集体企业会计制度精选(九篇)

第1篇：集体企业会计制度范文

一是由于会计人员业务水平不高，在遵循会计规范，提供会计信息的过程中，由于主观判断失误，经验不足和会计本身的不确定性。造成会计信息与经济活动本意之间的出入，这种出入并不是当事人主观愿意造成的，如：客观经济活动中，有些不确定因素，往往需要会计人员进行估计、判断与推理。而不同素质会计人员进行的估计、判断与推理往往导致不同的结果。因此一些素质较低的会计人员即使遵循了会计规范，也会由于其认识水平的局限性，不可避免地使会计数据脱离实际情况，导致会计信息不实。其次是由于新的经济情况不断涌现，而相关的法规、制度尚未建立。旧的规章制度已不适应不断变化的新情况，而由此生成的信息与客观实际情况也必然存在一定的出入，造成信息的不实。再者是由于会计政策变更、会计估计、会计计量、会计确认条件的变化也会造成会计信息不实。

二是由于领导授意企业财务人员为了某种目的有意造假。如为了避税、为了争取上市、为了员工和自身利益而造假。财务造假在中小民营企业中相对较多，是因为中小民营企业多是企业老总决策，财务会计人员受雇于企业，只能听任企业老总决策。老总要求避税，财务会计人员只能替老总想办法避税。老总要粉饰报表，财务人员就得为其粉饰报表。因为企业是老板个人的，在社会还存在就业压力的情况下，财会人员的力量是有限的。民营企业财务造假的根本原因是因为企业追求利润最大化。在社会平均利润率一定的情况下，少交税就可以多赢利。多摊销成本就可以少赢利。从而少交税。民营企业因是个人的，因此在缺乏国家监督和约束机制的情况下，企业老总完全可以利用内部控制人和最先得到信息的优势制造虚假信息。偷逃税收、粉饰报表欺骗他人。其次民营企业老板还能利用各产权主体之间信息不对称的关系。来为自己谋利。在股份制中各方利益是不一致的。各行为主体普遍具有利己的动机，这种利己动机在信息不对称时就可能行为化，就会使不同利益主体产生利益冲突、发生矛盾。这种利益上的矛盾。在信息不对称的情况下。就会出现大股东、经营者的“合谋造假”。从而造成会计信息失真。再者在企业内部由于各利益主体之间利益不同、拥有信息的多少、快慢不同也会出现利用信息不对称为己谋利的事。这就是部门经理、业务人员吃回扣，财会人员挪用资金、贪污的原因。

民营企业要发展就得规范，走集团企业的路子，明确产权关系，健全内部控制系统，应适应新的管理体制的需要。及时建立一套新的管理体系，加强企业集团的财务管理已势在必行。那么怎样加强企业集团的财务管理，才能确保民营资产保值呢?笔者以为应做好以下几个方面的工作。

一、理顺产权关系，建立母子公司体制

民营企业进入企业集团管理后，由于有部分企业是在脱钩时进入企业集团的。这就使得企业集团内部的企业有些同集团有产权关系，有些还没有。这就要求企业集团对其子公司进行一次全面审计。通过审计，搞清资产现状，产权在集团的，报财政部重新确认；产权不在的，报财政部批准后上划企业集团母公司。在此基础上，企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责。并规范动作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用。建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职。董事长和总经理原则上不得由一人兼任。

二、建立健全各种财务规章制度，在日常管理中严格执行各项制度

企业集团理顺产权关系后，要积极行使出资人的权利。要根据民营企业进入企业集团管理后的具体要求，在充分调查研究的基础上，建立企业集团的财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保、民营资产监督管理、内部审计、责任会计、财务会计报告等一系列管理办法。制定的各项管理制度要装订成册。定期对集团及所属成员企业的财务人员、管理人员进行培训。教育全体员工要认真学习集团制定的各项规章制度，熟悉各项制度的具体规定，在日常工作中认真执行各项规章制度。集团还应定期对各所属企业执行国家的财经法律、法规和集团内的各项财务制度执行的情况进行检查。发现问题及时纠正。使企业集团及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而给公司造成的损失。

三、对子公司和控股公司的财务负责人实行企业集团委派制度

为了加强企业集团对各所属企业的财务管理。确保各成员企业的会计核算信息客观真实，督促各成员企业认真执行集团的各项财务制度，强化企业集团对各成员企业民营资产和日常经营情况实施有效的监控。企业集团应对其子公司和控股公司实行财务负责人委派制度。委派的财务负责人的人事档案由集团统一管理，工资、福利待遇由集团解决。企业集团对委派的财务负责人实行任期目标责任制，年终根据每个委派人员的工作情况进行考核，以此作为对每一个委派财务负责人奖惩的依据。实行财务负责人委派制度。可以使企业集团及时了解子公司和控股公司的动态情况，有效防止所属企业的董事会、经理办公会、企业的经营班子在重大经营活动中的决策失误。可以及时制止所属成员企业不按国家和集团的规定对外投资、对外担保。私设小金库和设账外账，在经营活动中背着集团搞体外循环等现象的发生。

四、及时编制企业年度财务预算和财务会计报告

企业集团每年年底都要根据集团上一年财务预算的执行情况，考虑本年度企业集团的发展规划和国家经济形势，结合国内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求成员企业根据集团的财务预算编制本企业的财务预算报告。企业集团的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核。严格限制无预算资金预支出，最大限度减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体联签制。

为确保企业集团财务会计报告真实、完整，企业集团应要求所属企业必须按国务院《企业财务会计报告条例》的规定。编制和提供财务会计报告。严格按照国家统一的会计制度规定，合理地确认和计量各项资产、负债、所有者权益、收入、费用等。每个企业只能设一套会计账簿进行核算，不

得账外设账。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项，对弄虚作假的行为，要依法追究有关人员的责任。

五、实行企业内部资金集中统一管理，依法管理子公司投资、融资事项

企业集团应当通过法定程序加强对全资、控股子公司资金的监控，建立健全统一的资金管理体系，充分发挥企业集团内部结算中心的功能，对集团内部各企业实行统一结算。要利用网上银行等先进手段。强化对集团内部企业资金结算的动态管理。集团通过网上银行支付授权、查询等办法，随时调动内部企业的闲置资金。要搞好银行合作，通过银行统一授信的办法，实行由集团统一向商业银行贷款。根据需要分配给成员企业使用，贷款到期后再由集团统一还款。这样做既可以降低分散筹资的成本，又可以降低信贷资金的风险。企业集团要规定成员企业严格按照银行账户管理办法开立和使用银行账户。杜绝资金账外循环现象。要严格把好成员企业的对外投资关。集团所属企业的对外投资。必须经企业集团批准后，才能实施。

六、制定企业对外担保管理措施，依法审议子公司及其以下企业对外担保事项

企业集团应依据《担保法》的有关规定，制定严格的内部管理制度和责任追究制度，严格审查被担保单位的偿债能力和信用程度。集团的子公司及其以下企业的对外担保，必须报企业集团批准后，才能对外担保。企业集团应严格控制对外担保，最大限度地减少对外担保或负债风险。

七、按规定的程序和权限处置企业各项资产

企业集团所属子公司以下企业的资产处置，必须报企业集团批准。集团所属子公司的各项资产处置必须由集团报财政部批准立项，并经财政部门认可的有资产评估资格的中介机构评估，评估报告最后还需经企业集团和财政部的确认，才能实施有关的资产处置事宜。企业的资产转让应采取拍卖等公开方式进行，严禁私下和人情交易，最大限度地减少处置资产的损失。

八、搞好子公司及其以下企业日常的内部审计工作，强化企业财务监督职能

第2篇：集体企业会计制度范文

一、指导思想和目标要求

以科学发展观为指导，以产权关系为纽带，按照建立现代企业制度要求，推动市管企业集团创新管理模式，科学建立适合企业自身特点，合理有效、协调有序、控制有力的集团财务管控体系，提高企业集团管控能力和运营效率，增强核心竞争力，以实现企业做大做强和可持续发展的战略目标。

二、科学设置组织机构，明确财务监管职能

企业集团结合自身实际，建立一套完善的财务管控组织机构体系，从董事会、监事会、内部审计到基层财会部门，都要制定详细全面的财务监管职责，并贯彻落实到位，以实现对整个集团财务活动的有效控制。

（一）完善董事会财务监管职能。在不断完善董事会决策职能的同时，要加强董事会的财务监管职能，在董事会下设置审计委员会，加强董事会监管的全面性和专业性，确保董事会对财务的有效监管。

（二）强化监事会财务监督职能。明确监事会对财务会计资料真实性、合法性和完整性的监督职能；对财务管理制度执行、预算编制和执行、大额资金运作等情况的监督职能。切实赋予监事会的独立地位，建立监事履行财务监督职责的保障机制。

（三）发挥内部审计监督职能。建立健全内部控制系统，加强内部审计部门对内部控制系统有效性和完善性的审计，对生产经营效率和效果的审计，对组织结构科学合理性的审计，对各种经济信息可靠性和完整性审计，对预算、政策等执行情况的审计等。

（四）发挥财务会计部门的监管职能。加强会计人员职业培训，提高财会人员工作水平。加强对会计资料的审核，保障会计资料合规合法、真实完整，充分发挥财会部门对经济业务活动、财产物资、会计资料等监管职能。

三、加强制度建设，建立完善的企业集团财务管控制度体系

企业集团要建立健全财务管控制度体系，使每一项经济业务的执行过程都能够有据可依，有规可查。

（一）完善财务决策制度

企业集团要明确规定各层面决策主体（包括集团公司董事会、集团财务总部、财务结算中心或财务公司及子公司财务部）的财务权限和责任，即在各自的筹资决策、投资决策、重大资产处理、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，实现财务决策制度化和程序化。

（二）健全资金管理制度

企业集团要依据自身实际情况，选择适合本企业的资金管理模式，如财务中心、结算中心、内部银行、财务公司等，对集团的资金使用过程进行监控，合理地筹集和使用资金，提高资金使用效率，降低财务成本；要建立科学的筹资管理制度，明确集团公司、子公司各自筹资权限，对筹资审批程序、筹资方式、筹资总量、筹资用途等作出具体规定；要建立规范的投资控制制度，合理设置集团公司、子公司各自投资权限，严格控制资金流向，切实防范投资风险。

（三）全面加强预算管理

企业集团要按照《市市属国有企业预算管理办法（试行）》要求，建立健全以预算目标为中心的责任体系和内控机制，强化预算管理，优化资源配置。通过预算管理，全面掌控企业一定时期内的资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及分配等情况，有效加强集团公司的财务管控力度。

（四）统一企业集团财务会计制度

企业集团要结合集团经营管理需要，在执行国家财务规章制度的基础上，制订统一的集团内部财务会计制度，以规范集团各层次成员的财务行为，提升集团财务信息质量，保证各子公司财务报表的真实性、可靠性与可比性，为集团财务管控提供有力的信息支持与保障，有效防范子公司借助财务处理方法虚构会计信息等风险。

（五）规范企业集团财务信息报告制度

企业集团要制定一套明晰的财务信息报告制度，包括财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告内容等，全面掌握集团经营状况的实时信息，并充分利用信息技术手段，将财务管控工作从静态向动态化管理、从粗放向精细化管理、从事后反馈向事前预算事中实时控制管理转变。

（六）强化企业集团内部审计制度

企业集团要建立由董事会直接领导的审计委员会全面负责企业的内部审计工作，完善内部审计制度，将子公司的内控机制有效性审计、会计资料可靠性及完整性审计、经济合同审计、领导人员离任审计等工作制度化、常态化，确保企业健康发展。

（七）建立财务风险防控体系

企业集团要加强企业财务风险防范工作，着力构建企业风险防范体系。要建立财务风险管理组织体系，明确各部门和人员在财务风险管理中的地位、作用及职责；要完善财务风险管理责任机制，把财务风险管理责任落实到具体的部门及个人，并实施严格的奖惩制度；要建立财务风险预警机制，研究制定符合企业自身特点的财务风险评估体系，定期对企业集团及子公司财务风险进行定性和定量化测评，判定企业财务风险，及时采取应对措施，防范财务危机。

（八）加强财务管控信息化建设

企业集团要加强企业财务信息化建设，科学编制企业财务信息化建设规划，逐步建立和完善集团公司内部协同办公系统、集中式财务管理系统、全面预算管理系统，运用信息化手段实现集团公司对权属子公司的实时监控和管理，解决集团公司与权属子公司信息不对称问题，增强信息透明度，提高集团公司对企业整体运行状况的掌控能力和分析决策能力。

第3篇：集体企业会计制度范文

关键词：企业集团 会计管理 问题及对策

随着市场经济体制的深入，越来越多的企业集团成为独立的市场竞争主体，并在竞争中表现出规模性和实力性的优势，而要充分落实企业集团内部控制与管理，促进企业整体性发展，必须强化会计管理在整个企业管理中的作用与地位。

一、会计管理的必要性

会计工作作为实现企业内部财务控制的一项措施，其通过预算管理实现着财务资源的分配、控制与审核，对企业内部生产经营活动具有调节和互动作用，是企业集团实现层级性控制的一个有效方式。

（一）利于实现母公司对子公司的控制与调控

会计管理作为一种财政控制方式，对子公司经营进行全程性控制，并将子公司经营程度以预算形式规定下来，这就在一定程度上规定了子公司的生产经营范围和规模，而对子公司实行的“隐形”控制，作用于子公司的发展，使子公司具有一定独立性又必须依附于母公司，这为形成合理性的层级关系创造了有利条件。再就是，会计工作是企业集团对子公司进行监督的有效途径，将预算和实际支出进行对比性考核，将参照性数据进行分析后，进行业绩指标重新定位，这就有力的实现了对子公司的全程监督，进而促进了企业整体性规划与发展。

（二）利于企业集团实施整体性管理与发展

会计管理作为企业管理的一项重要内容，其直接作用于企业的经营、管理过程。会计管理以预算的形式，将企业人力、财力、物力进行规划，通过预算监控，了解集团发展的实际与动向，为企业集团的决策提供市场化的信息支持，为企业持续性发展提供了重要的信息条件。会计信息是企业了解企业动态的一手资料，通过对会计报表分析，企业集团将企业内部各资源分布及利用状况进行合理性定位，进而实现各个资源的优化配置，使得各部门之间形成相互监督、相互促进、相互竞争与合作的状态，进而将企业发展的各个因素调动起来，这不仅强化了会计工作预防财务风险的能力，而且大大提升了企业集团的市场竞争力。

二、企业集团会计管理现状

（一）会计管理体制不健全

由于企业集团的层级性，要求会计工作既要面向企业集团，又要保证子公司的适应性，所以，在会计管理制度中，必须具有整体性与指向性的会计制度作保证，但是，现阶段企业集团并没有建立起统一的会计制度，缺乏会计管理统一性。其一，没有形成直接面向子公司管理的机制。在会计管理中，并没有建立起连接母子公司的会计管理机制，造成母子公司共同使用同一个会计管理制度或者各子公司会计管理独立进行的局面出现，这就容易造成金融风险下的公司地位不稳固。其二，预算机制不完善。事后控制是企业集团会计管理的基本方式，而预算环节薄弱则是每个企业集团会计管理工作的通病，其不仅表现在对子公司项目预算缺失，而且在企业集团预算中，往往只限于整体性的预算，并没有对各部门、各环节的细微支出计入预算中，没有以动态化的预算管理实现资金的控制，这就造成预算效能的缺失，进而影响了企业集团的持续性发展。

（二）会计核算准确性低

现阶段企业集团一般采用集中核算的形式，即为通过层级核算后进行总结性核算，这虽然在一定程度上减少了各级层的工作量，但是很难实现核算的准确性。其一，上下层核算主体出现“依靠”，上下层的分离性工作，造成下层核算机构将核算工作定位于“信息上报”工作，而忽视了其工作的信息统计、信息核查等职能，而上层会计核算在将权力下放的同时，将其责任也相应的降低，这就导致在实际操作中，企业集团对下属的控制力降低，从而影响了核算准确性。其二，由于利益制约关系的影响，上下层，部门间的协作性与交流性欠缺，往往形成各自为政的局面，这就使得会计核算的协调性以及信息整合性缺失，这不但使得核算信息准确度不高，还有可能造成会计信息失真。

（三）会计内部监控力度不足

会计内部审计是企业集团会计管理工作实施的监控环节，而现阶段企业集团中，往往由于会计管理集权或分权管理形式的限制，而造成内部审计的缺失，其主要表现在，审计机制不健全，企业并没有设置强有力的审计部门，而鉴于企业集团的高层管理性质，将会计工作进行高层定位，这就造成审计实际性缺失；另外，企业集团由于监督力度缺失，造成审计工作往往局限于形式，这就使得会计工作的效能性缺失。

三、提升会计管理质量性措施

（一）建立健全企业集团会计管理机制

其一，建立适度集权机制。明晰母公司子公司的关系，是进行会计管理的基础性保障，在会计管理制度中，要明确母子公司与公司的权力，形成以母公司为核心的会计管理体系，并建立具有层级关系的权力分配机制，增强母公司的财务控制力；母公司在集权控制的前提下，要适度给予子公司一些独立性的权利，根据子公司实际，指导子公司的会计决策、风险监测等；确定各层级盈利责任标准，以子公司和整体财务标准进行会计管理与控制，以保证子公司在母公司集权情况下独立发展的同时，实现各层次会计工作的有效进行。

其二，建立健全监督机制。监督力度缺失是造成会计管理工作实效性缺失的重要原因，所以，必须建立健全监督机制，以约束性条件促进会计管理工作的实现。设置专门监督部门，如审计部门，并配置高素质的工作人员，实行企业母公司对子公司的监督，实现企业内部各成分、各部门监督，以提升会计工作的质量性。

（二）规范企业集团会计基础性工作

1、强化预算工作

预算不仅要面向企业整体性，而且要深入到子公司、各部门以及各环节，加强细节性预算，实行分级编制，逐级汇总的方式，同时，制定实际性的不同预算标准，强化各级层预算；进行动态化预算，其不仅要对企业集团的固定资产进行预算，而且要加强流动现金的管理和控制，以便于了解资金动向，增强企业防御风险的能力。

2、统一规范核算

企业集团要实现集团财务资源共享，建立统一的核算体系，实现从电算化到信息化的转变，保证企业集团的会计信息资源的共享性和交流性，以有效满足数据集成和无缝隙连接的基本要求。

3、完善企业报表

现阶段企业的会计报表中普遍存在缺失母子公司债权关系，缺失对各子公司的财务状况和盈利水平分析，各子公司报表内容基本一致等问题，所以，在财务报告机制建立中，要进行实效性落实，财务报告的内容不仅要设计整体性的财务信息，而且报告内容必须细致化、实际化，加入对对子公司会计工作状况、资金支持方向、实际运用等情况的分析内容。

4、提升工作人员素质，保证规范性与专业性操作

通过业务培训使得工作人员掌握市场化、现代化的会计管理知识和理论，并提升自身的业务素质；进行知识结构调整，使其不仅具有专业知识，而且要了解相关专业知识以外法律法规、经济学和管理知识等，提升会计管理工作质量；进行职业道德和责任培养，保证会计信息的真实性和可靠性。

3、加强会计管理内部控制工作

一方面要强化企业集团内部会计控制，加强对子公司的监督控制，另一方面，强化子公司内部控制，以实现子公司会计管理的效能性，促进企业集团利益实现。其一，在企业集团放权范围内，子公司要根据自身特点，并参照公司体系，进行相关内控制度的完善与确定；子公司要确定会计机构独立性地位，保证会计凭证、报表、核算等环节独立性操作，同时，健全子公司内部监督和内控系统，以保证会计信息真实性。其二，强化会计审核，确定会计核算中心与各报账单位的职责关系，做到分工明确，权责统一；强化内控全程化，对财务进行全面管理，对生产经营全程控制，做到事前防范，事中监督和事后强化，以提升会计管理的质量。

四、结束语

企业集团会计工作是企业集团实现对下属公司监督与控制的一种有效方式，然而由于现阶段企业集团会计管理权限模糊、会计管理体制不完善，以及会计管理工作实施力度不强等问题的存在，使得会计工作的效能性没有最大程度发挥出来，所以，企业集团必须强化会计管理的作用与地位，进行制度性、强度性的措施调整，以提升会计工作质量。

参考文献：

[1]陈大勇.企业集团会计管理探讨[J]；经营管理者；2011，（20）

[2]杨丽红.企业集团会计内控工作探析[J]；财经界；2012，（18）

第4篇：集体企业会计制度范文

随着中国加入WTO及资本市场的逐步规范化和全球化，越来越多的企业在不断发展壮大的过程中走向了集团化发展之路。而财务控制体系作为企业集团的“神经”，其运作是否健康有效不仅关系到企业的长远战略和短期效益目标的实现，在一定的经济环境背景下，事关企业集团的生死存亡。

一、企业集团有效财务控制的基础条件

1、各成员企业必须建立和完善各自的内部控制体系。构建系统、严密、完善的内部控制体系，是现代企业必须遵循的基本管理法则，更是企业提高防范风险能力和经营管理水平的内在要求。

2、建立与公司法拟合的公司治理机制。建立与公司法相关规定基本一致的管理层、股东会、董事会、监事会体系，并保证各机构自身的规范化动作和各治理机构相互间的衔接协调和相互制约，是企业行为理性化的基础。

3、建立必要的集团内部审计体系。集团总部必须建立起必要的内部审计机构和对各成员企业的内部审计制度，对各成员企业的经营管理进行全面但有重点的审计。

二、企业集团建立财务控制体系应考虑的因素

1、集团层次结构的影响。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看，集团下面有全资子公司、非全资控股子公司和参股子公司三大类型。将集权与分权合理结合，把对整个集团有重大影响的理财权集中到集团公司，一些日常财务决策权则应由企业自己做主。对于参股子公司，一般可考虑通过委派到子公司的董事来实现其决策和控制意图。而对于与集团公司保持一般协作关系及财务上的资金借贷关系的关联公司，则应采用完全分权的方式。

2、成员企业重要性程度的影响。对集团具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度的控制权和管理权；对于那些与集团发展战略、核心竞争能力影响不大的成员企业，即使是控股的子公司，从提高管理效率角度着想，则采用分权型的管理体制较适合。

3、企业集团不同发展阶段的影响。从一些企业集团管理体制的演变过程可以发现，初创阶段的企业集团倾向于集权管理，而成熟的企业集团大多倾向于分权管理。

4、东、西方管理文化差异的影响。西方文化的价值观及社会意识，使西方企业集团更易于采用分权制，在东方文化结构趋于集中统一的社会意识背景下，东方企业集团在管理上更易于采用集权管理。

三、企业集团的财务控制体系类型

1、强有力的集权体系。这种体系常见于一些以核心产品生产企业为母公司而向外扩张所形成的企业集团，其子公司大多是为母公司提供辅助产品或零部件的生产单位。实行这种体系需要具备一定的前提条件：（1）对子公司财务部门的集中控制。（2）统一财务会计制度。

2、有效监管、控制的分权体系。这种体系控制的主要特点是：（1）投资控制。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展，因此，集团投资管理倾向于采用集中管理。（2）利润分配控制。母子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式，集团公司要对分公司、全资子公司、控制企业等形成针对其不同特点的适宜的分配政策。

3、参与监管、及时传递重要信息的监督体系。集团委派人员进入成员企业董事、监事层或委派非总监类财务人员入驻成员企业，实现参与和影响企业的经营决策，同时及时向集团公司传递成员企业的重要财务信息的一种控制模式。

四、实现财务控制的常见措施。

在企业集团现财务控制的过程中，不同的企业集团财务控制目标的差异导致了组建控制体系和实际控制措施的差异。归纳起来，主要有以下类别的一些控制措施。

1、实现总会计师委派制。集团公司制定成员企业总会计师委派管理办法，并赋予总会计师组织实施各成员企业内部控制的权力和责任，代表企业行使监控职能，保持控制力度，确保成员企业内部控制行之有效。集团各成员企业总会计师接受集团财务总监的指导和监督，以保持派驻各成员企业的总会计师的履行财务控制职能过程的客观性、公正性。

2、推进财务信息化，实现远程跟踪和实时监控。随着企业集团规模的扩大，地域性和时间性的影响将会使企业集团会计信息质量随之下降。通过网络系统推进财务信息化，各成员企业实行相对一致的财务、会计政策，建立涵盖各员企业的会计信息系统，实现成员企业与集团的财务信息即时共享。

3、实行资金集中管理，强化资金控制。资金流是企业内部控制的核心。组建内部银行或企业集团财务公司是集团公司实现资金集中管理的主要方法，个别企业集团对下属控股子公司实行收支两条线的管理制度，以调节资金余缺，提高资金使用效率，控制资金流出量，节约资金成本，从整体上防范财务风险。

第5篇：集体企业会计制度范文

一般来讲,企业集团混合式财务管理体制应该是一个集分权适度、权责利明晰、多方均衡的多层次分级控制系统。

从横向上看,多层次分级控制系统需要在每一层级中按岗位职责建立不同的职能部门进行资金、成本的归口管控。从纵向上看,多层次分级控制系统在成员企业间存在着“集团公司(母公司―子公司―孙公司)”的多级次控制关系,而在每个成员企业内部存在着“公司总部―分公司(或事业部)―分厂(或车间)”的多层次控制关系。第一层次控制应该设置在集团公司财务总部,由集团公司财务经理直接领导,结合公司战略承担企业集团的资源分配和运用、投融资管理等总体规划工作。第二级层次控制应该设置在企业集团的利润中心,包括集团公司内有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司,按照集团公司安排,开展具体的生产经营活动,并根据竞争对手、顾客需求、工艺流程、生产技术条件的变化灵活调整业务规模和竞争策略,建立合理的财务管理机制。第三层次控制应该设置在企业集团的成本控制中心,包括生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位。

二、企业集团核心层的财务体制构建

(一)财务会计中心

负责财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作:优化企业集团财务会计IT系统;统一制定集团子公司的会计制度、政策;调用、监控各下属企业提交的会计资料及其他相关资料,按时编制企业集团合并会计报表;适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作;统一管理、调度财务委派人员,承担财务人员后续教育、业务指导、绩效考评等工作,研究并设计企业集团财务分析模型,深入分析各成员企业的经营状况、财务状况、现金流量,为未来集团工作的开展提供有效的决策建议。

(二)财务预算中心

以效益预算为导向开展预算管理工作,提升企业集团财务预算管理的价值和有效性,吸收各种预算方法的优点,着力提升预算准确度,采取有效的预算考核办法,规范下属单位预算管理工作:统一制订企业集团各单位、部门预算管理规章制度;指导各紧密层企业及各部门编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况,对预算执行过程中出现的超支等问题查处原因,提出合理的解决方案;编制企业集团、业务部门、职能部门各月份及年度财务预算汇总表;审核紧密层企业预算调整方案的合理性;负责考核企业集团内部成员企业及部门财务预算完成情况;完善财务预算IT流程优化,拓展和深化财务预算IT系统的应用范围。

(三)资金结算中心

应统一管理银行帐户,做好年度资金计划,合理分配资金,提高资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划,从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺,合理分配资金;做好资金压力测试和敏感性测试,防范资金挪用风险;审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额:审批预算外资金借贷申请,审批全资、控股子公司内部资金借贷申请;负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作;负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。

(四)税费管理中心

核心企业的税费管理中应该实行税费统缴统管制度,实现税费资金的统一划付,促使核心层企业的税收支出最小化:制定及完善核心层企业税费管理政策及相关制度;根据公司各项收入情况,编制核心层企业的年度纳税计划、费用计提计划;研究国家的税法、费用征管规定,跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最大限度的减少税收支出;正确处理核心层企业与税务、社保等政府机构的征缴关系;督导全资、控股子公司各项税金、费用的计提与缴纳;

(五)资本营运中心

核心企业的资本营运中心具体负责管理企业集团资本运行过程及资本经营活动。具体工作大致如下:拟订企业集团子公司重组并购方案;拟订核心层企业注册资本的变动方案;审批企业集团子公司重要资产的处置申请;制定核心层企业的利润分配方案;承担集团内各单位的集团资本保值增值的责任;审定企业集团子公司利润分配方案;适时、全过程监控公司资本运作过程,及时反馈跟踪情况,发现重大问题,查处原因,提出有效的解决方案。

(六)投资规划中心

核心企业的投资规划中心加强控制对集团发展与控制权产生影响的决策管理权以及重大投资事项的处置权。具体工作大致如下:健全核心层企业的各项投资立项、审批、执行、监控、调整和考核制度;编制投资活动的现金流预算汇总表,参与制定重大固定资产投资项目方案;审核全资和控股子公司自行决策的投资项目及子公司长期性资产的处置方案;会同规划发展部门与各业务部门、职能部门制定集团公司及其全资和控股子公司的对外投资方案。

(七)融资筹划中心

核心企业的融资筹划中心就是要高度集中对外融资管理权。具体工作大致如下:依据公司资本结构情况,提交发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案;根据借款和资产负债率指标变动情况严加控制集团负债风险;制订集团对外担保管理办法,严控担保风险;监督全资和控股子公司融资方案的执行,并考核执行效果;审核全资和控股子公司授权范围内的对外融资方案;审核全资和控股子公司融资活动的现金流预算,编制集团融资活动的现金流预算;实施负债总量控制,优化集团公司资本结构。

三、企业集团紧密层的财务体制构建

对于紧密层企业,应采取财务分权分级管理方式,首要的财务决策由企业集团总部做出,紧密层企业做出必要的、次要的财务决策权,并承担执行责任,推行核心层企业与紧密层企业两级分开独立的会计核算体制。在遵照企业集团财务规章制度的基础上,相对独立地开展财会工作,并将紧密层企业的财务活动纳入核心层企业统一的财务计划,做合并会计处理。一般来讲,紧密层企业应该设置以下部门:财务会计部,成本费用部,资产管理部,投资融资部。

四、企业集团半紧密层、松散层的财务体制构建

对于半紧密层企业,实行受控制的分散管理方式,拥有独立的财务决策权和独立核算权,其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划,也不纳入合并报表的范围。企业集团总部通过调控半紧密层企业的活动环境,间接进行财务调控。

第6篇：集体企业会计制度范文

一般来讲,企业集团混合式财务管理体制应该是一个集分权适度、权责利明晰、多方均衡的多层次分级控制系统。

从横向上看,多层次分级控制系统需要在每一层级中按岗位职责建立不同的职能部门进行资金、成本的归口管控。从纵向上看,多层次分级控制系统在成员企业间存在着“集团公司(母公司—子公司—孙公司)”的多级次控制关系,而在每个成员企业内部存在着“公司总部—分公司(或事业部)—分厂(或车间)”的多层次控制关系。第一层次控制应该设置在集团公司财务总部,由集团公司财务经理直接领导,结合公司战略承担企业集团的资源分配和运用、投融资管理等总体规划工作。第二级层次控制应该设置在企业集团的利润中心,包括集团公司内有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司,按照集团公司安排,开展具体的生产经营活动,并根据竞争对手、顾客需求、工艺流程、生产技术条件的变化灵活调整业务规模和竞争策略,建立合理的财务管理机制。第三层次控制应该设置在企业集团的成本控制中心,包括生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位。

二、企业集团核心层的财务体制构建

(一)财务会计中心

负责财务会计管理体系的运行管理工作,从事财务会计业务、财务人员管理等工作:优化企业集团财务会计it系统;统一制定集团子公司的会计制度、政策;调用、监控各下属企业提交的会计资料及其他相关资料,按时编制企业集团合并会计报表;适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作;统一管理、调度财务委派人员,承担财务人员后续教育、业务指导、绩效考评等工作,研究并设计企业集团财务分析模型,深入分析各成员企业的经营状况、财务状况、现金流量,为未来集团工作的开展提供有效的决策建议。

(二)财务预算中心

以效益预算为导向开展预算管理工作,提升企业集团财务预算管理的价值和有效性,吸收各种预算方法的优点,着力提升预算准确度,采取有效的预算考核办法,规范下属单位预算管理工作:统一制订企业集团各单位、部门预算管理规章制度;指导各紧密层企业及各部门编制年度财务预算,全过程、适时跟踪监控预算执行情况,及时向总部反馈预算执行情况,对预算执行过程中出现的超支等问题查处原因,提出合理的解决方案;编制企业集团、业务部门、职能部门各月份及年度财务预算汇总表;审核紧密层企业预算调整方案的合理性;负责考核企业集团内部成员企业及部门财务预算完成情况;完善财务预算it流程优化,拓展和深化财务预算it系统的应用范围。

(三)资金结算中心

应统一管理银行帐户,做好年度资金计划,合理分配资金,提高资金使用效益,为集团重大项目提供充足的资金支持:根据集团内部各单位资金计划,从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺,合理分配资金;做好资金压力测试和敏感性测试,防范资金挪用风险;审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额:审批预算外资金借贷申请,审批全资、控股子公司内部资金借贷申请;负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作;负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。

(四)税费管理中心

核心企业的税费管理中应该实行税费统缴统管制度,实现税费资金的统一划付,促使核心层企业的税收支出最小化:制定及完善核心层企业税费管理政策及相关制度;根据公司各项收入情况,编制核心层企业的年度纳税计划、费用计提计划;研究国家的税法、费用征管规定,跟踪了解最新税法制度的变动情况,运用税法知识最大限度的减少税收支出;正确处理核心层企业与税务、社保等政府机构的征缴关系;督导全资、控股子公司各项税金、费用的计提与缴纳;

(五)资本营运中心

核心企业的资本营运中心具体负责管理企业集团资本运行过程及资本经营活动。具体工作大致如下:拟订企业集团子公司重组并购方案;拟订核心层企业注册资本的变动方案;审批企业集团子公司重要资产的处置申请;制定核心层企业的利润分配方案;承担集团内各单位的集团资本保值增值的责任;审定企业集团子公司利润分配方案;适时、全过程监控公司资本运作过程,及时反馈跟踪情况,发现重大问题,查处原因,提出有效的解决方案。

(六)投资规划中心

核心企业的投资规划中心加强控制对集团发展与控制权产生影响的决策管理权以及重大投资事项的处置权。具体工作大致如下:健全核心层企业的各项投资立项、审批、执行、监控、调整和考核制度;编制投资活动的现金流预算汇总表,参与制定重大固定资产投资项目方案;审核全资和控股子公司自行决策的投资项目及子公司长期性资产的处置方案;会同规划发展部门与各业务部门、职能部门制定集团公司及其全资和控股子公司的对外投资方案。

(七)融资筹划中心

核心企业的融资筹划中心就是要高度集中对外融资管理权。具体工作大致如下:依据公司资本结构情况,提交发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案;根据借款和资产负债率指标变动情况严加控制集团负债风险;制订集团对外担保管理办法,严控担保风险;监督全资和控股子公司融资方案的执行,并考核执行效果;审核全资和控股子公司授权范围内的对外融资方案;审核全资和控股子公司融资活动的现金流预算,编制集团融资活动的现金流预算;实施负债总量控制,优化集团公司资本结构。

三、企业集团紧密层的财务体制构建

对于紧密层企业,应采取财务分权分级管理方式,首要的财务决策由企业集团总部做出,紧密层企业做出必要的、次要的财务决策权,并承担执行责任,推行核心层企业与紧密层企业两级分开独立的会计核算体制。在遵照企业集团财务规章制度的基础上,相对独立地开展财会工作,并将紧密层企业的财务活动纳入核心层企业统一的财务计划,做合并会计处理。一般来讲,紧密层企业应该设置以下部门:财务会计部,成本费用部,资产管理部,投资融资部。

四、企业集团半紧密层、松散层的财务体制构建

第7篇：集体企业会计制度范文

关键词：内部会计控制 集团公司 原因 对策

中图分类号：F234 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）02-155-02

引言

中国的内部控制理论起步较晚，内部会计控制理论还远远落后于国外研究思潮。我国理论和实务界对内部控制的研究，多集中于本世纪初期几年。这可能要基于美国资本市场发生的几宗大的财务丑闻和对公司内部控制的反思而推出相关的法律和政策规范，所以在对美国财务丑闻的分析研究和出台政策的剖析的文章就层出不穷。笔者认为这也体现了我国内部控制研究人员的前瞻性，从国外的经验教训中就能让我们避免这样的错误发生，美国一直是一个在健全法律和制定政策方面做得比较前沿，涉及内部控制的就先有COSO报告，后有SOX法案的颁布和COSO委员会出台的ERM，目前都被认为是规范内部控制的高质量标准。除了美国以外，我国也发生了诸如“银广厦”、“中航油事件”等事件，针对这些个案，相关学者都有深入的分析，当然也有针对我国现实的关于内部控制理论和实务的探讨。这也反映了研究不仅要具有前沿性，更要有现实意义。

而集团公司则又与一般的公司不同，其作为战略顶点更多的是向下级子公司制定政策、下达指令和监督子公司的执行。针对集团公司的特殊性，相关内部会计控制制度的建立和完善就显得极为重要。

高立红（2008）认为，集团作为具有多层委托关系的不同法人联合体，内部更容易出现子公司所有者缺位、经营权失控、效率低下、资源浪费等问题，这些都严重损害了集团所有者的利益。建立内部会计控制制度，以强化企业内部控制，完善相互制衡机制，促进经济效益的提高和实现国有资产的保值增值，对防止国有资产的流失具有特别重要的意义。

周秀华（2009）认为，由于集团公司自身的特点，一旦出现内部会计控制缺失或失效等问题，会进而影响集团公司的经济效益，阻碍集团公司的发展壮大，甚至影响其生存。因此研究集团公司内部会计控制问题，使得内部会计控制能与集团公司自身有机结合，起到有效的作用，是一个具有现实意义的课题。

张芳芳（2008）认为，我国的大型企业集团，往往采取的是多元化经营模式，母子公司之间的结构关系导致，母公司战略决策很大程度上决定了下属企业的自我发展，而这些决策又受企业内部的会计报表所影响。因此，对于集团公司企业的经营，内部会计控制问题更为严重。

涂颖（2008）认为，内部控制的动力来自企业对风险的认识， 内部控制是为了实现经济组织的管理目标而提供的一种合理保障，良好的内部控制可以保证企业合规经营、财务报表的真实可靠。

项洪荣（2009）认为，目前企业整合、重组已成趋势。在新的组织结构和产权结构下，如何实施对子公司的内部会计控制，是集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司内部会计控制应致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，从而达到使集团公司及其所属子公司能在经济效益上有所增长的最终目标。

原晋英（2009）认为，会计控制制度是内部控制制度重要组成部分。企业会计控制制度是否健全与完善，关系到企业的经营成败、会计信息真实和违法经营等。目前企业集团内部会计控制存在着诸多问题，只有完善内部会计控制制度，才可以实现企业集团的持续健康发展。

一、集团公司内部会计控制的必要性

企集团公司的财务管理主体为一元中心下的多层级复合结构，因此，集团公司的财务管理及内部会计控制与一般单体企业有所不同，集团公司更多地作为一个决策机构，从整体层面上监控各子公司并下达执行命令；而子公司更多地作为一个执行机构，实现集团公司的经营目标并及时反馈执行情况。然而，企业集团中的母子公司均为独立法人主体，各法人主体之间存在着不同的利益关系，如果没有建立完善的内部会计控制制度，将会阻碍目标的实现。随着企业规模的扩大，分权管理逐渐取代集权管理，集团作为具有多层委托关系的不同法人联合体，内部更容易出现子公司所有者缺位、经营权失控、效率低下、资源浪费等问题，这些都严重损害了集团所有者的利益。

二、集团公司内部会计控制弱化的表现和原因

随着社会主义市场经济的不断完善，我国企业也不断发展壮大，但相当一部分企业由于管理制度不健全，机构设置不合理、人员素质较低等原因导致内部控制薄弱，成为制约企业发展的瓶颈因素。

（一）集团公司内部会计控制弱化的表现

1.子公司随意调节财务报表。为了减少管理层的成本，集团所属企业的管理层普遍存在股权激励政策。当管理层的报酬与业绩相联系时，就会存在用报表调节企业业绩的动机。当企业业绩好的时候，往往隐瞒收入和利润；当企业业绩差的时候，往往虚增收入和利润。

2.子公司不能结合自身实际制定切合自身情况的内部控制制度。集团下属的子公司往往将全部精力都放在经营上，很少在实践中结合本公司的实际，研究和有效地改进原有的内部控制制度。最后造成内部控制制度难以适应企业的业务需要，制约了企业的经营和发展。

3.子公司不情愿接受母公司的财务监督。由于具有法人地位的子公司，不愿接受母公司和股东的监督，尤其是在财务上的监督检查。如果你去查账，企业负责人认为母公司是对他的不信任；如果你委派财务负责人，他认为上级在限制他的权力。

（二）集团公司内部会计控制弱化的原因

1.集团公司内部控制制度不完善。目前有相当一部分集团公司对建立内部会计控制制度不够重视，导致会计信息失真，会计秩序混乱，违法违纪现象时常发生，以致管理失控，资产流失，经营失败。因此，建立和完善集团公司内部会计控制制度是当前集团公司管理面临的一个重要问题。目前我国集团公司内部会计控制制度存在的问题主要有：没有建立集团公司内部会计控制制度，内部会计控制制度与集团公司实际不符，内部会计控制制度执行力不够等。

2.领导层对会计控制认识不足。领导层是否重视内部会计控制，是否以身作则、严格遵守控制制度的规定，是否采用了相应的管理政策与措施以保证制度的切实执行，是集团公司发展的保证。目前相当部分集团公司领导对会计控制的认识不足，法制观念淡薄。具体问题有：思想不重视，认识不全面，领导权力过大等。

3.信息沟通不畅通。真实可靠的会计信息是各方面科学决策的依据，但我国当前出现的会计秩序混乱、会计信息失真等问题，严重损害了投资人的利益，影响了管理者的正确决策以及国家对宏观经济的判断和指导。单位内部缺乏科学、规范的会计控制体系，致使会计失控是重要原因之一。由于信息沟通不畅，造成贪污、挪用、侵吞集团公司资产等不法行为有了可乘之机。现行的一些集团公司没有建立严格、规范的会计控制信息，缺乏各种信息的记录、归类、汇总等程序，不能够真实地反映集团公司生产经营活动的实际情况，也不能及时发现并纠正各种错误，更不能掌握真实可靠的会计信息，就容易发生错误和舞弊行为，失去对集团公司的监督和约束力。

4.会计人员素质参差不齐。会计人员素质与集团公司管理要求的矛盾制约着集团公司内部会计控制的建设，目前会计人员，特别是会计主管人员的素质相对而言不能满足集团公司发展的要求，使财务会计制度发挥不了应有作用。具体表现为：专业素质不齐，思想素质不高，会计控制制度认识不足。

5.内部审计效率低下。内部审计产生的内在动因是基于管理和监控的需要，有些集团公司设立内部审计机构却是迫于行政命令的规定，而非出于自身经营管理的需要；有些集团公司管理层不明白内部审计的真正意义，没有意识到内部审计对企业内部控制实施、监督和评价的重要作用，将内部审计放在可有可无位置，没有把它有机地融入到企业的管理体系中，使其真正担负起管理、监控的双重责任，内部审计机构设置流于形式，内部审计人员地位边缘化，在企业管理活动中不受重视，这些都会影响内部审计工作的运行环境，使内部审计风险加大。

三、完善集团公司内部会计控制的对策

1.制定完善的集团公司内部会计控制制度。一个企业建立了完善、严密的内部会计控制制度，并严格加以执行，必然会使企业内部组织合理、分工明确；职责清楚、奖惩分明；权限适度、紧密结合；纠错防弊、照章行为；管理科学、秩序井然；堵塞漏洞、减少损失；提高效益、促进发展。集团公司应根据实践的经验和教训不断完善其内部会计控制制度，也应根据国家政策调整和经济环境的变化适时修改内部会计控制制度，使其适应市场的需要和集团公司的发展。完善企业内部会计控制制度，我们认为应做到：建立企业内部会计控制制度必须实行单位负责人负责制，集团公司内部会计控制制度的建立与实施应协调好相关部门的关系，集团公司内部会计控制制度的建立应体现层次要求，建立内部会计控制的关键是结合企业的实际，建立内部会计控制制度要实行动态管理。

2.提高管理当局对内部会计控制的认识水平。提高集团公司领导对内部会计控制管理的重视，直接关系到集团公司的生死存亡。为提高集团公司领导对内部会计控制管理的重视程度，我们认为集团公司领导应注意以下几点：（1）要廉洁自律，要强化企业领导的会计法规意识，使之自觉遵守法律规定。（2）应加强会计知识的学习，懂得《会计学》、《财务管理》、《内部会计控制规范》等方面的内容，才能检查集团公司会计控制情况，发现内部会计控制的漏洞和问题，及时整改和查处。（3）眼睛不能只盯着利润，只注意企业收益，而忽视企业内部会计控制的重要性。要建立内部会计控制管理领导责任制，将集团公司内部会计控制管理的好坏与主要领导的政绩业绩考核结合起来，一级抓一级，层层负责，将内部会计控制管理工作落到实处。（4）要会任用人，对各部门、各级主管授权也有个“度”的问题，特别是在材料采购、财产管理、产品销售等部门经理的授权，要有监督。对不同的控制环节要有不同的授权，才能使内部控制有效运行。

3.加快信息流通速度。一个良好的信息沟通系统不仅要有向下的渠道，还应有向上的、横向的以及对外界的信息沟通渠道。它有助于提高内部控制的效率和效果。集团公司应按某种形式即在某个时间之内，辨别、取得适当的信息，并加以沟通，使员工顺利履行其职责。企业的发展必须依靠良好的信息流通系统，为了加快信息流通速度，必须做到：完善会计规范体系，实现计算机控制，做好硬件设备安全管理，做好系统软件安全管理，做好会计信息网络管理。

4.提高企业会计人员的素质。会计人员作用发挥的如何，关系到集团公司内部控制制度实施的成败，只有经过专业训练的人才能从事内部会计控制工作，建立一支高素质的专业队伍，对提高集团公司内部会计控制的效率和效果是非常必要的。提高会计人员整体素质的具体做法：严把会计人员的选拔、聘任关，加强对会计人员的专业知识培训，加强对会计人员的职业道德培训，对会计人员实行休假和工作轮换制，组织开展财务检查、财务工作竞赛，提高会计控制水平。

5.提高内部审计的效率。在内部控制的监督过程中，内部审计发挥着重要作用，它既是集团公司内部控制的一个部分，也是监督内部控制其他环节的主要力量。内部审计是由单位独立于财会部门之外的专职审计人员进行的审计，主要对本单位及其所属单位的财务收支和有关经济活动的合法性、合规性进行检查和监督。为提高内部审计效率，应该做到：认清、摆正内部审计地位，提高内部审计的独立性与权威性，转变职能认识，提倡内部审计服务职能，规范审计作业程序，加强审计质量控制，加强内部审计宣传，防范和降低内部审计风险。

参考文献：

1.高立红.浅谈企业集团完善和加强内部会计控制.现代会计，2008（5）P28-30

2.高蔚.加强企业内部会计控制的必要性.山东审计，2007（7）P11-13

3.李若山，徐明磊.COSO报告下的内部控制新发展――从中航油事件看企业风险管理.会计研究，2005：P187-189。

4.林川泉.谈内部会计控制建设应注意的几个问题.交通财会，2008（7）P21-23。

5.申富平，宋绍清.内部会计控制制度建设实证研究.审计研究，2006（4）P13-15

6.涂颖.企业集团内部控制的探讨.企业管理，2008：P177-178

7.薛建海.谈企业内部会计控制制度的建立与健全.经济师，2003（9）P24-26

8.张芳芳.试论我国集团公司内部会计控制现状与对策.财会时务，2008（1）：P191-193

9.周秀华.对完善集团公司会计内部控制的思考.财会园地，2009（2）：P121-122。

第8篇：集体企业会计制度范文

企业集团 财务管理 财务管理体制

大型企业集团是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物, 随着我国市场经济体制的建立,通过并购、联合等形式组建企业集团的行为不断增多。天津市地下铁道集团有限公司这样大型的一个企业集团,如果没有完善的管理制度,是很难平稳运行的。而财务管理是企业集团管理的核心内容之一。本文结合我国企业集团财务管理的研究严重滞后,不能满足企业集团发展的需要,对大型企业集团财务管理进行探讨。

一、大型企业集团财务管理的管理模式

大型企业集团的一个重要特点是,母公司与被控股的子公司之间是以资本关系为基础而产生控制与被控制的关系,但它们又都是独立的法人主体。企业集团财务管理内容繁杂,涉及面广。天津市地下铁道集团有限公司的主要经营范围为组织和管理城市轨道交通项目投资开发、建设、设计、监理、运营;技术咨询、技术服务;房地产开发;市政工程及工程前期服务等等,这些业务都是独立的利润管理中心、具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任。其主要管理模式有集权式财务管理模式与分权式财务管理模式。

“集权式”财务管理模式。是指企业集团的各种财务决策权集中于企业集团公司,企业集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策,而成员企业必须严格执行。

“分权式”财务管理模式。是指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制,管理和决策权进行适当的划分,集团公司只是专注于方向性,战略性的问题。其特点是在财务上,子公司在资本融入及投出和运用,财务收支费用开支,财务人员选聘和解聘,职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权,并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。

二、大型企业集团在财务控制方面存在的问题

1.职能部门运作能力弱

通常企业集团的财务管理与会计核算机构为同一个部门,其主要是行使会计职能,缺乏系统完善的财务战略计划、财务预算和财务控制的定额指标体系;缺乏有效的财务分析和财务评价,企业集团很少对成员企业的财务状况和经营成果进行详细分析,也就难以制定其发展战略计划;财务部门基本上没有参与决策权,全听领导一个人的,使得决策在一定程度上存在盲目性。

2.财务控制模式极端化

在财务控制的集权与分权模式上,企业集团往往极端化:要么过度集权,把其子公司当作是没有法人地位和理财功能的附属部门或分部,企业集团被当作一个大企业来管理,使其子公司丧失了适应市场的活力;要么过度分权,把大部分财务控制权下放到子公司,任其自由处置。将“扩大企业自”不恰当地引入企业集团的内部改造中,将“放权让利”的做法推向极端化,从而使企业集团的管理权特别是财务管理方面出现过度分散的现象,导致母公司控制、协调能力削弱,统一的财务原则名存实亡,乃至最终完全失去控制。

3.财务控制缺乏全过程性和一体性

企业集团各子公司财务管理各自为政,母公司较难从集团战略的高度统一安排投融资,经常出现投资结构失衡、内外举债失控、资金流动不畅问题,使集团公司陷入财务经营困境而难以自拔;再者集团公司不能全面客观地考查子公司的经营业绩,相当多的企业内部财务考核指标仅限于对合同额和利润额等总量指标的考核,子公司之间缺乏可比性,既不能反映子公司的经营效率,也不能促使企业资金快速收回。

三、 大型企业集团财务管理设计思路

在一定时期所产生的负面影响有可能导致企业集团陷入困境,甚至面临崩溃的危险。为此,企业集团就必须要设计新的财务管理模式,以适应当前企业竞争环境的变化。大型企业集团的财务管理应遵循如下的基本原则:

1.企业集团及子公司的财务管理必须坚持以资金运营为核心的原则。集团内各个具有法人地位的企业,通过资金这一条纽带连在一起,无论从事何种业务、何种经营活动,都必须服从于集团资金运营的宗旨。

2.企业集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。集团的发展需要调动包括集团总部在内的各成员单位的积极性。因此,在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法,根据形势与任务的变化,灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法,不拘泥于一种固定的模式和既定的范围,一切以更好地完成集团的目标任务,取得最佳经营效益为准则。

四、大型企业集团财务管理的主要策略

1.实行财务总监委派制

财务总监委派制具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可以帮助企业集团进行有效的财务集中控制。在施行时可按企业集团与各分支机构及子公司之间的隶属关系、管理权限,逐级委派各级财务总监。企业集团通过委派财务总监监督、控制子公司的重大财务活动和全部财务收支过程,不但能使企业集团的总体经营方针和目标在子公司得到较完全的贯彻和实现,而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性,切实维护企业集团的权益。

2.全面预算管理

预算管理制度是国际通行的财务管理方法,指企业通过编制全面预算,对企业集团的生产经营活动进行控制,以实现其既定经营目标的一种管理活动。通过预算编制,企业集团总部可根据分支机构及子公司的分项预算和总预算,明晰各自的权限空间和责任区域,细化落实企业集团的财务目标,对分支机构和子公司进行有效控制。

3.统一企业集团的会计政策,规范会计基础工作

统一集团公司的会计政策和会计核算制度,健全会计基础工作,规范会计工作秩序,是在母子公司之间进行有效的信息沟通,进一步实现企业集团对子公司的财务控制与考核,促使企业集团实现利益最大化的前提条件。因此要加强和统一会计制度,支持会计人员依法行使职权,督促会计人员依法办理会计事务、进行会计核算、全面维护企业会计工作秩序,提高会计信息质量。

参考文献:

[1]魏青峰,杨华.企业集团财务管理初探[J].电力财务会计,2005.

第9篇：集体企业会计制度范文

【关键词】企业集团 财务监管 审计监督

一、当前企业集团运行中存在的主要问题

1.法人治理结构尚未到位。目前多数企业集团层面仍为按照企业法注册的国有独资企业，董事会建设仍处于试点过程中并有待进一步规范、集团层面的股份制改造尚需推进，科学的决策机制与有效的内部制衡机制相结合的法人治理结构尚未有效建立，企业决策风险依然存在。

2.普遍存在母公司空心化的情况。由于多数集团公司是按行政命令组建起来的。大多是先有子公司，后有总部，母子公司之间没有“血脉”，不是通过投资发展起来的，难以形成规范的母子公司体制。下属子公司都是独立的法人单位，都有经营决策权和资金使用权，都是一个封闭的组织，不是真正意义上的子公司，经营出现亏损经常由集团公司承担，经营盈利后则通过各种渠道转移。

3.整体运作能力不强。由于企业集团内部产权关系未理顺，投资主体不明确，内部控制机制不健全，集团总部对下属企业重大事项的管控能力和经营资源的整体运作能力不强，难以形成集团的优势及生产要素的整体合力。

4.对下属企业的控制力不强。由于下属法人单位过多，管理链条过长，层级过多，削弱了集团公司的控制力。有的集团以“资金集中”代替财务监控；母公司对子公司财务监控弱化与财务决策干预过度并存，应该管的不管，不该管的乱管；子公司出现问题，母公司往往一无所知；集团公司对下属企业管理失控，家底不清，出现了企业做大了，控制力和竞争力反而下降了的情况。

5.企业运行质量有待提高。主要体现在部分企业集团主业盈利能力不强，债务负担重，财务风险大，历史遗留的一些不良资产或低效资产还没有得到彻底解决。

二、解决企业集团运行中存在问题的对策思路

1.创新集团公司的管理模式。主要是理顺集团内部产权关系，建立适应市场竞争要求的，符合集团内部生产要素组合的母子公司管理体制，确立母公司的地位，强化集团总部的功能，充分发挥集团的整体优势，增强综合竞争力。

2.创新集团公司财务管理模式。主要是促进企业运用现代先进的财务管理理念和方法，加强内部控制机制建设，严格控制成本，强化风险监管，提高投资回报和经济效益，提升财务管理水平，实现国有资产保值增值，为提高集团综合竞争实力奠定基础。

3.构建出资人的财务监督体系。主要包括财务预决算管理、财务动态监测、财务绩效评价、资产质量评估、重大财务事项备案管理等，为国有资产监督管理工作提供依据。

4.加强企业审计监督。主要包括开展企业主要负责人任期经济责任审计、推行财务预算审计、重视决算审计，推动企业建立健全内部审计工作体系等，保障企业集团规范运作和健康发展。

三、创新企业集团财务管理模式的若干理念

1.集团公司要充分发挥财务功能作用。财务是企业活动的中心环节，财务是围绕资金所进行的一系列活动，资金是企业运转的血液。现代企业财务管理已超越了业务核算，不仅延伸到资金筹集、成本控制、预算管理、财务分析等功能，还延伸到企业战略规划、价值管理、内控建设、资本运作、业务流程管理、资源整合、风险管理等方面。财务资源是企业最基本的资源，财务控制是企业最有效的控制，财务风险是企业最致命的风险。

2.集团公司要实现财务管理集约化。集约化财务管理模式的运作目标是整合资源、统一政策、形成合力。所有子公司的投资发展要与总部的规划相联系，资源的配置要紧紧围绕集团的发展战略，要以市场化的手段而不是行政的手段来调拨资源。市场化的手段包括全面预算管理、资金的集中管理和统一结算、财务信息化、统一会计核算政策、统一风险控制流程、会计委派制等。

3.集团公司要形成财务运作体系化。集团公司财务运作需要若干系统支撑，包括以现金流量为核心的资金运作系统，以资源盘活与整合为内容的资本运营系统，以适时监控与及时反馈为目标的财务信息系统，以安全、高效为目标的风险评估与监控系统，以权责统一、责任明确为特征的财务主管管理系统。上述系统的建设是集团公司实现统一运作的必备手段，是集团公司企业管理的一场深刻革命。

4.风险防范是集团公司财务管理的首要职能。财务管理必须是风险有效防范条件下的资金管理，财务集约化必须是在强化风险控制条件下的资源统一配置。集团公司成为五大中心后，权力大大增强了，风险也相应集中了，这就要求集团公司必须充分重视风险防范，建立和完善企业财务风险预警与控制机制，设立对应的风险预警指标，落实财会内部控制责任，对本单位经济活动的全过程进行财务监督和控制，及时处理财务危机或者资产损失，确保整个集团财务管理的安全高效。

四、加强企业集团财务监管的若干重点

1.加强企业集团财务管控能力建设。要以加强集团公司财务管控为抓手，突出集团总部作为集团财务管控“第一责任人”的作用，将财务监管工作层层传递到各级企业。通过全面预算管理、重大财务事项监管、统一会计核算等多种有效手段，不断强化总部财务功能，增强企业集团总部对各级企业资源配置和财务监控能力，夯实财务基础管理，提高集团化运作水平。

2.加强企业财务预算管理。企业集团要完善适合本企业的财务预算制度，逐步规范财务预算的编制、执行、评价等环节的程序以及各部门的职责。通过建立内部预算监控体系，加强对预算重要环节的重点监管，加强对重要子企业、重要项目的预算进行复合的控制和监督，提高企业财务预算执行的质量，有效发挥预算管理的引导和控制作用。

3.加强企业财务决算工作。企业财务决算是企业年度财务收支状况和经营成果的综合反映，是企业经营管理水平的具体体现，也是出资人考核企业经营业绩、评价企业综合财务绩效的基本依据。做好财务决算工作，不仅有助于检验企业财务管理的规范性、内部会计控制的有效性，而且有助于验证企业发展战略的科学性、经营决策的绩效性，促进提高企业经营管理水平。要完善财务决算报告制度，进一步规范财务决算工作程序和内容，正确编制集团财务决算合并报表，按规定充分披露财务信息。对社会审计机构和国资监管部门揭示的问题，企业要积极落实整改。

4.搞好企业财务动态监测。财务动态监测是以企业月度财务报告为基础，选用一套分析指标和方法，选取重点监测对象，对企业财务状况所作的跟踪分析。衡量企业的经营状况，并不是资产增长越快越好或利润越多越好。要综合衡量企业财务改进状况，评价企业盈利能力、资产质量、债务风险和发展能力，看企业整体绩效是否提高。

5.加强企业重大财务事项监管。重大财务事项是指对企业生产经营和财务状况产生重大影响的事项。重大财务事项监管包括审核企业投融资、重大经济合同、大额资金使用、担保等事项的计划或方案；对企业兼并收购、资产划转、债务重组等事项实施必要的尽职调查；对企业业务整合、技术改造、新产品开发以及改革改制等事项开展财务可行性论证分析，实施财务监管等。

五、加强企业集团审计工作的若干要求

1.推动企业审计创新。在经济全球化的背景下，作为大企业集团应当以全球视野、战略思维，将有效资源向主业集中，强化核心业务，创新管理方式，优化内部组织结构和产业布局，提高对价值链、产业链的系统集成能力。在此背景下，企业审计也需要创新。企业审计创新主要体现在四个转变，即从控制导向到风险管理的转变，从监督评价向管理咨询的转变，从经营审计向战略审计的转变，从合规性审计向绩效性审计的转变。

2.形成企业审计合力。为促进企业集团健康发展，政府审计、内部审计、社会审计要各司其职，形成合力。政府审计机关主要是依法开展企业集团主要负责人任期经济责任审计或资产负债损益审计，促进主要负责人正确履行职责，维护国家所有者权益，促进企业改革发展。内部审计机构重在加强内部控制机制建设，增强企业集团风险防范能力，内部审计职能要逐步由查错纠弊向管理审计、效益审计和风险审计转变。社会审计机构要受托搞好清产核资审计、财务决算审计等，帮助企业加强会计基础管理、财务管理和财会内控机制建设，促进提高企业会计信息质量。

3.完善企业审计内容。企业审计内容可归纳为三大方面，即合规性审计、绩效性审计和风险性审计。合规性审计不仅包括检查企业是否规范执行国家统一的法律法规和政策，也包括检查企业是否建立健全了管理制度，以及各项内部管理制度是否有效执行。绩效性审计包括检查企业经营效益、资产运行效率、经营决策与管理效率等内容。风险性审计包括检查战略风险、市场风险、财务风险、法律风险等内容。在完善企业审计内容方面，一是拓展合规性审计的内容范围，即由检查国家法律法规执行情况拓展到检查企业内部管理制度建立和执行情况，二是推动审计新发展，即由合规性审计转向合规性审计、绩效性审计和风险性审计并举。