精益生产对制造业的重要性精选(九篇)

第1篇：精益生产对制造业的重要性范文

关键词：精益生产；航空制造；生产管理

为了解决航空制造企业对制造企业生产管理中普遍存在问题，企业一直在不断的寻求来改善公司的运营管理以获得制造竞争力的提升。其中大量实践证明，生产作业控制，库存控制，质量控制和成本控制四个方面的精益生产可以有效的指导航空制造企业持续不断的提升竞争力。结合精益生产的管理思想，对生产作业控制模式、库存控制模式、质量控制模式及生产成本控制模式进行了设计。

一、基于精益生产的航空制造企业生产管理研究背景

精益生产起源于20世纪50年代的丰田生产模式，到现在现代企业自动化使用程度大大增加。顾客对产品的各种要求越来越高，需要持续的采用精益生产指标和工具区去指导生产活动。尤其是航空制造企业面临巨大的市场竞争压力，改善精益生产的理论和方法，对当前航空制造业管理改善具有极其重要的作用和意义。

1.随着市场和航空企业本身的多元化发展，开展部分精益生产管理的工作并取得了一定的成效。航空产品种类不断增加而批量不断的减少，需要航空制造业不断降低生产成本，消除各种浪费，实现利润最大化。着重改善生产柔性和产品质量，在现有的管理基础上进行持续改善以完善自身的管理。航空产品的结构也越来越趋复杂、功能日益完善，企业应该创新应用精益改善工具进行生产管理，改善企业的生产管理水平。

2.实施精益生产管理是可以有效提高生产效率，是企业生产管理研究的重要内容。由于信息技术的快速的发展，提高企业效率才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。航空产品的生命周期新产品市场寿命周期越来越短，航空企业推行精益生产势在必行。小批量、多品种的生产模式成为航空企业生产制造的主流方式之一，通过建立持续改善体系，系统、长效、创新的进行精益生产改进。

3.在航空制造企业中，提升整体竞争水平势必要在降低成本上下工夫。企业的生产计划和控制是企业生产管理职能的一个重要组成部分，能够持续改善理论的精益生产改善策略并提高企业的生产管理的能力。随着用工成本的过高我国在劳动力成本上的优势已经丧失，因而建立生产管理体系是企业适应自身发展和适应市场变化的需求。降低企业的生产成本，杜绝浪费，建立和开发有效的生产管理系统对完善管理体系具有重要的指导意义。

二、基于精益生产的航空制造企业生产管理方法

生产管理是制造企业生产管理重要的职能之一，能帮助企业获得竞争力的提升。随着信息科学技术的不断发展，提升利用精益生产管理的理论成为航空企业资源计划系统的重要问题。挖掘企业内部运营上存在的问题，将企业的各项生产要素经过整合转化为现实的生产力。将精益生产管理理论与企业的生产实际相结合，从而为企业带来效益。生产管理管理是企业的一项基本管理职能并涉及企业多个部门的业务，需要持续改善理论的精益生产改善策略并提高企业的生产管理。

1.随着信息技术在航空制造企业中应用的不断深入，借助精益生产管理思想制定对策对缩小企业同竞争对手制造竞争力差异有十分现实的指导作用。企业的管理技术随着全球化趋势不断发展也在不断发展新模式，应改善生产工艺降低生产成本，为企业创造更高价值。要求企业改变以前的经营管理方法，消灭企业的一切浪费，最大限度的减少企业生产所占资源。跟随市场变化的快速步伐，减少企业管理和运营成本。

2.随着市场竞争力的加剧和科学技术的进步，结合生产经营的实际情况提升生产管理办法就有现实意义。企业对资源的定义已不再限于企业的内部，尤其针对当前航空企业面临的人员流动问题应杜绝生产中的一切不增值部分。计算机集成制造技术的出现，提高现场管理与设备产能。使得现代企业管理思想与制造技术更加密切，减少人力物力与资源的浪费。发展企业的各个组成部分，根据自身特点总结出的一整套管理方法。

3.生产管理作为生产管理的重要组成部分，从观念、环境、组织、流程到经营理念、管理目标制订和研究适合于自身特点的精益生产控制体系。全新的企业制造模式、生产模式、管理模式对提高企业竞争力和管理效率具有重要作用，精益求精，持续改进，永不止步。生产管理新概念和新方法不断涌现，在日趋激烈的全球化竞争以及多品种航空市场需求竞争下显的十分重要。

4.产品的质量、性能与产品品种、规格、型号以信息技术为基础的精益技术，帮助企业解决了在不增加生产量的前提下如何提高生产效率的难题。充分利用现代企业先进的管理理论，对航空产品方式进行大量研究分析的基础上总结出的原则和管理思想。为企业的各项计划、控制、业绩评估和决策提供了系统的控制，通过不断的降低成本以提高企业利润。

三、基于精益生产的航空制造企业生产管理研究意义

目前，国内外的许多学者不断的提出各种新的生产管理思想，目的是消除生产作业过程中的一切浪费。改善原有的企业组织结构和业务过程重组以及虚拟生产方式，调配可以调配的一切资源的综合体系追求持续不断改进的贡献。

1.随着我国市场经济体制的逐步建立和健全，大批量的生产方式得到推广与发展。满足新的需求，围绕着最大限度的利用固有的生产能力。以面向对话的形式来处理和控制事件，以达成大幅度的减少停机等待时间。在面向目标和控制事件的过程中，避免包括人力、物力、时间和空间等各种浪费。建立于适合自身企业的生产作业与控制系统，结合自身的特对精益生产进行应用。快速响应市场的变化，通过规模效应实现了成本的降低。竞争的加剧使得国内更多的企业也逐渐意识到了精益运营管理的重要性及其广大的应用前景，企业通过推广实施并取得了明显的受益。

2.国内的学术界与企业界掀起“精益生产热”，是一种以低成本投入、高产出质量而著称的生产系统。在动态分析评价数据基础上把所有的资源同时计划多层次的方案使其改善计划总体成果，作为当前航空工业界最佳的生产组织方式。改善产品的质量各生产柔性，建立了一个实行集中控制的工业管理系统。降低企业的成本，推行的大量生产作业方式。在不改变航空制造业原有的基础设备的前提下，推出机械自动化流水线生产在真正意义上实现大批量生产。结合我国国情和各自的实际情况摸索出一条适合自身的精益生产方式，对航空制造业具有至关重要的作用。

3.精益生产体系创造了明显的经济效益，追求使库存达到最小的生产系统。但也有相当数量的企业并未获得预想的成功，没有在需要的时间，按照需要的量生产需要的产品。对精益生产理解不深急攻近利，过于追求对市场变化的快速响应。甚至带来了较大的负面效应，产生额外的浪费。在推进过程中的基础管理提升不能持之以恒，无法将外部市场需求与内部管理活动充分统一起来。缺乏对国内企业实施精益生产的体系、策略、技术以及精益生产如何本土化等问题进行系统的研究，没有充分尊重员工。

四、结语

综合来讲，我国航空制造业对精益生产的研究仍停留在学习国外精益生产理论，需要及时整合上下游资源，以实现企业发展目标。最大限度的消除浪费是目前我国企业实施精益生产急需要解决的问题，避免因搬运造成的不良品隐性浪费成本高。加强精益生产在中国航空制造企业长期深入推广，培养精益生产核心思想。结合我国国情和各自的实际情况摸索出一条适合自身的精益生产方式。

参考文献：

[1]彭长清.劳动密集型企业推行精益管理模式可行性探讨[J].现代财经，2014，(1):59-64.

[2]孙杰.刍议全面精益管理体系在企业中的构建与应用[J].现代财经，2014，(3).

第2篇：精益生产对制造业的重要性范文

的，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。

现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在 “ 客户满意 ” 这一基点上，立足于为 “ 客户创造价值 ” 的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。

现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念 - 精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标 - 质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节 “ 杜绝一切浪费 ” ；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是 “ 速度 ” 和 “ 满意度 ” ，以达到综合性竞争能力； ERP 系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以 ERP 汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。

1. 精益采购成本管理

国外学者认为，采购费用约占销售收入的 40 ％一 60 ％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。

精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。

精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。

2. 精益设计成本管理

精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上， 80 ％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：

（ 1 ）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、中长期计划目标利润售价减法公式来确定的；

（ 2 ）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；

（ 3 ）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比；

（ 4 ）根据分析对比中发现的，通过价值工程和价值分析，和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。

新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术分析，又懂产品设计制造的复合性人才。

3. 精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：

（ 1 ）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；

（ 2 ）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；

（ 3 ）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。

（ 4 ）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是 20 世纪 80 年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

4. 精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。

精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。

5. 精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。

第3篇：精益生产对制造业的重要性范文

PCB企业需要以精益生产管理理念为准绳，展开一系列管理变革，

提高生产效率，减小一切可能的浪费，降低经营风险。

绿色制造呼唤精益生产

纵观全球经济，制造业已成为创造人类财富的支柱产业，是人类社会物质文明和精神文明的基础。但是，制造业在将制造资源转变为产品的制造过程中以及在产品的使用和处理过程中，消耗掉了大量人类社会有限的资源并对环境造成污染。因此，如何使制造业减少资源消耗和尽可能少地产生环境污染是当前制造业面临的重大课题。

今天的制造商都面临着这样一种压力，即接受精益和绿色的双重策略来创造一个环境立场，以降低成本和风险，增加收入，并提高品牌形象。现行的环境法规对于制造部门来说并不陌生。《危害物质禁限用指令（RoHS）规定》、《废旧家用电子电器（WEEE）规定》、《关于化学品注册、评估、授权与限制制度（REACH）》以及《加利弗尼亚绿色化学计划》已经强制要求制造商对他们整个产品生命周期和环境影响进行重新检查。这些法规遵从的努力已经带来了更清洁和更安全的运营，减少使用和替代有害物质，增加产品的再循环和回收，并为供应商、贸易伙伴、员工和客户提高信息的透明度。

现有的精益生产和六西格玛项目，不仅是降低生产成本提升利润率的有效途径，同样可用来发展可持续的绿色实践，特别是在减少废物领域。在很多地方我们可以发现在精益生产中减少废物的绿色机会，如在物质成本、能源和自然资源的消耗、设备效率以及减少排放等方面。实际上，通过整合精益和绿色计划，不仅能帮助PCB企业提升资源利用率，实现生态优势，制造厂商仍然能够获得成本效益，从而增强企业的核心竞争力。

消减浪费 降低生产成本

精益生产就是丰田生产管理模式，是当代社会将企业管理的各种工具方法和理论、技术以及企业文化融为一体的产物。精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式，就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产本身就是针对削减浪费，它所涵盖的7种浪费几乎都与节能减排有关。从精益的角度来看，PCB企业在制造方面产生的能源、原材料的消耗都是源于生产过程之中，我们通过过程的合理化设置达到最大程度降低多方面浪费，这就是精益。比如说“返工”，做了一个有瑕疵的东西就意味着要重新制造，这牵涉到原料、人工和时间的浪费。精益生产体系中的七种浪费中任一浪费的改善只需花费很少或者根本不花钱，企业就可以达到节能减排的效果。精益生产本身就是绿色制造，因此PCB企业不是简单地为实现绿色生产而加强精益管理，而是发展绿色产业应该学习精益，把精益理念融入绿色生产。“精益并不需要绿色，因为精益所包含的各项元素从本质上来看其实都是绿色的。”

持续改善企业生产流程

精益生产方式，其核心就是减少浪费的哲学：减少闲置时间、转换时间、库存（材料、设备零备件）、低劣质量、不合格的供应商、不合适的个人绩效，成功运用此方式的企业，其竞争优势在于加工成本更低（各种资源浪费少、成本低），缺陷更少（质量好）、柔性更强（市场适应能力强）。按精益生产方式的要求，生产现场管理必须合理地组织现场的各种生产要素，做到人流、物流运转有序，信息流及时准确，使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态。具体地讲，生产上精心组织，管理上精雕细刻，工艺上精益求精，成本上精打细算，操作上精耕细作，精神上精诚团结。

在PCB生产过程中，任何不良品的产生，都会造成人力、物力和时间方面的浪费，如产品报废返工、材料和人工损失、订单和市场信誉损失等。任何修补都需要付出额外的成本。精益生产方式要求PCB企业能及早发掘不良品，寻找并确定不良的来源，从而减少不良品的产生，力求实现“第一次就把事情做对”。尽可能在生产的源头就杜绝不良品，采取防错措施， 防止不良原材料、半成品流入后道工序，追求零废品率。

精益生产方式所强调的是“Just in Time （准时化）”，也就是在客户需要的时候，做出客户所需要的数量的东西，生产过多或过早同样都是浪费。过量生产占用了生产空间，增加了中间搬运器材和管理工作量，加大了产生不良品的机会，掩盖了生产过程中的很多问题。6S活动的“三定原则”，包括定位（放置场所）、定品（什么物品）、定量（数量多少），为限制过量生产提供了有力支持，并通过可视化管理予以强化。

“7大浪费”中“等待浪费”，体现在PCB企业的主要有等待物料、上道工序产品、设备维修、工具及其它辅助用具等。它可能会由很多因素所诱发，包括因库存量不合理而导致的缺料，因作业不平衡导致的等待上道工序产品交付，因机器故障导致的生产停顿等。要消除这些浪费产生的根源，就要通过精益改善优化物料供应系统，提升产线平衡率，提高设备保障能力。

传统的生产方式采用“推式”控制系统，容易造成中间产品的积压，而精益生产方式采用“拉式”控制系统，能使物流和信息流有机地结合起来，避免人为的浪费。因此，精益生产方式与传统生产方式有很大的区别，主要表现为，精益生产方式改变了品质控制手段；消灭（减少）了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。

构建柔性生产模式

随着PCB行业竞争的加剧，很多中小PCB企业为适应市场，多品种、样板、小批量以及大批量订单来者不拒，目的是通过增加生产线的灵活性来适应市场。然而，这种灵活性生产给管理提出了更高的要求。当企业的一些固有问题，如机器故障、质量、不可靠供应商、时间进度安排等存在问题时，不但整个生产的灵活性会大大降低，甚至还会使生产系统中断。在此情况下，很多企业中通常的思维是增加厂房、设备、人员、提高原材料及零备件存货等来增加灵活性、适应市场。但这种方法未使企业的管理水平提高，反而使企业的问题未能充分暴露，使企业的问题未能找到解决办法，从而极大地浪费了资源，造成企业的核心竞争力减弱，不利于企业的发展。

标准化模式针对标准产品批量大生产有着很大的优势，但对于小批量、多系列、多品种交叉同时在线的标准产品生产优势将不复存在。PCB企业可以引入柔性化生产思路：对设备的柔性组合与浓缩、工具的兼容性配置、人员的技能精细化、布局的三维立体化、工序的柔性化调节。精选作业人员，在工具与工装上实现快速换型，工序中利用特制工序卡对材料进行快速识别，同时将多品种、多类型的产品标准化作业流程进行归类组合，形成一套新的具有多重适应性的柔性作业流程图。柔性化生产作业模式的引入，给PCB企业带来诸多优势：生产线简短，设备投资少，现场利用率高，中间库存及周转少，生产周期短，交付速度快，损耗小，效率相对较高，这也是工序价值流体现之一。

总结

第4篇：精益生产对制造业的重要性范文

关键词 精益制造理论 大型航空制造企业 推进

在20世纪，其是科技和社会快速进步的时代，经济全球化等发展形势使得我国的企业在发展中面临的竞争越来越激烈，为了更好地实现自身的发展，企业需要尽快改变自身的管理模式，提高生产效率，在市场竞争出现变化后能够快速应对，从而为自身的生存和发展赢得优势。对于我国当前的航空制造业，由于其长期处于计划经济的管理模式西夏，这使得企业的生产效率低下，产品质量难以得到有效的控制等。为此，我国逐渐将精益制造理论引进我国的大型航空制造业中，其能够有效改善我国当前大型航空制造业发展中存在的问题。

一、精益制造理论的基本原则

（一）正确地确定价值

对于这一原则，其指的是企业在发展的过程中需要根据客户的观点和要求来对自身的生产以及设计等各个环节进行全面的调整，从而保证客户最大程度上的满意度。对于当前的精益价值观，其将生产厂家和客户之间的利益关系进行有效的统一，这种转变打破了传统价值观中的对立形式。对于这一转变，其主要是由于客户在对厂家的生产活动等进行审视时，其存在着严重的浪费行为，像多余的非增值消耗等，这些浪费使得客户的购买成本增加，从而影响厂家和客户之间的正常交易发展。对于确定价值，其需要对以下几点问题进行重点关注：首先是在进行确定价值的确认过程中，生产厂家需要同客户之间进行全面的沟通，从而实现双方的共同发展。然后是产品的定义价值，对于我国的航空飞机，其所需要的各N零件大部分都是包装完成之后运输，然后对其进行安装，这种交易模式浪费较多的时间和人力物力，在精益制造理论中，其应该将零件运输到附近的装配现场，然后对其进行现场安装，不需要进行长时间的存放。

（二）识别价值流

对于价值流，其指的是整个生产过程所产生的价值，对于这一内容的识别，其是精益理论中的重要内容，其最核心的内容是根据最终用户的立场对整个过程进行选择，而在航空飞机制造中，其可以通过不同层面的价值流识别来进行工作，像单一零件的加工流程价值流识别等。对于识别价值流，当前主要分为以下几种：首先是增值活动，在这一过程中需要为用户创造出真正能够接受的价值活动，然后是非增值活动，这指的是没有价值的创造，但在整个生产过程中又必须存在的内容以及可以去掉的活动。

（三）流动

对于精益制造理论来说，其中的价值流本身就含有动的成分，对于整个价值的创造过程，其不同步骤之间的流动才能够实现对应的价值活动，对比传统的大批量生产，其在生产过程中存在着严重的等待和停滞现象，而采用精益制造理论，其在整个生产过程中一直处于流动状态下，大大提高了企业的生产效率。但在这一过程中，企业需简要对质量管理和废品回收以及5S管理等进行完善，保证企业能够正常运转。

（四）拉动

实施精益制造的深层次问题就是爱宝企业经营的生产体系由部门的推式推动向客户的拉动式驱动转变，是一种将下游和上游活动的生产和发货联系起来的指令系统。当处于下游的客户在发出货物需求时，上游的生产企业可以立即投入到产品设计、组织生产和运输等一系列生产活动中，从而满足下游企业的产品需求。

二、精益制造推进现状及其面临的问题研究

（一）变革需要倡导者

从现实情况来看，目前大多数的精益制造推进都是从转包生产线上开始试点，通常由以为分管转包生产的副总经理担任精益制造小组负责人，这就容易引发一系列的基本问题：一方面总工程师和负责转包的副总经理在精益制造生产推进过程中的战略位置不同，即使转包副总经理有进行生产资源调整的想法时也难以付诸行动，强行推进还可能引发上下级矛盾；另一方面，上述关系到精益化基础工作的管辖权没有单独在转包领域内进行专门的调整，也没有形成卓有成效的信息传达部门，导致精益化生产需求不能通过正确的渠道到达上面的职能部门，使得精益化推进理念的推进效果大打折扣。

因此，企业高层管理者应该首先为企业设定一个具有挑战性的目标，使得这种目标可以牢固的存在于企业高层之间，并通过整个系统内的不同部门之间人员的交流和沟通使得这种战略目标可以成为全体员工共同奋斗的方向。其次，项目管理者要以一种开放和乐观的心态看待这种改进的思想和方略，不断更新自身理念，带领大家走一条精益求精的道路。最后，高层管理者要给团队充分的授权，在影响企业总体建设和发展方针上给团队管理者以充分的自由和改革的权利，通过上层领导层的重新确定、舆论教育的全面铺开以及组织结构的改造等措施彻底解决精益推进过程中的各种难题。

（二）团队建设

在以专业分工和职能部门为基础建立起来的传统企业中，由于不同部门之间的矛盾以及部门林立现象的存在，导致企业在生产建设中存在重重困难，也使得企业的统一性不强，员工的归属感不高，工作的积极性也较差，很大程度上影响了企业生产效率的进一步提升。另外，分工与企业职能部门的划分也使得一些企业出现了严重的资源浪费和不重视客户、不重视质量、横行等问题，使得企业难以适应经济市场的发展需求，面临被淘汰的边缘。

因此企业应该不断致力于打造一支跨专业、跨部门的工作团队以适应市场发展和竞争的要求，进一步弱化职能部门和专业分类，从而促进传统的企业管理模式向团队为主、辅以职能部门的心得企业组织结构和运营模式的转变。同时，企业还要加强员工培训，在精益制造的理论指导之下对员工采取交叉培训的模式，达到一人多岗的能力要求，并采用定期轮岗的组织管理模式，消除员工由于长期从事单一操作而引起的安全隐患，从而有利基层干部后备力量的培养。

三、结语

精益制造是一个完整的生产技术综合体，他以市场为导向，重点针对产生次品的原因和隐藏在生产过程中的不合理行为，通过不断的调整和改善实现价值的平顺流动，进而消除生产过程中的种种浪费行为，从而推动生产过程的长期稳定发展。

（作者单位为中国航发常州兰翔机械有限责任公司）

参考文献

[1] 马润奎.汽车制造企业精益生产开展的专题研究[D].西南财经大学，2013.

第5篇：精益生产对制造业的重要性范文

关键词：电力制造企业；精益管理；精益成本

中图分类号：F279.23文献标志码：A文章编号：1673-291X(2008)18-0038-02

一、电力制造型企业的现状和面临的问题

制造业是重要的基础工业，是国民经济发展的先导部门。我国制造业虽然名列世界第四位，但总体规模仅相当于美国的1/5，日本的1/4强；制造业的人均劳动生产率远远落后于发达国家，仅为美国的1/25、日本的1/26；制造业结构仍然偏轻，表现为装备制造在制造业中的比重不到30％，远低于美国的41.9％、日本的43.6％；技术创新能力十分薄弱，产业主体技术依靠国外，有自主知识产权的产品少，依附于国外企业的组装业比重大，工业增加值率仅为26％，远低于美国的49％、日本的38％；低水平生产，能力严重过剩。而电力制造型企业更面临以下结构性矛盾和问题。

1.技术开发水平相对落后。目前，电力制造业产品更新周期长，市场反应速度慢，科研开发能力相对薄弱，已经成为影响电力制造业产业结构调整和产业升级的严重障碍。

2.组织结构和产业集中度低的矛盾十分突出，经营规模和销售额普遍很低。

3.管理水平有较大差距。（1）制造业的产品质量方面。对于市场急需的高技术含量、高附加值的产品没有加工制造能力；而低水平、低技术含量的产品制造能力相对过剩。（2）制造业的生产效率和经济效益较低，制造业产出的人均水平远远落后，制造业内部资金积累和再投资的能力也一直处于较低的水平。

二、电力制造型企业的浪费现象

造成电力制造型企业这种结构性矛盾和问题的主要原因是浪费巨大。“浪费”专指消耗了资源而不创造价值的一切活动。一般企业中常见有七种浪费现象：制造过剩的浪费；停工待料的浪费；过多搬运的浪费；加工本身的浪费；库存的浪费；动作的浪费；制造废次品的浪费。

通过识别，发现电力制造型企业具体的“浪费”因素有：

首先是等待的浪费。出现等待原因有：停工待料造成的等待，生产线上产品种类的切换、工序间不平衡、机器设备的故障造成的等待，而缺料、生产计划安排不均衡造成机器设备闲置。

其次，加工本身的浪费。过分精确的加工也是一种浪费，会造成不必要的人工浪费，使用了多余的作业时间和其他设备，使额外的人员、人力、生产资源、水电等费用增加，加工的管理工时也相应增加，时间浪费还会影响产量的完成。这主要是产品设计和技术要求超过了必要的产品功能，设计者给产品规定了过高的精度、强度，无用的功能、结构等等。

再次，产品质量问题是最大的浪费：

1.次品返工、服务等相关工作使成本增加，如工时、人力、工具、设备、管理费用等都会相应增加成本，客户的服务成本也会加大。

2.出现废品后对废品本身处理就是一种浪费，当有退货时还需要额外的索赔及相应的费用支出。

3.质量问题会导致信用等级的降低，失去对客户的信誉就等于失去了市场，对市场宣传的无形的成本也会加大。

通过以上分析我们不难看出，在电力制造型企业中浪费随处可见，不增加效益的活动比比皆是。而浪费现象导致成本居高不下，我们应该结合企业的生产实际，从领导做起，发动全员认真查找并切实消除各种浪费，才有可能实现企业的“低成本”战略目标。而针对浪费的强有力的武器是精益管理。

三、电力制造型企业如何加强精益成本管理

“精益管理”源于上世纪60年代的日本丰田汽车公司。精益管理是通过消除企业经营管理中那些不创造价值的业务环节和流程，即一切粗糙的东西及多余的环节，从而以最少的浪费为企业本身和顾客创造最大价值。精益管理的核心是通过对管理流程的改良或改革甚至再造，从而清除不必要的浪费（包括财物、能源、时间之消耗与浪费），以降低经营总成本（包括生产成本、管理成本和增益成本），尽可能拓宽利润和效益空间，以增强企业的核心竞争力和可持续发展能力。

那么电力制造业如何消除制造过程中的浪费，加强精益成本管理呢？精益成本管理关键在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。精益制造的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”。笔者认为，精益制造的改善有下列几个方面：

1.精益采购管理。电力制造型企业采购费用约占销售收入的40％～60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。

精益采购管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候，按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程实现了精益化控制的目标。

2.精益设计管理。

在产品设计开发阶段，要紧密连接市场，使企业根据市场的实际状况和未来趋势进行合理的运作，开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本。

3.精益生产管理。

（1）改善制造技术。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。而精益管理在很大程度上依赖于管理技术的成功运用。

（2）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。

（3）采用作业管理。作业管理是将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业管理通过判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业。

（4）精益求精抓质量，实现产品零缺陷。精益生产理念注重源头质量控制。要求必须从现在做起，精益求精、持之以恒地抓好质量管理，抛弃“凑合”的工作态度，将全面质量管理真正落实到企业的各个角落，把“实现产品零缺陷”作为我们不懈努力的目标。只有这样，在激烈的市场竞争中，我们才能占有一席之地。

“质量是企业的生命，顾客的需求就是我们追求”的观念，要逐步深入电力制造型企业员工的心中。我们要加强“下游是上游的顾客”的观念，通过对各工序质量的控制，强化过程质量管理，保证最终产品质量的实现；我们要完善质量管理体系，推进质量体系有效运行，把ISO9000质量管理体系的八项质量管理原则始终贯穿体系的全过程，加强持续改进；以关注用户需求为焦点，开展用户访问和用户服务工作，认真听取用户的要求和建议，不断改进产品质量和服务质量，同时通过访问活动向用户宣传公司产品的特点，进一步加强与用户的联系；充分发动职工，依靠职工，围绕“质量”，积极开展合理化建议活动，努力促进制造企业产品质量的提高，树立良好的产品形象和企业形象。

（5）精益物流管理要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值，从而实现物流准时、准确、快速、高效、低耗的目标。

对供应链中的采购、产品设计、生产和物流等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

推进精益管理是一项复杂的系统工程，是一件必须长期坚持的事情，不可能一蹴而就，需要持之以恒，需要不断总结，需要持续改进！要按照精益管理思想，对现有管理方式进行全面梳理和剖析，大力协同，集智创新，大胆运用精益管理思维来认知和分析事物。要让精益思想融入电力制造型企业的各个环节、各项活动中去，努力实现自觉更新、相互协调，这将对电力制造企业的持续、良性、和谐发展具有重要而深远的战略意义。

参考文献：

[1]财政部.企业会计准则第20号――企业合并[M].北京：经济科学出版社，2006.

第6篇：精益生产对制造业的重要性范文

关键词：制造型企业；精益物流；企业竞争力

中图分类号：F252文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）03-00-01

一、精益物流的含义

精益物流指的是：企业通过消除生产和供应过程中的非增值的浪费，以减少备货的时间，提高客户的满意度、并持续进行改善。

1.以客户需求为中心。在企业的精益物流生产中，客户需求是驱动生产的源动力，是价值流的出发点。

2.对价值链中的产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。

3.根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。精益物流系统通过合理配置基本资源，准确的信息传递，准确的库存，准确的客户需求预测，充分合理地运用优势和实力；通过电子化的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费，保证其物流服务的低成本。

4.及时创造仅由客户驱动的价值。

5.一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

二、精益物流的重要性

精益思想的核心就是以越来越少的投入——较少的人力、较少的设备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近客户，提供他们确实要的产品。精益物流作为一种全新的管理思想已经给为我国的传统企业物流及供应链管理提供了一种新的思维方式和新的发展思路，势必会对我国企业的物流管理产生深远的影响，它的出现将改变企业粗放式的管理观念，为这些企业在新经济中生存和发展提供了机会，从而保持企业的核心竞争力。

1.精益物流的前提：正确认识价值流。价值流是企业产生价值的所有活动过程，这些活动主要体现在三项关键的流向上：从概念设想、产品设计、工艺设计到投产的产品流；从客户订单到制定详细进度到送货的全过程信息流；从原材料制成最终产品、送到用户手中的物流。

2.精益物流的保证：价值流的顺畅流动。消除浪费的关键是让完成某一项工作所需步骤以最优的方式联接起来，形成无中断、无绕流和排除等候的连续流动，让价值流顺畅流动起来。

3.精益物流的关键：客户需求作为价值流动力。在实际操作中，需要区分是哪一种类型的产品，如是需求稳定、可预测性较强的功能型产品，可以根据准确预测进行生产，而需求波动较大、可预测性不强的创新型产品，则要采用精确反应、延迟技术，缩短反应时间，提高顾客服务水平。

4.精益物流的生命：不断改进，追求完善。精益物流是动态管理，对物流活动的改进和完善是不断循环的，每一次改进，消除一批浪费，形成新的价值流的流动。

三、精益物流的切入方式

(一)企业系统的精益化

1.组织结构的精益化：由于我国的大多数企业在计划经济中所形成的组织结构，制约着企业的变革。因此，企业要发展物流，应当利用精益化思想减少中间组织结构，实施扁平化管理。

2.系统资源的精益化：我国的传统企业存在着众多计划经济下遗留的资源，但如果不进行整合、资源重组，则很难与其他大型物流企业进行竞争，将有可能把自己的优势变为劣势。

3.信息网络的精益化：信息网络系统是实现精益物流的关键，因此，建立精益化的网络系统是先决条件。

4.业务系统的精益化：实现精益物流的首先要对当前企业的业务流程进行重组与改造，删除不合理的因素，使之适应精益物流的要求。

5.服务内容及对象的精益化：由于物流本身的特征，即不直接创造利润，所以，在进行精益物流服务时应选择适合本企业体系及设施的对象及商品，这样才能使企业产生核心竞争力。

6.不断完善与鼓励创新：不断完善就是不断发现问题，不断改进，寻找原因，提出改进措施，改变工作方法，使工作质量不断提高。鼓励创新是建立一种鼓励创新的机制，形成一种鼓励创新的氛围，在不断完善的基础上有一个跨越式的提高。物流的实现过程中，人的因素发挥着决定性的作用，任何先进的物流设施，物流系统都要人来完成。

(二)提供精益物流服务

以客户需求为中心，提供准时、快速、低成本高效率、使客户增值的服务。

四、精益物流的方法

(一)过程活动图。这是一种传统的工业工程方法，它由5阶段构成：

1.过程流研究：作为生产制造厂，一方面要把厂内的物流及整个后勤，按照可用的对价值链中的产品设计、订货、制造和发货运输等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在。

2.浪费识别：对生产制造企业来说，物流成本不仅是其重要成本之一，也影响着消费者的购物体验。既要根据客户需求，提供客户满意的物流服务，同时也要追求把提供物流服务过程中的浪费和延迟降至最低程度，不断提高物流服务过程中的增值效益。

3.过程再思考：对企业物流而言，多一道环节，就需要多花一份劳动，浪费许多成本。

4.流向设计或运输路线的再优化：也就是产品从毛坯开始由技术部门设计产品的工艺路线，在哪些设备上加工，工序的先后，在哪交验；还有成品的发出，采取哪种运输方式及运输路线的选择等等，进行优化再优化。

5.价值流中每项活动存在必要性的进一步确认。重新对我们现有的每项生产过程进行分析，找出每项生产过程的必要性，减少或消除不合理生产过程，提高生产效率。

在运用过程活动图进行分析时，主要把握三个关键点：过程的总体考察；每次过程的详细记录，包括所花时间、所需人员、产品所移动距离、所用设备及场地面积；用5W1H法(活动WHY为什么存在、WHO谁来执行、WHAT用什么设备、WHERE在哪里、WHEN何时和HOW怎样实施)进行分析。

第7篇：精益生产对制造业的重要性范文

【关键词】精益管理；光伏制造；持续改善；消除浪费

近年，国内光伏企业受国际光伏市场的影响持续低迷，众多国内光伏企业在市场的压力下关停破产。为了能在逆流中立于不败之地，山西潞安太阳能公司立足实际，放眼未来，引进精益管理，构建工艺提升、品质稳定、库存少、周期短、成本低的精益工厂，促进企业的稳步发展。

一、太阳能公司精益管理的实施背景

山西潞安太阳能公司成立于2009年5月，作为新兴光伏企业，采用垂直一体化产业模式，覆盖了除高纯多晶硅以外的全部光伏产业链，生产的产品主要有晶体硅棒和硅锭、硅片、电池片、光伏组件及光伏发电系统。光伏行业发展迅速，市场竞争激励，如何在众多优秀光伏企业中立足，成为太阳能公司探索的重大课题。2012年潞安集团公司提出进行试点推行精益管理，潞安太阳能公司成为第一批试点单位，开始了精益管理的学习、引进和实践探索。

（一）精益管理的理论依据

精益管理起源于20世纪中期的日本丰田公司的一套生产模式，是由美国人总结出的著名的生产管理思想。精益管理两大支柱是准时化、自P化，其核心是消除生产环节的各种浪费，其目标是高质量、低成本、短周期，其要点是持续改善。

（二）实行精益管理是市场的趋使，企业发展之必然

近年来的光伏市场产能过剩，继2012年美国对中国光伏企业发起双反之后，欧盟也开始对我国光伏企业展开反倾销调查，光伏市场承受了接二连三的打击。2014年在国家调整鼓励政策的驱使下有所回暖，但太阳能行业处在“有市无价”、“量增价降”的恶性竞争状态。企业的生存发展必然走向“高质量、低成本、短周期”的管理优势竞争。精益管理也就成为潞安太阳能公司的首选。

（三）精益管理是潞安太阳能公司管理的内在需求

太阳能行业属于新能源行业，是最有发展潜力的可再生能源，具有可持续性、发电回报率高、对环境污染少的特点。整个产业链包括硅料生产、硅锭/硅棒生产、硅片加工、太阳能电池制造和光伏组件封装及光伏发电系统等多个产业环节，与其它制造系统相比，整个产线生产是目前最复杂的制造系统之一，具有生产周期长、技术要求严、设备投资大、从业人员素质要求高等特点。

二、潞安太阳能公司精益管理的基本内涵

任何管理都要结合企业发展实际进行有机融合，管理没有现成的模式。构建符合潞安太阳能特色的精益管理模式，是要实现精益管理在公司的全覆盖和持续改善。潞安太阳能公司构建了七大模块向精益管理转型。即布局物流、流程分析、标准化、设备管理、目视化、班组管理和提案改善。布局物流管理模块涵盖“车间大布局优化、区域小布局优化、物流管理优化”；流程分析模块主要是对换产流程的标准化；标准化管理模块包含工序作业标准化、品质标准化、异常作业流程优化三个方面；设备管理模块主要是建立设备点检表、设备履历表、设备维修列表、设备保养维护手册，将生产点检和专业维护分开实施，实现自主保全和异常修复；目视化管理模块主要是制定目视化标准和目视化标识、目视化管理优化的工作；班组管理模块重点是对班组长一日工作流程进行优化、规范、考评，使班组长工作有目标、有重点、有程序、有落实，使基层管理工作流程得以完善，使基层管理者的素质得以提升；提案改善模块就是要制定“提案改善实施激励办法”，设立提案改善专项奖励，进行集体和个人评优评先活动，激励人人提提案、人人参与改善。精益管理就是要在激烈的市场竞争中，不断提高员工素质、改进生产工艺、简化生产流程、提升产品质量、降低生产成本，真正打造出具有国际知名度的“潞安太阳能”产品品牌，创建精益工厂，实现可持续发展。

三、太阳能公司精益管理的实施路径

潞安太阳能公司以管理模块化、模块系统化为特色，具有模块管理方法的可复制性，打造1个车间样板，向全公司11个车间的同步推广。以七大模块为切入点，采取车间试点、以点带面、辐射复制的方法，全力打造以一个车间为精益现场管理样板车间，并以样板车间为标杆水平联动各车间及相关职能部门全面展开精益管理，其他分厂车间根据实际延后1至2个月推行复制工作，全面展开精益工具在现场应用导入，打造精益现场。在七大模块基础上巩固、深化、延伸，建立持续改善机制，初步建立精益工厂。实现这一构想，既要改变管理思想，还要改变管理机制。

（一）、观念改变的引导循序渐进，提升管理的关口整体前移

精益管理是先进的管理理念，与传统理念存在差异。推行精益管理首先要转变管理模式的认识差异。太阳能公司的管理注重抓大放小的宏观管理逻辑，强调绩效，注重结果。而精益管理则注重过程管理，重视实施过程中人、物以及环境的状态，认为脚踏实地、循序渐进是解决问题不可缺少的条件。其次是转变管理者管理思想差异。管理者往往忽视细节过程，认为过程是具体工作者的事，容易出现管理失控的问题。要实现管理过程高效而且可控，管理的关口必须前移至管理者直至最高管理者。最后是全员转变观念。从精益理念、精益工具、精益方法的理解认同到精益思想的接受，再到精益现场落实效果的深化，从指导改善、提案改善到自主改善，是在疑问、疑虑与强力推行中转化，在激励、考核中引导，在规定要求中强化，一步一步养成精益管理氛围。在精益改善的氛围中全员改善的思想不断加深，观念也不断改变。

（二）确立精益管理过程方法，让过程管控形成共识

精益管理推行的过程方法可概括为：从组织保障、现状调查、分析原因、确定主因、制定对策、实施对策、检查效果、巩固措施、总结提升到持续改善。以精益导入、精益现场、持续改善三个步骤循序渐进、螺旋上升的管理台阶整体展开。

1、精益导入：领悟精益思想，构建七大模块，步入精益管理轨道。

首先在全公司范围内导入精益思想，由专家进行辅导，在对公司生产现状进行调查、分析的基础上，制定实施计划，主要是应用精益思想、精益工具制定和完善各种标准、制度和规范，并按七大模块系统总结。具体的做法要点是对现行的管理制度、记录、表单进行收集、汇总、清理，运用精益生产工具，按精益推进计划将关键性的流程、制度，以标准化文件编写出来。

2、精益现场：系统落实七大模块，现场管理精益系统化，建立精益管理体系。

从2013年3月至年底，全公司相关职能部门、分厂、车间对第一阶段输出的文件、制度和规范采用多种形式进行培训，并在生产实际中全面贯彻实施，达成全员得到培训、人才得到培养、一阶段工作得到现场落实、七大模块输出资料与各部门体系文件融合、各模块中问题得到改善、部门成为精益推进的主导、分厂车间成为精益推进主体、精益各模块内容纳入部门一线工作法考核细则的目标，初步完成与公司6S管理、安全考核、企业经营管理绩效考核等高度融合的精益管理体系。

3、持续改善：精益管理持续化。

从2014年开始，为进一步提升精益管理的深度和广度，打造精益现场实现降本增效，公司将精益思想贯穿运用到生产经营管理的各环节和全过程，重点是自主改善、持续改善。

（三）建立精益管理长效机制，持续改善成为精益管理精益求精的有效管理工具，成为创新驱动的重要途径

公司建立了《系统推进、注重细节、持续改善、提升精益管理的方案》，方案中明确了组织机构、责任主体、目标要求、激励考核等各方面的系统化的组织推进要求。在公司激励考核机制基础上建立适合分厂车间的内部激励机制，激发内部持续改善。分厂车间从改善计划到改善落实出台适合自身的内部激励考核办法。定期对成绩突出的精益改善小组进行评优激励，并要融入《6S考核体系》，同时纳入《星级评审体系》，实现管理创新驱动。

四、太阳能公司精益管理的主要成效

太阳能公司精益管理的创新实践，培养了一大批管理人才，锻造了全员参与管理的职工队伍，打造了精益现场，迈向了精益工厂，管理上了新的台阶，创造了良好效益。

（一）以七大模块为切入点，初步打造了精益现场，取得了一定的管理效益

布局物流优化，提升管理效率；标准化管理优化，提升品质管理；设备管理优化，提升设备性能，降低运营成本；流程分析优化，缩短生产周期，提升生产效率；目视化管理优化，实现“看得见”的管理；班组管理优化，提升管理素质；提案改善，实现全员参与管理。

（二）持续改善创建精益工厂，取得了明显的经济效益

持续改善是精益管理的主旋律，也是在解决矛盾中不断认同和进步的。从2014年开始，公司将持续改善分为改善提案、自主改善、技术改造和科技研发四大类别，有计划、有步骤、系统性解决现场问题、生产拉动问题、成本效益等各方面问题。到目前公司自主改善812项，技术改造完成27项，科研项目申报国家专利10项，已获批5项国家专利，公示了3项实用专利和2项发明专利。公司初步形成精益工厂架构，实现持续改善的经济效益。在工艺提升方面，多晶电池平均效率逐渐提高至18.6%以上，“潞安高效”单晶电池转换效率达到了22%，“潞安高效”多晶电池转换效率达到了19.2%，“潞安高效”单、多晶电池均已达到世界领先水平；组件车间通过不断改善提升，组件合格率由99%提高到99.5%以上。

第8篇：精益生产对制造业的重要性范文

然而，据BCG的经验和观察结果显示，许多在中国市场运营的企业（不仅是国内企业，也包括很多外资企业）到目前为止在推行精益生产方面未能达到预期效果。它们的精益生产推广过程障碍重重，反反复复，雷声大雨点小，以致于有些企业管理人员甚至开始怀疑精益生产是否适合中国。

我们观察到的普遍挫折包括：

对精益要素的理解和对工具的应用准确，短期见效快，但无法长期持续

行动看得见，但是改善效果无从衡量，无法确定投入产出比

为推行精益生产而形成新的庞大组织和团队，反而导致总体效率降低，得不偿失

为了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能进行有针对性的设计和改良

生产部门得不到其它部门的配合，微观环境阻碍精益方法落地

中层人员忙于日常事务，对精益生产敷衍了事

一线工人未能从改善中见到好处，习惯于按照以往的经验做事

企业在精益生产推广过程中遇到上述种种问题，这其中固然有中国制造业当前所处发展阶段和企业特定生产环境的原因。但导致精益生产推广不能达到预期效果的更为根本的原因是：企业没有从系统、务实的角度来理解和落实精益生产。

精益生产是一种组织能力

BCG认为，精益生产的精髓并不是僵化的、放之四海而皆准的现成工具、方法和套路，而是企业生产系统不断创新和持续改善的过程。这一过程需要各个层级乃至每一个人的参与，因此精益生产从本质上而言是一种组织能力。只有当精益的原则和方法内化为组织能力，企业才能从容应对层出不穷的问题并实现自我完善。

为了更好地理解精益生产，我们首先来了解精益生产需要帮助制造企业首席生产负责人回答的问题：

我们的运营表现是否和客户的要求一致？

我们的工厂是否在持续有效地推动成本、质量以及交付的改善？

在原材料等要素的成本不断上涨的形势下，如何维持和改善毛利率？

为了提高产品质量，我们能做些什么？

如何保证工厂的生产安全？

如何改善零部件、在制品和制成品的库存管理？

我们是否有效地实现了跨部门的协同效应？

如何发挥中层管理人员的能动性？

如何降低一线工人的流失率并提升士气？

上述问题都是企业生产负责人日常关心的重要问题。企业需要围绕这些问题搭建精益生产的管理内容和机制。BCG的生产转型理论指出，精益生产包含三大维度（参阅图1）。

精益生产原则

通过汲取大量历史经验，精益生产已经形成了一些普遍适用的基本原则，比如消除浪费、柔性、零缺陷、标准化等。这些原则又可以分为总原则、操作层原则、可持续原则三大类。（参阅图2）虽然这些原则具有一定的普适意义，但企业需要根据自身的发展战略以及特定的生产环境对原则的内涵诠释、优先顺序、组合等方面作出有针对性的设计和调整。例如，生产柔性对于汽车制造行业非常重要，但在大批量标准化的电子制造行业中，生产柔性的重要程度就会降低很多，而僵化的专用生产线反而更加有助于提高质量和效率。又比如，员工授权对于工人经验丰富且队伍稳定的企业非常有效，但是在员工流失率较高的企业中，员工授权的内涵需要作出重大调整。对于后一类企业而言，让员工严格遵守操作指令也许是更好的办法，而不能将改善操作和运营的重任交给经验不多且尽职度不高的一线人员。

生产原则是企业进行生产管理的最高纲领。一旦确定，生产原则就会对日常的生产管理决策产生重大影响。比如，一个在制品库存高企的公司在确定以“流程导向”作为生产原则之后，其生产部门的关注重点就应是工厂整体产出的优化，而非某个车间某条生产线的独立产出有多高。这就要求公司持续识别和改善生产端到端的瓶颈工序，尽可能降低中间环节的在制品库存，并对车间和人员的评价指标进行调整。

生产原则也意味着必要的取舍。许多企业都曾经因为质量问题而选择销毁产品。这样的做法体现了企业在以质量为重点的阶段为追求质量而不惜牺牲交付和成本。同样，许多企业在追求交付速度和压缩成本时也会以牺牲质量为代价。如果企业一味追求交付、质量和成本，则往往会造成工人劳动强度大、薪酬待遇低等现象，进而带来人员方面的问题。要实现安全、质量、成本、交付和人员的平衡发展，企业并不需要在各个方面都做到极致。这就要求生产负责人和企业领导人具备职业经理人和企业家的判断力及魄力，根据特定发展阶段和具体问题来确定生产原则的重点，明确精益工作的方向，避免在不同目标之间游移不定。

生产原则影响重大，在制定生产原则的过程中企业上下需要进行充分的讨论和沟通。生产原则需要在企业内部达成一致并得到严格遵守，这对于生产部门的高效运作而言是至关重要的。当企业在重大生产问题上面临矛盾时，必须参考这些原则来进行决策和取舍，从而大大降低沟通成本。生产原则能够帮助企业从价值链端到端的价值创造角度来考虑生产决策，为企业的整体决策优化提供依据。

精益管理八要素

精益要素包含精益生产理论中常见的要素，包括：可视化管理、标准作业、物料搬运、设备管理、标准组织、质量管理、产品工艺以及安全健康环保（参阅图3）。精益要素大致勾勒出生产管理的主要内容以及各个方面的常用方法和工具。这些都是一般性的方法指导。为了使这些工具和方法在特定企业中发挥作用，就必须根据企业的生产内容和生产环境进行有针对性的设计，以形成企业自身的管理机制。

以质量管理中的质量门工具为例，这一工具的根本作用是尽早发现缺陷并阻止缺陷在不同工序工位之间的溢出。在车间管理中，质量门会涉及到许多具体问题，比如：

由谁来负责质量门的设置（生产还是质量）？

质量门设置在什么地方？

每个质量门检查的内容是什么？

当质量门检查到问题后如何处理？什么情况下需要停线？谁有权停线？

质量门数据如何进行搜集和反馈？

质量问题如何进行追溯？

反复出现的质量问题如何解决，由谁来负责解决？

质量门在企业整体质量管理闭环中的角色是什么？质量门如何与其它工具相结合？

如果企业在质量门管理中没有理顺上述问题，不能从逻辑上充分解释质量管理，也不能在实际操作中保证严格执行，而只是笼统地说“我们在使用质量门工具”，那么结果往往是质量门没有起到应有的作用，质量问题在工位甚至车间之间不断溢出。

因此，精益要素需要以详细的流程和定制化的管理机制作为保障。企业需要在每个流程中载明每一步涉及哪些人员、每个人员的职责是什么、流程每个节点的交付成果是什么、每个流程环节的要求时间是多少、决策的升级机制是什么、每个人员在该流程中如何接受考核、对人员的能力有哪些要求等等。只有在精益工具和方法通过流程和机制转换为企业内部制度并被相关人员所接受和掌握之后，这些要素的作用才能充分体现出来。精益要素存在类似木桶理论的效应，也就是说任何一个要素的短板都会对整体产生很大的负面影响。企业必须关注这些要素中问题比较突出的部分，并不断地进行提高和改善，最终推动生产管理水平的持续进步。

管理要素包括企业的管理文化、组织职责设计、绩效评价指标、人员管理能力培养等软性要素。（参阅图4）

管理文化 需要结合企业的精益生产原则以及精益要素中的具体管理机制设计，识别出企业所期望的行为，并将这些行为与当前企业文化中所存在的各种默认行为进行比较，从而认定哪些行为需要被禁止、哪些行为需要受到鼓励以及需要加强哪些行为。具体行为的改变需要企业管理层以身作则并深度参与。企业管理层还应通过对日常细微行为进行及时激励来逐步实现向企业期望行为的转换。这一过程通常较为漫长并需要很大的耐心。许多企业往往由于在此过程中出现反复而选择放弃，最终导致管理文化转型的失败。

组织和职责设计 必须从支持一线工人高效率、高质量地完成生产作业这一基本目的出发。因此，我们首先建议在组织设计上采用自下而上的方法：先定义工位层级组织和职责，然后是班组和产线，最后再是车间组织。其次，企业在生产组织设计中需要处理好各种支持辅助职能与生产核心职能之间的关系。所有职能都是为企业发展服务的，要突出其服务意识。切忌为了监督和监控某些职责而设定一些不增值的机构，或者形成监控职能的，最终导致生产职能缺乏积极性，而支持辅助职能又不能产生实际价值的局面。第三，要防止出现管理幅度过大和层级过多的问题。

绩效指标设计 首先需要与组织和职责设计相结合，通过绩效指标来促进组织和职责设计的充分落实。在这一过程中要避免将远远超越考核对象职责的指标纳入考核之中。其次，考核指标要将结果和行为结合在一起，不仅要看到结果，还要看到达成结果的方式。这是因为结果在短期内存在一定的偶然性，只有通过正确的行为达成的正确结果才具备可复制性。第三，考核指标的数量不宜过多。据BCG的经验显示，当个人考核指标数量超过10个时，对考核对象的激励作用就会明显下降。一般而言，中层人员的考核指标数量最好能够控制在7个以下。

一线工人流动率较高以及中层人员短缺是中国制造业面临的普遍问题。在一线工人管理方面，企业首先需要处理好生产淡旺季所带来的人员需求周期性变化问题，通过人员规划和招聘上岗来应对用人需求的弹性变化，从而在满足生产需求和提高人员利用率之间取得良好的平衡。其次，在人员流动性较高的市场环境下，一味期望人员流失率降低也未必现实，关键在于稳定核心队伍。培养和维护一支核心生产队伍对于企业而言至关重要。这样一支队伍对确保稳定的生产质量起到了关键作用。在生产队伍中层人员管理方面，企业首先需要处理好人员的职业发展路径设计及沟通。由于市场上中层人员短缺，人员的晋升速度较成熟市场水平要快很多，因此对中层人员在企业内部的发展预期进行管理成为了提高中层人员稳定性的重要因素。另外，企业需要根据中层人员的实际需求以及对他们的评估结果来建立具有针对性的培养方式。更为重要的是，企业需要将对中层人员的培养和发展纳入其直接领导的考核之中，使上级对下级的培养实现制度化。

第9篇：精益生产对制造业的重要性范文

【关键词】精益生产 企业 员工管理

一、精益生产概述

（一）精益生产的起源

精益生产源于丰田汽车制造企业。20世纪50年代，福特汽车公司作为当时世界上最大、效率最高的汽车制造厂，丰田汽车公司的丰田喜一郎在参观、考察福特工厂之后，与大野耐一进行商讨并得出结论：日本国土小、需求复杂、劳动力获取困难，不适合采用福特的大批量生产方式。由此，大野耐一开始寻求适合日本的生产方式，他最初采用的目视管理法、一人多机等现场管理方法即是丰田生产方式的萌芽。

（二）精益生产的含义

精益生产中“精”表示精细、精良、精确，即少而精，企业只在适当的时间生产必要数量的产品，除此之外不投入多余的生产要素；“益”表示效益，即企业所从事的经营活动能够产生价值增值、要对企业有利。Womack在“The Machine That Changed the World”一书中定义精益生产为：组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确的满足客户的需要。

二、精益生产中员工的地位和作用

（一）员工是企业生产活动的主体

作为丰田生产模式的精髓，精益生产非常重视企业员工的作用，并将其视为企业生产活动的主导者。以精益生产理念为指导，企业各项管理活动需着眼于全体员工，并围绕全体员工展开，强调员工工作技能的提高、关注员工综合素养的提升。基于此，精益生产方式下管理者与员工的角色发生交叉：员工不再仅处于被动地位、不再仅是命令的执行者，而是成为了问题的解决者以及新方法的创新者，员工参与决策并在决策过程中发挥决策或者辅助决策的作用；管理者所担当的决策者、指挥者的角色变得模糊，企业需要其承担更多的是资源协调者与员工支持者的角色。

（二）员工是企业精益生产体系的基石

以丰田企业为首的日本企业，利用20世纪70年代中期石油危机所带来的机会，运用精益生产模式，将员工的能力发挥到极致，使企业实力得到充分展示，迅速占领美国市场并向欧洲蔓延。可见，日本企业在竞争过程中能够取得优势地位的主要利器就是精益生产，精益生产是对生产与管理技术的继承、吸收和融合，是一种新型的管理思想与文化，其中的精髓即是充分发挥人的能力，人的因素是企业精益生产体系能够顺利运营的基础。

（三）员工是企业精益理念的践行者

精益理念并非只是管理层的理念，而是应该作为一种文化渗透到企业的各层面。精益理念强调的是全员参与，只有企业的每一个部门、每一个岗位、每一个环节都精益，企业才能实现真正的精益，而这个过程的实现并非简单的推进几个项目或改善几项业务，它是一个全面系统的工程、是一个需要持续改进的过程，其中离不开员工的工作――具备精益理念的员工，通过对日常工作长期不断的改善以及对工作尽善尽美的追求，逐步推进企业整体精益目标的实现。

三、基于精益生产方式的员工管理措施

（一）树立精益理念，充分发挥员工的主观能动性

意识是行动的导向，思想有多远，行动就有多远。精益生产方式是企业资源的高度集中和统一，包括人、技术以及经营思想。企业构建和贯彻精益生产方式，需以相应的企业经营哲学和人文环境为基础，而这些企业精神的培育，离不开精益理念的促进和强化。纵观精益企业不难发现，相比于物质资料、技术等的精益转变，企业在组织和文化方面的精益转变更加困难。

（二）采用柔性化管理，有效识别并消除浪费

“减少或消除浪费”是精益理念的核心，包括生产资料的浪费和人力资源的浪费。企业以精益理念为指导，通过落实精益生产方式，使得生产资料的浪费逐渐缩减，但是在员工管理方面，仍存在人员闲置、岗位安排不合理、员工工作状态消极等现象，未能实现人力资源的有效利用，也即人力资源浪费现象显著。企业可以通过柔性化的管理方式，有效识别并减少或消除浪费。

柔性化管理方式的特点是倡导平等、民主，通过人性解放来激发员工的内在潜力和创新精神，使员工能够积极主动、心情舒畅的投入工作，为企业创造优良的业绩，推进企业战略目标的实现。据此，企业应建立以人为本的控制体系，通过柔性绩效评价体系对员工进行评估；提供员工参与管理和决策的机会来提高员工工作的积极性；尊重员工意愿，安排与员工性格、能力相符的岗位，避免使用强制性的规则或管理方式；建立弹性工作制，实现工作设计的柔性化，为员工提供更加宽松的工作环境。

（三）构建激励机制，调动员工工作积极性

如马斯洛需求层次理论所述，物质需求是人最基本的需求，故促使员工努力工作的根本动力是企业能够提供给员工满足其基本生存的物质条件。企业若想吸引并留住人才，需要在给予员工合理工资、根据员工业绩优劣实施薪酬分配、使员工的劳动价值得到充分肯定的基础上，为员工创造有一个利于其综合素质全面提升的发展空间，包括让员工承担更重要的任务、对其进行职位的晋升以及提供培训机会等等。

（四）合理规划员工培训，强调全员参与

精益生产需要全员参与，要求企业从上至下都具备更高的素质，包括高层、中层、基层管理者以及普通员工。如车间主任，作为基层管理人员，既要有组织、协调的能力，又要掌握一定的技术技能，以帮助员工解决技术问题，必要时应能够顶替某些空缺岗位。为使员工素养符合精益生产的要求，培训工作是必不可少的。管理层首先应在思想意识上重视企业培训，在综合考量企业战略发展目标、岗位需求以及员工个人发展三个方面的基础上，制定合理的培训方案，选择适当的培训方法，有针对性的对员工的知识、技能、素质等进行培训。员工则应积极参与培训，通过培训充实自己的知识技能，改善工作行为、工作态度，提高工作能力和工作绩效，力争达到企业培训评估机制的要求。

总之，为员工提供合理、多样化的培训机会，既是企业发展的需要，也是员工提升自我的重要途径。通过培训，实现员工的一专多能，推动企业高素质员工团队的建立，满足了员工成长需求的同时，提高了企业的综合竞争力。

参考文献：