如何提高公司核心竞争力精选(九篇)

第1篇：如何提高公司核心竞争力范文

一、建立核心能力的动态管理

在动态的环境中，企业经营的宏观环境时刻在发生变化，顾客的需求在不断变化，竞争对手的竞争力在不断提高以及不断变化的技术同时在直接影响核心能力的领先性，那么企业就需要动态的核心能力及动态管理能力。所以对企业核心能力的有效管理应是对核心能力整个演变过程的循环和实时的动态管理，核心能力的动态管理主要包括三方面内容：

1、管理过程的连续性。一个完整的合理的核心能力管理过程应包括四个阶段：核心能力的确定、培育、应用、评价与发展等阶段。核心能力的确定是指根据企业的战略展望等确定出为支撑企业发展战略实施所应建立的核心能力；核心能力的培育是指积极利用一切可利用的资源、能力，通过事先的统筹规划 在遵循一定的原则下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的应用是指如何寻找核心能力 的应用机会，尽可能发挥核心能力的作用，为企业带来优良的经营业绩和竞争优势，促进企业可持续发展；核心能力的评价与发展是指企业定期或不定期地评价核心能力的适应性、领先性等，并及时采取有效措施，确保企业核心能力保持与市场环境相适应的领先性，从而为企业带来可持续竞争优势。

2、管理的循环性。对核心能力的动态管理绝不是在评价完成之后便告结束，而是根据评价的结果再返回培育、确定或应用阶段，即或在原有核心能力基础上的单纯强化提高，或是确定应培育的新的核心能力，或是加强核心能力的应用，通过每一次循环，核心能力的内涵和价值都将得到提升，从而形成一个动态的循环的并不断提高核心能力的管理过程。

3、管理的实时性。对核心能力的四个阶段的管理可能同时存在，由于管理的循环性和实时性存在于各管理阶段中，对动态管理的管理手段就应该根据不同的情况进行有针对性的管理，并进行实时、动态管理进行操作。

二、对公司的核心能力进行保护

关于公司核心能力的可持续，首先要做的就是对它进行充分有效的保护。所谓对公司的核心能力的有效保护，是指公司通过运用一定的管理方法或手段提高竞争对手的“模仿门槛”，使公司的核心能力保持对竞争对手的一定的领先距离，为公司的核心能力“制造”出一块隔离带或安全区。

1、核心技术的保密与垄断。拥有核心能力的公司对其核心技术都非常注重保密，因为他们深知核心技术一旦被竞争对手轻而易举地掌握则意味着竞争优势的丧失。因此，他们在核心技术的保密方面会坚持这样的原则，即输出产品不输出技术；输出非核心技术不输出核心技术。如可口可乐公司在全世界有许多合资厂，也尽管其配方99％的成分都已被研究分析出来，就是剩余的1％（可称为核心配方），可口可乐公司对外界从不公开。另外，许多拥有核心能力的公司，还通过注册专利以使核心技术获得垄断地位来实现对其的有效保护。同时，制定大量的保密规则，对公司内部员工特别是掌握公司核心技术的人员的保密行为实行有效的约束，已成为这些公司的惯例。

2、核心技术的谨慎推出。拥有核心能力的公司在制定市场战略时注重在客户需求和核心技术保护方面寻求平衡。对其核心技术的推出是谨慎的，并非一下子把核心技术都拿出来到市场上推广。如IBM公司、微软公司等都有一套完整的技术战略。他们以雄厚的人力、财力、研发能力等，贮备几个档次的新技术，但只推出比其他公司先进半步的技术，以保持技术领先和对核心技术的垄断地位。对于尚未利用的技术或一时很难转化为商品的技术，则让技术保持原有的状态加以储存，绝不拿出来推广或出售。

3、围绕核心技术的经济威慑。拥有核心能力的公司通常是抢在竞争对手之前对一项资产大规模投资。竞争对手尽管同样可以使用这种资产，因为市场规模较小，以现在的盈利水平无法支持两家厂商。显然，通过围绕核心技术的经济威慑可能使潜在的竞争对手驻足不前，从而达到核心技术的可持续性。所以，我们经常可以观察到核心能力与大公司，特别与跨国公司是紧密相联的。这是因为，大公司的发展需要核心能力的支持，而围绕核心能力进行大规模的投资又通常具有安全的收益。中小公司在某个时段上也不是没有核心能力。但是，因其资源配置的规模较小，使其面临竞争对手的“模仿式冲击”所带来的风险较大，因而中小公司的核心能力容易呈现出不稳定性。

三、对公司的核心能力进行投资 

鉴于所有资源都会贬值，核心能力作为公司最具竞争力的资源也是如此。如果不保持对核心能力的持续投资，核心能力的丧失只是一个时间问题。因此，有效的公司战略需要不断地对其核心能力保持高强度的投资。对公司的核心能力进行投资大体有三个方向： 

1、对核心技术进行投资。公司核心能力在实体构成上，必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施并推进第四代R&D战略管理。实际上，品牌是以给企业带来超额利润的战略性无形资产，它是企业核心技术的结晶，是消费者获得高消费者剩余的产品的“身份证”。顾客可以从名牌获得满意，并同时避免了一系列消费风险。毫无疑问，实施品牌战略、核心能力机制的打造及其整个新型战略管理体系的构造，关乎整个现代社会生产价值链条，从产品设计开发、做成样品、零部件生产、半成品组装，到成品组装、包装、运输、分销，再到售后服务等所有环节。然而，这一整条价值链上的不同环节，不同部分对产品的价值增值功能是不同的。而最能增大价值的两大环节之一就是上游的核心技术开发。 

2、对人力资源特别是核心员工进行投资。公司核心能力的人格载体必须以知识资本化为主导。另一方面，以知识资本化为基本线索而具体实施的人力资本化战略管理，将使公司战略的有效推进获得更深厚的人力资源基础和保障。随着整个经济社会由传统经济向知识经济演进步伐的加快，人力资本的社会经济地位日益提高。知识正在成为主要的生产要素，知识工作者的生产力正在成为主导生产力，知识工作者正在成为资本。因此，对人力资源进行投资较之传统经济更为必要。核心能力理念最伟大的贡献在于它认识到在具有传统部门结构的公司，对公司的核心能力进行投资是非常必要的。因此，核心能力确定了公司行政机构的关键角色应该是充当公司核心能力的保护人。有时，为做好保护工作，甚至可以指定一位管理人员，负责对核心能力的投资。公司对人力资源进行投资时，尤其要注重对核心员工的投资。因为，核心员工的丧失或其人力资本价值的下降，将意味着公司核心能力的丧失或下降。在这方面，必须关注的重点是：①从客户层面考察，核心员工能为客户、公司创造巨大价值。这种价值创造分别来源于核心员工的预见力与执行力。②相对竞争对手，专家可以出高薪聘请，但忠诚的核心员工无法用高薪招聘。拥有卓越预见力与执行力，又忠诚于企业的员工是公司最重要的资产，是竞争对手难以模仿的。但问题在于要时刻爱护员工的忠诚。③核心员工能力是公司自学习积累的结果，教育与培训导致人力资源的不断丰厚。公司必须建立基于“能本管理”的员工预见力、执行力开发机制。④为了使公司的命运不掌握在个别员工手里，必须倡导并实现人力资本向组织资本的转化。通过结构化的知识平台，构筑合理有效的知识分享机制与公司制度安排。 

3、对核心营销能力进行投资。核心能力的调整轨迹一般是以生产环节为起点向价值链两端延伸，即向研发和营销延伸。公司拥有核心技术不是目的所在，目的在于优化公司的利润。而公司的营销能力正是把“技术变为财富”的最后一站，因此，对公司的核心营销能力进行投资也就成为必要。从为客户创造新生活这一核心能力本质内涵的视角出发，公司核心能力亦即公司核心价值追求的最高目标就是获得顾客的忠诚度，这是全部营销管理的聚集点，也是公司核心能力的最本质内涵。营销就是要使传统的公司销售经营化，在深刻认识和了解顾客的基础上，使产品或服务完全适应客户的需要，形成产品自我销售。 

四、对公司的核心能力进行升级 

如果一家公司的核心能力正在被竞争对手所效仿，那么该如何保持维系公司的核心能力？一个有效的办法就是对公司的核心能力进行升级。 

1、将核心能力升级到结构上更有吸引力的行业。夏普公司的做法为如何针对技术和产品的连续升级形成一个良性循环提供了很好的示范。20世纪50年代，夏普公司是电视机和收音机的组装公司，表面上属于日本二类消费电气公司。为打破这种局面，公司创始人早川笃治(ToKuji Hayakaova)建立起研发机构。当日本通产省禁止夏普公司设计计算机时，公司在1964年利用其有限的技术生产出全球第一台数字计算器。为巩固其在该领域的地位，夏普公司向后集成，生产自己的专业化半导体，并大力投资开发新的液晶显示技术。夏普公司押在LCD技术上的赌注得到了回报，并使其开发出一系列新产品，如Wizard电子管理器。一段时间后，其卓越的显示技术令夏普公司在以前拼搏的领域（如便携式摄像机）拥有了竞争优势。 

2、将核心能力移植到地域上更有吸引力的市场。如果说创新是发展核心能力的推动力，那么跨国经营则是催化核心能力的拉动力。在经济全球化的过程中，许多拥有核心能力的公司无不充分利用“两个市场、两种资源”，力求在国际竞争中放大自身的核心能力，成为具有国际竞争力的跨国公司。如沃尔玛、通用电气公司、索尼公司等著名跨国公司，均是将核心能力移到地域上更有吸引力的海外市场，以使自己的核心能力得到升级与放大，从而摆脱竞争对手的模仿威胁，有效地保持维系了公司的核心能力。 

3、以公司核心能力为主线实施资本运作。能力学派管理专家指出：业务流程再造的关键是把公司的内部组织和产品——市场战略有效联结起来，就是变业务流程为战略性资产。所谓战略性资产亦可认定为具有核心能力的资产，因而以核心能力为主线进行资本运作的主旨在于：透过各个层面将资本运作直接同市场结构联系起来。所以重组必须贯彻以下原则：产权重组以产业重组为导向，不能为重组而重组，产权重组只有按照产业结构进行重组才能体现核心能力的需求；产业结构重组以产品结构重组为导向；产品结构重组以市场开发结构重组为导向；市场开发结构重组以居民消费结构为导向。 

4、将核心技术能力升级到核心管理能力。著名的通用电气公司之所以成为世界百年的旗帜公司，过去靠的是技术，现在其核心能力则在于管理，尤其是人力资源管理中的通用电气式培训。从中国海尔公司的成长转变也可以明显地看到这一点。可以说，世界著名的公司之所以长盛不衰的奥秘，也在于其完成了核心技术能力升级到核心管理能力的公司改造。在将公司的核心技术能力升级到核心管理能力的过程中，尤其需要注意的提升重点是公司的组织能力。因此，必须关注的方面是：①从客户层面考察，核心管理能力能为公司创造巨大价值，这种价值源于公司的经营理念。②公司良好的界面管理机制是公司效率的关键。③必须解决好管理责任制问题，构造能上能下、持续上下的变动机制。④基础管理水平是核心管理能力的基本功，也是竞争对手很难一时就能模仿的。

五、建立企业学习力的能力

企业核心能力的可持续发展离不开知识的创新、积累、转移和共享，这就要求企业应该成为一个学习型企业和知识型企业，在不断修炼中增加企业的专用性资产和隐性的不可模仿性知识等。在新的竞争时代，光靠雄厚的资源和强大的规模并不能保证企业能够在市场中获得生存和发展的机会，学习的能力才是突破生存不利格局、实现永续发展的根本，只有重视学习、用心学习，企业才能适应已经发生了重大变化的市场，才能获得持续的竞争优势。那么什么是学习力呢？

学习力是学习动力、学习毅力和学习能力的总和，企业员工必须具有较强的学习力，才能比竞争对手学得更快，才能获得惟一持久的竞争力。因为企业惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。真正能够笑到最后的企业必将是那些能够想方设法使组织内所有人员全身心投入并有能力不断学习的组织。因为学习是提高核心能力的必要手段；是实现知识螺旋上升的惟一渠道；学习可以增强企业的活力；学习有助于实现员工与企业的共同成长。

第2篇：如何提高公司核心竞争力范文

一、电子商务概述电子商务ElectronicCommerce（EC），其内容非常广泛。它早在十几年前就已产生，电子数据交换（EDI）就是典型的电子商务活动。但是当时电脑用户有限，而且网络覆盖面不广使得成本高昂，使用复杂，专业性强，以至于使用未能普及。一直到最近两年，随着通信技术的逐渐成熟，网络用户快速成长，网上商业活动的效益日益明显，电子商务开始广受世人关注．

广义的电子商务指任何通过互联网络进行的商务活动，包括商品与服务交易、金融汇兑、网上广告或提供娱乐节目等等。电子商务分为两类：一类是企业与企业之间的电子商务，主要是以EDI为核心，发展上中下游企业之间信息的整合利用；另一类是企业与消费者之间的电子商务即电子商业．

二、何谓企业核心竞争力核心竞争力（CoreCompetence），是一个公司与其竞争对手相比较而言，能够保持较长期的优势，在经营、生产或服务方式上具有的自己擅长的技术或技能。在理论分析上，自1957年最早的菲利普•；萨尼科尔对管理过程中领导行为的社会学分析，到当代管理学学者对组织理论前沿问题的最新研究，都得到了这样一个结论：企业能否把握住时代的脉搏，在竞争中胜出，取决于企业的核心竞争能力。它是企业在竞争中占据优势的关键所在。在企业动态分析过程中，一些学者于1988年在进化论的基础上提出企业拥有能力的差异是企业竞争力差异的原因。在20世纪90年代的实证分析中，又有学者揭示出"产业中长期利润的分散程度比产业间的利润分散程度要大得多，一般在三到五倍。因此显示出企业间的特殊性是企业超额利润的最主要的源泉，而并非是产业间的差异原因".因而在对企业资源论的分析后，提出了企业核心能力这个概念："这种能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种流派的学识".核心竞争力有如下特性：核心竞争力是有价值的；核心竞争力是异质的；核心竞争力是完全不能模仿的；核心竞争力是很难被替代的；核心竞争力是不断发展的；核心竞争力的源泉是学习型组织．

基于这些特点，以核心竞争力为基础的企业竞争优势是可持续的。但是，企业的核心竞争力的维持和使用也是具有相对的成本和价值的。对于企业的近期目标而言，企业利用这种竞争力的成本可以看作是交易成本。这种交易成本的高低决定了企业竞争力的真实价值。"它可以看作是阻止企业实现其全部能力带来价值的一种摩擦力".例如信息的获取和分析使企业增加了利用成本，并因此导致了一方面使企业难以签订富有意义的契约，另一方面也增加了管制成本。因而企业核心竞争力的实现在现实中很难充分发挥其作用，即使是那些获得成功的企业也不例外。

第3篇：如何提高公司核心竞争力范文

我曾经在一家互联网公司做过兼职C F O。公司创立之初，董事会就一直在讨论最合适的商业模式，到底是作为一个平台整合业内其他互联网公司，还是自己独立发展业务？讨论的结果是，独立发展业务，靠自身发展壮大，不再作为平台整合竞争者。想法是好的，但结果是竞争对手经过短期阵痛后开始独立发展，寻找最优商业模式，越做越大，开始超过该公司。该公司则增长乏力，扭亏无望，但不管董事会还是高管，都未找到问题所在和解决之路，之前的C E O还曾一度在内部流程上下了大功夫，甚至不惜请来咨询公司梳理流程。

我最关心的一直是这个行业的价值驱动因素如何，竞争对手如何，而公司自身存在何问题以及如何改进。

第一步是如何发现问题。方法之一就是先与员工交流。从市场部、技术部、编辑部、销售部到客服部。让人意想不到的是，很多级别较低的员工，其实思路非常清楚，只是他们的声音一直没被关注。如一个从竞争对手企业跳槽过来的市场助理，就认为公司在产品开发和客服方面非常薄弱。竞争对手每周推出一款新品，并一直努力提高V I P客户的服务水平，因为他们知道行业的核心价值是为V I P客户提供最优质的产品与服务。竞争对手曾推出一款新产品，客户体验超好，所以很怕行业内其他公司模仿。遗憾的是，公司一年来都未关注过这一产品，而一直在关注优化企业内部流程。公司高管也一样，他们有自己的想法，但董事会不一定听他们的想法，另外管理层内部也有不同声音，缺乏协调一致实现战略目标的机制。

第二步，还需将业务与财务分析结合起来。经过与2 0几名员工的沟通及与高管的深入讨论，我准备了一份行业内三个领先公司的模拟财务模型。从中不难看出，业内前两名公司不管在销售额、毛利、成本结构还是净利方面，都远优于本公司。排名第一的公司盈利达几千万元，而本公司仍处于盈利遥遥无期的状态。本公司的多项弱点也变得非常明确，如产品更新慢，缺乏竞争对手的核心产品，系统落后且不稳定，技术人员流失率高，V I P客服不足，成本过高等。针对这些弱点研究了和竞争对手的解决方案，也变得逐步清楚。

经过与董事会的沟通，我与各部门主管制定了如下方案：

1 . 提高产品竞争力。实现这一目标的瓶颈是公司产品开发部门的人员不足。经过与技术总监和人事总监的讨论，为公司制定了全年产品开发目标，如每个月应该有何产品上线，何时公司可以在产品方面与竞争对手处于同一起跑线。为鼓励员工按时完成任务，我们还建立了专项基金，在每一重要产品上线后，为项目参与人员放绩效奖金；

2 . 加强VI P客服，为客服人员制定考核指标，定期考核，并与绩效挂钩；

3 . 削减成本，包括减少冗员。

第4篇：如何提高公司核心竞争力范文

一．经济全球化给我国中小企业带来的挑战

经济全球化使得竞争日趋激烈，对于我国中小企业来说，所面临的挑战就是在这种日益激烈的竞争中如何利用新资源，开拓新市场，以在全球化进程中立于不败之地。经济全球化为我国中小企业提供了更多获取新的科技、技术、市场及金融服务的机会，因此它们比以往任何时候更具有“外向型”发展的前景。同时它们又不得不面对来自低价格进口产品以及设立在当地的国外公司的竞争。贸易壁垒的不断消除，国内市场也逐渐溶入国际市场，成为国际市场的一部分，而此时我国企业就不得不按照国际市场的标准、价格、质量来提品或服务。中小企业为了能够很好地迎接经济全球化进程中日趋严峻的挑战，除了需要得到政府及其他组织机构的支持外，从长远发展的观点来看，构建并提高自身的核心竞争能力应该成为其首选，也是必然选择。

二．什么是企业核心竞争力？

对于什么是企业的核心竞争力的问题，不同的企业可能有着不同的回答：信用、信息、科技、专有技术、人才、品牌或者是管理。但如果要他们回答过了几十年后你们的企业核心竞争力还是一样的吗？可能大部分的企业难以给出明确的答案。这好比问一个人什么是他的核心特长时，他能不假思索地说出自身的所谓核心特长，但你再问他这些核心特长能保持多久时他却难以回答出来一样。

北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定，认为它必须具备五个特点："偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉"。其实作为核心竞争力，除了应该具备以上5个特性以外，还有一个很重要的方面就是“不变性”。为什么这样说呢？因为作为核心竞争力，它是区别一般竞争力而言的。它区别于一般竞争力就在于"核心"两个字。“核心”本身就蕴含着一层意思，即"最关键的、最重要的"，而一个企业的这种“最关键的、最重要的”东西必须有能力保障企业在相当长时期内都能够通过核心竞争力获得竞争优势，否则的话就谈不上是企业的核心竞争力，充其量也只能算是企业的一般竞争力，即使现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。我相信任何一个企业都不敢将这种具有“易变性”的竞争力作为为企业的核心竞争力吧！

小托马斯.沃森在他的《一个企业和它的信条》里是这样说的：“我认为一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。它做了什么来让员工找到共同的事业？在经历了一次次的变动时它是如何长期保持这一共同目标和方向感的呢？最后，我认为为了面对世界变化所带来的挑战，企业要做好准备，调整除了这些信条以外的任何东西，但对这些信条则要终其一生地坚持?”还说到“技术等因素对成功也起很大作用，但我认为，公司员工是如何坚决拥护和忠诚执行公司的基本信条要比它们都更重要。”从这段话中，我们可以看出，对于IBM公司来说，小托马斯并不把技术当作该公司的核心竞争力，而是把他所说的"信条"作为核心竞争力。笔者认为，核心竞争力必须是保障一个企业能够获得竞争优势的能力，并且使这种竞争优势能够长期保持下去，它是一个企业能够基业长青的关键因素。如果说技术、人才及管理是企业的竞争能力的话，那这些因素也只能是在某段时期内的相对竞争优势而已，真正能够经得起时间考验的因素才有可能作为核心竞争力。例如IBM公司，在它的100多年的发展史上，不乏导致企业灭亡的生存危机因素，而每一次它都能够"侥幸"地生存下来并成为当今世界的500强，如果一定要说技术是它的核心竞争力的话，那也要加上"不断使顾客满意"的技术才可能成为它的核心竞争力，即是说在技术的后面是企业的核心价值观在指导着。正如一个民族如何才能在世界民族之林长存，只有"民族精神"才可能使其永存不朽。

三．如何提高我国中小企业的核心竞争能力？

以上分析我们可以看出，我国中小企业提高核心竞争能力，其实质就是建立起自己独特的核心价值观。不同的企业可能对其理解不一样，将自身独特的核心价值观付诸于实践的具体表现形式也各不相同，但笔者认为尽管不同的企业所奉行的核心价值观及其所采取的具体表现形式不同，真正的企业核心价值观必需符合如下几个标准：

1、核心价值观必需是真正能够影响，或者说指导企业运作并且经得起时间考验的精神准则，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。

2、它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念。比如在有些企业的核心价值观中就有“诚信”的字眼，但在实际经营过程中并没有体现出诚信的行为，那么这种“言行不一”的所谓“诚信”就不能算企业的核心价值观。从这个意义上说，核心价值观不是去追求时尚，世界五百强企业有的核心价值观不一定适合你，成为你的核心价值观。如积极进取、满足顾客需求或追求卓越等，它们可以成为你价值体系的一个组成部分，但并不一定是你的“核心”价值观。

3、所谓核心，就是指“最关键的、最重要的”理念，数量不宜过多，通常是五到六条即可。我国中小企业在建立核心价值过程中观经常有一些错误的理解，通常以为是“多多益善”，故而请一些所谓的专业人员撰写出一本本厚厚的理念手册，殊不知这些所谓的理念只是华而不实的漂亮文字而已，结果是误导了员工又难于形成适合企业的实用的价值观体系。

所以在满足以上标准的前提条件下，我国中小企业应从以下几个方面着手建立自身的核心价值观以构建企业核心竞争能力，确保在激烈的全球化竞争中立于不败之地。

1、放眼未来，坚守基本的商业信条

我国现在处于过度时期，机会比较多。在其他方面管理或制度不健全的情况下，很多投机行为或者是不规范操作可以使得一个人在一夜间成为“爆发富”，因而一些鱼目混杂的人也大言不惭地自称为所谓的“企业家”或“创业家”，在这些人的头脑中只存在“赚钱”而非“事业”。殊不知这种错误的经营理念束缚了他们的手脚，眼光短浅的“企业家”们在经历了“盛极一时”的后，很快会被客户所否定，被竞争对手所否定，被市场所否定，未来摆在他们面前的路只能是“下坡路”。成功的企业需要伟大的企业家，他们清楚地知道，无论在什么时候，恪守基本的商业信条是企业发展的关键。在他们的心中有一个天平，能够帮助他们衡量眼前利益和长远利益，因而能够让他们明白如何为了企业长远发展而舍弃面前的“蝇头小利”。他们在市场没有正式形成诚信制度的情况下自觉恪守诚信的理念，甚至表现出一些令同行们感到“费解”的“傻”，而这正是成为将来区别企业家“伟大”和“平庸”之关键之所在。恪守最基本的商业信条，成为我国中小企业建立核心价值观不可或缺的一部分。

2、身体力行是推行企业价值观的关键

我国很多中小企业的企业家都逐渐认识到“企业文化”在企业发展中的重要性，并且将“企业文化”挂在嘴边，做到大会讲，小会讲，甚至日常生活中讲。时时刻刻提醒各层管理人员和企业员工的重视“企业文化”的建设。但是他们经常所犯的一个致命错误就是“宽一律己，严以律人”。在要求员工重视“企业文化”建设的同时，自己却置身其外，不能够做到身体力行。作为一个企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作、建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的牧师。身体力行是推行企业价值观的关键。如果一家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行，坚持不懈的宣传，那么又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，并将其付诸于具体实践呢？比如联邦快递公司的以人为本的价值观落实，在制度上有所保证，能够作到“王子犯法，与庶民同罪”。如联邦快递公司设有“员工公平对待条例”，员工受到处分如觉得不合理或认为上司有过错，可以在7天以内投诉到他上司的上司，他上司的上司要在7天内开一个“法庭”来判定员工对还是经理对，如果员工还是不满意，还可以继续往上告，确保员工得到公平的对待。很多原先管理阶层的决定都是通过这个“法庭”的，在公司里没有人可以一手遮天。

3、核心价值观的建立要基于“民族文化”

我国中小企业现处于高速发展阶段，中国式的管理模式尚未形成，各种各样的管理思维和方法充斥着管理界，到底什么样的模式才是适合我国中小企业的管理方法和理念，则是“仁者见仁，智者见智”。当然，企业的管理不应该也不会都采取统一的模式，特定的企业需要特定的管理模式，需要特定的核心价值观。笔者以为，在核心价值观的建立上，必需采取“博采众长，以我为主”的做法，不能盲目套用世界顶级公司的核心理念，但也不能不顾商业法则，违背公理而单一强调“合适才是最好的”。企业文化是根植于民族文化的土壤之中，它不可能离开民族文化而单独生存。如果企业核心价值观与民族文化相违背，那么它根本就无法生存。因此我国中小企业核心价值观的建立要基于“民族文化”而不能一味地模仿套用而背离的民族文化。关于这一点我们还可以从跨国公司的经营管理中去理解。任何一个企业在任何其他国家当地设立公司，如果该公司的企业文化不能与本土国家的文化相融的话，那么这样的企业就会失去生存的土壤，更谈不上发展了。因此我国中小企业不能好高婺远，盲目追求缩短与世界企业的差距而建立所谓的世界级的经营理念，应该建立一种基于民族文化和商业伦理，又是企业家内心所追求的真正核心价值观，唯有如此，我国中小企业才能建立适合中国国情的价值观体系，才能在激烈的全球化竞争中构建并保持自身的竞争优势不为激烈的全球化竞争所淘汰。

从上述的分析可以看出，企业核心价值观是目前我国企中小业构建核心竞争力的关键。优秀的已经成功或者即将成功的我国中小企业在全球化激烈的竞争环境中都将不得不思考如何构建基于文化的核心竞争优势，进行基于核心价值观的领导，以确保自己能够活得长，长得大。让我们的中小企业家以及广大的企业管理者自觉地运用起博大精深的民族文化为企业之道，为企业之本，在此基础上吸纳西方优秀管理文明，形成以民族文化为大本大源的企业核心价值观，构建具有自身特色的企业核心竞争能力，挤身激烈的全球化竞争并能够立于不败之地。

参考文献：

1.Hamel.G. and C.K.prahaled (1995), “do you really have a global strategy?”, Harvard business review No.4, July-August

2.Harschmann, Alber O.(1985), The strategy of economic development, new heaven, Connecticut, Yale university press

3.World economic outlook,1997, Washington D.C., May.

4.Michael,M and Mattehew J,(2003) The process of economic globalization, Cambridge, Masshachusetts, The MIT Press.

5. . . 1998-12-273

第5篇：如何提高公司核心竞争力范文

关键词：核心竞争力；企业；市场

据统计资料显示，中国企业平均寿命8年，民营企业平均寿命3.5年，而世界500强企业的平均寿命40年左右。为什么我国的企业如此短命呢?缺乏核心竞争力是其中的一个主要原因。培养和增强核心竞争力是企业“长寿”的唯一法则。总结世界著名“寿星”企业的长寿秘诀，几乎无一不是因其拥有强大的核心竞争力而在市场中“永葆青春”的。

一、企业培育核心竞争力的宏观背景

1990年，在《哈佛商业评论》上，帕拉哈德和哈默正式发表了“The Core Competence of the Corporation”一文。文章在比较美国GTE公司和日本NEC公司10年发展道路后明确指出：NEC之所以获得长期的竞争优势，其奥秘在于NEC远见卓识地培养了组织的核心竞争力。随后，核心竞争力成为欧美企业界和管理学界的讨论热点。为什么核心竞争力一提出就引起这么大的反响?就目前我国企业发展形势来说，核心竞争力之所以引起重视，主要基于以下原因：

1．市场环境的变化。首先，20多年经济改革取得了重大成就，国家经济实力显著增强，国内市场供求格局发生根本变化。按可比价格计算，2000年GDP是1980年的6倍以上，2005年GDP总量超过18.2万亿元，2006年前三季度GDP增长10.7％。市场由短缺经济变为过剩经济，卖方市场变为买方市场。因此企业面临的是一个供过于求的市场。其次，国内竞争优势消失，需要企业实施核心竞争力战略。在经济全球一体化影响下，随着政府保护壁垒一个个被打破，诸如地方保护、廉价资源、劳动力等过去中国的竞争优势正在逐步消失，中国企业整体管理水平低下的矛盾越来越突出。面对国外企业的竞争压力，我国企业如何提高自身的竞争力，在国际竞争中占有一席之地?面对严峻和复杂的竞争环境，我国企业不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和挑战，更要眼睛向内，发现和积累企业自身独特的资源优势，形成有别于其它企业，为本企业所特有的超常竞争能力，即实施企业核心竞争力战略。

2．企业长远发展的必然选择。(1)我国企业经过长期的发展，已经形成一大批国内名牌企业，它们有条件、有能力采取核心竞争力战略。从战略竞争的层次来看，我国的企业已经较好地掌握了初级层次的竞争策略，比如数量、质量、价格、服务等，并已经基本上形成了企业成长的内在动力机制和战略设计，在企业内部管理、企业文化建设等方面都拥有了自己的特色和相当的水平，取得了颇具潜力的竞争优势。现在的问题是如何适应未来高层次的战略竞争，如何培育、发展和提高企业在较大范围和深层次上的成长能力。核心竞争力是实现上述目标的战略选择。(2)国有经济大发展。国有经济结构布局得到优化，国有资本继续向重点行业、大型重点企业积聚。国有企业战略性改组取得成效，通过兼并、联合、重组，在石油、石化、电力、电信、航空、冶金、军工等行业组建了一批具有战略意义的大企业集团。大中型国有企业现代企业制度建设稳步推进。因此国有企业的竞争实力显著增强。同时，国有和民营不再是各自发展，而是优势互补、协同发展、竞争发展的态势。(3)民营经济大发展。民营经济走过了26年，经历了从小渐大、从弱到强、与时俱进的发展历程。26年来民营经济作为改革开放后成长起来的新生事物，得到了长足发展，现在，中小企业产值占国内生产总值的比重已超过60％，从业人员占城镇从业人员的70％，投资占全社会投资的比重也超过了50％，并已经成为国家税收和对外投资的生力军。有人如此形容民营企业的“发家史”：“第一代老板是靠胆子，第二代老板是靠路子，第三代老板是靠票子，第四代老板则是靠脑子”。“靠脑子”，也就是民营企业必须提高素质，重视科技，重视人才。

3．企业面临的挑战。一是经济国际化的挑战。我国在2001年加入WTO，已经形成了全方位、宽领域、多层次的对外开放格局。随着5年的过渡期结束，企业面临进一步参与国际竞争的机遇和挑战。如何遵循国际惯例和规则，在国际范围内进行资源的配置和资本的运作，挑战国际市场，这是企业必须面对的。二是新经济的挑战。中国经济增长方式面临从粗放型向集约型的转化，从传统的经济方式向知识经济、信息经济的转化。由于我国企业起步晚，科技含量底，如何应对这一转化，也向企业提出了更高的要求。

因此，随着经济竞争环境的改变和市场条件的日益完善，企业面临着产品、技术、品牌、文化、管理、市场、人才等各方面的竞争，如何在市场中立足并获得发展，取得竞争优势，成为企业最关心的问题。核心竞争力的打造正因此而提出。

二、企业的核心竞争力的提出与特征

第6篇：如何提高公司核心竞争力范文

关键词:企业核心竞争力 学习能力 竞争优势 知识资本

一、引言

激烈的竞争引发无限的挑战,不断的挑战得以持续的发展。从个人,企业到整个社会,竞争无处不在。竞争,令我们一生都在奋斗,为自己在茫茫人海中占有一席之地;竞争,使企业争分夺秒创造生产价值,只为立足于强势之林而不被淘汰。因为竞争,人类历史不断向更文明,更先进的方向发展。我们应该知道,一个企业赖以生存和发展的主要因素及其处于不败之地的关键所在,就是企业核心竞争力。

那么,何为企业核心竞争力?简单说来,即企业和企业家在适应、协调、驾驭外部环境过程中成功从事经营活动的能力。能力,是企业某项业务运营的前提条件,是生存发展的基础,是进入竞争舞台的门票;竞争力则是企业在竞争舞台上脱颖而出、获得竞争优势的关键。不难看出,如何提高企业综合能力,提炼出自身的绝对优势,从而增强企业核心竞争力已成为一个企业得以发展的关键。首先,应该增强核心竞争力的意识,其中,企业领导人具有强烈的核心竞争意识更能起到领头羊的作用。自上而下,使竞争意识根深蒂固。有了意识,掌握核心技术也至关重要,就像生命离不开水一样。几个甚至一个能使竞争对手难以超越的关键技术和能力是企业生存的源泉。

然而,一个企业的竞争力并非一成不变。世界500强企业中,有50%以上的企业都是学习型的。社会不断发展,核心竞争力也需要新陈代谢,两者相辅相成。因此,一个企业只有学会创新,不断学习,才能在发展的大浪中站稳脚跟。

二、战略发展分析

微软公司一直是备受瞩目的企业,微软的创办人比尔•盖茨也是令人瞩目的企业领导人。毋庸置疑,微软能有今天的特殊成就,归功于比尔•盖茨独特的管理风格。而在这种独特的管理风格中,知识管理已成为微软的核心竞争力,并且使微软受益非浅,把知识资本当作核心竞争力,使企业得以长期稳定地发展。创新是企业谋求生存的灵魂,也是企业获得竞争优势的决定因素。像电脑软件这类产品,如果不能迅速的创新,就是死路一条。而创新的前提,就是获得最新最具体的知识,自然地,学习就成为企业一项必不可少的能力。自1995年以来,微软的产品革新率就一直保持在71%以上,在2000年,产品的革新率达到了73%。微软强大的学习能力,自主创新,自我淘汰机制占尽了先机,获得了滚滚而来的利润,大大提升了微软的品牌价值。当全球电脑用户不断更新换代时,微软不仅击败了IBM,还一跃成为纳斯达克股票交易市场的旗舰公司。这也体现了微软公司作为一个学习型企业,并把知识资本作为核心竞争力带来的价值性。

美国保洁(Procter&Gamble)公司(简称P&G)是世界上最大的日用消费品公司之一,其全球雇员超过11万,在全球70多个国家设有工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销于140多个国家和地区。宝洁公司很早就意识到技术先进性开发新产品、改进原有产品的重要性。1890年,宝洁公司建立了一个分析实验室用于学习开发产品的各种技术。它是美国历史上由企业建立的最早的实验室之一。不难看出,自主的学习能力成为宝洁占领日用品消费市场的有力武器。

三、启示

《世界是平的》的作者托马斯•弗里曼说到,全球化3.0版,世界从小缩成微小。企业的竞争探究到最深处,就是个人的竞争。一切适用于企业的竞争法则也同样适用于个人。因此,既然已经了解到,服务外包有利于企业核心竞争力的提高,有利于培育新的核心竞争力。那么,现在正处于这个领域的我们,更应该学会涉及多方面的知识和技能,勇于迎接挑战,提高综合素质,为未来找到自己的核心竞争力做好充分的准备,为未来提高企业核心竞争力提供优越的条件,为未来社会的发展做出贡献。我想,这便是一个自我价值实现的漫长过程。

四、结束语

核心竞争力是企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。核心竞争力的表现形式与存在于人、组织、环境、资产、设备等不同载体中的核心能力不同。但学习能力是永不过时的核心竞争力。不管是个人还是企业,学会终身学习,懂得与时俱进,便得以持续地发展。

参考文献:

[1]

第7篇：如何提高公司核心竞争力范文

一、市场驱动的本质含义及对人力资源工作的影响

1、市场驱动=客户满意＋竞争。市场驱动要首先关心客户满意，因为只有关心客户满意才能在过剩经济中保持存在。而客户满意的程度是由竞争的程度决定的，也就是说竞争水平决定了客户期望。回想一下：在上世纪八十年代，如果用户在提出安装电话申请后的一周内就装好了，并且不需要加急费或者给什么人送红包，他将会是何等的满意。

再引申一步，竞争不仅决定了客户满意的程度，而且决定了企业所期望的客户满意程度，企业实际追求的应该是最优的客户满意，而不是“客户满意最大化”。因此以市场为驱动，实际上就是在公司的业务、服务、技术发展等方面不唯指标，坚持以客户为中心，在管理上进行大胆变革，满足用户在最高层面上的需求，为用户提供具有更高附加值的服务。

2、成为行业领袖的关键在于核心竞争力。核心竞争力需要以员工胜任素质来体现。产品市场的竞争直接而激烈，成败的关键在于公司的核心竞争力。企业的核心竞争力可以是产品和技术能力、引导并满足客户需求的新业务开发与运作能力、管理创新能力等众多方面。但是任何一项核心竞争力的体现是以胜任的员工为前提的，或者说，只有通过胜任的员工，核心竞争力才具备存在的载体，也才能转化为现实的行业地位。因此，必须建立起企业核心竞争力与员工胜任素质之间的关联，通过不断提升员工的胜任力来加强企业核心竞争力。

3、产品市场的竞争必然导致人力资源市场的竞争，这要求我们必须提高成本的使用效率。既然公司的核心竞争力必须通过胜任的员工来体现，那么在产品市场上的竞争对手也同样存在于人力资源市场上，而且，产品市场的规则同样适用于人力资源市场，竞争对手最简单、最直接的策略就是从我们这里挖人，我们同样需要追求成本收益率，也就是在有限的人工成本下，尽量吸引、激励、发展和保留胜任员工。薪酬市场化的总体原则使得我们必须把“好钢用到刀刃上”，更有效地运用薪酬总额。同样地，在培训机会、指导培养、发展空间，乃至于荣誉等方面，都需要更有效率的使用。

二、构建基于胜任素质的核心员工体系是在人力资源市场竞争中的制胜策略

1、区别化是有效利用人工成本的前提。人力资源市场上的竞争优势来自于人工成本的有效利用，要想做到有效率，必须满足一个根本的前提――区别化。简单讲，必须知道哪些员工是“公司不可或缺的关键人物”，哪些员工是“创造价值的骨干力量”，还有哪些员工“能够作出一般性贡献”。区别化不仅创造了可以有效利用人工成本的层次结构，而且还规划了员工发展和上升的通路。核心员工体系的建立，实际上也是在贯彻这一原则。

2、建立基于胜任素质的核心员工体系。核心员工体系的建立，其实就是本着不断加强员工队伍建设力度、强化员工管理的原则，在培养员工对企业忠诚度的同时，致力于人才价值的提升。在为员工建立管理职位晋升道路的同时，构建技术、业务职位晋升平台，使员工拥有双重职业发展空间。为那些在技术、业务领域有独特钻研和发展潜力的专家型员工提供专业发展机会，在非管理领域内提供不受限制的发展通道，构建出企业的业务、技术和管理核心员工队伍，使各领域员工的个人价值伴随企业的成功而得到不断提升，核心员工的选拔与界定，需要遵循公开、公正、竞争、择优的原则，在企业内通过严格的选拔标准和步骤进行，选拔出企业所需的真正高素质人才。并且，人力资源的薪酬政策还要在制度上支撑核心员工体系的构建，为他们支付高于普通员工的薪酬，在企业内起到示范和促进竞争进取的作用。企业的核心竞争力由核心员工来承担，这就要求核心员工必须具备企业的核心素质。因此，核心体系的建立需要与胜任素质的建立和培养结合起来，使具备企业核心素质、体现企业核心价值观的核心员工在激烈的市场竞争中发挥更大的作用。

3、胜任素质研究为建立核心员工体系提供了思路和方法。胜任素质是在员工工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可发展的个体特征。完整的素质模型包括两个层次，专业能力层和核心能力层。其中专业能力层是较为表象和基准性的，与具体职位的工作性质和内容密切关联，体现专业水准和知识技能水平。而核心能力层则是深层和鉴别性的，是企业核心价值观和企业使命的分解，是战略规划、核心竞争力、企业文化对员工的要求。胜任素质向上承接公司战略，体现核心价值观和企业文化；向下指导员工能力培养。在专业能力层面，它通过对员工的技能和潜能评估，结合绩效管理和目标牵引和评估改进，指导员工发展。在核心能力层面，它引导员工树立与公司统一的价值观，将员工对个人价值最大化的追求凝聚为对企业价值最大化的共同追求。因此，素质模型的建立和应用，组成了一个完整的员工核心能力和专业能力同时提升的链条，从而提高公司整体的竞争力，并通过这种管理方法和管理机制的创新，来促进公司战略目标的实现。

三、面向市场提供人力资源支撑服务是竞争制胜的有益保障

人力资源工作本身也要体现市场导向和客户导向，要向员工、向业务部门提供面向客户般的服务与支持，在服务中管理。

一方面要把内部员工当做客户，持续向员工提供人力资源产品服务，向那些直接为顾客提供服务的人提供服务。通过优异的人力资源产品与服务,去满足员工的需求和价值的实现，从而赢得员工的忠诚。人力资源管理中的员工职业生涯规划、培训计划、社会保险管理、住房公积金等等，都是在为员工提供多方位、多层次的发展指导和生活服务。

第8篇：如何提高公司核心竞争力范文

Abstract: Owing to the fast economic development, insurance market is promising, and appeals to many foreign insurance companies and appears many new insurance companies. However, the newly-founded companies should shift the working focus to the training of core competence in the competition with experienced large insurance companies at home and abroad, thus to guarantee market niche and sustained advantage.

关键词： 新生中资保险企业；核心竞争力；创新

Key words: fledgling insurance company；core competence；innovation

中图分类号：F84 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）05-0137-02

0引言

1990年C. K. Prahalad和Gary Hamel提出企业“核心竞争力”（core competence）理论，认为企业的竞争优势根源于企业具有的核心能力和核心产品，核心能力即企业组织中的累积性学识，而企业的核心竞争力的最终表现都是创造出核心性产品。

保险公司和其他企业的显著区别在于，作为提供风险分散和规避的服务性经济实体，其本身的品牌和经济实力将在竞争力中占据重要的地位。同时，由于核心竞争力的基本特征要求其有助企业开发能够进入潜在市场的核心性竞争产品，保险公司的核心竞争力应当是在保险公司长期的经营管理实践中所积累的知识和技能，是保险公司在保险产品的研究、开发、营销、服务等环节上，具有不易被竞争对手模仿的优势和差异。例如，保险公司的经营理念、企业精神、内部机制、品牌服务的质量等。

1新生中资保险公司竞争力存在的问题

新生中资保险公司由于其产品覆盖面全，服务质量相对较高，开始抢占其他保险公司的市场份额。但与国际大型保险公司和老牌中资保险公司相比，其核心竞争力明显不足。

1.1 产品研发水平低中国保险市场的巨大潜力，需要通过开发适应潜在需求的保险产品来扩大市场。然而，相对于种类繁多的客观风险，新生保险公司所能够提供的保险产品种类仍然十分有限，难以满足投保人多方面的要求，公司间的竞争主要集中于一些传统产品上，各公司产品结构相似率达90%以上，无法形成自身的优势。表现在：①由于开发新产品风险大，投入多，而先发优势带来的收益却十分有限，保险公司必然不愿在研发方面投入过多的资源；②基础统计资料不健全，高素质人才尤其是富有经验的非寿险精算师、既懂保险又熟悉投资管理的复合型人才缺乏。③资金运用渠道狭窄、公司投资管理水平较低、资本市场不完善限制了产品创新的空间；④新产品设计与企业市场定位、经营理念、营销渠道的结合不够紧密，未能发挥企业的综合优势，且易于被竞争对手模仿；⑤法律对新险种设计的包括程度不够。

1.2 “品牌”战略意识有待提高鉴于过去中国计划经济体制下的国有资信优势，新生中资保险公司对于提升品牌的战略意识认识不足。“品牌”是重要的无形资产，是社会和公众对公司的普遍认知，新生中资保险公司要建立起自己的 “品牌”，就需要注意树立良好的社会公众形象，把公司的理念表现在特色产品、独特服务上。有一些中资保险公司已经具备了建立民族 “品牌”的基本要素，但是如何把公司的各种竞争力因素整合在一起，不断“引进”先进的技术、经验和知识，树立自身的富有国际竞争力的“品牌”形象，是一个需要认真对待和探讨的问题。

1.3 重市场规模，轻风险管理和效益我国保费收入过于集中于某些具体险种，中资保险公司的业务结构需要优化。著名的车险市场的价格战，造成了保险公司的风险累积和损失；并且也影响了中资保险公司的未来竞争能力。在2005年12月31日，商务部网站上的调研报告《利用外资促进我国保险业发展》中指出，中资财险和寿险公司运营状况不佳，承诺状况严重饱和，承保业务完全失衡。但在中国境内开展业务的外资财险公司，其经营的许多险种（包括车险、企财险）的赔付率都远远低于中资保险公司。

1.4 对商业保险的市场定位比较模糊商业保险，只能是社会保障的有利补充，而不能够取代社会保障体系。当前，在市场化经济的运营环境下，资本实力比较薄弱的新生中资保险公司需要对于商业保险有一个准确的定位。这也是进行有效保险创新的前提。保监会的调研结果显示，当前国内农业险面临缺乏巨灾支持保护体系、缺乏财政税收支持、缺乏相关法律法规等亟待解决等问题。比如将商业保险和巨灾险分开以便推动保险业在农村的顺利运转。

2影响新生中资保险企业核心竞争力的主要因素

2.1 中资保险公司真正商业化的时间短我国保险业真正有长足的发展也就是改革开放至今30年左右。而实质的商业化阶段应该从打破人民保险公司一统天下的太平洋公司的成立，即1988年算起也就是20年的时间。到2009年底，我国保险密度仅为831.14元，保险深度为3.32%，而且保险分布也不合理。我国保险业产生于计划经济时代，要适应市场经济的环境，还要经过相当长的一段时间。大部分中资保险公司寻求到了上市的道路，管理理念与体制都有了进一步的提高，但目前国内中资保险公司在人事、用工管理上还束缚在计划经济的管理体制阴影之内，尤其是新生的中资保险公司，与整个国家、经济的发展和人们的保险潜在需求还有一段很大的差距。

2.2 保险市场的人力资源紧缺，普遍缺乏保险专业知识当前，保险市场的人力资源紧缺，已经成为制约保险行业深入发展的主要因素之一。根据保监会统计资料，截止到2009年底，保险公司职工人数达到38.1人。但从学历结构看，博士硕士占职工总数的3.1%；本科学历占35.4%；大专学历占52%。而保险营销员队伍中，大专以上学历人员30%，并且普遍缺乏保险专业知识。中资保险公司的人才因素的薄弱环节，将是其进行有效产品创新、市场成功开拓的重要限制因素。

2.3 保险产品创新不足，同质化严重保险产品是保险公司赖以生存的基石。中国保险市场的巨大潜力，需要通过开发适应潜在需求的保险产品来实现市场的扩大。当前，在中国保险市场上存在“一张保单卖全国”的普遍现象，保险公司没有充分考虑到中国经济发展的区域性和城乡差距，照搬照抄国外产品，没有结合中国的国情进行改进。各家保险公司产品的同质化、服务的同质化、销售方式的同质化，增加了保险消费者信息吸收、识别、筛选的难度，保险企业形象及品牌无法得到凸现和巩固。许多领域，象责任保险、出口信用保险、农业保险、工程保险等对国民经济发展具有重要作用的险种占比很小，外资公司进入后，最有可能在这些以前中国市场上空白或者很不发达的领域开展业务，由此可能形成一定程度的垄断。

2.4 保险公司的服务水平和诚信度不高顾客普遍反映“投保容易索赔难”。这可能是由于人员素质普遍不高，在展业时夸大产品的功能，致使出险后双方出现分歧，但其根本原因是保险公司的服务体系不完善，不能以客户价值最大化为宗旨。同时，我国保险业仍存在服务链脱节现象（即只注重承保和理赔两头），人们对保险服务的需求不再仅仅是承保和理赔，而是包括保险咨询、风险评估、保险方案设计、承保后是风险防范和管理、保险条件优化和保险补偿等在内的全程服务。另外，保险公司的诚信问题严重影响了自身发展，保险交易双方在保险知识和交易对象的信息上处于完全不对称的地位，导致公众一般都对保险抱有怀疑的态度。但是至今为止，我国没有形成一整套的诚信体制，能够对保险业的行为规范进行约束。

3提升新生中资保险企业核心竞争力的对策

中小型保险公司大多成立于我国保险市场国际化的环境中，市场经济导向的经营理念较为强烈，也比较易于形成现代化的企业管理制度，但是和大型中资保险公司相比，在人力资源、网点优势、市场占有率、资金实力和产品开发能力上短期内都难以竞争，和外资保险公司相比，在技术水平、经营理念、经验和管理上也存在很大的差距。尽管如此，中小型中资保险公司也依然具备竞争的优势和发展的潜力。

3.1 专业化经营核心竞争力的实质是核心专长的建设。任何一个企业都有自己的核心竞争力，但放在市场上就会有强弱之分。最强的核心竞争力表现为一种能不断的制定行业竞争标准的能力。可以说，谁能不断的制定新行业标准谁就能拥有最终的核心竞争力。

由此可见，企业所在产业的竞争结构地位并不是最重要的，即便在存在寡头垄断的市场结构中，中小企业仍有可能赚到超额利润，但关键就在于这个企业有没有其核心竞争力，尤其在知识经济时代，由于知识和资本的互补性极强，生产力的提高有时无需增加实物资本，而只要改进生产的组织方式就可实现。因此，打破垄断的最好方式不是在原有的方式上拼抢，如价格战、资源公关战等，而是在新的生产方式上和特定的领域里向垄断企业发起冲击和挑战，创新出自己的核心竞争力。明白这一点，新生保险公司就必须找到并确认市场中最具吸引力，且最能有效提供服务的那部分客户为自己的目标市场，有所作为、有所不为，集中力量，从一两个险种入手，强攻突破，通过对核心业务的专业化规模经营，形成局部优势，做出名气，创出品牌，凭借其专业化优势，抢在别人前面先期瓜分甚至垄断某些利润较为丰厚的特定市场，迅速完成利润、市场份额、经验、技术、人才和无形资产的原始积累，是实现高效快速的业务增长，然后再向其它险种或领域扩大战果，最终形成自己的核心专长，打造出在同行有话语权的核心竞争力。

3.2 建立一个强大的总公司由于我国政府在保险业发展中，目前仍奉行比较严格的较高的市场准入制度与经营区域限制制度，加之新生保险公司大多存在资本金不足或偏小，就使得新生保险公司难以进入某些市场领域，结果限制了新生保险公司资本金筹集速度，同时也使新生保险公司失去了一些发展的良机，尤其是新生保险公司的各基层公司的业务发展更是受到制约。因此，新生保险公司尽快建立一个强大的总公司，对公司整个业务的发展和实力的增强显得非常重要，尤其是要建立起有着鲜明企业文化特点、有着突出销售与服务特色、有着独特管理制度的强大的总公司，才有利于基层公司在各地越来越良好的市场环境里快速发展。

3.3 加快产品服务、管理创新目前，新生保险公司仍普遍存在重销售、轻研发的情况，公司发展决策多主要凭领导人的经验，而把研发作为一种“装饰物”。现在，国内保险业的生存和发展环境一天比一天严峻，新生保险公司必须重视研发工作，研究保险市场及其发展趋势，否则今后的生存和发展就更加困难，所以说创新是企业核心竞争力的基石并不为过。

由于创新能力的形成需要相当长时间的积累，因此，新生保险公司必须从创立之始就要把创新能力的建设纳入其整体发展规划。创新是一种能力，一种能够把握市场机会和技术机会，正确地做出创新决策，有效地实施这一决策并成功地引入市场的能力。新生保险公司研发的重点应该是围绕市场来做，即不断根据市场顾客的有效需求推出其所需要的产品和服务，用新技术、新产品创造新市场。同时，必须在制度上、机制上为创新提供各种保障。另外，创新还必须围绕公司的核心专长进行，比如2007年3月7日，华安财产保险公司建设的首批20家社区保险“便利店”给客户提供了一个购买保险、享受保险服务的便利通道。保险“便利店”的出现包含着多项创新。一是营销模式创新。持续多年的以人为主的保险营销模式在变化的市场面前日显疲态，几年欧美国家保险直销比例急剧上升，国内“便利店”出现把握住了市场“脉搏”。二是营销管理创新。连锁“便利店”取消了传统保险的许多中间环节，降低管理成本，降低保费，让利于民。三是客户服务创新。“便利店”具有“就近、随时、直接、是、安心”等特点，将在一定程度上解决传统保险人不诚信问题。同时会加快“准客户”向客户的转变，激发更多的保险需求。此外，还有利于保险公司的风险管控。

3.4 探索新的销售模式在我国保险市场竞争越来越激烈、百姓对保险产品需求越来越广泛的情况下，原有的保险产品销售模式的弊端也越来越明显，如保险产品营销成本太高，业务员素质不高等问题。为此，新生保险公司要按照现在商业保险企业的要求，探索新的销售模式。首先要建立起统一、精简、高效的管理体系。加强市场调查、客户服务、产品开发、信息技术等职能部门的力量，加强对现代管理技术、现代信息技术的推广应用，加快电脑联网和办公自动化。其次要建立以人为本、效率优先的经营机制，引进人才、留住人才，培育一支高素质的管理和营销人员。三是要建立以市场为导向的产品开发和销售体系，对市场进行全方位、多层次的调查研究，按照市场情况，针对不同的经济发展地区，不同的收入阶层、年龄层次、职业、性别、家庭结构等设计不同的保险产品，尤其是非常有个性和特色的产品；同时，产品开发要有前瞻性、预见性，通过对国家宏观经济的预测，设计出适应性强，在利率变动时能保持一定稳定性的产品。最后要建立以客户为中心的服务体系，办事情都要从维护客户的合法利益出发，彻底杜绝诸如理赔难、随意变更保险合同等侵犯客户利益的官商作风。一方面要按照国际通行的做法训练职工，提高全员的服务意识；另一方面，要在加强和改进客户服务方面迈出实质性步伐，积极开展诸如语音电话咨询、银行代收代付、网上投保、电话销售、电视销售等方便客户的服务举措，增强服务的实效性。

3.5 建立长效激励机制目前，新生保险公司在对业务人员的管理上都存在急功近利，这样一来，公司的业务员大多没有自己的职业规划、缺乏公司归属感，造成业务人员流动过于频繁，反过来又使得公司的长期利益没有稳定的保障，甚至影响公司的社会形象。为此，新生保险公司要有长远眼光，在建立长效激励机制上下决心，彻底扭转人才流失的状况，让自己的员工有归属感，安心、放心设计自己为公司发展努力的职业规划，为公司的长期利益做出实实在在的贡献，时时刻刻维护公司的利益和社会形象。具体应做好以下工作：一是建立现代保险企业的用人、用工、分配制度，实行科学、市场化的按岗定酬，根据岗位的重要程度、技术要求、劳动强度等确定相应的报酬，通过公开、公平的考核实行优胜劣汰，积极吸引优秀人才，让优秀人才有施展才能的机会。二是公司股东要学会从长计议，对员工可以实行内部长期激励机制，如一般员工可以持一定的内部股份，管理人员可以搞内部股份期权，把全体员工的长期利益与公司的长期利益捆在一起，共进退。三是对员工的长期福利也要充分考虑，让真心实意为公司做出长期努力的员工没有后顾之忧。

参考文献：

[1]Prahalad C.K,Hamel Gary.The Core Competence of the Corporation [J].Harvard Business Review，1990，68（3）：79-91.

[2]许懿.中资保险业如何提升核心竞争力[J].海南金融2006，（2）.

[3]中国保险监督管理委员会网站.

第9篇：如何提高公司核心竞争力范文

安德鲁·卡内基说过：机构拥有的唯一不可替代的资本就是员工的知识和能力。这一资本的生产力取决于人们如何有效地将其能力与那些能够利用能力的人共享。在时空无限、信息量巨大并以比特速度变化的知识经济时代，电子商务、业务外包和知识管理是企业适应形势的主要手段。IT技术和互联网的高速发展，强烈地冲击着传统企业的业务模式。为赢得市场，每一个企业都必须以知识领先进行企业的数字化转型，培育企业自身的核心竞争能力。

(一)知识领先

在20世纪80年代，保罗·罗默教授提出的经济增长 4要素理论中，认为知识是经济增长最重要的要素，他认为：第一，知识能提高收益；第二，知识需要投资；第三，知识与投资存在良性循环关系，投资促进知识，知识促进投资。在今天由高科技主导的信息时代，企业的价值除了拥有的固定资产和产品之外，更大地体现在知识资源上，这些资源包括企业的商誉、品牌、知识产权、客户关系、合作伙伴关系、企业的IT系统，企业的创新能力、和企业拥有的人力资本等，因此企业中最大的资产应该是继资本、劳动力之后脱颖而出的“第三资源”——知识资源。

每个企业都拥有知识资源，但是只有极少数企业能够完全开发出知识资源的全部潜能，在很多企业中，知识都是闲置的资本。类似与企业中的价值链，企业中同样存在一条知识链。价值链的顺畅，可以使企业的资本增殖，而知识链的顺畅可以使企业持续发展，实际上价值链的顺畅完全取决于知识链的顺畅。有很多企业本末倒置或者舍本求末，把企业的核心工作定位在如何使价值链增殖，而知识资源的开发和使用仅是一种陪衬。在今天的社会，如果不以知识领先，企业可以获得局部的和暂时的增长，但在经济全球化，知识价值增殖，信息化社会大发展的浪潮冲击之下，企业终将会被淘汰出局。日本刚公布的2001年4月1日至2002年3月31日的大公司财务决算报告显示，创造了日本神话的日本7大电子企业除索尼公司外，其余6家全部陷入巨额亏损。这些曾经在中国市场和世界市场上叱咤风云的大企业，当时领先于世界依靠的就是其技术上的先进性和创新性。而今天的亏损除了受到全球经济不景气的影响之外，他们的官僚管理体制，缓慢的创新决策机制，员工中僵化严格的等级制度，都是直接导致亏损的原因。日本的这些大公司仍然停留在大工业社会，他们对于信息资源的开发和使用没有跟上时代，因此这类企业被抛出现在以知识和创新为主流的经济圈就不足为奇了。以知识领先运作已关系到了今天企业的生死存亡，纵观今天在世界呼风唤雨的成功企业，他们向外界展示的都是他们对知识资源的成功占有、开发和使用。

一个企业的知识链连通着企业的各个角落，它的具体表现形式和载体是企业的信息系统，不管一个企业是否有完整的由IT和计算机控制的信息系统，信息系统总是存在，这就类似于有机生命的神经中枢系统。但一个企业的知识链又不等同于信息系统，信息系统是原发的，自然存在的；知识的很大部分是由信息而来，它是通过对信息的提取、识别、分析和归纳转换而来的，故信息系统是知识管理的基础，知识资源的开发利用则是信息系统管理的延伸。要让知识链发挥其功能，需要企业家和整个企业管理层对企业的知识资源进行识别、获取、和开发。这里面有信息的处理加工问题，也有信息处理加工之外的东西。

要想以知识领先带动企业发展，首先要面对和解决以下3类知识问题。

1．信息过载。通常企业已拥有它所需的知识，但却迷失在信息过载之中。财富1000家企业的员工每天平均要接发178条信息和文件，有84％的员工每小时会被信息打扰3～4次。71％的员工认为信息多得难以承受。新的通讯工具没有取代旧有的熟悉工具，而成为附加设备。69％的企业没有为通讯工具制定任何规则。惠普首席执行官卢·普拉特说过，如果惠普能知道惠普应知道的一切，我们的利润将扩大3倍。

信息化时代不是信息不足，不是信息占有的不均衡，而是信息爆炸和信息过载。信息的山脉中埋藏着金矿，需要企业把它挖掘出来。信息过载的问题不解决，企业将淹没在事物性工作中，失去前进方向，无法开发出知识，也就做不到知识领先。

2．合作与协调。企业的工作和任务越多，它让所有部分一起工作的难度就越大，工作也就越不容易协调。经济全球化要求不同地域，不同团队，不同项目的员工、部门和企业进行合作与协调。IBM公司在其自己网页上承诺“无论是谁为您服务，他身后是近2000位大中华地区的专才和超过130000位遍布150个国家的全球专家的智慧和资源”。这个承诺体现了IBM的企业文化，体现了IBM对知识资源的强有力的开发和利用，体现了IBM公司内部的合作与协调。这也是为什么IBM公司能够成为IT领域中长青树的缘由。

3．产品和流程创新。要在迅速变化的全球经济中保持竞争优势就必须进行产品和流程创新。技术革新的速度，微观顾客的划分和大规模定制的服务使企业只有跑的更快，不断创新才能保持领先。今天，知识、想法和创新的解决方案正在以前所未有的速度传播全世界，这在10年前或20年前是难以想象的。我们认为这是一个巨大的机遇，为了把握住这个巨大的机遇，企业只有在产品和流程上进行不断的创新。任何市场的领先者不要希望凭借一成不变的服务和产品就能保住自己的地位。人所共知英特尔公司在计算机芯片的开发和创新方面具有非凡的能力，其实英特尔公司在日常管理中所做的流程改造同样经典。1995年英特尔公司得到了Gartner集团做出的一个关于IT工业的总拥有成本(TCO)模型，发现IT领域内的信息技术公司，其办公环境内每台PC的3年总拥有成本平均为9092美元。其中，软、硬件和技术支持的费用约占总共拥有成本的1／2弱，而用户因为技术故障无法工作所产生的费用却占到了50％以上。英特尔公司为此对公司内的 IT应用流程进行了标准化改造。英特尔公司在全球拥有 18个分支机构，研发、设计、测试、组装、销售等功能分散在全球各地。对于如此庞大的一个全球性公司而言，IT应用流程和环境的标准化的改造难度是可想而知的。它不仅牵涉到软、硬件的统一，公司文化的改变，而且包括工作流程的重组和组织结构的重组，以及组织权力的部分重新分配。IT应用流程和环境的标准化所带来的效果是显而易见的。1997年英特尔公司又做了一次客户机和服务器总拥有成本的统计调查，发现公司的TCO已经从1995年的 9324美元下降到6310美元。其实IT应用流程和环境标准化为英特尔带来的最大收益体现在用户操作部分的成本，它从1995年的4870美元直落到1900美元。应该说失败的企业各有各的原因，而成功的企业都无一例外的在企业中极大限度地开发和使用了知识资源，解决了知识领先所带来的新问题。

(二)知识管理

企业要做到以知识领先带动企业的发展，进入良性循环，必须对知识加以管理。信息不等同于知识，但信息中蕴涵着知识。知识是企业中的各种管理人员和专业技术人员在企业实践活动中的经验总结，是这些人的价值观的具体体现，是这些人探索，挖掘和认知企业和企业环境的框架总和。

由于知识的特点，知识管理就很困难。我们通常容易把知识管理与信息管理相混淆。事实上，信息管理是知识管理的基础。没有良好的信息管理，就根本谈不上知识管理。对于企业来说知识管理有两大类工作要做，其一是日常管理工作中隐含着的知识管理，这类工作的具体体现就是科学管理和管理规范化。没有科学的人力资源管理，蕴涵在企业员工中的巨大知识潜能就不可能被开发利用，企业创新就失去了原动力；没有科学的组织机构设置，知识的传递和共享就无法实现；没有科学的战略规划，企业就不可能有目的的进行知识管理，提升企业核心竞争能力。

其二是从战略的高度对企业自身拥有的知识资源进行再认识，再评价，并据此进行进一步的整合和开发。所谓再认识和再评价就是企业的高层领导者应该清楚的知道企业有哪些知识资源，这就象企业高层领导必须清楚自己的财务状况一样。在清楚了自身的知识资源后，企业高层领导应该明白企业在那方面知识资源匮乏，那方面有知识资源的优势。最后企业应该有明确的目标和步骤来开发和整合企业的知识资源。

墨西哥的Cemex公司是一家水泥企业，水泥行业属于夕阳产业，资金占用大，技术含量低，受政策和经济影响大，受天气和交通影响大；墨西哥又是发展中国家，各种通讯设施和交通设施都存在很多问题。从直观上看Cemex公司发展前景不大。但该公司在1985年由Zambrano接手任总裁后(斯坦福MBA毕业)，首先聘请了Iniguez任CIO(沃顿MBA毕业)。Zambrano和Iniguez对Cemex公司的知识资源进行科学整合，采用卫星通讯、客户定货管理系统和网络供应商管理系统对其旗下的工厂，卡车车队和供应商进行动态实时管理，结果Cemex公司成了世界级的水泥企业，营业额全球第三，而利润则世界第一。

通过分析Cemex案例，我们认为对于知识管理应该更看重的是对于自身知识资源的再认识和从战略高度的整合，因为这实际上就是关系到如何从知识管理实现和提高企业的核心竞争能力。知识管理所涉及的都是当前管理中的热点问题，像从知识层面对于人力资源的管理，从这方面说就是如何运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。如何为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新途径，何使每个员工在最大限度地贡献出知识的同时，也能享用他人的知识。

流程的再造和创新探讨的是如何使知识管理与核心业务流程有机的结合，因为知识资源的开发和使用只有与特定的业务流程密切联系，才能有效地发挥作用。

知识管理势必改造企业文化，知识管理水平高的企业会产生鼓励信息共享和知识共享的企业文化；对知识管理持敌对态度的企业文化是知识传播中的最大障碍。由于企业文化是企业核心能力的表征，没有良好的知识管理的企业，由企业文化表现出来的企业核心竞争能力必然差。

在知识经济时代，知识将成为社会生产的价值构成的主力。在优秀的知识管理系统中，企业传统的管理层次、组织结构和地域限制将被打破，这将使企业中的员工利用知识更多的参与企业运做。好的知识管理系统可以使知识通过精心设计的管理过程在企业中沉淀下来，以便在更大的范围内共享。这样做就可以使知识进一步脱离企业的员工成为独立的企业资源，大大提高企业的核心竞争能力。

(三)依靠知识管理提高企业核心竞争能力

通过上面两个问题的讨论，笔者认为依靠知识管理可以提高企业的核心竞争能力。那么什么是企业的核心竞争能力呢?企业的核心竞争能力是指影响企业间竞争的特定技能和活动能力。有人认为是指企业强于其竞争者的特定的优势，是该企业具有的，而其他企业不可比拟的能力，是企业获得盈利的源泉，是一种独特的资源。对企业现有的核心能力进行识别确定、维持提高，同时培育开发新的核心能力是企业核心能力管理的主要内容。企业目前都非常重视对核心能力的管理和开发，一个企业核心竞争能力的提高，在很大程度上依赖于企业知识管理的水平。在企业实际运作中，如何确定自己的核心竞争能力和如何培养核心竞争能力始终是企业运作中的难点。我们认为，从知识管理的角度，企业核心竞争能力的理解和培养应该从以下几个方面入手。

1．企业的核心竞争能力应该是企业发展战略所选择的重点。企业核心竞争能力不论是否易于被别人所模仿，首先必须是企业本身所特别擅长的，企业可以据此获得市场准人证，并在相当长的时期内用此来换取生存的资本。一个企业会有各方面的能力，但是惟有核心竞争能力是企业的发展战略所选的重点。网上零售业巨子亚马逊自己所确定的核心竞争能力的定位是高科技产业，而不是人们通常认为的零售业，因此在亚马逊，占据主导地位的是软件工程师，亚马逊的品牌创立和令人不可思议的营业额高速增长都是由高科技带来的。这就是亚马逊的核心竞争能力，也是亚马逊的发展战略重点。

2．企业核心竞争能力提供了企业的主要竞争优势。在近10年间一直执世界零售业之牛耳的沃尔玛，依靠其核心竞争能力提供的主要竞争优势始终领先于竞争对手，沃尔玛在20世纪90年代以来不断加强信息化的投资，从而获得了持续增长的基础。

沃尔玛是同业中最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)，最早采用EDI(1985年)，最早使用无线扫描枪(1988年)的企业。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。沃尔玛的秘诀在于，信息技术的投资强化了企业核心价值，保证了沃尔玛的竞争优势。

3．企业核心竞争能力的发展必须与时展相一致。2002年1月22日，由于经营情况不佳和部分供应商停止供货，拥有上百年的经营历史的美国大零售商凯马特 (Kmart)公司向芝加哥联邦破产法院申请破产保护，从而成为美国历史上寻求破产保护的最大零售商。凯马特在 60年代率先进入折扣销售网，成为当时美国的第二大零售商，凯马特在传统营销的方法和策略上有很多独到的地方，甚至至今仍是营销教学的典范。但是在进入80年代后，凯马特没有能够继续把自身的核心竞争能力与时代的发展相结合，因而丧失了竞争优势。麦肯锡公司集中研究了大量零售业的巨子，发现这些大的零售商均使用了大量的信息技术，因此生产率也比其他零售业更高。其中，沃尔玛是杰出的代表。而凯马特与沃尔玛相比在所有的IT技术的使用上基本都落后10年，应该说这是凯马特衰亡的关键原因。显而易见拥有旧的，没有与时俱进的核心竞争能力是不能保证企业的生存和发展的。

4．企业文化是企业核心竞争能力主要表征。企业核心竞争能力的表现形式是多种多样的，核心竞争能力存在于人、组织机构、资产和设备等多种载体中，其对外的具体的表征就是企业文化。GE的宣传口号是“让我们为生活带来美好的东西”，在这个朴实无华的口号背后是GE人对企业的自豪和对技术创新的热爱。GE的数一数二哲学奠定了GE今天在世界上的地位，GE通过出售和并购策略，具体实施了数一数二哲学，把这个哲学观念转化成了可操作的GE发展战略。这个观念的具体化，就是内部激励机制创造的GE人的高效率，组织结构的无边界化，低成本和全球化的协作。这些运做实际上就是GE的核心竞争能力的具体表现。

由于企业核心竞争能力的文化表现特征，使核心竞争能力通常是很难模仿的，并且会长久的主导企业的发展方向。由于企业文化的作用，企业核心竞争能力才具有其持久性和难以模仿性。

核心竞争能力的持久性是一把双刃的宝剑。由于核心竞争能力一旦形成，就会在很长时间内不会失去。企业就可以利用自身的优势，为自己不断赢得利润；但另一方面持久的保持优势使企业拓展业务空间的能力变窄，容易忽略新的机会。

企业文化的难以模仿使企业的核心竞争能力不象原材料等资源那样容易转移和获得。当前炒做的沸沸扬扬的惠普收购康柏的大并购，其问题的焦点恐怕就是企业的核心竞争能力能否整合?而企业核心竞争能力整合的关键是两个企业的企业文化能否相融。谁都不会怀疑两个IT界的巨头合并后在企业规模和市场规模上都会有很大的增加，但涉及到企业文化，涉及到企业文化所表现的核心竞争能力，问题就绝不会是一加一等于二这样简单了。如果两个企业的文化不能很好的融合，造成管理层的大震荡，那么企业的核心竞争能力不但不会加强，还会大大的削弱，事实上这方面的例子是屡见不鲜的。