网店运营管理总结精选(九篇)

第1篇：网店运营管理总结范文

1、课程定位

1.1岗位调研[1]我们通过深入国美电器等电子商务应用典型企业、黄冈格林制衣等中小企业调研，发现电子商务对应的职业领域有：网络营销类和商务网站建设与维护类，网络营销类对应的职业岗位有：网店运营专员、网络营销经理、网站推广专员和外贸电子商务专员；商务网站建设与维护类对应的岗位有网络编辑师、网页设计师、网站设计师、网站管理员。通过岗位、能力、课程的对应，本门课程最相关的是网络营销类中的网店运营专员，具体来讲就是网店客服、美工、库管和店长。

1.2课程性质《网店运营》的先修课程主要：《电子商务实务》、《网络技术应用》、《商务调研》，平行课程有：《图片处理》，后修课程主要有：《商务交流》、《网络营销技术》、《网络广告》、《网络营销策划》等。学生在学习完该课程后，具有市场调研、图片处理、商务谈判、网上支付与结算、物流配送、网络营销策划等方面的技能，对后续课程有基本的奠定。因此确定本课程为专业核心课程。

1.3课程目标依据该课程对应的岗位职责，工作流程和相应职业资格的要求，确定该课程的培养目标为：（1）知识目标：掌握网上开店的基本流程；掌握网上客户沟通、管理及物流配送的基本知识；掌握网上支付、结算及交易安全的基本知识。（2）能力目标：能在第三方平台建立网店，管理并运营网店，维护网络销售平台；能实施网络营销策略，完成销售任务。（3）素质目标：培养学生团结互助的团队意识；培养学生诚信经营的职业道德；培养学生艰苦创业的工作作风；培养学生勇于创新的时代精神。

1.4课程设计本课程基于“工学结合，校企共建”、“工作流程”、“就业、创业”的理念来设计，在教学过程中，以学生为主体，以工作任务为中心，教师以自己的网店作为教学载体，学生按照团队模式建立各自的网店，开展职场化的、运作与立体化教学手段进行师生教练式的教学。

2、教学内容

2.1内容的选取根据网上开店的工作流程，按照实际工作任务所需的知识、能力、素质要求选取课程内容。通过对网店运营专员职业岗位实际工作过程的分析，确定了本门课程的教学内容，设计了四个项目：策划网店、建立网店、管理网店、运营网店，重点在网店的管理和运营。在内容的选取上注重技能的训练、知识的传授、价值观（态度）的培养，按照实际工作流程，并以不同岗位的角色分别进行操作。

2.2内容的序化依据教学规律与职业规律，依托工作任务载体对教学内容进一步整合序化，将四个项目分为20个任务，在第三个学期安排了64课时，在第四学期、第五学期分别安排了30课时的实训，这些学习任务的设计，遵循了“由简单到复杂、由单一到综合”的认知规律，重点突出了“以能力培养为主”的教学理念，较好地培养了学生的职业能力。

2.3表现形式本课程建立了较为丰富的课程资源。与浙江淘宝网络有限公司合作编写《C2C电子商务创业教程》。教材系统地介绍了掌握网上开店经营的方法、工具及理念,具有很强的科学性与指导性。建立了省级精品课程网站，网络教学资源内容丰富。制订了课程标准、多媒体课件、教学视频、习题库等学习资源已上网，学生可免费下载。我们还有教师博客，淘宝大学等免费学习资源。

3、教学设计

3.1教学模式1、创建淘宝创业实验室，学生完全实战。学生进入实验室，仿佛进入工作间，有打卡机制，每个团队每月都有业绩展示，优秀员工展示。突出本课程实战教学的一大特色。2、双线并行、团队开店教师以身示范建立自己的网店，学生团队合作建立各自的网店。我们的教与学均在淘宝创业实验室完成，以学生的基本班(大约30人)为单位，根据学生的兴趣和爱好将他们分成若干个小组，每一个小组确立一个经营方向，根据学生的能力和兴趣进行责任分工：总经理（一人，负责全面工作）；经理助理（一名，协助总经理工作并且负责财务工作）；市场部（二人，负责商品采购、业务联系、寻找货源）；物流部（二人，负责物流的配送业务）;技术部（二人，负责网站维护、图片处理、数据后台管理等工作）；客服部(商务谈判、客户在线服务，邮件处理等工作,这个部门大约需要四个助手协助工作）。指导教师每周进行一次工作检查，帮助解决经营过程中遇到的各种困难。做好创业实践的工作日志以便总结经验3、融入公司文化教学过程融入淘宝企业文化，例如：西湖论剑、倒立文化等。培养学生团队合作意识，调动学生学习积极性。4、实行三段式实训做网店须要坚持，惟有坚持才能成功，才能出效果。因此开展三段式实训。在第二个学期、第三个学期、第四个学期分别安排了30课时的实训，按照网店运营的基础、进阶、心经的过程来开展实训。

3.2教学方法1、双线式项目教学采用双线式项目教学，教师在讲解的过程中以自己的网店作为教学载体来介绍网店的策划、建立、管理及运营，学生在实践中采用团队的方式，建立各自的网店。同时教师的真实示范案例教学，有利于提高学生的学习、实践、探索积极性。2、其他教学方法在教学中，还应用了角色扮演法、博客和建立阿里旺旺群辅助教学、课堂辅导与第二课堂相结合。3.3保障条件首先是教学团队，课程组在不断加强专职教师师资培养的同时，充分吸收企业有技术、有经验的骨干人员参与课程教学与建设，目前课程组由5名专职教师和5名兼职教师组成。经过多年的建设，教学队伍在学历结构、双师教师比例、专兼职比例上都非常合理，我们的主讲教师平均年龄在30岁，知识结构新、业务能力强，对新学科的建设发展具有较强的开拓能力。其次，是教学条件，我们建立了校内淘宝创业实验室，同时，我们大力开展校外实习基地的建设。已与武汉网商动力、阿里巴巴上海诚信通分公司、上海珍岛信息技术有限公司签定就业实习协议。

4、考核设计

该课程考核方式主要分为过程考核、结果考核和常规化考核。过程考核主要有学生网店装修过程、店铺管理过程、店铺推广过程。结果考核主要有网店装修效果、店铺业绩、阿里巴巴认证通过率。常规化考核主要有平常考勤、团队日志、团队合作性、期末考试。

5、特色与创新

5.1公司文化进课堂将淘宝文化引入到课堂教学中，增强学生对企业的认识,培养学生团队合作的意识，调动学生的学习实践积极性。

第2篇：网店运营管理总结范文

一、连锁经营及连锁企业财务管理的特点

连锁经营是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的零售和饮食、服务网点，在核心企业（经营总店）的领导下，实行以集中采购、分散销售为核心的经营方式，通过规范化的管理，共享规模效益的一种商业组织形态。其通过“规模化、标准化、统一化、专业化、单纯化”达到提高协调运作能力和规模效益的目的。世界各国的连锁经营企业各具特色，但总体而言有如下特点：

（一）统一核算，分级管理 由连锁总部进行统一核算是连锁经营众多统一中的核心。区域性的连锁企业由总部实行统一核算；跨区域且规模较大的连锁企业，建立区域性的分总部，负责对本区域内的店铺进行核算，再由总部对分总部进行核算。连锁企业统一核算的主要内容包括：对采购货款进行支付结算；对销售货款进行结算；进行连锁企业的资金筹集与调配等等。店铺一般不设专职财务人员，店铺与总部在同一区域内的，由总部统一办理纳税登记，就地缴纳各种税款；店铺与总部分跨不同区域的，则由该区域的分总部或店铺向当地税务机关办理纳税登记，就地缴纳各种税款。区域分总部定期向总部汇报该区域各店铺的经营情况、财务状况及各项制度执行情况。原则上连锁企业在建立时就实行统一核算，有特殊情况的企业在实行连锁初期，分阶段、分步骤地逐步实行统一核算。

（二）票流、物流分开 由于连锁企业实行总部统一核算，由配送中心统一进货，统一对门店配送，因而从流程上看，票流和物流是分开的，这同单店式经营中资金与商品同步运行有着较大不同。因此，在连锁企业中财务部门与进货部门要保持紧密的联系。财务部门在支付货款前，要对进货部门转来的税票和签字凭证认真核对。同时，企业财务制度要规定与付款金额数量相对应的签字生效权限。

（三）资产统一运作，资金统一使用，发挥规模效益 连锁经营的关键是发挥企业的规模效益，主要体现为：（1）连锁企业从表面上看是多店铺的结合，但由于实行了统一的经营管理，企业的组织化程度大大提高，特别是统一进货、统一配送，使资产的规模优势充分发挥出来。（2）由总部统一核算，实行资金的统一管理，提高了资金的使用效率和效益，降低了成本、减少了费用、增加了利润。（3）实行资产和资金的统筹调配，统一调剂和融通。总部有权在企业内部对各店铺的商品、资金和固定资产等进行调动，以达到盘活资产、加快商品和资金周转、获取最大的经济效益的目的。

（四）地位平等，利益均衡 　连锁企业利润的取得是各个部门通力协作共同创造的，各方都遵循利益均沾、风险共担、地位平等、协商共事的原则，不以牺牲对方利益获取自身利益。

二、我国连锁企业财务管理的现状及存在的问题

（一）核算不够细化，财务预测、分析、控制及参与决策的能力有待加强 连锁企业经营的商品大多是品种多、单价低、数量大的日用百货、副食品、五金等，会计核算比较烦锁，又由于分店数目多而且位置分散，财务集中管理有一定的难度。同时，目前我国尚缺乏较成熟的适用连锁企业的电算化软件，企业仍依靠手工进行账务处理，缺乏建立有效反映经济业务的会计核算体系，无法从更高层次向经营管理部门提供信息。会计核算的粗化弱化了总部财务部门的宏观调控能力。

（二）集中采购有名无实 虽然连锁企业多数设有配供中心统一采购进货，统一验收入库，统一向连锁网点调配送货，但在实际运作时，由于购货和运输方便，购进商品往往直接送达连锁网点，鲜活商品更是由连锁网点代总部填制入库单和调拨单，而进货付款和会计核算仍由总部处理。由于流通和票证流转不同步，票证传递不及时，直接影响了总部对库存商品总量的控制及货款结算和会计核算，一部分商品连锁网点自行采购的商品不经总部而货款由总部结算，使总部对各连锁网点的商品采购失去控制。

（三）销售价格管理机制不灵活 连锁企业都一般将商品折扣、回扣或降价的权限集中在总部，由总部发出调价通知单或商品处理通知单交连锁网点贯彻执行，但通知单下发后，总部却无法组织人力对调价、削价商品进行盘点，以监督各网点的执行情况。。

（四）企业用工数量多，综合素质不高，流动性过强，影响了劳动生产率和服务质量的提高 有些连锁企业为了减轻自身负担，在分店营业部门、配送部门以大量临时工代替正式工，但这些临时工责任心不强、服务态度较差，甚至有监守自盗行为。另外，物流的配送效益也不高。由于总部对各连锁网点商品管理不严，以计算机管理系统进行库存结构分析，订货管理等尚未深入，导致配送中心与网点以及总部出现商品盘点不实，积压和残次毁损较多现象。同时，在不明各网点库存结构的情况下，凭企业配送中心一线主管经营订货，难免考虑不周到，横向协调弱，处理突发事件速度慢等缺陷，使商品配送不到位，库存结构调整明显滞后，导致连锁企业统一进货、降低商品采购费用，提高单品毛利的优势没有得到充分发挥。

（五）连锁经营总店、分设总店和分店的财务关系不清、权责不明 配送中心的购货、配货、送货及退补货的核算与管理，总店及分设总店的盈亏核算及利益分配，各分店的销货核算与管理等，没有形成一套完整的制度体系。

（六）费用控制缺乏弹性 由于连锁经营企业在店面设置、店内装潢、商品陈列、经营品种等方面的一致性，其固定费用水平是相同的。因此连锁经营企业的费用计划不是为实现既定的费用目标，而是以数量目标表现的营业日程费用表，传统商业企业的费用管理制度不适应连锁经营企业费用管理的要求。

三、加强连锁企业财务管理的建议与对策

（一）规范连锁企业内部核算制度，建立责任会计体系 首先，制定连锁企业会计核算的操作规程，统一规定销售成本结转办法并强化商品的核算，总部的配送中心和仓库应设置数量、金额商品账，进行数量进价金额核算，网点要创造条件，对小库和货架的商品设立数量备查簿。对大件、贵重商品设置数量，金额控制账。随着电算化的普及和销售商品全部编号的实现，连锁企业可逐步推行数量进价金额核算法。此外，连锁企业要根据自身的情况和管理要求建立责任会计体系，将各类经济责任指标分解到各个部门和个人，明确职责和考核办法，形成数量化，制度化的内部监督考核机制。强化连锁企业的成本费用控制管理，成本费用控制应贯穿成本费用的形成的全过程，连锁企业也不例外，商品从供货商经过连锁企业最终销售给消费者的物流过程中会发生进货采购成本，储存费用，运输费用，营销费用，管理费用等等，只有连锁企业内每个部门，每个环节的成本得到有效控制，连锁企业成本费用就会显著降低，只要有其中一个环节控制和管理不严格，就会导致连锁企业成本居高不下，就丧失市场的竞争能力，但是，在严格成本控制管理的同时，不能忽视服务质量恶化产品指令，要处理好连锁企业眼前利益与长远利益的关系。切实加强基础建设，为深化连锁企业财务管理创造条件。计算机管理系统是连锁企业高效运作的支撑平台，应成立由主要领导亲自抓的专门班子，走引进与自行开发相结合的道路，以满足各环节财务管理的需要。同时，连锁企业要按照“流水作业、合理分工”的原则，把各环节、各岗位操作科学分解并加以标准化、制度化。企业应切实以科学的、系统的制度管理取代个人经验式的管理，应结合各部门各岗位的工作要求，制定包括进、销、存、调各环节的操作手册，明确制定各岗位的上岗标准、职责范围、工作程序、检查标准、服务规范，制定各级核算的具体办法、凭证和报表的运转程序、操作方法等，提高连锁企业财务管理水平。

（二）加强职工队伍建设 一方面进行职业道德教育，树立遵纪守法，敬业爱岗，公私分明，爱店如家的职业素养；另一方面积极落实以岗位技能、财务知识、会计核算以及分析、电脑操作知识为主的全员岗位培训和业务练兵制度，提高广大员工的业务素质，为连锁企业向现代化企业迈进奠定良好的人力资源基础。同时，引入绩效管理概念，从服务理念以及服务流程标准化上提高全体员工素质。

（三）发展特许经营连锁企业，以较低的原始投资成本拓展市场，扩大企业规模 内部管理已步入正轨的连锁企业应鼓励企业加盟并处理好各连锁店与总部的关系，创建新的融资渠道。

第3篇：网店运营管理总结范文

[关键词] 连锁便利店 互联网 信息管理系统

连锁便利店是不同于任何一种零售业态的独立业态，与其他零售方式相比，连锁便利店有其鲜明的特征。它以向消费者提供方便为第一原则，并在经营管理方面追求高效。在现代商业领域中，连锁便利店作为零售业的新宠正异军突起，并以前所未有的速度在全球扩展，世界上许多零售业巨头也都开始把目光聚焦于连锁便利店。在我国，连锁便利店在迅速发展的同时，也还存在着诸多阻碍连锁便利店发展的因素。

现在，通信和互联网应用技术的迅速发展和普及，以及市场的激烈竞争和消费水平的提高，都对商场信息管理系统提出了新的要求。同时，为迎合消费者对连锁便利店所能提供的“便利”的要求越来越高，基于互联网的连锁便利店信息管理系统的建立及应用势在必行，是连锁便利店在零售业激烈的竞争中获得良好效益的重要基础。

一、连锁便利店互联网信息管理系统的规划与管理

连锁便利店的互联网络信息管理系统，可以辅助连锁便利店经营理念的全面实现，它贯穿于连锁便利店运作的方方面面，是执行经营和管理决策的指挥中心。同时，为了降低连锁便利的投入成本，充分体现连锁便利店的优势，必须对连锁便利店的互联网信息管理系统进行合理的规划、设计和管理。

1.连锁便利店互联网信息管理系统的规划

连锁便利店基于互联网的信息管理系统，不再是原来单纯的商场信息管理系统（BMIS）。在店铺里的终端，除了具有原来的商品进货管理、销售管理、存货管理、计划统计和商品帐管理等功能外，还应有便利店多元化服务的管理，如代收、代售等多种服务的管理功能。店铺只是整个连锁便利店互联网信息管理系统的一个终端，在系统设计时必须满足网络访问的需要，采用Browse/Server(简称B/S)结构。同时，网络结构要合理，能适应当地的具体通讯条件，数据库的结构要先进，易于日后各种信息分析和数据挖掘的实现等。

2.连锁便利店互联网信息管理系统的设计

在整个系统的模块设计上，应包括客户信息管理子系统、物流配送管理子系统、财务管理子系统、人事管理子系统、网上商店子系统、其他服务子系统等。特别是网上商店子系统和其他服务子系统这两个子模块，它们的系统功能更多。

网上商店子系统要设计成一套完整的BtoC电子商务网上交易平台系统，要具有网上交易平台最主要的前台商品展示模块、顾客订购模块、后台库存管理模块、后台订单处理模块以及电子支付交易模块等。并且还可集成一些附加功能，例如注册用户积分功能、销售排行功能、顾客咨询功能等。其做服务子系统则需要根据连锁便利所开展的其做便利服务来进行扩展设计，这个子系统包括的功能模块应尽可能多。例如，连锁便利店能够提供代收电费的服务时，就要增加代收电费的功能模块，并且向下要通过网络与各店铺连接，向上要跟供电部门的收费系统进行连接，这样才能形成一个完整的电费收缴线路。对于其做的增值服务，也设计相应的功能模块来实现即可。因此说，其做服务子系统是扩展性最强的子系统，并随着便利店所提供服务的增加而变得复杂。

3.连锁便利店互联网信息管理系统的管理和维护

连锁便利店互联网信息管理系统在组成上又包含软件、硬件和网络各部分，管理和维护工作十分重要而又艰巨，包括服务器的维护、数据的备份、各子系统（特别是物流管理、网上商店等）内容更新、用户的管理、后台数据库的维护以及网络的安全和维护等。

服务器的日常维护重点在于软件维护，要定期或不定期地进行内存监控、磁盘空间监控、安全访问监控和计算机病毒检查等。对企业内部用户的管理，系统应采用操作系统、数据库级用户权限和应用程序运行权限的三重控制机制，对内部用户提供统一的基于角色的用户管理手段，使每个用户在系统中有惟一的账号、密码，且给予不同级别的权限。而对于消费者，则要能提供所有网上商店的浏览、查询、订单管理和会员注册等功能。网络安全的管理和维护，从各个层次的用途和安全性分析，需要特别保护的是数据层。同时，要保证服务器、网络设备等正常安全运行，还需要做好机房的管理。

二、连锁便利店互联网信息管理系统在经营管理中的作用

连锁便利店互联网信息管理系统贯穿其经营管理的全过程，是执行经营、管理运作的“神经中枢”，是充分体现连锁便利店特点和优势，并在激烈的竞争中取得良好效益的重要保证，其作用主要表现在以下几个方面。

1.有效进行规模管理，提高销售利润

连锁便利店的规模体现在门店发展的数量，门店的数量增多，在管理上就产生量变到质变的过程。对连锁便利店来说，在一定程度上，有规模才可能有效益。通过连锁便利店互联网信息管理系统，可实时了解各店铺的销售情况，包括不同地区、不同地点连锁店铺对不同商品的销售情况和利润率，从而对连锁便利店扩大规模时的选址有着重要的参考作用。并分析各便利店的销售特点，调整各便利店所销售商品的品种、数量，以迎合该范围内消费群体的消费习惯，有效降低各便利店的库存量。例如，同是开设在住宅小区的连锁便利店，因为各住宅小区居住人群的文化水平、收入水平和工作环境等的不同，加上便利店周围其他商业及服务配置的不同，就会引起连锁便利店的销售情况不一样。通过连锁便利店的互联网信息管理系统，可以间接摸清周围消费人群的消费特点，及时调整便利店的销售策略，以降低销售成本，提高销售利润。

2.构建高效的物流配送系统，降低物流配送成本

由于连锁便利店的店铺营业面积较小，但经营的商品品种较多，其货架上的商品数量有限。如果每一个便利店都另设有存货仓库，则增加库存成本。因此，连锁便利店必须统一进货、集中库存，即实行中央采购政策，来实行统一陈列、统一配送、统一核算。连锁便利店互联网信息管理系统能及时在门店与总部之间进行实物、货币信息、管理信息的传递与及时处理和控制，并在信息管理系统中专门开设物流管理模块，负责所有门店货物采购和门店配送管理。互联网信息管理系统分别与供应商及店铺相连，系统每天都会收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由互联网信息管理系统传给供应商。而供应商则会在预定时间之内向物流中心派送货物。物流配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，由派送车选择路线向自己区域内的店铺送货。整个物流管理过程就这样循环往复，连锁便利店互联网信息管理系统为各店铺的顺利运行提供商品保证的同时，降低了商品的采购成本、库存成本和送配货成本，从而提高了连锁便利店的整体效益。

3.开展网络营销，增大销售量

网络营销作为一种全新的方式，必须将网上和网下的业务联系起来，这也是网络营销的本质内涵之一。而连锁便利店的经营模式为其开展网络营销开辟了很宽的道路，同时因为其店铺的存在，也为消费者对连锁便利店网络销售的安全性提供保障。因此，连锁便利店可以通过建立自己的互联网络信息管理系统，利用自己众多的销售网点（店铺），大力开展网络营销，并把网络营销与传统营销完美地结合起来。

连锁便利店在互联网信息管理系统的统一管理下,开设网上商店，消费者则通过登录到网上商店，立刻了解到最新产品供应信息，适时发表自己的评论，对便利店的销售决策也可起到促进作用。连锁便利店可以采用BtoC的方式，利用自己网点众多的优势在网上直接销售。当顾客通过网络在连锁便利店互联网信息管理系统受理中心下订单后，物流管理配送中心可以根据顾客所在的区域，把商品配送到附近的便利店，然后由店铺的营业员给订购者送货或订购者直接到店铺取货。可见，通过网上交易，扩大了连锁便利店销售的区域，增大了销售量，方便了顾客，提高了效率，更好地满足了消费者的需求。

4.开展多元化服务，提高综合效益

服务的多样化和供应上的便利性是便利店区别于其他零售业态的重要特征，便利店业态的核心竞争力在于能够提供便利的商品和服务。现在便利店已经不只是在销售一些简单的快速消费品，更多的是在做一些便民服务。例如，代收电话费、水电费、信件等，代售充值卡、、门票、车船票、报刊杂志、常用的非处方药等，同时还可提供订礼品、彩扩冲印、家政、收发邮件等多种服务。

连锁便利店互联网信息管理系统对各项服务都进行了规范，使得营业人员在开展这些服务时变得简单和流程化，从而降低营业人员的工作量并提高效率。同时，连锁便利店的门店提供的附加服务只是这些服务流水线的一段，而其他的后续服务，则通过便利店的互联网信息管理系统反馈到连锁便利店的总部，然后由专门的人员进行处理。例如，便利店接到顾客要求代为收取邮件的请求后，店里的营业人员就通过互联网信息系统把该信息反馈回总部，总部的送配货人员可以集中各店铺的所有代收取邮件请求，然后统一到邮政部门领取邮件，再在送货到各分店时把邮件交到对应的分店即可。同时，有些增值服务必须以网络为基础，有了连锁便利店的互联网信息系统，就可以在不增加网络接入的情况下，更方便这些服务的集中处理，并能与其它部门的网络对接。可知，通过构建连锁便利店的互联网信息管理系统，可以在不增加或少增加便利店的投入成本的情况下，提供多元化服务，从而增加便利店的效益。

三、结束语

连锁便利店在我国的发展时间不长，竞争优势已经逐渐显现出来，但也还存在着一些缺点。而以后的竞争将会更加激烈，连锁便利店的经营者们，只有在认清自身情况的同时，跟随时代的需要，系统规划并建立完善的互联网信息管理系统，并对系统进行科学的维护和管理。同时，在该系统的统一管理、指挥下，降低连锁便利店的管理成本，提高物流配送和采购效率，提升规模效益，开展网络营销，提供多元化服务，从而提高便利店的整体经营效益。并且，努力培育顾客的忠诚度，提高顾客的回头率，才会显现出连锁便利店强劲的竞争力和生命力，并取得良好业绩，立于不败之地。

参考文献:

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[4]赵 涛:便利店经营管理[M].北京:北京工业大学出版社,2002

[5]李瑞峰 匡晓蕾:目前中国便利店经营发展六大对策[J].内蒙古科技与经济,2005,(23):11～13

[6]沈红霞 孙志波:浅论网络营销与连锁经营[J].河北职业技术学院学报,2005, 5(1):87～88

[7]岳 琳:我国便利店的发展趋势分析[J].商业研究,2005, (319):98～101

第4篇：网店运营管理总结范文

【关键词】淘宝；网店运营管理；课程改革

截止到2013年底，中国电子商务市场交易规模达10.2万亿，同比增长29.9%。其中，B2B电子商务市场交易额达8.2万亿元，同比增长31.2%。网络零售市场交易规模达18851亿元，同比增长42.8%。电子商务服务企业直接从业人员超过235万人。目前由电子商务间接带动的就业人数，已超过1680万人。2013年电子商务市场细分行业结构中，B2B电子商务占比80.4%；网络零售交易规模市场份额达到17.6%；网络团购占比0.6%；其他占1.4%。实际运营的个人网店数量下降到1122万家，同比减少17.8%。中国网购的用户规模达3.12亿人，同比增长26.3%，而2012年用户规模为2.47亿人。特别是去年淘宝天猫“双十一”交易额达350.19亿元，更是引爆了各行各业推进网络零售的热潮，由此就产生了市场对网店管理人才的强烈需求。目前，高校开设“网店运营与管理”课程的时间较短，从课程设计上偏向理论，未能很好地注重实践。本文从分析淘宝网店的运营特征入手，基于实践工作过程系统化的课程改革，使学生能够对网店运营的工作过程有一个完整而深刻的体验，培养学生的职业技能，形成终身受益的职业素养。

一、淘宝网店相关岗位工作任务和能力需求分析

淘宝网店可分为扶植版旺铺、旺铺扶植版、旺铺拓展版（官网型）、旺铺拓展版（营销型）、旺铺旗舰版等，级别越高，店铺设计和管理的自主性越强，更能体现个性化的装修风格。就营销推广而言，淘宝是一个非常完善的网络营销平台，有各种各样的免费推广和付费推广方法，一个成熟高效的运营团队能将网店做成淘宝商城的效果，体现出更专业的设计水平，并能用较低的成本实现较好的销售业绩。

说到淘宝运营技巧，更多的是一些大道至简、说易行难的方法、其工作耗时、琐碎、辛苦、对人的耐心、恒心、决心都具有极大的挑战。再者，淘宝网营销规则变化较快，不断有新规则和新方法出现，因此要求运营者不断学习新规则和新方法，从淘宝网店的运营特征来看，其工作岗位大致可细分为：店长、客服、美工、推广、库管，相关工作任务和运营技能分析如下：

店长：根据店铺的主营产品为店铺制定整体运营方案和工作计划，管理团队成员，协调各岗位工作，达成网店销售目标。能力上要求有良好的敬业精神和职业道德操守；有较强的学习能力，一定的策划能力和相关管理经验；具备独立网店经营的能力，熟练淘宝知识和网店业务流程，熟悉各部门的工作；沟通能力好、执行力强。

客服岗位：熟悉产品知识和相关服务，进行网店管理、接受买家咨询并促进销售、处理售后问题等。能力上要求工作态度端正，有良好的职业操守；熟悉网店后台管理模块和各模块功能；有良好的网上沟通能力，打字速度快，能同时应付12人聊天；有较丰富的销售经验。

美工：为商品拍照并做相关美化处理，并做网店装修。能力上要求有端正的工作态度，良好的职业操守；熟悉网店后台管理模块和各模块功能；有美工基础，有熟练使用Dreamweaver、Fireworks、Photoshop等软件；会修改简单的html、CSS代码。

推广：不断寻找适合店铺的营销推广方法并对店铺做营销推广。能力上要求具有较强的活动策划能力和学习能力，熟悉关键字的设定，熟悉淘宝规则，熟练使用淘宝直通车，熟悉淘宝网的免费和付费推广方法。

库管：商品进销存管理、检品，入库，配货，检查装箱，出库，发货。能力上要求有端正的工作态度，良好的职业操守；熟练使用进销存软件；熟悉产品知识和各产品的包装技巧；熟悉快递物流的最新规则。

综上所述：淘宝的运营管理，落实到具体的运营管理专业能力上，需要网店管理与策划、网店设计与装修、网店商品信息维护、网店宣传与推广、网店进货及仓储管理、网店订单及配送管理、网店客户服务与管理等多种能力。

二、基于淘宝网店学习情境的设计

1.学习情境设计的思路

“网店运营与管理”的学习领域旨在让学生掌握淘宝网店的运营和管理所需要的职业能力，该课程的学习情境设计以淘宝的网店运营工作过程作为载体，通过综合分析，归纳出涵盖所有学习任务的学习情境。学习情境的编排按照由简单到复杂、由单一到综合的原则，遵从学生的认知规律。对于该领域设计了7个学习情境，见表1所示。

2.学习情境描述

以上7个学习情境的综合性都比较强，还可以进一步将其分解成若干子情境：学习情境1可以划分为2个子情境：普通店铺、旺铺业务定位分析；学习情境2可以划分为3个子情境：网店店标设计与制作、网店公告设计与制作、网店店铺装修与美化；学习情境3可以划分为2个子情境：网店商品信息采集、网店商品信息优化；学习情境4可以划分为4个子情境：运用网络广告宣传网店、运用免费资源宣传网店、在公共C2C平台上宣传网店、利用传统媒介宣传网店；学习情境5可以划分为3个子情境：网店商品进货管理、网店商品库存管理、网店商品仓储管理；学习情境6可以划分为2个子情境：网店订单信息管理、网店配送服务与管理；学习情境7可以划分为2个子学习情境：网店售前/售后客户服务、网店客户关系管理。

我们以学习情境4的一个子情境为例进行详细设计，见表2所示。

三、课程教学模式改革实施与考核

1.教学资源保证

学习情境设计好以后，就要考虑如何通过教学实现，“网店运营与管理”的学习领域适合采用行动导向的教学组织形式，施行“项目教学”或“任务教学”，这种教学方式要必须有一定的软硬件条件作为支持。笔者所在院校“电子商务专业”目前是重点培育专业，目前拥有ERP沙盘模拟实验室、大学生创业中心、电子商务人才孵化器三个实训室，购置了网店运营所需要的教学设备，基本上具备对网店运营与管理课程进行项目教学的软硬件条件。

2.项目或任务设计

在具体的教学中，每个明确的工作任务即是一个项目，这样可以较好的将理论和实践结合在一起。一个完整的项目教学模块分为以下几个步骤，我们以上述“运用免费资源宣传网店”教学情境中的任务单元为例加以说明。

（1）确定项目任务：立项确定的任务一定要紧扣实际，引发学生学习兴趣。同时立项目标一定要为同学们熟悉，经过短时间可以归纳其属性，否则会挫伤学习积极性。

（2）划分项目小组：每组人数不可过多，一般5人左右。按照项目难度，必要时可适当平均每组学生的知识水平，同时考虑学生的性格、性别组成，以顺利完成项目任务为原则。

（3）独立制定工作计划：每个小组自主学习，确定各自工作计划、步骤和程序，师生对每组制定的方案进行分析比较、修订，形成最优方案。

（4）实施计划：学生按照选定的最优方案，确定小组分工，按照工作步骤和程序实施任务。教师要敢于放手让学生去实践，同时要做好观察、引导、协调与控制工作，确保安全。

（5）检查评估：每个小组随机抽取人员汇报推广结果，并进行结果分析，找出差异化的原因，教师向优秀团队颁奖用以激励。评价要遵循以下原则：阶段性及评价与终结性评价结合，小组评价与个体评价相结合，自我评价与教师评价结合。

（6）归档与结果反馈：教师对此项目做完后要进行相应总结，并将相关资料归档以备下次使用。

3.考核方式

该课程拟改革重理论、轻实践的传统评价机制，加强实践教学环节的考核。建立过程考评（任务考评）与期末考评（课程考评）相结合的方法，强调过程评价，其中过程考评占70%，期末考评占30%（以基本概念、理论和分析案例为主）；注重对学生动手能力和在实践中分析问题、解决问题能力的考核，对在学习和应用上有创新的学生应特别给予鼓励；同时要重视学生的学习态度、团队合作能力、沟通能力的评价。具体考核要求见表3所示。

四、基于课程教学资源提供社会服务

高职院校可以按照校企合作建设和运营的方式，将行业、企业的网店建设和真实运营任务作为项目，开发成网店运营课程，在企业代表（兼职教师）和专职教师的带领下，引导学生学习。该课程可依据人才培养的流程将课程融入电子商务专业人才培养方案，作为电子商务专业核心课程，也可作为其他专业提升网络应用和网络创业教育的选修课程。

1.开展教科研和技术服务

校企合作开展企业多平台网店建设和运营的实践与探索，为企业提供网络零售服务；积极开展新时期企业电子商务综合服务的研究。

2.开展大学生网络创业实践服务

引进供货企业、快递公司等为学生创业提供平台，建立网络创业教师团队、实训室、货物保管平台，提供启动资金、创业补贴等相关支持，引导设置学生创业协会组织，推荐学生参加各级各类创业大赛等，学校积极探索师傅带徒弟的师徒模式、项目导向的项目团队模式，以及工作室和公司运营等模式。

3.开展网络创业实践教育的探索和实践

通过行动导向教学改革，结合专业相关行业、企业的网络应用情况，在专业课程教学中融入网络平台应用的内容，尝试引导学生充当消费者、产品和服务提供者等多重角色，提升学生网络服务意识，逐步培养其网络服务能力；结合相关专业开设网络应用类专业技能课程，加强各专业的产品和服务在网络上的应用，提升学生结合专业开展网络创业的实践，积极探索信息时代各专业的网络创业和服务。

五、结束语

随着淘宝的迅猛发展，带来的就业机会将越来越多，对电子商务人才的需求也急剧加大，如何改革我们的教学模式和教学方法，解决目前电子商务专业学生的职业能力与淘宝商圈职业需求之间的矛盾，提高学生的就业能力和社会竞争能力，是高职校电子商务专业待研究的课题。

基于淘宝网的网店运营与管理课程改革，注重课程与实际工作过程的结合，依照网店运营过程设定各个工作任务，使学生在“做中学”、“学中做”，提高了自我学习和团队协作等综合职业素质，在教学实践中取得了良好的效果。但目前的改革只是初步打破了以学科体系为核心内容的传统课程模式，实现了基本转型，接下来的高职课程改革将进入全面深化阶段，即在更加科学、系统、精细的层面构建课程体系，这就需要把课程开发与课程研究结合起来。

参考文献

[1]苏云峰，谢刚.加强大学生网络创业教育的对策研究[J].科技创业月刊，2012（8）.

[2]谢刚.基于校企合作的电子商务创业实训室建设与运营研究[J].电子商务，2010（9）.

[3]谢刚.职业院校电子商务专业模拟实训的局限性和对策分析[J].武汉商业服务学院学报，2012（6）.

第5篇：网店运营管理总结范文

梁红：紫梦风情国际美容连锁集团成立于浪漫的时尚之都--法国巴黎，在公司高层的努力下，不到三年的时间迅速在法国、加拿大等欧盟国家建立了十几家分公司及几十家服务分支机构。

2OO3年11月，紫梦风情国际美容连锁集团进军中国市场。2004年2月，北京紫梦风情商贸有限公司正式成立，成为紫梦风情国际美容连锁集团在大中华区的正式行销、管理机构。不到一年的时间里，“紫梦风情”在中国迅速扩张，先后在北京、天津、河北、辽宁、上海等地通过直营、加盟、合作等方式开设了五家分公司及几十家服务网点，总经营面积超过了5000平方米。“紫梦风情”进入中国美容市场之后，全面推行美容行业连锁化企业托管经营模式。

问：什么是连锁化企业托管经营模式？“紫梦风情”经营模式有什么特点？

梁红：连锁企业-般有两种经营方式：一种是以直营方式进行网点拓展，一种是传统的加盟方式。前者的优点是门店与总部的统一协调性高，但缺点是拓展速度慢，资金需求大。后者的优点是拓展速度快，资金需求小，能快速地为企业带来一定的经济收入，但缺点是仅限于输出品牌，配送产品，提供培训及开业扶持，不涉及店面的日常经营与管理，使得总部无法监控并保证加盟店与总部所有经营行为的统一性。而流行于欧美并被引入中国的连锁化企业托管经营方式，可以更大限度地降低总部与门店之间的内耗，因此是一种被业内人士认为非常有效的营销方式。

“紫梦风情”结合中国的市场特点，选择了以直营方式为先导、单店托管加盟方式为主、合作经营为辅的市场开拓策略。从前期店址的选择、商圈的调研、装修的监督、设备的采购、产品的配送、技术的提供、店长的培训、员工的招聘、顾客的吸引直至到后期店面的经营与管理均由紫梦风情协助来做，加盟商只需投资、委托、监督，便可获得丰厚的利润回报。

为了不触及加盟商的利益以及店面产权的归属问题，“紫梦风情”与加盟商签订一定期限的托管合同，保证其利益的增长，保证其店面的保值与增值，采用托管经营方式，经加盟商委托接管加盟店的经营与管理。在合同期内，公司总部对加盟店具有绝对的经营权。

问：“紫梦风情”连锁经营的优势在哪里？

梁红：紫梦风情在中国的发展，率先突破了中国传统的单店经营模式，引入了国际上运营的连锁化经营方式，并努力实践国际先进的“托管经营思想”与本土美容企业无边界结合，开始致力于终端资源的整合与建设，视终端为企业的第一命脉。

将紫梦风情国际化的连锁经营业态与中国传统的商业业态--美容院单店经营模式进行对比，“紫梦风情”连锁经营的优势体现在以下几个方面：

抗风险能力。连锁经营统一运营，拥有庞大的网络支撑，集体抵抗市场风险，能够有效地抵御市场风险给连锁店带来的损失。

成本控制。连锁经营依靠集团采购的力量，对连锁店经营成本进行有效控制，伴随着连锁规模的不断扩大，连锁店的运营成本能够越来越低，整体竞争力有效提高。

管理优势。连锁机构因拥有较高的知名度，便于网罗当地的优秀人才，而进入企业的员工归属感较强，上升潜力较大，职业前途明朗，便于企业留住人才。优秀的人才在先进的营销理念及规范化的管理体系指引下，能够有效地协助业主持续经营且能取得良好效果。

第6篇：网店运营管理总结范文

关键词：管理信息系统 连锁经营 系统设计

近年来，民族快餐业发展迅速，许多发展较好的企业为了进一步扩大自己的规模采取了连锁经营的模式，但由于没改变原来的基本上用手工管理的模式，随着连锁规模的扩大企业经营信息的急剧膨胀，这些信息的传递、保存以及处理却依然采用手工方式，从而造成了信息管理的瓶颈。

目前企业的信息处理系统主要存在以下的问题：

各连锁店虽然采用POS机进行收款，但都是一个个信息孤岛，其经营信息以及原料需求信息都是用手工方式报告给总部，随着连锁店数量的增多，工作量急剧增大。各连锁店的原料需求信息都是由店长凭经验上报总部，预测值不够准确。总部仅财务部门使用财务软件进行了信息化，其他各部门都还停留在手工操作的水平上。由于经营数据大增，各部门都有管理失控的感觉。由于供应商无法动态了解企业的库存情况，导致订货周期过长。

为了解决目前的信息管理中存在的问题，提高企业的运作效率，使企业有更好的发展，在综合考虑了系统所要达到的目标及目前存在的问题后，我们从系统的结构和功能两方面做了认真的研究，现分别介绍如下：

系统结构设计

图1为系统的物理结构方案。图1中连锁店与供应商都通过公用网的宽带接入服务（电信的ADSL宽带业务）与总部相连。

连锁店每天的营业信息以及需求信息通过网络浏览器传输给总部。总部把需求信息进行汇总，安排车辆进行配送，并对营业信息进行处理。如果总部发现库存低于安全水平，可以通过宽带网或传真（有些小供应商没有上网）向供应商订货，此外供应商也可以根据一定权限在网上浏览企业的库存，以便缩短供货的周期。

根据此设计得出的局部实施图如图2所示，在对数据处理的数量、效率以及成本进行综合平衡后我们选择SQL Server2000作为系统后台的数据库，考虑到系统的易用性，前端采用具有强大界面开发功能的Delphi来开发，整个系统的操作平台为Windows 2000 Server，Web功能的开发采用安全性及效率都表现出色的JSP进行开发，并用稳定性和性能俱佳的Resin服务器做支持。系统的局域网采用交换式以太网。

以上的结构设计解决了以下的问题：能够胜任信息处理中心的工作。即使将来公司在异地建立分部进行连锁经营，也能很好地把分部的经营信息进行处理和分析，起到控制全局的作用。从物理结构上解决了连锁店、供应商以及总部之间信息的及时交换的问题。供应商可以通过浏览器方便地动态查询企业的库存，使供应商能预先做准备，缩短了供货周期。

系统功能设计

目前民族快餐业的信息化程度很低，大多数停留在POS机收款的水平上，缺乏对经营数据进行汇总处理的功能，更谈不上对经营信息进行分析，对决策进行支持了。为了对企业的资源有统一的管理，并可以利用经营信息对决策进行支持，经过认真研究我们建立了如图3所示的核心模块体系。

在该体系中，各连锁店及总店的销售信息形成销售模块的基本数据，对这些信息进行分析产生预测销售量，并经过管理人员的调节，进而产生生产计划，然后根据目前的库存量以及原料清单（属于数据管理模块）产生采购计划，采购后的物品则又成为库存。

为了对以上的核心模块体系进行支持，还需要另外加入运输管理、及人力资源管理模块等共七大模块：

销售管理模块：包括连锁店订货管理、物价管理、销售分析及营业收入管理等模块。其中连锁店订货通过宽带网络，用浏览器实时形成订货单，经业务部门汇总形成内部调拨单，库存不足商品自动转入采购模块订货环节。连锁店的销售情况定时通过宽带网络传入系统，以便进行销售分析和收入管理，销售分析及营业收入管理与财务系统有标准接口。

数据管理模块：包括系统初始化、月度数据结转、系统参数管理、公共档案管理、日誌管理及数据备份、物料清单管理、库存项目文件管理等模块。其中参数管理包括对连锁店、供应商联网参数管理，标准财务软件接入参数管理及系统模块启用参数管理。

库存管理模块：包括入库、出库、损溢、盘点、预警及综合查询分析等模块。其中预警管理对商品库存数量、保质保鲜、滞畅销情况等进行预警处理，查询分析包括对库存及其帐目不同层次的查询及对库存结构、库龄的分析。

分析决策模块：包括销售情况预测、生产计划制定、采购计划制定及产品流转分析等模块。其中产品流转分析模块又分为销售分析、采购分析、库存分析及综合流转分析四块。

采购管理模块：包括供应商管理、合同管理、订货管理、退货管理、应付账款管理及采购价格管理等模块。其中订货管理既包括即时订货信息处理又包括根据采购合同、连锁店要货情况、储存情况、资金情况等及时、科学地制订采购计划。应付帐管理与财务系统有标准的接口。

运输管理模块：包括运输计划、配载管理、运单结算、车辆管理等模块。

人力资源管理：包括员工报酬、招聘、人事行政事务、时间管理、员工培训、组织管理等模块。其中人事行政事务又包括员工工资调整、员工离职、退休、调职等模块。此外，员工报酬模块与财务系统有标准接口。

以上的功能设计与实施方案解决了以下的问题：满足了系统通用性的目标。系统每一个模块的启用与否均可参数设置，并且提醒用户要启用某一模块前它的前提条件及基础模块是什么。具有良好的接口，可以与供应商、连锁店以及财务软件之间流畅地通信。对企业的核心工作流程进行了信息化，减少了结构化的数据录入及数据管理工作，使管理人员的精力能集中于对非结构化问题的处理，提高了管理的绩效。通过对经营信息的分析，对管理者的决策行为进行支持，提高了决策的准确性。解决了商品进销存运的动态跟踪问题。系统运用统一的编码技术跟踪商品的每一状态数据。

系统的特点

在对系统进行开发设计及应用测试后，各方都对系统的运行感到满意，并对该系统的特点进行了总结，现归纳如下：

系统具有完备的数据管理能力和良好的持续扩展能力。该系统针对民族快餐品种丰富的情况专门设立了数据管理模块，采用工业上产品数据管理（PDM）的方法对服务行业的数据进行管理，清晰地表现出了库存物品之间的关系，并很好地说明了它们是如何组合来生产一种食品的。由于系统的基础数据都是可以重新定义的，所以当企业推出新品种或者有新的连锁店加入甚至开展异地业务，系统都能迅速地持续扩展。

系统采用Intranet技术，加快了公司的电子商务进程。Intranet的最大意义在于使原来受地理分散限制，需要很高成本用广域网相连的企业，可以通过Intranet相连，以大幅度降低成本。连锁快餐店运用Intranet更是恰到好处。系统与供应商及各连锁店的连接均采用Intranet方式，并用这种方式预置了今后社会网上订购的功能。

运用了物流管理的方法，降低了企业运作成本。物流被称为企业的第三利润源，如果说在单店模式下物流问题还没凸显出来，那么随着连锁规模的扩大，物流管理的好坏就要直接影响到了企业的收益了。在整个系统的设计理念中都蕴涵着降低物流成本的思想，从各个环节降低物流成本。

充分利用了企业原来的资源，降低了系统的成本。我们对各连锁店原来的POS机系统进行了改造，增加了后台机，通过后台机可以和总店通信，把连锁店的原料需求信息传输给总店，并定时把前端机的营业数据发送给总店。此外，在本系统中并没有再单独设计财务管理系统，而是对与财务系统有交互的库存、采购、销售等模块设置接口，通过传递数据，利用企业原来有的财务系统来实现相应的功能。在设计各模块与财务有关的数据格式时尽量向已有的财务软件靠拢。这样做可以充分利用已有的标准财务软件，避免了低水平的重复开发，降低了开发成本。

民族快餐业只是在近几年才迅速发展，而连锁形式的民族快餐更是出现不久。随着连锁民族快餐业的蓬勃发展，如何利用信息技术来提高其管理水平，使其在与洋快餐激烈的竞争中赶超世界快餐业巨头是一个急待解决的问题。希望本文的探讨能为此问题的解决起到抛砖引玉的作用。

参考资料：

1. Ronald H.Ballou.企业物流管理[M]. 北京：机械工业出版社，1998

2. 谢希仁.计算机网络[M]. 北京： 电子工业出版社，2002

3. 史济民.软件工程原理、方法与应用[M]. 北京：高等教育出版社，1998

4. 张毅，企业资源计划[M]. 北京：电子工业出版社，2002

5. 薛华成，管理信息系统. 第三版[M]. 北京：清华大学出版社，1999

第7篇：网店运营管理总结范文

传统零售业是粗放管理的代名词，原有的零售管理模式和方法已完全不能适应现代百货竞争和发展的需要。但以经营选购品为主的百货商店仍具有许多不可替代的优势。

中国的现代零售业革命应该说经历了十年历史，许多传统品牌的百货商业企业已经脱胎换骨，发展成为现代百货企业。主要的成就反映在：

1）实现全国门店管理统一的数据中心，通过实施管理创新和引进信息管理技术，从根本上改变了百货企业的运营模式。连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销，这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病，形成一定大类品牌的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势，还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品，向上游采购的成本空间要利润，提升核心竞争能力。如王府井百货集团、中国百盛百货集团；

2）实施零费用的精细化管理，在先进的基于Intranet和Internet相结合的计算机管理系统支持下，由零售终端与供应商建立全程供应链的价值管理联盟，实施全程精细化管理和保底绩效管控，全面集成供应商考核、买手考核、支持会员管理和金卡工程等，对供应商实施严格的合同管理和结算管理，通过完善的财务系统和结算系统,将人工三级帐工作全自动化，完全杜绝了传统百货的漏洞，确保颗粒归仓。如连续六年取得全国单店百货销售和利润第一的武商集团武汉广场；

3）联合其他业态力量构建摩尔品牌。摩尔（MALL）主要就是运用统一管理、统一定位、联合协作的力量来吸引顾客，集中创造优良的购物环境，在业态集成和功能集成上极大地扩大了百货商店的内涵。如深圳铜锣湾购物广场；

4) 实施“进销分离、一级管理、一级核算”下的一店多态和同城多态经营。在同一商店或同一商圈中创新业态，错位经营，更多地吸引固定商圈的消费者，取得综合效益最好、市场份额最足的发展。根据商圈便利，开办综合型超市、便利店、专业店、折扣店，实行“一店多业态”经营。如武汉中百集团、北京燕莎友谊商城。

5）将供应链管理和客户关系管理技术等高科技成果运用于实际经营中，进行网上营销创新。在百货商店中开设网上折扣商店，形成网上商店、百货商店、超市等多种业态的组合。这样在网上商店中既可以卖百货商店的选购品和超市中的消费品，也可以和其他供应商共同管理库存和新品，搞联合促销，降低分销和广告成本。还可以兼营其他分店的商品。这不仅会带来更多的供应链收益，同时又有利于公司更好地适应快速变化的顾客需求，而优化商品经营结构。如武汉中商集团、深圳天虹商场等。

可以看到，小型百货零售企业走向专业化，大型百货零售企业向购物中心发展。这些大型零售企业，大都突破单个的大型百货商场，而发展为连锁公司。即使单个的大型商场，也不是传统的综合百货商场，而是包括购物中心、百货店、超级市场、仓储式商店、折扣店等多种业态形式。以传统单店形式存在的传统百货店，将越来越少，而且因其规模的限制，将不再经营大而全的百货商品，而是从少数大类商品中发掘更丰富的品种，向特色百货和专业百货的方向转变。这些企业都实行了集中管理、集中营销，对原有的顾客群进行了重新筛选，缩小了目标市场，在经营结构、购物环境、服务等方面做了适应性改造，以其优雅的购物环境，富有特色的商品，全方位的服务，综合性的娱乐设施，营造了融购物与休闲、娱乐为一体的和谐氛围。并不同程度地扩大了大类品牌的自营业务，从根本上改变了传统商业运营模式，发展为连锁经营、专业化、集约化、品牌化的现代百货企业集团。

今后数年，中国百货零售企业如何彻底走出代销或经销的传统经营模式，实现进销分离、集中采购、买断采购、集中管理、统一营销等的专业化分工剥离，建立高度集约化的管理架构和统一的全过程的核心业务流程，仍然是大型百货零售企业生死存亡之战。

二、信息技术形成现代百货商业和传统百货商业的本质区别

现代百货是一种业态店。中国百货业已经从业种经营为主发展到了业态经营为主。竞争的关键是成本是否领先、是否便利或满足消费者。如何拓展商品的品类和服务？广泛吸收现代零售业态灵活的经营方式和管理手段，为我所用。只有实施连锁经营，才能形成规模化的品类管理、集中采购和集中营销。

实现百货连锁的关键，需要在经营体制和模式上按国际惯例，采用或引进“进销分离，一级核算”的先进经营管理模式。手段是必须采用先进的POS-ERP连锁管理系统。系统要支持实现百货连锁的关键内涵，包括：进、销、结、存分离；统一编码；集中采购与门店采购结合；统一物价管理；配送与直供相结合； 进价核算； 统一结算；价税合一提升到价税分离；支持多种管理方法（管库存单品、库存金额、单品统销和专柜码）；支持支持一品多供应商，多经营方式（经销、代销、联营、租赁）。

所谓的进销分离就是现代的商业企业在运营中，采用进货（采购、招商）与卖场售货各自的职能分离，机构分设，任务分开，使经营分工更加专业细划。从而实现节省资源，降低成本与费用，提升经营管理水平，提高经济效益为目的。

所谓的一级核算就是改变过去百货商店在各商品部设立财会核算职能，按部门核算各自所经营的商品进、销、存业务，并摊销直接成本和费用作法，变为由店或集团一级，以一个独立的经营单位统一实施商品进、销、存的核算，并彻底摊销完成本与费用，核算出利润。

新的商业业务流程已经彻底突破了单店百货的店面管理，而面向顾客资源管理、商品资源管理和供应商资源管理需要整个供应链的全程流通管理，实现集团化、产业化的战略成本管理、战略利润管理和战略营销管理。管理软件的实质：真正的商业管理软件，应该是体现了一种先进的管理理念，是一个合理的、通畅的、标准化、经过了业务重组的管理流程在计算机系统中的一种体现，应该包括商业流程的标准化，商业管理票据的标准化。

连锁百货的核心技术是面向供应链管理的ERP建设，其本质就是借助数据库工具为企业建立神经中枢。ERP并不能给企业带来基础生存的保障，但是企业要想发展壮大，只长肉不长神经就会成为病态的巨人。社会上的医院很多，专科医院并不因为综合医院的存在而消失，相反，却越来越多，越来越兴旺，市场份额也越来越大。IT信息技术的高度应用，就是支持百货零售企业这种适应市场大规模竞争、专业化经营、多业态管理的关键的核心竞争力。

三、连锁百货企业的信息化建设要点

百货连锁的信息化必须满足多业态发展需要，其核心系统架构和应用架构必须支持“总部——业态分公司——区域分公司——门店”或“总部——区域分公司——业态分公司——门店”，以适应百货企业集团发展的客观需求。

百货连锁的ERP工程项目实施需要进行必要的流程重组，达到管理提升，主要包括：

1、确定管理目标，并依据管理目标对原有系统的功能和原有组织架构进行分析，加入组织调整和业务流程重组功能。

2、简化商业过程与组织架构，同时整合资料。

3、整合原有信息的处理与控制，并在新系统中有所继承和发展。

4、重新界定系统组成与业务流程管理者，依照新的系统业务调整组织。

ERP工程，包括以ERP为核心的全面供应链管理的集团级IT架构和应用开发，以支撑零售企业的全面业务管理和资源管理，还包括在此基础上向其交付的整体业务战略、组织机构设置、考核控制体系、业务管理流程规划和项目实施的一体化解决方案。

一般包括：POS-ERP系统基础业务系统；满足专业化经营需要的LRP物流配送管理系统；满足集团电子商务发展策略需要的SCM系统；CRM客户关系管理系统；BI智能分析辅助决策系统。同时，为了这些系统之间的信息共享和业务协同，必须建立集团级的数据仓库作为这五大系统的基础。

1、建立基于内联网的门店基础业务POS-ERP管理系统

POS-ERP系统运行在内部局域网上，通过前台的POS系统收集销售数据和后台的ERP系统分析、管理数据，并将业务管理系统与财务管理系统(FM)建立无缝连接，构架起功能完备、数据准确的资源信息库，达到全面支持企业的作业层操作、管理层运营和决策层控制的功能。POS-ERP系统必须全面考虑集团及各门店的商品管理的全过程。应该包含集团的集中采购支持、集团的多业态、跨地域发展需要的营运管理支持，百货、超市、便利店、专卖店等门店的数据采集和业务支持，以及集团范围内的集中资金管理支持。

事实上，ERP系统支持的战略计划不能像管理层和作业层那样全面，它能对制定战略计划提供一些实质性的数字分析信息。例如，利用过去的数据进行市场的预测，利用过去的生产经营绩效数据，预测企业未来的效能。

ERP系统区别于传统MIS系统的关键，不仅在于其系统支持平台和架构的不同，更在于ERP是通过组件式开发，面向对象，基于可扩展性应用的设计思想，在组件中建立各种细分的组织层次，如管理层次/物价层次/库存层次/统计层次/商品分类等，广泛吸收了诸如进销分离控制、统一核算管理、集中配货仓库、商品自动订货、自动补货、商品分类法、销售分析、供应商咨询、综合财务等管理思想，对企业的各种资源进行有效利用，可进行客户化的二次开发，对企业的组织架构和业务流程进行优化重组，形成符合企业管理思想和绩效体系的可操作和控制的新的业务流程，覆盖整个商业企业的采购、物价、销售、库存、财务、统计、合同、人事和决策支持业务，能够清晰地统计商品销售、经营状况，处理各种销售财务统计报表，提供丰富的辅助决策信息，并通过系统权限设置来明确管理层次。

2、建立基于互联网的企业级SCM数据交换管理系统

企业级SCM，也就是建立企业面向网络环境的多数据源信息交互平台。向内部供应链（门店、配送中心）和外部供应链（上游供应商、下游团购客户）提供数据信息和相关的咨询。通过与连锁企业内部各门店POS-ERP系统导入的数据进行统一编码接口，可方便地进行汇总存储。通过总部系统与供应商电脑系统建立接口，也可以通过供应商或下游团购客户直接的Web远程登录，可形成信息交互、自动订货、网上对帐和结算等强大功能。针对所有门店、分公司的资讯状态，将有形的信息资源迅速整合，进行深加工处理变成一种“产品”，帮助企业挖掘信息资源，整合供应链基石，加速企业物流、资金流周转，提升企业竞争实力。通过SCM系统还可为供应商提供多种品类分析报表、市场分析功能，使供应商足不出户可了解其商品营销动态实现了零售商与供应商之间端到端管理，帮助供应商及时准确获取商品经营信息，节省营运成本。

3、建立总部-门店-买手集中式高端智能BI/CRM流通管理系统

从企业信息化到信息化企业，是企业信息化发展的目标。从基础流通和协同流通要上升到高端的智能流通。建立信息化更高应用的POS-ERP-BI-CRM智能数据仓库工程，在对已有数据进行清洗、钻取、归纳的基础上，详细分析顾客的消费习惯、消费心理、消费趋势，为改善门店销售绩效提供数据分析依据。随着顾客管理的越来越精细和服务多样化和顾客群的增多，各种顾客卡券将会越来越多，原来的卡券系统应进行独立管理，与各经营单元的业务系统进行分离，进行所有卡券档案的集中管理，卡在各门店均可使用，门店进行卡消费，日终将消费数据发送到结算中心和卡券中心。同时，为各卖场进行品类管理、提供采购优化计划，为管理供货商提供第一手资料。CRM使零售企业能够直接衡量顾客量、购买频率和消费金额，而不需要从收集到的销售数据中去寻找这些信息通过对销售资料的分析，可以获得是什么人在买某商品、购买频率有多高、促销效果是否明显、促销收益有多大等等。并整合实施OA（办公自动化）、HR（人力资源管理）、LRP（物流资源管理）、CRM系统（客户关系管理系统）。将企业所需的商贸业资讯、非商贸业资讯及第三方系统相关资讯进行高度有效地集成与集中，建立集团战略层面的数据处理中枢Date Center，也就是企业级的“中央情报局”。整个系统最终体现为集中式管理模式。

4、大型百货企业的信息化规划要点

连锁百货企业的信息化系统架构和应用架构必须体现企业未来的业务发展战略。需要注意系统规划是否支持组织的扩展和未来业务的全面流程管理：

1）满足集团多业态的营运管理、采购管理的总部商品管理系统；

2）支持集中结算和门店结算的中央结算管理系统；

3）满足专业化物流中心需要的，可向第三方物流发展需要的专业化物流中心管理系统；

4）集团统一的CRM管理系统（集中的顾客和卡券管理）；

5）集团统一的供应链管理系统；

6）集团统一的中央报表中心管理系统和商业智能系统；

7）可集成的第三方人力资源管理系统和办公自动化系统。

总之，实现连锁经营的新的系统应支持更加复杂的多层次的组织架构：总部，区域总部，区域配送中心，专业配送中心，分公司，门店组，门店，仓库，各种经营单元可自由组合，事务节点的业务可以进行配置；支持建立集团IDC中心，成立“中央情报局”，可单独上集团级的中央目录系统、中央采购系统、中央结算系统、中央报表系统、中央分析系统；支持VMI供应商共管库存的理念，可对供应商开通进销存信息，对帐，类别排名，订货送货，结算，支付等各种服务。

资金管控是连锁之关键,所以必须建立中央结算系统完成对零售集团总部和门店业务流程的监督、控制资金的支出和回笼，进行有效管理。

第8篇：网店运营管理总结范文

―人事部门机构庞大，人员众多，没有效益；

―人事部门是“救火队”，到处招人打补丁；

―常常受到其他部门的抱怨，无法招聘到合适的人员；

―大家对人事部门的考核结果不满意；

―经常有连锁店的员工到人事部门解决薪酬纠纷；

……

一、连锁企业人事管理的难点

连锁企业的成功与否，人的管理是关键因素之一，结合各行业的特点与运行模式，连锁企业人事管理的难点主要集中在以下三个方面：

一是人员需求的多样化。连锁企业的基本特点是提供终端服务，需要大量的人员来支持和维护，从服务的终端―门店到连锁总部，呈塔型管理结构，管理链条长、层次多，需要不同层次（个人素质）、不同技术、不同技能的人员来满足管理运行的需求。既需要高素质的人员从事系统维护和业务拓展，也需要专业性的人员从事门店经营管理，还需要大量的专业技能从事生产与操作，餐饮业需要大量的厨师和服务员；酒店需要大量的服务员和清洁员；汽车修理业需要大量的维修工；理发业需要大量的理发师等等。

二是管理跨度大。连锁企业的基本特征是“规模为王”，众多的网点和门店散落在城市的各个角落，实力强的企业在不同的省市都设有网点和加盟店，如何把外驻在各网点的人员组织起来进行有效的评估、培训、考核、沟通都不是一件容易的事，而且往往容易出现走过场、走形式、敷衍了事的现象，达不到管理的目的，同时需要组建一个规模庞大的人事部门来应付这项工作，势必要产生巨额的费用。

三是人员流动频繁。连锁企业普通操作层员工的频繁流动是正常现象，而且必须是企业建立长效机制应对的关键问题。有调查说每10个美国人中有8个人可能在麦当劳工作过，麦当劳更把自己的培训系统当成美国人初登职场必修的第一堂课进行宣传，我想这不是麦当劳的初衷。连锁企业可以看成是人员密集型的企业形态，更是安置社会就业最有贡献的行业，尤其是普通操作层的员工数量众多，就目前的实际现状来讲，这部分人来源渠道复杂，大多数都是第二职业者、农民工、下岗职工、待业青年、社会闲散人员和外来务工人员等，住所不稳定、文化水平低、经济来源单一，没有一定的事业目标，都抱着走一步看一步的心态。如果要让企业总部的人力资源部门来满足各个门店和网点的需求实为其难，更不要说实施高效的培训、薪酬发放、考核等工作。

以上三方面的难点是造成人事部门“不干人事”的主要诱因，也是连锁企业管理成败的关键控制点。我们都知道，管理是科学，更是艺术，如何把管人与理事充分结合起来，是企业领导人要重点分析和研究的问题。

要解决以上问题，要从两个方面下工夫：一个是组织构架要科学，以实务管理为核心，发挥组织效能；另一个就是要做好岗位分析与评估，推行三级人事管理模型。

二、搭建网点的管理构架

一般情况下，企业的组织机构设置由三部分组成：职能部门、业务部门和技术部门。连锁企业人员管理的主要问题是出在连锁店的管理层和从业员工。连锁店的管理一般归属管理中心或营运中心，因此，我们把讨论的中心应该放在连锁店如何建立有效的组织框架上来。

科学研究表明，最有效的管理职数为不超过8人。这仅仅是一个参考数据，落实到企业的实际情况，50家连锁店就有50个店长，每个店10个员工，就有500个员工，又怎么管？目前倡导的是平面化管理，压缩管理链条，缩短信息传递路径，减少管理人员，节省费用开支，如何既能够实现平面化管理模式，又能实现有效管理是我们考虑的关键。因此，在连锁门店管理中推行片区管理模式是可行之路。

（一）推行门店的片区管理

片区管理的基本概念当然是分区划片管理，片区管理的范畴是同一个城市，与区域性的运营中心不同，是区域运营中心下的一种运营管理模式。

片区管理的优势在于化小了直接管理终端，减轻了总部管理的压力，使管理控制点和责任点更具体、更集中。比如总部要推行一项促销方案，如果同时针对50个连锁店从培训、筹备、实施到效能评估，是非常困难的一件事情，如果以5个片区为中心，由各片区具体实施，由总部管理中心巡查督导，效果会更加明显，每个片区都会积极努力，不甘人后。

在推行片区管理的过程中，重点考虑两方面的因素：一个是片区直管的门店数量；另一个是片区如何划分。

片区所管辖的门店数量以5～8个为佳，主要是由所从事的行业和单店规模所决定的。含有生产或技术环节的行业，如快餐、维修、美发等，一个片区所辖门店以5～6个为最佳，纯销售性的行业如便利店、专卖店等数量可以多一些，但不要超过8个。我们在考虑片区规模大小的时候主要考虑管理效率的最大释放与管理成本的最小化，网点管理的难点是场所分散、运行独立、信息传递不及时等，门店数量过多，容易形成执行不到位，行动不统一，以及工作细化不够的问题，门店数量太少，容易出现岗位重叠设置，不能人尽其用，造成管理成本增加。

片区门店的划分重点应考虑交通和管区划的因素，城市现代化进程的推进。交通是关键影响因素，门店管理的核心是门店现场管理，包括自主管理和督导检查，因此我们必须要考虑到交通的便利和时间的快捷，无论是片区经理下店检查，或是店长（或店内员工）到中心店处理业务，都不能把更多的时间消耗在路上，一个片区可以通过一条公交线路贯穿，也可以分成一片，骑自行车到达。另外片区门店的划分必须要考虑到行政区划的单一性，比如一个快餐连锁店片区最好能由一个卫生防疫站管理，这样可以减少外联公关成本和人际成本，如果一个片区5个连锁店，分别由5个派出所管辖，不但会耗费更多的公关成本，同时要耗费大量的时间去沟通和协调，每一个派出所的工作在具体要求上都有细微的差别，更增加了工作的难度。

（二）片区管理的核心是中心店

每一个团队和组织都应该有管理中心和领导中心，这样才能保证管理命令和措施有效执行，保证目的性、目标性和责任性。中心点要起到在片区内的领导作用和行政办公作用，同时要成为连锁总部对连锁店日常管理的区域轴心，要分担一部分总部管理中心的职能和责任，如活动组织、新店筹备、物资调配、资产维护、新员工训练安置、运营事务处理等。中心店主要涉及到门店选择和岗位设置两个方面。

在一个片区内选择哪个店做中心店，首先要具备一定的行政办公条件，不用另外租用办公场所，可以减少办公费用开支，同时能够充分满足连锁店现场管理的需要，如果把中心店的办公场所设在门店以外或企业总部就完全失去了片区管理的意义；其次，中心店要充分考虑片区内其他门店办理业务的方便性，尽可能选择在片区的中心地带，交通便利、停车方便。

片区管理的职能是总部管理中心职能的延伸，因此岗位设置要简单，不要大而全，更不要成为总部管理中心的替代者。片区经理可以兼任中心店店长，另外为片区经理配备一名副手，协助片区经理负责中心店的日常管理工作，也可以成为新店的储备店长。这样的配置一方面是压缩管理职数，达到精编高效的目的，另一方面也是新店长人才培养的渠道和模式，为业务的有效拓展做好准备。

三、实施三级人事管理模型

不论实施什么样的管理模式，目的都是为了解决问题，为了让同一个问题不要一而再、再而三的反复出现，我们不要去盲目迷信专家、大家和理论，只要适合自己企业不同发展阶段的需要就行，为三个目标去考虑：是不是正确、用什么方法和多长时间。

我所说的三级人事管理是基于前面出现的问题来考虑的，它的诱发原因其实就是工作场所的分散性和员工层次的多样性。

（一）三级人力资源管理基本模型

我结合实际工作经验提供如下连锁企业人力资源机构图。

以上图表我们要说明以下几个问题：

A．根据岗位职责和工作区域把人员大致分为三个部分，在总部工作的所有人员归属总部系统为一级，公司外派的管理及重点岗位人员归属片区系统为二级，连锁店工作人员归属门店系统为三级；

B．岗位级差不同的企业可以根据企业自身的需要进行设置，要涉及到薪酬、职别、权限等内容；

C．企业必须为员工提供自我发展和晋升的渠道，门店的优秀员工可以到总部工作，也可以成为从服务人员升任店长、片区经理、甚至更高；

D．不同系统的员工要采用不同的方式进行管理。总部系统采用跟进式管理，片区系统采用授权式管理，门店系统采用注册式管理。

（二）如何实施三级人事管理

现代企业需要人事部门是管家，而不是保姆，实施三级人事管理是针对人力资源部门如何对总部系统、片区系统和门店系统人员进行管理的问题，让总部的人力资源部门管到一个门店的收银员是不现实的事情，因此我们就要对不同的人用不同的方法。

连锁企业的业务核心在门店，但管理核心在总部，实施三级人事管理我们主要结合总部人力资源部门“管什么、怎么管”两个问题来说明。

1、一级人事管理：跟进式管理

其目标人群就是企业总部工作人员，必须采用精细管理方法和措施，而且实施的主体也是人力资源部，作为部门经理是辅助实施的执行者。

问题一：管什么？

现代企业人力资源管理是企业的核心战略，是在过去简单的劳资、档案和劳务管理基础上，延伸出了人才培养、运营考核、资源储备等，这些工作庞大而繁杂，我们可以简单地归结为三大类：一是人事工作，包括薪酬、档案、保险、岗位标准、工作流程等；二是培训工作，员工招聘、培训、在岗训练、岗位分析与评估等；三是考核工作，考核方案、考核跟进、考核评估、晋级与淘汰等。

问题二：怎么管？

人的管理是动态的，要涉及到每个岗位和每个员工，要贯穿到每个部门和每项业务，如何有效实施是关键。我们总结为三个环节：一是建系统，所谓的建系统就是建立工作流程和标准，包括薪酬结构和执行标准、岗位描述和岗位标准、培训教材和培训办法、考核方案与实施标准等；二是抓宣传，就是把建立的工作流程和标准教会每一位员工，让大家都明白，大家都会执行；三是做监督，人事部门不要陷入部门工作的具体执行过程中，通过抽查、面谈、考核等做好部门执行结果的监督，对不足提出改进和修正意见。

面对一大堆的人事问题，并不是都由人事部门来完成，人事部门必须要细化工作内容，分解到部门和岗位。人事管理是与部门密切协作的关系，具体的执行者要由部门和部门负责人来实施。比如考核，方案可以由人事部门牵头协同业务部门制订，具体的考核执行完全可以由部门经理或主管领导负责实施。因此，企业的人事管理并不完全是人事部门的工作，大部分的具体工作要由部门来承担。

2、二级人事管理：授权式管理

其目标人群是企业的外派片区经理、店长以及片区的核心岗位员工，这些人员的管理并没有完全脱离总部人事部门的管理系统，是总部营运中心（或管理中心）人事管理职能的延伸。之所以要形成独立的管理模式，是基于两点原因：一个是工作场所分散，岗位重要，每一个门店就相当于一个小型企业，不便于集中管理；另一个是岗位类别虽然单一，但规模庞大，人数和网点众多。

问题一：管什么？

总部人力资源部门对片区系统的管理重点集中在人事工作和培训工作两个方面。人事工作的主要内容集中在薪酬、档案和保险，培训工作的主要内容则集中在定期的理论培训、素质培训和外派培训，常规的业务培训由营运中心（或管理中心）来完全负责，考核工作人力资源部门主要是有针对性的进行人员总结性的面谈、沟通和评估，日常业务考核由营运中心（或管理中心）负责。

问题二：怎么管？

对于片区系统，人力资源部门主要采用两种方式推进管理。一种是建标准：比如连锁店员工的薪酬结构与工资标准、岗位用人标准与岗位工作标准等等，就是让每一项工作有章可循，让外派的片区经理等人知道怎么去工作；另一种是充分授权：人力资源部门要学会把对外派人员的管理授权给营运中心（或管理中心）具体执行，比如日常的考勤、会议管理、报表管理、业务督导、绩效考核与评估、组织业务培训、向人事部门提出调岗建议等，在充分授权的同时，人力资源部门通过抽查、面谈等方式对授权的结果进行监督和检查，对出现的问题提出整改意见和建议。

授权式管理的主导是总部营运中心（或管理中心），人事部门成为标准与制度的建立者和监督者的角色。

3、三级人事管理：注册式管理

其目标人群是连锁店工作人员，这部分人员数量众多，规模庞大，是连锁系统人事管理的基础内容。但是在具体操作过程中，又基本游离于总部人力资源管理系统，属于二级人事管理的延伸。连锁店系统的人员管理也是连锁企业人事管理的难点所在，因此我们提倡的做法是“划整为零，区域管理，总部注册，重点关注”。

问题一：管什么？

门店员工的管理对于总部人力资源部来讲是难点，但并不是关键点，要用“有所为，有所不为”的心态来实施管理。我认为总部人力资源部对连锁店的人事管理要集中在两个方面：一个是建标准和修正标准，比如收银员的招聘标准、普通员工的招聘标准、员工排班的基本规则等，同时要根据发展对不适应的内容进行修正；另一个是“人才”关注，所谓的“人才”关注就是对有发展潜力、业绩出色的员工重点关注，协同营运中心形成重点培养计划，为后续的发展建立人力资源储备。

问题二：怎么管？

第9篇：网店运营管理总结范文

【关键词】因特网/分工理论/企业再造理论/网络酒店

【正文】

一、酒店面临新的经营理论的挑战

1990年，美国麻省理工学院计算机教授汉莫博士在《哈佛商业评论》上发表了题为“再造不是自动化，而是重新开始”的论文，首次提出了企业再造的概念。1993年汉莫博士与管理咨询专家JamesChampy合著《再造企业》(ReengineeringtheCorporation》一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，对企业再造理论进行了系统阐述。在二位专家的倡导下，企业再造运动首先兴起于美国，并迅速波及全球，从而引发了一场世界范围内的管理革命浪潮。有人认为，该运动是继全面质量管理运动后的第二次工商管理革命。有人甚至认为，这场管理革命对当今企业的影响可以与两个世纪前亚当·斯密提出的分工理论对当时企业界的影响相提并论。企业再造理论是对分工理论、组织理论的否定，是对酒店经营管理长期实行的部门化、专业化管理的革命。

1.企业再造的含义

企业再造，也可称为企业再造工程或企业重新设计。汉莫等人在《再造企业》一书中作了十分清楚的定义：“企业再造就是对企业业务流程(BusinessProcess)做根本性的重新思考和彻底的重新设计，以求在成本、高质量服务和速度等各项当代绩效考核的关键指标上取得显著的改善”。

根据汉莫的定义，再造企业是从根本上对企业原有的基本信条、业务流程进行重新思考和重新设计，因此企业经营中一直遵循的基本信念，如分工思想、规模经营、标准化生产、金字塔式的组织结构、岗位责任制等，都提出了质疑，认为应该对此进行全面的重新考虑。再造企业不是对组织进行修修补补，而是对企业运营方式的重大革命，它要触及到事情的根源，对企业进行彻底改造，而决非是一般的改善或提高。企业再造着眼于业务流程。业务流程是企业以输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。汉莫等人之所以认为应从业务流程着手改造，是因为现行企业业务流程是分工理论的直接产物，不重造业务流程，就不可能实现绩效指标的显著提高。

2.对分工理论的挑战

两个世纪前由亚当·斯密创立的劳动分工理论，一直是企业组织建设的核心理论。一方面，企业制造产品的过程被分为一连串的简单动作，最后由生产线组装完成；另一方面，在组织机构上表现为金字塔式的官僚体制。这种劳动分工、专业化及金字塔式组织体制在提高劳动生产率上发挥了很大作用。然而，当人类进入网络信息时代后，价值观念和消费需求发生新的变化，对企业的发展产生着重大影响。分工理论指导下形成的企业经营与组织模式已不再是产生高效率的法宝，而已成为限制企业发展的枷锁，直接影响到参与国际市场的竞争。员工在生产经营中的“只见树木（局部或自己岗位），不见森林（全局或最终产品与服务质量的效果）”、管理者的“本位主义”、组织内部的“官僚习气”、轻视顾客与缺乏革新精神等，都使企业无法适应现代社会瞬息万变的经营环境，动摇了企业持续发展的根基。因此，企业再造理论大胆地向主宰了人类两个世纪之久的分工理论提出挑战，它否定专业分工论，主张工序合并，实行团队工作的“合工”业务流程工作方式；它否定传统的金字塔式组织，提倡“精兵简政”、组织结构“扁平化”；它实行分权管理，彻底消除官僚体制；它广泛、充分地发挥信息在生产业务流程和组织结构中的作用。

总之，企业再造理论与分工理论不同，其宗旨是通过一场彻底的经营管理革命，建立起高效率的组织模式和运作模式，增强企业的应变能力和竞争力，实现企业绩效的飞跃式提高。

企业再造理论一经提出，便迅速风靡欧美，继而波及亚洲等其它地区，成为世界企业关注的热点。目前约有70～75%的欧美企业正计划进行企业再造，美国500家大企业中有70%不同程度地正实施着“企业再造计划”。一些企业通过企业再造，有效地创造了竞争优势，使企业再度迈向辉煌之路。例如，美国波音公司进入90年代后出现不景气，公司为了摆脱困境，决策者确立了以降低成本为突破口，以改革工作流程为出发点的“企业再造方案”。公司打破传统的分工专业化、顺序化及中央集权的经营管理方式，建立工作整合（进行工序合并，实行综合作业），打破组织界限及讲求平行作业的管理方式，使公司在成本、质量与顾客服务上取得了显著效果。如1996年生产一架737波音客机的生产周期由原来的13个月减少到6个月，经营成本也降低了20～30%，波音公司终于通过“再造”挽救了自己，重新走上了繁荣之路。

国外实施企业再造取得成功的经验有下列几点值得借鉴：(1)对企业的整体改造优于局部改造；(2)企业高层主管和各级主管重视并直接参与改造；(3)计算机技术和信息技术广泛应用，充分发挥信息网络技术的作用；(4)变革的时机适宜，如选择企业面临困难、危机时期；(5)团队精神发挥得好；(6)对员工进行高素质的培训，拓开他们的知识面，提高他们的综合作业技能。

世界酒店业也正酝酿着与旅行社、航空公司的结合，进行综合改造；根本改革市场调研、预定、交通、接待、服务的作业程序；酒店内部的作业程序合并、工序合并，实现对顾客的“一条龙”服务、跟踪服务，让顾客感到十分方便和满意。

二、酒店经营

管理模式的两大转变

因特网对酒店经营环境产生的重大影响，现代管理理论对酒店经营管理的理念、经营思路产生的支配作用，都导致了酒店经营管理模式必须来一个大的根本性的转变。

1.从制度型经营管理模式向人本型经营管理模式的转变

制度型模式主要是“以工作为中心”或“以岗位为中心”，通过各种规范、规章制度、标准等对酒店进行有效的管理。这是一种金字塔式的管理组织形式，它提高了管理者的权威，有利于制度、法规的制定、执行和任务的完成，有利于管理者制定工作方针、计划、经营目标，在世界酒店业发展过程中功不可没。但它在强调管理者权威性及制度的强制性的同时却忽视了员工作为“人”自身的能动性、创造性和潜能的发挥，缺乏对员工主动性和创造性的引导，忽略了员工间的和谐团结对酒店经营的重大影响，制约了员工个性发挥。

人本型模式是以“人”为中心，通过员工自主管理、民主决策、确立团队精神、协作精神、主人翁意识等观念，充分发挥员工的主动性和潜能，管理者主要起宏观调控和监督作用的一种经营管理模式。这一模式的实施必然要引起酒店组织结构、运作机制、工作程序等的重大变化，组织机构要更加精简，更有效能；对现代信息的传递与利用的要求越来越高。

2.从“以财务为核心”的经营管理模式向“以现代营销为核心”的经营管理模式的转变当今酒店要生存和发展就必须在经营观念、经营方式等等方面来一个革新，必须把过去的“以理财”为重点的管理模式转到“以生财”为重点的经营管理模式上。“客源是酒店的衣食父母”。无客源酒店什么都谈不上，也没有财可以理。酒店要有持续的丰富的客源，必须要以现代营销学的理论与实践去开发客源，真正做到时时处处方便客人，处处时时为客人提供优质服务。必须了解市场、细分市场、选择目标市场，及时调整酒店产品与服务的组合，向公众不断沟通本酒店的服务特色、价格，以及做好即时的跟踪服务和各种信息反馈等等，使来自四面八方的客人都十分满意，起到良性循环的经营效果。要做到这些，最好的帮手就是借助于因特网与酒店企业内部网的有机结合，为四面八方的客人与酒店之间架起一座方便的桥梁。信息网络技术为现代营销提供了真正的可能性和现实性，越来越多的人需要在日常生活和工作中使用因特网。目前，一般人都可以在公司、家庭、学校等轻易连接上因特网，进行通信，获取资料，消遣娱乐等。他们也希望差旅时可以方便地上网。

至于租用酒店办公的商业客户，上网更加是工作和生意上的需要。所以一家没有因特网服务的酒店会减少吸引力，也显得不高档。网络酒店是当今酒店业发展的必然趋势。所谓网络酒店就是已经连上因特网的酒店。在网络酒店里，无论是酒店本身，还是入住客户，都可以便捷地连上因特网，进行通信，获取信息等。也可以说网络酒店是酒店通过特有的系统联接上国际互联网，通过网上的主页向全球多姿多彩、声情并茂地展示自己的风貌、特色；向全球亿万的用户分销自己客房和各种服务的酒店；并可依此组成酒店连锁业，以强劲灵活的营销手段向广大市场进军；它可以向众多的客户提供面对面的营销方式；它开拓市场的广度和深度都是平常方式下的人力、物力所无法与之比拟的。它代表了最新和最有效的营销方式，它为酒店开发客源市场带来了无限的商机。

一般来说，网络酒店可以为世界各地的顾客或公众提供以下的因特功能：

(1)WWW（网站浏览）；

(2)电子邮件收发；

(3)文件传输FTP；

(4)用因特网免费打长途电话；

(5)因特网视频会议；

(6)流动商务中心；

(7)网络打印（打印网上获取资料）；

(8)因特网培训，等等。

网络酒店还可以为酒店带来新的收入，如：(1)记时上网服务；(2)电子信箱服务；(3)视频会议；(4)出租主机空间，出租PC笔记本电脑服务、(5)网上订房服务；(6)网上订餐、订花、订书等服务；(7)网上广告服务等等。

可以说，酒店经营进入网络营销时代，是大势所趋，人心所向，是科技进步的必然。

三、“以网络营销为核心”的酒店经营模式

具体在四个方面可以得到突破：

1.在实现新思维方面可以得到突破

当今酒店经营管理的新思维集中概括为社会营销观念；一切为了顾客，最大限度地满足顾客需求为已任的酒店意识；全心全意任劳怨为顾客服务的精神。由于有了大容量、高速化、互动式信息互联网，为酒店按照新思维经营管理提供了可靠的物质技术基础和条件。因特网的大容量、高速化、互动式，改变了我们过去受空间、时间限制的服务方式和较低的服务效率。过去许多服务需要有中间商诸如旅行社、航空公司的介入，才得以有效地完成，中间商成为信息的组织和传递者，并控制着酒店部分营销活动。如今使用信息互联网，一方面使顾客有了充分的信息来源，让客人选择酒店商品的范围和权利大大提高，真正做到“任君选择”；另一方面，酒店亦获得了更强大的信息处理和传输能力，使之对市场的调研和市场细分可更加深入与可靠，并可不受空间、时间限制及时满足消费的个性化、特殊化的需求，实现“一对一”的特定营销，从而摆脱“非得批量才予办理”的惯常做法，从而逐步摆脱中间商的控制，更加符合顾客的需求进行酒店商品的销售，达到更加有效的进行市场营销活动。信息网络技术的发展，使酒店与顾客之间的沟通强化，变得更自由更方便，生产与消费者之间的距离缩短，直销变得更为重要。网络营销可以改变过去被动反应性的营销方式，而成为主动性灵活性的营销方式。

因特网络将使酒店的组织结构职能化分工向一体化、综合化方向发展，并形成以顾客为中心、顾客为导向的新的组织结构体系（扁平化的组织结构）。酒店营销战略的时效性、灵活性随之增强，战略计划的调整将更为频繁。市场营销组合也由4PS（产品、价格、销售渠道和促销）策略转化为4CS组合（满足顾客欲望、满足欲望的成本、满足购买便利和满足沟通）。这是消费者参与信息控制之后的客观要求。

2.在信息海洋中，迅速、准确的解决供需双方“各取所需”的信息问题可以得到突破酒店网络营销一个关键的问题是要解决快捷、准确的信息沟通，提供信息服务，为此对网上供需两方的信息进行科学分类十分重要。要有一目了然的方便查询和可利用的《信息目录总汇》、《信息目录检索》等等。商品经济最本质的表现形式就是“供”和“求”两个字。经济发展必然造成“供”的大量增加，而新的“求”一方面刺激着新的“供”，另一方面又淘汰着老的、旧的“供”。这两个字无休止不停的运动。谁真正能在若干具体的“供”与“求”之间架起桥梁，谁就是成功者。酒店营销工作的成功，关键也在这里。我们可以通过上网的供方与需方的主页，实现全天候的供需双方信息的沟通。

3.充分利用因特网的优势，在酒店营销、公关广告宣传手段上取得突破

事实上目前国内已有多家酒店利用因特网进行了一系列的公关、广告宣传活动，并迅速获得了信息反馈和显著的经济效果。例如，杭州望湖宾馆通过我国因特网商业信息站“中国黄页”上网后，一周内就收到国外发来的电子邮件要求预订房间，此后预订房间的电子邮件、传真连接不断。酒店进行网络广告有着传统广告不可比拟的优势，这些优势是：(1)成本低、制作一个网络主页成本仅需几千元人民币；(2)不受时间和空间的限制，并容易调整广告的信息内容；(3)酒店与顾客可双向交流。4.建立面向顾客的服务体系，实现直销的突破

建立面向顾客的直销服务体系，包括：

(1)向顾客传递有关服务项目、服务特色、价格以及可为顾客带来独特利益的信息；

(2)利用电子邮件帮助顾客解决问题，减少顾客购买和查询信息的货币成本和精力、体力等非货币成本，从而提高顾客感觉中的价值。

(3)向顾客提供网上模拟服务，使顾客亲临其境感受服务，以降低其购买风险。<

BR>(4)根据有关顾客偏好等信息，事先准备好顾客所要求的“定制化服务”，以提高顾客的满意程度。

(5)减少旅行社、航空公司等中间环节下的直接营销渠道服务。

(6)为降低成本建立酒店与设备生产厂或原材料供应厂间的直接联系服务。

(7)为丰富顾客文化娱乐生活在客房内建立多媒体可放精密唱盘和游戏光盘的服务。

……

总之，今天的酒店已处于网络信息环境之中，谁能及早认识并采取网络营销手段，谁就会在酒店经营中获得更大的市场空间，并具有更多更强的竞争优势。

世界最大的假日酒店集团建立了全球网络(WWW)的站点。无数的因特网入网者通过电脑上假日集团的主页，可获取其它各个酒店的信息，包括服务和房间种类等等。该公司的董事长和执行主席BrianLangton先生说：“客人可通过他们的私人电脑直接预定客房”。德国的假日酒店在客房内也设置了因特网站点，包括文字处理、平铺式窗口和传真设施。客房内还有多媒体可放精密唱盘和游戏光盘。另还推出新项目"Vidoondemand"顾客可以选择特定的时间看他们想看的电影，而不必按固定的电视节目表的顺序。

我国开发的千里马{图}酒店电脑管理系统(Intranet)为酒店与因特网(Internet)结合提供了一个很好的范例。它把每间客房的PC工作站用网线连上因特网，然后通过专线把酒店企业内部网和因特网相连。或者是用专线把酒店企业内部网和国际互联网相连，这种方式成本较低，对酒店住客也十分方便。

【参考文献】

[1]MichaelHammer,ReengineeringWork:Don''''tAutomate,Obl:trate,HarvardBusinessReview,Jul-Aub.1990104-112.