素质及能力，确保其具备扎实的理论知识，善于科学制定纳税筹划方案，且善于实施这一方案，另一方面，房地产公司还应规范性管理财务部门，唯有切实强化财务纳税筹划能力，才能够确保房地产公司纳税筹划方案的精准实施，降低房地产公司的纳税负担。
第2篇：公司未来发展规划范文
根据建发股份公告，这也意味着公司正式宣布终止其供应链运营业务与房地产开发业务分立上市的计划。公司本次筹划的分立上市属于重大无先例事项，虽经专业机构和专家论证，但由于本次方案较为复杂，时机不成熟，为保障投资者对公司股票的正常交易权利，经公司董事会审慎研究，决定终止筹划本次重大资产重组。
停牌近一年，投资者等来的结果却是分立上市终止，不确定性引发的巨大机会成本引人深思。
新规显威，投资者呼吁维权
今年5月底沪深交易所出台“最严”停复牌新规，其中“上市公司重大资产重组停牌不得超3个月”的规定，让不少“停牌钉子户”备受压力。根据新规，深交所规定累计停牌时间不得超过3个月，公司筹划各类事项连续停牌时间自停牌之日起不得超过6个月；上交所则规定，筹划重大资产重组的停牌时间原则上不超过3个月，连续筹划重组的停牌不超过5个月。
受此影响，已有超100家上市公司宣布复牌。其中，建发股份6月8日晚公告称，终止其供应链运营业务和房地产开发业务分立上市的计划，理由是“方案较为复杂，时机不成熟”。该公司管理层解释称，公司重组方案系经反复论证，已向有关部门汇报和沟通，法律上并无障碍，但因属于涉及监管政策难以把握的重大无先例事项，当前时机尚不成熟，若继续停牌论证势必旷日持久。对于后续是否继续实施重组？建发股份董事长回应称：“根据规定，公司承诺本次复牌后三个月内不再筹划重大资产重组。之后将视市场和政策变化而采取最适合公司发展战略的资本运作方式，当然不排除在时机成熟时再次筹划分立上市。”
短期来看，停复牌新规的出台确实效果明显，上市公司随意停牌、停牌时间过长等问题都将遭到严控，长期停牌的上市公司已被推向风口浪尖，复牌只是时间问题。但从长远的角度来看，必须尽快完善金融行业法律法规，进一步保护中小投资者利益。这样，才能有效保障投资者利益，也有助于国内资本市场的健康发展。
停牌重组破产，复牌接连跌停
建发股份自2015年6月29日起停牌，拟将供应链运营和房地产开发等两个不同的业务板块对公司的资产、负债及人员进行划分，并以存续分立的方式实施分立。具体方案为，建发股份划分其持有的房地产子公司股权划入分立后新设立的建发发展，由其作为本次分立的分立方持有并继续运营房地产的资产和业务，本次分立实施后，建发发展将申请其股份在上交所上市。而公司除上述房地产股权资产之外的其他所有资产均为供应链运营业务形成的资产，将继续归属于建发股份。
为避免分立出现零碎股，公司拟在实施本次分立的同时实施每10股转增9股送红股1股并现金分红0.15元的分红送转方案，在假设没有异议股东行使收购请求权的情形下，方案实施后公司的股本将增加一倍，变为56.70亿股，使得分立后建发股份的股本与建发发展的股本均可设为28.35亿股。若平均划分，则原建发股份所有股东在分立实施股权登记日持有的每股公司股票将转换为1股建发股份的股份和1股建发发展的股份。本次分立上市前，公司控股股东为建发集团，分立上市后，建发股份和建发发展的控股股东仍为建发集团，实际控制人仍为厦门市国资委，上市公司的实际控制权未发生变化，本次分立不构成借壳上市。分立后两家公司的股东名册和股权结构与分立实施股权登记日时的建发股份股东情况完全一致，股权结构均为建发集团持股44.97%，其他A股公众股东持股55.03%。
然而，这份停牌长达近一年时间的重组案，最终换来’终止”两字。停牌期间，公司曾在2015年7月披露了两份增持计划，即基于对建发股份未来发展的信息，建发股份复牌后承诺分别出资不低于1200万元和3亿元增持公司股票。而公司的最新公告中重申，以上承诺继续有效，并将在公司股票复牌后一个月内执行完毕。但复牌后公司连续一字跌停，截止2016年6月15日，公司股价已跌到14元，低于大股东所述的收盘价格低于16元的情况，可股价仍然无量跌停。可见，大股东仍未出手增持，后续股价还有一定的下跌空间。未来大股东将兑现承诺增持肩负起维稳使命，还是借机抄底仍是未知数。
主营业务饱和，或遇发展瓶颈
从公司的角度来看，建发股份业务主要分为两大板块，即供应链运营业务和房地产开发业务。2015年年报数据显示，公司合计营业收入共1280.89亿元，其中房地产开发业务营业收入225.67亿元，同比增长22.41%，毛利率为36.57%；供应链运营业务营业收入1052.64亿元同比增长3.10%，毛利率仅为3.69%。公司供应链运营业务按产品分类来看，钢铁占比26%，矿产品占比13%，浆纸占比11%，这三大工业品占比为50%。
公司供应链运营业务板块营收占比超过80%，但是，表中的财务数据也清晰的反应了公司正面临发展困境。虽然公司营收已超千亿，但主要贡献来自于毛利率不超过4%的供应链运营业务。数据显示，公司供应链运营业务2011年利润为35.81亿元，到2015年利润也仅为38.86亿元，5年时间仅仅增长8.52%。这说明虽然公司的营收在持续增长，利润却没有同步实现增长。从行业的角度来看，交通物流行业的平均毛利率为9.37%，高于公司的3.69%。可以看出，行业整体盈利能力过低，而公司虽然供应链运营业务方面深耕多年，但并未产生规模效应，甚至远低于行业平均水平。而在经济增速放缓、传统行业产能过剩、大宗商品价格大跌、人民币汇率大幅波动的新形势下，公司面临的市场环境异常复杂，经营风险不断加大。
第3篇：公司未来发展规划范文
关键词：国有企业制人力资源规划
一、引言
随着世界经济的全球化发展，对于现代企业来说，外部环境变幻莫测，除了外部环境的压力，还面临自身内部的各种资源如何有效地整合开发问题。越来越大的挑战和压力以及比以往更多的机遇，迫使企业以全新的视角如战略管理来思考未来，在发展中必须明确事关全局的战略重点。同时，在思考涉及企业未来发展的重大战略问题时，必须从企业的现实和可能出发，不能无视企业现有的财务实力和人力资源状况。人力资源战略规划立足于企业内部的人力资源的整合开发，是为实现企业战略目标而制订的人力资源开发、利用、提高和发展的总体决策和安排，也是企业战略在人力资源管理领域的体现。
作者所在企业，目前就遇到了人力资源管理方面的问题，打算进行人力资源规划等工作，以适应企业不断发展所面临的人力资源短缺的需要。作者通过实际案例的分析，来探讨解决问题的途径和思路。
二、公司背景
作者所在企业（以下简称公司），地处云南，属于省属外经国有企业。已经历经了二十多年来的发展历程，是云南省最早实现“走出去”的极少数企业之一。80年代成立之初，主要是承担国家对外经济援助项目的实施工作，业务分布于毛里求斯、伊拉克、巴基斯坦等世界各地，目前主要市场在缅甸、越南、老挝、柬埔寨、泰国等具有地缘优势的国家。从九十年代后期开始，随着开放的不断深入，市场竞争日益激烈，进出口贸易权逐步放开，外经权逐步下方到地方各级，原有的政策扶持逐步丧失；此外因种种原因没有及时实施企业改制工作；再加之业务多元化发展陷入困境，公司处于内忧外患之中，业务逐渐萎缩。为实现强优结合，2007年由政府将公司整体划转到省内一大型企业集团，划转之初，各项业务陆续恢复，并开始开拓新市场。但随后不久该企业集团内部发生一系列事件并被一央企控股，导致公司的归属问题迟迟未能彻底解决，且公司多项业务被叫停。在此艰难情况下，公司尽力想方设法，争取各方支持，立足于先求生存再谋发展，一直坚持至今。
虽然困难重重，但公司多年来在境外实施多项不同行业项目的工作经验优势和外经企业员工复合型管理的人才优势、以及多年在项目实施国累积的企业品牌优势、行业主管部门渠道优势、公司所处地缘优势及与所在国政府高层的渠道优势等尚存。
三、公司人力资源管理现状及问题分析
在近年的发展中，公司人力资源管理出现了以下主要问题
（一）由于企业体制、机制的原因，企业历史上形成了较多的债务，资金周转困难，近年又因隶属关系一直拖而未决，业务逐步萎缩，企业忙于生存问题，战略规划搁浅，人力资源管理工作仅仅停留在事务性工作层面。主要是以工资发放、人员离职入职、社保等事务性工作的处理为主。
（二）大批业务骨干纷纷离职他去，人才流失严重，出现断层现象。人才流失现象已经持续多年。很多30-45岁之间年龄，有着丰富的境外工作经历，具有管理能力和业务专长又年富力强的员工，陆续调走或辞职。同时，人力资源结构性失衡。表现为一方面，职能管理部门人员较多，另一方面，公司新开展的重点项目严重缺乏合适的管理人员和专业技术人员。既出现管理、专业技术人员缺乏的问题,又存在人力资源开发挖掘不够造成的人力资源浪费问题。
（三）薪酬体系不合理。公司国内人员一直沿用上个世纪九十年度形成的岗位技能工资作为基本工资制度，结构十分复杂，划转后增加了部分补贴，但未做根本性的调整和完善。国外人员的薪酬管理制度也是多年前制定，远不能适应发展要求。同时“大锅饭”、“苦乐不均”等现象不同程度存在。为保障困难情况下的重点发展项目，公司有些时候采取特殊手段处理部分员工的收入，非规范化操作较多，虽然短期能解决问题，但长远看利大于弊，不利于公司的发展。
（四）缺乏系统的培训规划和培训需求分析。近几年公司忙于生存问题，每年仅参加主管部门举办的短期培训，没有从公司整个需求角度来通盘考虑培训需求，员工培训基本处于停滞状态。
（五）有初步的绩效考核体系，考核标准相对更注重传统的德能勤绩等定性指标。整个考核被划分到不同职能部门分别进行，没有发挥出应有的激励和约束作用。
（六）员工晋升途径单一。目前公司整个岗位的设置和薪酬福利的标准均是以职务为首要考虑因素，存在“官本位”导向，只有行政升职才能获得更多收入。
上述问题的存在，已经制约公司的未来发展，建立与公司经营管理和发展相适应的新型人力资源管理体系已迫在眉睫。目前突出的问题表现为人力资源短缺，已经对公司的进一步发展产生了较大的制约，亟待解决。
四、对人力资源规划的思考
针对上述问题，根据公司的发展战略目标，分析公司内外环境，对公司人员的供需状况进行调查分析，制定相应的管理政策与措施，系统筹划，通盘考虑，从人力资源规划入手来提升公司人力资源管理水平，促进人力资源管理部门从单一的辅助职能向辅助、服务和战略参与职能发展。
（一）公司目前环境分析
随着上述这些国家经济的发展和进一步开放，市场机遇较多，进入的中国公司也越来越多，竞争较为激烈，但比较而言，公司具有进入时间早，品牌认可度较高的优势。同时，公司业务涉及多行业，多年的品牌累积使公司在境外逐步形成了特有的与所在国政府高层的渠道优势和信息资源；公司长期在境外设立的办事处等分支机构比较熟悉当地情况，在为公司获取市场发展空间方面，较有优势；由于业务特点，公司三分之二的员工都有长期出国在外的工作经历，多年来公司培养了一批具备专业能力的复合型人才，虽然流失严重，整个基础尚存。此外，经过努力，在上级主管部门的支持下，从2011年开始，公司历史债务开始着手解决，原有境外项目顺利营运，新争取的老挝酒店等项目全力推进，公司的经营状况开始趋于好转，初步解决了生存问题。虽然隶属关系未彻底解决，资金短缺问题仍将在较长时间存在，但已经初步具备了发展的条件。
（二）根据公司战略目标，确定人力资源战略规划目标
对外经营业务是一项复杂的系统工程，需要具备国际商务、工程技术、金融法律、综合管理等一系列的专业人才才能顺利开展。综合分析之后，确定公司人力资源战略规划总体目标：人力资源开发和管理的重点应放在“引进、提升、培养和变革”，即在控制人力资源总量，精简管理机构，减员分流，提高劳动生产率的基础上，调整人力资源结构，多方位加强高层次人才引进，满足现有项目运营需要；加强人力资源培训与开发，注重培养后续人才，提高内部人力资源整体素质和质量；逐步变革现有管理模式，对现有招聘与退出体系、分配制度、晋升机制等进行改革，建立有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才的有效机制，进一步优化人才成长的环境，整体提升人力资源整体管理水平，促使整个人力资源管理以人为本,以人为中心,注重人和事的相互适应,注重对员工的培训和潜能的开发,建立有效的激励机制和约束机制，充分发挥员工的创造性和主观能动性,谋求公司与员工个人的共同发展，提升公司的核心竞争力。
考虑公司目前所面临的不确定因素，本次人力资源规划按三年期来制订较为适宜，在实际发展中随公司战略调整来进行修订完善。
（三）立足公司实际，盘点现状
按公司战略和人力资源总体战略的要求来对照公司人力资源现状，针对企业人力资源管理现状进行盘点、分析和诊断，一方面摸清人力资源的家底，另一方面可以了解人力资源现状和战略要求的差距。在此阶段，根据公司的实际情况，侧重做好以下工作：
1、对人力资源现状进行总体和分类、分层分析。主要是划分不同序列、不同层次来盘点统计现有各类人员数量和相关状况。不仅仅盘点公司人员的整体年龄结构、学历水平，需要再细分不同层次如高级管理人员，中层管理人员，一般员工来进行分析相关情况如学历、专业技能、从业经历、国外工作经历等等各方面。 对专业技术人员按工程、经济、会计等专业系列区加以分析，从而得出公司人力资源详细的基本情况，发现人力资源总量和结构差距。
2、按现代人力资源管理体系要求来对照公司的人力资源制度建设情况。分别从绩效管理、薪酬福利、员工招聘和选拔、培训体系、员工关系管理等方面分析公司现有制度及执行情况，从而发现人力资源管理制度与公司战略需求的差距。
3、梳理公司现有组织结构，进一步理顺职权关系。结合公司发展目标以及外经行业国内国外管理并存等情况，裁撤、合并、重新划分职能部门，设计合理的组织结构。
（四）明确公司需要的骨干人才
这里的骨干人才是指：拥有对公司发展至关重要的技能的人才、掌握公司业关键信息的人才、在企业运营流程关键节点上的人才、对企业非常重要但目前欠缺的人才等。一般来说，骨干人才难以通过人才市场短期内、大量的获取，也难以被替代，或者虽然能被替代，但对公司来说，重置的人力成本太大。骨干人才如果不能及时补充会造成更大的困扰，在资金有限的情况下，有必要把资源和关注重心投向骨干人才。可进行以下工作来确定骨干人才：
1、请项目组、业务部门列出本单位不可替代的岗位，并列出此岗位所必须的关键技能；2、请项目组、业务部门根据公司战略明确本单位在未来三年内发展所欠缺的人才；3、公司统一盘点，确定掌握公司关键信息的人才；4、公司最后统一确定所需要的骨干人才。
（五）具体编制人力资源规划的进一步思考
1、层层分解制订人力资源规划
人力资源规划通常包括人力资源总体规划和人力资源业务规划。其中，人力资源业务规划是人力资源总体规划的分解和具体化。在制订规划时，从业务规划的具体内容如人力资源配置、培训与开发、薪酬激励、员工关系、员工发展和退休解聘等进行层层分解，做到有的放矢，制订出确实具有科学性、可行性和可操作性的规划方案。
2、重点规划薪酬激励机制和人才培养机制的建立。
在薪酬制度设计时，突出薪酬的激励功能,将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩,合理拉开收入差距,实行差别化的薪酬制度,克服平均主义；使收入分配向骨干人才倾斜,提高各级管理人员和业务骨干的工资水平,对于关键岗位和紧缺人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平；专门设立奖金，用于鼓励员工多途径提高专业技术、工作技能；针对管理人员、专业技术人员、外派人员制订有区别的薪资制度；对于公司高层管理人员，应在严格考核基础上,试行年薪制。总的来说，整个薪酬制度设计的原则应是“对外具有竞争性，对内具有公平公正性”。
人才培养机制方面侧重点：⑴建立完备的招聘制度，完善招聘流程，丰富招聘渠道、健全招聘方法，丰富测试技术手段，加强试用期考核。通过外借、高薪聘请、正式调用等多种方式来拓宽外部人才的引进渠道。⑵公司业务的特性更适合从内部培养人才，从长远着手，从战略考虑培养员工对公司的忠诚和员工的专业技能，逐步培育出公司的核心竞争力。
做好人才准备的关键在于从战略层面重视人力资源管理。对于从事基础设施投资与建设的对外承包工程行业来说，投资建设管理能力就是企业的核心能力之一。打造外经企业的核心能力，是一项系统工程，企业需要培养自己的人才队伍，包括项目经理、商务管理、融资管理、技术管理、合同管理等不同系列的专业人才。制订人力资源规划，要从战略的层面来加以重视，充分认识人才的重要性，深入挖掘内部人力资源的潜力，拓宽外部人才引进渠道，重视培训，通过事业留才，薪酬留才，竞争用才，为公司可持续发展提供人力资源保障。
参考文献：
[1]《人力资源管理》， 美国 R·韦恩·蒙迪 朱迪B·蒙迪 著，朱舟等译，机械工业出版社，2011
[2]《任职资格与员工能力管理》第2版， 范金 景成芳钱晓光 著，人民邮电出版社，2011
第4篇：公司未来发展规划范文
在世界各国中，美国是对现代内部控制研究最富有成效的国家之一。美国发起人委员会（COSO委员会）在其研究报告《内部控制―一体化框架》中，将内部控制定义为由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。该报告将内部控制分为五个要素，即控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督。2004年，COSO委员会的报告《企业风险管理框架》将内部控制的要素进一步扩展为八个要素，即内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控。2008年5月22日，我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合的我国第一部《企业内部控制基本规范》，2010年4月26日出台了《企业内部控制应用指引》。该规范吸收了美国COSO的《企业风险管理框架》中的一些观点，并结合我国的实际提出了“三大目标”和“五大要素”。其中，三大目标分别是：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；促进企业实现发展战略。五大要素是：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。
《企业内部控制应用指引》中指出，发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。企业发展战略包括企业的长远发展目标和战略规划两个方面。长远发展目标确定企业发展方向和未来预期达到的目标；而战略规划是实现战略目标的路径，即企业通过什么路径实现长远目标。发展战略是一个组织长期发展方向和范围。它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现企业预期目标。在现代市场经济条件下，企业要在竞争激烈的市场环境中生存下去和不断发展，就必须站在战略的角度审视企业的发展前途，加强对经营环境的研究分析，以未来的环境变化趋势作为决策的基础，正确地确立企业发展的方向，制定明确的企业长远战略目标。而内部控制是影响企业战略有效实施的关键。它贯穿于战略的制定、实施、评估、调整和信息披露等整个过程。内部控制体制的完善可以有效防范战略风险、促进企业增强核心竞争力、实现可持续发展。本文根据《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》中的要求，结合在调研中对某公司发展战略的内部控制现状的了解，分析该公司在内控视角下发展战略中存在的缺陷，并提出相应的完善措施。
二、SP公司现行内部控制与发展战略体系分析
（一）SP公司简介 SP公司是2002年底国家电力体制改革时组建的全国性国有独资发电企业集团，主营业务为：电力生产、热力生产和供应；与电力相关的煤炭等一次能源开发；相关专业技术服务。截至2010年底，公司装机容量9000万千瓦，其中，清洁能源占总装机的24.55%；资产总额为4424亿元人民币；2010年发电量超过3500亿千瓦时。拥有全球首台百万千瓦超临界空冷机组和国内单机容量最大、国产化程度最高的百万千瓦超临界湿冷机组，国内首批60万千瓦级脱硝机组，单机容量最大的39.5万千瓦天然气发电机组；积极开发建设风电、核电、生物质能、太阳能等清洁能源。
（二）公司现行内部控制与发展战略体系 公司设立计划发展部负责研究企业发展发展战略以及有关政策、法规；负责拟订企业发展规划，编制年度综合工作计划、月度工作计划，并监督实施。公司制定了五年发展战略：以创造经济社会价值为使命，以做强做大为方向，坚持电为主体、煤为基础、产业协同，坚持优化结构、建并结合、内外拓展，坚持改革创新、内强素质、外树形象，努力把公司建设成为以电为主的一流能源集团。公司今后一个时期的发展目标是：到2013年实现“1118”战略目标，即发电装机超过1亿千瓦，控参股煤矿产能超过1亿吨/年，实现利润超过100亿元/年，资产负债率控制在85%以内。SP公司现行发展战略如表1所示。
（三）公司内部控制与发展战略体系现状分析 为了能够全面地分解该公司发展战略中的内部控制，我们采取了访谈和问卷调查的方式。共发放调查问卷800份，回收问卷789份，调查对象包括所有中高层管理人员以及部分公司一线员工，调查内容主要涉及公司员工对公司战略部门的认识，对公司战略的认识等。访谈对象为计划发展部的主管，访谈内容主要为公司发展战略机构设置和相关的规章制度等。访谈和问卷调查的结果如表2所示。
三、SP公司内部控制与发展战略的缺陷分析
SP公司设立了计划发展部负责战略的制定等工作，但是在计划发展部的人员设置、战略的审批、战略的评估与调整和战略信息披露等方面存在着问题。
（一）战略制定部门设立中的缺陷 指引要求企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。SP公司设立了计划发展部负责发展战略的管理工作，但是对该部门的职能设定不完善，战略管理部门职责的不恰当性可能会造成不能够履行其应有的功能，会影响到战略的制定和监督等；部门员工的管理不完善，人员的配备和知识结构不合理可能影响到企业战略管理的需要。缺乏战略委员会类似机构的议事规则和决策程序，可能会导致战略相关决策的不科学。
（二）战略审批中的缺陷 指引要求董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。调查显示，SP公司的制定的发展战略具有较强的可行性和稳定性。但是在战略的制定和审批等不相容职务的分离等方面没有具体的规定。发展战略的制定与批准是否相分离、执行与评估是否相分离、执行与调整是否相分离直接关系着发展战略的制定的科学性。
（三）战略实施中的缺陷 调查显示，战略的实施过程中，SP公司高管具有战略意识，公司通过各种方式宣传战略规划，但是公司并没有制定战略相关信息的收集机制，没有与战略实施相关信息的收集、筛选、分析、处理机制和预警机制，影响到企业对内外部环境变化的敏感度和判断力。
（四）战略评估与调整中的缺陷 指引要求战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，并定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。SP公司在战略规划中对企业的内外部因素进行了事先的评估，但是并没有事中和事后评估机制， 没有进行有效的事中评价可能未能有效评估内外部环境因素重大变化对战略的影响，无法判断战略执行的有效性，也会影响到战略的调整，从而导致战略规划过时或者难以实施。战略期末，没有进行后评估评就无法结合战略目标的实现情况，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。当公司战略目标没有实现时，也没有相应的调整机制以及向公司管理层汇报的机制。这些机制的缺乏对战略的及时调整产生不利影响。
（五）战略信息披露中的缺陷 SP公司在其网站上披露发展目标和战略规划，但是缺乏披露重大风险因素及其应对措施和相关职责分离的规定。公司没有披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施，会影响对战略重大因素的关注以及对战略的及时评估和调整，最终会影响到战略的实施。
四、SP公司发展战略完善建议
根据COSO内部控制框架以及《企业内部控制基本规范》，对该公司发展战略中存在的问题提出以下完善建议。
（一）计划发展部的职责和人员管理制度 SP公司计划发展部职责不完善，应增加的职责有：负责战略规划的实施；围绕公司发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为领导提供决策依据和可供选择的解决方案；经营环境的监测和分析。负责对行业的宏观经济、政策进行研究，每年度对内外部环境进行监测与评估并起草评估报告；跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标；参与公司的战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定并提出建议；负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作；对前述各款事项的实施情况进行监督检查。
制定对负责战略的人员经验和对人员的素质要求，出具岗位工作标准。应当制定战略方面的议事规则和决策程序，对战略管理方面会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等做出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。
（二）战略的制定 调查结果显示，SP公司管理层对于公司战略的发展重点、核心竞争力、发展“短板”等问题尚无形成共识，所以公司应当重新评估公司目前的战略规划，分析在新的经济、政策环境下公司未来发展的优势和劣势，机会和挑战，就公司战略最终形成一致的看法，这样才能使战略真正成为指导企业领导解决各种问题的决策依据和工具。
（三）战略的审批 SP公司缺乏战略审批的相关规定，因此，建议公司明确战略的制定和批准机构，以及战略的评估机构。明确战略规划的制定程序，和董事会审批机制。
（四）战略的评估与调整 SP公司对战略的事中和事后评估重要性认识不足，缺乏相关制度规定。企业应当建立战略评估制度，根据内外部环境的变化对战略实施情况进行追踪和适时调整。计划发展部和总经理的工作报告中应当对战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。在日常经营活动中，计划发展部应负责对具有战略影响的公司内外部环境因素进行监控，对于公司战略规划需要调整的，启动调整程序。事后评估应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。计划发展部应就战略实施和调整等问题形成专门的报告，及时向管理层、董事会和监事会分别进行汇报。
（五）战略的披露 SP公司战略披露机制不健全，缺乏对重大影响因素及应对措施的披露。公司应当向管理层以及关键岗位员工披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施。企业应当明确相关信息披露的制定和审批的部门或人员，并将披露信息报告的制定与审批职责相分离。
五、结论
本文结合《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》中对企业发展战略的要求，对SP公司战略管理的内部控制进行了分析，通过调查问卷和访谈等途径找出SP公司在发展战略控制中的缺陷，结合SP公司具体情况提出完善发展战略控制的建议。本文的意义主要在于满足《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》等对发展战略的要求，完善战略管理的工作流程及发展战略制度，实现战略管理的规范化和精细化，对其他企业构建符合内部控制要求的发展战略制度具有一定的参考意义。
第5篇：公司未来发展规划范文
在前期的以多元化合资为发展主题的战略取得成功之后，从东风乘用车公司诞生开始，东风以“合资反哺自主”的方式进入了新的发展阶段。
自朱福寿去年4月正式出任东风汽车公司总经理开始，东风汽车内部掀起了一系列的重大调整和变革，并陆续了一系列战略规划。在外界看来，这项以自主为核心的战略正趋于完整。
继2011年12月10日，东风公司对外“乾”D300 计划（即东风2012—2016年自主品牌的中期事业计划）之后，今年4月20日，在2012年北京车展前夕，东风汽车了“东风风神A1计划”、“东风小康中期事业计划” 等自主板块事业单元的“十二五”规划，同时还颁布了东风汽车的“DH310海外中期事业计划”。东风的自主板块与合资板块也将开始联动发展。
东风汽车董事长徐平表示，“十二五”时期是中国汽车产业由大到强的关键时期，也是东风公司转型调整的关键时期，加快自主发展和拓展海外事业是东风确定的两项重点战略。
事实上，“大自主、大协同、大发展”正是东风迈向新征程的战略关键词，这一点在2012年北京车展上可见一斑。在本届北京国际车展上，东风公司改变以往分散布展的格局，东风各参展单位相对集中在W1馆，首次以“东风馆”方式亮相北京车展。除了东风日产在W3馆、东风商用车在室外展区外，东风将东风集团及旗下东风雪铁龙、东风标致、东风本田、东风悦达起亚、东风裕隆展台布置于W1馆集中展示，以“大东风”形象参展。
本届北京国际车展上，东风公司室内展台面积1797， 参展产品为20台整车和5款发动机。20台整车，全部为东风双飞燕商标的自主品牌汽车和新能源汽车。而且，这也是东风公司首次展示全系列东风品牌乘用车，车型包括东风风神、东风风行景逸、东风风行菱智、郑州日产帅客、东风小康等。而在所有东风系公司参展的111台展车中， 东风自主品牌展车超过了一半。
总体计划：“乾”D300
2011年12月10日，东风公司对外了“乾”D300计划，即东风2012—2016年自主品牌的中期事业计划。该计划的总体目标是，到2016年，东风总体自主品牌销量达到300万辆，其中，东风品牌商用车100万辆，东风品牌乘用车100万辆，其他自主品牌（包括商用车、乘用车）100万辆。东风商用车做到国内第一、世界前三；东风自主品牌乘用车稳居国内自主品牌乘用车第一阵营。
东风自主品牌“乾”D300计划对实现路径进行了明确：主要从三条战线推进东风自主乘用车事业。第一条战线，是东风品牌的自主乘用车事业，形成“2+2”的事业布局。第一个“2”代表东风乘用车公司、东风小康汽车公司；第二个“2”代表郑州日产汽车公司、东风柳州汽车公司。第二条战线，是以东风裕隆为主体，发展大中华品牌乘用车。第三条战线，是各合资公司的自主品牌乘用车事业。东风旗下的东风日产、神龙公司、东风本田等都安排了自主品牌发展规划。
朱福寿说，这三条战线，积聚了东风集团内发展乘用车事业的所有资源，是东风根据自身情况选择的自主发展路径，是确保东风大自主战略有效推进的坚强保障。
进入2012年后，东风自主乘用车板块开始逐步发力。3月28日，在北京国家会议中心，东风风神全新中高级旗舰车型A60宣布上市，售价11.88万元起。这款新车的上市，标志东风在自主品牌乘用车领域吹响进军中高级车市场的号角。
3月20日，备受关注的东风旗下第一款合资自主车型、东风日产启辰品牌首款新车——启辰D50在东风日产郑州生产基地下线。启辰D50是东风日产进入NISSAN 与启辰双品牌运营阶段的首款新车。而早在2011年9月30 日，东风裕隆也推出了首款新车纳智捷大7 SUV，“打造备受尊重的华系车”由理念转为实践。
至此，东风自主品牌乘用车事业在既定的三条战线上全面推进。这三条战线正是：东风品牌的自主乘用车事业、以东风裕隆为主体的大中华品牌乘用车事业、各合资公司的自主品牌乘用车事业。
实际上，“乾”D300计划是东风公司的总体规划，其旗下的各个板块和子公司也需要制订相应的规划来配合， 最终形成一个系统性的规划，每个板块的规划都需要不断论证后才能出台。
据东风汽车公司副总经理童东城介绍，目前东风大商用车战略也正在制订中。去年11月，经过一年多时间的搜集整理和采纳各方面的意见后，公司了13个东风大商用车战略的基本战略课题，这些课题分别包括中重型、轻型商用车的平台商品战略、技术平台战略、海外战略、零部件战略、品牌战略与规划等等。目前这些课题正在运作中。
事实上，就在本届北京车展前后，东风旗下各事业板块和子公司已开始陆续公布自己的中期事业计划。
东风风神：5年挑战100万辆
在4月20日的东风公司战略会上，东风汽车公司副总经理、东风乘用车公司总经理刘卫东公布了《东风风神中期事业计划——A1计划》。
根据该计划，东风风神将核心战略目标锁定为在2012～2016年挑战累计100万销量。其中：自2012至2014三年内销量环比倍增，2016年达到35万辆。2013年起将开始海外销售，至2016年四年内计划累计出口9万辆。
根据刘卫东的介绍，东风风神为实现百万辆销售计划，将在5年内推出丰富的有竞争力的商品。未来东风风神基于三大整车平台，开发投放9款新车型以及6款东风e-TECO系列发动机。至2016年底，东风风神车型将实现对狭义乘用车领域的全面覆盖。东风风神计划到2016年建成500家网点，以支撑大幅跃升的销售计划。东风风神网络发展的方向是进一步下沉，一级网络覆盖地级空白城市并延伸至县域城市，到2016年计划覆盖80%地级城市和100 个经济发达县域城市，服务半径缩小至50公里。
东风风神特别推出全额返还建店硬体投资（硬体返利总额最高达500万元）、广宣支持（单车广告支持1600- 6000元不等）、车展支持及促销活动费用支持等营销新政，提高经销商盈利能力，今年的目标是80%以上经销商实现盈利，未来要让所有东风风神经销商盈利。为支持东风风神的发展，东风汽车公司还将组织集团旗下合资品牌优秀经销商加盟东风风神网络，今年5月中下旬启动相应的招商工作。
对一个企业来说，无论目标多么宏大，其核心在于产品和研发。对此，刘卫东表示，自主品牌的发展，最主要的考验是自主研发，东风风神此次A1计划背后的研发团队非常大，未来会形成三大平台，研发上汇集资源，活用国际国内资源，包括并建立若干海外研发中心。
东风小康：市占率目标20%
根据东风小康汽车有限公司的《2012—2016年中期事业计划》，东风小康在未来五年内，销量年均增幅将在20%以上，2016年争取在微车市场的占有率达到20%， 确保微车行业前三的地位。东风小康在中期事业计划内， 产能将达到80万辆/年。目前，东风小康湖北十堰、重庆两大基地现有产能是50万辆/年。
东风小康汽车有限公司党委书记、执行副总经理陈益斌表示，东风小康的这个计划也将成为东风汽车公司自主品牌中期事业计划——“乾D300”计划的重要支撑。在“乾D300”计划中，东风品牌乘用车销量要在2016年达到100万辆，东风小康正是这个100万辆的重要组成部分。
据了解，为实现中期事业计划目标，东风小康将着重在产品升级上下工夫。按照部署，东风小康将在中期事业计划内，对传统微车实施提档升级和转型升级，实现传统微车、小型商务车、小型MPV三大系列产品齐头并进的格局。
东风小康微车转型升级产品C37在本次北京车展首次亮相，这是中国首款小型商务车，是统筹兼顾“商务、商用、家用”需求的高品质全新车型。东风小康微车另一转型升级产品小型MPV将于今年内。
虽然与五菱和长安相比还有差距，但在合资双方—— 东风汽车公司与重庆小康工业集团的合作下，东风小康上市至今一直是中国微车行业成长最快的品牌。2011年，在中国微车行业销量同比下降10%的大背景下，东风小康逆势上扬，实现销量同比增幅10%。2011年10月，东风小康K系列微车实现累计销售100万辆，成为中国汽车产业为数不多的单车系销量跨百万的品牌。
陈益斌表示，从2012年起，面对变革中的行业形势， 东风小康审时度势，确立了由“跨越式发展”转型为“强劲性增长”的方略，东风小康正式踏上了一条长期、良性的发展道路。
海外战略：2016年出口30万辆
东风汽车公司的海外中期事业计划—— “DH310”计划显示，到2016年，东风将实现海外出口30 万辆的目标，其中海外出口到2016年将达到自主品牌总销量的10%。
据了解，2011年东风公司出口汽车6.38万辆，出口金额10.6亿美元。根据DH310计划，东风公司2012—2016年海外出口量年均增长速度将高达36%。
根据东风汽车公司党委常委的介绍，“2016年出口30万辆”这个目标，意味着东风公司的海外事业将要进行战略转型。东风公司海外事业将通过由贸易型整车和零部件出口向资本和技术输出的转变，通过由分散作战向集团协同作战的转变，实现公司海外事业由机遇出口向战略出口的新跨越。
从2011年下半年开始，东风公司就着手推进海外事业的战略转型，实现统一规划出口产品、统一谋划海外市场、统一树立海外形象、统一安排海外业务。去年下半年，东风公司还成立了国际事业部。据了解，东风公司国际事业部今后将与中国东风进出口有限公司合署。东风公司国际事业部（中国东风进出口有限公司）将与东风旗下各海外事业运营单元以资本为纽带进行连接，形成利益共同体。
在打造全球品牌方面，东风公司将进行战略性的资本投入，包括进行品牌宣传推广、建设KD工厂、海外商务处、合资公司、区域运营中心，通过分阶段工作的推进， 最终形成海外市场上的国际知名品牌。东风公司将以全球一个品牌，一个形象、一个声音的方式，打造面向世界的国际化东风品牌。在售后服务方面，东风公司将建设能充分支撑和服务于销售的服务网络，并推进区域备件中心、服务样板站、服务培训中心的建设，逐步建立起强化公司全价值链各环节对服务的支撑体系，打造强健有力的售后服务支持保障平台。
东风裕隆：2015年产销20万辆
东风裕隆此次首次亮相北京车展，带来了旗下三款产品，其中包括全球首发车纳智捷二代CEO——纳智捷 Master CEO，为纳智捷全新MPV车型，将于今年秋季全国上市。
东风裕隆汽车有限公司于2010年12月14日在杭州正式成立，为东风汽车公司与中国台湾裕隆汽车集团以50∶50的比例组建，总投资规模34亿元，一期规划为24 万辆产能。
东风裕隆总经理吴新发在车展期间表示，东风裕隆目前已经制订了两个五年计划。其中最近的第一个五年计划是要到2015年时要完成“205”工程，也就是产销规模超越20万辆，且在此期间共投放8款车型。第二个五年计划是到2020年产值超越250亿元，销售规模超过30万辆。吴新发称希望在第二个五年计划结束时，东风裕隆能进入国内汽车行业第一阵营。
为了顺利实现战略目标，东风裕隆已经开始紧锣密鼓的布局。据了解，产品差异化是东风裕隆的主要市场策略，重点放在智能化和跨界化两块。营销战略以体验式营销为主，4S店变身汽车生活馆，为消费者提供24小时购车及生活上的服务。在销售网络上，东风裕隆以全国134个局域为核心，计划在2015年建成300个网点，包括一二级汽车生活馆，在合理布局一二线城市的同时，往三、四、五线城市渗透。
东风商用车：做“ECO LIVE”校车
就东风商用车展台的亮点而言，今年的北京车展与去年上海车展相比，不变的是“ECO LIVE”绿色生态理念的主题和“长头车”的亮相，不同的是，去年亮相的是长头卡车，今年的亮点则是一款仿公牛格栅造型的亮黄色长头校车。
尽管该长头校车来自于东风商用车公司旗下的东风客车公司，但它出现东风商用车公司卡车林立的展台上，成为“万红丛中一点黄”，不得不说其背后蕴含深意。
在东风公司“大自主、大协同、大发展”的战略背景下，东风公司的商用车板块中期事业规划虽未公布，但其协同发展和整合的步伐似已悄悄迈出。
东风商用车公司总经理黄刚在今年3月29日到东风客车公司调研时曾经表示，发展客车事业是目前完善商用车公司事业板块的重点。另据媒体的报道，围绕客车业务的开展，东风商用车公司已经重组旗下客车板块，把东风客车底盘公司一拆为二，一部分资产剥离成立了现在的东风客车公司，从事客车整车与客车底盘制造销售，另一部分资产剥离并入东风专用汽车底盘公司，用于制造专用车底盘。今后，东风客车公司将逐渐减少底盘的对外供货，并借助东风商用车公司的底盘研发技术和工艺，来提升“东风”品牌客车整车的竞争力。
由此看来，此次东风长头客车在东风商用车公司的展台亮相，东风商用车公司意在一方面推介自己的东风品牌校车，欲在方兴未艾的校车市场分一杯羹； 另一方面表明东风汽车对内部的客车板块的整合即将向纵深发展。事实上，在大东风概念下，东风客车板块的整合还将包括东风实业公司下辖的东风特汽客车公司，东风汽车股份有限公司旗下的东风旅行车公司，以及东风与台湾裕隆成立的东风杭汽商用车事业部，未来的整合将是深度的。
在东风商用车推出经济性( E c o n o m y )、生态性(Ecology)和卓越性能为特征的“ECO LIVE” 绿色生态理念之后，东风商用车正致力于以新技术实现节能减排和环境改善，在产品上积极应用混合动力、轻量化、能量回收技术，全方位提升主力车型的生态性和经济性。
据介绍，基于“ECO LIVE”绿色生态理念的东风天龙、东风大力神和东风天锦系列产品，充分利用了新材料、新能源和新设计，在节能、安全、环保， 以及专业化水平等方面已经具备了与国际品牌同场竞技的实力。
第6篇：公司未来发展规划范文
何为资产证券化
资产证券化是中国证监会监管下的结构性创新融资产品，具有表外融资、真实销售以及低融资成本的特性，可以盘活公司资产，进一步扩大公司业务规模。ABS的实质是把未来具有稳定收益的独立性资产作为支持发行证券的活动。原始权益人（卖方）将不流通的存量资产或者可预见的未来收入构造和转变成为资本市场可以销售和流通的金融产品的过程。理论上讲，可产生稳定且能可靠计量的未来收益的资产都能作为资产证券化的原始资产，拥有这些原始资产的原始权益人都能开展资产证券化活动，从而达到融资的目的。
资产证券化发源于20世纪60年代，进入21世纪，资产证券化在中国的发展渐入佳境。2005年，“中国联通CDMA网络租赁费收益计划”掀开了我国企业资产证券化试点工作的序幕，两年内，共有9支产品相继发行，基础资产涉及应收租金、高速公路收费、BT应收账款、电费收益权等，累计融资262.85亿元。
2006年4月，远东国际租赁有限公司的首期租赁资产支持收益专项资产管理计划获得中国证监会正式批准，这是国内首只租赁资产证券化产品。计划发行总规模4.86亿元，其中优先级受益凭证总规模4.76亿元，法定到期日2008年1月；次级受益凭证为910万元，法定到期日2008年12月。
试点期间，ABS的认购对象确定为有一定风险识别能力的机构投资者，包括大型企业集团、财务公司、社保基金、企业年金、信托公司和证券投资基金等。专项资产管理计划的受益凭证在沪、深证券交易所大宗交易系统挂牌交易。
2007年，监管部门对试点成果进行总结，暂时停止对相关产品的审批。2009年4月，证监会下发了《证券公司企业资产证券化业务试点指引》，重启企业资产证券化试点工作。
2011年8月，远东租赁“远东二期专项资产管理计划”成功设立，募集资金人民币12.79亿元。本项目发行优先级受益凭证总规模为人民币10.89亿元，发行次级受益凭证总规模为人民币1.90亿元。
2012年11月，工银金融租赁有限公司“工银租赁专项资产管理计划”已经获得中国证监会审批通过，成为国内金融租赁企业首支获批发行的资产证券化产品。计划总规模16.3亿元，优先级规模15.9亿元，次级0.4亿元。
近年来，中国融资租赁行业伴随整个经济的发展有了突破性的发展，但资金来源较为单一等问题也日渐突出，成为行业亟待解决的主要矛盾之一。经过前期的试点与总结，该产品将逐渐成为企业常规融资品种，监管机关与市场投资者对该产品有了较为清晰的认识。
资产证券化意义何在
中航租赁近年来努力在融资方式上追求创新突破，不断拓宽资金渠道，通过增资扩股、拓展境外融资、资本市场融资等方式，为飞机、船舶及设备等融资租赁业务开展提供了有力的资金支持。资产证券化作为当前深化金融改革重要的金融创新形式之一，将有效地为租赁公司开辟新的融资渠道，破解资金来源困局，进一步促进租赁资产流动性，为融资租赁业务发展打开更广阔的空间。
首先，实施资产证券化将有利于公司增强资产的流动性，迅速扩大业务规模，提升收益性。根据《商务部国家税务总局关于从事融资租赁业务有关问题的通知》（商建发[2004]560号）第九条的规定，融资租赁试点企业的风险资产（含担保余额）不得超过资本总额的10倍。以现有发展速度，融资租赁行业在不立即增资的前提下，公司发展普遍将受到限制。另外，大量应收租赁款的未来现金流目前只能体现在资产负债表里，无法立即产生价值。
资产证券化方案就是解决这些问题的创新性途径，简而言之，通过把这些应收账款未来现金流打包销售给市场上的投资者，以实现真实销售应收账款，应收账款提前下表以给后期业务发展提供空间。即使资金加速回笼，又有效地锁定了风险。公司可以利用这些资金，投入新一轮资产生息的业务当中，在做大自身收益的同时，为公司研发、生产和销售等领域提供更多的金融支持和增值服务。公司要想迅速扩大业务规模，提升收益，须统筹运用多方资源，其中重要的一项内容就是盘活这些数额巨大的未来现金流，让这只“金蛋”提前孵化。
其次，实施资产证券化将有力地拓展公司融资渠道、降低融资成本。目前，融资租赁公司运营资金主要依靠银行贷款，融资渠道较为单一。资产证券化方案，可以拓宽公司资金的来源渠道，提高公司资金的筹集能力，优化融资结构，使得资金更好地与租赁项目相匹配。目前该计划产品利率成本普遍低于市场利率，这大大降低了公司的融资成本。
再次，实施资产证券化将增强公司的知名度，提升公司在行业和客户中的地位。能在资本市场实现融资，表明了公司在治理结构、发展潜力、盈利能力等方面均达到了较高的水平，符合了一个优秀企业的标准。与银行保理、信托产品不同，资产证券化产品是一种直接融资产品，该产品向境内符合购买条件的机构投资者发行，发行后将在交易所挂牌上市。公开发行资产证券化产品可提升公司在资本市场知名度，扩大公司在行业内的影响力。
如何实现资产证券化
融资租赁公司发行资产证券化产品的操作方式是通过专项资产管理计划，其资金流动方向是：租赁债权的拥有者租赁公司将其所持有的租赁债权卖给租赁债权证券化的机构，从SPV（Special Purpose Vehicle，是指接受发起人的资产组合，并发行以此为支持的证券的特殊实体）那里取得销售租赁债权的资金。SPV以这些债权为基础发行租赁债券，由二级市场的中介机构把租赁债券销售给投资者，并从最终投资者那里取得销售租赁证券的资金。这种租赁债券可以通过证券发行市场公开发行或通过私募形式推销给投资者。中航租赁本次发行的ABS以券商通道设立SPV，为标准产品，按照规定和流程于2014上半年拿到正式批文，也是在证监会资产证券化产品改为备案制之前被批准的最后一批标准项目。
具体来说：假设原始权益人按5%（为商业银行5年期贷款基准利率6.4%的78%）的折现率将余额为5亿元（假设应收账款的支付频率为每月883万元，共60个月）的应收账款销售给资产管理计划，计划付给原始权益人44，159万元，具体计算过程参见下表：
公司5亿元应收融资租赁款实现真实销售，在产品销售完毕即可一次性获得全部募集款项44，159万元，同时需修改承租人支付的租金账户，通知承租人直接支付给约定的支付管理计划专项账户。
该方案顺利实施后将实现以下有利因素：
1、表外融资，降低财务风险，减轻发展规模受限压力。若利用银行贷款负债融资，会使公司资产负债率不断增加，财务风险渐大。资产证券化产品可使公司实现表外融资，在销售应收融资租赁款的同时可以继续新增租赁资产，即在不增加自身资产负债率的情况下实现大规模融资，有效降低财务风险，提高收益，以减轻注册资本对租赁资产规模的限制压力。
2、节约融资成本，降低融资难度。发行相关成本费用为：律师事务所出具法律意见书50万元左右；信用评级机构出具信用评级报告50万元左右；银行托管费约0.1%每年；计划管理费0.5%～0.9%每年。该产品取得的综合融资成本为6%左右，等于取得银行的五年期贷款利率下浮7%。
3、真实销售，违约风险转移。租赁公司在做每一笔业务时都经过审慎决策，但无法确保每笔业务都会按时足额地还款，公司面临着承租人的违约风险。本方案则是将租赁资产打包，通过资产管理计划出售给投资者，将公司面临的违约风险部分转移，达到真实销售。
4、增加资本充足率，为业务发展打开空间。因为将风险权重的“应收租赁款”转变为风险权重为0的“现金”，使得公司资本充足率有所增加，为公司未来业务打开更大的空间。
另一方面，我们也要看到方案所隐含的不利因素：
1、资产证券化提前实现收入的同时亦减小了公司租赁资产规模。资产证券化销售应收融资租赁款的同时减小了租赁公司租赁资产规模，虽然提前实现收入，但公司总租赁资产规模也有所降低。可能会对公司在社会中介评级或行业资产排名等方面有所影响。
2、产品发行失败带来的风险损失。由于方案设计、审批、销售等环节出现问题，可能导致产品最终不能成功发售。前期需支付证券公司、律所及信用评级机构相关费用，如不能成功发售将成为公司损失。
由此可见，资产证券化过程中蕴含一定风险，因此在必要的风险分析后还要对一定的资产组合进行风险结构重组，并通过额外的现金流对可预见的损失进行弥补，因此几乎所有公开发行的资产证券化交易都使用了某种形式的增信措施来提高信用等级。证监会也《关于通报证券公司企业资产证券化业务试点情况的函》指出资产证券化项目应有外部信用增级措施，切实保护投资者利益。选择高资信等级的关联企业为该产品提供担保，一方面有利于主管机关对本产品的顺利审批，提高发行成功率，另一方面能大幅提升本产品的信用等级。信用增级的手段有很多种，主要可以分为内部信用增级和外部信用增级。内部信用增级主要由资产证券化交易结构的自身设计来完成，外部信用增级主要由第三方提供信用支持。
第7篇：公司未来发展规划范文
【关键词】全面预算；规划；考核；目标管理
一、全面预算综述
全面预算反映未来一个经营周期，以实现目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对投资管理、成本投入、资源配置及现金收支等进行预测，最终反映企业未来期间的财务状况和经营成果。
二、预算与规划
规划是企业未来发展方向和目标的长远计划，预算则是分解、落实规划在一个经营年度内的工作目标及行动方案。规划站得高、看得远，从宏观经济、政治形势、市场发展及趋势、竞争状态、企业发展周期等等内外部因素分析中，找寻和定位公司中长期发展目标。在这一目标下，预算就有了明确的方向。例如，规划中某项指标增长“三年达到100%”，分解至当年预算的增长率不可能仅为10%，或者高达80%（除全新行业、一次性政策等特殊情况）。因此，判断预算编制是否合理，首先要判断规划是否合理。只有规划清晰、缜密、科学，预算才可能具有同样的特质，规划目标不清甚至没有规划，预算就会在原地转圈，而规划目标太低，预算就会缺乏动力。
规划同时为确定预算目标提供合理的量度依据。依上例，规划中某项指标增长“三年达到100%”，平均分解任务则每年增长率为26%，然而，若任一年发生外部因素的不利变动，就会直接影响规划目标的达成，或加大后续年度的工作任务（首年增长率仅为20%，第二年的增长率须达到33%才能赶上进度，即使平均分解到后二个年度，也需在后两年连续达到30%增长率）。时间越久，非可控因素越多，规划达成的风险越大。因此，公司应当按照规划目标的要求，在规划期内将任务合理前移，打有准备的仗，增强规划目标达成的成功率。
三、预算与考核
集团的经营目标是不断提高可持续的发展能力，提升核心竞争力。因此，衡量标准应该是客观的、市场的，不能自说自话。绩效考核标准也应该体现这种客观性和市场性，才能合理和有效地体现多劳多得的分配机制。
集团以预算作为考核标准，虽能在引导公司树立全面预算理念、加强全面预算管理上起到了良好的作用。但容易产生另一个误区：预算目标越低，考核标准即越低。导致在编制预算阶段，公司趋向于保守；在年中预算调整时，也更易于对发生的不利偏差提出申请，有利偏差则不会得到全面反映。这种状况扭曲了预算，阻碍了预算管理在经营过程中发挥积极作用。
为正确引导公司的预算管理理念和行为，集团在制定子公司绩效考核标准时，适宜采取淡化预算，而以集团发展战略目标为指引，结合所在国家或地区的行业及经济发展状况及公司发展阶段，客观制定达到市场发展水准、反映公司发展要求的绩效考核标准。
“去预算化”的绩效考核标准脱离了预算的限制，改变过去按“编”定奖、随“编”变的状况。公司制定超越考核标准的预算不但不会造成奖励“打折”，反而可以更好地调动公司的资源；年中预算执行情况不够理想时，最紧要的也不是向集团申请调整预算，而是做好经营分析和应变的行动计划。
看上去，预算和考核失去了联系，会不会使公司不再重视预算管理工作？其实不然，由于消除了对“编制预算”的顾虑，还预算服务于经营的本色，从而真正成为公司发动各级人员、集中各个条线全面分析、研究和梳理下一年工作目标和行动方案的综合性管理工具，更有利于充分、有效地发挥预算管理的职能。
四、预算与非财务部门
预算管理是一个财务名词，往往被误认为纯属财务行为，甚至把预算理解为财务部门控制资金支出的计划和措施。实际上，全面预算管理涵盖了业务、投资、IT建设、资本管理、机构和队伍建设以及其他各项经营管理活动的投入产出预测，是企业一项系统性管理工作，需要财务与非财务部门、领导与员工的全体参与，而不仅仅是一项财务部门的工作。
全面预算中，业务计划是编制全面预算的关键和起点，其他预算均以业务计划为基础；资本预算是业务计划的保障，有时也会反过来影响业务计划的制定；投资预算涵盖了公司60％～80％资产项下的内容，轻微的调整也足以达到重要性水平；人事预算对公司最重要资源——人进行了规划和管理，牵一发而动全身；IT预算影响甚至决定了公司未来长期的操作平台和经营方式；而其他各项经营活动投入产出预算体现了公司对有限资源的安排和分配，以达到公司协调发展的目的。每个链条按照内在逻辑环环相扣，有机构成整体预算，任何一个链条的“松动”都会影响整体。
财务部门从财务角度为各个部门、各项预算提供关于预算编制的原则和方法、对各种预算进行汇总和反映、及时提供财务信息、对比和反馈预算目标达成情况并关注影响公司长期经营业绩和战略目标的非财务因素。但不能替代具体部门去编制、控制和分析预算，并对预算分析结果进行后续跟踪、调查和持续改进。
预算组织体系为预算的分类、分级管理提供保障，在预算委员会的统领下，基于责、权、利划分基础上设立的预算责任中心是预算管理的主体。公司可以结合内部管理架构和项目的实际情况，按部门、团队、项目甚至个体灵活设置预算责任中心，对一些重要的部门预算和项目预算，可进一步细化建立二级预算，从而有效地划分各预算归口管理主体，实现预算的全面授权与管理。
五、全面预算管理努力的方向
全面预算管理是一项持续的、不断完善的管理活动，对于集团公司，全面预算管理的方向一是建立以目标为导向的预算思维。在整体发展战略指引下，充分思考并确定自身的预算目标，在此基础上，制定收入计划、安排成本结构和开支，并拟定详细的工作计划、方案，以支持目标的达成。二是不断探索建立适合各子公司的全面预算管理具体方法。集团持续完善全面预算管理的分类指引、基本要求、制度建设、系统平台建设等框架性、方向性工作，各子公司则结合自身的业务特点和管理架构，全面思考如何有效落实和推行全面预算管理并采取适用的具体流程、方法和手段，在集团统一的框架和方向下，体现个性化特点和活力。
参考文献：
[1]章显中.企业预算控制[M].中国人民大学出版社,2009-08-01.
[2]王斌.公司预算管理研究[M].中国财经出版社,2006-12-01.
[3]李韶玲,赵芳旨,周骊晓.破解企业全面预算管理中的9大难题[M].机械工业出版社,2006-06-01.
[4]龚巧莉.全面预算管理:案例与实务指引[M].机械工业出版社,2012-01-01.
第8篇：公司未来发展规划范文
然而在中国车市步入“微增长”之际，自主创新能力在行业中位列前茅，但销量与产品一直难有重大发展的长安汽车，亦随即展开了连串改革与调整。
“青年”长安
“我说‘百年长安’，但是‘少年’指的是长安汽车。”在长安150周年庆典河北站上，长安汽车董事长徐留平说道。
拥有着百年历史的长安集团，徐留平认为长安汽车目前仍处于成长的阶段。“在未来2020年的时候，我说我们要变成一个青年长安汽车。”
在中国汽车市场竞争日趋激烈，自主品牌发展频频遇阻的形势下，作为“四大”汽车集团之一的长安汽车，也不得不为自己的未来打算。
“自主创新也是下一步着力发展的重要方向，我们做了一个‘2020’的愿景规划，长安的目标是在2015-2016年的时候，我们要达到产销400万辆的规模，力争在2020年以前要达到600万辆的规模，其中60%-70%都是自主产品的规划。”长安汽车总裁张宝林这样憧憬道。
数据显示，今年前11个月，长安汽车公司（本部）实现销量497854辆，同比增长了17.7%，而其长安商用车与长安铃木前11个月的销量却同比下降27.7%与22.4%。
长安汽车公共关系主管张宝军向时代周报记者表示，由于公司战略重心的转移，导致对微车的投入减少。自2004年开始，公司开始大力发展轿车业务，在一定程度上影响了微车的持续发展。“往后我们通过推出一系列经典的产品，确立长安商用车的产品优势。在技术上，长安欧诺是目前市场唯一一款通过五星安全碰撞的商用车，同时搭载三菱动力，长安金牛星与同级别车型相比，在安全上、产品品质上也都具有较强的产品竞争力。以及明年推出的F101新品，产品都具有极强的竞争力。在产品规划上，长安商用产品规划目前已经做到2017年，为长安商用产品领先提供资源保障。”
酝酿调整
11月30日，长安汽车、福特、马自达联合声明：三方旗下中国合资企业长福马存续分立重组计划已通过相关政府机构的审批。即日起，长福马存续分立为两家合资公司。扰攘多年的长福马“分家”一事终于尘埃落定。
据悉，“长安福特汽车有限公司”由长安汽车和福特以50∶50的比例出资，承担长福马所有与福特相关的业务。在南京的新设立公司“长安马自达汽车有限公司”由长安汽车和马自达以50∶50的比例出资，承担长福马所有与马自达相关的业务。而在分家后，两家新的合资公司都将推出自己的合资自主品牌。
随后，长安汽车公告称，为拓展产品谱系，避免与控股股东长安汽车集团之间潜在的同业竞争，公司拟以自筹资金收购母公司长安汽车集团挂牌出售的长安标致雪铁龙汽车有限公司50%股权。
第9篇：公司未来发展规划范文
一个好的工作计划能够激发自己动力，并且完成计划目标之后能够为自己带来一种成就感，下面是由小编为大家整理的“最新保险公司业务员个人工作计划合集”，仅供参考，欢迎大家阅读。
最新保险公司业务员个人工作计划合集(一)
20xx年即将到来，为完成了公司下达的各项指标，加强工作作风建设，提高思想认识，严格落实公司各项条款，加强工作的积极性和主动性，提升车险理赔服务工作，全面提高工作业绩，提升服务质量，现将20xx年工作计划如下：
一、具体工作目标
1、提升理赔服务时效，严格执行公司理赔规定的服务时间，保证客户在最短的时间内完成理赔，合理保障客户权益。
2、提升服务水平，提高服务质量，提升客户满意度。
二、主要工作举措
1、认真学习相关业务知识，提高自己解决问题的能力，缩短理赔周期，提高理赔时效，简化理赔过程。
2、合并核损核赔岗位，加快案件时效，加强未决案件的跟踪服务，缩短结案周期。
3、加强承保前的告知工作。加强理赔时的一次性告知服务，
4、减少定损时的差价及修换分歧。采用工时标准化，配件系统维护的手段，推出无差价理赔服务承诺，减少分歧。
5、进一步提升理赔人员服务礼仪形象，特别在语言、行为、着装、查勘车管理规范中遇到的一些问题。采用制定标准，加强检查的手段确保理赔人员的服务态度优质化。
6、主动关心客户，减少信访投诉。认真执行出险客户回访制度，通过调度短信、赔款短信，提高结案满意度回访工作。对有可能发生
纠纷的案件，提早做好防范措施。做到及时发现，及时整改。
三、增强团队意识，建立良好工作氛围
与公司其他员工增进相互了解，做到业务沟通熟练。相互学习，共同进步，提升自己的工作能力和业务水平，真正成为领导的好帮手，同事的好搭档。
四、树立主人翁精神，积极为公司发展建言献策
公司经济效益的好坏，直接涉及到的是每个人自己的根本利益。积极为公司发展献计献策，提合理化建议，树立公司利益第一的思想，克己奉公更好地为公司发展贡献力量。
五、提高服务工作效率，树立良好企业形象
为了更好的做好服务工作，努力提高现场服务效率，采取人性化服务，加快工作速度，提高服务质量，提高服务水平。全面树立公司新形象，真正形成优质文明高效的服务。
1、做到文明办公，做到环境整洁，语言文明，礼貌服务，规范办公行为。
2、提高工作效率，从各个工作环节都要保持高效，要使快速简捷、灵活的工作作风得到客户的认可。
3、做好跟踪服务，与客户始终保持经常性的较好沟通，确保客户的问题在最短的时间内得到解决。
在20xx年工作中，我有决心，在公司的正确领导下，坚定信心，锐意进取，扎实工作，求真务实，创新发展，为我公司和保险业的发展作出新贡献。
最新保险公司业务员个人工作计划合集(二)
一年来，xx保险公司在省市公司正确领导下，依靠我公司全体员工的不懈努力，公司业务取得了突破性进展，率先在全省突破保费收入千万元大关。今年，我公司提前两个月完成了省公司下达的全年营销任务，各项工作健康顺利发展。下面结合我的具体分管工作，谈谈这一年来的成绩与不足。
一、工作思想
积极贯彻省市公司关于公司发展的一系列重要指示，与时俱进，勤奋工作，务实求效，勇争一流，带领各部员工紧紧围绕“立足改革、加快发展、真诚服务、提高效益”这一中心，进一步转变观念、改革创新，面对竞争日趋激烈的保险市场，强化核心竞争力，开展多元化经营，经过努力和拼搏，公司保持了较好的发展态势，为大地保险公司的持续发展，做出了应有的贡献。
全方面加强学习，努力提高自身业务素质水平和管理水平。作为一名领导干部，肩负着上级领导和全体员工赋予的重要职责与使命，公司的经营方针政策需要我去贯彻实施。因此，我十分注重保险理论的学习和管理能力的培养。注意用科学的方法指导自己的工作，规范自己的言行，树立强烈的责任感和事业心，不断提高自己的业务能力和管理能力。
不断提高公司业务人员队伍的整体素质水平。一年来，我一直把培养展业人员的业务素质作为团队建设的一项重要内容来抓，并和经理室一起实施有针对性的培训计划，加强领导班子和员工队伍建设。
二、业务管理
“没有规矩不成方圆”。要想使一个公司稳步发展，必须制定规范加强管理。管理是一种投入，这种投入必定会产生效益。我分管的是业务工作，更需要向管理要效益。只有不断完善各种管理制度和方法，并真正贯彻到行动中去，才能出成绩、见效益。业务管理中我主要做了以下工作
1、根据市公司下达给我们的全年销售任务，制定各个部室的周、月、季度、年销售计划。制定计划时本着实事求是、根据各个险种特点、客户特点，部室情况确定每个部室合理的、可实现的目标。在目标确定之后，我本着“事事落实，事事督导”的方针，通过加强过程的管理和监控，来确保各部室目标计划的顺利完成。
2、作为分管业务的经理我十分注重各个展业部室的团队建设。一直注重部室经理和部室成员的思想和业务素质教育。一年来，我多次组织形势动员会、业务研讨会，开展业务培训活动，组织大家学知识、找经验，提高职工全面素质。培训重点放在学习保险理论、展业技巧的知识上，并且强调对团队精神的培育。学习促进了各个团队自身素质的不断提高，为公司的持续、稳定发展打下扎实的基础。
3、帮助经理室全面推进薪酬制度创新，不断夯实公司基础管理工作。建立与岗位和绩效挂钩的薪酬制度改革。今年，我紧紧围绕职位明确化、薪酬社会化、奖金绩效化和福利多样化“四化”目标，全面推进企业薪酬体制改革。初步建立了一个能上能下，能进能出，能够充分激发员工积极性和创造性的用人机制。
三、部室负责工作
除了业务管理工作，我还兼任了营销一部的经理。营销一部营销员只有一名，我的业务主要是面向大客户。我的大客户业务主要是生资公司的。根据生资公司车队的特点，在原有车辆保险的基础上，我在全市首先开办了针对营业性货车的货运险。货运险的开办既为客户提供了安全保障又增加了公司保费收入，真可谓一举两得。经过不懈努力，我部全年完成保费收入xx元，其中车险保费xx元，非车险业务xx元，满期赔付率为xx。成为公司发展的重要保证。
四、工作中的不足
由于工作千头万绪，加上分管业务较多，有时难免忙中出错。例如有时服务不及时，统计数据出现偏差等。有时工作有急躁情绪，有时工作急于求成，反而影响了工作的进度和质量;处理一些工作关系时还不能得心应手。
总之，一年来，我严于律己、克己奉公，用自身的带头作用，在思想上提高职工的认识，行动上用严格的制度规范，在我的带领下，公司员工以不断发展建设为己任，以“诚信为先，稳健经营，价值为上，服务社会”为经营宗旨，锐意改革，不断创新，规范运作，取得了很大成绩。
新的一年即将到来，保险市场的竞争将更加激烈，公司要想继续保持较好的发展态势，必须进一步解放思想，更新观念，突破自我，逐渐加大市场营销力度。新的一年我将以饱满的激情、以百倍的信心，迎接未来的挑战，使本职工作再上新台阶。我相信，在上级公司的正确领导下，在全体员工的共同努力下，上下一心，艰苦奋斗，同舟共济，全力拼搏，我们公司一定能够创造出更加辉煌的业绩!
最新保险公司业务员个人工作计划合集(三)
在公司的领导及全体同仁的关心支持下，在业务的发展上取得了较好的成绩，较好的完成了公司的任务指标，在此基础上，回顾这一年的工作经验和结合工作实际情况，制定如下工作计划：
一、严格落实公司各项条款，加强业务管理工作，构建优质、规范的承保服务体系
承保是公司经营的源头，是风险管控、实现效益的重要基础，是公司生存的基础保障。因此，在xx年，公司将狠抓业务管理工作，提高风险管控能力。
二、规范和落实公司的服务条款，提高服务工作质量，建设一流的服务平台
我们经营的不是有形产品，而是一种规避风险或风险投资的服务。在市场逐步透明，竞争激烈的今天，服务已经成为我们公司的核心竞争力，纳入我们公司的价值观。客服工作是这一理念的具体体现。在20xx年里将严格规范客服工作，建立一流的客户服务体系，真正把优质服务送给每一位公司的客户。
三、加快业务发展，巩固xx市场占有率，扩大xx市场占有面
根据20xx年公司保费收入x万元为依据，公司计划20xx年实现全年保费收入x万元，其中：计划将从以下几个方面去实施完成。
1、精心组织策划、坚决完成计划指标，为全年目标打下坚实的基础。
2、大力发展渠道业务，深度拓展xx市场，打好xx地市业务的攻坚战，有序推进，扩大和巩固xx市场占有面。
3、机动车辆险是我司业务的重中之重，因此，大力发展机动车辆险业务，充分发挥公司的车险优势，打好车险业务的攻坚战，还是我们工作的重点，20xx年在车险业务上要巩固老的渠道和客户，扩展新渠道，争取新客户，侧重点在发展渠道业务、车队业务以及新车业务的承保上，以实现车险业务更上一个新的台阶。
4、认真做好非车险的展业工作，选择拜访一些大、中型企事业单位，对效益好，风险低的单位重点公关，与单位建立良好的关系，力争财产、人员、车辆一揽子承保，同时也要做好非车险效益型险种的市场开发工作，在20xx年里努力使非车险业务在发展上形成新的格局。
5、其他方面：深入抓好其他保险业务工作;加强与各保险单位的合作;积极参与各种保险的激烈竞争之中。
四、抓好队伍建设，做好员工和保险推销员工作，继续完善人力资源调配，为公司业务发展提供人力保障
20xx年在员工待遇上，工资及福利待遇在20xx年的基础上适当提高，同时计划为每个员工体检身体，每位员工过生日公司提供一份礼物，举办一些集体活动等，用的好人才，留的住人才，为xx年的业务开展提供强有力的人力保障。
五、完善管理机制，强化执行力
今年将从制度入手，对公司的现有规章制度上、要求范围内进行修订和补充，完善以前没有完善的规章制度，使之更加符合公司经营管理工作的需要。汇编成册后，发到每一个员工手中，认真学习。真正做到以制度管人，以制度办事，从而提高执行力度。20xx年是全新的一年，有望通过我们全体员工的共同努力让公司进入一个全新的发展阶段。
最新保险公司业务员个人工作计划合集(四)
通过一年来的努力，我们的品牌得到了社会各界的广泛认可，优质、快捷的理赔服务赢得了客户的信赖。但是，在工作中，我们仍然发现了不少的问题与不足，如保险赔付率仍然偏高，处理保险拒赔案件欠缺方式、方法等等，因此，全面提高理赔质量和理赔管理水平，仍是我们未来一段时间内的工作重点，在工作中，我们要进一步加强车险查勘、定损、报价、核赔、医疗审核等关键环节的工作，做到有目标、有措施、有激励，不断提高保险理赔质量与效率。因此，我们要切实做到：
(1)专线接报案时间控制在每案x分钟以内，回访率力争达到xx%;查勘定损岗现场到位率力争达到xx%，超时限交案率力争控制在xx%以内;报价岗自报车型控制x天以内，分公司报车型与分公司协调尽量控制在2天以内;理算岗件数结案率和金额结案率力争达到xx%。
20xx年，我们将继续加大对现场赔付案件考核力度，扩大影响，造出声势，在包头市场树立中华保险理赔服务特色。
(2)控制好车损险定损质量，确保车险赔付率明显下降。因此我们要提高第一现场查勘率，挤压车损险赔案中的水分，切实有效地实施定损复查和核损，加强对查勘、定损工作的监督和把关。
(3)加强理赔队伍建设，严格执行纪律，全面细心接报案，及时出现场，准确报价，热情服务，合理理算赔付。进一步完善案件快速理赔办法，在坚持主动、迅速、准确、合理的原则下，保证案件处理的简化、便捷、快速，突出中华保险特色。建立健全维修、救援、配件为主的服务网络，本着互利互惠、控制风险的原则，考核签定合作协议的汽车修理合作单位。加强查勘定损队伍建设，提前一步储备人员，不让查勘定损拖业务发展的后腿。
随着业务规模不断作大，我们要进一步提高全体理赔工作人员的业务技能，加强理赔人员的监督考核力度，提高理赔人员的工作效率规范理赔人员的言行，杜绝吃、拿、卡、要等有损公司形象利益的行为，要求查勘人员要作到车辆洁净、衣着整洁、言语文明、不卑不亢、耐心细致、服务高效，以崭新的面貌应对客户，教育每一个理赔人员在做理赔服务的同时，要做中华保险的宣传员。
(4)20xx年，我们在保证第一现场到位率的前提下，进一步提高第一现场报案率，加大无现场自述案核查案发现场的力度，以减少假骗赔案的发生。我部出台拒赔案件奖励办法，调动全员工作积极性，进一步降低赔付率，增大利润空间，重点加强非车险和重大疑难案件的调查工作，抽调专业组进行非车险查勘和疑难案件的调查。
(5)加强报价管理，做好价格本地化工作，挤压汽车配件和修理价格中的水分，切实做到同一车型，统一报价金额。
(6)加强伤人案件赔偿的审核。
(7)积极防范保险欺诈，做好疑难赔案调查处理工作。
(8)规范未决赔案管理，严格执行总分公司未决赔案管理的各项规定，规范未决赔案的处理原则和操作流程，提高未决赔案的估损准确性，尽量杜绝未决赔案零估损情况的发生。
(9)加强内部信息反馈。理赔环节中发现的问题要及时向承保部反馈，以促进公司承保风险控制，监督承保制度的执行，从源头上遏制赔付率的上升势头，协调好业务发展和理赔管控的关系。
(10)加强对保险理赔工作的管控与监督。我们公司各部门及下设各支公司收集在我部门从事保险理赔服务、管理过程中发现的问题及指导性的意见和建议，并对有帮助性的意见和建议予以采纳，进而对保险理赔服务、管理工作进行整改，全面提高保险理赔服务、管理质量与效率。
