建筑企业战略管理精选(九篇)

第1篇：建筑企业战略管理范文

关键词战略管理会计；特点；现状；发展趋势；创新

中图分类号：E232.5 文献标识码：A 文章编号：

著名的管理会计学家、美国圣地亚哥州立大学的Cheer Chow教授在1999年上海中国会计学博士生联谊会上曾说：“中国目前最需要的其实是管理会计而非财务会计。”现代建筑企业要保持持续健康发展，必须要有正确的经营战略及其健全的管理决策和控制的会计信息支持系统，近年来，随着建筑市场的逐步完善和发展，建筑企业管理会计和企业战略相结合也日趋紧密，产生了新的建筑企业战略管理会计。因此，深入研究现代建筑企业战略管理会计，对完善和应用战略管理会计、促进建筑经济发展有着重要的意义。

一、建筑企业战略管理会计的涵义

战略管理会计最早是由英国学者Simmonds于1981年在“有关企业战略管理会计”一文中提出来的，是指用于构建于与监督企业战略及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析。之后，他又强调了管理会计与企业战略结合的重要性，特别是企业相对竞争者的成本竞争地位，认为管理会计应多注重外在环境，并协助企业衡量其竞争地位。而作为建筑行业而言，建筑企业管理和会计界的学者对战略管理会计具有不同的认识。一些学者认为，战略管理会计室以取得整体竞争优势为主要目标，以战略观念审视企业外部和内部信息，揭示企业在整个行业中的地位及其发展前景，提供全面、相关和多元化信息而形成的现代管理会计与战略管理的新兴交叉学科。但目前学术界对战略管理会计的定义尚未达成共识。建筑企业战略管理会计是在企业管理发展到战略管理的阶段，为适应战略管理的需要而逐渐形成的。战略管理会计服从于建筑企业的长远发展战略选择，通过报告战略的成功与否来对战略管理产生影响，是建筑企业战略管理与管理会计相结合的产物。建筑企业战略管理会计的主要目的是帮助企业管理当局为取得企业的整体战略目标和持续的竞争优势而设计行动蓝图。

二、建筑企业战略管理会计的特点

虽然传统的建筑企业管理会计也有战略管理的成分，但并没有突出战略的重要性，而战略管理会计把企业战略管理提升到了非常重要的层次。传统管理会计注重短期利润目标的实现，不够重视风险，对环境的适应性不强，所提供信息单一而且时效性差。而战略管理会计是对管理会计的延伸、发展和完善，不仅弥补了管理会计的缺陷，还对管理会计领域进行了新的探索。

2.1战略管理会计具有明显的外向性

建筑企业发展战略管理会计跳出了单一企业这一狭小的空间范围，将视角更多地投向了影响企业的外部环境中去。它不再满足于企业内部的零敲碎打式的管理方式，而是从根本上抓住主要矛盾，密切关注整个市场和竞争对手的动向。通过与对手的比较来发现问题，并适当调整和改变自己的战略战术。战略管理会计特别强调各类相对指标或比较指标的计算和分析，如相对价格、相对成本、相对现金流量，以及相对市场份额等。

2.2战略管理会计更注重长期性战略发展

现代建筑企业非常重视自身健康地可持续发展。国外研究表明，以下8个因素对企业的持续健康发展至关重要：顾客的满意程度；制造优良；市场占有率；产品品质；可信赖程度；敏感性；技术领先地位；优良的财务业绩。因此，战略管理会计必须超越单一的期间界限，着重从长期竞争地位的变化中把握企业未来的发展方向，它更注重企业持久优势的取得和保持，甚至不惜牺牲短期利益。所以，构成企业竞争地位的上述8大因素都是战略管理会计必须研究的内容，而不是仅局限于优良的财务业绩这一财务指标。

2.3战略管理会计注重更多的与战略有关的非财务信息

建筑行业传统管理会计提供的信息基本上都是财务信息，以货币为计量尺度。战略管理会计提供信息不仅包括财务信息，如竞争对手的价格成本等，更要提供有助于实现企业战略目标的非财务信息，如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等，而且非财务信息占有更为重要的地位，提供多样化的会计信息，既能适应企业战略管理和决策的需要，也改变了传统会计比较单一的计量手段模式。因此，战略管理会计的视野更加开阔，可以高瞻远瞩地把握各种潜在的机会，回避可能的风险，增加盈利能力和企业的价值。

三、建筑企业战略成本会计的主要方法

3.1作业成本管理法

作业成本管理是指应用作业成本计算提供的信息，从成本的角度，合理安排产品或劳务的销售组合寻找改变作业和生产流程，改善和提高生产率的机会。作业成本管理主要从成本方面来优化企业的作业链和价值链，是作业管理的一个中介，是作业管理的核心方面。不增加顾客价值的作业以及增加顾客价值但无效率的作业都是不增值作业，由不增值作用引发的成本是不增值作业成本。作业成本管理就是要努力找到不增值作业成本并努力消除或将其降低到最小。作业成本管理实现了成本前馈控制与反馈控制相结合、成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。

3.2价值链分析

价值链是战略成本管理的基本分析工具。价值链的分析思想认为，每一种产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经历无数个相互联系的作业环节，这些作业环节就构成了作业链。作业链既是一种产品生产的过程，又是一种价值形成和增值的过程，并进而形成了竞争战略上的价值链。按照价值链的分析视角不同，其分析内容可以分为以下3种：

3.2.1企业自身价值链的分析。企业内部价值链分析的目的就是找出最基本的价值链，再将其分解为单独的作业，考虑作业所占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，进而区分增值作业与非增值作业，探索提高增值作业的效率，最终达到降低成本的目的。

3.2.2行业价值链的分析。在战略成本管理中，企业应该突破其自身价值链的分析，而把企业置身于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。

3.2.3竞争对手价值链分析。通过竞争对手情况的深入调查、分析研究和模拟测算，摸清竞争对手产品的成本水平、成本构成与成本项目支出情况，与本企业产品成本一一对比，找出差距，根据企业确定的战略采取措施，使得自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相对应，以争取成本优势。

3.3供应链分析法

供应链的成本管理思想的精髓就在于追求供应链的最小成本，以实现增值的最大化。企业要在分析自身优势与劣势的基础上，决定哪些业务由自己来做，哪些业务由供应链上的其他企业来做。在供应链的各个环节中不断消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而使企业了解价值活动关系，寻找到对企业影响最大的战略成本动因，继而确定战略成本管理的突破点，最终到达降低供应链的成本、提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化和多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

四、建筑企业战略管理会计的创新

4.1创建整体的最佳的经营模式

为了提高建筑企业的市场价值，增加股东和员工的满意感，往往会出现许多次优化的选择，从而损害企业长远的发展战略。

4.2构建学习型的建筑企业管理会计组织

学习型组织的框架主要是两个方面：一是将经营问题外在化，重视“可视化”；二是将危机意识广泛地植根于员工心中，并着手持续地扩大员工的关注范围及对整体经营框架的安排。进一步讲，这一框架内涵“学习制度化”的内容。扩张型的目的是寻求整体最佳的管理会计方法。部分最佳是由于企业缺乏对新的竞争环境的认识和难以提升产品的经营能力所引发的一种次优化选择。整体最佳就是要形成一种整合的能力。

4.3寻求整体最佳的建筑企业管理会计方法

部分最佳是由于企业缺乏对新的竞争环境的认识和难以提升产品的经营能力所引发的一种次优化选择。整体最佳就是要形成一种整合的能力。

4.4打造品牌建筑企业管理会计

品牌作为建筑行业企业无形资产的重要组成部分，必须从整体最佳的角度加以规划与整合。

五、结束语

综上所述，建筑战略管理会计是顺应建筑企业在竞争环境中生存和发展的需要而产生，其应用要服务于企业的战略发展，也要以企业的战略研究和分析为前提。在与传统管理会计的比较中，战略管理会计体现出信息和战略的优势，是对传统建筑企业管理会计的完善和超越。从目前应用实际来看，需要进一步创造条件，扩大战略管理会计的应用范围，为建筑行业经济发展起到支持作用，同时完善和建立健全建筑企业会计理论体系。

参考文献

1. 汤广宇；基于价值链的建筑企业成本管理问题研究；[D];清华大学;2004年；

2. 叶雪芳，基于财务报表审计的会计舞弊揭示机制研究，[J]，《会计研究》，2006（2）；

3. 冯巧根，全球化竞争的挑战与管理会计的创新[J]，财会学习，2009（4）；

第2篇：建筑企业战略管理范文

【关键词】建筑施工；企业战略成本管理；企业控制成本

1 战略成本管理的基本原理

企业战略成本管理的目标，要服从于企业战略目标，建筑施工企业的战略成本管理，要满足长期性、全局性、外向性等方面要求，作为施工企业要做好企业成本的避免和成本控制，决定施工企业应该进行什么工作，不该进行什么工作，从战术上进行成本控制，决定施工企业在成本管理上采用什么战略。建筑行业竞争越来越激烈，建筑施工企业能够在成本管理战略中取得优势，就可以增强企业在整个行业的综合实力和竞争力。战略成本管理，是以经济环境和新型管理理念作为基础的，传统的成本管理模式，已经适应不了激烈的竞争形势，在激励的环境下，建筑的施工阶段是最重要的阶段。建筑施工单位，采用战略成本管理的方法，能够提高经济效益，采用有效的目标决策，有助于实现施工单位的最佳途径。另外，对战略成本内容进行比较熟悉的掌握，才能借助相关的理论和体系增强施工企业的核心竞争力。

2 战略成本管理存在的问题

很多施工单位，采用战略成本管理的方法，但是依然出现很多问题。比如建筑施工过程中，对于相关的战略成本管理制度缺乏具体的实行，项目负责人对于战略成本管理不够重视，没有对整个建筑工程进行监督，另外整个施工团队没有树立正确的成本管理知识，对于战略成本管理的理念不够理解。一些施工企业，将战略成本管理直接理解为纯粹的节约成本，在施工过程中，为了追求低成本，完全不理工程的质量，购买廉价劣质的原材料，聘请低素质的施工人员。另外，项目经理，没有发挥自己在战略成本管理中的作用，把这件事情直接交给其中一个人，这样是没有将战略落实到位，整个制度成了纸上谈兵了。

3建筑施工企业战略成本管理的措施

3.1建筑施工企业战略成本管理的目标定位

首先为了体现企业一体化发展的要求，建筑施工企业的战略成本管理要符合企业战略管理的大方向要求，能够着重于建筑施工的质量、成本、周期等方面的要求，能够强化建筑施工的工程管理质量要求，强化建筑工程的竞争力。战略成本管理，要符合整个施工工程的运营管理方向，能够保证建筑施工的安全、高质量的大体要求。施工企业，在保证整个建筑工程质量的前提下，将所有的支出和费用控制在设定的目标成本范围内。

3.2做好月度成本考核和季度成本考核

作为建筑施工企业，如果想要做好成本管理，就要做好建筑项目成本管理，明确整个施工成本考核的指标。建筑施工企业，要做好月度成本考核，结合当个月的成本分析资料，以及该月实际的施工和成本管理的客观情况，做出科学合理的考核评价。还要做好季度性的成本考核工作，如果一些大型的建筑，每个季度都差不多是一个阶段，整理每个季度四个月的分析资料，对整个季度的成本管理做出客观的评价。对于成本考核，关键是要执行到位，同时为下一阶段的开支提供参考的数据。

3.3 加强费用管理

建筑施工企业，在施工过程中会产生比较多费用。主要包括施工需要的基本费用和管理费用。首先要做好施工基本费用管理，包括原材料费用，尽量选择性价比高的原材料，保证工程的高质量，选择比较优惠的材料和设备。施工工人工资方面，也是比较高的成本，作为施工企业，要将一些上班态度不端正的工人进行淘汰，招聘一些工作态度认真的施工人员，这样间接可以避免用人成本的浪费。对于施工企业管理费用，更要节省开支，比如管理人员的工资，减少差旅费用，施工管理中的业务招待费要节省，比如尽量减少酒茶类的支出，招待选择普通茶水伙食。另外差旅人员的费用，也要节省开支，比如住宿的酒店星级，可以选择普通星级的酒店，减少酒店的开支。比如管理人员可以选择公交地铁出行代替的士出行，选择汽车火车代替飞机，这样可以在交通费用上进行节省。施工企业还应该精简管理人员和行政用车，加强单位车使用的审批手续，控制招待费用开支，严格执行审批制度和报销制度。

3.4 优化施工方案

建筑施工企业要进行战略成本管理，就需要优化施工的方案，改进施工的组织设计。建筑施工企业，优化方案要以质量要求为出发，以控制工程造价的严谨性和财务审核的规范性为重点。通过对建筑施工的先进性设计，提高建筑工程的施工效率，降低施工的成本和工程支出。另外方案优化，要对整个建筑施工过程进行充分的考虑，包括施工的材料数量、设备使用时间等，都要有详细的说明。建筑设计方案要做好质量优化与管理，一般通过优化施工人员、科学的统筹进行，另外方案设计人员，应该掌握比较高的建筑专业知识和技能，同时要发挥每个设计人员的长处，提高设计方案质量。

3.5发挥项目经理在成本控制中的作用

项目经理作为整个建筑工程项目的负责人，在施工中发挥着组织和核心的作用，影响着整个工程的效率和质量。作为项目经理，要站在施工企业战略管理的角度思考问题，做好项目的分工和制度的落实，加强对建筑施工的检查，工作效率和能力直接关系着整个建筑工程的成本。项目经理能够协调好各方面工作，严格执行相关制度，能够有效的减少建筑施工费用的支出。项目经理还要做好组织内外的协调沟通工作，包括与业主、监理的沟通和协调，还要与相关政府部门做好公关工作，这样也是影响着成本控制。项目经理自身要加强成本管理意识，为施工队的员工树立好的榜样。要做好成本管理，项目经理就要做好建筑工程的成本测算、控制、核算、分析和考核等工作。做好目标成本、确定成本控制目标，目标成本是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。

3.6加强合同管理

建筑施工是企业，在施工阶段，要通过合同控制和管理降低施工成本，从而降低整个工程的成本和提高经济效益。合同签订的时候，要认真分析合同条款是否存在潜在的风险，做好合同台账管理工作，是合同履行的重要根据。施工合同，还要抓好变更和索赔的工作。施工合同，要明确合同生效时间，当事双方的权利与义务，对于施工过程中出现违法合同的行为，要按照施工合同规定进行处理。是否加强合同管理，体现了施工企业战略成本管理水平，作为施工企业，要不断加强合同风险防范意识，动员全体施工人员加强合同管理知识，提高合同管理从业人员的素质，进一步提升施工合同管理水平，降低建筑施工的工程成本。

4 结束语

建筑施工企业，要提高工程的效率，就要做好企业战略成本管理的分析。可以通过建筑企业战略成本管理的目标定位、明确施工企业成本考核指标，加强施工费用的管理，优化施工的设计方案、最后要加强建筑施工的合同管理。做好各方面措施，才能降低施工的成本，提升建筑工程的最大效益。

参考文献：

[1]周清福.浅谈加强建筑施工企业安全工作的问题及建议[J].今日科苑.今日科苑. 2012（06）

[2]张家强.建筑施工企业安全文化建设探析[J]. 科技资讯. 2013（20）

[3]徐敬业.浅谈现行建筑施工过程中存在的问题及解决对策[J].今日科苑. 2014（16）

第3篇：建筑企业战略管理范文

    关键词:建筑企业 客户导向管理

    大型建筑企业客户导向管理的意义

    当前随着国内区域建筑市场的相互交叉和国际建筑市场的不断扩张,我国建筑行业市场竞争日趋激烈,客户资源成为决定建筑企业生存与发展的关键因素。同时,建筑产品具有生产周期较长、单件性、固定性特点,建筑产品一次性投资量大,与其他行业相比,建筑企业客户关系的建立与维持至关重要。

    我国大型建筑企业具有较为明显的国有资产属性,在很长一段时期主要依托政府资源进行着以产品为中心的经营活动,市场竞争不足使其对客户关系的认识极为有限。在我国建筑市场日渐规范、建筑企业经营管理水平逐步提高的情况下,如何有效占领市场、赢得客户资源、谋求更大的利益空间是大型建筑企业必须正视和急需解决的问题。因此,有必要建立大型建筑企业客户导向管理体系,以便有效挖掘潜在客户并与长期客户保持良好关系,通过向其提供优质产品和服务,实现企业利益和顾客价值的最大化。

    大型建筑企业客户导向管理体系构建

    按照迈克尔·波特的价值链思想,客户导向管理价值活动分为直接对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。其中,基本活动分为客户组合分析、深入了解目标客户、建立关系网络、创造和传递客户价值、管理客户关系等五个阶段;支持活动包括领导经营思想的转变、企业文化、组织结构、人力资源管理、信息技术等五个方面。在客户导向管理价值链分析框架下,根据建筑行业特点,通过确定目标客户、开展一对一营销、重组业务流程等三个主要步骤构建适用于我国大型建筑企业的客户导向管理体系。

    (一)建立客户关系价值模型

    1.对建筑企业的客户进行适当分类。建筑企业面对的是组织市场,其产品的需求者主要是公司、机构和政府。由于建筑产品一次性投资量大,因而客户一次性发包量大,亦即购买量大,潜在客户难以预测。同时,建筑市场上的客户数量相对于消费品市场上的消费者数量要少得多,客户单位内部做出购买决策的决策单位比较复杂,参与决策的人员比较多,决策的时间也比较长,且同行业内客户之间的相互影响也比较大。建筑企业的客户大体上可分为五类:中央或地方政府及其行政部门,为重实力型;公司,为重实效型;事业单位,为重实在型;房地产开发商,多为重实惠型;海外工程,为重实绩型。

    2.建立客户关系价值分析模型。客户对于企业的价值在于他在一定时期内为企业带来现金流量,因此客户关系价值分析模型采用现金流贴现的方法,对客户关系价值中的历史及未来价值进行统筹考量。客户关系价值的现金流量取决于购买量、利润率和关系持续期,企业建立一个客户关系不仅要花获取成本,还要耗费发展和保有成本,因此客户关系价值是客户的购买量、利润率持有期、获取成本及保有成本函数。

    3.进行客户组合分析确定目标客户。建筑企业可以客户关系价值和客户反应度(客户对企业关系努力采取正向反应的可能性)为纬度来划分,从而能够选择出合适的客户组合,重点追求那些高关系价值、高反应度的客户,并针对不同客户区间采取相应的关系增值策略。在找到目标客户以后,应了解其盈利能力和价值需求。这就要求建筑企业设立一个专门的机构和反馈循环控制系统,用来跟踪、反馈客户的态度和表现,并不断地改进、完善建筑企业所提供的产品与服务。其核心就是建立适合企业规模的客户信息系统,通过客户档案数据的不断完善来掌握客户的个性化信息。

    (二)开展目标客户的一对一营销

    建筑工程从开始跟踪到最后结束一般都要经历5-6年的时间,所以建筑企业与客户之间的信任、了解与配合很重要。项目生命周期又分为合同签约、项目实施、竣工结算等三个阶段,因此客户导向管理应进行三次营销。

    1.合同签约前的投标。在合同签约前的招投标阶段,建筑企业应为客户提供出色的规划设计、施工方案和商务方案,营销人员需做到与客户交朋友,为客户出谋划策,赢得客户的信任,使客户最终放心地把工程交给建筑企业完成。

    2.合同履约过程。工程进入实施阶段,与业务打交道的主体变成了项目经理、项目商务经理以及企业的相关职能部门,需要重新建立与客户的合作关系和相互间信任,而熟悉客户情况的营销人员又转到了其他工程前期工作中去,所以合同履约过程与合同签约前的衔接工作就显得十分重要。

    3.工程竣工后的清欠。在清理拖欠工程款的过程中,又是另一批人员与客户打交道,对前面的情况不清楚,对客户的特点不了解,而且由于是清欠,要从客户那里拿钱,所以客户导向管理工作更加困难,经常是不仅难以达到收回拖欠款的目的,甚至由于矛盾对立破坏原有的客户关系。

    (三)以客户为中心重组业务流程

    建筑企业在长期的发展过程中形成了一种重视产品,而轻视客户的经营管理制度。因此,建筑企业还需从业务流程重组、企业文化建设以及信息技术应用等组织、制度多方面入手,可持续地管理好客户资源,建立长期合作关系。

    1.业务流程重组。建筑企业客户导向管理涉及到经营管理中的多个环节,市场、营销、工程、法律、财务等都是客户接触的窗口部门,每个部门都是企业价值增值流程的一部分,所以客户导向管理必须从企业管理指导原则、机制上进行横向合作,整合各部门掌握的客户信息,形成以客户为中心的组织架构体系和运作程序。业务流程重组需要考虑的重要内容是决策权力再分配、业绩评估系统和激励系统的重新设计。其中,决策权力的再分配主要解决分权以及部门划分问题;随着各环节权力变化,调整业绩评估与激励系统,做到责、权、利协调统一。

    2.企业文化建设。我国大型建筑企业应逐步建设“以客户为中心”的企业文化,让一切活动都从客户角度出发,提高客户满意度。同时还可以结合国有企业改革和国有企业内部机构整合,推行并彻底打破等级观念、官本位思想和官僚主义;结合企业人力资源规划,打造企业利益和个人利益双赢的平台等。

    3.信息技术应用。建筑企业应建立可在全企业内共享的客户数据库,将客户的基本情况、与企业的交易记录、信用记录、特点、需求等信息进行归档,利用所掌握的数据并采用数据仓库、数据挖掘等技术,便于进行客户类型分析和一对一营销管理。

    4.员工培训。建筑企业应该不断加强员工培训,以建立“从客户利益出发”的企业理念和“客户导向”的经营组织,让企业员工避免理念冲突,迅速在新经营组织中产生效益。培训工作主要集中在理念讲解、新组织运作方式、客户沟通技巧等方面。

    5.管理制度化。大型建筑企业还可以总结经验,建立客户导向管理制度,包括客户信用管理、客户投诉管理、工程回访管理、客户资料及来往文件管理、工程维修管理等内容,还有CI管理办法、员工行为规范等。

    客户导向管理实例研究

    (一)准确定位目标客户

    政府部门是国有资产属性的大型建筑企业的重要客户,其控制的工程项目投资额较大,利润额相对较多,客户关系价值和客户反应度都比较高。因此,北京建工集团对政府工程包括其招标活动给予了充分重视。业已建立关系的政府部门客户持续联络,潜在的政府部门客户充分挖掘。当然,对于公司、事业单位等其他客户也不容忽视,尤其在施工资质专业相关领域。通过在不同的工程投标活动中,采取不同经营手段,灵活机动为客户服务,逐渐显示出集团与其他建筑企业的不同之处。

    (二)大力开展过程经营

    在市场经营过程中,北京建工集团对标前策划高度重视,而且重心前移、及早动手策划,先发制人、争取更大的主动权。在信息跟踪阶段,下大力气及早做好业主、主管部门、咨询公司和兄弟集团公关工作;针对投标方案策划、投标报价策略等方面进行细致分析,强化成功在于细节,千方百计争取前期进入,先入为主。在投标阶段,下属单位进一步完善前期策划,从编标人员配备、组织分工到进度安排;从技术标、经济标、商务标的亮点、要点分析到资深专家标前论证;从排版、打印、装订、封标、送标、开标、答辩、后勤保障到应急预案的制订,整个投标过程都做到细化环节、责任到人。

    (三)内外部关系营销

    1.组织机构变革。鉴于市场经营中区域和专业板块份额不够合理,北京建工集团按照建立国有混合型控股公司的要求并结合自身特点,将组织框架设计为集团公司、行业型或区域型公司、生产经营型公司三个层面。其中,集团公司发展方向是战略决策中心、科技开发中心、财务控制中心和人才管理中心。行业型或区域型公司具有营销、开发、管理功能,主要资质也由其拥有。生产经营型公司是具有核心竞争力的生产经营体系。总之,集团公司坚持走资产、资本经营带动生产经营的发展道路,不断完善投资中心、决策中心、规划中心的功能,建设资金、管理和技术密集,具有工程总承包和跨国经营实力的旗舰型企业。

    2.企业文化整合。北京建工集团在半个世纪的“建楼育人”过程中,形成了“诚信为本、顾客至上、创新领先、和谐发展”的核心价值观。在市场经济条件下,又注入了“以顾客为导向、追求卓越”和“建立学习型企业”等富于时代精神的新理念。同时,集团总部文化、直营工程公司文化、勘察设计院文化一直在交融,互相影响。集团通过人员内部流动和逐步缩小劳资差距等办法,形成统一的北京建工集团文化和共同的企业认同感,以解决下属单位差距过大的问题。

    3.公众利益和社会形象。集团通过承揽具有重大社会影响的工程,如近期的奥运场馆建设,扩大建工的品牌影响力,从而吸引公众的注意力,树立良好的企业形象,培养客户的安全感。同时,集团通过宣传、公关部门与社会媒介保持密切联系,进行重点工程、模范人物及先进事迹的持续性报道,从而潜移默化地影响着潜在客户,培养客户的信任感。

    4.行业利益和发展联盟。纵向产业链联盟是在推进集团产权多元化的过程中,选择同集团主业密切相关的国内外一流企业建立战略伙伴关系。包括选择金融业伙伴,强化集团的投融资能力;加强与大型设计院的合作,强化集团的工程总承包;选择信誉好、实力强的开发商建立长期合作关系;选择稳定可信的材料及劳务供应商,以保证供应和降低成本;组建投资、规划、设计、施工、运营一体化的项目联合体等。

    横向同业联盟是选择优秀建筑企业、企业集团建立经济伙伴关系。以承揽国内外大型、特大型项目为基点,组建联合体共同投标,提高竞争优势;选择优势互补性企业,采用参股、交换股权、合资组建企业等方式进行合作,加快地铁、环保、路桥等相关产业的发展。

    参考文献:

第4篇：建筑企业战略管理范文

关键词：战略 建筑企业 成本管理

中图分类号：F234.2

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）09-152-03

一、相关概念界定

（一）战略成本管理

鹇怨芾淼暮诵木褪且寻求企业持之以恒的竞争优势，而成本管理又是企业管理中的一个重要组成部分。在成本管理中导入战略思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。成本管理服务于企业战略的实施，实质上就是成本管理会计所提供的信息贯穿于战略管理循环，与影响战略的相关要素相结合，从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面的了解、控制与改善，从而寻求持久的竞争优势。战略成本管理的实质就是寻求成本优势，基本内容是运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位和关注成本的驱动因素。战略价值链分析、战略成本动因分析以及战略定位分析共同构成了战略成本管理的基本框架。

（二）战略成本管理特点

与传统企业成本管理相比，战略成本管理具有如下特征：

1.外向性。战略成本管理注重企业外部环境对成本的影响，注重行业价值链分析和竞争对手价值链分析，把企业成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考虑，具有外向性的特点，克服了传统成本管理把眼光单纯地放在生产阶段的成本管理上的缺点，从而更能适应外部环境的变化。

2.竞争性。战略成本管理的重点是发展企业可持续竞争优势，成本管理的目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相匹配的成本管理制度，使企业能够激烈的市场竞争中站稳脚跟，战胜对手。因此，战略成本管理具有竞争性的特点，企业成本标准的制定、成本降低的措施以及成本目标的考核和成本业绩的评价，都必须与企业的战略相结合，才会有明确的方向。

3.长期性。战略成本管理致力于分析企业较长时期竞争地位的变化，而不是局限于一个会计期间的成本管理，争取在较长时期的竞争中保持一定的竞争优势。因此不仅要分析现在情况，还要分析潜在力量以及今后的发展趋势等。

4.全面性。战略成本管理的对象不仅包括行业的价值链，还包括企业内部的价值链和竞争对手的价值链；不仅要对生产阶段的成本进行管理，还对产品的研发、设计以及售后服务阶段的成本进行管理；战略成本管理不仅考虑各种实际发生的成本，还要全面考虑各种机会成本，是全面的成本管理。

5.动态性。战略成本管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的实现进行谋划，进而将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态的过程。因此，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理，是一个动态的过程。

（三）建筑企业加强战略成本管理的重要性

强化建筑企业成本管理，不断健全建筑企业成本控制体系，提高企业盈利能力，不管对建筑企业自身还是整个经济社会的顺利有序运行都具有较为重要的意义。

首先，对建筑企业而言，强化成本管理，可以帮助管理层理顺经营理念，树立正确的成本控制意识，及时发现和规避潜在浪费，实现建筑企业持续健康经营。建筑企业身处经济全球化浪潮，全球范围内的不确定因素和风险都对企业的生产经营产生较大甚至致命影响，企业管理层只有不断强化成本控制，提高成本控制能力，改善建筑企业内部管理，才能有效应对越来越多的风险，提升发展空间，把握发展机遇，实现自身的发展战略目标。

其次，作为市场经济的主要组成部分，建筑企业要不断适应现代企业成本管理需要，深化管理改革。只有建立健全以战略为导向的成本管理体系，才能进一步适应市场经济要求。建筑企业唯有通过强化成本控制，才能真正完善内部控制结构，预防和抵御风险，促进市场资源的合理配置，强化建筑企业的市场主体地位，实现市场经济的健康有效运行，从而推动市场体系的健全发展。

再次，建筑企业强化成本管理，可以有效保证建筑企业遵守国家的相关法律法规，进而减少管理舞弊，提高会计信息质量，增强投资者对建筑行业的信心，并进一步激发市场活力。从这个角度讲，提高风险防范和控制意识，强化成本管理与控制对于保障投资者和公众的合法权益也具有重要意义。

二、我国建筑企业成本管理中存在的主要问题

（一）缺乏系统性成本管理意识，导致成本难以控制

建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施工程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；而为了保证工程质量，采用可行但不经济的技术措施，必然也会使成本增大。由此可见，财务人员是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好成本管理。

（二）忽视企业层面的成本管理，阻碍企业竞争能力的成长

对于建筑施工企业来说，建筑工程项目是成本发生中心，也是成本管理的载体，因而工程项目的成本管理是建筑施工企业进行成本管理的重点。但是，建筑工程项目的建设周期虽然相对于一般的产品生产来说较长，但也只是建筑施工企业长期生存发展的一个环节。所以，建筑工程项目的成本管理只是建筑施工企业进行成本管理的一个重要的组成部分但并非全部。因而工程项目的成本管理应该与企业整体的战略成本管理脉络相协调，依据其自身的成本发生特点和机制，做好相应的成本控制和管理工作。建筑施工企业在进行企业层面的成本管理时，要充分发挥和利用企业的整体优势和资源，例如企业的品牌口碑、规模化的材料设备采购等，进而给企业创造战略层面的成本优势。当前我国建筑施工企业的普遍情况是把成本管理的目标过分集中于工程项目成本的控制，对企业层面的成本管理认识不足、重视不够。这就是导致我国建筑施工企业经过多年的发展却普遍大而不强的直接原因。建筑施工企业无法通过企业层面的成本管理和相应的优化措施获得企业竞争能力的持续提升。

（三）成本管理工具和方法落后，导致企业的成本管理难以落到实处

对大多数建筑施工企业来说，无论是在进行工程项目的管理抑或是企业层面的管理时，成本管理工作都是重中之重。因而企业常采取很多措施，制定各项规章制度来进行成本管理，但往往难见成效、流于形式。这其中除了管理理念的局限性之外，很大程度上是因为建筑施工企业缺少一套系统且科学有效的、与建筑行业特点相适配的成本管理方法及工具，进而导致了建筑工程项目建设过程中大量的数据信息无法及时的进行收集、传递、处理和储存，从而使企业无法及时掌握成本及各相关因素变化的情况，企业的成本控制也就失去了依据，更无法采取有效的措施去降低成本并保证企业利润的最大化。

三、建筑企业实施战略成本管理的具体路径

（一）建立价值链战略联盟

价值链战略联盟是指在新经济条件下，多家企业为了共同赢得竞争，提升核心竞争力，以顾客需求为导向，围绕核心企业，借助信息技术无缝对接作业链而建立的动态战略联盟。（下转第156页）（上接第153页）就建筑行业而言，所谓的“核心企业”就是建筑施工企业（建筑施工总承包企业）。在当今知识化经济和信息化经济为主导的精益竞争环境的背景下，建筑施工企业要获得持续的成本优势，打造企业长久的核心竞争力就必须依靠供应链各参与方组成价值链战略联盟与其他竞争主体展开竞争。虽然联盟内部仍然存在一定程度的竞争，但已不是过去那种“零和”的对抗性竞争，而是一种协作竞争。

（二）加强信息化支撑

在现今的时代背景下，电子数据交换和商业互联网等信息技术在各节点企业单位的作业链对接方面能够起到非常重要的基础设施作用。建筑施工企业价值链条上各节点参与方的信息系统相互连接构成了组织际信息系统，它的含义是“跨越组织边界，支持信息在组织之间流动，并被多个组织共享的信息系统”，是建立在现代计算机网络通信技术、控制技术和管理技术等之上的先进的信息系统。建筑施工企业采用电子信息技术，实际上就是实现信息化的过程。信息化需要较大的成本支出，往往被企业列为“重要但不紧迫”的工作，但从战略成本的角度理解，信息化既是企业的资源力，也是企业的执行力，因而它不是简单的成本支出，而是一项投资，最终影响企业的整体成本。对于我国建筑施工企业来说，电子信息技术是在当前的市场背景下在最短时间获得迅速崛起的最好机会。

（三）优化企业组织机构

相对于等级式管理架构，扁平化M织旨在使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，是一种紧凑而富有弹性的新型组织结构。对建筑施工企业而言一方面要精简中层职能机构和人员，压缩重复职能机构，加快信息流的速率；另一方面要赋予项目管理者较大的自和更多的灵活性，增大其管理幅度，有效裁减冗员。建筑施工企业的价值链增值主要围绕建筑工程项目的建设展开，因此，应结合建筑施工企业的自身特点，对企业组织结构和工程项目管理进行流程再造，以作业流程为中心而不是部门职能来构建企业组织结构，减少过多的中间管理层次，使指挥链条最短，提高工程项目整体的运作质量。

参考文献：

[1] 张媛媛.建筑施工企业战略成本管理的研究[J].甘肃联合大学学报（自然科学版），2011（02）113-115

[2] 何文艳.浅谈建筑企业战略成本管理[J].中国集体经济（下半月），2007（08）51-52

第5篇：建筑企业战略管理范文

关键词：建筑企业 客户导向管理

大型建筑企业客户导向管理的意义

当前随着国内区域建筑市场的相互交叉和国际建筑市场的不断扩张，我国建筑行业市场竞争日趋激烈，客户资源成为决定建筑企业生存与发展的关键因素。同时，建筑产品具有生产周期较长、单件性、固定性特点，建筑产品一次性投资量大，与其他行业相比，建筑企业客户关系的建立与维持至关重要。

我国大型建筑企业具有较为明显的国有资产属性，在很长一段时期主要依托政府资源进行着以产品为中心的经营活动，市场竞争不足使其对客户关系的认识极为有限。在我国建筑市场日渐规范、建筑企业经营管理水平逐步提高的情况下，如何有效占领市场、赢得客户资源、谋求更大的利益空间是大型建筑企业必须正视和急需解决的问题。因此，有必要建立大型建筑企业客户导向管理体系，以便有效挖掘潜在客户并与长期客户保持良好关系，通过向其提供优质产品和服务，实现企业利益和顾客价值的最大化。

大型建筑企业客户导向管理体系构建

按照迈克尔·波特的价值链思想，客户导向管理价值活动分为直接对客户进行管理的基本活动和辅助基本活动的各种支持活动。其中，基本活动分为客户组合分析、深入了解目标客户、建立关系网络、创造和传递客户价值、管理客户关系等五个阶段；支持活动包括领导经营思想的转变、企业文化、组织结构、人力资源管理、信息技术等五个方面。在客户导向管理价值链分析框架下，根据建筑行业特点，通过确定目标客户、开展一对一营销、重组业务流程等三个主要步骤构建适用于我国大型建筑企业的客户导向管理体系。

（一）建立客户关系价值模型

1.对建筑企业的客户进行适当分类。建筑企业面对的是组织市场，其产品的需求者主要是公司、机构和政府。由于建筑产品一次性投资量大，因而客户一次性发包量大，亦即购买量大，潜在客户难以预测。同时，建筑市场上的客户数量相对于消费品市场上的消费者数量要少得多，客户单位内部做出购买决策的决策单位比较复杂，参与决策的人员比较多，决策的时间也比较长，且同行业内客户之间的相互影响也比较大。建筑企业的客户大体上可分为五类：中央或地方政府及其行政部门，为重实力型；公司，为重实效型；事业单位，为重实在型；房地产开发商，多为重实惠型；海外工程，为重实绩型。

2.建立客户关系价值分析模型。客户对于企业的价值在于他在一定时期内为企业带来现金流量，因此客户关系价值分析模型采用现金流贴现的方法，对客户关系价值中的历史及未来价值进行统筹考量。客户关系价值的现金流量取决于购买量、利润率和关系持续期，企业建立一个客户关系不仅要花获取成本，还要耗费发展和保有成本，因此客户关系价值是客户的购买量、利润率持有期、获取成本及保有成本函数。

3.进行客户组合分析确定目标客户。建筑企业可以客户关系价值和客户反应度（客户对企业关系努力采取正向反应的可能性）为纬度来划分，从而能够选择出合适的客户组合，重点追求那些高关系价值、高反应度的客户，并针对不同客户区间采取相应的关系增值策略。在找到目标客户以后，应了解其盈利能力和价值需求。这就要求建筑企业设立一个专门的机构和反馈循环控制系统，用来跟踪、反馈客户的态度和表现，并不断地改进、完善建筑企业所提供的产品与服务。其核心就是建立适合企业规模的客户信息系统，通过客户档案数据的不断完善来掌握客户的个性化信息。

（二）开展目标客户的一对一营销

建筑工程从开始跟踪到最后结束一般都要经历5-6年的时间，所以建筑企业与客户之间的信任、了解与配合很重要。项目生命周期又分为合同签约、项目实施、竣工结算等三个阶段，因此客户导向管理应进行三次营销。

1.合同签约前的投标。在合同签约前的招投标阶段，建筑企业应为客户提供出色的规划设计、施工方案和商务方案，营销人员需做到与客户交朋友，为客户出谋划策，赢得客户的信任，使客户最终放心地把工程交给建筑企业完成。

2.合同履约过程。工程进入实施阶段，与业务打交道的主体变成了项目经理、项目商务经理以及企业的相关职能部门，需要重新建立与客户的合作关系和相互间信任，而熟悉客户情况的营销人员又转到了其他工程前期工作中去，所以合同履约过程与合同签约前的衔接工作就显得十分重要。

3.工程竣工后的清欠。在清理拖欠工程款的过程中，又是另一批人员与客户打交道，对前面的情况不清楚，对客户的特点不了解，而且由于是清欠，要从客户那里拿钱，所以客户导向管理工作更加困难，经常是不仅难以达到收回拖欠款的目的，甚至由于矛盾对立破坏原有的客户关系。

（三）以客户为中心重组业务流程

建筑企业在长期的发展过程中形成了一种重视产品，而轻视客户的经营管理制度。因此，建筑企业还需从业务流程重组、企业文化建设以及信息技术应用等组织、制度多方面入手，可持续地管理好客户资源，建立长期合作关系。

1.业务流程重组。建筑企业客户导向管理涉及到经营管理中的多个环节，市场、营销、工程、法律、财务等都是客户接触的窗口部门，每个部门都是企业价值增值流程的一部分，所以客户导向管理必须从企业管理指导原则、机制上进行横向合作，整合各部门掌握的客户信息，形成以客户为中心的组织架构体系和运作程序。业务流程重组需要考虑的重要内容是决策权力再分配、业绩评估系统和激励系统的重新设计。其中，决策权力的再分配主要解决分权以及部门划分问题；随着各环节权力变化，调整业绩评估与激励系统，做到责、权、利协调统一。

第6篇：建筑企业战略管理范文

一、建筑施工企业实施全面预算管理的意义

1.实施全面预算管理有助于实现企业战略目标制定。制定正确的企业战略目标和有效的实施战略目标是对建筑施工企业的生存、发展起着至关重要的作用，而全面预算管理就是实施企业战略目标最有效的工具。战略管理是全面预算管理的经营目标，目标管理思想则是全面预算管理在实施过程中的导向，对预算的有效监控，就能确保最大程度地实现企业战略目标。建筑企业只有通过全员参与，才能实现企业的战略目标

2.实施全面预算管理可以提高企业经济效益。随着建筑施工企业的经济活动日益市场化、竞争日益激烈化，提高企业经济效益需要科学有效的管理工具。全面预算能反映企业在新的情况下的运营情况。更能反映企业的经营管理水平。预算是绩效考核的基础，更能衡量企业业绩。科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。为此，能为公司决策和发展提供有利经济信息的全面预算管理更显得极为重要。

3.实施全面预算管理有利于建筑施工企业开展现代化管理，增强市场竞争力和抗防御风险能力。在预算的编制和执行过程中，建筑施工企业各级管理层通过对外部环境、内部资源的综合分析，能够及时地发现、识别企业生产经营中的潜在风险，采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

二、全面预算管理在建筑施工企业中的作用

1.实施全面预算管理是适应现代企业管理的需要

为了能将企业各职能部门和其他经济单位的子目标和企业整体目标协调起来，必须有一条贯穿企业管理和生产经营活动的主线，而这条主线就是全面预算管理。在我国企业改革的新形势下，实施全面预算管理是适应现代企业管理的需要，也是建筑企业管理的需要。

2.实施全面预算管理是促进建筑施工企业发展的有效途径

建筑企业必须以客户为导向，以市场营销为龙头，而以销定产的预算管理，是连接企业与客户的纽带和桥梁。在开源既定的情况下，降低成本费用则是提高经济效益的关键，而预算管理则为成本控制的有效手段。从而使预算管理直接为提高建筑企业经济效益奠定坚实的基础。

3.实施全面预算管理有利于对建筑企业实行内部控制

全面预算管理的本质是企业内部管理和控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是实现企业目标所采用的管理和控制，该手段可以有效控制企业的风险。通过预算的执行和控制，使建筑企业的生产经营活动符合预算目标，使全面预算管理对企业经济活动实施有效控制。全面预算的制定和实施的过程，就是企业不断量化的过程，也使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标相动态平衡的过程，也是企业在此过程中所面临的各种风险识别、预测评估与控制的过程。因此，实施全面预算也是企业内部控制的重要方法和手段。

4.实施全面预算管理有利于建筑企业实现企业战略目标

企业管理者主要的责任之一，就是确定企业的发展方向和企业发展目标，并且重要的关键点就是选择何种战略去实现目标，而选择的基础是战略性的预算。年度预算是具体将战略目标分解、细化和数字化的一个过程。全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划，它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。从这个意义上来说预算控制过程和战略执行过程是一致的，企业通过全面预算管理实现企业的战略目标。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。

三、建筑施工企业在实施全面预算管理中存在的问题

1.对全面预算管理认识不足，重视不够，缺乏有效执行

目前，大部分建筑施工企业预算管理是单纯为了编制预算而编制预算，没有将预算管理与企业管理结合起来，没有充分发挥全面预算的管理作用。以至于很多人都认为预算管理是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，预算管理在很多建筑施工企业只是流于形式。企业领导对企业的预算管理就不太重视，许多建筑施工企业的连工程经营部门都不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，使预算，缺乏可操作性；而且即便预算不脱离实际，也因为没有基层业务人员的参与，在预算管理执行过程中也会遇到很大的阻力。这些观念和认识都是对全面预算管理的曲解，使得全面预算管理在建筑施工企业中得不到很好地贯彻执行。

2.预算编制方法不科学，缺乏足够依据，预算指标不合理

全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。预算编制方法不科学，程序不合理。企业制定各项预算指标时，没有客观的分析外部环境和内部资源的变化，没有将预算管理与企业战略结合起来，导致预算指标及数值不够先进合理，要么难以达到，挫伤各职能部门管理者的积极性，要么易于完成，不能充分挖掘建筑施工企业的潜力，同时预算不能作为标杆，完成预算不能说明绩效优劣。从根本上来说，没有达到预算管理的目的。

3.预算执行中缺乏有效的考核与激励措施

建筑施工企业在执行全面预算管理中缺乏有效的考核与激励措施，建筑施工企业考核和奖惩措施落实不到位，已经成了影响建筑施工企业预算目标无法实现的重要原因。在全面预算管理实施过程中，没有建立与之相应的约束激励机制，奖惩制度不合理，导致业绩评价不公平、不客观，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。被考核方过多地强调客观因素对绩效的影响，故意回避主观方面的原因；考核 方则用制度去支持评价被考核方。考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式，严重影响了全面预算管理工作的全面实施。

四、如何完善建筑施工企业的全面预算管理

1.正确认识建筑施工企业全面预算管理

全面预算管理是企业的整个经营活动的管理，是以整个经营过程控制为主导，强调企业所有部门的全面配合与控制。全面预算管理不只是财务部门的工作，而是整个建筑施工企业内部分项资源的最优组合，许多预算项目的编制、审核、执行都需要多个部门之间的相互配合、相互协调，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成全面预算管理重任的，应避免将预算编制、实施和控制由财务部门承担的错误认识。企业应成立预算管理机构，总经理、总会计师应该发挥其领导作用，财务部门作为预算管理部门牵头组织实施，针对经营预算、财务预算、投资预算等不同预算，可以在工程、财务、企业综合管理部门统一协调、组织预算管理日常工作。

2.完善建筑施工企业全面预算管理的制度建设

健全预算管理制度要使全面预算管理机制有效运行，企业除了建立完善的内部控制制度外，还必须建立一套切实可行的预算管理制度体系。建立和完善全面预算管理制度，既是预算管理本身，又是将制度从文字落实到行动的前提。实施全面预算管理，应有良好的保障体系，包括恰当的企业远景描述、良好的企业文化氛围、健全的企业制度，健全的企业制度体系包括组织与职责制度、财务会计制度、项目管理制度、评价考核制度、薪酬制度等。针对建筑施工企业全面预算管理中的难题.应重点抓好预算管理制度建设，制定建筑施工企业全面预算管理制度。

3.强化建筑施工企业对预算指标的控制

建筑施工企业预算应以企业的战略要求和发展规划为基础，明确长期发展目标。预算编制自下而上体现目标的具体落实，避免全面预算工作的盲目性。应以预算控制为前提，以财务管理、财务分析为导向，模拟市场机制运行，推行内部竟标与内部承包，将责权利真正落实到具体负责人。建筑施工企业在预算控制方面的主要做法是预算编制单位、财务资产处、财务结算中心、会计核算中心和审计中心根据各自的业务权限，建立相应的预算控制体系，对预算的执行跟踪控制，并及时将预算执行结果反馈给各项预算执行单位，以利于随时纠正预算偏差。加强建筑施工企业成本的控制与管理，实施成本的全过程控制，在充分调查研究的基础上，加强全面预算管理，完善成本控制体系。

4.建立健全建筑施工企业的考核与激励机制

全面预算管理要始终坚持以人为本，是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，施工企业要将预算编制的准确性，合理性纳入到公司绩效考核体系中，并与绩效挂钩。有效的考核能够体现预算的权威性，是推进预算管理顺利实施，提高员工对预算重视程度的重要措施。建筑施工企业应将全面预算管理实施过程和结果纳入企业绩效评价体系，与经营管理者年薪和职工工资总额挂钩，要实行奖惩分明的激励机制，对考评的结果要进行兑现，对预算执行好的部门或个人给予奖励，对执行得不好的部门或个人给予处罚。这样才能避免预算的执行流于形式，加强各预算主管部门和相关人员的责任心。

五、结束语

全面预算管理是建筑施工企业集约化管理中的一个重要环节，同时又是一个复杂的管理过程，所以建筑施工企业要认识到预算管理的必要性和紧迫性，重视和支持预算管理的建立与健全，以更好地发挥预算管理的重要作用。 因而， 全面预算管理是一项综合、全面、系统的管理工作，需要充分的双向沟通以及所有部门的参与。只有这样，才能充分发挥预算的管理作用，确保企业预期经营目标的实现，使全面预算管理得到真正的实施。全面预算管理可以真正达到实现建筑行业整体发展的战略目标，可以最大限度的整合企业自身的资源，提高整体社会的经济效益的有效手段。所以，我们在进行建筑成本控制中的全面预算管理工作中，一定要因地制宜，结合自身企业的实际情况进行合理应用。

参考文献：

[1]彭成功：企业全面预算管理的现状及对象.商业经济.2009（4）.

[2]杨海霞：建筑施工企业全面预算管理的新探索.企业导报.2011（18）.

[3]刘海燕：浅议建筑施工企业全面预算管理.建筑业杂志.2010（10）.

第7篇：建筑企业战略管理范文

关键词：施工企业 财务战略 服务 整体战略

A建筑企业集团（以下简称A集团公司）作为一家国有大型建筑安装企业，在十三五规划中，要实现年营业额平稳增长（从700亿元增长到1000亿元以上），并不断提升企业的经营效益，推进建筑业从传统的生产模式向建筑工业化发展，推动集团公司由建筑承包商向建筑发展商转型，集团公司以此作为企业的整体战略来指导企业的生产经营。A集团公司在十二五期间取得了生产经营的快速增长，取得了一定的规模效益，但也面临了产业结构不合理、转方式调结构成效不突出、融资难度加大，财务人才队伍及财务管控跟不上企业发展节奏等问题。面对上述情况，财务战略作为整体战略中重要的子战略，通过其战略的制定及实施，主动进行融资创新、调整资产结构、优化资本结构等一系列财务管控工作的开展，主动提高财务系统对环境的适应性，大力发挥财务战略的引领作用，以便更好地服务和助力于整体战略的实施。笔者认为，将A集团公司的财务战略服务整体战略的过程作为案例分析具有一定的代表性。

一、财务战略与整体战略的关系

企业财务战略，是指企业基于财务管理的基础上，服从和服务于企业战略的前提下，对企业资源筹集和配置活动进行的全局性和长远性的谋划，它是战略理论在财务管理领域的应用与延伸。

整体战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。

财务战略是整体战略的一部分，财务战略是为企业整体战略服务的。财务战略需要根据企业战略中的发展战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益，同时，企业战略需要依靠财务战略来配合各个职能部门，充分有效地利用各种资金，加速资金周转，讲求资金运用的效率化，促进企业的成长，追求企业价值的最大化。

二、施工企业集团整体战略的确定及变革

以A集团公司为例。A集团公司决定在未来的十年甚至更长的时间内持续地实施产业提升战略，构筑起以建筑业为核心、以延伸业为利润中心的多层次宽领域的产业体系，推动集团公司由建筑承包商向建筑发展服务商转型；并推进建筑业从传统的生产模式向建筑工业化发展。

（一）推进施工总承包向工程总成承包发展

集团公司将积极推进施工总承包向工程总成承包发展。因为工程总承包模式工期可控、质量可控、成本预算可控，同样也有利于我们建筑企业竞争力和可持续发展能力的提高。

工程总承包（EPC）是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。作为一种建设方式，它可以有效的缩短工期、降低成本、减轻业主负担；作为一种发展战略，它要求建筑企业有效整合上下游产业链，提升企业内部管控能力。

（二）推进建筑业从传统的生产模式向建筑工业化发展

目前，我国的建筑业主要以现场施工的传统生产模式为主，劳动生产率低，而且资源消耗成本相当高，每年建筑业生产过程中所消耗的能源，是全社会总能耗的51.3%。走建筑工业化的道路，达到建筑标准化、构件生产工厂化、住宅部品系列化、现场施工装配化、土建装修一体化、生产经营社会化，相比传统建筑模式可以做到“四节一环保”（节地20%、节材20%、节能70%、节水80%、安全环保）。建筑工业化符合国家的政策和转方式、调结构的战略部署，也有广阔的市场前景。目前，上海、广东、北京、深圳、湖南等地和国内一些有远见的建筑企业已经迈出了步伐，取得了一定的成效。为推进这项工作，A集团公司已进行了可行性研究，形成了研究报告和发展规划，正积极借助西南交通大学的智力支持，走产学研的建筑工业化发展道路，共同推进实施。

三、施工企业集团财务战略作用于企业整体战略的应用研究

A集团公司做出了企业战略层面的策略和指导思想，在企业转型发展并推进整体战略的过程中，离不开财务战略的转型与助力。一方面，必须通过资金筹集策略的实施，为集团公司的生产经营提供了资金保障，以保障整体战略的实施；另一方面，通过人才、管控手段、管控思路的转型，提高财务系统的适应性，构建适应企业发展战略的财务管控新模式。

（1）在A集团公司高速增长初期，实行高速扩张型财务战略。具体做法是：通过广泛的银企合作，在高速扩张的前三年，每年新增融资授信额100亿元以上，同时，在传统借款融资的基础上，进一步加大直接债务融资的比例，合理安排中期票据、短期融资券、定向债等债券的发行，为集团公司的高速发展解决了运营资金不足的困境，为A企业集团生产经营的高速发展提供资金保障。在融资主体方面，集团公司与子公司均开展对外融资业务，在融资过程中，以集团公司融资为主，子公司融资为辅。集团融资约占70%，子公司融资约占30%；在融资对象方面，采取国有商业银行与股份制商业银行相结合，目前，集团公司除与工、农、中、建、交五大国有商业银行合作外，还与浦发、招商、华夏等股份制商业银行合作，目前，集团层面合作的银行近20家，每年的新增授信额度都在100亿元以上；在融资产品的选择方面，以灵活地匹配项目期限为主，长短期相结合，并且直接债务融资与银行借款相结合，目前除银行借款外，还累计通过银行间市场交易商协会成功发行中期票据、非公开定向债务融资工、短期融资、超短期融资券等债券产品近100亿元。

（2）在A集团公司高速转中速发展的过程，实行产融结合策略，推进产业并购，借力金融资本服务，实现集团公司产业提升战略。走产业资本与金融资本的相融合的道路，是集团公司持续发展的最佳途径。就是产业资本与金融资本相结合，以股权关系为纽带，通过参股、控股等形式进行结合与互动，为了共同的发展目标和整体效应，通过双方或多方的渗透及互补，实现组合的优化性、高效性和双向选择性。集团公司经过这几年的快速发展，借助于施工项目的现金流，加大银企合作力度，为并购提供了大量的可操作资金，通过并购，形成了建筑安装、房地产开发、商贸物流、建筑机械制造与销售等多元化实体，保证了集团公司整体发展的良性循环，而只有把集团公司的产业做实做强，发挥自身的产业资本优势，才能更好地借力金融资本服务，实现集团公司的持续稳健发展。

（3）在A集团公司增速进一步回落至平稳增长的过程中，调整财务战略方向，搭建稳健的财务融资平台，实现从高速扩张型向稳健发展型的财务战略过渡。资金流入流出的相对均衡是集团公司持续稳定发展的基础，在集团公司从高速发展转入平稳发展的过程中，持续将快速扩张型的财务战略向稳健发展型财务战略转型，力争实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张，尽可能优化现有资本资金的配置和提高现有资源的使用效率，特别是提高和盘活存量资金，提高资金的使用效益。同时，将融资结构的调整作为向稳健型财务战略转型的基本抓手，且继续在全资子公司中上划60%的税后利润，作为集团总部投资项目（总部基地等）的重要资金来源，力争进一步降低利息负担和财务风险，继续搭建稳健的财务融资平台，全面推行稳健发展型的财务战略。近年来，在国家经济结构调整、房地产资金链条收紧、新开工面积下降的多重压力下，多年来维持建筑业高速增长的重要推力已经缺失，建筑业将告别前几年的高速增长期，进入平稳增长期。由此可见，调整财务战略方向，实现从高速扩张型向稳健发展型的财务战略过渡，搭建稳健的财务融资平台是集团公司未来持续发展的基础和保障。

（4）通过财务转型，提高财务系统的适应性，构建适应企业发展战略的财务管控新模式。

一是人才转型。随着A集团公司的快速发展，现有的财务管理人员已不能满足集团公司发展的需要。一方面，必须大力引进既专长于管理决策又精于财务管控的财务复合型人才；另一方面，通过财务信息化建设，不断提升财务人员的综合素质，更好地服务于集团公司的转型发展。尤其是要以信息化手段作为基础和抓手，进一步打造“橄榄型”结构的财务团队，实现战略财务、业务财务、基础财务三类财务人员的分层次培训和培养。

二是管控手段的转型。传统的财务管控手段在A集团高速发展的过程越来越显滞后和粗放，必须以信息化为手段，推进财务基础工作的精细化管理，提升财务工作的管控能力，实现财务管理、资金管理、投资决策管理工作的事前介入、动态监测、有效分析。A集团公司的做法是，在现在资金管理平台的基础上，统筹规划，分步实施，推进各子公司的财务集中核算系统建设，同时，在集团层面将财务状况分析、资金情况分析、绩效考核指标完成情况分析等进行整合梳理，逐渐形成资金流动、财务核算、财务分析、资金监控、绩效评价一体的财务决策支持系统，不断提高财务基础管理工作水平面，全面提升集团公司的财务管控能力。

三是管控思路的转型。即从集权管理到集中管控与分权管控相结合的财务管控思路的转型。随着集团公司规模的扩张、产业的转型，集团型的财务管控必然面临集权、分权的考虑，在哪些方面实行集中管控、在哪些方面实行分权管理，以及如何实行分权管理，都是财务战略在实施中必须提前谋划的事情。A集团公司作为管理中心、利润中心、培训中心、投融资中心，在财务管控方面，在推行资金集中管理的基础上，集团公司还以财务总监委派作为集中控制、分权管理的推动力，以进一步加强集团公司对所属子公司的资产、资金、成本等财务管理，规范所属企业的财务会计工作，建立健全集团公司财会内部控制机制，有效防范集团公司的经营风险和财务风险，保障国有资产安全与完整，并不断提高经济效益。

四是在财务转型中践行价值创造的理念。追求可持续增值，是企业整体战略持续追求的目标。财务团队作为施工企业经济决策和管理活动的核心团队，施工企业在财务管理过程中，需要立足于市场经济的发展形势，不断调整拓宽企业会计工作的范畴，把价值创造拓宽进入财务管理领域，并在财务转型中践行价值创造的理念，通过企业财务会计分层次向管理会计的转型和提升，为企业的管理决策提供专业的意见，更好地参与到投融资决策、战略并购、税务筹划等财务增值业务中业，促使财务管理工作从价值的管理跨越到价值的创造活动上来，更好地为企业整体战略的实施提供增值服务和智力保障。

四、结论

第8篇：建筑企业战略管理范文

[关键词] 全面预算管理；建筑企业；应用研究

[中图分类号] F275 [文献标识码] B

我国建筑企业在快速发展壮大的过程中，相互之间的竞争也在日趋激烈，市场的动态性和各种高成本的常态性推动企业提升内部的财务管理水平。“凡事预则立，不预则废”，预算作为企业财务会计的一个重要领域，也是当今所有企业尤其是集团化大型企业管理的核心内容。作为提供建筑产品和服务的建筑企业在现代工程建设经营中，往往需要消耗大量的人力、物力资源和需要一定的建造时间，这些势必倒逼企业的内部经营管理运作相对复杂，这对企业的预算管理提出了更高的要求。全面预算管理作为量化的综合的预算理念，为建筑企业进行量化的、全过程、全方位的综合控制分析提供了一套完善的解决办法。

一、全面预算管理及特征

全面预算管理理论的提出主要是基于企业的经营战略目标，并对其进行层层分解，最终下达到各个实施单元，通过预算、控制以及考核为依托，对经营活动全过程全方位进行管理控制的管理系统。一般来说，全面预算管理有以下几个比较明显的特征。

（一）全面预算管理的长期机制性

企业要实现全面预算管理，就要通过各种手段和方式进行强化管理，通过相应的组织机构和相应的制度进行规范，使预算不是临时刮一阵风，也不是没有制度设计的，在此基础上，要通过预算层层分解，以实现预算的责权利对等原则，还要坚持相关预算的决策、执行和监督严格分离原则。在实际操作中要把全面预算管理看成是内部管理的一种全新管理机制，而不是一个单一的管理方法。

（二）全面预算管理的战略性

全面预算管理的战略性表现在以下几个方面：一是全面预算管理是以企业的战略为导向，根据企业战略规划来进行预算的层层分解和执行；二是全面预算管理要服务于企业的战略，使其能够为企业的战略做好保障性作用；三是企业的战略重点和战略中心一旦发生微调或者转移，或者处于不同阶段的战略时期，企业全面预算管理的实用也要发生调整。

（三）全面预算管理的全面性和全员性

预算涉及到一个单位的各个方面，要把预算管理工作做好，需要在企业的各个部门各个工作上得以体现，需要企业上下联动，全员参与进来，也只有这样才能切实达到全面预算管理的效果。

二、建筑企业实施全面预算管理的必要性

（一）全面预算管理提升和完善建筑企业资金预算管理水平

一般来说，建筑企业的项目工程较大，资金量大和周转速度较快，一旦企业管理不善就会出现增加企业建筑成本、资本结构不合理以及资金链断裂等较为严重的问题。全面预算管理作为一个全方位的管理工具，有利于将建筑企业中的预算进行合理分解和执行，并从战略的长期预算逐步分解为年度、季度、月度，最终对企业的资金日管理进行有效监督和防范。

（二）全面预算管理能够有效实现企业总目标

全面预算管理的明显特征之一是长期和战略性。这有利于建筑企业在繁杂的日常工作中找到方向，通过全面预算管理的技术性分解，将高层战略和基层操作有机结合到一起，真正做到战略的落地问题，全面预算管理将企业的战略管理、投资管理、财务管理以及其他方面的管理有效进行匹配，为企业的总目标实现奠定了良好基础。

三、全面预算管理在建筑企业的应用

（一）基于战略导向的全面预算管理思想构建

企业战略是一个企业的经营蓝图和主线，具有纲领性、全局性和长期激励性的特征，建筑企业通过对自身内外环境的分析把握，构建企业的战略目标和设计企业战略规划，并通过企业内部各个经营单元分解和完成战略目标。如果一个建筑企业不能很好的将全面预算管理这个控制工具和各个经营单元的经营目标相结合，企业的战略目标就无法具体化和监督控制化，就无法让各个工序员工感到自身工作与企业目标的关系，势必会导致战略目标和预算控制的严重脱节，使该企业的战略目标无法进行贯彻落实。

全面预算管理要以战略目标为导向就要找到一个与之相结合的工具手段，通过该理论工具实现企业的战略目标、战术目标与作业目标从时间序列和计划性到操作性的转变。例如可以运用著名的平衡计分卡思想进行全面的非单一财务指标评价和考核企业经营业绩，创建从财务、客户、内部经营过程和学习与成长等多维计分卡、多个角度综合衡量企业业绩的一种战略管理考核体系，兼顾企业短期目标与长期目标、财务目标与非财务目标、外部衡量与内部考核等方面。

在确定战略目标及分解基础上对企业全面预算管理进行设计，通过将企业战略目标分解转化为全面预算管理的中长期预算和年度预算。如图是一个初步简易的基于战略导向的企业全面预算管理框架。

（二）设立全面预算管理机构

为了更好地实施全面预算管理，负责预算管理的机构必不可少，但该机构还以企业自身的基本组织机构为基础。从整体构成来看，预算组织机构主要包括预算管理机构和预算执行机构，具体的机构名称和部门数量可以根据企业的大小、工程大小和工程量决定，一般来说应该设立以下几个机构。

1.预算管理审批机构和预算管理委员会。全面预算管理审批机构的职能由公司集团一把手兼任。主要根据预算管理委员会审议后的草案，负责审批全面预算方案、预算外调整方案等。预算管理委员会既是全面预算的审议机构，也是决策的参谋机构。委员会主任可以由主抓经营的副总等担任，委员由财务部及各职能部门负责人、各项目经理、各下属单位负责人组成。其主要职责是负责组织制定全面预算管理制度、方法及有关流程；研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实，督促预算管理目标的实现。

2.预算管理办公室。预算管理办公室是全面预算的执行机构，一般挂靠财务部。办公室主任一般由财务一把手担任，成员由财务部、经营发展部、工程造价部相关人员组成。其主要职责是具体制订预算管理办法和政策，传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门、各子公司预算的编制。

3.各预算责任部门。预算责任部门包括工程企业内部各职能部门、工程项目部、集团公司的各个事业部等。可以按预算责任目标将预算责任部门分为成本支出中心、利润计划中心、费用管理中心。预算责任部门的主要职责是：根据企业总体预算目标要求结合部门实际编制部门预算并监督各预算指标的落实情况。对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细的说明定期对预算执行情况进行分析，向预算管理办公室提交书面报告。

（三）基于动态管理实施全面的过程控制

全面预算管理涉及到建筑企业管理的各个方面和各个环节，这就要求预算要落实到具体细节，同时，更为关键的是加强预算的动态管理，做到事前预算、事中控制、事后评估全过程的预算实践。预算本身核心针对的就是事前，建筑企业的各部门以及工程项目应首先进行预算编制，预算一经确定后就进行预算的执行阶段。企业各有关部门须严格按照预算进行预算执行，预算管理部门应就各个部门的预算实际执行情况及时编写预算执行简报，并根据需要定期或不定期对预算执行情况进行分析、反馈，以提高全面预算管理的控制力和约束力。具体的说，企业需要对预算执行进度与结果加以计量。针对预算执行过程中，实际情况与预算存在的偏差，应进行差异分析，查找差异产生的原因，确定差异产生的责任归属，并以此作为预算考核的重要依据，以及作为编制下期预算的参考资料。针对差异分析的情况，编写预算执行情况的反馈报告，及时采取措施，解决存在的问题，从而实现预算控制目的。

（四）有机整合全面预算管理工作与其他职能管理

全面预算管理的思想特征就是全面性和全员性，它的应用会对企业的各种活动产生影响，也并非财务部自身的工作，作为建筑企业，应在企业内部倡导全面预算思想，适当的对相关部门及人员进行相关的培训，加强企业预算管理文化范围，让各部门和员工都参与到预算管理工作中来。部门与部门之间应加强联系和合作，对预算指标的制定提出见解。部门有不同的工作职责和责任，应当加强部门之间的交流，使财务部预算管理人员在预算制定过程中能综合考虑各部门的难处和实际所处的情况，设置合理有效的预算指标。建筑企业打造多部门共同参预算管理最大优点就是便于预算管理工作的开展，减少现实执行中遇到的可能阻力，并且在绩效考评和出现预算问题时使责任到位，使相关人员和部门难以推卸责任。

四、结语

全面预算管理随着企业的广泛应用，成为一套现代企业管理的成熟工具和管理理念。建筑企业作为工作复杂，事务繁琐的机构，通过全面预算管理有利于规范化的运作模式，在实施全面预算管理中建筑企业要根据自身特性，以战略为导向，建立分工和权限明确的相关机构，并在企业内部通过倡导共同参与的思想，提升企业预算管理工作，为企业可持续发展提供保障。

[参 考 文 献]

[1]吕雪梅.构建全面预算管理体系的研究[J].商业经济，2011（5）：61-62

[2]王剑峰.基于战略导向的企业全面预算管理体系构建[J].山东行政学院山东省经济管理干部学院学报，2006（5）：105-107

[3]曾祥平.建筑企业全面预算管理的探讨[J].金融经济，2009（22）：174-175

第9篇：建筑企业战略管理范文

一、成本领先战略的含义

成本领先战略主要是企业为了寻求经济效益是自身不断发展而制定的一种成本费用的管理策略。在制定战略中要对企业资源进行全面系统的整合，要对企业的竞争对手、自身优势、发展目标定位以及竞争力进行详细考察和分析，还要明确企业的成本管理模式和理念，以此来保障企业战略的顺利实施。

二、成本领先战略在建筑企业中的实践

在建筑企业的运营管理过程中，要不断增强企业的核心竞争力，确保自己在市场竞争中能够立于不败之地。因此，建筑企业在设计成本领先战略时，要对企业自身的资源和优势进行深入了解和掌握，在此基础上确定企业的发展战略，是采取产品差异化战略还是成本领先战略。建筑企业选择进行成本领先战略，我们就要通过各种手段和方式对企业施工中成本费用的控制和优化。

（一）更新建筑企业的价值链

对于建筑企业来说，通过对企业资源的重新整合，明确在企业成本支出中影响较大的事项，从而改变成本支出的竞争基础。通过对建筑企业价值链的更新实现企业的成本领先战略，能都在一定程度上降低企业的运行成本以及人工成本。比如建筑企业可以从施工设备、施工工人的选择以及施工材料的选购等方面进行成本的节约。

（二）对于成本驱动的控制

通常情况下，建筑企业的价值链与企业的成长和发展配合较好，那么我们就需要转换角度，牢牢控制企业的成本驱动这个重要的因素，从而实现减少建筑企业成本支出的最终目的。举例来说，建筑企业在进行机器设备和物料选购时，要提前规划一个合理的规模范围，其主要是通过一次性的大量购买来降低设备和物料的价格。因此，建筑企业要在产品采购的过程中，时刻关注市场上的各种营销活动，还可以将产品的种类进行扩大，从而提高建筑企业的生产规模。在此期间，大规模的采购活动能够与原材料的供应商进行磋商，增加建筑单位采购人员的沟通交流以及谈判的能力，为今后的产品采购奠定了基础。就长远来说，也能在一定程度上降低采购的成本。通过实施成本领先战略，最终实现建筑成本的降低。

（三）其他因素

成本领先战略在建筑企业的实施中，除了以上两个主要因素外，还有一些次要因素影响着建筑企业的成本节约。在企业的发展中，要培养员工的节约意识，在一点一滴中贯彻精打细算的核心企业文化。建筑企业在施工过程中，有些机器设备可以进行重复利用，对于散落的施工水泥、混凝土等材料可以进行清理并再次利用。企业要将成本节约的理念贯穿于整个企业管理经营中，大到企业管理层，小到每一位企业员工。只有这样，才能将成本节约的理念落到实处，从而使建筑企业通过成本领先战略在市场竞争中占据优势。以此同时，建筑企业在生产过程中要转变发展观念，积极利用高科技手段有效进行成本的节约。技术的革新和发展有利于企业成本的大幅度降低，还能提高企业的生产效率和施工效率，从而有效减少成本的支出。

三、如何有效强化建筑企业运用成本领先战略的措施

建筑企业在运用成本领先策略之前，要先对企业的竞争对手有一个全方位的了解，通过分析得出与竞争对手成本存在的差距，做到知己知彼方能百战不殆。建筑企业通常可以采取以下两种途径获得成本优势：更新低成本的价值链或者在此基础上提高成本的控制手段。但在具体实践过程中，都要采取一些措施才能保证建筑企业成本领先战略实现。

（一）运用高科技设备开发和创新施工技术

科学技术是第一生产力。在激烈的市场竞争中，建筑企业要牢牢把握“创新”这个核心竞争力。在施工过程中，企业要对施工设备进行及时的更新，运用现代化的技术手段，提高施工的工作效率和工作质量，从而大大减少施工成本的支出，实现了建筑企业的节约成本的核心理念。因此，我们可以清楚地看到，现代化高科技手段以及先进的机械设备能够不断为企业生产带来革新，提高效率的同时，实现建筑企业的利益最大化。

（二）对成本进行有效控制重建新的企业文化

建筑企业要想利用成本领先战略在激烈的市场中拥有自己的优势，就要坚持以节约成本作为企业发展的核心理念，在细节上、一点一滴的小事情上进行节约，并把节约的理念融入到企业文化中，并在潜移默化中影响单位的每一位员工，以此来保证成本的控制。在进行成本控制时，将内部与外部成本控制、短期与长期成本控制相结合，不仅要对施工作业的成本进行控制，还要对战略性成本进行把握。因此，建筑企业要把“成本控制”作为企业治理的核心和目标去完成，要从多角度、全方位以及全过程去体现“成本控制”的理念，要对企业员工进行节约意识的培训，让企业员工对企业成本文化认可的基础之上，在具体的工作中去践行，从根本上实现成本的有效控制。

（三）抓住发展机遇发挥成本领先战略优势

对于拥有一套完备的成本领先战略优势的建筑企业来说，与竞争对手进行市场竞争，要使拥有成本优势的企业能够获取更多的利润。值得注意的是，虽然利用价格差异能有效地开拓市场份额，但简单的发动价格战并不一定能获得绝对的利润，还要考虑其他因素。因此，在市场竞争中，与竞争对手进行价格大战时，要选择合适的时机，以此来抓住企业的发展机遇，充分发挥企业的竞争优势，在竞争中要多角度的进行衡量，要对价格战产生的潜在影响进行合理分析，利用好成本领先战略的积极作用，从而实现企业的经济效益和社会效益的有机统一。