医院绩效考核分配实施方案精选(九篇)

第1篇：医院绩效考核分配实施方案范文

关键词：医院 绩效工资 改进措施

中图分类号：F244.2 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2011）04-155-02

一、我国医院绩效工资分配实证探讨的背景

“绩效工资”这一概念源于2006年国务院关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案。该方案提出，事业单位实施岗位绩效工资制度，岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中,岗位工资与薪级工资属于基本工资,基本工资执行国家统一的政策与标准；绩效工资中的“绩”指工作业绩，以数量为主，“效”指工作成效，含工作效率、效果和效益等，以质量为主。其中，工作效率讲工作的快慢；工作效果讲工作结果的好坏或优劣；工作效益讲经过人的工作后，单位可能投入的成本和获取的收益及其关系，含社会或经济的等。从总体来说，绩效工资的绩效是要同时注重业绩数量和质量的，不能只看数量而忽视质量，也不能只强调质量而不看数量。绩效是收入分配中“活”的部分，即拉开收入分配差距的工资。

2008年12月21日和2009年9月2日，国务院两次常务会最终形成事业单位绩效工资推行的“四个原则”，并决定事业单位实施绩效工资“分三步走”的原则方案，即2009年1月1日起在全国范围内的义务教育学校实施绩效工资，2009年10月1日起在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和2010年1月1日起在其他事业单位相继实施绩效工资。

随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台,医疗卫生体系将日趋完善，我国医院的发展也取得了令人瞩目的成就。按照国务院的要求,建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面临的新课题。我国医院实施绩效工资的目的就在于如何利用工资杠杆，吸引、留住和激励优秀的人才，使他们的能力得以充分和持续地发挥，充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。由于医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。因此，在实施绩效工资制度中，医院的绩效工资制度该进行怎样的改革，怎样发挥出绩效工资制度的激励作用，是增强医院竞争力的重要问题，也是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。

二、当前我国医院岗位绩效工资分配的制度

目前,许多医院工作人员的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分，其中基本工资是按照国家规定,根据工作人员职务与级别的不同,执行国家统一的政策与标准。奖金（也作为医院当前的绩效工资）是作为医院内部分配的薪酬，其考核与分配方案由各医院自行制定。

大多数医院在奖金核算过程中，按科室收支结余的一定比例提取奖金，把科室的收支结余作为科室获取奖金的唯一依据或主要依据,而对其他因素考虑较少；还有些医院采用按收入计提奖金额度，或按人头平均分配奖金，或只要上班或多或少都有奖金的奖金分配制度，这在一定程度上虽然可以起到调动职工积极性的作用，但不利于医院的长期稳定发展，对引导员工的价值取向，对落实以病人为中心的宗旨等方面造成一系列问题。

在各医院绩效工资分配中，应以体现薪酬的能力导向和绩效导向为原则,体现“效率与公平并重”为原则，要让知识、能力、贡献成为绩效工资中应集中体现的付酬因素，从而使薪酬从过去平均主义的简单支付转变为与环境、组织的战略目标相适应，以期达到吸纳、维系和激励优秀人才的目的；就是要坚持以人为本的理念，全力推进专业技术、管理、工勤技能三支队伍的协调发展。在优质资源向优秀人才倾斜的同时，让全院医护人员（包括离退休医护人员），共享事业发展的成果，努力形成广大医护人员各尽其能、各得其所而又和谐相处的良好局面。

三、我国医院绩效工资分配中存在的问题

1.某些医院领导对绩效管理的重视程度不够充分。绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价；有利于人力资源决策和薪酬分配；有利于激励全体工作人员的工作热情；有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。然而现实情况是医院管理者对绩效管理没有充分认识，认为绩效工资只是奖金的一种形式，没有对医院科室部门绩效管理进行周密布署，更不能制定出行之有效的绩效工资考核项目，不能做到事前计划，事中跟踪，事后考核、分析与改进。因此，很多医院的绩效工资管理工作只是流于形式，不能确实起到激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。

2.绩效工资指标考核不够细划。医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的,工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核，绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。在绩效工资分配上要依据考核结果和工作实际，向重点科室、重点岗位倾斜，同时兼顾一般，使绩效工资分配真正起到奖勤罚懒、激人奋进的效果。使工作人员在绩效管理考核中得到组织的认可，实现自身价值。如绩效考核尺度制定不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。而目前很多医院不能细划绩效工资的考核项目，尽管在绩效工资分配方案上提倡拉开档次多劳多得，但实际上多数医院的绩效工资分配基本上还是“大锅饭”，各科室由于效益不同奖金也不一样。但同一科室的人员，多是按人头平均分配，对关键岗位和成绩突出的工作人员虽然在奖金分配上有所倾斜，但力度不够，起不到激励的作用。

3.某些绩效工资指标量化困难。医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。然而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制定较详细，落实难。

四、完善医院绩效工资制度的改进措施

1.提高医院管理者对绩效工资管理的重视程度。总理曾在不同的场合多次提到“绩效工资”的话题，其政治意义是非常深远的，这实际上就是温总理亲自推行绩效管理的具体行动。他说“要综合考虑工作量、能力和贡献大小认真评定，以调动医护人员积极性，更好地服务广大群众。”“评定专业技术职称，健全绩效考核制度，实行绩效工资就有了基础。”医药卫生体制改革实施绩效工资是医疗卫生改革的一个非常重要的内容。

可见，绩效工资的分配不仅关系到工作人员的切身利益，而且对医院发展壮大具有十分重要的意义。医院领导者对绩效管理要给予充分的认识，绩效考核方案的制定要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。

2.科学合理地细划绩效工资考核指标。医院战略目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力，绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度，激人奋斗。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核。

比如，“风险程度”是指在提供该项医疗服务项目操作过程中，患者发生并发症和医疗意外的概率，以及患者后果的严重程度。在以“风险程度大小”作为绩效工资考核指标时，应由专家按照风险发生顺序，由低到高、由轻到重，按1~100分的相对值给予风险程度赋值。分值与绩效工资成正比。其他考核项目依此类推，一一细划。

绩效指标通过层层分解，层层落实，相互监督，定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机地结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。

3.量化评价绩效工资的考核指标。随着时间的推移，“绩效”一词的含义也不在断丰富。近年来，“绩效”的概念越来越强调公共服务的质量和顾客的满意度。在医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等很难量化的相关因素中，也没有统一的标准，确实很难量化，许多指标的评价需要患者的参与；因而经过几年的探索，上海市浦东地区在这方面给出了经验。

以贡献大小为例，可以通过人均贡献率来进行量化。他们首先把基本医疗服务量化，吊两瓶盐水算一个单位工作，家庭病床则折合四个单位工作，通过计算人均工作量来考核医疗机构的运行效率，以确定贡献大小等。

考核指标越细划，对绩效工资考核越全面；考核指标越量化，对绩效工资的评定依据就越充分。绩效考核指标一经确定,要保持相对稳定。在实施过程中,随着条件、环境的变化考核指标和内容也会有所变化,相关职能部门应适时对绩效考核情况进行评价,及时补充、修改、完善考核指标和内容,使绩效管理考核更加科学规范。

总之，实施绩效工资涉及广大医院工作人员的切身利益，政策性强，工作任务重。单位领导要高度重视，周密安排，精心组织，加强指导，妥善处理各方面关系，切实解决好实施中出现的问题，确保绩效工资实施工作平稳进行。

参考文献:

1.闫大海.公立医院绩效工资与绩效管理之探讨.经济师,2009（11）

2.王步清.浅谈医院绩效工资考核应注意的问题.徐州教育学院学报,2008（6）

3.崔莹.如何解决公立医院绩效工资分配中的难点问题.现代商业,2008（8）

4.吴红,刘祖文.建立和完善高校绩效工资分配模式需要处理好的几个问题[J].江西理工大学学报,2007（5）

5.龚建平.浅析绩效考核的误区[J].内蒙古科技与经济,2003（5）

6.叶金国.论当前国有企业的岗位工资制度改革[J].价格理论与实践,2002（7）

7.黄远春.对岗效薪级工资制的认识和思考[J].中国劳动杂志社,2003（9）

第2篇：医院绩效考核分配实施方案范文

20xx医院绩效考核工作计划一

实施绩效工资是贯彻落实国家工资制度改革的具体措施，是深化事业单位收入分配制度改革的重要内容。我院绩效工资的实施，必须与我院的人事制度改革和加强人才队伍建设紧密相结合;必须与有助于激发医院的内部活力，调动职工积极性，提高我院职工的收入紧密相结合;坚持绩效优先，兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。

一、基础性绩效工资：

根据国家工资改革文件规定，“原津贴比例按国家规定高出30%的部分，套改后按绝对额纳入单位绩效工资总量，并按原来的分配办法继续发放”。我院按职工原高出的10%的绝对额直接计入职工工资帐户，按月发放。

二、奖励性绩效工资：

推行成本核算，坚持绩效优先，兼顾公平，实施按劳分配，多劳多得原则。由审计科制定科室效益绩效分配原则，制定临床科室、医技科室效益绩效核算办法和行政后勤科室质量考核体系。按月核算，分科室发放，每两个月兑现一次奖励。各科室制定本科室个人绩效核算办法，按个人绩效核发到职工本人。

三、津贴性绩效工资：

为更好地加强人才管理，有利于拔尖人才脱颖而出，形成能上能下、能进能出的人才激励机制，我院实施了“胡萝卜”人才激励工程。“胡萝卜”人才工程评选分甲、乙、丙三等，每一年考核评选一次。甲等津贴8000元/月，乙等4000元/月，丙等20xx元/月，按月计入当选人个人帐户;

为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神，促进护理人才队伍的健康发展，在护理系列开展“南丁格尔”人才评选活动。“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月计入当选人个人帐户。

为吸引人才，鼓励职工钻研业务，促进员工继续教育，对取得硕士学位的职工发放硕士学位津贴，1000元/月，按月计入个人帐户。

为鼓励职工热爱医院，积极参与科室管理，有利于管理人才发挥才能。在院内实施中层干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。发放中层干部岗位津贴，院级600元/月、正科级500元/月、副科级300元/月，正护士长400元/月，副护士长、技师长、干事200元/月，按月计入个人帐户。

以上津贴性绩效工资不重复享受，按就高的原则执行。

四、绩效考核：

全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想，恪守职业道德，坚持以病人为中心，强调医德医风建设，树立白天使形象。严格遵守劳动纪律，服从医院管理。

“胡萝卜”人才、“南丁格尔”人才、中层干部必须认真履行职责，提高管理水平和学术水平，发挥模范带头作用。

违反《医德医风》、违反劳动纪律和《“胡萝卜”人才管理办法》及医院其他规定的，按照相关管理条理扣除相应绩效工资。

20xx医院绩效考核工作计划二

为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。

指导思想

医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。

基本思路

1、积极推行准全成本核算，收入减支出(包括院级管理运行成本分摊)结余部分列入核算单位分配;

2、以科室或医疗组为基本核算单元;

3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩;

4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参与奖金分配。

绩效工资范围：

绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、活工资、科室效益绩效等。

1、个人技术绩效:具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。

2、活工资：从档案工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。

3、科室效益绩效:以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。

科室效益绩效分配原则

1、科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次分配。

2、绩效工资二次分配的范围：每人所扣的活工资(300元、200元、100元)、科室奖金，由科主任、护士长制定二次分配方案，进行二次分配，不得进行平均分配。

3、科室在进行内部分配前可以按照奖金5%的比例，提取科室基金，作为科室公益金，用于科室对外学术交流及社会公益活动，使用情况应在科室内公开。

4、科室主持工作的主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的0.5，由医院支付。

医院核算单位

内一科、内二科、外一科、外二科、骨一科、骨二科、妇产科、小儿科、放疗科、肿瘤病房、痔瘘科、针灸科、急症科、手术室、皮肤科、重症监护室、分院门诊部、检验科、B超室、CT室、心脑电、药械科、查体科、磁共振室等

新建科室根据医院业务发展规划进行具体核算。

个人技术绩效核算办法

一、门诊个人绩效计算办法

门诊医生个人绩效，按照门诊辅助检查收入(包括放射、B超、CT、磁共振、心脑电)、化验收入(含化验、病理、细菌免疫等)2%，手术收入2.5%计算到医生个人。

二、住院部分个人绩效计算办法

1、按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人;(不包含观察病人)

2、住院辅助检查收入(包括放射、B超、CT、磁共振、心脑电)、化验收入(含化验、病理、细菌免疫等)2%，计算到科室或医疗组，由科主任或医疗组长负责分配并上报医院分配表，由医院划拨到医生个人帐户;

3、手术收入按2%计算到主刀医生个人，1%计算到助刀医生个人(不分助刀医生人数，共按1%计算);

麻醉收入(麻醉费)按2%分配到麻醉医生个人(不分麻醉医生人数，由麻醉科具体上报分配名单)。

科室效益绩效核算办法

核算公式：收入-支出=结余

科室效益绩效=结余*提成百分比*有关控制指标

有关控制指标：包括临床医技科室质量考核指标、行政后勤科室考核指标

第3篇：医院绩效考核分配实施方案范文

一、规范了岗位管理，因事设岗，人岗匹配

规范岗位设置和聘用是绩效工资改革的前提，南朗医院领导班子高度重视这一关系全局的基础性工作，从2010年初正式启动岗位设置管理工作，一是迅速成立岗位设置领导小组和办公室；二是多次召开领导班子会议传达和学习岗位设置上级文件政策精神；三是通过大量的摸底调查、统计分析、反复论证，掌握医院现有人员的岗位结构等情况，为制定岗位设置和岗位聘用方案提供依据；四是多次召开职工代表大会，在广泛征求和听取职工的意见和建议的基础上，结合医院现有人员结构，对岗位设置和岗位聘用方案讨论稿进行反复论证和修改；五是严格按照文件政策精神，坚持按需设岗，高效精简的原则，制定医院岗位设置和岗位聘用方案，为医院实施岗位设置管理制度和人员聘用制度打下良好基础。通过岗位设置管理，规范了岗位设置和聘用，一是编制医院岗位说明书，使岗位职责更加明确，岗位规范初步形成，使医院的各项工作得到更有效的落实；二是专业技术岗位等级聘用，使岗位设置更趋合理，有效提高医院专业技术人员的积极性；三是与员工的工作能力、工作业绩、工作表现等相结合的竞聘上岗机制，有效激励了员工的上进心，对医院人事管理起到促进作用。

二、建立了科学的绩效管理体系，进一步强化了为民服务的办院宗旨

为深入贯彻文件精神，树立正确的导向，充分体现公立医院的公益性，南朗医院召开职工代表大会，集思广益，为绩效工资的实施做好前期调研，通过收集、汇总全院职工代表的意见，重新设置了科学合理的绩效指标，建立起“按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬”的分配机制，体现“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的导向，以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”为主要考核指标作为衡量绩效工资的依据，在不低于原有平均总收入水平基础上，体现医生、护士在医院中的核心地位，尤其是医生的价值。向一线人员倾斜；向高技术、高风险部门人员倾斜；向服务质量好、工作任务繁重的人员倾斜；向夜班人员倾斜；向业务骨干和管理骨干倾斜；进一步完善了院科两级绩效考核与分配体系，实行院科两级考核与分配，医院每月对各科医疗质量、服务质量、业务工作量、成本核算、科室发展规划及年度计划执行情况、人才培养及梯队建设情况、科研及新技术开展情况、医德医风建设等进行考核分配，各科再依据本科室特点参照工作量、服务质量、技术含量、风险程度、工作绩效、管理责任重轻、工作安排难易度、成本控制、劳动纪律等方面制定二次分配方案，每月对本科人员进行考核分配，有效促进医院综合管理；建立了绩效管理制度，如实行动态考核分配，每月提取全院奖励性绩效工资总额的5%作为院长基金，对绩效突出科室、个人及临时抽调人员等进行奖励，并制定退出机制，对未完成年度工作目标任务的科室，按奖励性绩效工资分线标准下调一级，对绩效方案实施过程中出现的新情况和新问题，动态调整和改进，保证了绩效体系的有效运转。

第4篇：医院绩效考核分配实施方案范文

关键词：全成本核算 绩效分配管理 应用分析

成本核算和绩效工资分配工作是医院经济管理的最基础工作之一，做好这两项工作处理好其之间的关系对于促进医院卫生事业改革和发展具有重要的意义。传统的科室成本核算多数是以奖金分配为目的，实施的成本核算具有很大的局限性。而全成本核算是从不同的角度对医院的种种成本进行全方位考察，突破了原有的静态成本核算，实施的是整个过程的控制。

一、成本核算与绩效分配的关系

医院的成本核算与医院绩效分配管理工作是相辅相成、相互促进的。医院的科室绩效管理中的财务指标制订与考核需要有全成本核算工作的有效配合。不能将医院绩效工资分配过程中，部分临床、医技科室的成本考核作为医院的成本核算分开独立开来，要体现成本核算的完整性与科学性。医院实施全成本核算是进行绩效合理分配的基础，是分配制度改革的重要组成部分，要进行工资分配首先要对医院的成本进行核算，从而科学评价员工的工作绩效。在绩效考核与工资分配中，成本费用的核算只是绩考核的指标之一，如果过分强调科室的成本费用，会影响绩效考核的效果，也起不到绩效工资分配的激励作用。

二、全成本核算特点及其优势

全成本核算是以会计核算数据为基础，运用现代企业成本核算的理论方法，将医疗服务过程中各个层次的成本进行逐级分摊，对各项耗费进行分类、记录、归集、分配和分析报告，实现财务核算与成本核算并轨，确保财务核算与成本核算结果一致的一种成本核算方法。

全成本核算实现了真正的医疗全成本，从管理科室、医疗辅助科室、医疗技术科室到直接医疗科室进行层层分摊，使直接医疗科室的成本真正保持在了全成本状态，使最终医疗成果的成本准确、完整地反映出来。实行全面成本管理确保全院、全员、全过程管理，做到人人参与，保证“全”成本的数据准确性。保证了医院成本核算结果与财务会计核算的一致性，实现了财务会计与责任会计双轨制的并轨。传统核算方法执行双轨制不能保持核算结果与财务会计核算的一致性，虽然对费用的控制以及科室激励起到了作用，但不能起到经营决策的作用。而实施全成本核算可以实现科室医疗成本核算结果与财务会计核算结果的一致性，这样全成本核算数据不仅可以为医院管理层提供决策而且也可以满足不同科室管理及预测的需要，使每个科室都同相互配合发挥作用，确保医院整体目标的实现。在医院经济管理中实施全成本核算有利于将技术经济责任制落实到各科室，加强医院的计划管理，有利于发挥广大职工的积极性和创造力，促使医院经济效益的提高。

三、全成本核算在医院绩效分配管理中的运用与分析

全成本核算作为医院的二级经济核算，在会计核算的基础上，将全院分为若干个核算单元，并将核算结果作为进行绩效工资分配的重要依据。

（一）实行院科两级管理制

要根据医院往年的绩效目标完成情况制定出本年度目标，再根据各科室的具体情况进行系统全面的分解，并将重点任务及核心指标以考核指标分值权重的形式体现出来。要建立责任机制，落实到人，各科室主任要签订责任书，全权负责科室各项工作，并制定出本科室的二级绩效考核及分配方案。科室主任要负责抓本科室的各项业务、行政管理以及经营核算事项，确保本科室各项业务指标稳步增长。科室目标考核结果将作为科室主任的任用、奖惩等考核的依据，同时也为本科室的绩效分配管理提供直接依据。

（二）院科二级核算方法

医院业务的收支全部纳入到科室核算中，医技科室实施的全成本核算，将其核算出的成本分摊至临床科室。

对收入的确认：收入分为直接收入及间接收入。直接收入是指由本科室独立或组织完成的，相对来说不需要其他科室提供支持协助的项目，由此而取得的经济收入。包括床位费、诊查费及治疗费等；间接收入是指需要由其他科室合作完成的项目而取得的经济收入，如超声、心电等。

对成本的确认：成本包括直接成本及间接成本。直接成本包括员工薪酬、福利、社保费、水电费等；间接成本是指职能部门及其它服务科室人员的薪酬、福利及办公费用等；对间接成本的分摊要根据本科室人员占医院全体职工的比重进行科学、合理分摊。

对支出的确认：支出包括直接支出及间接支出等。直接支出即员工工资、社会保障费用等能直接认定的支出；间接支出是指需要由其他科室辅助进行，通过核算以后确定的支出将其按比例摊入临床科室，包括药品支出及检查、检验支出等。此外还包括消毒支出、科间进行的会诊支出等内部支出。

在进行绩效分配时要遵循效率优先、多劳多得、兼顾公平等原则，各科室要配备核算人员，建立健全的考核分配方案，经全科决议后方可执行。

实行全成本核算能够准确、全面地反映医院的成本状况，加强对各科室收支结余的监管，不仅能够调动员工的工作积极性和热情、促进医技水平的提高，提高医院的效率还可以有效减轻老百姓的就医负担，取得良好的社会效益，促使医院得到持续稳定发展。

参考文献：

第5篇：医院绩效考核分配实施方案范文

关键词：医院 绩效工资 改革 分配 建议

一、医院实行绩效工资分配的必要性

新医院会计制度的实施，为医院实行绩效工资制度提供了保障。但是，我国医疗改革尚处于起步阶段，收入分配机制尚不完善，仍然存在很多难点。而且，倘若改革不彻底，势必会给医院的日后发展带来障碍。对此，医院应该在原有的收入分配机制改革的基础上，进一步实行绩效工资分配机制，以建立与市场经济发展同步的绩效考评机制体制，构建以公益为导向的医疗卫生体系。

二、医院实行绩效工资分配机制的可行性

（一）实行绩效工资分配机制与医院强化内部管理具有协同作用

医改除了针对人们普遍面临与反应的“看病难”、“看病贵”问题之外，医院内部管理也是医改的一项重要内容。近年来，医疗事故频发，一方面是因为医务工作者对医疗方案的选择失误，另一方面与相关人员岗位责任不明确所导致的责任心不强相关。倘若医院内部管理中具有明确的岗位责任机制，那么将会避免医务工作者责任心松懈的问题。实行绩效工资分配机制，离不开有效的绩效评价机制。并且，绩效评价机制的建立，是以明确的岗位职责为基础。因此，可以说，实行绩效工资分配机制与医院强化内部管理具有协同作用。有效的绩效工资分配机制能够推动医院管理水平，提高医务工作者的责任意识，有利于医院的可持续发展。

（二）实行绩效工资分配机制是医院的“公益性”要求

按其性质，医院实际属于事业单位，而事业单位本身具有一定的公益性，不以盈利为目的；按其宗旨，医院的存在目的是为广大民众的健康服务。但是，在我国医院医务工作者的薪酬中，财政拨款所占比例很低，大多数需依靠医院的自主经营。这一现实情况使医院“违背”了“初衷”，变成了“以盈利为目的”的“盈利性经济组织”。医院的声誉直线下降。而实施绩效工资改革，将会对不同部门、科室，对不同岗位实行工资配比，改变现有的“提成制”的工资机制，使医务工作人员唯有努力工作方能得到应有回报，最大程度的激发其提高服务质量的积极性，恢复医院“原貌”。

（三）实行绩效工资分配机制与医院改革具有同步性

目前，我国医院整体医疗状况不佳，医疗问题、医患纠纷层出不穷。若想彻底改变这一现象，唯有实行医改。而医改虽然从2006年开始实施至今，已走过了近10个年头的风雨历程。但是实施效果，并不尽如人意。而原因，除了跟内部管理有关之外，还因为医院的单位性质所造成。作为一种特殊的事业单位类型，在事业单位体制的“保护”下，医院改革与否，对个人的损益影响并不大，不禁影响了医院的改革动力。而实施绩效工资分配机制，通过对医院工资制度加以改革，刺激医务工作者的个人利益，提高其参与医改的积极性，最终实现医院的彻底改革。

三、医院如何针对不同科室分配绩效工资

（一）临床科室

作为医院的主要科室，临床科室的绩效工资在医院整体绩效工资中所占比例较大，需要考评的因素也较多。详见表3-1。

通过上表可知，对临床部门的绩效考核要求极高。绩效工资发放时重点需考核该部门整体的医疗医技质量、护理质量、医德医风劳动纪律等因素，按照部门内各考核标准的具体权重确定部门的绩效工资。

（二）辅助检查科室

辅助检查科室也称为“医技科室”，是运用专门医疗技术与设备，协同临床科室检查诊断医疗疾病。科室本身不收病人、不设病床。通常以辅助诊断为主。

医院在分配该科室的绩效工资时，应重点参照以下考核项目，详见表3-2。

其中，服务质量主要考核患者对该科室医疗服务质量的满意程度；实际受到的批评与表扬次数；医疗医患纠纷的发生情况等；医技质量主要考核该科室对医患的诊疗情况、诊疗质量、医患评价情况等因素；工作效率主要考核科室在固定时间内有效检查的医患人数、医疗设备使用率、计划业务量与实际完成情况等。最后，根据该部门的实际工作完成量与完成质量进行综合考核，根据考核结果赋分，最终确定部门绩效。

（三）护理科室

护理科室主要负责对医患进行指导和传授健康知识，负责医患的基础医疗护理与基本生活护理，对病房进行规范化设置，定期对各病房、科室的常备药品、医疗器械等的领取与保管情况进行检查，以及参与对危重病人的抢救。护理科室的绩效工资考核内容以及具体的考核指标参见表3-3。

四、医院如何针对不同岗位分配绩效工资

（一）针对“大夫”岗位

首先，需要根据医院整体绩效工资数额，明确“大夫”岗位的绩效分配系数。对此，可以将医师分为一、二、三等级，并赋予三级医师权数为2，二级为1.4，一级为1。根据具体医师在科室里的具体职务及所面临的风险因素，调整各自的分配系数。假设某医院某科室的医务人数按职位等级分类，一级5名；二级8名；三级10名，则可计算总系数为5*1+8*1.4+10*2=36.2。设该科室绩效工资总额为108600元，则每分值的绩效工资为3000元。则处于“大夫”岗位的医务人员具体绩效工资情况如下表4-1。

（二）针对护理岗位

与“大夫”岗位相同，护理岗位也根据具体的护理人员岗位设为一、二、三级，各级别所配置的人数分别为一级10名，二级12名，三级8名，并分别按照1.4、1.2、0.9的权数进行分配。则可计算总系数为10*1.4+12*1.2+8*0.9=35.6。假设某医院护理科室绩效工资总额为39160元，则每分值的绩效工资为1100元。则处于护理岗位的医务人员具体绩效工资情况如下表4-2。

（三）针对管理、后勤岗位

目前，在很多医院里，管理、后勤岗位都被统称为行政管理岗位。该类岗位的绩效工资可以参照医护人员的平均绩效。根据上文数据，可以测算出行政管理岗位的绩效工资为1305元。具体行政岗位的绩效工资还需根据岗位权重分别测算。假设某医院行政管理岗位权重设计如下表4-3。

五、结束语

作为医改重点，良好的绩效工资分配方案，能够推动医院管理水平，提高医务工作者的责任意识，有利于医院的可持续发展。对此，医院应积极改革传统的工资分发模式，针对不同科室与岗位设计具体的绩效工资分配方式与合宜分配数额，调动医务工作者的工作热情与参与医改活动的积极性。

参考文献：

[1]李兆连.我国医院绩效工资分配的实证探讨[J].经济师，2011

第6篇：医院绩效考核分配实施方案范文

为加强医院管理，深化医院分配制度改革，建立以成本核算与控制为基础、以提高医疗质量与服务质量为主要内容的综合目标管理责任制考核体系，充分调动全院员工的工作积极性，结合医院实际情况，制定本方案如下：

一、指导思想

通过推行绩效考核，提高医院的医疗质量和服务质量，提高医院的社会效益；通过成本核算与控制，促进增收节支，提高医院经济效益；通过深化医院分配制度改革，逐步建立按岗取酬、按工作业绩取酬的分配机制，充分调动医院员工的工作积极性，更好的为全局广大员工、家属提供优质的医疗保健服务。

二、考核分配原则

1.坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的分配原则，向临床一线、技术风险高的科室倾斜，重技术、重实绩、重责任、重贡献。

2.绩效分配以成本核算与控制、医疗质量与服务质量并结合岗位责任制考核为主，不与药品收入、辅助检查开单提成挂钩。

三、绩效考核责任主体

医院成立绩效考核分配工作领导小组，负责领导和组织全院的绩效考核工作。

领导小组组长：张xx

副组长：王xx

成员：姜xx 于xx  李xx  

领导小组采取定期或不定期相结合的方式每月对全院各科室进行绩效考核。

四、考核单位

考核单位分四个系列：

1.临床科室、职能科室、药剂科、工勤人员。

2.辅助检查科室。

3.门诊单人科室（口腔科、中医理疗科）。

4.救护车司机。

五、考核内容

1.医疗质量与服务质量。

2.成本效益考核。

3.岗位责任制考核。

六、分配办法

根据相关文件规定及医院运营效益情况确定全院绩效工资总额，当月无利润情况下全院不得绩效工资，并将亏损额度计入下月利润指标。具体计算方法如下：         

（一）临床科室、职能科室、药剂科、工勤人员

1.当月利润20%计入绩效，按系数分配。系数标准为：正职系数2.0；正职待遇1.8；副职系数1.6；科主任护士长系数1.4；普通医护人员和一般干部系数1.2；工勤人员系数1.0。

2.门诊诊查费1.00元（挂医保号0.2元）计入绩效。

3.新入院患者当天床费计入绩效。

4.出院患者按住院天数每天2.80元计入绩效。

5.会诊费100%计入绩效。

6.休息时间因特殊情况到院工作每人次5.00元计入绩效。

7.手术费、麻醉费（不包含局麻）50%计入绩效。

（二）辅助检查科室

1.检验科、电诊室、超声室：科室总收入减去卫材费用、办公耗材费用的5%计入绩效。

2.放射线：拍片每曝光一次10.00元计入绩效。

（三）门诊单人科室

1.口腔科：科室医疗收入减去卫材费用、办公耗材费用、工资额后上缴500.00元，剩余收入全部计入绩效。

2.中医科：科室医疗收入减去卫材费用、办公耗材费用、工资额后上缴400.00元，剩余收入全部计入绩效。

（四）救护车司机

救护车司机出车按0.30元/公里计入绩效。

七、有关要求

1.各科室须于每月20日将报工表、各项统计表、报送定额员统计

2.每月1-5日召开绩效考核领导小组专项会议。

八、宏观调控

在绩效考核及分配方案实施过程中，医院将根据物价调整、设备投入和维修等不确定影响因素，经考核领导小组集体研究，对有关考核指标和绩效分配方案进行适当宏观调控，做适当调整以力求公平、公正和实效。

本方案经员工代表大会通过后于201x年6月20日开始执行，以前的《医院绩效工资分配方案》同时废止。

附：

1.各科室质量考核内容

2.各科室质量考核表

3.医院岗位责任制考核办法

第7篇：医院绩效考核分配实施方案范文

【关键词】基层医院 绩效 分配 系数 预算

事业单位的绩效工资改革是2011年开始的，已经实施了5年多的时间。从目前的发展来看，事业单位人员的工作效率进一步提高。医院作为事业单位的重要部分，也是绩效工资改革的重点领域。笔者从医于乡镇医院。由于基础条件较差，医院的人员流动性较大，工作满意度不是很高，工作的积极性难以有效调动，经济效益也在低位徘徊。当事业的绩效工资改革实施之后，乡镇医院作为此次改革的主要阵地之一，也进行了有效的绩效分配改革，相关的绩效改革措施实施以来，医院整体的效益稳步提升，医生护士的工作稳定性进一步加强，他们对工作的满意度和积极性有效提升，患者满意度也进一步提高。

一、医院绩效改革的根本原则

（一）人本化、公益性质

乡镇医院作为公益性事业单位定位的属性一致没有变化[1]。因此在进行绩效改革的时候，医院需要突出自己的社会效益，不能一味追求经济效益，在管理的过程中，不断提升服务患者的意识，是政府面对群众的重要窗口。医院将医患关系的处理作为医护人员绩效改革的前提，体现出对患者的人本化管理理念，从而提升患者就医的满意度。

（二）科学管理

乡镇医院的医护人员在工作满意度上一直不是很高，主要还是由于他们的经济收入和社会地位不是很高。由于医院是公益性定位，在经济收入上不可能出现大幅度的提升，但是医院可以进一步实施人性化的医护人员关怀，加强对他们的科学化管理，既有严格的管理制度约束，也有单位的人性化关怀，从而提升医护人员工作效率。

（三）按劳分配

激励医院医护人员工作积极性的重要手段就是打破原有的大锅饭，对员工进行有效激励措施[2]。这一措施的基本原则就是按劳分配，将绩效奖励与医护人员日常的工作结合，结合他们的不同工作岗位，设计具有针对性的考核量表，对其进行有针对性的考核，这样一来，医护人员的工作就有效考核，对他们的工作积极性调动有着积极的意义。由于现在已经实行了医药分离，绩效考核坚决不能与药品销售相联系，这样才能体现出医院的公益性质。

（四）二级管理

医院的绩效考核可以实现二级管理的原则实施[3]。医院科室、部门之间存在差异性，在管理的过程中一定将出现一些问题和矛盾。医院可以实施二级管理的原则，根据各个科室、部门之间的预算等指标，对其进行整体化的考核，最终发放相关的科室绩效奖励，科室或者部门在对自己的医护人员的具体表现进行二次分配相关的绩效考核的奖励。

二、医院绩效方案的具体设置内容

（一）设计科室预算

科室预算是医院对科室考核的重要指标和依据。每年各个科室针对自己一年所需要的医疗耗材、药品等进行有效统计预算，对自己接诊量、手术量进行统计，对医护人员的患者投诉率进行统计。这些都是记作科室考核的重要依据。针对上述这些指标，各个科室编制出自己部门的奖励和扣罚指标，最终作为科室预算的重要参考。

（二）收支归集、分摊

在接受患者的时候，各个科室需要对自己部门所承担的工作量和使用的医护耗材、药物等进行有效统计，记作最终的科室绩效考核指标。当患者转换科室治疗的时候，不同科室需要将患者在本科室发生的所有费用计算统计，按照权责发生的原则进行收支归集。当出现公共成本的时候，各个科室需要按照受益承担相一致的原则进行收支归集。例如，门诊中的输液室的公共开支，需要根据各个科室的不同情况，有针对性的分担。在手术室上的使用上，需要将其成本分摊到使用科室的手术人数上。

（三）测算科室绩效系数

医院各个科室之间在收入上是存在差异性，主要还是因为不同科室之间在医疗设备、医护人员水平等方面存在差异，绩效考核一方面需要兼顾医院医护人员的平衡，另一个重要方面还是需要突出对于成绩优异科室的激励。因此在科室之间就需要设置一个绩效系数，不同部门之间在绩效考核系数上实现有效的考虑。由于这一系数直接关系到不同科室最终分到的绩效奖励，因此，医院在设计这一系数的时候需要十分慎重，可以基于事实设置相关系数，让事实成绩说话，这样各个科室在接受到不同的绩效分配系数的时候，也就心服口服。具w来说，测算各个科室的绩效系数的时候可以参考的依据有各个科室的近几年的收入、医疗资源消耗成本、科室结余情况等。

第一，设置科室的标准人数[4]。因为人数的差异性直接影响一个科室的接受患者的能力和工作效率。因此，医院需要对各个科室的标准人数进行统一化的设置，这一标准人数是医院配发相关绩效奖励的重要基数。因此，医院可以根据院领导、人事部门给出的具体的讨论意见，最终确定每一个科室、部门的具体标准人数，这一人数确定的主要依据就是该科室所承担的工作量等指标，进行科学研究，集体决定。

第二，评价各个科室的收支结余。由于不同科室和部门在节省医疗资源等方面是存在差异性的，因此各个科室的收支结余也是不一样的。这是医院整体收支平衡的重要因素，是医院鼓励的重要指标。因此，医院需要将各个科室在近些年的收支结余进行有效统计，最终作为各个科室绩效系数考核的重要指标之一，从而到达鼓励结余的目的。

第三，考虑各个科室医护人员职称因素。职称可以说明一个医护人员的工作能力和水平，是医院实现医疗救助质量提升的重要指标。因此，护理人员的职称是医院考核各个科室绩效系数的重要指标。例如：医士、护士的绩效比例为0.6，医师、护师的绩效比例为0.8，依次增加，当一个科室的中高级职称人数较多的时候，这一科室的医疗救助能力也就很高，同时他们所分配到的职称因素也是最高的，这一绩效考核设计实现了医疗救治能力与绩效考核的统一化。

第四，考虑各个科室医护人员的工龄因素。职称可以有效说明一个医护人员的工作能力和业务水平，但是由于乡镇医院在职称职数上不是很多，难以满足医护人员成长的需要。因此，作为基层医院，我们在设计绩效考核的因素的时候不仅需要考虑各个科室的职称因素，还需要进一步考虑医护人员的工龄因素。因为一个医护人员常年的工作一定可以积累很多的工作经验，至于能不能评上中高级职称，还需要看医院的职称数量，因此，我们需要进一步拓展对各个科室医护人员的工龄因素，将其纳入到各个科室绩效考核系数之中，从而进一步平衡那些没有职称，但是工作依然兢兢业业的医护人员。

第五，考虑其他考核绩效因素[5]。一个科室的工作业绩不仅是其救治患者的能力和数量。医院还需要对每一个科室的整体情况进行有效考量，这样才能有效实现考核绩效全面性、真实性。因此在考核因素设计的过程中，医院需要将近年来各个科室在患者投诉率、科室间评议等方面的因素考虑在内，从而提升他们对不同科室的全面考核。例如某个科室经常出现请长假的医护人员，某个科室经常出现医疗设备损毁等情况都是直接影响医院的整体工作效率和服务水平，因此这些也都是医院需要重点考虑的科室绩效考虑的重要系数，从而实现上述现象的有效避免和降低。

（四）绩效奖励的二次分配

医院对各个科室有着部门考核，根据考核的结果，对各个科室进行整体化的绩效奖励。这一笔奖励资金到了各个科室之后，科室负责人还需要对其进行二次分配，将整个科室的奖励资金落实到每一个医护人员的身上，这种二次分配考虑的因素与医院对科室考核的因素相对比较类似。具体有以下几个方面：

第一，计算医护人员的工作量。每一个医生、护士在上门诊的数量、接受病人的数量等都是科室对医护人员工作量进行有效考量。另外，夜班值班也是科室考虑医护人员工作量的重要依据和标准。

第二，考虑医护人员的职称、工龄因素。因为患者在选择就医的时候，重要的考虑因素就是这个医生的水平，这就与这个医生的职称、工龄有着直接关系，因此科室在考虑分配绩效奖励的时候需要侧重于医护人员的职称、工龄因素。

第三，考虑医护人员的患者满意度。基层医院需要将患者的就医满意度作为自己的工作重点，各个科室需要将患者对自己医护人员的投诉量作为绩效考核的重要因素之一。这样可以重点培养医护人员服务患者的意识，使得医护人员一切以患者优先的原则培养。因此科室在分配绩效奖励的时候，需要重点考虑医护人员的患者满意度。

三、结语

乡镇医院实施了绩效分配方案之后，实现医护人员工作满意度的提升，稳定医护人员队伍；优化了医护人员工作积极性，多元化的工作岗位特征被纳入到医护人员考虑指标之中，大大提升了他们工作的效率；提升了医院的服务质量，患者对医院的投诉量明显下降，从而实现基础医院的医疗救治水平和服务能力的有效提升。

参考文献

[1]周莲清.临床护士绩效考核体系建设与实践[A].中华护理学会全国肿瘤护理新进展研讨会、第8届全国造口、伤口、失禁护理学术交流会议、全国外科护理学术交流会议、全国神经内、外科护理学术交流会议，2011，09：238-239.

[2]韩bb，冯亿，刘向红，跃红，马春红，张延芳，路琦，刘菊红，张磊，周爱生，赵建功，等.德胜社区卫生服务中心实行绩效考核与分配制度对社区卫生机构激励的政策研究[A].北京结直肠病学术交流会暨卢克捷学术思想研讨会，2012，04，271-272.

[3]蒲宏全，易东华，等.降本增效、实施精细化管理职工医院探索新的管理模式――“定额补贴、结余留用”管理模式下员工成本、经营意识显著提高的调查分析[A].第五届中国企业医院发展论坛2015中国企业医院院长年会，2015，11，147-148.

第8篇：医院绩效考核分配实施方案范文

【关键词】公立医院 绩效考核 激励机制

【摘 要】我国公立医院的绩效考核常以组织学理论方法为依据模拟套用，但医院作为兼具公益性和积极性战略导向的组织，需要根据其组织特点建立科学、可靠的绩效管理体系。通过资料分析等方法，提出公立医院复合型绩效考核模式，并通过案例分析其特点，探讨相关支撑体系，为构建合理有效、科学创新的公立医院绩效考核模式提供参考。

绩效考核作为公立医院内部机制改革的重点，是有效管理的保证，同时直接关系员工考核分配的切身利益。公立医院作为医疗市场服务的主体，只有结合行业、组织特点，建立科学适用的绩效考核模式，才能充分调动员工积极性、能动性，整合相关资源，以患者为中心，为社会提供高水平、高质量的服务。

1 公立医院绩效考核的常用方法

通过文献回顾，发现我国公立医院多以组织学理论为依据进行绩效方案设计、考核实行。组织学绩效考核模式主要可分为绝对评价法、相对评价法、描述评价法3大类型。其中，常见的关键指标法（KPI）和目标管理法（MBO）都属于在被考核对象范围外设立标准进行考核的绝对评价法，360度绩效评估法属于记录被考核对象实际行为的描述评价法。

2 公立医院复合型绩效考核模式

复合型绩效考核模式是打破传统考核形式和单一考核路径，在组织发展的实践基础上不断创新融合，建立起的一套以复合主导、多元路径、多样形式等为特点，兼顾长期性、全面性、阶段性、重点性的绩效考核模式。其目的在于发挥绩效考核的稳定持续作用，及时改进，不断创新，并在沟通反馈等支撑体系的配合下，保障组织良好运营。以下以北京协和医院推行的“综合+单项”的复合型绩效考核模式的特点为例进行相关内涵阐述。

北京协和医院自2008年起对各类科室实行全院综合绩效考核，考核涉及医、教、研、管等各方面内容，定期修订考核方案，定期反馈考核结果。同时，关注医院内外环境的即时变化，根据各时期重点工作，由主管部门牵头，相关部门分工调研、沟通讨论，针对不同时期的重点考核对象实行单项绩效考核（如门诊出诊管理专项、手术专项绩效考核、不可收费耗材成本控制专项等）。

2.1 考核对象：范围全面、层次丰富

医院的部门和员工类型复杂，考核内容以科室业务类型为依据进行分类制定，设计考核指标和权重；考核指标涵盖医疗、护理、门诊、教育、科研、运营、医保、成本控制等，以通过全面考核，提高医院各项工作的效率和质量。

单项绩效考核根据重点工作要求，深入分析被考核对象的工作内容，挖掘关键指标，通过行业横向对比、时期纵向对比，找准着力点，及时调节激励，保证效率性。我院为了重点提高手术难度水平，促进学科发展，针对临床手术科室开展了手术专项绩效考核，通过考核手术难度、手术量、医师年资与所开展手术难度的匹配度等关键指标，以鼓励高年资大夫多做高难度手术，低年资医师也有机会做低难度的手术。自该单项实施以来，高难度四级手术占比逐年上升，实施一年后，月均占比提高了8个百分点。而为鼓励医师多出普通门诊，为社会提供更好的医疗服务，特设立医师出诊管理专项，分析不同时期各科各级医师的出诊单元数和就诊人次数变化，分类分级制定考核标准，通过考核满勤超额率等指标推动医院门诊管理重点工作。

“综合+单项”的复合型考核模式通过“点面结合”的考核方式，在考核对象上实现了公平性和重点性的兼顾。

2.2 考核时效：长期稳定、机动创新

综合绩效考核已经作为我院经济管理工作固定化、常态化内容，通过日常数据收集处理，定期考核反馈、持续激励等方式，不断强化绩效考核的正面引导作用，为长期稳定的医疗质量水平起到了监督保障作用。在长期的规律执行下，“绩效杠杆”已成为医院文化和管理手段的重要部分，深刻影响着组织凝聚力和员工归属感。其一年一次的修订周期，确保了在不影响医院整体正常运营的情况下，有效稳步实施渐进式改革，逐步迈向长期发展目标。例如，通过分析我院的综合绩效整体权重分布变化可以发现，工作量整体权重占比逐年下降，质量控制指标占比逐年上升，反映出医院发展重点由工作量提升到工作质量、工作安全持续改进的变化趋势。

与此相反，单项绩效考核的执行没有固定期限，而是根据医院重点和难点机动展开，并及时根据考核效果灵活新增、调整、取消。这种阶段性和灵活的考核特点，也在一定程度上为探索创新性、试验性考核方法提供了条件。例如，针对政府补偿机制不到位，物价管控严格的现状，为建设“节约型医院”，我院在2013年施行了不可收费耗材成本控制专项和试剂管理专项，通过考核各病区不计价材料的消耗状况和各实验室的试剂消耗情况，进行阶段性排名公示和考核奖惩，不断改进成本控制标准，以达到加强管理、减少浪费的目的。

因此，从考核手段的时效上看，通过“综合+单项”的复合型考核模式，能在推动医院整体线性上升的同时，及时监控各时期的波段性变化，及时调节，提高运营效率。

2.3 考核路径：复合主导、有效配合

综合绩效考核涉及范围广、涉及人员多，应由医院主管部门成立核心绩效考核小组，多方共同主导地进行考核，根据各方负责和熟悉的业务领域分头制定、共同讨论、定期修订、定期考核，其方案制定、修订结果和考核结果统一由经营管理部门进行整合融炼，以切实提高效率，有效节约时间，确保平衡统一。

单项绩效考核由于涉及面小而精，则应由主管工作部门负责牵头，相关部门配合考核，通过在相关科室设立兼职专项联系人等方式及时沟通反馈，责任到科、人，确保效率性和针对性。例如，我院为加强全院试剂管理和流程优化，设立试剂管理专项小组，各科各实验室设置兼职的试剂管理员，及时申报试剂，规范管理流程，提高全院试剂整体管理水平。

无论综合还是单项考核的主导部门，其选用的多样形式本质都是在于通过有机组合、有效配合，完成常规考核管理，挖掘管理深度和重点，深入剖析管辖业务，增强与被考核对象的交流，通过多元表现形式，全面提升绩效考核的效度和信度。

2.4 激励体系：合理分配、多元激励

在综合绩效考核“院-科”一级分配和科内二级分配相结合的激励框架下，各科应在按劳分配、优绩优酬的医院总体要求下，根据科室特点、岗位差别、工作量和质量等因素制定本部门以量化考核到人的结果为分配依据的二次分配方案，并反馈至绩效管理部门，从而自上而下地保障了医院整体利益，又提高了科室、员工的主动性和能动性。

单项绩效考核结果的分配激励机制是由其专项考核具体内容而定的，形式多样。例如，门诊专项以门诊量、出诊情况为主要考核依据，其考核对象就是门诊出诊医师，因此激励直接到个人，有利于快速直接地发挥绩效考核作用；手术专项考核重点落在手术难度、医师年资等指标上，其激励分配结果跨越科级界限，直接落实到手术医师、麻醉医师和手术室护士个人，能直接鼓励医师多开展高难度手术。

医院作为知识密集型的服务组织，主要是知识型员工，十分重视个人价值的认可，不仅是经济价值，还有社会地位的认可。因此，采取多样化的跨科跨级激励方式，能有效弥补传统二级分配体制的“搭便车”等现象，配合公示排名、评优评先、数据反馈、约谈沟通等其他多元激励路径，充分达到绩效考核目的，刺激科室和员工效能最大化发挥。

3 健全绩效考核模式支撑体系

以“综合+单项”为例的公立医院复合型绩效考核模式的顺利推行，除了需要不断完善绩效考核方案、分配激励体系之外，还需要一系列的基础工作作为其运行和完善的支撑体系，其中合理定岗定编、信息平台建设、沟通反馈机制无疑是贯穿始终的重要力量。

首先，合理定岗定编是任何绩效考核模型精细化管理的基础。医院绩效考核的最终对象和受益者是员工，因此构建系统、科学、规范的现代人力资源管理体系，搭建、培养人才梯队不仅是各科人员结构的发展导向，也是深入开展综合绩效考核、单项绩效考核、层级分配激励体制的必要条件。

其次， 医院资源计划系统（HRP）、云数据平台等信息化建设水平是关系整个绩效考核流程良好运行的重要保障。复合型的绩效管理模式因其内涵全面、层级丰富的特点，必然需要横贯各科、各领域的多项工作，而每个领域都含有各类子指标，随着绩效模式体系的不断完善、扩增，指标间的采集、换算、统计工作量会日益繁复，对数据共享、数据保密和系统链接的要求会不断增强。先进的信息化系统会大大提高数据处理能力，有助于及时反映问题、修正方案、提供数据、加快考核进程和周期，为综合绩效考核的持续改进和创新引导的单项考核提供及时有力的支持。

再次，建立完善绩效考核的沟通反馈机制，充分利用考核结果，实现互动式的绩效管理。通过“综合+单项”的绩效考核模式，从整体和细节上全面反馈给被考核对象，及时调整多元考核路径，修订考核方式，将经济激励和反馈激励等方式相结合，促进组织整体效益提升。

参考文献

第9篇：医院绩效考核分配实施方案范文

20世纪80年代，国内公立医院广泛运用企业成本核算模式进行医院财务管理，并进行绩效分配，随之带来医院补偿机制不到位，运营困难；成本浪费现象严重；“看病难”问题比较突出等问题。此后，为缓解上述问题，收支结余绩效管理模式应运而生，但仍旧出现以医院缺乏公益性，绩效奖金过分依赖收费价格，导致分配不公平等弊端，不能完全体现按劳分配的原则。

随着医疗卫生体制改革的不断深入以及县级公立医院改革方案的出台，破除医疗药品收入直接挂钩，改革县级医院补偿机制，促进医院坚持公益性，提高服务效率，改善服务绩效，是当前亟待解决的问题。作为上海市县级公立医院改革重点单位，××分院进行内部绩效改革。

以上海市“标化工作量”薪酬分配体系改革政策为背景，建立符合临床科室综合发展的绩效模式，取得了一定成效。本文对其介绍。

二、医院 “标化工作量”薪酬分配体系改革指导思想与基本原则

（一）指导思想

医院“标化工作量”薪酬分配制度改革，是根据崇明县卫生计生委《关于完善崇明县公立医院政府投入机制的实施办法》的文件精神，即以推进公立医院内部运行机制改革为目标，促进公益性发展为宗旨，结合我院发展战略目标，构建符合县级公立医院持续发展的医院内部绩效薪酬分配体系。

（二）基本原则

第一，保持医院内部收入分配与社会经济发展和我院医疗技术发展水平同步。严格执行工资总额预算管理规定，合理控制人员经费支出。第二，调整和完善原有收入分配方式。严禁将科室收支结余直接作为收入分配基数。根据岗位，体现生产要素、技术要素、管理要素、责任要素等特点。第三，坚持收入分配以“标化工作量”绩效为基础、以医教研综合考核为依据，坚持多劳多得、优绩优酬，提高临床一线医务人员待遇，向关键岗位、业务骨干和业绩突出员工倾斜。第四，注重公平与效率。第五，探索深化人事制度改革。

三、医院 “标化工作量”薪酬分配模式实践

（一）改革调整思路

首先，细化考核，优化方案。取消原分配方案中收支结余分配因素，建立围绕患者满意度、岗位工作量、服务质量、病种难易度、临床科研产出和教学质量、成本控制和医药费用控制、医德医风等为核心内容的内部绩效考核机制，进一步提高绩效管理的精细化程度。其次，规范行为，加强考核。严格规范医疗行为，加强考核监督；严格控制不合理成本增长，加强核查监控。最后，调整两头，缩小差距。重点分析高收入科室与人群收入结构，调整发展中出现的不利因素；重点分析低收入科室与人群倾斜政策，制定公益性人性化分配方案。

（二） 具体调整措施

第一，临床医技科室绩效奖金分配调整。根据科室业务性质，临床医技科室绩效奖金分配按照临床及医技科室分开核算。对于临床科室，各工作量标化值参照医院总体工作量发展情况及科室业务能力，建立以门诊工作量作为基础工作量，住院床日数、急诊数和手术数（分大、中、小）与门诊数建立一定的科学系统比，同时对各科室自身开展的各类治疗诊疗工作进行量化，形成医院的全部量化工作量。各项指标如下：门诊1、急诊2、住院床日数6、大手术200、中手术100、小手术50，治疗诊疗1。总标化工作量为各项目系数的总和，即总标化工作量=门诊人次×1+急诊人次×2+住院床日×6+大手术×200+中手术×100+小手术×50+治疗诊疗×1。为体现临床科室危重病人工作量奖，医院另设定ICU/SICU标化工作量奖，系数为12，每个标化工作量值为4元。临床科室每月绩效奖金=总标化工作量奖×岗位技术风险系数×成本控制系数×月度综合质量考核分±专项奖惩。

医技科室工作量参照临床科室标化工作量，将检验检查项目根据收费金额、难易程度、成本等情况将业务项目划分标化值。每个标化工作量值同样为4元。医技科室每月绩效奖金=标化工作量奖×岗位技术风险系数×成本控制系数×月度综合质量考核分±专项奖惩。

第二，细化考核流程，加大考核力度。科室绩效奖金核算在考核标化工作量基础上，结合岗位技术风险、成本控制、医教研等考核系数加以修正，完善综合考核。

岗位风险系数的确定依据岗位性质、岗位专技要求、职务职称、工作强度、不确定性等指标评估制定。

成本控制系数=1-（当月实际成本控制率-年度成本控制率目标）

医院成本控制是按照既定的成本目标，对成本形成过程的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，使成本被控制在目标范围内，保证成本目标的实现。县级公立医院改革中要求医院加强成本管理，提高医院成本控制意识，从根本上解决患者医药费居高不下的问题。因此，无论是临床科室还是医技科室，绩效奖金中均增加成本控制系数考核，该考核指标设定依据近两年科室成本率及医院总体成本控制情况设定。

在月度综合质量考核分的管理上，医院引入平衡计分卡、关键指标考核等考核模式，根据县级公立医院改革要求、三级医院评审要点及医保最新政策等，对各临床医技科室进行四维度综合能力考核，包括医疗质量、医疗安全、规范诊疗、合理用药、合理控费、成本控制、患者满意度、科教研发展等。根据每月考核结果计算月度综合质量考核得分，并与奖金直接钩挂。此外，为保证核算工作的公平公正，对业务工作量人次异常增长情况，及时核查，取消相应奖励措施，同时增加扣罚，如无指征入住病区等不合理增加出院人次、住院床日等行为。

第三，成立绩效考核小组，注重绩效改革沟通。为保证“标化工作量”薪酬改革工作的顺利开展，医院成立绩效改革工作小组，成员包括绩效管理办公室、医务科、党政办、护理部、院感科、医纠办、人事科、科教科、医保办、精神文明办等主要考核科室，定期召开会议推进工作，设定工作具体方案，同时召集各临床医技科主任，组织双向沟通会议，讨论修改工作方案，以确保改革工作的执行力。

临床医技科室层面，各科室成立绩效考核小组，制定与医院考核方案相配套的科室内部绩效考核方案，突出服务能力的要求，正确处理好效率和公平的关系，且以公平为重，达到奖勤罚懒、奖优罚劣、分配梯度适宜、员工凝聚和谐的目标。

第四，其他补充调整措施。其他无法直接运用临床医技科室“标化工作量”薪酬改革的科室，参照科室近两年月平均奖金设定主要工作量标化值，如药剂科以处方数、中心配置袋数及住院床日数为绩效奖金考核指标。供应室以每月发出、消毒、收回数设定标化值等。

第五，加强信息化建设，注重管理权威性。为保证日常考核的数据支持，医院投资建立了药物使用动态监测系统、病案管理系统、临床路径单病种管理系统、设备管理系统、办公自动化系统，完善HIS系统，成本核算系统、人事管理系统等，同时对各项上报流程、患者就医流程等予以标准化。以上具体管理措施的建立，均为绩效考核的科学落实提供保障，以质量为生命，以管理促发展。

四、结语