盈利模式与营销策略精选(九篇)

第1篇：盈利模式与营销策略范文

关键词：非盈利组织信息营销信息产品信息服务

随着现代信息技术的高度发展和广泛应用，社会信息化程度空前提高，社会经济生活各方面都面临着重大变革，信息正在取代资本成为第一重要的资源，信息商品通过供求关系形成一个巨大的信息市场，供求双方通过信息市场进行信息商品的交换。这种变化给企业传统的营销方式带来了巨大的冲击，信息营销在企业中扮演着越来越重要的角色。而对于各类图书馆，信息中心，以及为政府部门服务的信息机构、咨询机构等非盈利组织来说，信息营销给他们带来机遇的同时，也使这些组织面临着巨大的挑战。如何把握这种变化带来的机遇以及如何应对这种变化，是摆在这些非盈利组织面前的一大难题。

一、信息营销的概念及特征

信息营销是指在适当的时间和空间，以适当的形式，通过适当的促销手段，向用户提供信息产品和信息服务，并实现信息机构的效益。由于信息商品和信息市场的特殊性，使得信息营销比一般商品的营销复杂得多。一方面，它较多地承袭了商品市场的营销技术，另一方面，它又具有自身的特征。主要表现在：

1.1信息营销具有很强的能动性

与一般商品的市场营销不同的是，信息营销具有很强的能动性，而不仅仅是单方面的推销。大家都知道，在信息营销中，信息产品与信息服务本身就是一种能够创造价值的重要生产资料，在消费的同时进行部分生产。并且由于在信息产品或信息服务的生产过程中，投入了大量的人力、物力和财力，其生产结果往往带有很大的附加值。信息产品和信息服务的消费丰富了人民物质生活和精神生活的内涵，改变了人们的思维，进而导致信息需求的扩大，这种需求并不是以显现或潜在方式存在的需求，而是不断滋生处理的新需求，信息机构要能够预测出这种新需求并给用户以更高期望值上的满足。

1.2信息市场的卖方市场特征

与物质产品的销售不同，信息市场更多地具有卖方市场的特征。卖方市场是指需求持续超过供给，使卖者在与买者的讨价还价中形成最有利的要价条件的市场。短缺是卖方市场的特征，由于需求总是大于供给，生产者和消费者在市场上的地位是非对等的。信息生产在许多情况下不是商品生产，也就是说，有许多信息产品不是专为出售而生产的，这一点导致了信息商品严重的供需分离和产销脱节，常常使得信息市场出现供过于求与供不应求两种现象。与物质市场不同，信息市场的供过于求和供不应求不是指同一种信息商品生产过多或生产过少，而是指某一范围、某一性质的信息商品而言。对同一种信息商品来说，不存在这样的问题。因为信息具有非消耗性和共享性的特征，某种信息商品一旦生产出来，就能在不同的时间和空间上满足消费需求。因此，信息市场上的供不应求和供过于求实质都表现为消费者所需要的信息商品的短缺，从而使得信息市场具有了卖方市场的特征。

1.3营销渠道的多样性

由于信息商品既包括信息产品，也包括信息服务，每一种信息商品形式都可以从不同角度和层次划分。同时，由于信息商品的供求具有很强的个性，其结果导致了信息交换范围广，经营形式多种多样。既有实际存在的信息交易场所，又有依托计算机网络技术的虚拟交易平台；既有固定的信息交易场所，也有流动的信息交易场所；既有供求关系比较稳定的信息网络，又有依托大众传播媒体的营销方式；既有信息生产者的直接营销，又有信息中介部门间接营销。不论何种营销渠道，都强调供求关系的自然系统导向模式，通过承诺、实现承诺，使顾客满意，维持稳定的关系，获得长期利益。

二、非盈利组织信息营销的必要性

其实，非盈利组织的信息营销不是今天才创造出来的。早在70年代，受通货膨胀和经济停滞的双重影响，原来靠政府提供财政拨款的非盈利信息机构失去了后盾，各类组织的信息机构也都面临着生存和发展问题。这导致了这些组织不得不谋求新的方法来增强自身的活力，于是市场营销的概念就被引入到非盈利组织中去了。从总体上来说，非盈利组织之所以要进行信息营销，主要是基于以下几点考虑：

2.1杜会对信息需求的不断增加

随着我国社会主义市场经济体制的确立，信息产业在我国的悄然兴起，使得信息市场成为引人注目的新领域，信息以其既是产品又是原料的双重意义，几乎联结着社会生产一切部门，影响着人类社会生活的一切领域。这导致了社会对有用信息的需求量急剧上升，并且有趋于综合化的趋势，除科技信息外，经济信息、法律信息以及文化信息都成为人们需求的对象，谁掌握了信息，谁就掌握了先机。但是，受多年的计划经济体制的影响，造成了传统的信息服务机构缺乏能动的内部关联机制，在组织结构上呈现出条块分割的局面，服务方式主要是以收集和贮存文献信息为基础以单向服务为主要任务，各机构都有自己的固定用户群，缺乏面向前途社会用户的观念。这种落后的信息服务观念，与人民群众日益增长的信息需求之间的矛盾，迫使这些非盈利组织必须面向社会宣传，推销自己的功能和作用，改善组织结构与经营管理策略。

2.2非盈利组织自身生存发展的需要

近年来，政府部门对于这些非盈利组织的拨款虽然有所增加，但是，相对于日益增长的各类信息源的价格，以及各机构引进的昂贵的现代化设备来说，也是杯水车薪，经费不足已成为非盈利组织发展的最大障碍。

由于非盈利组织提供的各种信息产品和信息服务都具有使用价值，都能在一定程度上满足用户的需求，并且信息产品和信息服务也是有价值的商品，只是其价值实现过程有别于物质商品。因此，非盈利组织所提供的信息产品或信息服务从某种程度上来说可以看成是特殊的商品，既然是商品，在交换过程中当然要收取一定的费用。非盈利并不意味着一切都是免费的。非盈利组织提供的各类信息产品和信息服务，对不同的服务类型，不同的用户，可以采取不同的定价策略。在市场营销中，价格策略是主要的策略之一。对非盈利组织来说，确定价格策略可以收回部分的可变成本，从而为社会提供更好的服务，争取较高的用户信任指数，以赢得更多的国家补贴和社会团体的捐赠，就成为解决经费来源的主要措施。

总之，非盈利组织越是能够发挥积极作用，充分实现其价值，就越有存在和发展的理由。改变服务观念、实施科学有效的营销管理，是新时期非盈利组织必须采取的措施。

三、非盈利组织信息营销的实施

作为市场营销学的权威，科特勒(Phi饰Kotler)教授对市场营销的特点曾经进行过总结，他认为，市场营销并不仅仅是营销者和顾客两者之间的活动，而是综合多个相关知识门类的操作性活动。尽管信息商品和物质商品之间存在着较大的差别，但是，非盈利组织同样需要树立起正确的营销观念，在掌握有关营销的基本概念、理论、方法的基础上，针对信息产品和信息服务，以及信息组织自身的特征，制定恰当的营销策略。从总体上来说，以市场为中心的营销理论，对于非盈利组织的信息营销，还是具有很大的指导作用的。一个成功的营销活动应该包括以下几个主要程序：分析营销机会、制定营销计划、执行营销决策以及营销计划的反馈和控制。

和企业的市场营销一样，非盈利组织在进行信息营销时，首先必须对营销的机会进行分析，这包括外部环境机会和组织内部自身的机会。在任何经济形态中，只要有未被满足的需求存在，就有无数的外部环境机会。而社会对信息的需求是无限的，因此这些组织的外部环境机会也是无限的。而非盈利组织的内部机会，是维系其生存和发展的基础。不同类型的非盈利组织在满足社会需求方面具有不同的优势，图书馆、信息中心在信息收藏范围、服务对象以及技术条件等方面存在着很大的差别，正是由于这些差别，才使得这些组织得以生存因此，在营销活动中，各个非盈利组织必须根据自身优势，有所为有所不为。

在制定营销计划中，必须遵循的最重要的原则是：合适的产品，以合适的价格，采用正确的手段，销售到合适的地方。对非盈利组织的信息营销来说，也必须遵循这条原则。营销计划中的制定，往往是市场组合的4P策略(产品策略、价格策略、分销策略和促销策略)为核心。各种非盈利组织虽然都是以提供信息产品和信息服务为主要目的，但由于这些组织提供信息产品和信息、服务的方式并不完全相同。既然存在差异，就不能忽视其存在，而应该充分利用这一优势来开拓信息市场。推行信息产品和信息服务的差别化战略，有利于塑造和完善非盈利组织的形象，诱导消费者对其产品和服务产生消费偏好，从而扩大市场占有率，使得在信息市场的竞争中立于不败之地。而定价策略对非盈利组织更为复杂，何种服务应该收费?相同的产品和服务，对不同的顾客是否收取相同的费用?对于这些问题的正确回答，是非盈利组织信息营销成功的条件。在目前的情况下，非盈利组织普遍直销为主，即信息生产者直接将信息商品销售到用户手中，但近年来，也出现了一定数量的中介机构。虽然信息生产者能够提供特色的产品和服务、合理的价格以及适当的销售渠道，但是并不一定能招徕大量的用户来购买。由于用户获取信息受多种因素限制，他们并不一定对所有非盈利组织的产品和服务都了解，这就需要信息生产者综合考虑信息商品的特征和类型、营销目标、市场环境以及消费者要求等因素，采取恰当的促销手段。

在分析了营销机会和制定了营销策略之后，接下来就是执行营销决策。非盈利组织也和盈利性的组织一样，面临着资源的短缺，所以他们就有限的资源如何使用做出选择。由于非盈利组织信息产品和信息服务受时间因素的影响非常明显，所以在决策之前，需要对市场供求进行充分的调查，综合运用各种技术手段，预测人们对信息产品和信息服务的需求量，从而做出正确的决策。最后一步是营销计划的反馈与控制。计划只有通过执行之后才会发挥效益和作用，而计划执行必然带来一定结果，或好或坏，管理者必须制定控制措施，使计划不断完善。通过反馈，可以寻找出工作中的偏差，采取有效的纠偏措施，提高非盈利组织信息产品和信息服务的质量。

第2篇：盈利模式与营销策略范文

关键词：中小商业银行；经营策略；盈利模型

一、背景及的提出

中小商业银行主要包括除银行以外的所有非国有股份制商业银行、各城市商业银行、商业银行等。具体区分的标准是其资产规模及市场占有率两个指标 。我国已经建立了广东银行、民生银行、上海银行、北京银行、江阴农村商业银行等中小商业银行300多家。截至2004年底仅全国性股份制商业银行 的资产规模就达46972.12亿元，比上年增加7171.94亿元，增幅为18.02%，资产占银行类机构的资产比重由上年的13.8%上升到14.86%；其中贷款28859.45亿元，比年初增加4268.62亿元，增幅为17.36%，在全部银行业金融机构中的占比由上年的13.95%上升到15.24%。中小商业银行发展迅速。但是，由于中小商业银行在网点布置策略、产品开发及营销策略等方面与国有商业银行在具体选择上出现较大的雷同，因而在国民迅速发展及市场机遇不断出现的时候还是发展的有些过于缓慢，如其资产占银行类金融机构的比重2004年仅增长7.68％，贷款业务市场份额在2004年也仅增长9.24％。

中小商业银行在具体的经营策略方面应该具有不同于国有商业银行的制度安排，然而现实中，中小商业银行跟风严重，严重了其比较优势的发挥。

1、管理架构设置传统或者职责不清，机构运行效率低下。中小商业银行或者依据国有商业银行的机构设置进行机构设置，或者根据临时需要设置机构尔后重叠运作，由于不能很好的解决机构设置中的内部沟通问题，致使经营管理效率低下。前者中由于国有商业银行本身规模庞大等特殊性，而中小商业银行的规模较小，因此原本照搬的机构设置模式只能是导致信息传递与运用效率受损；后者依据机构设置后的存在惯性，使得为某一临时项目设置的机构无法在项目完成后不能及时撤除，不仅直接影响整体运作效率、增加运作成本，更会由于其可能的非正常干涉而导致经营管理效率进一步损失。

2、营销网点设置盲目跟风，单网点效益差。中小商业银行目前极少考虑整体经济效率问题，通常只是考察绝对市场占有率、资产规模、网点分布多寡等直观数量指标，没有足够注重自己的运作成本——效益比的提升。而且通常的考核也是依据总量考核，所以中小商业银行尤其全国性股份制商业银行纷纷扩建自己的网点，盲目跟风建设，实行粗放式的扩张，在诸多银行已经进入的城市竞相设置网点。一方面这种盲目的跟进不仅出现进入成本高从而效益受损，而且由于竞争激烈产品营销难度大、无差别产品提供品牌树立难等因素影响，网点经营效益低下；另一方面，由于过分关注其他银行的举动，容易忽视新兴市场的开发，因而也丧失了高质量市场开拓和占有的先机，长远经营效益提升受到较大限制。

3、产品创新动力不足并与市场需求及发展趋势脱离。由于高层次金融人才资源匮乏尤其“通才型”人才的匮乏和创新机构的无权状态，商业银行的产品开发能力受到严重限制。目前我国股份制商业银行中极少把产品开发当作一个独立的部门来设置，即使设置了“市场开拓和产品研发部”或者“发展规划部”等类似产品研发部门，由于其与其他业务部门的平行运作，以及缺乏有权机构的独立有效协调——这种现状的存在导致产品创新能力提升困难及创新产品满足市场需求度低等问题都很难得到解决 。

表1

我国股份制商业银行近年主要产品创新情况及分析

创新产品 具体创新点 市场规模 产品性能 缺

陷

信

用

卡

业

务 无需担保 大 好 经营风险加大，或者采用联系人方式实质又是担保责任，消费者和联系人感觉受骗，市场前景黯淡

联名卡 小 一般 由于国内消费场所受限且规模过小，因而市场容量小，经济效益总量较小

以某特定群体为对象 小 一般 在功能上没有实质拓展，甚至出现功能缩减，因而经济效益较差

表象创新 大 一般 功能上没有拓展

消费需要密码 大 好 没有全面推广

贷款

业务 委托贷款 小 好 市场主体没有意识，需要银行培养

助学贷款 大 差 由于条件限制过多，致使产品无法营销

理财产品 现金理财 小 一般 缺乏专业人才保障，业务成本高等

销售保险 中 差 非专业营销、没有跟进措施保障，容易引起客户的不满从而客户忠诚度降低

资料来源：根据各主要股份制商业银行网站及宣传材料汇总整理。

4、产品营销激励机制缺位严重。主要表现在对产品的营销过程缺乏考察，从而为片面降低成本而限制了营销积极性的发挥，激励强度和深度不足。

5、产品营销方式缺乏创新。目前主要的还是采用传统的营销策略——即是为了推销而不是营销去推荐一种而不是一揽子产品，因而营销的长远效益低而单产品营销成本高，总体经济效益必然较差。

此外，目前国内商业银行在人才引进和运用方面也是存在较多问题的，如不顾市场需求片面增加“国际专家”的引进，忽视对本土文化精通人才的引进等，这都将严重影响经营管理效率和经济效益的提高。

因此，目前的各种营销架构设置、运作方式、营销方式、激励措施等都没有充分定位为银行利润最大化，所以在确定商业银行经营目标为利润最大化后，有必要根据这一要求进行经营策略的全面改进，促使经营策略的优化能在商业银行发展过程中发挥更大作用。

二、中小商业银行盈利模型的建立

（一）、影响中小商业银行盈利的主要因素

任何一个的经营利润来源从最直接的因素来分析，通常在数量上就等于总收入减去总支出。对于商业银行而言，其利润的同样可以这样进行，也就是它的利润增加来源于两个方面：收入的增加和支出的减少。前面已经假定本文的是建立在商业银行利润最大化的基础上，因此这里考虑中小商业银行的盈利模型是必要的。中小商业银行经营收入主要的源泉是产品销售带来的收入，而收入的增加和支出的减少在相当程度上取决于经营策略的选择及执行情况，那么研究那些可以导致经营效率并进而影响盈利能力的变动因素则是建立可为经营策略选择提供指导的盈利模型的必须。

从经营管理的角度对影响收入和支出的因素进行分解，通常包括：

1、资产规模（C）：这里指的是核心资产规模，或者换言就是自有资本占有量。其多寡直接影响到商业银行的业务范围、地域范围、经营稳定的保障程度等。其对中小商业银行的利润增长之贡献幅度及持久贡献可能取决于其他相关因素的跟进程度，比如人力资源的跟进、产品开发的跟进等。根据不同的跟进措施可能会对利润产生正的或者是负的贡献。对经营管理策略的选择和具体运行具有绝对的影响作用。

2、网点数量（W）：这里主要是从网点可以在总量上扩大存款来源以及客户数量，从而为银行在数量上的扩张提供支持，并进而为商业银行利润的增加提供支撑。直观的分析网点数量是资产规模C的函数，即W＝W(C)。其对利润的贡献大小取决于边际贡献率，随着资本的扩张先上升尔后下降，因此W是一个开口向下的曲线。它直接决定了银行表现的市场力量和规模。

3、人力资源（H）：这是在创新成为推动银行利润增长的主要动力后的一种主要生产要素，不仅本身可以作为盈利模型的修正系数的一部分（相当于技术进步带来的规模扩张而具有的修正性质），同时也可以作为其他影响盈利能力的因素的变量。它是与商业银行经营管理策略选择与否、执行力度、及时有效修正程度等密切相关的一个因素，呈正相关关系。

4、产品创新能力（I）：其对银行的盈利能力的正面作用是勿庸置疑的，由于创新能力主要依托人力资源占有的丰富程度及资产规模，因此，我们可以将其认为是H和C的函数（即I＝I（H，C））。它对营销的产品质量和经济价值及营销手段本身等都具有直接的正面影响作用，从而对盈利能力的提升也具有正的作用。

5、业务范围 （R）：业务范围也是直接影响利润总额大小的一个因素，通常业务范围大，商业银行可以通过一系列的资产组合来避免绝大部分的银行机构非系统性风险和其他行业系统风险，因而可以认为它与利润呈正相关关系。其主要受两个因素影响：资产规模C（正相关）和人力资源H（正相关），函数表示为R＝R（C，H）。

6、机构运作效率（E）：包括机构设置和机构运作两部分，它对银行的经营管理策略的及时执行及执行中的偏差及时修正具有重要意义。它是人力资源C的函数，与其正相关，并受其他诸如人力资源整合优度、机构设置优度等的修正，对经营效率具有直接的影响作用。函数表示为E＝E（H，O），其中O表示其他修正因素——即人力资源整合优度和机构设置优度及其他影响机构运作效率的因素。

（二）、模型的建立

根据前文对影响盈利能力的因素的分析，我们首先可以建立一般形式的盈利模型，即

P＝P（C，W，H，I，R，E，O）

（1）

其中P即利润（Profits），这里取利润增长率，以确保与各种变量相对数性质保持一致，其他各变量即前文分析的，均取相对数。

由于（1）式中W＝W（C）、I＝I（H，C）、R＝R（C，H），所以我们可以将（1）式进行简化，即

P＝P（C，H，E，O）

（2）

这样我们把中小商业银行盈利模型建立的重点就放在C、H、E、O四个因素上，针对中小商业银行的特点并根据前文的分析，资产规模可以促使经济效益变化呈现开口向下的抛物线趋向，即P关于C的函数应该是二次函数形式最具拟合性，同时系数α应该为负数；人力资源的占有增速越快对盈利能力的增强就越能起到支撑作用，同时其对盈利能力的增强具有非线性的乘数作用，因而可以视为对P的贡献程度为 （β﹥1）；对参数E的分析类似于H，因而也可以认为其对P的贡献程度为 （γ﹥1）；对参数O，由于其属于其他因素，我们为简便函数设计，可以视为一次线性的。同时这里的盈利能力被认为是盈利的增长速度，所以可以将各参数进行直接相乘，以确保增长比率在可控制范围内，并且保证修正系数较小 。

于是我们得到P关于各参数的函数 ：

P＝υ（α ＋bC＋c） O

（3）

其中υ为修正系数，且υ﹥0，υ、b、c均为常数，其他变量从上述分析。

（三）、模型的基本分析

根据（1）、（3）式可以对各参数进行求导，以便分析各因素对盈利能力的影响程度，具体结果及分析见表2和表3。

表2

根据（1）式的计算结果和分析

项目及结果 增强盈利能力意义分析

/

（先大于0后小于0） 资产规模的增加是必要的，但是要视其他跟进因素的完善程度而循序推进

/

（大于0） 对网点数量上的扩张要同时注意质量即经济效益的提升，否则将会出现不必要的总体经济效益损失

/ （大于0）

对商业银行盈利能力而言具有绝对的正效应，因而要加大投入

/ （大于0）

对商业银行盈利能力而言具有绝对的正效应，因而要加大投入

/

（依C情况） 由于其不是一个稳定的结果，因而要注意中小商业银行的性质和市场定位妥善处理，避免因业务盲目扩大而增加经营风险

/ （大于0）

对商业银行盈利能力而言具有绝对的正效应，因而要加大投入

/ （不确定因素）

视市场环境及银行其他因素的变动跟进情况而定

表3

根据（3）式的计算结果和分析

项 目 结 果 增强盈利能力意义分析

2υαC＋b 由于υ、α均为正数，b、C为常数，故此结果不能得到一恒量，对盈利能力的作用不确定，因而商业银行有必要对资本扩张规模和速度及资本结构安排等进行妥善处理

/

υβ

呈绝对的正数，因而要尽量增强人力资源丰富度

/

υγ

呈绝对的正数，因而要尽可能提高机构运作效率

/

υ 大于零，因而在其他变量跟进时也要紧贴跟进改善三、基于盈利模型的经营策略建议

结合前文关于盈利模型的建立和以及基础的商业银行管理，对中小商业银行经营管理策略选择提出下列建议：

（一）、基本经营管理架构建设和运作方面

为保障盈利能力的不断增强，我们在这方面要解决的主要集中在提高中小商业银行机构运作效率及其他因素方面，可以从以下几点对经营管理构架建设及运作进行优化。

1、建立便于信息及时有效传导的组织结构体系

为便于信息的流通，在组织结构体系的设计上要注意尽可能避免对信息传导产生阻碍或者递减信息效用的组织架构。针对中小商业银行在机构数量及业务量上较小的现实，从信息传递的角度理应采取直线式垂直领导、平行分业务管理相结合的管理架构。

2、针对市场变化需要建立高效的、有权的非常设机构

中小商业的优势在于灵活多变，充当产品零售者（retailer），其相比大型商业银行主要承担金融产品的批发者（wholesaler）而言，对市场的贴近程度更高，对市场信息的变化反应要相当灵敏才可以，而且为避免其他部门对信息理解的干扰和应对策略出台的滞缓，应该有针对性的建立临时的高效且有权的机构负责市场信息变化的收集及应对策略的、监督其他部门的配合执行等。

3、设立直属董事会领导的产品及服务创新部门

为保证市场需求信息的及时传导和产品开发过程中、产品试营销过程中的信息传导的高效，以及在产品开发过程中的资源协调利用，提高产品开发的时效性，有必要建立直属于董事会的产品开发及服务创新研发部门。

4、实行分支机构组织结构的本土化优化

中小商业银行由于自身资产规模较小，分支机构建设在数量上不具备任何优势，所以其在网点建设方面就应该更加注重单网点经营效益的考虑，同时，在分支机构如何实现盈利能力的最大化问题上，有必要实行经营管理权限的本土化特征改造，尤其在进行业务创新方面，对总行的创新部门应该具有优先的话语权，以确保产品具有能够满足当地市场特定需求的功能。比如对贫困地区的学生可以适当开发以户籍地为基础的个人助学贷款、对私营发达地区可提供私营经济体经营特别贷款等，从当地经济的源动力入手在促进当地经济健康快速发展的同时实现长足发展。

股东大会

董事会

总经理

产品及服务传新研发部门

各业务管理部门（平行设计）

分支机构（具备根据当地需求进行产品优化权）

图1

中小商业银行基本组织架构体系

（二）、人力资源管理方面

在表3中我们得出的结论是明确的，中小商业银行在经营管理过程中更应该注意人力资源的管理，注重人才的引进，对人才的引进重点要从注重可以拉揽存款客户的人力转变到可以提升产品竞争力的人才引进上来，只有在人力资源占有丰度上有较大的提高，商业银行的盈利能力增强才有根本的保障。

（三）、资产规模扩张及业务扩张方面

由于中小商业银行在其他跟进措施的跟进程度及跟进速度等方面容易受到自身人力、物力等方面的限制，因此，在资产扩张方面应该避免盲目扩张，以便尽可能降低财务运作成本，增强盈利能力；另外在业务扩张方面也要注意不能一味扩大业务范围，尽可能避免业务部门的虚置造成的资源浪费。

（四）、其他应该注意的问题

主要包括机构之间的工作协调问题、员工激励引起的人力资源开发深度问题、新兴市场开发问题、客户忠诚度的培养和对客户创新产品的培训问题等。注释：

①具体区分中等商业银行和小型银行的标准为：中等商业银行的资产应该在1000亿元以上，而且业务经营范围包括传统存贷款业务、信用卡、国际业务等业务，业务较全面；1000亿元以下的或者业务范围受限较多的视为小型商业银行。

②本文为便于主要以全国性股份制商业银行为例。

③更深层分析参见[1]、[2]。

④信用卡创新点中“表象创新”如卡基透明（广东银行）、卡便携处理（招商银行）等；“产品性能”指在基本需求满足之初的满足度；“缺陷”是对产品创新与市场需求及效益提升相比的缺陷。

⑤“业务范围”为相对数，具体是将该样本行的业务经营权限比所有境内商业银行经营权利，为符合国际惯例，分母选择控股公司的业务范围。其他指标的计算有绝对数的取绝对数增长率，没有的取相对数，如“人力资源”可以视为本科及以上型人才占总员工的比重。这样可以确保模型的参数具有数量性质，并与盈利模型具有相对数特征作出保障。

⑥这里“机构运作效率E”没有采用其他因素代替，是因为E是经营管理策略的主要构成部分，有必要保留。

⑦系数小可以确保模型的预测精度。

⑧由于本文限制，这里不进行模型的实证检验，仅作定性分析。

参考文献：

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Research on the Strategy of Medium-small Commercial Bank’s Management Based on the Earnings-model

第3篇：盈利模式与营销策略范文

一、引言

2002年1月8日，中国联合通信有限公司（以下简称中国联通）在北京就CDMA业务推向市场召开新闻会，标志着中国联通正式进行CDMA业务的商业运行。中国联通CDMA网络建设一期容量为2000万线，到2002年底发展用户449.1万户，网络利用率还相当低，仅为22.45％。同年，公司实现收入36.48亿元，亏损9.9亿元。到2003年9月，中国的移动用户已达24997.4万户，其中，联通的CDMA用户为1334.3万户，占用户总数的5.34%，累计亏损达11亿元左右。分析全国各地公司的CDMA综合营销成本（是衡量一个公司经营CDMA所耗费的营销成本所产生效率的一个指标，其计算公式为（代办手续费+CDMA手机摊销+其他业务利润+促销费）/主营业务收入），效率高的公司为50%左右，甚至达到130%左右。

造成这种结果的原因是多方面的，有新产品导入期固定成本较高的原因，也有网络质量不完备、终端产品不丰富且质量不高，进而导致用户高离网的原因。笔者认为，缺乏有效的市场定位，不切实际地采取包括租（送）手机和盲目降价（资费）在内的营销策略是主要原因。由此，引出一个问题：在一个新兴的竞争性市场，如何确定CDMA的营销策略，特别是制定价格策略成为人们关注的问题。2003年下半年，笔者总结前期的经验教训，进行了科学的分析后，在广州联通公司引入了基于量本利模型分析的CDMA定价策略，随后上述定价思想得以在广东联通和中国联通推广。

二、模型导入

如前所示，为解决科学定价问题，笔者导入了量本利模型分析法来分析联通CDMA的价格策略，以克服前期的盲目定价问题。所谓量本利模型分析，也叫保本分析或盈亏平衡分析，是通过分析产品成本、销售量和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（既保本点）和盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的生产成本生产最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。

（一）模型的基本原理

模型：

G=R-Y=px-（a+bx）

其中：G为利润；R为总收入；Y为总成本；p为扣除税金后的单价；x为业务量或产量；a为固定成本；b为单位变动成本。

在通信企业中：G为单个用户在生命周期中为通信运营企业创造的利润；R为单个用户在生命周期内为通信运营企业创造的总收入；Y为单个用户在生命周期内占用通信运营企业的总成本；p可以理解为扣除税金后的每分钟单价（含语音和其他非语音业务）；x为业务量或产量，即MOU，每用户每月通话分钟数；a为固定成本；b为单个用户耗用的变动成本。

延伸的测算模型为：

销售收入－可变成本＝贡献毛益

贡献毛益－固定成本＝经营收益

其中：

单位贡献毛益率=单位贡献毛益

/单位销售收入；保本销售收入=固定成本/单位贡献毛益率；保本销售量=固定成本/单位贡献毛益；安全边际=实际销售收入-保本销售收入；经营收益变化

=安全边际×单位贡献毛益率；预期销售收入=（固定成本+目标收益）/单位贡献毛益率；单位用户每月收益=单位用户每月收入-单位用户可变成本；单位用户投资回收周期（所需月数）=单位用户保本收入/ARPU；ARPU为单个用户每月贡献的收入，在计算上为：ARPU=单个用户每分钟收益×MOU

（二）模型要素分析

1.收入测算的方法

基本公式为：

收入=单价×业务量+固定费用

-抵减项目

其构成要素分别为：

（1）单价应根据移动业务的特点区分，包括：本地主叫单价、本地被叫单价、长途单价、漫游费单价、其他非语音业务单价等。

（2）业务量同样根据移动业务的特点区分，包括：本地主叫时长、本地被叫时长、长途时长、漫游费时长、其他非语音业务业务量等；依据不同的话务模型，单价×业务量便可以得到基本收入。

（3）固定费用对于移动业务来说，包括：月租费、捆绑功能费、捆绑信息费、捆绑业务包、捆绑服务费等。其不随月话费量变化而变化，是未来移动电话收费发展的趋势，也是收入的保障，盈亏测算的重要构成项目。在今后的产品设计中，应重点考虑固定费用的配置和推广策略。

（4）抵减项目包括：结算、坏账、税金三个项目。其中：

①结算包括国内和国际不同运营商之间的话务结算、CP/SP（是同电信运营商合作的内容服务商、服务提供商的简称）之间结算、省际同一运营商不同公司之间结算；

②坏账指应向用户收回的收入但实际没有收到的收入，根据以实际收到现金确认收入的原则，此部分收入应扣除；

③税金，像中国联通这样在香港上市的通信运营企业，此部分税金只收取3％的营业税。

2.成本测算方法

依据成本的属性，结合通信运营企业的特点和财务制度规定，笔者将成本分为三个层次，即：

（1）营销成本，与营销活动直接相关的付现成本，包括终端补贴成本、卡费成本、代办费、宣传费等。

（2）付现成本，其计算上为营销成本加付现运营成本，包括公司的客户服务、客户维系、品牌宣传、房租、水电、修理运维、人工成本、利息以及前一层次的营销成本等。该层次的成本又称变动成本。

（3）全成本，即通常意义上的成本，在计算时=全成本营销成本+付现运营成本+非付现成本，包括折旧、网络租赁、历史摊销等，也就是在变动成本的基础上加上固定成本。

在成本应用方面，笔者结合中国联通运营CDMA的实际情况，提出应区别不同阶段使用不同层次的成本理论，即：

（1）营销成本的使用。目的在于扩大产品的认知度和提升产品的规模性。在产品导入期阶段，产品定价可只考虑营销成本，目的是达到迅速提高市场认知度，只要预测营销活动现金流为正，营销政策就可以执行。“赔本赚吆喝”，相当于支付广告宣传费，因此采用第一级次成本――营销成本来进行盈亏测算。这类政策要有总量控制和时间段控制，不能无限制地发展。这也是通信企业的行业特性和成本特性所决定的。

（2）付现成本的使用。目的是市场份额及现金流，可基于以下情况：①在产品的发展期，为达到迅速提高市场份额的目的，只要能满足付现成本不亏损，营销政策就可以执行。②在市场竞争异常激烈的个别特殊阶段，也可以采用付现成本级次，以保持市场份额，但要有时间段控制。③在产品的衰退期，为抓住最后的时机尽可能获取更多的现金流，也可按付现成本测算营销政策，因为电信运营企业的成本具有沉没性。

（3）全成本的使用。目的在于公司的利润，在产品的成熟期，用户认知度较高、市场份额较稳定的情况下，采用全成本测算营销政策的盈亏，确保公司的利润。这是企业运作的根本。

3.户均成本的计算方法

计算出每个用户每月的成本，与每月每个用户实现的收入相对比，以确定是否能盈利。将一次性投入的营销成本如终端补贴、代办费、广告费、卡费等成本按预计用户发展总量和预计用户在网月份进行分摊，计算出每个用户每月的成本。运营成本主要是指公司为保证正常的经营需要支付的成本，与单次的营销活动无关。主要包括房租水电、人工成本、通信线路设备的维护修理、管理费用、财务费用等。用户的服务及维系费用，公司品牌宣传与单次营销活动无关，也属于运营成本。非付现成本主要是不需在当年对外支付现金的成本，与单次营销活动无关，如折旧、租赁费、历史摊销等。每个用户每月需承担的运营成本和非付现成本的计算方法为：年度预算/年平均出账用户/12，如表1所示。

三、模型使用及效果

（一）模型使用

基本公式：

单用户盈亏×预测发展用户×预测用户平均在网月份=营销政策总盈利

为了确保营销政策的持续改进，笔者提出了营销政策的事前预测、事中检验、事后评估三阶段方法，即：

1.试推广评估：单用户测算为盈利，可进行试推广，先不考虑宣传费用。业务量模型无法构筑的，用全网用户的业务量模型暂时计算。

2.全面营销评估：利用试推广阶段的业务量参数、发展量参数进行营销政策的盈利测算，达到预期的目标方可进行全面营销。

3.营销活动后评估：在营销活动推广完成后的评估，业务量结构、发展量、在网时长均有实际数据，再进行一次测算，与全面营销评估进行比较，查找差异，总结得失，以便改进和优化后续的营销推广活动。

举例如表2：

（二）模型使用效果

几年来，在各级联通公司的共同努力下，中国联通的CDMA业务取得了长足发展，如表3所示：

由表3可知，在进行一系列的营销运作（含科学的产品、价格、促销、渠道策略）和管理活动后，特别是联通公司进行的价格策略有效地解决了CDMA业务在不同阶段的科学定价问题，减少了盲目损失，中国联通的CDMA业务一方面得到快速增长；另一方面，其赢利性也逐步增强，特别是在2006年首次实现正盈利，受到了资本市场的高度认可。这不能不说是中国联通的各级经营者努力拼搏的结果，更是科学决策、科学管理的结果。

四、结论

量本利模型的核心是抓住了企业经营的本质，即任何一个企业、任何一项经营决策的目的是盈利性问题。笔者创新性地将量本利模型引入中国联通的CDMA价格决策中来。

（一）将成本决策同产品的生命周期结合运用，提出了不同产品周期，分别运用营销成本、付现成本和全成本评估价格决策。

第4篇：盈利模式与营销策略范文

关键词：微笑曲线 轻资产运营 价值最大化

微笑曲线和轻资产运营

耐克公司是世界体育用品领袖企业，该公司不断设计出舒适、美观而耐用的新产品，同时长期投入巨资作市场开发，以提高产品知名度和品牌信誉，对于生产制造环节，由于技术简单、附加值低，耐克公司全部外包给其他厂商，形成了耐克公司不生产耐克鞋的耐克现象。著名战略学家迈克尔·波特教授把这种状况归纳到他的价值链分析模型中，他强调指出产业链的不同阶段增值空间存在很大差异，维持上下游竞争优势对构建企业核心竞争能力意义重大。台湾宏?集团董事长施振荣先生结合自己多年从业经验、耐克现象和波特教授的价值链分析模型指出：在PC产业链乃至整个制造业，上游的研究开发与下游的销售服务工序附加值较高，而中间的组装工序属于劳动密集型工序，由于标准化作业的采用和竞争的加剧，利润空间最小，因而整个PC产业制造工序流程的附加值线条就形成一个两头高、中间低的U型曲线，看上去就像微笑的嘴唇，施先生称之为“微笑曲线”。

耐克现象、微笑曲线理论和价值链分析模型说明了这样一个事实：随着行业分工的深入和关税壁垒的日益削弱，资产的流动也越加频繁，企业间分工合作也更加紧密，企业向各自优势领域集中资源，行业重组不断深化。企业间的关系已经不再局限于交易双方平常意义上的贸易关系或者以出资方式联系起来的系列关系，更多的是包含战略联盟、技术合作和OEM等形态在内的多样化关系，这直接催生出一种崭新的经营模式——轻资产运营模式。

所谓轻资产，是相对于占用大量资金的重资产而言的，包括企业的经验、规范的流程管理、企业品牌、客户关系、人力资源等，与设备、厂房、原材料等相比，上述资产占用资金较少，显得轻便灵活，所以称为轻资产。而轻资产运营可以理解为：在资源有限的条件下，杠杆利用他人资源，以最低的投入，实现股东价值最大化的战略管理。轻资产运营的核心思想在于以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高的阶段，以提高企业的盈利能力。轻资产运营模式与传统竞争理论重大区别在于：传统竞争理论是以低成本或差别化获取市场份额和数量增长为竞争根本，而轻资产运营模式是以客户和利润作为中心来思考竞争策略，最关心的是客户的价值观、产业链的高利润阶段和杠杆利用他人资源，实现股东价值最大化。以轻资产模式扩展，与自我缓慢积累相比，可以获得更强的盈利能力和更快的发展速度。实际上，正是由于果断放弃需要耗费大量资金而附加值低的重资产经营环节，耐克公司才得以轻装上阵，快速发展，成为世界体育用品领袖企业。

实施轻资产运营策略

2002年底，美国向世贸组织建议在2015年前取消所有工业品和消费品的关税。虽然这一提案未必能如期实现，但是关税的降低是必然的，这意味着各种资源的流动更加自由和全球经济产业的重大重组：资源、资本将流向产生更高收益的国家和地区，产业链将发生巨大变革，上世纪六七十年代使日本经济飞速发展的低成本低利润的大规模制造的经营模式将不具备实质的竞争力。近年来，中国以廉价且丰富的劳动力为后盾，积极引进外资，工业发展迅速，中国甚至被称为世界工厂。但如果以微笑曲线理论加以分析，这并不值得乐观。我国能够参与国际分工的大多限于微笑曲线下端附加值极低的部分，与当初日本以加工贸易为中心的发展时期不同，发展中国家的竞争和自动化的大规模采用，产业链的制造阶段利润进一步缩小，这样微笑曲线的谷底更加深陷，对中国来说，本国劳动力与发达国家技术品牌交换时的相对价格处于越来越不利的境界。产量的扩大并不能带来收入的增加，中国企业面临陷入一种为他人作嫁衣裳的尴尬境况。事实表明，在资金、技术与品牌力量均与国际大公司有所差距的情况下，低成本、低利润、大规模加工的日本模式并不能使我国企业摆脱这一不利局面，而由政府出面扶持组建韩国式的大企业集团也非可取之道。笔者以为，中国企业尤其是那些有一定实力又志存高远的企业，充分利用我国劳动力丰富而廉价的优势，杠杆利用国内相关企业的生产与加工资源，实施轻资产运营策略，集中资源于技术研发、品牌建设等附加价值高的环节，以提高自身盈利能力和市场竞争能力，不失为一种行之有效的选择。

以净资产收益率为中心，制定价值最大化的战略指导思想

轻资产运营的核心在于降低成本，提高企业的盈利率，所以将净资产收益率作为最重要的考核指标。净资产收益率是企业当年净利润与净资产的比率，美国杜邦公司将其列为衡量企业财富最大化的中心指标，并围绕这一指标发展出一套财务分析体系，用以评价和判断企业的经营绩效、经营风险和获利能力。这一分析体系如下：

净资产收益率=权益乘数×销售净利率×总资产周转率

权益乘数=1÷（1-资产负债率）

销售净利率=净利润÷销售收入

总资产周转率=销售收入÷资产总额

净资产收益率反映公司所有者权益的投资报酬率，有很强的综合性。由公式可以看出：决定净资产收益率高低的主要因素有三个：权益乘数、销售净利率和总资产周转率。

权益乘数反映了企业杠杆利用他人特别是产业链中其他阶段的资产的能力。企业要提高权益乘数，就要合理确定自身的资产负债率。这并非是要鼓励企业不会实际地举债，而是要求企业在许可的范围内，充分利用产业链其他阶段的资源，适当增加负债，杠杆利用他人资金。

销售净利率体现了企业资金盈利能力，要求企业开源节流，以最低的成本支出获取最大的利润。

总资产周转率表现了企业资产管理比率，这要求企业通过提高物流与供应链管理，引进ERP等以提高管理效率，降低运营成本，加快资产周转，提高资产周转率。

总之，提高净资产收益率既要杠杆利用他人资源，又要开源节流，还需要提高管理效率、缩短企业运营环节，以提高资产周转速度。

设计以客户为中心的运营模式

确定了价值最大化的指导思想后，就需要设计相应的运营模式以分配企业资源，进而实现战略目标。著名管理学家泰普斯卡指出：在互联网时代，企业可以通过网络结盟，从本身不拥有的资源中赚取可观的利润。因而在互联网时代，实施轻资产运营策略的企业，运营模式的制定就不再是以企业自身的资源或能力作为最重要的参考依据，而应该基于客户和利润为中心来设计企业的运营模式。

客户往往愿意为自己的偏好付出溢价，从客户出发，与客户交流、沟通可以帮助企业认识客户偏好，并进一步明确满足客户偏好的价值链中附加价值高的环节，以此设计自己的运营模式，能使企业获取超出传统经营模式的高额利润。在这阶段有两个方面值得重点关注：一是客户的盈利潜力，它有助于企业明确选择那些盈利率高和利润增长潜力大的投资项目；二是资本密集度，这可用公司资产和销售额的比率来表示，是度量一个企业资产运营轻重的重要标尺。资本密集度越高，对利润的拖累越重，即便企业有很强的获利能力，也会被过高的资本密集度所抵消，降低净资产盈利率。

在以客户为中心设计运营模式方面，前文所述的光明乳业公司的做法非常值得借鉴。该公司在长期的经营与思考中得出：一方面，中国奶业市场潜力巨大。2001年我国城市人口人均消费奶制品不足13.7公斤，而世界平均水平为100公斤，这种巨大的差别说明，我国奶业市场蕴藏着诱人的商机；另一方面，在整个奶业产业链中，利润集中于最终成品，而投入集中在养殖阶段，就顾客偏好来说，他们最注重的是乳品原料和成品的质量、品牌和价格，相对于原材料即乳源是自己生产、合伙经营还是通过采购而来，并不看重。光明公司采用轻资产运营策略，集中资源于价值和利润较高的成品生产和品牌开发上，把需要投入较多资金的奶源生产和利润较薄的奶站经营等环节采用多种形式逐渐外包。这样既放下了牧场这个包袱，轻装上阵，又保证了充足的奶源。此外，光明在崇明县和绍兴市等城市和地区采用特许加盟的方式经营众多奶站。通过以上种种轻资产运营策略的实施，光明获得了长足的发展，财务利润大为改观：到2010年，年产值达40亿美元，跻身世界乳业公司前十名。

制定详细的行动计划

价值最大化的战略指导思想和以客户为中心的运营模式，其实现必须依托于制定出详细的具有可操作性的行动计划。企业经营决策者在制定轻资产运营行动计划时，应注意以下几方面：

将战略目标具体化，并落实于每一位员工的日常工作之中。轻资产运营策略的顺利实施，离不开日常的具体工作，因此，在制定行动计划时首先就要把以净资产收益率为中心的战略目标具体化，实际操作时我们可以作如下分解：

净资产收益率=权益乘数×销售净利率×总资产周转率

权益乘数=1÷（1-资产负债率）

销售净利率=净利润÷销售收入

总资产周转率=销售收入÷资产总额

净利润=销售收入-全部成本+其他利润-所得税

全部成本=制造成本+管理费用+销售费用+财务费用

资产总额=长期资产+流动资产

流动资产=现金有价证券+应收账款+存货+其他流动资产

通过以上分析，就把净资产收益率这一战略目标层层分解至企业最基本生产要素的使用以及成本与费用的构成等，既能满足经营者通过财务分析进行绩效评价的需要，又可以把影响净资产收益率基本因素具体化，进而把提高净资产收益率的行动落实于每一位员工的日常工作之中。

寻求和建立自己的战略控制手段。这些手段包括品牌、专利、版权、产品开发的提前、一定的成本优势、控制分销渠道、控制供货、拥有客户信息流、独特的企业文化以及控制价值链等。每一控制手段都有助于使公司留在利润区，防止竞争对手夺走利润，使企业取得持续的价值增长。

实施策略外包，保证企业经营顺利进行。所谓策略外包，是指企业或组织在管理上策略性地使用外部资源（通常指专业与有效率的服务提供商），来从事原来为内部人员或资源所从事的主要但非核心的相关活动。策略外包是轻资产运营的重要手段，通过实行OEM贴牌生产、签订长期合同、实行战略联盟等形式，引用外部企业，来提供本企业在运营价值链活动中的某些部分，如采购、制造、销售、售后服务、原材料供应等，这样使得企业经营活动更具弹性和灵活性，企业不必事事都亲自为之，可以专注于企业的核心业务，既可以在短期内降低成本，同时那些必要而又非核心的环节又得到了保证，还可以弥补企业内部缺乏的相关技术与专才，投资与经营风险在一定程度上也可得到分散。

为保证策略的顺利实施，制定严格的考评与奖惩制度也是必不可少的。

参考资料：

第5篇：盈利模式与营销策略范文

关键词：流通业；价值转移；利润区；盈利模式

中图分类号：F274　文献标识码：A　文章编号：1005―0892(2009)01―0076―05

价值转移指利润收益和市场价值在行业之间、同一行业链不同环节之间转移的运动过程。二十一世纪九十年代，美国阿德里安・丁・斯莱沃斯基等一批学者通过对现实情况的考察和研究，总结了价值转移的规律，提出了相关的理论。结合流通业实际学习和理解价值转移理论，不仅可以帮助我们把握流通环境变化的特征，重新思考流通业的盈利模式，而且有助于我们对流通业可持续发展问题进行新思考。

一、价值转移理论内容

斯莱沃斯基先后独立完成或和他人合著了《盈利模式》、《盈利》、《价值转移》、《发现利润区》等多部畅销著作。综合这些著作议述，价值转移理论包括以下内容：

1．每一条产业链都可以细分为若干环节，有些环节处于“利润区”、有的则处于“无利区”。

所谓“利润区”，指“能为企业带来高额利润的经济活动领域”。这种利润不是行业平均利润，也不是周期变化的利润，而是能给企业带来高额利润。“无利区”则是企业的黑洞， “资金投入后不会产生利润”。“利润区”和“无利区”可以是产业链的一段，也可以是整个行业。

2．利润区往往隐藏在产业链中最薄弱的环节

所谓薄弱环节，指产业链发展的瓶颈。由于受理念、技术、制度等因素的制约，该环节信息不透明、技术含量较低、运行模式不成熟、成本虚高，但这些环节往往是潜在的利润源。领先的企业往往以创新的思路和盈利模式在薄弱环节深耕，并获取可观利润。

3．价值转移分为三阶段

按照价值转移理论，价值转移通常分为三个阶段：价值流入、价值稳定和价值流出。价值转移的阶段判断的依据，通常是“市值规模比”(公司市值住营业务收入)。当“市值规模比”大于2，处在价值流入期；“市值规模比”在0.8至2之间，处在价值稳定期；“市值规模比”小于0.8，则处于价值流出期。

4．“利润区”会随着经营环境变化发生位移

斯莱沃斯基总结了经营环境变化的五个方面：区域经营者的全球化，加剧了全球范围内生产过剩；技术进步和开发提高了产品的替代性，使传统的产业界限模糊；受信息技术、品牌和兼并的推动，分销渠道的产业化加强；由于各种支持系统兴起，使新的赢利模式更加容易成长；信息化提高了消费者的素质，增加了价格的透明度，促使以信息技术为基础的竞争型商业模式出现。

由于以上因素的综合作用，价值与利润收益不断位移。如果这一位移发生在行业之间，表现为一个行业对GDP的贡献度及行业整体利润不断提高，而另一个行业的利润水平则不断下降。如果价值转移发生在产业链不同环节之间，则行业整体利润并未萎缩，但处于不同环节的企业之间的市值及盈利能力呈现不同变化趋势。

斯莱沃斯基多次举电脑产业链的例子来说明上述论断。电脑产业链是由核心零部件、电脑设计、组装、操作系统、程序设计语言、应用软件、分销、服务等环节所组成。个人电脑兴起时，IBM等公司都看好这个市场，此时，哪家公司的产品首先进入市场，就能在激烈的市场竞争中夺得先机。为此，IBM公司把主要精力集中在零件采购、组装等硬件环节，而把操作系统、程序设计语言、应用软件等环节外包给微软等公司开发，当时IBM公司确实取得巨大的成功。但是，皮尔・盖茨却认为，程序设计语言和操作系统迟早要成为电脑产业链的利润区，因此通过一系列成功的运作，使微软这两项业务成为行业的标准。随着电脑产业链的利润区离开硬件环节后，IBM公司连续10年陷入困境，而皮尔・盖茨却由于远见卓识成为世界首富。

二、我国流通业价值转移趋势分析

运用价值转移理论分析流通业实际，我们不难发现，我国流通业价值转移有以下趋势：

1．制造环节利润向销售和研发环节转移

斯莱沃斯基在剖析不同案例时得出一个共同的结论，即不同产品链中，加工制造环节往往处在“无利润区”或“低利润区”，随着产业的成熟，利润区越来越远离加工制造环节。从国外经济看，价值转移的趋势一般由制造环节向产业链上游(开发设计环节)和产业链下游(如销售、售后服务环节)转移，呈现出“微笑曲线”状态。

在市场经济发展的初期，商品处于供不应求状态，生产制造商由于能为社会提供稀缺的商品而处于分销渠道的支配地位，并在供应链中处于“利润区”。但是，随着供求格局的变化，销售环节(尤其是零售终端)逐渐居于举足轻重的位置。这是因为，销售环节是产业链的最末端，是产品到达消费者完成交易的最终端口，是商品与消费者面对面的展示和交易的场所。通过这一环节，厂家和商家将产品卖给消费者，完成最终的交易，进入实质性消费。正因为这样，销售环节成为具有决定性意义的环节。

2．销售环节主营业务利润向资源和服务环节转移

在传统的商品流通过程中，主营业务主要指商品买卖，主营业务利润也主要指商品买卖差价。然而，根据对我国99家批发零售行业上市公司数据进行分析，通过商品买卖差价赚取的利润在流通利润构成中所占的比重呈现下降趋势。

表1表明，2000-2005年间，通过进销差价方式获得利润占流通企业的利润总额的比重不断降低，而其他业务利润所占比重呈上升趋势，且上升的幅度在不断增加。其他业务利润主要从资源环节和服务等环节盈利。

(1)资源环节

在这里，资源主要指流通企业具有的其他企业所不具备或很少具备的渠道资源、品牌资源等。

渠道资源。随着流通企业规模化和连销化的发展，流通企业特别是大型流通企业的分销能力得以迅速提高，渠道资源越来越丰厚。由于对渠道拥有强大的控制力，流通企业对生产商、供应商拥有更多的话语权，迫使上游环节让渡出更多的利益(如进场费、资金占用等)。西方经济学认为稀缺资源都能带来利润，发达畅销的渠道网络作为一种稀缺资源同样会给流通企业带来相应的利益。

品牌资源。卓越的流通品牌可为流通企业创造如下价值：等同或相似技术、功能与品质的产品，依赖品牌资产可比竞争商店价格卖得更高；降低对促销的依赖性；吸引新顾客，增加老顾客的光临频率；形成竞争壁垒；通过理性品牌延伸，获得新的利润增长点(如发展自有品牌商品、通过连销加盟收取加盟费用等)。

(2)服务环节

这里的服务不仅仅包括传统意义上的售前、售中和售后服务。还包括向供应商和消费者提供各种增值服务，如为供应商提供市场信息、再加工、物流等服务；对消费者提供融资、租赁、、定制、解决方案等。

随着社会的进步和发展，服务环节隐藏着巨大的利润。以汽车销售为例，汽车销售利润与为汽车在使用过程中提供贷款、保险、融资、租赁、维修等服务所获得的利润比为1:3.7。所以许多零售企业往往会降低汽车售价，把盈利的赚取不仅仅停留在销售环节，而是通过开设4S店和提供更加贴近的服务，把盈利延伸到更广阔的服务领域。

3．交通运输与仓储处于价值稳定期

本文选用了58家交运仓储上市公司，数据样本为1996年至2005年公司年报，时间跨度为10年，数据表明这58家公司的市值规模比见表2。

从表2可以看出，交通运输和仓储业在2001-2005年的市值规模比均大于2.0，表明处于价值流入期。

4．电子商务增长迅速

电子商务在流通领域的应用被誉为是对商业零售业务的第四次革命。电子商务以网络为交易平台，集商流、物流、信息流、资金流为一体，是对传统流通经营方式的一种革命性变革。自2000年至2005年，我国电子商务交易额由87.33亿美元，增长到937.61亿美元，6年内增长了9.74倍，平均每年以65％的速度增长，其利润区展现不断扩大的趋势。

三、流通业价值转移特点分析

纵观整个流通业价值转移的过程，我国流通业价值转移有以下特征：

1．价值转移的周期加快

我们以超市、卖场为例，提取了百联股份、王府井、南京新百、武汉中北四家上市公司的数据进行分析(见表3)，发现价值转移周期明显加快。

2000前，四家上市公司市值规模比大于2.0，处于价值流通阶段；2000年大于0.8小于2.0，处于价值稳定阶段；从2001年开始，其市值规模比小于0.8，处于价值流出阶段。期间处于价值稳定期的时间仅为一年，几乎没有过渡期。这四家公司的状况具有一定的代表性。

造成我国流通业价值转移周期缩短的原因是多方面的：一是当某一业态或某一经营方式处在价值流入或价值稳定阶段，会吸引越来越多投资者的注意，短期内会有大量企业介入。在我国，随着经济结构调整步伐的加快，大量闲散资源和转型资源如饥似渴地寻找投资方向，加上我国盲目建设和跟风现象较为严重，大量竞争性企业的出现必然会加速行业价值及环节价值的流动。另一方面，中国经济越来越融入经济全球化的进程之中，发达国家的技术创新、新经营模式的探索、新经济理论的推出等，都会在很大程度上影响我国，必然会加快价值流入和流出的速度。

2．价值转移路径多维化

从流通业价值转移的演变历史来看，价值转移的趋势一般是按照产业链从制造环节向下游进行转移，如向批发环节转移，然后又向零售终端转移，体现了方向的一维性。现阶段价值转移的路径则呈现多维化特征，即不仅朝价值链下游转移，也有可能朝着上游转移，甚至有可能朝着独立于整条产业链的第三方转移，产业链上有多个利润区。

3．价值转移范围的跨区域性

斯莱沃斯基在《价值转移》一书中指出，价值转移有三条路径：一是价值在不同行业间转移；二是价值在同一行业不同企业间转移；三是价值在同一公司不同部门间转移。然而，随着经济全球化的趋势越来越明显，以及区域间经济发展的不平衡特点，价值转移还在不同国别，同一国家内不同区域之间转移。据我们的调查，发达国家和地区流通市值规模比要明显大于欠发达国家和地区。

四、流通产业可持续盈利对策

在相当长的一段时期，我国流通产业和企业占主导的战略思维是由内而外方式，思路主要集中在节约成本，强化企业内部管理方面。价值转移理论则是倡导由外而内的思考方式，即决策者从环节分析入手，把握环节变化的趋势，因地制宜地制定流通可持续盈利战略。

1．科学把握价值转移规模，摆脱“无利区”，造就“利润区”。

国内外的一些优秀企业，其经营模式各有不同特点，但有一点是共同的，即清晰地判断每条产业链利润区的位置及价值转移的趋势，并重新确定价值获取、产品差异和业务范围的途径和策略。

香港利丰集团在长期经营过程中发现，一件商品如果在美国零售价是4美元，其生产成本仅为1元，在这一环节再压低成本提高获利水平很困难，他们称之为“硬1元”。而在产品设计、原材料采购、物流运输、批零等环节尚有很多机会可以节省成本增加利润，他们称之为“软3元”。认识到这一规律后，他们通过分散生产的方式，把加工业务外包给合作伙伴，自己则集中精力在“软3元”环节运作。哈佛商学院专门为此采写了案例，在国内外引起巨大反响。

利丰案例告诉我们，在每条产业链中都有其“硬环节”和“软环节”。所谓“硬环节”指产业链中运营已渐成熟，竞争充分，节省成本空间较小的环节：“软环节”则指产业链中相对薄弱，创新经营和压缩成本均有较大空间的环节。显然，后者是流通产业主要利润来源。

2．设计流通盈利模式，实现价值创造

流通盈利模式指流通产业获取利润的方式和途径，也是流通企业资源运营方式和业务结构的总和。

从流通盈利模式的演变看，先后有进销差价模式、连销经营模式、渠道控制模式、供应链管理模式、增值服务模式、电子商务模式等盈利模式出现并发挥作用，他们在时间上是继起的，在空间上又是并存的。我们从利润来源的获取利润方式来勾画这六种盈利模式的特征(见表4)。

虽然不同盈利模式在资源运营方式和业务结构方面各有不同的特征，但是我们透过不同盈利模式的特点，进一步剖析其深层机制，发现有共同盈利规模可循，这一规模主要体现在盈利模式和盈利机制的相互关系。这一关系可用图1表示。

图1表明，在确定了流通盈利源以后，流通企业还必须构筑有效的盈利通道，即盈利的方式和途径。这些方式和路径主要是低成本运营、流程重组、渠道控制和客户至上策略。各种盈利模式和方式都有适宜实行的条件，流通企业可以视具体情况选择。但必须强调的是，企业必须尽可能靠近利润源，远离“无利区”。

3．建立竞争壁垒，控制价值流出

实现流通可持续盈利，不仅仅要发现价值和实现价值，更要保护价值，即采取有效可行的控制，保护企业的利润区不被竞争侵蚀，盈利模式不被对手轻易模仿。

企业可选择的战略控制手段很多，斯莱沃斯基在《发现利润区》一书中对其进行了归纳，见表5。

在每个行业，选择控制手段都有不同的侧重。因此，在决定如何实现战略控制之前，须对相关的控制手段的作用强化进行划分。表6提供的等级排列为企业决策提供了参考。

第6篇：盈利模式与营销策略范文

关键词：直销企业 安利 销售

安利公司在建立最早是以美国为基地，经历近半个世纪的发展，公司在已经成为全球最大的直销企业。在直销模式的带动下，公司的盈利额和回报率一直都保持稳定增长，2013年预计销售收入将突破300亿美元，成为全球最大的日化用品企业。安利的成功不仅是公司运营和管理上的成功，更于直销模式密不可分。

一、直销模式在中国发展的辛路历程——以安利为例

上个世纪40年代，在经济危机的大环境下，美国企业开始思考如何节约成本提高销售效率，在经过一段时间的实践之后，它们创造性地提出了“直销”的概念。直销打破了旧有门店销售和中间渠道的制约，将产品尽可能快速和便利地到达消费者手中，不久之后，这种高效的销售模式不断受到企业的青睐，开始大行其道，在全球范围内迅速发展起来。

（一）大步入中国

中国是世界上的人口大国，在日用品消费方面有很大的市场，所以安利公司开始大步地向中国市场踏进，并在前期取得了非常大的收益。1995年，安利公司2.2亿美元的投资创办了在中国的第一家工厂，并开始了自己的直销之路，向中国消费者推广自己的产品。这些以美容和营养为目的的优质产品，通过安利的直销渠道在中国很快占有了大量市场，但是随之而来的直销跟风与传销经营，给安利公司在中国发展带来了不小的挑战。

（二）波折中前进

1998年中国政府颁布了关于禁止传销行为的法规，不太明确的传销定义给安利的直销带来了巨大的负面影响。一时间，安利在整个中国的销售网络便瘫痪了，一千多名销售员工面临失业，多个大城市的分公司被迫暂停营业。然而，安利人没有被困难打倒，公司适时作出人员岗位、经营场地、销售策略等方面进行了调整。在安利直销模式中国化的道路下，公司不断进行探索和创新，最终走出了1998年的困境，现已拥有数万名直销员和数百家店铺每年产生的盈利超过100亿元人民币。

二、直销企业的现状分析——以安利为例

在安利公司发展史上，受到政策环境、品牌战略、优势地位三方面的影响特别大。从现在的情况来看，作为跨国企业在中国发展的一个缩影，安利公司很普通，但是作为直销企业的龙头，安利却是独一无二的。

（一）政策环境

在直销企业最初发展时，人们并没有意识到政策环境会带来多大的影响，但是安利自从经历了98年的风波之后，更加明确了对于政策环境把握的重要性。从国际大环境而言，和平与发展是主流，安利中国正是在这样的认识下，趁着中国改革开放的契机，进入中国市场拓展自己的业务。从中国本土的环境来看，政治局势较为稳定，虽然具体政策会时不时进行调整，但是总体上还是可以进行适应。例如：安利衢州分公司的最初设立，考虑的主要因素就是当地政府的支持，在税收、土地等方面的优惠。

（二）品牌战略

企业发展的最长远战略一定要从品牌入手，安利公司经过多年的经营，旗下的“纽崔莱”“雅姿”等品牌已经得到了众多中国消费者的认同。在大的品牌取得成功之后，进行新品牌打造和系列产品开发，成为安利品牌长远发展的重要策略。例如：安利公司在衢州进行销售时，将“纽崔莱”系列营养产品下，将不同类型客户的要求进行细分，形成了多元化的分销，通过精细化的管理，让消费者因感受到了贴心细致的服务，从而获得极大的满足。

（三）优势地位

安利公司在直销方面虽然是公司主要营销战略，但是在中国化的道路上，不得不进行调整，才能更加具有竞争力。安利的直销进行充分调整后，已经重新建立起了自己的销售模式和网络，确立了直销、店销加经销的优势模式。例如：安利衢州分公司在进行销售时，首先产品从公司直接给付给消费者避免了不合的分销与劣质产品冒充，其次直销员和经销商“一对一”的面谈销售，可以帮助消费准确把握和反馈产品品质，最后配合店铺销售在一定程度上规避了国家对于传销认定的法律风险，提升了直销队伍的管理水平。

三、中国直销企业的未来发展

直销企业在中国未来的发展还有很长的路要走，安利公司的成功并不代表所有的直销企业都可以从直销获取最大的利益，发展成为行业的巨头。对于中国企业来说，直销模式必须进行合适的调整，转变经营策略才能在市场上具有更强的竞争力。因此，安利作为直销企业的先行军，以自己的实力和创新，一次又一次向世界证明，只有依靠企业经营管理模式的不断更新才能立于不败之地。

参考文献：

[1]高风华.安利公司：直销赢天下[J].企业改革与管理，2009（03）

第7篇：盈利模式与营销策略范文

关键词： 大学生创业计划书 撰写要点 撰写原则

2013年11月8日，向全球创业周中国站活动组委会专门致贺信，特别强调青年学生在创新创业中的重要作用，并指出全社会都应当重视和支持青年创新创业。为适应大学生创业发展的形势需要，自2014年起，团中央、教育部、中国科协、全国学联在原有“挑战杯”全国大学生创业计划竞赛的基础上，增加创业实践挑战赛和公益创业赛，统称“创青春”全国大学生创业大赛。本文旨为大学生撰写创业计划书过程中在内容、要点和原则等方面提供参考和借鉴。

1.大学生创业计划书的基本内容与要点

一份完整的大学生创业计划书一般由十个章节与一个附录构成，分别为：执行总结；项目背景；产品技术或服务；市场分析；营销策略；公司管理（公司战略、管理团队、人力资源、生产组织、采购供应等）；投资分析；财务分析；风险分析；风险资本的退出和附录。

1.1执行总结

它是整个创业计划书的浓缩和精华，涵盖计划书的要点，描叙要简洁、清晰、客观、逻辑性强，使人一目了然，在最短时间内了解你是做什么的。应该就：公司性质、产品技术、应用领域，产品与市场定位、核心竞争优势，公司成长性，预计投资收益，公司愿景与战略进行归纳阐述。控制好执行总结的文字数量（一般不超过3页纸）。核心内容要一句话能说清楚，能让人记住并想看后面章节。可以根据项目的特点进行补充与删减[1]。

1.2项目背景（或产业或行业分析）

主要描述项目的提出原因：你准备进入的是一个什么样行业？评价所选行业的基本特点特征，描述该行业的现状及存在的问题、行业竞争状况，该行业的发展方向，我国发展该行业的政策导向。亦包括：（1）市场结构分析；（2）行业的性质分析；（3）行业的寿命周期分析；（4）行业稳定性分析及其他有关因素分析。注意一定要结合你的产品技术（服务）、目标市场、竞争对手及竞争优势。

1.3产品技术与服务

主要对产品技术（或服务）做出详细得说明，说明要准确，也要通俗易懂，使非专业人员（投资者、其他行业的管理人等）也能看得明白，听得明白。

1.3.1产品技术类项目。该项目一般从六个方面加以论述：（1）产品技术的概念、性能、特性及应用领域；产品定位清晰。（2）产品的核心技术及由来，技术的成熟度（处于研发阶段（样品、小试、中试）、工业化还是商业化阶段）。（3）产品技术的先进性（在国内或国际处于先进、领先水平，创新性、唯一性、填补空白）。（4）产品技术的市场核心竞争力、竞争优势明显，在产业链上所处位置等。（5）产品技术的市场前景。（6）产品技术的知识产权要清晰等。

1.3.2文化创意与服务咨询类项目。此类项目从四个方面阐述：（1）对公司的服务性质、对象、特点、领域进行介绍。（2）提供的服务满足了客户的什么需求？为被服务者创造了什么价值？（3）你的服务具有什么独特性、创新性？市场竞争力与核心竞争优势？服务目标的市场前景。（4）涉及知识产权的，如商标权、软件著作权等要清晰。

1.4市场分析

对于产品技术类。在应用领域，市场定位与产品定位，市场分析，一定要聚焦到你的目标细分（再细分）市场与目标客户群，定位要准确清晰。即需要界定目标细分市场在哪里，市场的切入点在哪里？市场进入门槛，市场特征分析、目标市场的规模（容量）、市场占有率、增长率；目标细分市场的主要竞争对手分析及竞争优势比较（定性与定量）。对于文化创意与服务咨询类。除了以上内容，还需对公司运营的商业模式、盈利模式进行描述，要有创新性、独特性、竞争性与可行性，以及服务模式的定位，细分目标服务市场与目标服务客户的定位要准确清晰，此部分要厘清商业模式与盈利模式的区别。通常情况下，我们将商业模式与盈利模式都可以看做是就是你的产品与服务是如何赚钱的，但还是有区别的：一是一项服务或一门生意是如何产生收入和利润（盈利模式）；二是如何将你的日常运营和长期策略具体化的（商业模式）[2]。

1.5营销策略

不同的产品技术（服务）针对不同的市场不同的客户会有不同的营销策略。根据对细分目标市场、客户群特征与竞争对手等分析，在目标确定之后，制定有针对性的营销策略。

营销策略随着互联网的诞生与超速发展，营销策略与营销创意亦日新月异层出不穷。你的细分目标市场与细分客户群分析的越到位，市场切入点越清晰明朗（即做细、做小、做实），你的营销策略就会越有针对性。简单介绍：（1）传统营销策略：4P营销组合策略，产品策略（产品的组合策略，主要包括产品的实体、服务、品牌、包装。它是指企业提供给目标市场的货物、服务的集合，包括产品的效用、质量、外观、式样、品牌、包装和规格，还包括服务和保证等因素，新产品开发策略）。价格策略（定价的组合，主要包括基本价格、折扣价格、付款时间、付款方式、借贷条件等。它是指企业出售产品所追求的经济回报），渠道策略（地点通常称为分销的组合，它主要包括分销渠道、储存设施、运输设施、存货控制，它代表企业为使其产品进入和实现目标市场所组织，实施的各种活动，包括途径、环节、场所、仓储和运输等），促销策略（主要指企业利用各种信息载体与目标市场进行沟通的传播活动，包括广告宣传、人员推销、营业推广、公共关系、事件营销，等等）。（2）新营销模式：微博（微信）营销。例如“品牌及产品曝光”“微柜台，电子商务及售后管理”“植入式营销”等十大微博营销模式等。

1.6投资（融资）分析与财务分析（预测未来3-5年）

1.6.1投资分析。投资分析包含：（1）注册资本、股权结构与规模（股东出资与比例）；投资总额，资金来源与运用。（2）投资假设。经营收入与成本预测，投资收益（回报）分析：项目敏感性分析，盈亏平衡分析，投资报酬率分析，投资回收周期分析，投资回报政策，等等。投资效益的动态分析：净现值法，内部报酬率法。

1.6.2财务分析。财务分析包含：（1）主要财务假设及说明，主要财务报表：成本费用表、资产负债表、损益表及利润分配表、现金流量表。（2）财务指标分析：预计营业收入（销售收入）及趋势分析、预计营业额（销售额）分析，杜邦财务分析体系、财务比率分析、分析结论。也可根据需要选择国家《企业财务通则》中为企业规定的三种财务指标里的部分指标来分析：①偿债（短期）能力指标：包括资产负债率、流动比率、速动比率，现金流量比率；②营运能力指标：包括应收账款周转率、存货周转率；流动资产周转率，固定资产周转率，总资产周转率；③盈利能力指标：包括资本金利润率、销售利税率（营业收入利税率）、成本费用利润率；资产报酬率，净资产报酬率，销售净利率，主营业务利润率。④发展能力指标：营业增长率，资本积累率，总资产增长率，固定资产成新率。

1.7公司管理

此部分的撰写主要从以下四个方面展开：（1）公司使命（宗旨、愿景）。（2）公司总体战略，战略规划或战略目标及战略实施，公司核心竞争力的描述。（3）创业团队：专业知识、经历经验等优势互补型，分工合理，职责明确。（4）公司管理（根据公司战略、目标市场与营销计划）主要描述公司选址、组织架构、厂房设备安排、工艺流程与质量管理、生产计划（产能扩张）、人力资源、酬薪与激励、采供与物流、企业文化，等等。

1.8风险分析与控制

进入目标市场将面临的最主要风险与防范措施的描述。例如“市场风险、技术风险、管理风险、财务风险、政策风险、进出口汇兑的风险”等。

1.险资本的退出

主要是退出的时间与方式，如注册资金里没有风险资本就无需描述。

1.10附件

附件部分就是为创业计划书提供必备的补充资料，不必把所有东西都放入附录，只放那些能真正增强正文说服力的资料。例如：（1）专利证书；（2）技术鉴定；（3）结题（项）报告；（4）查新报告；（5）市场实际调查结果；（6）荣誉证明；（7）已创业企业还需要工商注册、税务登记等相关材料；（8）表目录、图目录等；（9）国家、省竞赛规则里的具体要求，等等。

2.大学生创业计划书的撰写原则

2.1逻辑严谨

市场调研分析部分：资料翔实、可信度高、潜在需求现实。技术工艺部分：技术成熟、后续R&D有保障[3]。财务效益部分：销售、价格和成本合理、NPV>0、回收期短。营销策略：可操作性；有特色和创意。风险评价：客观、可解决。撤出方式：可行。

2.2分析规范

市场调研和预测方法科学规范。财务效益可行性研究方法使用NPV、IRR、PBP、弹性分析。

2.3文字通畅

做到通俗易懂、谨防语病。

2.4排版规范

从封页、标题（大、中、小）、正文、段落、引言、表格、公式、数字表示、参考资料等方面做到规范排版。

3.大学生创业计划书撰写需注意事项

撰写一份优秀的创业计划书就如同讲故事。故事要讲得圆满、真实；对于产品类的项目一定要申请专利，至少拿到申请号，专利证书、项目鉴定证书、专家评价意见、投资意向书等要齐全；要了解国内同行及发展的水平；成本核算、财务评价要真实可信；报告和答辩过程中要自信。

参考文献：

[1]吕鲲鲲.如何撰写大学生创业计划书[J].华章，2012（25）.

[2]王凯，赵毅.商业计划书编写理论[M].北京理工大学出版社，2012.

第8篇：盈利模式与营销策略范文

盈利是企业的重要经营目标，是企业生存和发展的物质基础。企业经营业绩的好坏最终可通过企业的获利能力来反映；无论是企业的投资者、债券人、股东、企业职工还是国家税务机关都非常关心企业的获利能力，因为企业获利能力的大小，与投资者的投资收益、债券人的债权安全、股东的利益、企业职工的工资水平乃至整个国家的财政收入等都息息相关。

对于一个企业而言，在其从事经营管理活动的过程中，最直接的目的是最大限度的赚取利润并维持企业持续稳定地经营和发展。企业持续稳定的经营和发展是获取利润的基础，而最大限度的获取利润也是企业持续稳定发展的目标和保证。只有在不断地获取利润的基础上，企业才有可能发展；同样，获利能力较强的企业比盈利能力较弱的企业具有更大的活力和更好的发展前景。因此，盈利能力是企业管理人员最重要业绩衡量标准和发现问题、改进企业管理的突破口。用一句话概括：不能赚钱的企业就是犯罪！但是在一个企业里，作为销售者关心的始终是规模，真正的营销者关心的才是盈利。企业本身就是功利性，企业的发展目标，无非是持续强大，而忽略功利而去贪图规模及其他要素的完美，就好比一个足球队，“管理”、“营销”、“文化”、“品牌”、“人才”等等因素都是明星球员，但是如果这个球队没有进球，没有持续赢得比赛，那么这个所谓的名星球队将面临着不可避免的灾难。

中国已加入WTO，将逐步向外国企业开放农资市场，国内农资企业将直面来自国外同行的竞争。目前，国外大型农资企业，如美国嘉吉公司、俄罗斯阿康公司等，已开始向中国市场渗透。当大量国外农资巨头涌入国内市场后，营销战将无可避免。

第9篇：盈利模式与营销策略范文

【关键词】广播电视网站　盈利模式　盈利困境　突围策略

自1996年10月广东人民广播电台在全国率先触网以来，全国地级以上的广播电视台都创办了自己的网站。可经过10多年的探索，除央视网、国际在线、金鹰网等少数几家开发较好外，其余大部分广播电视网站运营都较差，鲜有广告主光顾。绝大多数广播电视网站要么简单移植传统电视运营模式，要么照搬其他网站的运营方式，缺乏适合自身特色的清晰盈利模式，自然难有显著的盈利业绩。据统计，2008年中国网络广告达118亿，但“其中绝大部分是商业门户网站的广告业绩，广播电视网站广告收入仅占很小一部分”。①

尽管广播电视网站遭遇盈利困境的原因是多方面的，但“盈利模式的缺乏”却是不少广播电视网站一直以来“致命的痛”。现代管理学之父彼得?德鲁克（(peter f. drucker)）提出“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是盈利模式之间的竞争”。 时代华纳前首席执行官迈克尔?邓恩（michael dunne）提出“经营企业过程当中，盈利模式比高技术更重要，因前者是企业能够立足的先决条件。”盈利模式关系到企业兴衰成败，是竞争制胜的关键。广电网站要想获得成功就必须从制定成功的盈利模式开始。

广播电视网站盈利模式的内涵及构建要点

广播电视网站的盈利模式，是为实现用户价值最大化，把能使广电网站运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、内部化的或利益相关的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足用户需求、实现用户价值，同时使系统达成持续盈利目标的整体解决方案 ②。

从根本上讲，盈利模式的实质，是以自己核心竞争优势，满足用户尚未满足的需求，实现用户价值最大化，建立自身盈利支柱。而目前很多广播电视网站的现状是：对网站与传统广电的用户需求差异并未深入洞察，对用户未满足的需求缺乏了解，并未针对用户偏好“量身定做”内容。对自身的核心优势也缺乏认真总结，更缺乏差异化竞争战略。因此要构建盈利模式，应把握如下战略要点：

洞察目标受众视听偏好。实现持续盈利的关键是满足目标受众尚未满足的需求，当前广电网站目标受众尚未满足的视听偏好究竟是什么？在鱼龙混杂的海量视频中，渴望便捷寻找精品，并能免费欣赏；渴望自由选择视频的播放时段和播放内容；渴望参与公众关注的社交活动、体验实现自我价值的需求；在追求成本最小化的网站团购活动中，渴求公信力较强的网络营销平台，消解信用忧虑等。而这些需求的真正满足，将是撬动广播电视网站经营的关键。

发挥自身核心专长。实现用户价值最大化，建立自身盈利支柱，必须发挥自身核心专长。而广电网站的核心专长究竟是什么？主要体现在内容和渠道两方面。在内容方面，一是丰富的音视频资源，可以进行跨媒体广告售卖，多年累积的音视频数据库，便于进行个性化付费浏览；二是特殊的采访授权资源，专业的采访团队；三是拥有大批名记者名编辑和名主持、名编导名摄像等，都是吸引很多受众关注的名人资源。在渠道方面，与其他网站相比，广播电视网站真正拥有难以模仿的竞争优势是：所依靠的传统广播电视具有较强的渠道公信力，强大的活动号召力，为本土社群用户 “伴随无缝服务”更便捷， 庞大的历史数据库和品牌资源，专业的采编队伍，受众本土参与活动更便捷等。

建构差异化竞争战略。广电网站怎么扬长避短满足目标受众的偏好？如何科学构建广电网站的盈利支柱？根据“田忌赛马”原理，用广电网站的“下等马”对全国性门户网站的“上等马”， 将草根视频上传、互动分享交流等“上桌赌本”视作广电网站的“下等马”，对付商业视频网站成熟的互动模式这匹“上等马”。因公民新闻时代，微博、博客、拍客等新闻传播渠道众多，加上同城媒体新闻同质竞争激烈，因此本土新闻创造独特优势比较困难，也不是撬动广电网站盈利的唯一的核心竞争优势，因此被视作“中等马”，对付全国性商业门户网站在地方滚动新闻方面鞭长莫及的“下等马”。将传统广播电视及其网站平台具有的较强的渠道公信力、强大的活动号召力、为本土社群用户 “伴随无缝服务”更便捷， 庞大的音视频数据库、专业的采编团队和名流资源等真正的核心竞争优势视作“上等马”，对付全国性门户网站在这些方面相形见绌的 “中等马”。这与“蓝海战略”、避开竞争对手的优势领域，将自己核心专长发挥到极致的原理不谋而合。

广播电视网站盈利模式的构建策略

1．以“精品视频免费欣赏”开展“跨媒体广告售卖”

在鱼龙混杂的海量视频中，网民尚未满足的需求是便捷寻找精品，并能免费欣赏。

与一般商业网站缺失大量正版音视频资源不同，中国广播电视网站拥有大量原创的高质量音视频资源。央视网的资料显示，中央电视台旗下的中国网络电视台（cntv）潜在拥有的内容除中央电视台每天750小时的节目资源外，还有常年所积累下来的40万小时影像资料。另外，我国广播电视节目能播放的音视频资源只占总产量的20%，80%音视频资源因传统广播电视时段有限，且因节目定位和风格匹配等原因，只能束之高阁，被闲置浪费，这些音视频素材完全可以成为广电网站的重要经济增长点。

以大量正版的音视频资源，开展“跨媒体广告售卖”，成功实践的典型是美国的视频分享网站hulu 网（）。该网由美国国家广播环球公司（nbc universial）和新闻集团（news corp）于2007 年 3 月合作创办，这两大广播影视巨头丰富的内容资源，加上风险投资支持，使hulu 网坚持正版路线。网站免费提供以电视节目和电影为主的画质清晰的视频资源，2010年3月1日，美国市场研究服务公司 comscore media metrix公布的数据显示， 2009年12月的电影和电视节目点击量超过10亿次，创下了历史新高。虽然在视频流量上仅占美国的1%，却获得了美国视频广告市场33%的份额。hulu 也被看作全球流量最大视频分享网站最为强大的未来竞争对手③ 。

除hulu主打售卖的正版影视节目外，广播电视新闻也可以实施“跨媒体售卖”。 广播电视网站可借助传统电视专业采编人才优势，开展视频新闻附带广告营销，在视频网站首播和转载中扩大广告效应，将记者拍摄的视频新闻中插入冠名广告、题花广告等在视频网站中首先传播，利用百度、google等工具搜索，不少公众关注的有独特价值的重大新闻，必将被门户网站转载，也附带将广告转载，扩大插播和附带广告的传播效应。美国新闻注册公司2010年给几百名记者配备flip高清摄像机，并在记者视频新闻报道中插播广告，借助视频网站平台和相关网站转载传播，扩大广告效应。在两个半月内，记者拍摄新闻节目所带来的视频广告收益，就足以支付购买这些高清摄像机的高额成本④ 。

2．以“自由点播捆绑实惠”开展“付费收视”

“捆绑付费”模式的基本原理是：利用三网融合的契机，将优秀的电视节目、较便宜的语音通话业务、快捷的宽带服务打包处理，根据分享优秀节目套数的多寡、语音通话时长的优惠差异等，针对不同用户需要进行“分众传播”。因其一般收费远远低于现有宽带、语音通话、闭路电视服务分别收费的总和，以价格实惠、成本最小化优势吸引用户。

就中国而言，2010年国家政策助推“三网融合”，鼓励电信和广电相互进入，并适当向广电倾斜，广电将得以进入网络电话（voip）市场和宽带接入市场，提供三合一打包业务（triple play），即网络电视不仅仅提供tv视频类业务，还可以同时提供语音通话、网上信息浏览、即时消息聊天等电信和互联网业务，且可同步进行，实现在一个终端上多种业务的复合体验。因此，中国广播电视网站还可利用“三网融合”的契机，创造性模仿境外先进经验，对用户进行“分众传播，捆绑收费”。

在西欧、美国、中国香港已有一些运营商成功开展这种捆绑付费业务，如法国的free和neuf、意大利的fastweb以及西班牙的jazztel、美国的rtc公司，其中最典型的是意大利的fastweb公司。该公司在1999年9月成立之初，并没有传统电信网络和客户资源，为了争抢宽带用户，fastweb公司非常注重通过宽带内容吸引客户。该公司在意大利率先通过光纤网络和先进的ip技术，为企业和住宅客户提供多种业务，包括语音业务、互联网业务、数据业务、视频业务等三合一服务（triple play），通过这些业务的灵活打包、组合消费，而且价格与当地电话服务供应商所制定的语音费率相比具有较大的竞争力。fastweb 设计了多种方式方便用户以最低的价格门槛获得iptv业务，基本的月服务费用为20欧元，以低成本高回报的方式吸引新用户的不断加盟。到2005年底，fastweb的互联网家庭用户达480万，arpu值（average revenue per user，每个用户平均收入）猛增至911欧元，雄居欧洲各国之首⑤ 。

在以独家内容资源吸引用户“自由点播”方面，业绩最突出的是中国香港电讯盈科公司（pccw）。提前播放美国大片，同步独播重大体育赛事等是其吸引受众点播的撒手锏。香港pccw独家签约espn、starsports，以提供独家所有的体育节目，还与好莱坞电影公司合作提供美国大片，pccw以内容为中心的运营策略正是网络电视运营的精髓，从而帮助其迅速吸引大量用户，并在2006年底开始实现赢利。2007年初pccw更是以2亿美元的天价获得2007～2010年英超在香港地区的独家电视转播权，竞争的天平迅速倒向pccw。截至2005年底，电讯盈科的网络电视用户数已超越50万，市场占有率达39%，而服务渗透率则达到了全港家庭用户数的25%，成为目前全球最大的商用iptv系统⑥ 。

3．以强大的公信力开展“渠道营销”

在受众方面，团购等“渠道营销”能满足受众成本最小化需求。根据经济学领域“理性经济人”理论，除针对一些特殊人际关系外，理性经济人在同等情况下都尽可能追求成本最小化，个人利益最大化，节省成本的不懈追求，使一些打折和团购信息在网民中非常走俏。但在一般网站团购，很多网民非常担忧信誉问题，而广电网站，有传统媒体的权威性、公信力支撑，相对就更可信更放心。除渠道公信力外，还有广电网站和本土受众广泛联系的公共关系资源，都是开展团购等渠道营销实现盈利的重要保证，也是全国性门户网站难以企及的核心竞争优势。

网络团购等“渠道营销”，在美国、日本、韩国大获成功。我国网络购物、电视购物也正呈现新的发展势头，但广播电视网站却没有很好地利用现有的独家资源，实现网动立体营销，将广播电视购物与网络购物紧密结合，不能不说是一种资源浪费。在全国上百家广播电视台运营的广播购物与电视购物公司中，仅有湖南广播影视集团与湖南卫视旗下的快乐购物、中央电视台的中视购物、上海文广集团的东方购物、江苏卫视的好享购物等极少数几家购物频道在网络购物中展现风姿。

其中最典型的，是湖南广播影视集团与湖南卫视共同注册成立的快乐购物有限责任公司（简称快乐购），它创新性地复制了国外已比较成熟的电视家庭购物盈利模式，通过与地方电视台合作的方法，在短短两年中，将“连锁店”开到南京、扬州、广州、宁波等20余个城市。与此同时，快乐购还积极寻求多媒体立体合作，构建多通路家庭购物平台作为其通路的重要补充。2006年6月6日，快乐购网站上线运营，快乐购网站主要功能是产品销售，并提供平台和与消费者、商户进行沟通交流。另外2008年1月2日快乐购会员专刊《mygo》新鲜出炉，由此快乐购以跨区域连锁和电视直播为主要特色的多媒体家庭购物网络渐成规模，凭借“媒体零售”和“零售媒体”的杂交优势一鸣惊人。2007年湖南广电新兴家庭购物频道快乐购仅成立一年就创造了1个亿的销售业绩。

4． 以强大的号召力开展“活动营销”

广电网站完全可以利用传统广电强大的活动号召力，贴近受众兴趣，突出受众关联，开展活动营销。按照美国学者唐?舒尔茨提出的4r营销理论，随着市场的发展，传媒需要从更高层次上，以更有效的方式，在传媒与受众之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。因此不管是公益性活动和商业性活动营销，只要与受众的利益、声誉、兴趣产生关联（relevance），和受众有直接或间接的利益、兴趣产生关系（relationship），能得到参与的、利益的回报、主张的表达、形象的公众呈现、知名度提高等回报（reward），就能调动受众参与的积极性，或引起受众积极的反应（reaction）。大量受众通过广电网站互动或手机短信投票等方式积极参与，聚集受众注意力就具备商业开发的潜力，就可激起商家冠名广告的兴趣，为广电网站创造良好的盈利契机。

广电网站的活动营销分为公益活动营销和商业活动营销。在公益活动方面，重庆市在 “争光贡献奖”评选、“十大杰出青年”评比、“ 十大女杰”评比等活动中，通过广播电视及其网站宣传，并将其网站作为入口，供网民充值投票，网民也可通过手机短信评选。广电网站在方便网民互动评选的同时，自身知名度得到提升，并实现了广电网站及广电集团的整体盈利。

在商业活动营销方面，广电网站可借鉴创意网站“猪八戒网”的经验。该网针对广电网站有广告欲望，受众有参与创意体验的需求，提出系列广电网站广告语创意征集活动。该网与电视台合作，不仅能授予参与者亮相电视台的机会，而且对最佳创意语制作者以颇有吸引力的奖金，与受众利益、声誉产生关联，调动起受众参与的积极性。该网与河南电视台合作的一期节目“创意时代”，就有不少网民提供很有创意的广电网站产品广告语，获得评委和广大观众的好评，也得到不少广电网站的资金回馈。

注释:

① 曾静平：《中国广播电视网站现状分析与发展对策》，《中国广播电视学刊》2008年第8期

② 李振勇：《商道逻辑成功盈利模式设计指南》，水利水电出版社 2009年版

③ 李铁成：《视频分享网站youtube和hulu的比较研究》，《当代电影》2009年第5期

④ stop leaving money on the table“editor ＆publisher” sep 2010, issue9