供电企业文化工作计划精选(九篇)
第1篇：供电企业文化工作计划范文
【关键词】平衡计分卡；供电公司；预算管理；分析研究
一、当下形势，供电企业预算管理弊端
1.预算预测片面性，没有和非财务指标紧密连接
在供电企业预算管理活动中，预算计划过于关注财务任务，忽略了非财务体系，进而造成预算预测活动不能从企业财务运作整体出发，造成财务预算管理弊端重重。以往供电企业财务预算是利用财务计划要求，来展开公司发展和经营管理活动。财务计划发展方向是公司机构较为关注环节，其中客户主体满意度和工作人员满意度和非财务计划指标对预算活动具有相应影响，关系着供电公司未来发展和预算管理活动。
2.预算编程较为固定化，无法紧随实际运作活动进程
随着经济科学技术不断发展，经济全球化不断深入，促进了供电公司管理全球化和对外贸易发展，进而供电公司之间竞争越来越大，供电企业经营和管理难度越来越大，尤其是在预算管理环节，供电企业的预算管理活动和企业长远发展计划，越来越受外部因素影响。因此，供电企业只有不断适应外部环境变化，依据实际运作活动中环境变化形势，改变自身预算管理策略。
二、平衡计分手段在供电企业预算管理活动中分析研究
1.分层进行供电企业预算管理活动，把发展策略和预算管理活动紧密结合
预算管理编程首先要以供电企业发展策略为基础，但是由于企业发展策略具有较强理论性，进而预算管理活动不能完全依据企业发展战略展开管理工作，会带来企业预算管理活动和企业实际运作活动分离，阻碍供电企业全面发展，在供电企业利用平衡计分卡来进行预算管理，可以把供电公司发展计划进行有序分析，把不同发展环节和预算进行整合发展，增加预算和企业发展战略均衡性，把供电公司财务体系和非财务体系，放在全面角度进行整合管理，把供电企业近期发展计划和长远发展计划，整合发展。
2.把不同财务指标进行关联，促进供电公司预算全面化
对于供电公司财务体系进行划分，主要包括财务性发展计划标准和非财务性发展计划标准平衡记分卡，在供电公司财务预算活动中应用，增加了这二者紧密联系性，促进了企业预算管理活动全面化整合化。利用平衡计分这一手段，可以在供电公司建立全面化管理框架，包括对企业财务进行管理、用户全体管理、企业自身管理学习和发展等等进行管理。这四个管理环节可以充分展现供电公司发展计划，进而对其管理活动；依据企业发展计划和要求把对不同管理主体进程进行评判，建立合理化评判指标，把不同指标结果和有效讯息，传送给预算管理体系，增加供电公司不同财务环节和指标管理水平，对不同环节财务工作进行有效管理和监控，进而实现供电公司预算管理全面化。
3.紧随外部环境变化，具有实际意义
平衡计分卡在供电公司预算管理活动中的应用，可以有效的对外部环境、市场变化、同行业发展进程等进行观察，依据不同主体变化情况，针对自身发展形势进行改变和创新，完善企业发展战略，优化评判发展策略，增添了预算管理灵活性和实际性。利用平衡计分进行预算管理活动，可以全面展现供电公司发展方向和策略，利于对外部环境和市场进行及时观察，具有实际应用意义。
4.方便对预算活动进行实时跟踪，发现弊端因素
在供电公司预算管理活动中，平衡计分卡的运用，不仅可以对企业财务活动进行及时观察和管理，也可以对企业不同财务指标和各个环节财务运作环节进行管理，达到了供电公司预算管理全面化。与此同时，平衡记分卡在供电公司运用，也平衡了企业内部财务进行管理、用户全体管理、企业自身管理学者三个环节关系，增添了管理紧密联系性。企业的长远发展，首先要满足客户群体需求，平衡计分卡可以实现进对企业经营活动和产品运作体系进行管控和分析，利用供电企业改善生产环节不足，对企业工作人员发展弊端进行指导和培训，增加企业工作人员学习机会，达到客户满意最大化，方便对预算活动进行实时跟踪，进而促进预算管理活动有效进行。
三、平衡计分手段在供电企业预算管理活动构建环节
平衡计分卡在供电企业预算管理活动中具有重要意义，其不仅满足企业自身发展战略，也具有可行性。平衡计分在供电企业预算管理活动中运用，是建立在供电公司发展目标和战略基础上，进行预算管理活动，把不同财务管理环节包括财务、客户群体、企业自身整合管理。对于供电公司预算管理活动，主要构建环节包括以下几个方面：其一，要建立在供电公司发展战略和方向基础上，包括对政治、经济、文化、社会背景等等元素和企业发展目标紧密联系，进而在整合不同外部因素，展开全面预算管理战略构建。其二，把企业员工学习计划、财务发展计划、内部管理计划和企业发展紧密联系，建立科学化预算管理体系，并对其进行管理和评判。其三，供电公司内部管理机构，对不同环节财务运作活动和管理人员工作行为进行管理和监控，增加预算管理工作规范性。其四，对供电公司预算成果进行评价，找出发展弊端，保证预算管理效果最大化。其五，构建合理预算管理周期，使其和企业发展方向结合，增加管理工作实际意义。其六，构建严格分析管理体系，对预算管理各个环节进行评判，制作业绩考核文件，对不同工作人员管理成绩进行奖励和惩罚，提高工作人员工作兴趣，保证预算活动效果最大化。
第2篇：供电企业文化工作计划范文
随着社会的发展，电力综合计划管理在当前经济体制下的分析十分重要。其不仅能够让电力企业实现经济效益的最大化，而且还能让企业管理更为科学合理。本文主要针对电力综合计划管理在当前经济体制下进行分析。
【关键词】
计划管理；经济体制；分析
考核电力企业的重要依据是在公司实施综合计划管理过程中的将综合计划指标作为考核的依据。公司经营业绩、电网发展、资产质量和供电服务是综合计划指标的4大类指标。供电企业管理水平和盈利能力极强，并且供电企业履行社会责任的能力也极强。但综合计划管理作为供电企业的导向性管理手段还存在或多多少的问题，在这方面还需要不断强化，不断更新改进。所以，电力综合计划管理在当前经济体制下的分析十分关键。
一、综合计划管理过程中的管理内容
1.1加强综合计划管理的龙头导向作用
综合计划编制的科学性和合理性是保证综合计划全面实施。要将综合计划管理与供气企业的发展等结合起来，确保综合计划编制的科学性和合理性，使它成为供电企业每个专业层面的主要依据和年度目标计划的主要载体和有效途径，并且成为龙头领导计划管理。
1.2转变计划管理理念
每个单位都有相对独立的计划管理理念，在计划管理中，要根据不同做出相对独立的条块分割式管理理念，不能集中化管理，要分散，多方面管理。尚未形成的计划管理模式“归口管理。分工负责”还没有形成，单纯重视日常工作和生产的观念还是时有发生的。
1.3优化管理流程
各个部门在综合计划管理中，还缺少全面性和系统性，相对独立的条块分割式管理理念还没有变化，分头编制、简单汇总集成和各自为政的现象还大量存在，综合计划的统筹协调作用还没有完全发挥作用，这些都是由于分口管理和条块分割而导致的。
1.4健全计划管理制度
健全计划管理制度是每个企业的重点，它涉及生产经营管理各个部门方方面面的事情。但由于制度的不健全，导致了各个部门分工不明确、责任不明确、工作流程混乱。从而也容易造成工作的环节出现错误和偏差。
1.5深化综合计划管理的全面预控和监督工作
公司实施综合计划虽然起到了一定积极的作用，但是在具体的过程中也存在着一些问题。例如：供电企业综合计划管理部门虽然对全面工作任务和主要指标实行了分解下达，但是还存在研究力度不够，措施运动不得当等问题。供电企业在这方面还没有形成有效的管理，整体管控机制还需要进一步的改进与完善。
二、加强综合计划管理的建议对策
供电企业发展经营的年度目标是综合计划，供电企业提升管理水平的重要手段是综合计划管理，同时保证供电企业完成年度主要经济指标和工作任务的措施也是综合计划管理。因此把控整个综合计划管理体系的关键就是建立与供电企业战略规划一体化。
2.1完善管理目标
综合计划指标的建立是综合计划管理模式中的关键。它包括了电网企业非常多的经营活动，并且最大限度的体现出了它们的价值。电网企业是很重要的一个企业，它对国家经济建设起着重要的支撑作用同时担负着电力消费者的合法利益。企业在推动电力工业技术水平提高，促进可持续发展的同时又要考虑到降低成本和提高效率，以此来最大限度的为企业谋利益。综合计划在实施过程中要逐渐体现它的作用，例如：体现电网企业保护国家能源安全和经济建设，同时，我们要为消费者提高满意周到的服务，创造供企业发展的良好氛围。要把综合计划管理作为手段，建立综合计划、财务资金预算、工程项目管理为一体化的管控工作，控制项目投入使用资金和加强预算管理。以最少的资金投入和最强呃预算管理做到让消费者满意。预算管理起着带头作用，我们要加强资金预算审批管理的流程，确保安全性并且通过资金的运作，提高供电企业的运营水平和运营能力。
2.2把握重点，优化体系
要以全局的安排为重点，坚持局部服从全局的原则，不断优化各项计划指标的平衡，制定合理的目标。积极努力为公司谋福利，创效益。综合计划要坚持“四统一”的原则，实现统一编制、统一上报、统一下达和统一调整的原则，确保实现计划的高效性和计划本身的安全性、权威性和唯一性。我们可以从横纵向来看待这个问题，首先从横向上来看，每个转向计划都有单独的部门来负责，负责审核和监督工作。从纵向上来看，其实各基层公司是公司生产经营的最前端。公司各个部门要相互协作，互相沟通来交流自己的想法和建议，更深一步的优化自己的建议和想法。
2.3考核体系的完善
实现综合计划管理的主要手段是建立健全企业考核监督体系，实现制定的目标。考核体系体现了人性化的设计，以“以人为本”的理念，实现竞争机制和充分体现管理者、参与者的价值观。在每项工作上做到极致和完美。同时把它作为各级综合考核的体系。要建立供电企业指标和任务的考核激励机制，将企业年度业绩考核、月度考核等全部计入到考核体系当中，建立一体化的考核平台和一体化的管控体系。赏罚分明，确保员工的工作积极性。
三、结语：
在进行电力综合计划的管理过程中，首先要确立电力综合管理目标。然后建立健全完整的企业管理制度和企业综合计划相关管理办法和制度，以“完善制度”为目标，对各个环节进行规定，明确管理责任，优化管理流程，做到工作更规范化，更标准化和有序化，建立月度和季度综合计划分析例会制度，加强企业内部的管理。最后对考核体系进行完善，其必然能够实现管理效率的全面提升。
作者：刘岩 单位：江苏省电力公司宝应县供电公司
参考文献：
[1]王烨.论电力设计院计划管理体系的建立[J].行政事业资产与财务,2012(20):15-28.
第3篇：供电企业文化工作计划范文
【摘要】计划管理衔接着宏观的、描述性的战略与量化的、可执行的具体计划指标。计划管理不仅可以为供电企业提供具体的、明确的发展方向，而且在减少企业风险损失、提高企业经济效益等方面发挥着重要作用，本文对计划管理在供电企业中的重要作用进行了分析，并针对目前我国供电企业计划管理中存在的一些问题提出了解决措施，希望计划管理能够更好的为供电企业的发展提供服务。
【关键词】供电企业 计划管理 作用
一、计划管理在供电企业中的重要作用
（一）计划管理在企业发展目标方面发挥着重要的作用
计划管理是企业战略目标与日常业务运行之间的纽带，衔接了宏观的、描述性的战略与量化的、可绦械木咛寮苹指标，企业战略为企业发展描述了宏观的方向，是企业进行其他一切管理活动的依据，对企业发展来说至关重要，而计划管理就是以计划指标的形式为企业发展提供了具体的、量化的、可执行的指标。在企业管理中，一切活动都是围绕企业计划指标而进行的，比如，企业领导安排生产任务要依据设定的计划指标，企业生产中出现问题要依据指标进行调整，企业管理考核评价要看企业是否实现了既定的指标等。总之，计划指标就是一个指挥棒，指导企业的各项工作的开展，为企业的持续健康发展提供保障。
（二）计划管理在减少企业风险方面发挥着重要作用
随着经济全球化和市场经济的发展，国内外的市场环境更加复杂多变，企业实行计划管理也是应对竞争日趋激烈的市场环境的需要。风险管理是企业管理的一个重要组成部分，而计划管理是控制风险的一个有效手段，在减少企业风险方面也发挥着重要的作用。比如，计划是通过多方人员对企业实际情况进行可行性研究和在科学分析的基础上而制定出来的方案，在事前就做好了规避风险的准备。另外，企业在执行计划的过程中，还可以经常性地进行调整和校正，并建立项目的退出机制，在一定程度上可降低企业的风险。
（三）计划管理在提高企业经济效益方面发挥着重要作用
除了为企业提供具体发展目标和减少企业风险，计划管理还在提高企业经济效益方面发挥着重要作用。在计划管理中，企业的人力、物力以及财力资源都得到了合理配置，一方面，大大减少了企业资源的浪费，降低了企业成本；另一方面，有了计划指导也使企业各部门能够更加协调，成为一个整体。简而言之，计划管理使企业资源在时间和空间上得到了有效安排，提高了企业资源的利用效率，对增加供电企业的经济效益意义重大。
二、供电企业计划全过程管理的内涵
计划全过程管理体系内涵是以BPM理论（企业流程再造理论）为指导，以集约化、扁平化、专业化为方向，以完善企业管理PDCA循环（质量管理闭环）为基础，以实现企业整体效益最优为核心，突出计划引领、强化过程管控，建立各专业相互协调、各类计划有机衔接的、涵盖各类专项项目实施全过程的计划管理体系，充分发挥统筹协调作用，着力提高计划的调控力和执行力，保证公司上下目标一致、行动协调统一，形成加快公司发展的巨大合力。
计划全过程管理体系打破供电企业传统计划管理的局限性，向上渗透到项目需求论证和储备、向下延伸到项目实施过程管控，健全完善涵盖计划项目储备、计划编制、审批、下达、执行、检查、调整、考核等各流程的全过程闭环管理模式。实现“统一管理、横向协同，分层编制、专业审查，一级决策、两级管控”的管理模式，将原来单一管控体系转化为“过程维度、空间维度和时间维度”的三维管控体系。
三、供电企业计划管理存在的问题
计划管理体系在供电企业运行几年来，发挥了计划的“龙头”作用，取得了可喜的成绩。但随着精细化管理的深入，对计划的预见性、准确性和调控力、执行力提出了更高要求，供电企业计划管理也存在一些需要改进的地方，主要有：
（1）编制的基础资料准备不充分。电量需求预测和电力需求预测，或因基拙数据运用、收集不科学，或因预测方法与实际的适应性差，使售电量、购电量、电力负荷等指标预测数据的误差大。电网规划中电网发展速度、电网发展规模协调性不够，有时不能满足经济社会发展、电源送出和负荷的用电需求，对年度投资计划的指导作用不够。电网项目前期工作不到位，或可研没有批复，不能及时纳入年度计划或纳入年度实施计划后建设条件不成熟政府规划、国土、拆迁等、建设方案还要优化，造成计划完成困难。
（2）企业自身的计划编制指导标准不完善。对企业自身统计资料和经济活动分析资料的重视、分析、运用不够，基拙管理跟不上，没有形成反应自身管理水平的标准或定额去指导计划工作像资产负债率、全员劳动生产率等指标值和变化方式都有鲜明的企业行业个性特征，运用企业自身标准可以提高计划编制的准确性。
（3）编制方法选用不够。一些计划管理中成熟的方法还没有得到较好的运用，如在建设项目中使用计划评审技术就可以合理安排并对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成项目建设恰当使用计划权变方法，可使计划具有一定的灵活性，在计划调整时更合理、更科学，确保计划顺利实施。
（4）政策研究、指导运用不够对供电服务区域内地方政府全局性、战略性、前瞻性的政策缺乏系统研究，筹划不够，不能很好指导计划工作。时常有已经纳入计划甚至正在施工的项目，需要变更地点或改变方案也存在电网规划和年度计划中都没有的项目被要求马上启动，违背计划管理和建设项目的科学性。
（5）综合平衡与优化功能有待加强。综合平衡过程中资源配置的优化、指标的建立和目标值的设定，仍存在受制于部门壁垒和机会主义行为，经过反复平衡和协调，其结果有时并不能形成真正的优化，甚至形成多数不满意的结局，使指标的预见性、准确性、先进性不够。
四、解决计划管理存在问题的措施
近年来，国网公司加快公司发展方式转变，突出管理的科学性和规范性，电力行业同业对标工作中设立了管理对标体系，对计划指标的前瞻和掌控要求明显提高，只有不断地优化，才能满足管理要求。当前优化工作的重点有以下方面：
（1）政策、环境研究用于指导计划编制工作。研究电价政策，各级政府在项目建设上划拨土地、贴息、配电网建设配套资金等方面的支持政策，可以反应外部政策环境对电网建设的支持力度。研究政府经济布局、区域功能、重点建设项目，可以同步电网规划和配套项目及时建设等等。每年应定期将研究成果正式下发，在设定计划目标时得到指导应用。
（2）提高指嗽げ獾淖既仿省？展新形势下地方经济与电量、电力需求关系专题研究，建立主要行业工业产值增加值、夏季气温、各流域降雨量等指标关系模型及敏感性分析，指导预测实践对计划参与部门可采用上个月预测数据最准确的部门作为下个月预测数据的部门，形成预测工作的良好氛围，努力提升预测能力。
（3）提升基拙管理水平，完善相关制度、台账，形成计划编制指导标准。专业管理是计划管理的基拙，各专业部门要建立和完善相关的基拙台账及管理制度，明确专业工作标准和方法。可依据企业行业自身统计经验数据确定常识性指标值，根据本地区电网运行质量、设备情况及相关的规程规范制定合理的技术性指标值，运用预测技术预测一些有规律性的指标，规范可研方案的基本要素、内容及深度等，并将这些正式写在计划编制指导手册中，为计划的编制和审核创造条件。
（4）建立投资项目储备管理制度。项目储备须开展可研方案论证、审查、批复三个环节，做到先可研、后计划，只有可研深度足够且获得批复的项目才能成为储备项目只有进入项目储备库的项目方能纳入计划编制范围，确保纳入计划的项目实施是必要的、方案是优化的、估算是明确的、条件是成熟的。
（5）推广应用规划计划管理平台，加强业务融合和信息共享。统一的规划计划管理平台已经推广应用，可以通过数据中心，实现与相关专业系统的充分集成和贯通。要实现计划储备项目统一进入及其他专业管控系统，强化计划刚性管理同时要实现规划计划、财务、基建、营销、调度、交易、运营监控信息的全面共享，确保计划执行情况和相关信息及时反馈到规划计划系统，实现闭环管理。
五、总结
综上所述，计划管理既可以为供电企业制定量化的、可执行的具体计划指标，指导企业各项活动的运行，又可以减少企业风险，提高企业的经济效益，在供电企业管理中发挥着重要的作用。但是，目前供电企业的计划管理工作中仍然存在一些问题，这就需要我们加强对计划管理的重视，明确计划管理内容和职责，并完成计划管理的各项机制，从而保证计划管理中的各项指标都能顺利完成，使计划管理在供电企业中的作用得到充分发挥。
参考文献：
第4篇：供电企业文化工作计划范文
目前电力营销信息管理系统存在较大的安全风险：一是技术风险，由于SG186电力营销信息管理系统运行时间较短，造成系统不稳定或不安全漏洞较多，如存在非法用户或电脑黑客入侵系统的风险、电费计算及统计有时出现错误等；二是误操作风险，误操作风险主要指系统维护和操作人员无意识的误操作带来的风险，如电价标准修改时因出错而造成的电费误算；三是违规操作风险，违规操作风险主要指个别系统维护和操作人员可能利用工作之便，采用隐蔽的技术手段，蓄意对某些重要数据进行更改而造成的风险。
（三）适应现行营销环境下的营销组织体系还不健全
在当前推行“一部三中心”的大方向下，不少基层供电企业在此方面也还存在着一些不健全之处，如营销部职能管理的定位不够准确，对营销部和三个中心管理界面认识不清，管理思路和管理方法没有随着机构的转变而转变.不适应营销服务新体制，在一定程度上削弱了营销部的职能管理作用，不利于营销部与三个中心的工作协调。电费管理中心、电能计量中心与客户服务中心的配合仍需协调。三个中心的专业管理与各分局之间的管理关系没有理顺，带来一些矛盾。营销管理部门与生产管理部门缺少有效的沟通平台。
三、进一步改进电力市场营销的思路
（一）做好电力市场营销的精细化管理
精细化管理的实质就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，以实现组织结构专业化、工作方式标准化等，重点是在“精”字上提要求，在“细”字上下功夫，最终体现在实效上，将管理目标具体化，责任明确化，人人在管理，处处有管理，事事见管理，时时都管理。在实施精细化管理的过程中，首先要明确班组精细化管理是供电企业管理的重点。优质服务是一个系统工程，包括直接面对客户的营业窗口，还包括电网的规划、建设、运行、维护、抢修等一系列环节。其次，通过采用先进的科技手段，提高终端客户用电效率。抓住重点建设项目，实现新的用电增长点，实施可替代能源竞争，加大对电能安全、洁净、便利、经济等优势的宣传，加强电力需求侧管理，提高市场预测的及时性和准确性。再次，加强用电业务管理，正确划分用电性质，保证电价分类准确、电量收费正确无误，做好各专业之间基础资料的衔接工作，严格执行电价政策。最后，要充分利用当前成熟的计算机和通信技术，建设和完善电力营销管理系统，充分利用数据挖掘、客户关系管理系统进行科学的市场营销管理。
（二）以建设“一部三中心”为契机，提高整体市场营销能力
“一部三中心”的市场营销组织体系为国家电网系统“不受时间、空间限制”的“大市场、大营销”的发展模式的转变和“全员、全过程、全方位”的“大服务”格局的形成奠定了基础。这就要求全员在思想上必须认识到 “一部三中心”工作的核心是客户服务中心，是最贴近客户的“窗口”单位；电费管理中心和电能计量中心大部分工作属于售后工作，负责客户用电后的抄表收费和计量，因此必须保证计量准确和收费合理。“营销围绕客户转”在三个中心内部，实质上应该是“客户服务中心围绕客户转，其他两个中心围绕客户服务中心转”。在此认识上，高度重视客户服务中心这一首要环节，客户报装、供电、增容等工作需要建设营销其牵头，这些工作牵涉到一部三中心、分局、基建、规划和生产等部门，因此有效理顺三个中心内部及三个中心与分局之间管理关系是当前必须高度重视的。如三个中心内部的运转应建立计划信息沟通机制，使专业管理层次更加分明；营销部加强对三个中心和各分局工作的检查、监督和考核；建立营销和规划、基建及生产管理等部门的有效沟通平台。在企业层面上，建立以服务督察为主的优质服务督察队，对营销、规划、基建及生产管理等部门优质服务工作进行监督检查，达到市场营销工作的反应快速、高效通畅、和谐统一。
（三）做好电力市场营销的效果评价工作
对于供电企业营销效果的评价，不能只局限于本企业的利益，将营销目标锁定在增供扩销和企业的盈利等方面，更应该树立社会营销观念，扩大营销视野，考虑供电企业与其利益相关者之间所发生的所有关系，具体地说，应考虑供电企业与客户的关系；供电企业与供应者的关系；供电企业与员工的关系；供电企业与竞争者的关系。因此，为了对供电企业的营销效果有一个科学的认识，应该对供电企业的营销工作做一个多角度、全方位、综合的评价，为今后企业制定滚动营销计划提供科学依据，促进电力事业的长期发展。据此，应分别从企业、员工、客户、企业的可持续性四个角度，建立营销效果评价指标体系。具体指标系统包括：供电企业经济性指标系统；供电企业内部员工营销意识指标系统；提供客户整体产品（服务）及客户满意度指标系统；可持续性发展指标系统。通过对该系统及子系统设计若干关键指标，并进行打分，从而对市场营销效果做出定量评价。
（四）塑造创新争优的企业文化，营造电力市场营销的内部环境
营销文化是供电企业营销的灵魂。企业文化包括两个方面的内容：企业内部文化和企业外部文化。企业内部文化是指企业全体员工所体现出来的并对员工行为有影响力的经营哲学、企业精神和企业形象；而企业外部文化是指营销人员及相关人员体现出来的并受其影响的营销哲学、营销理念和营销形象，即营销文化。换句话说，营销文化就是以营销活动为载体，反映企业物质及精神追求的各种文化要素的总和。营销文化建设的核心必须以人为本，关键是员工对营销文化认同与参与，以实现营销文化建设的愿景，即电力顾客让渡价值的最大化。国家电网公司、四川省电力公司在近几年开展的优质服务管理，狠抓了营销服务窗口和营销队伍建设，提出了营销理念、管理、技术、流程和服务“五创新”，其营销文化的功能作用已经初显。
四、结论
随着我国经济的发展和人口的增长，供电事业在国民经济和基础产业的地位愈加突出。当前，我国正逐步从传统电业向现代化、多元化、科技化电业转型。对供电企业电力营销管理的发展现状进行深入分析，有利于企业各级管理者端正思想定位，探讨措施对策，创新管理理念，充分发挥工作的主动性和积极性，从而达到通过设立“一部三中心”体制，提高市场应变能力、客户服务能力、管理控制能力和营销整体运作能力的最终目的。只有如此，才有可能带动和刺激电力消费的增长，形成独具特色的市场营销管理体系，在市场经济中不断推进，取得较好的经济效益和社会效益。
参考文献：
[1]梁海洲.对当前电力营销管理的若干问题的思考[J].南昌:科技经济市场，2006，(8).
第5篇：供电企业文化工作计划范文
[关键词]物流供应链；电子商务视角；供应链管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.080
[中图分类号]F724.6；F752；F252 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）08-0-02
电子商务的出现对企业与客户之间的联系管理要求越来越高，而企业进入国际市场需要提高自身的竞争力，努力在国际市场占据一定的地位。现在企业与客户之间的关系已经实现了数字化和信息化管理，企业能使用计算机收集和整理客户的信息，并分析客户的信息，并以此来调整企业的产品生产和销售过程，为客户提供更加优质的服务，以增加合作关系，推动企业发展。企业相关部门管理企业运行过程中涉及的信息、资金和物流等，加强企业内部和外部的联合发展，提高其经济效益。在企业管理中，供应链管理是最重要的环节，将供应链管理推向国际化标准，保证企业长效发展，需要对国际物流供应链管理模式进行深入研究。
1 国际物流供应链管理模式的发展现状
在电子商务遍布各个产业的环境下，国际物流快速发展，打破了地域限制，缩短了物流时间，也成为了国与国之间互通贸易的重要途径，从而使国际物流一体化成为物流发展的必然趋势。现在国际环境对企业发展的影响力逐渐增大，在此背景下，国际物流呈现出以下特点：一是各国政策不同，导致物流发展速度和建设制度不同，形成复杂的物流供应链环境；二是信息技术发展不均衡，增加了物流成本，阻碍了物流行业的发展；三是制度保障缺乏统一标准。这些特点对企业发展也有不同程度的影响，因此，解决这些问题迫在眉睫。
2 国际物流对现代供应链管理的要求
供应链指的是围绕企业形成的物流网络，主要是由原料供应商、产品制造商、仓储、流通渠道服务商以及商品配送等不同部门组成的。管理供应链就是在商品流通的各个环节进行布置和控制，使客户能够深入了解产品，减少资金投入，增加经济效益。目前，客户的要求越来越高，国际企业之间的竞争逐渐转变成物流竞争，因此，企业应更加重视供应链的管理。分析发现，国际物流对现代供应链管理的要求有以下几个方面：一是重视非价值增值成本在供应链管理成本控制中的地位，这有助于节省生产成本；二是重视及时生产理念在供应链管理过程中的贯彻，这能促进产品供应链科学化发展；三是重视价值链思想在供应链管理中的运用。满足这三个方面的要求对提高企业竞争力，推动国家经济发展具有重要的帮助。
3 跨境电子商务视角下国际物流供应链管理模式的构建条件
3.1 建立完善的基础数据库
根据我国长期发展的经验看，国际物流供应链管理模式在建立之前，需要根据自身发展情况建立基础数据库，辅助构建国际物流供应链管理模式。基础数据库中可以导入已有的、需要的数据，也可记录企业物流运行过程中产生的新数据，还能运用数据规划供应链管理方式，提高产品服务质量，还能降低产品生产中的费用，提高物流供应链的工作效率，保证企业能够稳定、安全的发展。
3.2 编制供应链管理计划
制订物流供应链管理计划是构建国际物流供应链管理模式的前提，制订物流供应链管理计划需要从基础数据库中获取相关信息，合理运用访问到的信息，健全管理计划。制订的物流供应链管理计划应分为销售商计划和供货商计划，销售商计划就是首先了解消费者的需求，结合消费者的需求进货，其次了解自身库存的情况，决定进货量，降低投入成本，节约资源。供货商计划与产品的转运计划、供货能力等相关，能制订科学的生产计划。制造商生产计划与供货计划和销售计划相关，能避免资源浪费和短缺等。
3.3 实现核心企业相对集权化
在国际物流供应链管理中，市场需求量与国际经济环境、政治环境和社会环境有关，因此需要借助网络信息技术，了解国际情况，并及时将最新信息技术反馈到企业总部，这有利于企业制订生产计划和销售计划，不断进行企业集权，将利益进行合理分配，避免出现利益不平衡的现象，这种方式是应对市场发生巨大变化时最有效的管理措施。
3.4 建立供应链合作的伙伴关系
合作关系是企业发展过程中需要重视的环节，构建国际供应链管理模式需要处理和经营好企业内部和外部的各种合作关系，建立健全企业发展观，与企业竞争者建立合作和竞争管理，合理利用资源，形成具有企业发展特色的管理理念和企业文化，推动企业快速发展。
4 电子商务视角下构建国际物流供应链管理模式的策略
经过研究，我国学者提出以下三个构建国际物流供应链管理模式的策略。一是加快国内物流供应链管理的建O，在此过程中，首先，完善企业组织结构和经营流程，解决其中存在的各种问题，深入了解供应链，建立国内合作伙伴，其次，引进管理人才，并定期组织内部人员进行培训，提高企业员工整体素质，最后，在管理中科学运用计算机技术，提高物流供应链工作效率。二是参与构建跨境企业物流供应链，逐步进入国际市场。这还能使国内企业改变管理理念，学习国外先进的管理理念，拓宽视野，还能与国内企业共享信息，建立利益分配制度，保证企业长效发展，还可以在政府的支持下提高产业集群化，扩大企业经营范围，实现国际化发展的目标。三是明确我国企业在国际物流行业发展中所处的位置，完善企业管理模式，横向扩大我国企业的经营范围，努力成为跨国物流供应链中的主体，吸收国外企业的发展经验，提高企业发展速度。
5 结 语
20世纪物流供应链管理在经济发展中处于劣势，对企业发展的影响低于现在，电子商务的出现，突出了物流供应链的作用，并提出了新的管理模式，实现了跨境贸易，将我国企业推向国际市场，且提高了我国企业在国际市场中的竞争力。从本文可以看出，建立新的国际物流供应链管理模式能够降低产品流通成本，满足更多消费者的需求，传播我国文化，对企业长远发展有重要作用。
主要参考文献
[1]袁斌.跨境电子商务视角下国际物流供应链管理模式构建[J].商业经济研究，2016（18）.
[2]马汴京.新常态下跨境电子商务海关监管困境及对策研究[J].经济研究导刊，2016（12）.
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[4]崔今丹.跨境电子商务视角下国际物流供应链管理模式研究[J].中国市场，2015（11）.
[5]陶小波.基于电子商务的现代物流供应链总体方案设计――以某公司物流供应链体系为例[J].网络安全技术与应用，2014（11）.
[6]尤申.物流供应链结构在跨境电商中的选择和优化[J].江苏商论，2016（29）.
第6篇：供电企业文化工作计划范文
中山市作为我国伟大的革命先行者孙中山的故乡，具有丰厚的香山人文历史底蕴，中山供电局就是在这片文化沃土中不断成长、发展、壮大的。早在20世纪80年代，中山供电局在开展QC小组活动中就率先提出了供电质量文化，之后，在文化建设、文化管理等方面进行了积极探索。中国南方电网公司成立之后，中山供电局全面对接南方电网企业文化理念，逐步形成以南方电网文化为核心、传承广东电网历史、富有香山文化特色的中山供电企业文化体系，企业文化已成为助力中山供电局科学发展的内在动力。近年来，中山供电局先后获得了“全国文明单位”“全国五一劳动奖状”“广东省五一劳动奖状”“南方电网公司先进基层党组织”“广东省企业文化突出贡献单位”“全国供电可靠性A级金牌企业”“广东省学习型党组织建设示范联系点”等殊荣。
做法：用“四化”提升企业软实力
中山供电局在企业文化建设过程中，着力推进“四化”建设，即推进文化理念框架体系化、文化管理科学化、文化传播多元化、文化转化实用化，使企业文化更好地服务企业和员工发展，让广大员工认同、接受并主动参与企业文化建设，逐步形成文化自觉和自信，提升企业软实力。
运用一体化管理思想，加速南网文化落地，努力做到企业文化理念框架体系化。中山供电局按照南网文化建设一体化思想，以《南方电网公司企业文化战略》及广东电网企业文化规划为指导，制订切实可行的方案，稳步实施。在总体思路上，依照“整体保持一致，特色相对领前”的十二字方针，在机制建设、理念推广及责任文化、服务文化、执行文化、廉洁文化等建设上与南方电网整体保持高度一致；在质量文化、安全文化、和谐文化和创新文化建设上，创出特色，争当广东电网排头兵。在理念体系建设上，坚持“四统一”原则，即坚持统一的VI标识、坚持统一的核心价值、坚持统一的框架体系、坚持统一的评价标准，同时结合中山地域文化，丰富经营理念和管理理念，提炼八项子文化理念，形成中山供电文化体系。在南方电网文化深植上，采取“宣贯”学习、培训讲座、问答解疑、文化展板、案例故事等一系列举措加速文化深植落地。最近，中山供电局刚刚组建成立了中山供电文联，将在文艺领域有特殊才华的员工聚集起来，让他们通过艺术的手法对企业文化理念进行传播，逐步实现文化理念在学习中加深理解，在制度中充分体现，在管理中切实运用，实现“理念文化”向“实体文化”“行为文化”转变。
运用过程管理，实现文化建设管理闭环，努力做到文化管理科学化。在企业文化建设过程中，中山供电局十分注重科学管理方法和手段的引入，将战略管理、过程管理、目标管理、第三方咨询、测评和内部考评引入到企业文化管理之中，做到有战略作指引、有规划明方向、有制度作保障、有咨询作参照、有测评作反馈，实现企业文化建设的规范有序。首先，在制度建设上，中山供电局对企业文化建设全过程的几个关键环节实施控制，制订了《企业文化建设保障与指导工作管理规定》《企业文化建设推广与实施工作细则》《企业文化建设目标与指标管理考评工作细则》和《企业文化建设激励与改进工作细则》等制度，搭建起企业文化建设工作制度框架，并逐步实现制度流程化、流程表单化、表单信息化。其次，在实施过程中，中山供电局制订了《企业文化职能规划》等中期规划以及年度计划，指导各阶段以及年度文化建设；建立了企业文化建设工作机构；明确了各部门、员工的职责和任务；建立了实施过程的“亮灯”督办机制，跟进任务落实情况；建立了企业文化网络测评系统，定期对企业文化建设情况进行测评。从战略规划、职能规划、保障与指导、推广与实施、目标与指标考评、激励与改进等环节全过程管理，形成有计划、有实施、有检查、有改进的PDCA良性循环，实现持续改进并不断提升。
第7篇：供电企业文化工作计划范文
一、电力施工企业供应链成本管理概述
（一）工程供应链成本管理的内涵与构成
界定供应链成本管理是借助先进的计算机网络技术，对供应链中的物流、资金流以及信息流运作过程中发生的相关财力与物力支出实施规划、组织、协调与控制的过程。供应链成本管理是从价值运动的角度阐述供应链各环节的业务活动的全过程，为有效实施供应链管理提供了一个新的思路。工程供应链成本管理是施工单位为降低整体工程成本，应用供应链预算工具对系统内各关键管理要素进行协同与整合工作的总称。
区别于现有基于具体造价构成要素孤立地进行项目成本控制的方式，本文将何成旗等（2013）提出的“项目效益管理方圆图”的基本思想引入电力施工企业工程成本的管理工作，从供应链各环节全过程、分层管理的角度将现有施工企业的成本具体划分为如下三个部分：
一是决策成本主要是指公司总部在目标市场定位以及平衡供应链各环节相关关系主体的利益关系过程中间接发生的损耗支出，主要由供应链相关的机会成本构成（如非目标客户的流失成本）。其管控效果在集团公司层面综合经营绩效中具体体现。
二是管理成本是指供应链核心企业——建筑安装企业以及公司总部在有效整合上游规划设计单位，下游物资供应商、设备制造商以及劳务分包商之间的物流、资金流、信息流过程中发生的连接整合成本（如物资仓储成本、二次搬运成本、信息维护成本）和关系整合成本（如集团资金、税负以及物资集中采购成本）两个方面的内容。其管控的效果在核心企业经营绩效层面中具体体现。
三是运营作业成本指供应链内部具体业务循环过程中直接或间接发生的相关人力与物力损耗。根据其管理的责任主体具体区分为合同成本、责任成本以及实际成本三部分（运营作业层次相关成本效益关系见表1）。其管控的效果在供应链各环节运营绩效层面中具体体现。
（二）电力施工企业供应链成本管控体系
当前国有电力施工企业多是以各地市供电公司集体产业平台的形式存在，其生产供应网链多由一个处于核心地位的电力施工单位，处于业务上游的物资供应公司、设计与监理单位、成套设备制造商，以及位于业务下游的终端用户三部分组成。赵林度（2007）构建了一个由供应链网络结构、业务流程以及管理组件构成的供应链管理框架体系。姚建明（2014）提出，公司战略决定其运营战略，而运营战略通过平衡质量、成本、进度三者的关系，进而决定企业如何构建和管控运营系统（即“内外部供应链网络”）以及如何管理运营流程（即“供应链物流”）。本文将上述供应链管理框架同电力施工企业低成本战略以及相应的供应链管理层次相结合，构建基于成本控制导向的电力工程供应链分层协同管控体系。另外，考虑到当前我国电力施工企业大多处于供应链管理初级阶段，公司内部物流、资金流、信息流以及商业流等供应链要素整合程度不高的现状，本文仅对电力施工企业集团内部存在股权关系的各个成员之间供应链成本的整合管控进行分析。
1.公司的运营战略是在对当前公司所面临的外部市场竞争、市场需求以及政策环境进行详尽分析的基础上，理性选择公司今后相当长一段时间的决策与运营管理的工作原则，是判断企业各项业务活动是否“做正确的事”的依据。
2.供应链网络平台的构建是指在充分梳理供应链成员构成以及各环节间业务流程关系的基础上，明确各层面业务主体的职责分工以及与之匹配的供应链仓储配送网络，以最大限度地减低由于内部职责分工不合理、各业务环节渠道不畅通，给公司整体带来的决策成本和管理成本损失。
3.供应链网络平台的管理是指通过应用一体化的信息共享平台以及应用相关的管理手段，有效降低相关供应链管理成本，提升管理效率。一是应用绩效和预算等具体的管理措施，对电力工程物流的流向、流速和流量等进行引导与筹划，实现对整个工程供应链物资供需关系的相对均衡，提升公司资产、物资的使用效率。二是通过对内构建一体化的管理信息系统平台，以固化业务流程的方式实现核心企业与相关业务单位之间的工作协同。
4.供应链网络平台的运营是将项目管理各业务环节实际发生的相关成本支出按照可控程度，明确具体的责任主体（造价管理部门、项目部以及市场投标部门），并通过应用绩效和供应链预算等管理工具有效控制公司的项目运营成本。
二、电力工程供应链成本管控工作存在的不足
较之于房地产等其他类型的工程项目，电力工程项目的供应链管理活动具有管理颗粒度较小（项目数量较多且金额不大）且管理对象差异明显（采购物资种类规格繁杂）等特点。这给有效控制工程项目成本造成了较大的压力，当前电力施工企业工程成本管控还存在如下有待进一步改进的地方。
一是整体成本管控观念缺乏，导致相关决策成本居高不下。由于对目标市场缺乏明确的市场定位，而现有的绩效考核体系往往是强调外部订单的数量和金额，而对该订单的利润水平、自身的产能情况考虑不足，对外接单的盲目性和随意性较大，加大了公司的决策成本。
二是各供应链主体业务协同观念不足、相关内部管理成本较高。首先，各成员单位倾向于按照自身绩效目标和生产计划组织相关作业，其成本管理工作只关注特定的作业活动成本，而对于某一方面的作业成本削减可能会造成其他方面成本上升的后果考虑不足，加大了公司内部各环节之间的“关系成本”。其次，对供应链相关成本职能和相关管控流程的协同性分析不够。例如：在需求计划管理中部分设计单位技术规范编制质量较低、与现场实际需求差距较大，《需求单》上技术参数填报不完整、描述不准确以及技术规范书与ERP申报行信息不一致等现象，使得物资采购计划报送准确率不高，导致供货不及时影响项目进度、部分库存物资长期积压的问题屡见不鲜，加大公司内部各环节之间的“连接成本”。
三是成本控制方法单一、具体运营成本的管控效果有待改进。首先，现有的项目成本核算与预算控制的工作对象颗粒度过大、管理的精益化程度不足（往往只考虑具体项目层面的直接费用支出），对于消耗主要资源的活动及其责任主体缺乏有效的鉴别，这导致了生产性浪费现象较为严重，侵蚀了企业的利润空间。其次，许多公司的项目信息化水平不高，核心企业同其他供应链成员之间及时、准确地进行信息交流的水平不高，制约了电力施工企业供应链系统功能的正常发挥。
三、供应链视角下的电力工程项目成本优化措施
地市层面的电力施工企业（多为各级供电公司下属的多经企业），为用户提供35千伏以下配电线路与设备的设计和施工服务是其主要业务范围。该市场的产品和服务成熟度较高、市场准入门槛低，业主方对于施工方的选择余地较大。外部激烈的市场竞争环境，客观上要求电力施工企业必须在低成本运营战略的指导下合理确定目标客户，构建与战略目标匹配的的柔性化运营网络和管理手段并按照项目环节组织生产运营活动，有效降低项目总成本。
（一）选择低成本运营战略、规避决策失误带来的成本损失首先，对于具体的终端电力用户而言，在保证工程质量的前提下，其更看重的是项目成本，即便将来交货期略长一些也是可以接受的。其次，对于公司自身能力而言，作为专业从事电力施工业务的单位，公司熟悉城市电网系统接入要求和技术标准、售后服务有保障，较之于其他外部施工单位具有明显的技术优势。在拓展外部业务市场过程中，公司的投标报价只要与竞争者最低报价偏差不大或者略高，公司获得用户订单的可能性就比较大。
因此，当前电力施工企业采用低成本运营策略，应选择那些用户对电力工程个性化技术需求不多、工艺标准化程度较高、项目回款较为容易的门槛型客户，作为公司外部市场拓展的重点，以期充分发挥公司规模化运作、标准化施工的组织和技术优势，有效减少由于盲目对外投标，给企业带来的决策成本损失。
（二）打造一体化的供应链网络平台，降低内部整合管理成本
一是明确公司总部、核心企业以及其他供应链成员之间的职责分工，构建全面覆盖的供应链管控架构，防范由于内部职责分工不清给企业造成的“关系型管理成本”支出。（1）以物资管理全过程业务覆盖为基础，横向向前延伸到前端设计规划单位、向后延伸到物资供应商及下游的成套设备制造厂商。（2）遵循决策权与管理指挥权适度分离的原则，在纵向形成由战略决策中心（总部）、生产调度中心（核心施工企业）、业务作业中心（各供应链成员企业）三级中心构成的供应链网络架构，负责实施具体的业务操作。
二是根据电力工程项目点多、面广的特点，构建仓储配送网络体系，提升仓库和配送的效率，最大限度地减少由于仓储配送效率不高、无法充分满足实际生产进度的需要，而给企业带来的“连接型管理成本”支出。一般采取集中库（主要针对标准化、贵重以及小件类的物资）与工程现场库（主要针对非标准化、大件、二次搬运成本较高的物资）相结合，集中配送、互为调剂的方式开展物资的调配工作。
（三）依托精益化的供应链管理工具，提升工程成本管控效果
一是统一不同业务环节之间信息的沟通标准和沟通渠道，最大限度地减少由于信息失真给企业运营效率带来的损失。首先，构建面向工程一体化管理的项目ERP系统，揭示供应链内部不同项目物流运动之间的流向以及流速关系，最大限度地减少由于物资积压、库存周转效率低下给企业带来的成本损失。其次，通过物资分类编码、技术参数、技术规范的“三统一”，打造集团层面的物资信息标准体系，为后续运营环节开展集中采购规模、实现设备通用互换、供应链成员间资源调剂共享、有效降低物流采购成本奠定技术基础。
二是应用绩效和预算等具体的管理措施，分层次、分责任主体对各环节的业务成本实施过程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供应链成员经营绩效的考核机制，有效规范供应链团队成员对外接单的程序和行为。总部作为决策中心对供应链“经营效益”情况负责；核心施工企业作为利润中心对整个供应链“结算效益”完成情况负责；项目部和其他供应链成员企业作为成本中心对“管理效益”完成情况负责。其次，通过供应链成本预算同生产计划双向联动，以综合生产计划指导工程供应链成本预算计划，以成本预算计划验证和支撑物资需求计划，以物资需求计划引导采购计划，建立采购与需求双向联动的计划管理模式，保证生产过程的稳定。
（四）强化核心企业对业务的横向引领、减少供应链运营成本作为供应链核心的电力施工企业应按照工程项目生命周期各阶段管理的要求，在物资平衡利库的基础上，牵头对供应链的相关业务环节开展成本协同管控工作，有效降低供应链总运营成本。
一是项目前期环节，合理确定“项目合同成本”，做好工程成本预控。首先，应做好投标项目的“质量”评价，严格杜绝“低于成本”报价的不合理行为。其次，应依据历年工程单位造价数据资料的积累，合理确定公司的投标估算报价，提升公司对外市场拓展的效率和效果。最后，应尽量采用ECP（设计—采购—施工）总承包的模式进行对外投标，提升后项目成本管理工作的可控性。
二是工程前期环节，正确设定“项目责任成本”，提升采购的效益效率。首先，通过推行标准化设计提升物资标准化程度和年度需求数量合理性；并以此为基础，结合公司历年的单位造价数据，合理确定现场施工环节的“项目责任成本”。其次，通过合理选择采购的方式（集中采购、分散采购）、采购方法（公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判），最大限度地降低采购成本。
三是在项目施工环节，通过提升采购计划与生产计划之间协同度，有效控制人、材、机以及现场管理经费等“项目实际成本”支出。首先，建立采购计划与工程项目管理的联动机制，统筹安排采购计划与项目实施计划，确保采购适时、供应及时。其次，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制，有效盘活公司资产，避免重复采购。最后，物资需求计划还具有一定的预见性，作为生产进度计划的前提条件，发挥其对生产作业的优化和引导职能，减少不必要的积压和缺货，避免造成机会成本损失。
四是在项目结决算环节，在确保决算明细项目取费、算量的正确性与完整性的基础上，积极做好工程设计变更、索赔、调概补差等相关“开口项目”的结算工作，努力提升公司项目结算的效益空间。
五是在项目评价环节，应按照“责任成本—效益”原则做好各环节各责任主体成本管控效果的绩效评价与考核工作；另外，还应该对公司单位容量与线路长度造价数据予以及时修订，在总结项目管理工作经验教训的基础上，不断提升公司的成本管控水平。
第8篇：供电企业文化工作计划范文
关键词：电力系统 ，ERP系统， 物资管理
Abstract: through to implement ERP system, to promote the reform of the management system of material supply, and give full play to the advantages of centralized procurement, regulating the business process, strengthen supervision and optimize inventory, reduce cost, especially material purchasing management and demand, financial, maintenance, and other aspects of the enterprise supply chain link play the past is not up to the long-term effect. This paper mainly expounds the EPR in the role of material management system, and the realization process to do detailed discussion.
Key words: electric power system, ERP system, material management
中图分类号：F407.61文献标识码：A 文章编号：
物资管理是电力企业管理的重要内容，是对电力企业所需各种物资的采购、运输、储备、供应等所进行的计划、组织和控制。而电力企业生产又具有高度的连续性，生产和消费同时完成，供电安全与供电质量具有广泛的社会影响，从而对物资的选用和匹配提出了更高的要求。因此，加强电力企业物资管理，稳步提高物资管理水平，对保证电力生产的安全经济运行和基建工程的顺利投产，提高经济效益和社会效益，都有着积极的意义。
一 分析ERP系统在物资管理工作中的重要作用
1．有利于形成物资采购规模
推进集中采购的实施，发挥集中采购的批量优势一直是电力企业物资供应管理长期追求的目标。实施ERP系统以后它可以有效地控制属于物管部门直接集中采购的采购申请，最大限度地发挥集中采购的资金和价格优势。
2．有利于优化业务流程，实现物资采购的标准化管理
按照统一的物资供应管理标准业务流程模板，所有实施ERP的单位都将理顺物资供应管理体制，规范物资业务流程。通过ERP系统在企业物资供应管理工作的组织、设计和实施，对采购组织架构进行有效的重整和优化，较好地规范采购和计划等岗位制衡机制，实现物资的标准化管理。
3．有利于真实反映材料消耗，规范企业成本核算
ERP系统的全面推广应用使电力企业物资部门告别物资管理长期实行计划价格的计价方式，物料主数据的价格采用移动加权平均价，物资库存、供应会随着采购价格的变动向进行更新调整，从而与市场价格趋于一致，真实地反映了库存物资价值，有利于使用单位的成本核算，真实地反映材料消耗成本。
4．有利于加强供应商的控制和管理，规范物资采购渠道
ERP系统的实施，可以实现事前控制。采购人员首先要提出申请，经物资管理部门线上审批和监控，采购人员才能在系统中创建采购订单实施采购，较好地控制了随意网外采购的现象。
5．有利于合理调用库存’降低库存成本
实施ERP系统后，利用数据的实时监控，为经营决策提供参考，实现了库存信息共享。电力企业库存地的库存可以在SAP系统的任何终端上查看。
二、详述保障ERP系统下的物资管理系统能够正常运转的措施
众所周知，ERP系统下的物资管理工作对于整个企业来讲都十分重要。所以如何保障其系统的正常运作至关重要，关于这点笔者认为可以从以下几方面讨论：
(—)完善相应管理体系。这里所讲的管理体系，主要是跟ERP系统相关的组织机构及制度建设。众所周知，现代社会，随着互联网的飞速发展，很多人工工作都被软件技术所代替。但是由于ERP系统的研发技术还不是很成熟，所以在我国来讲还有很多需要改善的地方。就我国目前的情况看，此系统只在国家重要单位及相应较大的企业运转，还没有实现普及至各相关行业，这些都是因为其相应的管理体系还不缝全造成的，解决此问题，我们应该做到：
其一，实施“一把手”工程，同时遵循先基础管理，在“整体规划，分步实施，重在应用，效益驱动”的指导下走出局部信息到全部们信息化的路线，实行边实施边收益的原则，
其二，完善制度和规范业务流程。规范原始信息及信息传递渠道。严肃一线信息的采集真实性、准确性，建立规范化的数据采集、录入制度。从制度和流程上，对各种原始单据、报表和其他信息的各种数据进行规范，细化标准；
其三，各部门要做好不定期的问题汇报工作，并对存在问题提出相应的解决策略，其四，积极培养相关工作人员对ERP系统的操作及认知度，对于各部门间的沟通交流工作予以重视。其五，重视企业内部审核制度，对于企业来讲，要对所采用的原料进行抽查，保证材料的合格，做到及早发现问题解决问题。
(二)强化物料管理部门的素质建设。ERP系统是一个处理信息的系统，它要求特定的活动要在特定的时间进行。所以单位作为主管领导一定要有相关的计划才行。像是准备日程计划，公布，修订生产计划，审核ERP系统、查询货品等问题都需要做相关的安排，这就要求物料管理部门的相关人员具有良好的素质，对于时间的安排和系统的使用有较好的掌控力。要做到这点其实说难也难，说简单也简单：
首先，我们应该注意对ERP系统的熟练掌握，要知道系统所用到的信息都有哪些，让输入数据准确，并结合实际的出库入库时间，对系统进行及时修改，保证系统数据的及时准确性。其次，作为公司来讲，也可以设立专门的奖惩制度来推进这方面工作的进行。最后，要进行良好的沟通，培养员工及管理人员间的友好合作。说到底，素质建设不仅仅是培养技能，也应该对员工进行心理及生理辅导，只有员工觉得自己的工作有成就感，有兴趣干下去才是最重要的。
(三)严格物料需求计划管理。在ERP系统中，我们严格按照生产单位提报的物资需求计划实施采购，所有采购物料的品种及数量由企业物资计划管理部门统一下达采购计划。没有采购计划，任何部门不能采取采购措施。保证计划、采购及管理职责的清晰，最大程度的减少人为干涉，体现物资采购计划的严肃性，力争形成从计划采购到采购入库全程的计算机监控，真正实现计划于采购职能间的剥离。 ．
(四)加强采购订单的监控。采购订单在系统中形成后，相关业务部门可以利用采供订单查询功能对订单进行跟踪。通过不同物料或供应商的订单编号查询订单的执行情况，如批准是否通过、是否收货、发票校验等，通过显示采供订单历史可以查看已验收货的物料凭证和对应的财务凭证，发票校验凭证等信息。同时完善对采供订单完成情况报表的开发，提供系统外对采购员进行采购数量和质量的考核依据，实施监控采购合同的执行情况，便手采购人员与供应商的及时沟通。
三、总结
电力业务的网络化和数据的电子化水平是电力企业走向国际化的一个非常重要的标志。如今在推行集约化和精细化管理的新形势下，建设以“集中管理，整合资源，业务协同、信息集成”为主要特征的ERP系统是电力企业一件具有战略意义的大事，其能有效地提升电力企业整体管理水平，推动“两化”转变，为实现电力企业“一强三优”，创建国内外一流电网企业的发展目标奠定坚实基础。
参考文献
[1]唐晓蓉，陈晓晖．ERP系统提升电力物资管理信息化水平研究[J]．现代商业，2011， (21)．
第9篇：供电企业文化工作计划范文
关键词：供电企业；安全生产；精细化管理；电力资源；售电量 文献标识码：A
中图分类号：TM73 文章编号：1009-2374（2017）02-0152-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.02.074
在目前的供电压力下，供电企业的安全生产是保障电力安全稳定供应的重要前提，精细化管理是保证供电企业安全生产的重要措施，在进行供电企业安全生产精细化管理工作中，必须要通过有效的手段以及措施，以确保供电企业在整个生产过程中无论何时都在安全的前提下进行，整个生产经营过程更加有秩序、更加合理，在精细化管理工作的影响下，供电企业所有工作人员可以在更加安全的环境下进行生产活动，确保所有人员在设备运行维护和现场施工过程中的人身安全得到有效的保障，使得工作人员在高危险、不安全因素繁多的劳动过程中，尽可能地避免不安全因素，解决了后顾之忧，必然会更加增强他们工作的信心和激情，在安全得到完全保证的有利条件下，供电企业的生产效率和经济效益也可以得到进一步提高。另外，在供电企业实施精细化管理的前提下，生产过程中每一个环节的质量均得到提高，减少了生产过程中失误操作的出现，使得运行设备及人员的安全得到保障，减少了供电企业在设备维修方面的费用支出，增加了供电企业的效益，同时在精细化管理措施的保障下，电网出现事故的几率显著降低，保证了供电企业的供电稳定性，为供电企业赢得更好的社会效益，更加有助供电企业未来的发展。
1 供电企业生产过程中安全事故现状及原因
分析目前供电企业的生产过程可以看出，在生产过程中安全事故的出现十分频繁，安全事故中对人身造成伤害最大的就是触电事故，一旦发生触电事故，出现人身死亡的茁适羌高的；工作人员在对电网维护过程中，不具备完善的安全生产意识，在维修过程中防护措施做得不到位，导致出现高空坠落事故。此外，在生产过程中，由于工作人员自身专业素质的限制以及工作态度的影响，导致生产过程中频繁出现错误操作，进而造成企业的生产过程出现重大生产故障，对整个供电企业的供电网会造成严重的影响。在目前供电企业的生产过程中，存在着几种较突出的现象，容易导致生产安全事故的出现，首先是供电企业虽然明白生产安全的重要性，但是为了节省企业支出资金，提高企业获得的经济效益，经常性减少在安全保护方面的资金支出，一旦出现安全事故之后，没有有效的安全保护措施来降低事故造成的伤害，使得安全事故只要出现就会对供电企业生产造成严重破坏；其次是安全相关制度以及规定的落实以及执行力不到位，很多供电企业的工作人员在进行生产活动过程中，对供电企业安全相关制度以及规定只是一知半解，在生产过程中更不能按照规定和制度上的要求来进行生产操作，甚至有些工作人员虽然熟悉安全相关制度以及规定的要求，但是为了图省事，在生产过程中存在侥幸心理，根本不去执行相关制度以及规定的要求，最终导致了安全事故的发生；最后，供电企业各项工程的施工管理混乱，在各个工程现场施工过程中业主项目管理部门现场安全管理缺位，使得工程施工过程中的安全措施不达标，增大了安全事故的出现几率。
2 供电企业安全生产精细化管理的内容
2.1 安全制度制订及执行力监督管理精细化
良好的制度是确保供电企业安全、有效运行的关键，在供电企业的生产经营过程中，想要得到有效的安全保障，最重要的是先从制度上入手，因为任何活动都离不开制度的约束，因此不仅要注重对制度制订的精细化管理，还需要对其执行理念和执行方式进行有效的改革和完善，确保每个执行环节都有章可循、有法可依，力求制度的制订和执行的标准化、规范化、流程化。
同时还需要强化制度执行理念，推动制度执行力建设，结合实际情况，提高供电企业的制度执行力，为供电企业创造一个良好的制度保障。只有制度规范上进行了改变，才能使得供电企业的生产过程从根本上发生显著的改变。
供电企业在进行安全制度管理精细化工作时，首先要做的就是考察企业生产过程中存在的安全隐患的方方面面，通过与生产实际结合的手段，不断健全和完善供电企业的相关制度以及规定，做到每一项要求都可以真正地符合现实中安全生产的要求，促使每个工作人员都能够认识到这些要求对安全生产起到的作用，这样才能够规范工作人员在生产过程中的行为，减少生产过程中的安全隐患，促进供电企业的安全生产水平得到明显的提高。供电企业一旦建立了健全的安全保障制度，就必须监督生产过程中各项安全生产管理程序得到规范和落实，务必做到每一个生产环节都有相关的安全生产规定做依据，保证每个生产环节的生产安全都可以得到保障。
此外，还需要构建和完善执行力监督管理工作制度，加大制度的执行力度，对制度执行工作和各级工作职责进行不断的补充和完善，加大“技防”的投入力度，明确各个部门的职责和权利，从而实现供电企业制度执行各个环节的精细化管理，提高供电企业的执行力度，使制度建设真正能够为供电企业的安全生产保驾护航。
2.2 安全教育培训精细化
工作人员是供电企业进行生产工作的主体，只有所有工作人员的安全意识以及专业素质得到了提高，才能够全方面地防范安全事故的发生，使得供电企业安全生产处于可控在控状态。在工作人员的安全教育培训工作中，一定要做到以企业制定的安全规章制度为主，工作人员要能够详细了解其参与的工作过程中，相关安全规章制度的要求内容，加强其把相关的安全规章制度应用到实际生产过程中的能力，使得安全规章制度可以在工作人员手中得到真正有效的实施，对于有些对生产过程生疏的新入工作人员，供电企业应该做到不急于让他们参与到实际生产活动中去，要保障其安全意识真正达到了生产工作的要求，这些新进来的工作人员才可以充分地放开手脚工作，才能够放心地让其在确保绝对安全的条件下，充分发挥其聪明才智，他们的主观能动性才能得到充分发挥，在提高新工作人员的安全意识水平过程中，供电企业可以实施“师带徒”形式，新工作人员在陪同师傅工作之中就可以观摩技艺熟练的老员工在生产过程中的操作，使得新入的工作人员的安全意识得到潜移默化的提高。
在工作人员充分熟悉企业相关安全规定的前提下，供电企业还要加强对工作人员安全技能的培训，通过实地操作、言传身教的方式，保证每一项安全技能都可以与现实生产工作联系在一起，确保工作在一线的人员可以熟练地应用安全技能，并且提高其自我保护和互保能力。在安全教育培训过程中，相关的安全事故学习和危害因素的辨识也是不可缺少的，通过讲座的方式，让工作人员对各种安全事故及危险因素的危害有个直观的了解，使得工作人员确实认识到供电企业安全生产的重要性，消除工作人员在工作过程中的侥幸心理，确保工作人员在以后的生产过程中，无论何时何地都有意识地使用最严格的安全措施来武装和保护自己。
2.3 安全监督检查精细化
在供电企业的生产、运行过程中，想要生产运行的安全得到保障，仅仅依赖工作人员的自我要求还是不够的，即使再老练的工作人员在长期的工作过程中，也难免会出现操作失误以及懈怠的情况。在这种情况下，就需要供电企业的安全监督检查制度来进一步保障企业生产过程中的安全性，通过现场的安全监督检查，可以促使生产运行过程中的安全隐患得到及时消除，使得存在的问题和不足有人跟踪和鞭策，从而得到最终的闭环解决，这是防止隐患酿成安全事故必不可少的重要手段。做好安全监督检查的精细化管理，要做的是对整个生产过程中的各个细节都进行严格的监督和控制，确保生产过程中的每个安全隐患都可以及时被发现，并且尽快得到解决。在安全监督检查的执行过程中，安全监督检查人员要真正地深入到生产的各个环节中去，真正从源头上避免安全隐患的出现，并且在生产过程中一旦发现安全问题，要及时向上级安全管理部门进行汇报，使得安全问题可以得到最快速的解决，并且还要对安全隐患等问题的解决情况记录在案，在工作总结考核阶段，将安全隐患等问}的解决处理闭环情况记录在案，作为评定每位工作人员的工作能力、工作实绩的依据，根据制度要求实施相应的奖惩，使得安全监督检查制度不但可以排除生产过程中的安全隐患，并且还对工作人员的工作状态进行监督，确保所有工作人员及生产设备，在生产工作过程中的安全得到全方位的保障。在生产运行过程中，一旦出现难以评判的安全事故问题，安全监督检查管理部门一定要依据“四不放过”的原则追究到底，使得安全责任真正落实到个人，并对其做出最正确的处理，以此来提高供电企业安全监督检查的权威性和公平、公正性。
2.4 安全生产基础精细化
想要提高供电企业安全生产能力，还要保障企业生产基础的质量，在供电企业生产过程中，其生产设备的质量对整个生产过程的安全性有着直接的影响。因此，供电企业在生产过程中，一定要做好设备的运行维护管理工作，由于供电企业目前正处在高速发展阶段，想要提高供售电量，提高企业的经济效益，就要大量引入先进的新设备。在设备的引进过程中，一定要对引进设备的质量进行严格把关，确保每一台应用在生产过程中的设备质量保持着优良的工作状态。此外还要健全生产设备的管理制度，要对应用在生产过程中的每台设备都进行有效的管理，设备的维修、保养、使用都形成有效的质量保证体系，并且还要对设备进行定期的检查、试验、测试，确保每个设备的使用质量处于健康、良好状态。
2.5 安全计划的精细化
供电企业经营管理过程中，要遵循“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，以确保电网和设备安全运行，以不发生人身事故为前提条件下，做好安全生产计划的精细化管理工作。按照“三个百分之百”要求，激励全体员工参与其中，坚持全方位控制，注重过程治理，对各个环节的安全进行全面、系统的计划，以更好地确保供电企业实现安全生产。对于供电企业生产计划的精细化管理来说，要力求作业高效、生产有序、行为安全。抓实生产计划治理工作，从而确保安全生产处在稳定可控的范围之内。安全计划的精细化管理，可以实现对自身现状、全局工作和相关问题的有效把握，并确保各个生产环节工作计划的合理性、科学性、严肃性和可操作性，保证安全生产计划工作有条不紊地进行。还需要加强对安全生产计划的编制、计划执行情况的全面、系统考核，以保证供电企业的生产经营正常、有效运转，提高企业的生产效率和经济效益，确保企业各个环节的安全生产处于安全稳定状态。此外，反措、安措是安全生产工作计划的重点内容，也是安全生产计划编制的主要标准，因此要求供电企业要根据自身的实际情况，进行安全生产计划的有效编制，从而保证供电企业的有序发展。检修计划、停电维护计划是供电企业安全生产计划工作中不可或缺的组成部分，其对供电企业运行过程中的安全指标和经济指标产生一定的影响，因此要对其给予高度的关注。
3 结语
目前在巨大的电力需求压力下，供电企业的生产、建设和运行维护工作质量必须要得到进一步的提高，但是在提高的过程中，供电企业的安全生产水平也要得到相应的提升，只有确保了企业的安全生产，才能使得整个企业的生产经营效益得到有效提高，在目前的管理手段中，精细化管理是提高企业安全生产管理水平及经营效益的重要手段。因此，供电企业必须要提高精细化管理能力，使得企业的安全生产管理水平、经济效益及社会效益可以得到整体性的提高。
参考文献
