供应链管理规划方案精选(九篇)

第1篇：供应链管理规划方案范文

【关键词】智慧；物流信息平台；规划

[作者简介】李远远，桂林电子科技大学商学院副教授，管理学博士，广西桂林541004

【中图分类号】F724.6 【文献标识码】A 【文章编号】1004-4434（2013）05-0140-04

物流专家戴定一指出，智能物流标志着信息化在整合网络和管控流程中进入新阶段，即进入动态、实时选择和控制的管理水平。工信部信息化推进司副司长董宝青指出智慧物流将是信息化物流的下一站。智慧物流信息平台是提供整合物流服务的协同平台，综合利用集成信息技术和智能技术，智能化地思维和解决物流中某些问题，使供应链物流一体化运作，在统一、协同的管理平台上提供高效率、标准化的综合性物流服务。从而智慧物流信息平台成为能提供一体化供应链物流服务的整合运营商。智慧物流信息平台能有助于解决长期存在的物流业务彼此独立运作、缺乏整合、物流业务之间难以无缝连接的问题，同时也可以规避物流业务主体自建信息化平台的重复投入问题，以高度集约化、功能耦合、以物流电子商务为核心、供应链一体化运作的整合信息平台，为物流实体经济提供有力支撑，提升物流企业、企业物流以及区域物流的综合竞争力。本文即对智慧物流信息平台的规划目标、平台功能及系统框架进行系统分析，并以广西北部湾智慧物流信息平台进行实例分析。

一、智慧物流信息平台规划目标

将智慧物流理念贯穿于智慧物流信息平台的规划和运营，提供一体化的供应链物流服务解决方案，实现物流服务一体化、物流过程可视化、物流交易电子化、物流资源集成化、物流运作标准化、客户服务个性化。

物流服务一体化，智慧物流信息平台对主要物流业务进行整合，消除业务间不能无缝对接的情况，提高不同业务的协同和整合能力，提高物流服务整体效率。

物流过程可视化，应用物联网技术和全球卫星定位系统（GPS）、移动位置信息服务（MPS）、地理信息系统（GIS）及无线通信等技术，使供应链物流全程透明可追溯，对运营全面管控和规范化管理，使运作过程的事故率和货损率降低。

物流交易电子化，智慧物流信息平台的物流电子商务功能提升了物流服务交易效率，提高了客户和物流企业的互动效率。降低了物流服务的搜寻和交易成本，提高了客户满意度。

物流资源集成化，智慧物流信息平台通过整合各类物流资源。合理化分类管理和调度，能更有效地调度更多的社会物流资源，实现集约化利用，提升区域物流发展水平和成长空间。

物流运作标准化，智慧物流信息平台对物流运作方案实行全面标准化管理，实现标准化信息管理和物流业务运作，提高管理效率和防范风险能力。

客户服务个性化，智慧物流信息平台能为客户提供量身打造的专业、细致、个性化的供应链物流服务。提升了物流服务营销能力。此外，智慧物流信息平台还能进行统一结算管理，提高资金使用效率和管控力度。

智慧物流信息平台最终将成为社会化的公共物流信息平台，为众多物流企业和客户企业所用，成为一个能提供整合供应链物流服务的运营平台，改变区域的物流生态，使各个物流企业和客户企业之间建立先进的信息沟通平台和规范化、标准化、高效率的物流运作模式，降低整个物流生态圈的运营成本和提高盈利能力，同时，更有助于政府和有关部门对物流生态圈进行有效管控。制定促进物流生态圈运营发展的政策措施。与智慧城市建设协调同步并为其提供支撑。

二、智慧物流信息平台功能规划

智慧物流信息平台功能规划要基于物流行业的发展趋势和供应链物流运营的商业模式。面向区域物流生态圈。围绕提供供应链物流一体化解决方案的目的，设计智慧物流信息平台的功能。

1.运营主体：国内外物流企业、制造企业、流通企业等。通过平台布局形成供应链物流运营网络。提供国际国内物流业务服务。

2.服务范围：从供应链一体化的角度，在统一的管理平台上协同供应链各节点成员、物流客户以及平台服务人员，涵盖仓储、运输、配送、货代等物流业务并将各物流业务无缝整合，完成供应链物流服务的整个生命周期。

3.管理体系：智慧物流信息平台通过管理供应链节点企业、管理物流业务、管理客户、管理平台服务人员、智能学习等，实现平台的协同运营。管理供应链节点企业，是平台管理体系中最核心的功能，在各供应链节点企业之间建立规范、顺畅的信息互通和协同运作机制，稳定并拓展智慧物流生态圈；管理物流业务，对一体化的供应链物流业务进行有机的过程管控和整体绩效管控，服务于整个供应链战略；管理客户，以智慧物流核心理念深度营销客户，充分挖掘客户潜在价值，建立客户服务标准和规范，为客户提供量身打造的个性化服务、人性化服务，维系客户忠诚度，与客户之间建立共同的风险管控机制并将其渗透到物流业务运作的各个环节；管理平台服务人员，将员工绩效、能力提升、薪酬激励与平台价值创造相结合，把个人价值的实现与平台管理指标相结合。具体落实到物流方案的各个环节；智能学习，平台立足于区域经济建设和社会发展的实际，整合国际国内物流业务。不断创新供应链物流一体化解决方案。

4.输入输出：平台的输入是物流资源（包括平台自有物流资源和能调度的社会物流资源）；平台的输出是一体化的供应链物流服务。具有专业化、标准化、个性化、人性化等特征。因此，平台的壮大取决于输入物流资源及输出物流服务的数量和质量，即以优化的物流资源组合，为客户提供满足需要的、个性化、一体化物流服务。智慧物流信息平台应具有宏观视野，综合利用各种物流资源，创新客户服务价值；具有管理协同能力，提高物流资源的配置效率和产出水平。

智慧物流信息平台从本质上看，其功能体现为人性化的客户服务、有智慧和灵性的协同、“手机+鼠标+车轮”的响应方式。智慧和灵性的协同又分三个层面，即：物流业务之间的一体化协同、供应链一体化协同、物流生态圈的协同。智慧物流信息平台的构建则实现了这三个层次的协同，形成了良性和谐的物流生态圈，和谐了与供应链伙伴、客户及员工的关系，提高了社会物流运作整体效率，降低了社会物流运营成本，最终提高了整个物流行业的综合效益。

三、智慧物流信息平台系统框架设计

智慧物流信息平台实施，需要以智慧物流和供应链一体化为基本理念，根据物流生态圈的要求，建立支持实时信息联通和工作流的信息协同机制；应用智能物流电子商务模型；支持多元化物流业务（含仓储、运输、配送、货代等）并能实现业务协同和管理协同，使供应链各节点企业、物流企业、客户、平台员工都能在智慧物流信息平台上目标统一、协同一致地运作。智慧物流信息平台总体结构如图1所示：

由图所示，智慧物流信息平台实现四种有机整合：（1）智慧物流信息平台整合政府部门的物流信息服务，提高政府监管能力。航空、铁路、公路、水运、邮政、海关、检验检疫、食品药品、烟草、安全监管、工商、税务、公安、商务等部门的物流信息资源都在智慧物流信息平台上得以整合和深度开发：（2）智慧物流信息平台整合重点物流行业。铁路、公路、水运、航空、邮政等电子单证信息可以在智慧物流信息平台上有效地协同。促进了综合运输体系建设和多种运输方式的一体化发展；（3）智慧物流信息平台整合物流全过程。物流企业和企业物流在智慧物流信息平台上开展基于供应链一体化的物流服务，物流全程透明化、可视化，并能对物品实现全生命周期智能化管理，推动物流服务的社会化水平进一步提高科；（4）智慧物流信息平台整合其他物流信息平台资源。通过与其他物流信息平台形成联动网络，拓展物流信息网络的覆盖范围，促进专业化物流信息服务业的规模化发展。

智慧物流信息平台主要应用三类技术：（1）第三代移动通信技术（3G）、RFID、3S（GNSS、GIS、RS）等通信和信息技术；（2）软件即服务（SaaS）、平台即服务（PaaS）、云计算等技术；（3）智能交通系统（ITS）、物流信息管理系统（LMS）等信息化管理系统。智慧物流信息平台将这三类技术应用于物品电子标识、自动识别，信息交换、移动信息服务，可视化服务和位置服务，以及智能交通、物流经营管理等方面；并能通过信息技术应用影响和带动一批专业化物流信息服务企业的发展；以信息化带动供应链金融等服务创新。

智慧物流信息平台实现一种转化：将制造企业、流通企业等释放的零散物流需求整合起来。通过平台的智能匹配和综合服务功能，输出综合物流解决方案。所提供的服务按照深度不同可以分为三个层面，也代表着智慧物流信息平台不断发展创新的方向：（1）基于单供应链的一体化物流业务解决方案；（2）基于供应链网的综合性物流业务解决方案；（3）基于物流生态圈的全方位物流业务解决方案。因此，智慧物流信息平台是以智能化的高水平物流业务解决方案为其核心产品，以物流全程可视化为其提供数据支撑，以物流业务标准化为其实施保障。

四、广西北部湾智慧物流信息平台规划实例分析

广西北部湾经济区的战略性位置及其发展条件为其建成依托海港、连通多区域的国际通道和成为国际性现代物流基地奠定了有利条件。目前广西北部湾物流信息化工作已初具成效，南宁、钦州、凭祥保税物流信息系统已建成并实施：广西电子口岸物流服务信息平台、钦州港国际航运中心电子口岸、南宁公共物流信息平台、柳州公共物流信息平台等正在逐步构建；部分大中型物流企业已开始应用JIT、VMI、SCM等管理系统来提升其专业化能力。

然而，广西北部湾经济区的物流运作较大部分仍采取单独、孤立的方式，如货代企业、运输公司、仓储公司等的各种物流业务之间缺乏整合，无法实现不同物流业务之间的无缝连接，致使整体物流运作效率偏低；物流信息系统也是自成体系、缺乏有效连通，致使部门之间、部门与企业之间信息无法及时准确地交换。存在重复采集、不匹配、更新速度慢等问题，更谈不上智能信息管理和一体化的供应链物流方案。因此，需要构建广西北部湾智慧物流信息平台，以信息化建设带动整体物流运作效率提升和物流成本下降。优化整合现有物流资源。最大限度地盘活物流资源存量。

广西北部湾智慧物流信息平台规划目标：以供应链物流服务为立足点，建设区域性物流服务平台。建立规范便捷的信息交互系统，与公路、铁路、机场、港口高效联接，与国家交通运输物流公共信息平台对接，与跨区域、跨行业的物流信息进行交换与共享；通过平台交易中心，客户和物流服务商可以自由交易，获得一站式供应链物流服务。广西北部湾智慧物流信息平台应成为“国家平台”的有机组成部分，遵循统一的标准规范，成为本区域的物流信息中心和物流服务平台，提供符合本区域特色需求的区域物流信息服务及一体化供应链物流服务。

广西北部湾智慧物流信息平台规划按照“政府引导、行业主导、社会参与；整合资源、统一规划、分步实施；机制科学、运营良性、开放兼容”的原则。在规划实施中注意以下几个关键方面：

1.整合分散的物流信息。虽然目前广西北部湾经济区物流系统中的企业及物流基础设施都在逐步信息化，但是，在信息资源的汇集利用、信息技术应用以及智能物流运营管理与决策等方面还显得不足，无法满足供应链物流一体化运作的需要，必须首先进行信息整合和有效集成；推进信息采集的标准化、自动化、智能化；建立依托价值链、各关联主体的物流信息资源开放互联、注重标准化和安全性的物流信息链，提高物流运作效率和服务水平。

2.建立信息共享机制。在部门与企业之间建立信息互联互通的机制，协调好政府部门、物流重点行业（航空、铁路、公路、邮政等）、物流企业、企业物流之间的关系，做好信息沟通、集中管理及共享的组织与制度保障，逐步营造信息共享的良好环境。通过信息共享也能有效配置和利用运力。避免运力过剩而导致行业发展不稳定的现象发生。

3.建立良性运营模式。平台向会员提供运输配送、货运、物流信息管理、推荐物流服务商等系列服务，实现物流过程人、车、货、客户等信息共享，并通过多重监督系统确保货物安全到达。平台有强大的汇聚力、辐射力和影响力，可由政府、协会和企业联合起来统计和区域物流业的权威数据信息，为企业经营者和政府基础设施建设提供决策参考。因此，政府在平台规划、建设、运营中发挥着重要作用，平台是公共性物流服务企业，在提供公共服务的同时也可以一定盈利来维持运作。

4.推动物流社会化运作机制。推动制造企业、流通企业将物流业务剥离，交给社会化的物流服务平台和物流企业来完成，而智慧物流信息平台即可发挥这一作用，推动物流服务需求企业和物流企业之间的信息联通和联动发展，提高物流社会化水平，增强物流企业的专业化能力，提高产业链运作效率和节点企业的及时响应能力。推动智慧物流信息平台与大宗商品集散市场、行业电子商务平台以及网络零售等业态的整合和一体化服务。推动智慧物流信息平台成为自动识别、可视化等产品全生命周期管理的重要主体，提升重点领域（医药、农产品等）的信息管理水平和质量保障能力。推动智慧物流信息平台成为行业协同、重点龙头企业、高校、科研机构进行产学研合作和协同创新的服务平台。

第2篇：供应链管理规划方案范文

关键词：工程管理；项目计划；控制机制

1工程项目管理计划实施的控制机制研究

工程项目计划机制的设施要全面考虑项目实际，结合现有的管理模式，来建立有针对性的完善的管理机制，切实提升项目管理水平，并要创造能促进项目管理机制创新的良好环境。工程项目服务控制管理需要结合项目建设进程，来制定科学可行的管理制度，确保项目各项计划都能够顺利实施。项目计划得以顺利实施的一个前提，就是要充分考虑产品与服务，全面分析项目成果，结合工程合同计划内容来调整计划管理措施，并要做好合同变更控制工作，保障工程项目计划管理工作的效率不受影响、强化计划管理水平，推动工程项目计划实施管理的进一步发展。项目采购作为工程计划实施中的重要环节，采购管理水平对项目管理质量有着极为重要的影响。

2工程项目计划实施管理模式探析

工程项目计划管理模式要结合项目自身的特点，全面掌握项目的优势与短板后，再编制合理的项目计划管理措施，来加强项目计划实施管理模式的适用性，促进工程项目建设的平稳运行。当下工程项目建设的不断发展，使得项目计划实施管理模式也要有所创新才能满足工程需求。对于传统的管理模式要积极加以调整，使其在当下飞速发展的信息时代也能以完善的管理策略来为项目建设保驾护航。项目计划实施管理需要对工程的设计、招标、建设施工方案等各个方面加以控制，并在工程建设的全过程，都要有项目计划实施控制工作的参与，对工程施工、营运等环节进行分类研究，针对不同的工程建设环节来采取相应的计划管理措施，积极提升项目实体控制管理水平，能推动项目计划控制工作的发展，促进工程项目社会效益的提升。

3工程项目计划管理供应链控制机制探索

工程项目计划管理中的供应链控制工作，是项目计划管理的基本内容之一。供应链的管理是一项系统性的工作，需要对物流、资金流与信息流等全部环节进行详细研究，结合项目供应链实际来设定项目计划实施方案，并要在实际管理过程中全面掌握供应链控制方案的执行情况，确保工程项资金计划得以有效实施，实现项目计划实施管理的目的。项目计划控制管理还应与工程资金管理建立联动机制，以完善的供应链资金管理机制来作为项目计划实施的资金支持。供应链管理模式在实际应用阶段，需要工作人员对其加以创新，并结合项目情况采取相应的改造措施，加强供应链管理模式的针对性与适用性，提升项目计划管理的战略性价值。供应链管理需要全面考虑市场、客户与供应商的情况，分析项目材料管理、施工进度等内容，对集中采购等环节加强控制，来提升工程全过程管理模式的落实程度。

4工程管理中计划实施的规范性控制分析

项目计划的规范性控制需要加强工程各个组织部门的沟通交流，以科学的工程建设规范与技术要求，来分析项目各部分的技术指标，保障工程项目计划实施管理的规范性。项目计划实施管理要对项目所需的人力、物力进行周密安排，并利用相应的措施来实现项目资金控制与工期管理，保障项目进展合乎计划管理要求。职能规范化管理是项目计划实施管理的基础，需要工作人员对工程的实际条件进行系统分析，编制完善的计划管理方案，强化规范管理运行水平。在质量管理工作上，需要结合职能管理方案，来完善项目质量管理体系，并将其与项目计划管理方案加以紧密结合。项目规范化管理工作要用工程目标为前提条件，分析工程各个分项目与分项目建设目标，建立科学的任务目标管理机制，保障项目计划实施管理能够在工程建设的全过程实现规范化。

5工程管理中项目计划实施控制机制建设

项目计划实施管理控制机制的建立，需要先确定工程组织目标，并研究目标建设过程中的行动时序与资源需求情况，来建立相应的目标战略，保障计划实施管理控制机制能够顺利落实。项目计划实施控制要分析管理目标，对项目内部信息与外部信息进行全面研究，对工程相关信息进行综合处理与科学平评价后，再建立合理的行动方案，加强工程各项资源的管理，科学控制工程项目风险问题，采取有效的措施来加强项目风险控制，以此作为完善项目管理控制机制的重要基础。

第3篇：供应链管理规划方案范文

[关键词]供应链；物流管理；第四方物流

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 041

1 第四方物流的概念

第四方物流（Fourth Party Logistics，4PL）的概念首先是由安德森咨询公司提出并注册的，该定义为“一个调配和管理组织自身的及具有互补性的服务提供商的资源、能力与技术，来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商”。

这一定义为学术界所认同，其关键是：第四方物流是提供、参与全面解决需求的集成者和重组者。传统物流一般指产品的包装运输、装卸、仓储，只是简单的位移，现代的物流则是将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，通过供应链的有效管理来创造价值。

从概念上来看，第四方物流是有领导力量的物流提供商，它可以通过整个供应链的影响力，提供综合的供应链解决方案，也为其顾客带来更大的价值；它不仅控制和管理特定的物流服务，而且对整个物流过程提出解决方案，并通过电子商务将这个过程集成起来。第四方物流正日益成为一种帮助企业实现持续运作成本降低和区别于传统的外包业务的真正的资产转移。它实际上是一种虚拟物流，是依靠业内最优秀的第三方物流（Third Party Logistics，3PL）供应商、技术供应商、管理咨询顾问和其他增值服务商，整合社会资源，为用户提供独特的和广泛的供应链解决方案。这是任何一家公司所不能单独提供的。

因此，第四方物流的特点之一是其提供了一整套完善的供应链解决方案，以有效地适应需方多样化和复杂的需求，集中所有的资源为客户完善地解决问题。它不仅集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力，更重要的是，一个前所未有的、使客户价值最大化的统一的技术方案的设计、实施和运作，只有通过咨询公司、技术公司和物流公司的齐心协力才能够实现。第四方物流的特点之二是通过其对整个供应链产生影响的能力来增加价值，即其能够为整条供应链的客户带来利益。第四方物流充分利用了一批服务提供商的能力，包括第三方物流、信息技术供应商、合同物流供应商、呼叫中心、电信增值服务商等，再加上客户的能力和第四方物流自身的能力。

总之，第四方物流通过提供一个全方位的供应链解决方案来满足今天的企业所面临的广泛而又复杂的需求。这个方案关注供应链管理的各个方面，既提供持续更新和优化的技术方案，同时又能满足客户的独特需求。

2 第四方物流是第三方物流的突破与创新

超越第三方物流的是，第四方物流具有两个显著的特点：一是提供一整套完善的供应链解决方案。它能更加有效地适应需方多样化和复杂的需求，集成所有资源为客户完美地解决方案。同时进行供应链再建、功能转化、业务流程再造和实施第四方物流。二是通过影响整个供应链来获得价值。这主要包括有利润增长、运营成本降低、工作成本降低和提高资产利用率。

第三方物流的出现源于企业战略核心竞争力发展观点和外包理论的成熟，使企业能更好地配置自身的资源实现产品的生产和销售，因此第三方物流在早期是面向单个企业发展的，虽然第三方物流企业同时服务于多个客户，但是每个客户都是以一个单独的实体被对待。在最近几年，真正有影响力的是供应链管理理论的提出，带来了协同发展的观点。在这样的理论前提下，原有第三方物流企业外包客户仓储、运输、配送等的物流服务在提高服务效率和降低服务成本方面的观念得到了突破。为了更好地满足客户供应链管理的需求，专业的物流企业需要能够拿出解决供应链上配置资源、技术、能力的解决方案，因此传统第三方物流服务的很多思想都需要突破，4PL的理论应运而生。

因此，面向供应链是4PL理论的核心。未来物流企业发展的方向是对供应链的渗透，而4PL理论也是在这种观点的基础上建立起来的。要理解4PL，首先必须要理解供应链的构成、运作和管理规律，才能站在一个较为中立的立场上，整合供应链的物流。但需要指出的是，此时的物流已经远远超出了传统物流服务的概念，必须和信息流、资金流和企业生产业务流程放置到一起进行综合考虑，才能够对供应链整体的资源、技术和能力进行合理的调配、组织和管理，所以在安德森咨询公司提出4PL概念的时候，已经真正体会到了物流可以给社会带来的价值，远远超出降低空驶率、提高仓库利用率、交货及时准确率等传统的物流管理目标概念，其实质是将物流整合到整个生产流通过程之中，来支持生产、分配、交换和消费四大环节，从而可以系统地思考物流所带来的价值。

3 第四方物流的运作

3. 1 第四方物流的运作模式

第四方物流由第四方物流服务的供应商运用自身的特长，为客户提供物流系统的规划决策。其运作方式主要有三种。

（1）组建物流联盟。共同开发市场，第四方物流向第三方物流提供一系列的服务，包括技术，供应链策略技巧，进入市场能力和项目管理专长，往往会在公司内工作，双方要么签有商业合同，要么结成战略联盟。

（2）提供集成方案。为客户提供运作和管理整个供应链的解决方案。对本身和多个的资源、能力和技术进行综合管理，为客户提供全面的、集成的供应链方案。可以集成多个服务供应商的能力和客户的能力。

（3）多行业参与。为多个行业开发和提供供应链解决方案，并以供应链整合和同步为重点。

3. 2 第四方物流的运作层次

第四方物流提供了一整套完整的供应链解决方案，它集成了管理咨询和第三方物流的能力，不仅能够降低实时操作的成本和改变传统外包中的资产转换，还通过优秀的第三方物流、技术专家和管理顾问间的联盟，为客户提供最佳的供应链解决方案，而这种方案仅仅通过上述联盟中的其中一方难以解决。第四方物流的供应链解决方案共有四个层次，即执行、实施、变革和再造。

（1）执行。主要是指第四方物流负责具体供应链职能和流程的正常运作，这一范畴超过了传统的第三方物流的运输管理仓库管理，具体包括制造、采购、库存管理、供应链信息技术、需求预测、网络管理、客户服务管理和行政管理等职能。通常的第四方物流只是负责供应链中功能和流程的关键部分，也存在一家公司外包所有的供应链活动给第四方物流。

（2）实施。第四方物流的实施包括了流程的一体化、系统的集成和运作的衔接。一个第四方物流服务商可以帮助客户实施新的业务方案，包括业务流程的优化、客户公司和服务供应商之间的系统集成。在这种情况下，客户通常可以将具体业务的运作转交给第四方物流的项目运作小组。在项目的实施过程中，要重视组织变革，因为“人”的因素往往是第四方物流管理具体业务的关键，一定要避免优秀方案实施时因为人的因素而失败。

（3）变革。通过新技术实现各个供应链职能的加强。变革主要是改善供应链中某个具体环节的职能，包括销售和运作计划、分销管理、采购策略和客户支持等。在这个层次上，技术对方案的成功至关重要，技术和先进的战略思想、流程再造，再加上卓越的组织变革管理，共同组成第四方物流的最佳方案。

（4）再造。再造是指供应链过程的协作和供应链过程的再设计，这是第四方物流的最高境界。供应链流程的真正改善要通过供应链中企业的通力合作，将各个环节的计划和运作协调一致来实现。再造过程就是基于传统的供应链管理咨询技巧，使公司的业务策略和供应链策略协调一致。同时，技术在这一过程中起到了催化剂的作用，整合和优化了供应链内部和与之交叉的供应链的运行。

4 第四方物流产业发展对策

由于第四方物流解决整个社会物流的资源效率问题，且对物流服务有更深层次、更全面的要求，因此发展第四方物流必须以产业的视角来统筹规划，循序渐进。发展第三方物流是解决企业物流的关键，第四方物流则能解决整个社会物流的主要问题，因此，发展第四方物流须从以下几个方面着手。

第一，大力发展第三方物流企业，为第四方物流发展作为铺垫，提高物流产业的水平。因为第四方物流首先是通过第三方物流整合社会资源基础上再进行整合，只有大力发展第三方物流企业，第四方物流才有发展的基础。目前我国物流企业发展比较分散，既有改制后的大型物资集团，又有生产企业延伸供应链而形成分管专业化物流公司，还有外商和民营企业，为迎接加入WTO后对现代物流业的需要，必须大力发展第三方物流，培育大型企业集团，这样既可以在不增加资本投入的情况下，提高物流业的效益，又可以为协作企业创造“第三方利润源”。因此，大力发展第三方物流是当前提高我国物流产业发展水平最重要的措施。

第二，加速电子商务与现代物流产业的融合，建立全国物流公共信息平台。正如前述，发展第四方物流是解决整个社会物流资源配置问题的最有力的手段。我国目前正在推进信息化进程，同时物流业在我国经济中占据重要的地位，把当前蓬勃发展的电子商务和现代物流产业结合起来的最佳途径就是培育第四方物流，建立全国物流行业的公共平台，通过国际互联网形式整合物流企业（包括第三方物流企业）的资源，这样可以使我国物流产业真正有质的提高，也只有这样才能从容应对加入WTO后跨国物流公司的竞争。

目前物流方面网络企业很多，能够整合一定社会资源的和具有一定的社会影响不多，目前重点培育已经具有第四方物流的雏形，在整合物流资源有一定基础的物流信息平台，发展成为第四方物流。

第三，转变政府管理职能，做好物流基础建设、产业服务、规范工作。我国物流产业真正提升，必须通过第四方物流来完成。对第一方或第二方物流不能靠政府通过财税政策倾斜，因为目前物流资源在没有充分利用的情况下，已经处于饱和状态，如仓储和运输能力已经是供过于求。第三方物流企业本身是物流业“利润点”，可以靠企业自身发展规律就能生存。唯有第四方物流对整合社会资源，物流产业的提升有极其重要的作用。建立物流信息公共平台，发展第四方物流应该是政府重点的发展的对象。为此，在物流产业政策上，应重点放在物流物流基础建设、产业服务、规范工作。比如建立商品条码标准，鼓励物流企业技术创新、加快物流人才培养和加大物流人才引进力度等。

参考文献：

第4篇：供应链管理规划方案范文

实施范围模糊不清

高明发现,项目实施范围是这样定义的:

组织范围 :组织范围是指本系统实施的主体,本工作任务书所指项目实施的主体包括且仅限于:龙首矿、二矿区、三矿区、冶炼厂、精炼厂、化工厂、动力厂、供应分公司、国贸分公司、汽运分公司、铁运分公司、检测中心、信息中心、服务分公司、研究院、培训中心、设备研究所、自动化研究所、装备能源部、第二招待所、北京办事处等公司内部二级单位。

业务范围:集团财务子系统(总账、现金银行、应收/应付、报账中心、网络报表、财务预算管理、合并报表、固定资产管理、存货核算);供应链管理子系统(供应商管理、采购计划、合同管理、采购管理、质量管理、库存管理、发运管理);财务管理子系统(资金管理、成本核算)。

实施范围:财务部(包括集团财务子系统、财务管理子系统)、供应分公司、装备能源部及相关二级单位、国贸分公司(包括供应链管理子系统,供应商管理、采购计划、合同管理、采购管理、质量管理、库存管理)。

可见实施服务合同对项目实施范围的定义是模糊的。如果不重新定义项目范围,项目将存在巨大风险!

规避显而易见的风险

12月13日,双方项目组在金凯集团信息中心会议室召开项目总体方案设计及应用模式讨论会议,项目组全体人员参加会议。

项目方案经理李钢介绍了“财务集团监控,业务集中管理”的总体方案及“集中采购,集中收货,集中结算,内部调拨”的应用模式。基于这种应用模式,金凯集团下属二级单位将不启用供应链管理系统,二级单位作为集团采购组织的最终用户在集团供应链系统中完成计划、领料、调拨等业务。

基于“集中采购,集中收货,集中结算,内部调拨”的应用模式,实施顾问张永斌对项目范围进行了说明:“项目实施范围是:1.以财务部为实施主体的集团财务及财务管理;2.以供应分公司、装备能源部、国贸分公司为主体的供应链管理。二级单位内部供应链管理不在实施范围内。”这招致金凯集团的强烈反对。

“如果不实施二级单位供应链,上这个系统就毫无意义!”金凯集团财务部关键用户刘洪涛首先反对。

“既然不实施二级单位供应链,也就是说不解决我们精炼厂的供应链管理问题,那就没有必要让我们来参加这个会议。”金凯集团精炼厂计划员郭梅抱怨说。

“按照实施服务合同,供应链实施范围是供应分公司、装备能源部及相关二级单位、国贸分公司,因此供应链的实施范围包含二级单位。”金凯集团信息中心关键用户王启解释道。

高明知道,如果将二级单位供应链纳入系统,项目关闭将遥遥无期,短则3年,长则5年,而且大大增加了项目风险。

第5篇：供应链管理规划方案范文

相关热搜：质量管理  质量管理改革

一、引言

传统质量管理主要关注企业内部产品、服务及过程，对企业内部流程管理具有重要指导意义。随着经济全球化的不断深人与市场竞争的日趋激烈，企业之间的竞争逐渐转变为企业所在供应链之间的竞争，相关学者与实践者对供应链管理的重视程度日益提升，关注的焦点已经不仅仅局限于企业内部，而开始强调通过整合上游供应商，以及供应商的供应商、下游顾客及顾客的顾客，以提升供应链整体绩效(Kaynak和Hartley，2008)。已有实证研究表明，质量管理的有效运用对供应链整体绩效及单一企业绩效具有显著影响（Robinson和Malhotra,2005;Flynn,2005)。因此，如何在供应链情境下实施质量管理，已经成为企业获取持续竞争优势与提升绩效的关键。

本文基于文献的系统梳理，从供应链质量管理内涵、供应商质量管理、供应链设计与优化等方面进行分析，并指出未来值得关注的几个方向，以期有利于国内学者了解和掌握国外供应链质量管理相关领域的研究状况及发展趋势。

二、供应链质量管理的内涵

供应链质量管理（SCQM)源于早期的供应链管理和质量管理，是质量管理理念、思想及方法在供应链情境下的拓展与延伸。基于文献回顾不难发现，SCQM的整合研究并不多见，对其概念目前尚未达成共识。综合已有研究（Robinson和Malhotra，2005；Foster,2008；Kuei等，2008),SCQM是指通过供应链渠道成员之间的协调与整合，以实现顾客满意并提升供应链整体绩效，以及单一企业绩效的过程。基于流程的视角，SCQM主要包括供应商质量管理、企业内部质量管理，以及顾客质量管理3个层面。它不仅关注过程技术与方法，而且强调渠道价值的创造（为中间及最终顾客创造价值），这从其发展演化过程，以及不同阶段关注点的变化亦可看出，见图1。

基于对于供应链质量管理内涵的不同认识,众多学者开始对SCQM的研究主题及构成维度进行探讨。例如，Robinson和Malhotra(2005)基于文献分析提出，交流与合作活动、过程整合与管理、管理与领导、战略以及最佳实践是其4个研究主题；之后，诸多学者又从不同角度进行了拓展与完善，见表1、图20Kuei等（2008&2011)提出全球SCQM概念框架的4个维度，即供应链能力（产品质量、交付可靠性、供应商-购买商信任、运作效率、交付价值与客户创新）、关键成功因素（顾客关注、信息系统质量、供应商关系、外部关注的过程整合、供应链质量领导）、战略组成（质量管理文化、技术管理、供应商参与、供应链结构设计、战略规划），以及供应链质量实践、活动、计划（供应商-购买商质量会议、质量数据与报告、供应链质量办公室、供应链优化、政策部署）。总之，供应链质量管理内涵的界定与维度的划分为后续研究（尤其是实证研究）奠定了重要基础。

三、供应商质量管理

目前，供应商质量管理研究主要集中在如下两个方面。

(一）供应商的选择与评价

Curkovic和Handfield(1996)较早分析了IS09000和波多里奇奖标准在供应商质量评价中的应用，通过对北美314个企业调查数据的对比验证，认为波多里奇奖标准提供了一个实施供应商质量评价较为全面的框架，IS09000标准难以测量质量管理的一些关键领域，如战略规划、员工参与、质量结果和顾客满意。基于此，后续研究逐步提出了供应商选择与评价的相关标准与参考指标。比如，Chin等（2006)开发了基于web的供应商管理与评价系统，提出管理供应商质量的评价准则（战略联盟、供应商发展、供应商监控）和关键因素（购买商-供应商合作关系、技术和信息分享；外包战略、潜在供应商评价、供应商激励；供应商绩效测量、供应商绩效提升）。Lo和YeUng(2006)提出供应商质量管理的3个维度、10个关键因素，即：供应商选择（质量文化、质量系统)、供应商发展（直接参与、信誉、采购实践、购买商-供应商互动）与供应商整合（战略方向、购买商-供应商关系、运作、联盟）。

(二〉供应商行为对质量与绩效的影响

随着竞争环境的变化，企业在降低成本的同时必须提高供应的可靠性和质量，由此导致外包及与关键供应商战略联盟的形成。Kannan和Tan(2004)发现供应链联盟者和未联盟者在对待供应商和质量管理的态度上存在显著的差异，这种差异对企业绩效的关键维度具有直接和显著的影响。Lai等（2005)认为，稳定的关系与供应商质量承诺正向关联，当供应商对购买企业的供应确定性感知较强时，这种联系较强，资产专有性和交易频率对此没有影响。Prahinski和Fan(2007)则从供应商角度探究了交流质量的作用及其对绩效的影响，研究发现评价内容和频率会影响交流质量和供应商承诺，供应商承诺对交流质量和供应商绩效之间的关系具有中介作用。总体来看，目前在这个领域的研究相对比较零散，供应商行为对质量与绩效的关系路径与影响机理尚不清晰。

四、供应链设计与优化

髙效的供应链设计是供应链管理成功应用的前提，而产品、服务及过程质量对供应链的长期成功具有重要影响。因此，如何在保证以致提升质量的前提下，进行供应链的设计与优化，巳经成为供应链质量管理研究中的一个重要分支。最近十年来，这一分支的发展更加迅速。例如，Lee和Whang(2005)将TQM应用于供应链管理和运营设计，从而以低成本实现较高的供应链安全；Rong等（2006)通过模拟食品质量退化，提出将混合整数线性规划模型应用于食品供应链生产和分配计划的制定；Batson和McGough(2007)借鉴质量工程学思想，构建供应链质量模型用于质量预测与质量改进；Vorst等（2009)基于食品质量、可持续性和物流不确定性的考虑，提出食品供应链重新设计的仿真模型；Das和Sengupta(2010)提出基于质量约束的供应链设计模型；Franca等（2010)基于质量风险和利润最大化双重考虑，引人了多目标随机供应链模型，对供应链质量、利润和顾客满意进行综合评价和优化；Hung(2011)结合作业成本法和经济激励方案，运用0-1目标规划模型提出全球供应链质量管理最优激励体系；Xie等（2011)运用博弈论思想，分析竞争性供应链结构设计和质量改进策略的选择机制；Dai等（2012)基于产品质量和保修范围的双重约束，提出运用单周期模型在集中、分散两种情境下对供应链进行优化；Wang和Li(2012)提出将动态产品质量（食品货架期）定价模型应用于易腐食品供应链的设计，以减少食品损坏和最大化零售商利润。

总体来看，这一领域的研究主要关注供应链初始设计，以及后期优化与改进两个阶段，侧重于质量管理理念与相关模型的应用。随着研究的不断深人，该方向研究出现两个重要特征：首先，在研究方法上，注重质量管理理念与数学、经济学、运筹学模型的融合，以拓展研究思路与研究视角；其次，引人时间维度，开始关注供应链全生命周期内的设计与优化问题。

五、对未来研究的展望

针对现有研究中存在的不足，未来的供应链质量管理研究，还有很多方面值得进一步深人探究。

(一）供应链质量管理的概念框架。供应链质量管理内涵与外延的清晰界定是供应链质量管理研究的基础。现有研究对供应链质量管理的内涵及其维度构成尚未达成共识。诸多学者大多都是根据各自需要，借鉴甚至是照搬传统质量管理要素，然而在供应链情境下的适用性值得商榷，因此，未来的研究迫切需要构建供应链质量管理的概念框架。

(二）供应商质量管理的影响路径。现有研究过于关注供应商的选择与评价，供应商质量管理与绩效的关系路径尚不够清晰。因此，未来的研究应尝试构建供应商质量管理影响供应链，以及企业绩效的整合路径框架。同时，必须综合考虑多种因素的影响，特别是情境因素的作用，如环境、组织文化、企业特征，以及国别差异等等，以深人剖析供应商质量管理对绩效的影响机理。

第6篇：供应链管理规划方案范文

供应链选型需要知己，明确自己的需求。通过回答以下四个问题可以基本勾勒出企业的供应链战略，从而在战略指导下，确定企业的供应链主要业务流程及对供应链系统的需求。

第一个问题是企业未来三年供应链要达成多大规模，包括销售额、产品覆盖区域、生产产量、订单数量、物流业务量等。第二个问题是供应链关键参数，对终端需求的响应速度、供应链整体的库存周转率、供应链总成本水平。然后是哪些业务是外包的，哪些业务是由企业自己完成。最后的问题是需要什么样的合作伙伴，与主要业务合作伙伴的关系。这些问题能基本勾勒出企业供应链战略的轮廓。

区分计划与执行

供应链管理软件根据功能和应用范围分为供应链计划软件(SCP)和供应链执行软件(SCE)两

大类。

供应链计划软件是对整个供应链进行计划，把供应链上每个企业当成一个结点，建立每一个结点的包括产能、生产成本、结点之间运输成本等的基础数据，根据计划目标，计算供应链关键的执行参数，再交由各个企业的ERP软件执行，从而使得供应链整体最优化运作。它一般是由5个主要的模块组成：需求计划、分销计划、生产计划、排序/运输计划和企业/供应链分析。由于涉及到整个供应链运作，计划变动的因素非常多，SCP软件成功实施的难度非常大，但实施成功后带给企业的价值也非常显著。i2、SAP的APO都是优秀的SCP软件。国内仅有少数大型企业实施了SCP软件。

供应链执行软件处理有关供应链上与执行相关的事务，因此SCE软件往往和物流联系非常紧密，事实上著名的SCE软件商都是以仓库管理软件(WMS)为主的。

目前，国内大多数企业主要使用供应链执行软件。而在供应链执行软件中，应用最为普遍的是分销系统。

三层面需求须明确

企业供应链管理对信息系统的需求，可以分为三个层面。第一个层面是实现对供应链基本的信息管理，能够通过基本业务运作看到分销渠道中的库存、经销商甚至是二级经销商的进销存信息。通过基本业务流程的支撑，实现快速的业务处理；通过对渠道信息的掌握，为企业制定正确的供应链决策提供依据。这是企业实施供应链管理系统最基本的需求，但也是最难实现的需求。实现这个层面需求的关键在于企业对渠道成员的控制影响能力及在系统实施过程中对于利益的重新分配方式。这对实施商要求较高，要求实施的团队成员不仅仅要懂技术，而且应有大量的系统推进技巧，确保系统可以快速推广。

第二个层面是在基本信息及业务流程基础上能够实现业务管理与控制，初步发挥信息系统的价值。例如对于客户信用、产品流向、产品价格、渠道成员、促销品的管控等；通过信息系统实现联合预测及需求计划，提高预测准确度，促进供应链优化运作，在基础信息汇总分析基础上制定一系列优化的决策。这个层次的需求会对供应链管理系统提出一系列的个性化要求，因为不同的企业有不同的管控方式。

第三个层面是实现供应链的优化，这是真正实现供应链战略的关键。比如提高反应速度、降低整体运作成本和业务伙伴优化运作，都需要一系列供应链优化策略。

供应链管理中的供应链优化策略包括与下游的经销商实施VMI(Vendor Managed Inventory，供应商管理库存)的供货方式，快速获得需求信息，快速响应需求，提高对终端需求反应速度，降低渠道库存。还有实现物流业务优化，即经销商下订单的时候，能够对订货产品进行体积计算，使得车辆满载；对同一配送路线的经销商的订货时间进行安排，合并运输，采取milk run(集货配送)的送货方式；对同一路线零担运输进行合并采取整车运输方式，支撑实现直送二批的方式，降低物流成本；对物流运输商的装载时间进行规划，减少等待，降低综合成本等。另外，支持与经销商联合制定销售计划与预测，提高整体计划准确性；对货品仓储位置进行规划，辅助优化库存分布策略，减少断货效率；支撑各种库存控制策略，控制成品库存等，都可以实现对供应链的优化。

选型内容六点通

选技术 开发技术是软件的基础，它决定系统的可扩展性，甚至是企业的未来发展。尤其是对大多数中小型的供应链系统供应商，技术是选型考虑的首要内容。

选系统 为了选出合乎自己需要的供应链系统，企业首先需要形成对供应链管理系统的需求文件，并确定其主次，即关键需求和一般需求。关键需求是供应链管理系统必须要支撑实现的，是企业本身业务运作的关键点。这些关键点不能让业务去适应系统，只能是系统适应业务。而对于一般的需求，则是要求管理系统尽量实现；如果不能实现，可以调整现有业务流程来适应系统。

选实施团队 即使是最好的系统，如果没有好的实施团队，也难以获得成功。因此，系统选型另外一个重要任务是选择好的实施团队。对于团队成员，要关注团队成员的项目经历、客户对团队成员的评价、团队成员在项目上的投入时间。对于团队成员的选择，可以通过让未来的团队成员竞标、与团队成员交流等方式进行判断。与成熟的ERP市场不同，大多数供应链管理系统的软件厂商与实施商是合二为一的。

选案例 看企业是否有企业所在行业的成功案例，这是系统供应商实力的一种体现。对案例的选择不仅要看案例企业的特点，还要关注案例项目的实施范围、过程和风险防范等。通过案例来考察供应商的能力，同时也是对企业自身实施系统的一个参考。

选系统报价 系统项目的报价一般包括产品、实施、技术支持与维护等多个要素。选型需要从对系统总体拥有成本进行考虑，合理报价，坚持双赢的原则。

选合作伙伴 由于供应链规模大、范围广、项目多、时间长，大多数供应链管理系统供应商与企业都是长期的合作伙伴。因此，选型就是选择合作伙伴。选择供应商要注意其关注的重点行业、优势领域及其个性特征。选择一个对客户高度负责的企业是选型的重要内容。这可以从供应商的客户反馈、与供应商接触的体验来进行判断。

链接:SCM实施的四项基本原则

以公司整体战略为基础

首先，一个公司必须锁定自己的战略目标，并制订供应链策略来适应这个战略目标。在SCM基本是适用于成品库存配置的时期，超前的公司都会在关键事项上使用战略思维，比如订货至交货的时间、供货服务水平、生产能力等。领导者们用“外延企业”的广阔思维来考虑战略决策，比如物流的外部采购、全球采购，甚至涉及新产品战略。

整体考虑战术转变

SCM第二个持久的原则是公司必须整体考虑战术转变。尽管有了清晰的战略目标和方针，战术转变还是需要的。比如，公司面对因为没有达到预计销售额而在配送环节上出现积压库存时该如何反应?工厂是不是应该停工一个星期或者公司是不是应该用打折来增加销售额?销售和运作计划会议(S0P)，生产、销售和存货会议(PSI)或者是交叉功能决策会议对公司进行战术转变是非常重要的。现在的供应链革新家正试图扩展战术决策过程，以便适用于更多的企业，整个过程被称为合作、预测和补给计划(C P F R )。尽管C P F R 不一定要求会议具备SOP/PSI的特征，但是它试图保证客户和供应商在相同的前提下工作，并达成共识。零售商和供应商统一促销计划和运输线路可以降低成本，比如直接把货物从工厂运出就可避免配送中心不必要的操作。

使用功能交叉支持系统

S C M 的第三个原则是使用功能交叉支持系统，特别是在信息技术上。正像前两个原则一样， 这个原则把眼光集中在战略和战术水平的突破上，公司需要连接交叉功能的支持系统，并且在每一个功能区域都有独立的系统。

第7篇：供应链管理规划方案范文

针对要解决的分销企业所面临的挑战，明基逐鹿规划了一套完整的系统架构和解决方案，帮助用户解决供应链管理的问题。

系统功能

明基逐鹿分销供应链解决方案提供的主要功能包括：

企业资源规划(Guru ERP)：Guru ERP是明基逐鹿企业解决方案中的核心部分,面向不同行业可提供不同的解决方案。系统功能完整，设计灵活，能够给企业提供内部信息整合服务。

电子订单系统(Guru eOrder)：运用集中式管理的先进思想，充分发挥网络优势，使业务人员可以在全国任何可以上网的地方进行订单录入、订单修改以及库存查询等绝大部分的日常业务活动，并且提供网上签核功能。

渠道关系管理(Guru eChannel)：该模块提供企业与客户互动的交易平台、服务平台和信息平台，客户可以直接通过此门户录入订单和服务申请单，并进行状态追踪与查询等。同时，公司还可以实时信息、宣传公司形象、展示新产品。

物流执行系统(Guru eLogistics)：充分利用物流资源，架设起公司、客户、物流公司之间信息交换的平台，实时掌握外仓库存状况、在途货物的运输状况等重要信息，降低物流成本。

维修服务管理(Guru GSR)：该模块部分结合明基多年的实践经验，充分考虑售后服务过程中经常遇到的实际状况，跟踪、记录从产品申请维修直到返还客户的全过程，并可提供大量重要的分析指针。

促销管理系统(Guru ePromotion)：集成的促销管理平台，实现促销预算控制、促销计划申请、促销请款作业、促销执行及报销作业，全程追踪、管理和分析促销活动。

人力资源管理(Guru eHR)：Guru 人力资源解决方案，包括人事、考勤、薪资、培训、招募等，同时运用Guru EDFlow为企业提供工作流解决方案平台，为企业搭建网上培训、网上绩效考核、网上招募和员工自助服务平台。

商业智能系统(Guru BIS)：明基逐鹿商业智能系统借助协同商务平台的强大信息收集功能，能够充分利用企业分散信息，全面考虑企业现状，即时生成反映企业经营状况的各项关键性指标，为管理决策提供可靠及时的数据基础，帮助用户进行决策。

协同商务平台(Guru CWB):借助明基逐鹿协同商务平台，企业可以迅速将整个分销供应链中的数据、流程、应用系统做最全面的整合。

第8篇：供应链管理规划方案范文

关键词：供应链；供应链成本；业务流程重组

中图分类号：C93　文献标识码：A　文章编号：1672-3198(2010)11-0221-01

1　供应链成本及其研究现状

供应链管理定义的提出，从上个世纪80年代以来已得到众多企业和学者的关注。供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商至最终用户的网络结构。所谓供应链管理，就是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用把供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成的一个整体的管理模式；它采用的是集成的管理思想，将计划、控制、指挥、领导这些管理职能融人到链中的各个环节。

供应链管理的运作，必然会带来供应链成本的出现。国外对供应链的成本研究主要集中在三个方面。一是生产／库存系统的成本问题研究：早在1973年，Growston利用动态规划模型，在需求恒定的情况下，对装配型生产／库存问题进行研究。二是对库存／配送系统中的成本研究：从1985年起Badmellietal等学者对库存配送的某一环节的优化进行了研究，而且这些模型的局部应用也取得了较好的效果。三是生产一库存一配送系统方面的成本研究：以成本最小为目标建立了物料控制子模型、生产控制子模型、产品库存子模型、配送模型等四个模式。这些具体的对模型的研究忽略了现实作业中的很多不确定因素，而且是对供应链中的局部进行优化和改进。

2　供应链成本的不确定因素

2.1　供应商的不确定

供应链管理总成本包括物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关的财务与计划成本。其中，物料采购成本约占整个供应链管理成本的三分之一，而物料采购成本则与面向供应商的一端相关。供应链的最上游――供应商，能否给链上的下游企业便捷提供准时的原材料，将直接影响供应链的成本。供应商的不确定因素表现在：供应商是否保证产品质量，是否保证及时准确的供货；能否快速应变下游企业的突发性订货；是否保证运输安全；是否安排好自己的运作计划等等。所有这些不确定因素，会直接导致供应链成本的增加，阻碍供应链上其他企业的正常运营效率与效益。而成本的不透明更是不利于对供应商资料的收集。

2.2　生产商的不确定

生产商作为连接上游供应商和下游顾客的中间环节，对于整个供应链的顺畅进行，具有至关重要的作用。它的不确定性表现在：生产商能否在计划时间内生产出订单产品数量；生产商是否保证产品的质量；生产商是否具备生产能力完成客户的需求；生产商是否具有完整的生产计划内容，以确保企业在现有资源条件下的作业活动达到具体目标。生产商的不确定性带来的直接后果是库存成本的增加，资金周转速度变慢，库存持有成本上升。而库存持有成本约占供应链管理成本的20％，其中包括由于生产过程中的半成品及最终成品损坏、贬值和运营资金的机会成本。

2.3　顾客的不确定

顾客的不确定性表现在：需求数量的不确定性；需求产品种类的多样化，需求时间的不确定性。这些不确定性必然引起生产的多样化，供应不及时，从而大大降低了预测的准确性。业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)是针对业务流程从根本上再考虑，对其进行重新设计，把企业组织建成为在对外关系上着眼于顾客、以市场为动力，在内部运作中以核心业务流程为中心，团队为导向，从而使企业在满足顾客不确定需求提供的服务质量显著提高。订单管理成本是为了维护与顾客良好的合作伙伴关系而增加的成本，大约占整个供应链成本的三分之一。

3　供应链中不确定因素的成本控制方法：业务流程重组

3.1　供应链中的业务流程重组(Business Process Reengi-neering。BPR)

业务流程重组的概念最早是由美国学者Hammer和Champy提出的，是指对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业现在关键性能指标获得巨大提高。业务流程重组对供应链管理的有效作用主要体现在两个方面：

(1)BRP体现的是精益生产、同步工程和敏捷制造思想。精益生产是指核心企业将链上的供应商、生产商、销售商、零售商、客户等协作单位纳人生产体系，与他们建立起长期持久发展的合作伙伴关系，实现利益共享的企业供应链。当市场出现新的需求，但企业目前的合作伙伴不能满足新需求带来的生产能力。企业通过重新组建一个特定的供应商、销售商等组织短暂的供应链，把这个特殊的组织当成企业的一部分，运用“并行工程”进行生产，用最快的速度响应市场需求，保持企业的高度灵活性和敏捷性，这就是敏捷制造的根本宗旨。

(2)事先计划和事后控制是BPR的关键所在。BPR系统中的计划体系包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、产品计划、财务管理和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能完全集成到整个供应链系统中。对企业管理的事前控制主要体现在把设计、生产、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策交持等看成一个动态的过程，并形成一个有机整体。

3.2　供应链成本控制的业务流程重组实施途径

业务流程重组是个系统工程，它的资源整合、精益生产、同步工程和敏捷制造、事先计划和事后控制思想，不仅从企业内部减少增值活动，而且从整个供应链上降低作业的不确定性。从职能内部的业务流程重组，利用计算机可以完全取代由于机构重复设置、中间层次多而引起的一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，从而取消中间层，使每项职能从头到尾只有一个职能机构，做到机构不重叠，业务不重复。企业范围内的跨职能边界的业务流程重组，具体实施业务流程重组，应遵循以下几个步骤：

(1)对原有流程进行全面的功能和运作效率分析，发现供应链上企业运营问题。根据企业现行的业务流程，寻找流程中增加管理成本的主要原因，结构设计不合理的环节，检测现存业务流程的功能、制约因素以及外在表现的关键因素。同时，考虑市场、技术变化特点及企业的现实情况，分析问题相对于整个供应链的轻重缓急，找出业务流程重组的切人点。预测市场的发展趋势、客户对产品和服务需求的变化，对业务流程中的关键环节以及各环节的重要性重新定位和排序具有重大意义。

(2)根据当前企业所处的大环境和其原有流程的具体情况，以企业的整体目标为基础设计新的流程改进方案，并进行评估。流程重组必须由企业的战略目标相匹配，企业战略确定企业作为整体该如何运行，是对处于内外部环境不断变化的企业现在及将来持续发展问题的总体设定。企业业务流程重组的目标就是优化为客户创造价值的流程，提高企业的竞争力；减少非增值活动，消除浪费、延迟和不增值活动，实现企业资源的最优利用。

(3)制定与业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的业务流程重组方案。通过对组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化全面考虑，融入先进的、最适合企业自身的管理思想来构建好生产流程、规章制度、绩效指标以及岗位责任等业务标准。只有以流程改进为核心形成系统的业务流程重组方案，才能达到预期的目的。

(4)组织实施和持续改善。实施业务流程重组方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进，要克服阻力，加强企业各管理层和员工的交流，在组织内形成共识，才能保证业务流程重组的顺利进行。BPR实现的两个“利器”是信息技术和再造。BPR之所以能达到巨大的提高在于充分发挥了信息技术的潜能，既利用信息技术改变业务的过程，简化业务过程。另一个手段就是变革组织结构，实现组织精简，效率提高。没有信息技术的深入应用，没有变革组织，严格地说不能算是实现了BPR。

第9篇：供应链管理规划方案范文

摘 要：第四方物流是当今物流发展的趋向，它是现代物流、供应链管理高度发展的产物，它体现了企业在竞争日益激烈的环境中，系统控制成本和管理运作的努力，代表了未来物流发展的方向。

关键词：第三方物流；第四方物流

中图分类号：F25文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）01-0033-01

1 第四方物流的概念

第四方物流的概念是由美国埃森哲公司的DowBauknight率先提出的，并定义为“一个调配和管理组织自身的及具有互补性的服务提供商的资源、能力与技术，来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商”。第四方物流公司要从事物流咨询服务就必须具备良好的物流行业背景和相关经验，它并不需要从事具体的物流活动，更不用建设物流基础设施，只是不受约束地将每一个领域的最佳物流提供商组合起来,为客户提供最佳物流服务,进而形成最优物流方案或供应链管理方案。

2 第四方物流的特点

第四方物流的特点之一是其提供了一个综合性供应链解决方法，以有效地适应需方多样化和复杂的需求，集中所有资源为客户完美地解决问题：

（1）供应链再建，通过供应链的参与者将供应链规划与实施同步进行，或利用独立的供应链参与者之间的合作提高规模和总量。

（2）功能转化，主要是销售和操作规划、配送管理、物资采购、客户响应以及供应链技术等，通过战略调整、流程再造、整体性改变管理和技术，使客户间的供应链运作一体化。

（3）业务流程再造，将客户与供应商信息和技术系统一体化，把人的因素和业务规范有机结合起来，使整个供应链规划和业务流程能够有效地贯彻实施。

（4）实施第四方物流，开展多功能、多流程的供应链业务，其范围远远超出传统外包运输管理和仓储运作的物流服务。企业可以把整条供应链全权交给第四方物流运作，第四方物流可为供应链功能或流程的全部提供完整的服务。

第四方物流的特点之二是通过影响整个供应链来获得价值，即与类似外包的供应链的区别之一在于其能够为整条供应链的客户带来利益：

（1）利润增长。第四方物流的利润增长将取决于服务质量的提高、实用性的增加和物流成本的降低。由于第四方物流关注的是整条供应链，而非仓储或运输单方面的效益，因此其为客户及自身带来的综合效益会出现惊人进展。

（2）运营成本降低。可以利用运作效率提高、流程增加和采购成本降低实现，即通过整条供应链外包功能以达到节约的目的。流程一体化、供应链规划的改善和实施将使运营成本和产品销售成本降低。

（3）工作成本降低。采用现代信息技术、科学的管理流程和标准化管理，使存货和现金流转次数减少而可望得到占总成本30%的工作成本的降低。

（4）提高资产利用率。客户通过第四方物流减少了固定资产占用和提高了资产利用率，使得客户通过投资研究设计、产品开发、销售与市场拓展等获得经济效益的提高。

3 第四方物流让中小物流企业规模云端化

在竞争激烈的物流行业，每一家物流企业，都希望获得世界500强的长期运输合同。然而，这类订单不仅需要庞大的车队运输能力，还要提供货物实时追踪、精确定位等服务。在发达国家，物流行业几乎是被UPS、FEDEX联邦快递、DHL敦豪等寡头企业瓜分，达到这些条件并不难。而中国，上万家中小型物流企业，规模小、实力弱，靠什么赢得大型订单？

第四方物流的出现，有望帮助大量第三方物流企业突破瓶颈。很多第四方物流企业都开始从传统服务业向现代服务业转型，探索一条在传统物流产业中普及高科技技术的道路。比如，“物流汇”与中国电信合作，利用中国电信的GPSONE全国定位系统，推出物流车辆定位系统。司机只要配备一个特种手机，就可以实现精准定位。这样一来，货主和物流企业管理者都能随时了解车辆运行的位置，可以实现货物运输全程跟踪，甚至可以实现室内定位。可别小看这一功能，过去只有海外物流巨头才能提供这样的精准服务。如今，中小型物流企业用上这一先进技术后，大大增强了本土企业的公信力。

对于天南海北跑运输的物流企业，电调系统决定了物流企业的运营效率。对此，第四方物流也给出了电调系统的加速方案。在“物流汇”，这一方案依托成熟的3G技术，开发出群呼系统。不论是新疆还是，司机在行驶中，都可以实时与总部对讲。这样一来，物流公司接到大笔订单想找空车时，只要发出讯息，就能迅速收到回应。也就是说，通过第四方物流高效的呼叫平台，物流企业的运力几乎能无限扩大。 此外，“物流汇”还加强了呼叫中心和客户管理系统的开发，以便为小型物流企业提供统一的客户服务和货运信息发送，使物流企业的服务质量大幅提高。

可见，第四方物流平台和一系列高科技应用，让成千上万家中小型物流企业连成了一张网，让一家中小型物流企业可以提供车辆定位、24小时短信服务，而且可以随时拥有巨大的潜在运力，那么它就从中小型物流企业跃升为现代物流企业，实现‘规模云端化’。