人事招聘论文精选(九篇)

第1篇：人事招聘论文范文

【关键词】独立学院；招聘

截止2012年，我国有独立学院303所，独立学院在我国高等教育大众化进程中正发挥着不可替代的作用，是我国高等教育事业的重要组成部分。教师招聘是独立学院师资队伍建设的首要环节，招聘的结果将关系到独立学院教师队伍的稳定和质量，而教师的质量又关乎到教育的质量，最终会决定人才培养的规模。

1、独立学院招聘工作中存在的问题

1.1招聘前期工作不足，岗位分析不细致

独立学院一般都是由各用人部门先上报所需招聘教师的数量和要求，要求一般可以具体到如学历、职称、年龄等，人事部门只是经过简单相加汇总制定出本年度招聘计划，缺乏细致科学的工作分析，而工作分析是从学校长远发展和学科建设方面考虑，可以明确岗位工作职责、权限及任职资格条件，为有效的人力资源预测和计划提供可靠的信息、为人员招聘提供明确的标准、也为其他人力资源管理活动提供科学依据。甚至有的独立学院招聘主要由人事部门决定，是否招聘新的教职工，招聘多少人，招聘的模式和方式都由人事部门负责。因此往往招不到适合的人才，造成资源浪费。

1.2人力资源规划不完善

独立学院普遍存在专任教师的数量不足与相对过剩同时并存的现象，主要是由于人力资源规划不深入造成的。人力资源规划工作是工作分析的外延，也是招聘工作的前提。它是由总体规划和各个分类执行规划构成，如确定某种岗位人员的需求量和供给量，为调整职务和任务、培训等提供可靠的信息，以保证人力资源管理活动的科学性和有序化。【1】

1.3、招聘程序不规范

教职工的招聘与录用工作是一个复杂、完整而又连续的程序化操作过程。基本程序包括：招募、甄选、录用及评估。由于人力资源招聘理论是近些年刚应用到教育领域，理论尚不完善，所以实践操作还存在诸多不足。总的来说，独立学院教职工的招聘工作程序上是不完整的：一方面是甄选环节上的问题，招聘理论上可以分为资格审查、面试、笔试、心理测试和情景模拟等，但我国独立学院教职工招聘过程中往往只有简单的简历审查和面试环节，其他都忽略了；另一方面，招聘评估是一个不能被忽视的环节，招聘评估工作实际上是一个总结的过程，它通过回顾前面的招聘流程，总结经验不足，发扬长处并吸取教训，为下次招聘提供参考。然而，独立学院教职工的招聘工作往往省略了这一环节，使招聘程序不完整，造成招聘效率较低。

1.4招聘方式单一，关系引进现象严重

独立学院招聘工作常仅在校园网上招聘信息，过少考虑其他渠道，如猎头公司，校园招聘等。而且信息后就“静候佳音”，等待求职者报名，在时间上滞后并无形中失去了招聘到优秀人才的机会，提高了招聘的机会成本。

由于高校超编运行，再加上缺乏淘汰机制，高校进人难已成公认的事实。独立学院作为高校的新生组织，许多难以进入高校的求职者，会攀附着各种关系的力量进入独立学院。而且，独立学院人才引进中的家属安置政策，使关系引进现象难以避免，各层面的关系更加错综复杂，也令人事管理制度改革举步维艰。

2、对策建议

2.1做好科学的岗位分析，完善人力资源规划

科学的岗位分析可以明确独立学院人事部门和用人部门的权责和义务，确定空缺职位需要人员的任职条件。学院的人力资源规划是自下而上上报，自上而下反馈的制定过程。首先用人部门从自身的组织发展、学科建设和师资水平考虑上报所需人才的计划，包括工作内容和任职资格；其次人事部门根据学院的总体规划发展情况，主要包括：（1）学校的整体发展战略和中长期的学科建设；（2）学校发展的核心竞争力、文化；（3）当前的师资水平和未来的发展规划；（4）人才的供给情况，结合用人部门的上报的需求，人事部门制定出科学的招聘规划。再次，人事部门要将最终制定的招聘规划和用人部门进行沟通和反馈，得到用人部门的认同，达到人事部门和用人部门的招聘目标一致。

2.2优化招聘流程

第一步，人才招募阶段。招聘信息的可选择多种渠道。比如：学校的网页上、相关招聘信息网、人才招聘会、相关协会、群体等，也可以考虑校园招聘，通过联系其他高校就业指导中心，推荐优秀毕业生参加招聘。的信息要包括所需人员的任职资格和工作内容职责，是求职者可以首先进行自我筛选，提高收集到的简历的质量。

第二步，甄选即简历初步筛选阶段。严格按照任职资格、工作内容和人员需求量进行简历的初步筛选阶段，并将简历分发到用人部门复核，提交学院领导审批。

第三步，试讲阶段。用人部门从人事部门下发的简历当中，挑选合适的人员进行试讲，并通知人事部门、教务处、纪检部门等相关人员参加。

第四步，结构化面试阶段。人事部门根据用人单位所上报的试讲结果，安排面试。结构化面试一般安排一名主考官，若干名考官，一至两名监督员；面试时间每人大概30分钟左右，由个人介绍和考官提问两大部分组成；面试结束后，考官根据应聘者面试情况和考核标准给出成绩，最终选择合适的人员并录用。

在若干岗位的招聘活动中可加入笔试环节，考察应聘者的文字运用能力。

2.3充分重视人才聘后评估

在确定人力资源需求以后，独立学院可以据此而建立一个求职者人才库，通过合理的人才招聘渠道，实施教职工招聘工作。在招聘活动结束以后，要加强聘后评估工作，一方面可以通过考察新进人才在实际工作岗位中的工作表现来对学校招聘工作有效性进行分析；另一方面也可以对招聘的成本收益进行分析来评估学校招聘工作的有效性，其主要评估标准有教师录用比、教师录用质量分析、应聘比率、招聘完成率等相关指标。学院要将这种聘后评估经验充分运用于下次人力资源招聘过程中。【2】

2.4加强对新进教师的上岗培训

独立学院在完成教师招聘工作以后，要加强对新进教师的上岗培训，特别是要结合员工的工作岗位、内容和环境来做好培训，这也是高校人力资源管理环节中的一个重要部分。招聘进校的教职工大部分是毕业生，他们刚刚脱离了学生角色，参加工作进入社会，对老师这个行业的理解还不充分，岗前培训有利于其迅速进入角色，熟悉业务和工作，提高其工作效率。

独立学院的招聘应该根据学院环境、发展状况，基于独立学院总体发展战略目标，结合学院定位、学科特色来具体实施。独立学院在进行招聘的过程中，要不断优化招聘程序、拓宽招聘渠道、制定科学的选拔标准、加强聘后评估，以此不断提高独立学院教师招聘工作效率，为独立学院发展提供人才基础。

【参考文献】

第2篇：人事招聘论文范文

关键词：员工招聘；体系构建；措施分析

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

现代企业要想在激烈的市场竞争中获得优势，就需要重视和发挥人力资源管理的作用，而招聘工作是人力资源管理非常重要的组成部分。通过有效的招聘，可以将新的管理思想注入到企业组织之中。随着时代的发展和企业规模的不断扩大，传统的企业员工招聘体系逐渐暴露出了很多的问题，在一定程度上阻碍了人才的引进，制约到企业的发展。针对这个问题，就需要重新构建企业员工的招聘和管理体系，保证人员的合理流动和补充，增强员工对企业的归属感，促进企业健康稳定的发展。

一、企业员工招聘体系中存在的问题

一是企业缺乏长期的用人规划：人员招聘就是组织劳动力来从获得人力资源。通过调查发现，目前大部分企业在培养人才时，缺乏远见意识，没有合理规划员工的职业生涯。在对企业战略目标进行制定时，也没有重视培养企业内部人才，在规划用人机制战略时没有从长远考虑。这些企业只重视眼前利益，就会不合理的配置人力资源。这样企业经过了一段时期的发展，就会需要大量的人才来促进企业发展，但是因为没有长期的用人规划，就无法提供源源不断的动力，对企业的经济利益产生很大的不利影响。

二是招聘工作没有规范的实施：我国很大一部分企业都没有全面系统的认识招聘过程，在招聘过程中，为了吸引更多的人才，就会将公司以及工作的有利因素作为交谈的重点，不讨论工作的现实。他们不评论招聘过来人才与实际岗位之间的契合度，这样应聘者就会对公司报有太大的期望。另外，部分企业在招聘之前没有做好准备工作，很随意的配置招聘人员，并且操作程序规范程度不够，这样就会影响到招聘的效果，影响到企业的人才引进。另外，招聘人员没有较高的专业水平，采用单一的甄选方式，以及存在着较强的主观性，都会影响到招聘工作的效率。

三是录用反馈和评估比较的缺乏：要想提高企业员工招聘的有效性，除了要针对企业自身生产经营特点选拔人才，再就是需要有效的反馈和评价招聘过程。但是通过调查分析发现，我国大部分企业尤其是国企都缺乏录用反馈和评估招聘的结果，往往结束了招聘过程之后，就会随机处理掉未录用人员的资料。这样企业就不能实现主动，不能够有效的储备和配置人才，造成企业招聘成本增加，不利于企业的发展。

四是招聘人员的素质有待提高：招聘人员是招聘工作过程中非常关键的一个元素，招聘人员的素质将会对企业的人才招聘产生直接的影响。招聘过程是双方互相沟通的过程，招聘人员的一言一行都代表着企业的形象，如果招聘人员出现了问题，将会直接损害到公司的整体形象，优秀的人才也会流失。那么招聘人员就需要不断的努力，提高自己的整体素质，保持合理的态度，培养良好的沟通能力，判断应聘者的专业技术水平和工作适应性。

二、企业员工招聘体系构建的重要措施

在现代企业人力资源管理中，非常重要的一个环节是企业员工招聘体系的构建工作。只有对企业员工招聘体系进行有效的构建，才可以对风险进行有效规避，将以往招聘过程中存在的问题及时解决掉，选择合适的招聘方法和招聘手段，来提高招聘工作的有效性，使企业所需的专业人才得以正常合理的补充。主要可以从这些方面来努力：

一是对人力资源规划进行科学制定：企业招聘工作属于人力资源的范畴，那么在进行招聘工作时，需要充分结合企业制定的人力资源规划。人力资源规划具有重要的作用，它指导着企业人事政策的制定和人事管理活动的实施，那么就需要对人力资源规划进行科学制定，保证应聘者可以对企业文化进行充分深入的理解。通过招聘计划的确定，可以规范的对新员工进行录取，这样招聘工作就不会盲目进行。要想有效开展人力资源管理工作，基础就是对人力资源规划进行科学制定，这样可以对人力资源规划方案的实施成本进行有效的检查和验算。

二是对企业员工招聘流程进行规范：为了对员工队伍结构进行优化，就需要对招聘体系进行科学完善，对企业员工的招聘流程进行规范；招聘人员需要对本企业的管理理念和经营发展战略进行充分了解和掌握，对招聘过程中不同部门和不同岗位的职责权利进行明确，选择合适的招聘方式和招聘程序。企业规范的招聘工作流程应该是这样的，人力资源部门对招聘条件进行合理拟定，然后利用广泛的招聘渠道，吸引过来应聘者；对应聘者的资料进行搜集，进行必要的审核，对应聘者与用人部门的用人条件之间契合程度进行判断；如果有多位应聘者，需要经过讨论和考核，将其中最佳的应聘者选出来。

三是重视招聘后的评估反馈：企业可以采取很多种方法来检验人员招募工作的成绩；要想衡量招聘工作的成效，非常重要的一个方面就是进行招聘工作后的评估和反馈工作。工作人员评估录用员工质量，总结和评价整个评估工作，针对性评价面试过程中应聘者的实际表现，从而有效检验招聘工作成果和方法，这样可以有效改进招聘方法，对企业的招聘体系进行优化。具体按照这些步骤进行，招聘人员汇总分析这些信息，对各个招聘相关部门的招聘执行资料进行收集；对收集到的资料进行分析，从多个角度分析企业存在的问题，比如激励机制、薪酬体系的呢过的，对比以往招聘，对经验进行总结。提出改进方案，解决过去存在的问题，制定一系列措施来进行应对。

四是不断提高招聘人员的综合素质：上文我们已经提到，招聘人员是招聘工作的一个关键，要想提高招聘的有效性，就需要不断提高招聘人员的职业水平，增强招聘人员的综合素质，保证招聘人员熟练掌握本行业的发展趋势，熟悉本公司的组织架构和规章制度。企业可以采取培训等手段来提高招聘人员的综合素质，让招聘人员保持服务态度，在招聘工作中熟练运用考评机制，提高招聘工作专业性和针对性。

三、结语

随着时代的发展，人员招聘工作将会变得愈加系统和复杂，对于企业的发展和壮大也将会变得越来越重要。尤其对我们电建企业来讲，所需人才的专业性比较强，还要求具有能吃苦的精神和毅力。针对这种情况，企业就需要科学合理的构建招聘体系，提高招聘的质量和效果，吸引更多更优秀的人才，为企业发展做出更大的贡献。本文简要介绍了目前在企业招聘过程中存在的问题，然后针对这些问题提出了相应的解决措施，希望可以提供一些有价值的参考意见。

参考文献：

[1]肖庆.论企业员工招聘体系的有效构建[J].商业文化，2012，2（6）：123-125.

第3篇：人事招聘论文范文

关键词:胜任力;模型;人力资源;管理

中图分类号:C962文献标识码:A

关于胜任力的研究,最早可追溯到管理科学之父泰勒对科学管理的研究,当时称之为“管理胜任力运动”[1]。1973年,美国心理学教授戴维·麦克莱兰(DavidMcClelland)发表了“测量胜任力而不是智力”一文[2],掀起了胜任力研究热潮,被誉为胜任力研究之父。而胜任力理论在中国的发展则始于上世纪90年代末期,其重点大多是一些验证性研究,以及在政府、公司等建立胜任力模型的初步探索性研究,而将胜任力模型与医院的招聘与选拔管理相结合,建立招聘与选拔模型的研究还不多。为此,本文在总结相关研究的基础上,就基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型构建作一介绍。

1现有医疗行业招聘现状及问题

加强人才引进、培训、使用等环节的管理,保证人才使用效率的最大化,促进医院人才建设,已成为促进医院建设与发展面临的重要问题。医院人力资源管理以招聘和选拔为起点,招聘和选拔工作质量如何,直接影响着医院专科建设、医疗水平提高、文化风气优化、医院精神提升。然而,现有医院的招聘现状从总体上来看,缺乏完整的招聘体系,直接影响了人才招聘与选拔的质量,进而影响医院人力资源的开发与管理,致使医院发展后劲大打折扣。

医院是一个知识密集型的单位,对招聘对象综合素质要求较高。而现在大多数医院的招聘程序、手段等与一般的企业没有太大的区别,没有建立一套针对高素质人才的测评体系。现行的招聘用传统的量化方法,凭经验、学历,以理论考核、简单的面试专家打分进行筛选,并未发现对本医院真正适合的、有深厚潜力可挖的人才。传统的人力资源招聘与选拔只囊括了显性知识,如医学专业知识、医学专业技能、外语水平、电脑应用能力、沟通能力等方面,而隐性知识如事业心、责任感、开拓精神、竞争意识等未列入招聘考核内容。

同时,组织招聘和具体参加招聘的人员没有进行过系统的培训,没有专业的招聘技巧与方法。另外,有些招聘人员的综合素质也不能胜任招聘要求,招聘者不能把医院的经营战略、医院文化、服务理念传递给应聘者,难以展示医院特殊之处和对应聘者的特别吸引之力;同时也难以摸清应聘者的价值取向、竞争意识、求知欲望等潜在的隐性的个性特征。因此,如何建立适应医院发展的科学合理的人才招聘与选拔模型是摆在医院人力资源管理者面前的一个全新课题。

2医院人才的胜任力

2·1胜任力及其模型的内涵

胜任力可定义为“能将某一工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人潜在的、深层次的特征”。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征[3]。

胜任力模型(CompetencyModel)则是指担任某一特定的任务角色所需具备的胜作任力的总和[4],胜任力模型可以区分并找出导致业绩差异的关键因素,依据这些关键因素建立统一标准,以此标准评估、选拔应聘者,并由此发现、开发、安排与医院岗位相适应的评估和面试方式,那么基于胜任力模型的招聘及选拔就能够最大限度地发现人员潜在特质,提高人岗匹配度,从而提高招聘与选拔的有效性和效率。在人力资源管理领域,胜任力已发展为一个核心概念,基于胜任力的人力资源管理理论认为,专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质,在工作情境中真正能区分绩效优异者与低劣者的因素,则是一个人的“自我概念”、“个性”、“动机”、“价值观”等深层次特质。因此,在知识经济的今天,针对知识密集型的医院来说,充分实现新聘人员的内在素质(价值观、个性需要、动机、态度等)与岗位的匹配显得非常必要。

2·2医院人才胜任力

医院既是一个知识密集型的单位,又是一个特殊的服务行业,工作人员综合素质相对较高,其胜任力与一般企业有较大的差距。因此,医院构建胜任力模型必然要充分认识到医院胜任力的特殊性。概括来讲医院人才胜任力是指医院专业人才出色完成医疗岗位所需要的知识、技能、能力和动机的组合,具体到每个医院来讲其胜力的内涵又有不同,必须结合医院战略经营目标、文化价值观、服务理念等方面结合起来考虑,找出最适合自己医院的胜任力特征。总的来说医院人才胜任力包括五大类:(1)成就特征:事业心、主动性、竞争意识;(2)服务特征:人际洞察力、服务意识、自我牺牲精神、奉献精神;(3)影响特征:个人影响力、人际交往能力;(4)认识特征:技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息技术;(5)个人特征:自信、自我控制、灵活性。

3基于胜任力的医院人才招聘及选拔模型的建立步骤

3·1组建建模小组

为确保顺利开发胜任力模型,必须组建医院专家建模小组,小组成员应包括医院领导、科室领导、外部胜任力模型专家顾问以及医院人力资源部门人员。医院领导主要起领导、指挥、协调建模项目组与医院其它部门的工作,保证项目组的各项工作顺利展开;科室领导是胜任模型的直接使用者和管理维护者,保证建模的针对性和专业性全面接合;外部胜任力专家顾问的参与,主要在方法、技术和工具上给予支持,保证开发的胜任力模型更具备权威性、科学性和可操作性;医院人力资源部门人员具体协调、保障建模项目组的各项工作,同时应加大建模工作的宣传,减少建模后推行胜任力管理的阻力。

3·2划分岗位类别

根据医院的人力资源规划,通过专家建模小组讨论,对组织需求岗位类别进行科学的划分。大体上分为管理岗位、医疗岗位、护理岗位、检验等辅诊科岗位。由于开发胜任力模型的成本很高,一般应以医疗、护理岗位为优先考虑对象,但不能一刀切,还必须从医院的实际出发,充分考虑医院发展规模、发展优(劣)势、组织架构、文化理念、政策制度,以优化人才结构,提高人才质量,提升发展后劲,增加医院效益为基点,最终确定模型开发的目标层级。

3·3确定招聘和选拔标准

招聘和选拔标准简单地说,就是能够鉴别出优秀员工的标准与规定,或鉴别出符合医院特定岗位要求的标准与规定。确定招聘与选拔标准,一般采取工作分析法和专家小组讨论法。工作分析是指根据工作的内容,分析其执行时所需要的知识技能、经验及其所负责任的程度进而确定工作所需要的资格条件的系统过程。它为应聘者提供了真实可靠的需求岗位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求;为选拔应聘者提供了客观的选择依据,提高了选拔的信度和效度,降低了选拔成本。专家小组讨论法,则是由优秀的领导者、人力资源管理者和研究人员组成小组,专家通过对能出色完成工作的各种素质与能力进行讨论,最终确定医院招聘选拔标准。小组成员需要掌握基本素质和能力要素的定义以及行为特征,以免得出的素质与能力不全面或不准确,甚至于把重要的基本素质与能力要素遗漏。

3·4访谈样本、获取胜任力模型数据

根据制订的招聘和选拔标准,在全院范围内针对不同岗位,抽选相同数目的优秀绩效样本员工和普通绩效样本员工,采取行为事件访谈法(BEI)、问卷调查法、全方位评价法和专家小组讨论法进行访谈和调查,通过分析和比较得出各个岗位胜任力要素的初步描述。

3·5胜任力模型数据整理、统计分析,提炼胜任力要素

首先,将行为事件面谈的资料整理成行为事件访谈报告,然后对访谈报告内容进行分析,并对访谈主题进行编码,记录各种胜任特征在报告中出现的频次;编码后将得到的数据进行汇总,对优秀组和普通组在胜任力出现的频次和等级差别,运用SPSS或统计软件进行描述性统计和T检验,找出两组的共性与差异性特征;最后将差异显著的胜任力因子提取出来,并对提取出的胜任力因子进行命名。在进行胜任力因子等级评价确定时,首先对行为事件进行分层,将处于同一层级的行为事件进行归纳总结,描述成等级评价,然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述,形成一个完整的胜任力因子。用同样的方法编制其他胜任力因子,以构成一类胜任力模型以此类推构建完整的胜任力模型。

3·6检验并确定胜任力模型

在构建胜任力模型的过程中,非常重要的一步就是为保证模型的准确性,必须对其进行检验。胜任力模型的检验方法一般有以下三种方法:一是重新选取优秀绩效员工与普通绩效员工两组样本作为第二准则再进行行为事件访谈,分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和普通组;二是编制量表,选取较大规模的样本进行测试,对量表进行因素分析,考察量表的结构是否与原有模型吻合;三是采用评价中心方法,对作为第二准则样本的优秀绩效组和普通绩效组进行评价,考察两组是否在这些胜任力要素上有明显差别。在这三种方法当中,由于编制量表的信度和效度较高,大部分专家组都采用编制量表的检验方法。

图1基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型的建立步骤、方法

4基于胜任力模型的人才招聘和选拔首先,经过人力资源招聘专家委员按医院岗位任职资格和必要条件进行初步的删选,为面试人员提供具体有面试资格的人员名单。继而,面试小组人员事先在此模型的基础上设计相应的面试,对应聘用人员进行面试取得模型分析所需的相关数据。面试完毕后,面试人员根据面试所获得的数据输入根据该模型建立的应用统计数据库中进行分析,统计软件便可输出所有应聘人员胜任力大小的表格。最后,根据医院招聘和选拔人员需求按一定的差额复试比率录取排序靠前的应聘人员。此模型的建立需要结合医院人力资源管理和统计学,通过定性和定量的分析方法为医院提供较为科学的分析工具,最终为医院选用优秀人才提供有效的解决方案。

5小结

胜任力是从一定的工作情景中表现出来的,在不同的职位、行业、文化环境中的胜任力是不同的,这就要求我们将胜任力模型置于医院人力资源管理中的时候,一定要与医院实际结合,将“人———岗位———医院”匹配的框架中去构建和运用。同时,建立了一个正确的模型并不代表可以一劳永逸了,而需要不断地检验它,确认它。只有根据医院的发展不断地对胜任力模型进行调整、修正和完善,并有效地加以代绪波等:基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型构建利用,才能真正实现其管理价值。由于医院人才培养的周期长、投入大,医院管理者更需要那些能够自我激励、对组织忠诚的人,这就需要我们构建基于胜任力招聘和选拔模型来选人用人,使医院中的员工不仅是岗位上适合于组织,而且在知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣等各个方面都适合于组织。

参考文献:

[1]SANDBERGJ·Understandinghumancompetenceatwork,8llInter-pretativeapproach[J].AcademyofManagementJourna,l2000;43(1):9-25·

[2]MCCLELLDC·TestingforCompetencyratherthanforintelligence[J].AmericanPsychologist,1973;(28):1-l4·

第4篇：人事招聘论文范文

关键词：无领导小组讨论法；人员招聘；应用

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）30-0033-02

1 无领导小组讨论法简介

无领导小组讨论法（简称为LGD）起源于1920～1930期间德国部队中选择军事人才的一种方法，目前在我国人员招聘得到广泛的应用。通过将完全陌生的5～7名应聘人员组成一个小组，然后就指定某一问题进行讨论或完成一项任务，在讨论过程中，每个小组成员之间相互平等，自由发挥，无指定领导，通过每个成员的发言，最后行成统一个的结论，报告给评价者。

评价者通过观察小组成员的讨论过程，根据事先制定的评价标准和评价表给出评分，根据评分确定岗位的适应程度，进行人才选择。在评价过程中，评价者不仅要考察应聘者在讨论和在完成任务时的言行举止，分析应聘者的个性心理特点，是否有自信心和责任心等等，在处理事情过程中是否灵活自如、随机应变，同时也要评估应聘者社交能力和管理能力，以及团队精神[1]。

无领导小组讨论法是目前企业在招聘中使用较高的测评方法，应用非常广泛，不仅应用于人才选拔，也应用于教学的结果讨论，校园招聘、公务员考试等方面[2]，大大超过国外的使用率，据数据显示，在国外评价机构的使用率为59%，而在国内的使用率高达85%[3]。

近年来，随着国际化进程的发展，无领导小组讨论法成为了现代人才评测中一种重要的方法和一种新型的面试形式，被越来越多企业了解并应用在实际招聘工作中。

无领导小组讨论法在企业人员招聘中具有一定的优势，过去的招聘形多为笔试或应聘者和面试官的单独见面回答问题，形式单一，在考察的内容上存在一定和局限性，无法考察其多方面综合素质和团队合作能力。无领导小组讨论法突破了传统方法，评价者可以观察到应聘的多样个人素质，并通过事先的评价系统，给出客观的评价。无领导小组讨论法一次可考察一定人数的应聘者，高效节约时间，并且一次可以考察多个项目指标，特别是和工作岗位相适应的指标，更加客观高效评价应聘者和岗位的适合程度，提高了招聘效率[4]。并且在陌生的应聘者小组成员的情况下，根据客观情况和评价标准进行评价，不以评价者主观为标准，评价结果更公平。通过灵活设计的情景，应聘人员这间的互动，让应聘者去伪存真，更好地评测聘者在团队中的作用[5]，无领导小组讨论法目前被一些人力资源资深人员认为是最有效的测评方法之一[6]。

由于无领导小组讨论法引入时间较短，在理论和实践存在一定的误区，目前还没有大量适合我国企业发展现行阶段的题目和评价方式，在实际运用中还存在一定的问题[7]。

2 人员招聘中应用无领导小组讨论法存在的问题

2.1 准备工作不充分

在分组讨论前，没有认真研究应聘者背影，没有平衡各组这间的差别，导致各组之间的评价出现了偏差。存在了同一组应聘者相识的可能性，也存在着同一组应聘存在一个隐性领导者的可能性，不能发挥无领导小组讨论法的优势和效果。

题目设计西方化程度高，多选用国外的案例和评价方式，突略了文化差异和我国企业的现实情况，存在着应聘者之前也讨论过的相同题目的情况，使评价失去公平性；题目设计缺乏针对性，讨论的题目选用大型国企业的相关实例，缺乏适合本企业实际和根据所应聘工作岗位相适宜的题目，出现了应聘人员和招聘岗位不相配的问题。另外，题目设计存在过难或过于简单的现象，太难时，容易出现两极分化，太简单，无法考察应聘者的真实水平。

评价标准不完善，强评价上测评指标存在着过多和过少者的情况，在测评指标存在着过多的情况下，应聘者的注意力不集中，太少的情况下，无法全面评价应聘的各项素质和能力。评价表过于简单，主观性强，评分标准没有数量化，结果难以进行数据分析。

评价者选择不当，专业度不高，没有经过专业评价培训和实践指导。当评价者为企业高层时或者专业部门领导，无人力资源，心理学等方面的知识，没时间参加正规评价系统培训，因而专业度不高。

2.2 过程控制不严格

有的企业人力资源部门在运用在无领导小组讨论法时，没有严格按照讨论流程进行，只是简介了一下讨论的主题，对讨论的规则和结论都没有明确说明，如组员发言限定的时间，个人参与程度与评价的关系，这样会出现两极分化，有的应聘者不断发表个人意见，有人一句话也插不上，很难溶入公平的讨论中去。另一个方面，评价者更多关注多发言者，会给较好的分数，使评价失去公平性，影响招聘的可信度和准确性。

2.3 评价系统不完善

在评价过程中，评价标准不具体，评价表过于简单。考官仅根据评价表上的项目根据自己的理解进行打分，主观性大。评价标准无量化，无法进行专业数据分析。在多组的情况下，评价方式不统一。

3 人员招聘中改善无领导小组讨论法应用效率的 对策

3.1 充分准备好评价的各项工作

在进行讲座前，充分做好各项准备工作，首先对应聘人员的背景进行一定的了解，在分组时尽量保证每组成员的陌生性，加强背景调查，平衡组间实力，保证无领导小组讨论法的效果。在应聘人员进行分组时，注意各项条件的搭配，争取做到各小组间素质平衡，各方面差异最小。

评价者在选择面试题时应先对招聘岗位进行系统分析，根据分析结果选择或编写讨论话题或者设计情景。

讨论题目设计尽量本土化，考虑国内风俗习惯，增加讨论题目的适应性，在案例的选择上，尽可能选择国内的案例。对于不同岗位和层次的应聘者，设计相对应的题目，并且在题目运用前要经过检验。题目要有代表性，并和实际工作有关联，并具有一定的挑战性，并且题目对每一个应聘者要有争议性和公平性。

在评价指标和评价表的设上，首先对职位要求进行系统分析，得到能胜任该岗位的必需要素，再根据这些要来设计评价指标和评分表，建立选聘的标准流程。

选拨合适的评价者，评价者的素质和专业程度直接影响到评价结果的可信度。评价者要有强烈的责任感，较高的能力水平，具备一定的人事评测和管理经验。对招聘的岗位非常熟悉，经过一定的专业培训和实践工作，热爱并能胜任评价工作[8]。

另外也可引入第三方评测机构，更能体现无领导小组讨论法的公平性。

3.2 严格科学评价过程

根据按照讨论程序进行，当主持人宣读题目和规则后，小组人员通过一定时间的阅读或者思考，开始正式进行讨论，评价人员不干涉讨论，只负责观察和记录小组积压成员在讨论中的表现，进行评分。或者将讨论过程录制成视频形式，便事先观察的评价。在讨论过程，各小组成员通过互动表现出自己的特点，使评价的结果更真实有效。

为了防止出现偏差，也可以在讨论完成后，评价者对讨论中表达不充分的成员再问几个问题，使评价结果更准确。

3.3 建立合适的评价系统

根据岗位不同，设计不同的评价系统。根据所要招聘的人才计划和岗位情况，设立题目，让应聘者可以多方面、更自由地表现自己个人素质和能力；调整评分指标和各指标的占有比例，使评价都有针对性。对于非管理岗位的人员进行讨论，与管理人员的招聘考核指标不尽相同；对于应届毕业生，在讨论的基础上引入压力测试。也可以在讨论后再加面试形式，增加针对性的提问环节。

为无领导小组讨论法效果评测建立合适的评价系统，使评测者能够理解考评标范畴，掌握评分标准，提高无领导小组讨论法的评测结果的公平性和准确性，为企业招聘到更合适相应岗位的人才。

4 结 语

综上所述，无领导小组讨论法是目前在招聘中运用较多的评测方法，具有很多优势，但在运用中也存在一些不足，通过在讨论前进行充分准备工作，严格评价过程和建立合适的评价系统，相信其不断革新和完善，将更好地适合我国国情和企业现状。另外无领导小组讨论法需要与时俱进，不断发展，我们人力资源人员需要不断探索，去发掘其更新的设计理念和运用方式。

参考文献：

[1] 李虹霞.“无领导小组讨论"法在护士招聘中的应用[J].医院管 理杂志2012（3）：275-275

[2] 陈武玉，陶艳玲，李霞.无领导小组讨论法在护士长管理培训中的应用 探讨[J].护理管理杂志，2014（14）：22-24

[4] 栾琨.立体面试方法一“无领导小组讨论法[J].现代交际，2010，（6）：

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[3] 李宝铭，于岩.陶瓷工艺学课堂教学中无领导小组讨论法的研究与实 践[J].中国轻工业教育，2015，（4）：71-73.

[5] 夏建文.无领导小组讨在企业招聘中存在的问题及对策[J].中国人力 资源开发，2011（12）：30-32.

[6] 郭宇，周晟成.无领导小组讨论法在招聘中的运用创新[J].科技导刊，

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[7] 高阳.无领导小组讨论法”在人员招聘中的应用研究[J].经营管理者，

第5篇：人事招聘论文范文

关键词：高校教师胜任力招聘选拔

0引言

近年来随着高等教育的不断扩张，与此同步的是高校教师数量的急剧增长，全国高校教职工数量从1999年的106万，其中专任教师42.6万，增长到2006年的187万，其中专任教师107.6万。七年期间专任教师增速152%，而这个庞大的群体的质量直接关系到我国高等教育的质量。

1高校招聘体系存在的问题

我国高校对教师的招聘活动基本上沿袭着传统的程序和做法，传统的考核办法在很长一段时间内起着不可替代的作用，但是它存在着较大的局限性和缺陷。

1.1人力资源招聘计划不够具体

我国高校教师聘用管理中，师资需求是由人事部门组织各学院通过报年度需求量，再汇总形成总的需求计划，经学校党委开会讨论通过实施，缺乏具体的人力资源规划和岗位工作分析。通常在高校的招聘信息中包括学校概况、需求专业及学历要求、优惠政策、应聘者应提供材料、联系办法等，而对于教师岗位的说明和特殊要求甚少提及。

1.2对拟招聘岗位素质要求不够全面

目前我国大部分的高校教师招聘，过多看重文凭和专业而忽略其他，只要专业对口，学历越高，其他要求越松。对于博士学历的应聘者，通常对其科研成果、研究方向进行评估就作出了录用决策，缺乏考察其职业道德、思想价值观念、团队合作意识等。

1.3甄选测试方式不够科学

国内高校招聘教师的甄选方式基本上是人事部门经过简历的筛选后，组织一次面试，后选择某一课程试讲一次，就决定是否聘用。面试常常采用非结构化面试的方式。这种面试方法具有面试问题的不确定性、面试过程的发散性、评分标准的模糊性等特点，因此，对主考官要求很高，而我们很多高校很少对面试主考官进行必要培训与面试前必要的指导，因此，容易出现很多问题。

1.4试用期引导与考核针对性不够强

试用期给新录用教师提供了了解与适应院校及系部、熟悉教学科研岗位的好机会，同时，也让高校有机会观察新教师的工作表现是否是否与岗位的要求一致。然而，大部分高校在新教师报到后，只是组织岗前培训让大家了解学校历史传统、学科专业发展状况及各项规章制度等，没有积极采取更加有针对性的措施引导帮助新教师。试用期间院（系）考核主观性强、针对性较差，试用期结束前，人事部门组织院（系）负责人沟通一次，就可以决定一名教师的转正与否了。

2胜任力视角下高校教师招聘体系构建的意义

1973年，哈佛大学的戴维·麦克里兰德教授提出了“胜任能力”概念，英文为competency，并建立了冰山模型式的胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为可以用个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后被称作胜任能力，而胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。个体心理学指出，越是内在的、深层的素质，越不容易受外界的影响，而且对工作业绩的预测作用就越强，效果就越稳定。因此，新时期高校教师胜任力结构模型应由三部分构成：知识素质、能力素质、人格素质。

胜任力视角下的招聘体系能够克服拟招聘教师素质要求不全面不具体的缺点，能提高选拔测试的效度与信度，并能加强新教师试用期引导与考核的针对性，有利于增强高校新进人员的匹配性，有利于促进高校人事制度改革、实现教师“身份管理”向“岗位管理”的转变。

3胜任力视角下的高校教师招聘体系探究

3.1基于教师胜任力的招募

3.1.1明确师资要求

国内高校对招聘权的划分有两种模式：一是分权式，由院系等具体用人部门提出人选，由学校决定是否聘用，具体用人部门的意见具有相当的影响力；另一种是集权式，具体用人部门的权利是虚的，实际的决定权在学校。两种模式各有弊端。而事实上，院系是具体的用人部门，他们最清楚需要具备什么知识，擅长哪一领域的师资力量，而人事部门更关注教师职业道德、且更清楚学校的发展目标、文化背景等，因此，实践中应该加强两部门的合作，发挥各自的特长，一方面积极配合建立本校的教师胜任力通用模型，另一方面在具体的招聘中明确更加具体的素质要求。

3.1.2选择招募渠道

招募的渠道可以分为内部招募和外部招募两种，随着高校专业的调整以及各专业招生规模的增减，教师在高校内部也发生着流动，也即在高校内部存在着内部劳动力市场，这是高校宝贵的资源，当内部出现师资力量结构性不平衡时，应首先进行内部调整，可以采用推荐法或者职位公告法。当高校快速发展时，一味依赖内部劳动力市场会导致以次充好现象，因此，高校应根据明确的师资需求情况，采用校园宣讲会、专业性杂志及报纸、学校网站及时向外部相关劳动力市场招聘需求信息，并在的信息中依据岗位胜任力清晰表述拟招聘人员硬件或软件要求。

3.2基于教师胜任力的选拔与录用

基于胜任力的选拔就是依据先前界定的人员甄选的客观标准和依据——胜任力，以笔试、心理测试、情景模拟测试、面试等方法测试甄选应聘者的过程。为了提高选拔评价的效度与信度，高校应成立招聘小组，由人事部门的专家和院（系）的主任、学科带头人以及人事测评方面的专家组成招聘小组共同对应聘者进行人员素质测评，保证招聘过程的公正性和透明性。

3.2.1申请表及简历的筛选

申请表是高校设计的标准化的初级筛选表，结构完整且直截了当，能节省筛选时间且能避免申请人遗漏信息。简历是应聘者自己携带的个人介绍材料，内容详细具体。对应聘者申请表及简历的初审可以迅速从应聘者中剔除明显不符合高校教师准入资格者，比如不符合学历学位要求、不符合专业要求、不符合教师学缘关系(毕业学校)要求等的申请人。

3.2.2结构化面试

结构化面试具有内容确定、程序严谨、评分统一、形式活而不乱等特点。从近年面试实践经验上看，其测评的效度、信度较高，比较适合规模较大，组织、规范性较强的录用、选拔性考试，因此，结构化面试可以成为目前高校录用面试的基本方法。基于胜任力的结构化面试更多的侧重于考察候选人与高校的文化匹配性，个性特质、自我概念和动机等与职位的匹配性等深层次的胜任力，如，真诚正直、尊重他人、友好合作等。为了增加面试的效度，尽量采用“STAR面试法”，也即Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）。

3.2.3笔试

笔试应分为两个部分，一部分考核知识素质、另一部分考核人格素质。因此，人事部门应组织院（系）命题，依此测试应聘者学科专业知识及教育理论等的掌握程度。另一方面，选择合适的心理测试量表，如霍兰德职业兴趣量表、卡特尔16PF测验等，测试应聘者的职业兴趣与人格特征。

3.2.4情景模拟测验

第一，采用角色扮演法，也即常见的试讲，目的是测试应试者的备课、板书设计、教学组织、教材处理、知识点的把握等能力。随着教学手段、教学技术的不断发展更新，试讲应要求应聘者运用幻灯片、计算机等多媒体技术，除此之外，还可以在应聘者试讲过程中，穿插“学生”提问或其他突发事件，这样的设计接近于实际情景，内容效度较高。应聘者试讲的过程中，考官依据胜任力要求考察观察应聘者的授课能力、操作现代科技教育手段等能力、应变能力及情绪控制等。

第二，采用无领导小组讨论法，也即选择某学科或专业领域的话题，组织候选人平等讨论，在讨论的过程中观察每位候选人的表现，或者院（系）具体用人部门组织几名教师与应聘者就某一学科或专业方面的问题进行座谈，进一步测学科发展前沿知识的掌握程度、教育及教育科研能力并可进一步观察应聘者是否具备人际交往能力、治学严谨、尊重他人、友好合作等人格素质。

3.2.5背景调查

背景调查一方面是为了证实应聘者申请职位时提供的资料如文凭、在校期间作品、公开发表的科研成果、专家的推荐信等是否真实可信；二是了解应聘者以前是否存在有负面影响的行为。对于非应届毕业生，背景调查可以了解应聘者在前单位的任职情况、在职表现、离职原因等。总之，背景调查就是针对应聘者过去的情况，“鉴往知来”，判断应聘者的能力素质与人格素质。

3.2.6录用决策

经过前期科学的甄选测试，综合应聘者的多种考评结果，采用跨栏模式，即每轮测试都有淘汰，应聘者只有通过考核，才能进入下一关，每轮测试都通过才算合格。对于所有最后的候选人，要综合所有测试结果，由具体院（系）用人部门与人事部门共同讨论作出录用决策，并安置候选人到适合的岗位上，做到人岗匹配，实现人尽其才、才尽其用。

3.3基于教师胜任力的试用期引导与考核

一名新教师从走上教学科研岗位到成为一名优秀的教师需要一个不断努力的过程，高校如果能够根据教师胜任力要求在试用期就告知新教师以后努力的方向，引导新教师制定合理的职业生涯发展规划，教师的成长道路就更加清晰明确，最终有利于教师与高校的共同发展。

试用期教师的考核，首先要明晰人事部门与院（系）的职责权限，人事部门需要建立健全学校指导与考核方面的制度，按期审核、汇总转正材料，为院（系）用人部门提供支持；院（系）要明确试用期的考核标准（胜任力）、确认试用考核结果，负责新员工试用期的日常管理等。其次，明确试用期考核的责任人，一般来说，院（系）负责人是新教师试用考核直接责任人，而导师应是教研室主任或有较丰富的教学科研经验、品行兼优的骨干教师，负责新教师试用期内的工作指导以及业绩评价等工作。最后，在试用期结束前一周左右，要汇总完成基于胜任力的试用期员工考核表，并召开人事部门与院（系）用人部门的沟通联系会，确定试用期教师的去留。超级秘书网：

参考文献：

[1]陈慧青.世纪之交我国普通高校规模扩张研究[J].教育科学，2008，(4)：71.

[2]罗双平.从岗位胜任到绩效卓越——能力模型建立操作实务[M].北京：机械工业出版社，2006.2.

[3]胡晓军.高校教师岗位胜任力的评价方法研究及其应用[J].理工高教研究，2007（6）：62.

第6篇：人事招聘论文范文

Abstract: In the times of rapid economic development, it becomes a top priority to recruit a team with highly qualified workforce, create a good social image of the hospital and widen the survival space and development of the hospital. This article discusses on how to improve the efficiency of recruitment of a hospital taking the recruitment of a human resource department in a third-level hospital as a case.

关键词:招聘;人力资源;有效性

Key words: recruitment;human resources;effectiveness

中图分类号:C96文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)31-0069-02

0引言

人才,是医院的无形资产和宝贵财富[1]。人力资源是医院获取核心竞争优势的基础资源。近年来,各医院越来越重视人才,招聘作为医院选用人才的第一环节,也是最重要的一个环节,它直接影响到医院人才队伍的质量,进而成为制约医院健康、长远发展的一个关键因素。在医院,任何先进的设备都不能完全替代优秀的劳动力。本文基于某三级医院招聘工作经验的总结,以该医院具体的岗位聘用办法为例,从树立良好的医院形象,建立人才需求与规划体系,完善招聘流程和及时进行招聘评估四方面对如何提高医院招聘有效性进行了窥探。

1树立良好的医院形象

医院的形象包括良好的就医环境,高素质的医生队伍,优质的服务,顶尖的医疗技术等[2]。如今,医院的竞争日趋激烈,树立良好的医院形象,有助于医院在广大的招聘医院中一枝独秀,吸引众多优秀的毕业生、顶尖的人才。优秀的医院向社会大众展示的是深厚的文化底蕴,成功的管理状况,良好的发展前景,尤其是用人理念,科学的用人观念、清晰的人才培养模式是吸引优秀人才的关键。该三级医院坚持以“人才立院、科技兴院、管理强院”为理念,加大人才引进和人才培养,努力构建医院优秀文化,吸引了来自各地的优秀人才。

1.1 扩大周边地区及兄弟医院的影响力做好进修医生的带教工作,有助于树立本医院在周边医院中的形象,建立良好的口碑。对于医科院校的实习生,做好实习医院的各项教学工作,从而吸引周边地区优秀的毕业生投档。优秀的医院文化,精湛的医疗技术,则将会吸引兄弟医院的拔尖人才。

1.2 加大医院的宣传力度网络的盛行方便了医院的宣传,该三级医院在中国医疗卫生人才网、丁香园医学论坛等全国知名专业网站及地区人事部门网站、医院对外宣传网站招聘网站本院的简介、招聘信息,宣传医院文化、科学的用人观念、先进的人才培养模式和清晰的职业生涯规划,形成有效宣传运势。与目标高校建立兄弟关系和培养基地,由高校代为宣传本院,以达到有针对性地组织招聘,也加大了医院的对外品牌宣传力度。

2建立人才需求与规划体系

准确的人才规划和完善的招聘计划是提高招聘效率的第一步。目前各大医院把人才规划提到战略性层面执行的相对少。医院可以通过人才需求分析,明确医院人才需求与供给状况对战略性人才规划进行初探。人才招聘是一项长期性、战略性的工程。制定人才招聘计划是基础。大部分医院和单位的招聘工作均存在零散性、常规性现象,缺乏整体性和计划性。医院的招聘工作需结合医院整体的发展规划、业绩目标开展。人力资源是医院长期发展的支撑,这就需要一定的人才储备。同时将医院整体业绩目标分解至各个部门业绩目标,进而提出特殊人才和关键人才的招聘需求。每个年度医院需结合各部门提出的人才招聘需求和特殊人才、关键人才招聘需求制定合理的人才招聘计划。通过梳理明确医院的编制数和年度拟招聘计划,既可以有计划性地进行招聘,也可以节约招聘成本。以该三级医院为例,根据机构编制部门下达的编制数确定为1120人,管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位按5%、87%和8%设置。在未来的三年内该医院要实现床位从700床到1500床的突破,按照人员与床位1:1.6设置,三年后该医院人员需达到2400人。三年内人员翻一番,这样的人才战略目标就是该医院人力资源管理的基点,以此为目标确定人才需求和规划体系。

3完善招聘工作流程

3.1 明确人才定位和瞄准目标群体提高招聘的有效性需明确人才定位。明确岗位职责和任职资格进行有针对性的招聘。医院可以通过关键事件法、工作日志法、观察法等工作分析的方法形成科学的工作说明书,确定招聘岗位的工作职责和任职资格。由此结合应聘者的学历、专业、性格、兴趣和心理素质等详细信息进行人才定位。提高招聘的有效性需瞄准目标群体。人才市场上应聘群体主要分为应届毕业生、1-3年职业族、5-8年职业族和10年以上职业族。应届毕业生可塑性高、有冲劲等优点。医院可通过与目标学校建立长期的兄弟关系,推过院校招聘和院校推荐可以有选择地储备有潜力的青年。1-3年的职业族具有一定的工作经验,对职业的发展具有规划性,稳定性相对高,同时具有可塑性。医院可通过有效的招聘方式储备适合人选。5-8年职业族和10年以上职业族,工作经验丰富,形成个人工作作风,可塑性相对低,高级管理人员要求高,医院可通过猎头等方式进行寻求优秀人才。

3.2 拓宽招聘渠道,建立医院立体化招聘模式目前人才招聘渠道多样,常见的有报纸、网络招聘、校园招聘、现场招聘、内部招聘、猎头、人力资源外包等多种方式。如何选择有效的招聘方式是提高招聘有效性的关键。医院需要对招聘渠道进行科学分析建立立体化的招聘模式提高招聘有效性。报纸招聘受众范围广但招聘费用高,针对性差。网络招聘已成为目前流行的招聘方式,医院可以通过医院网站与网络招聘建立链接形成相互对应形式,既可强化招聘效果,又可通过医院网站加强对医院的宣传。校园招聘是医院采用的最为广泛的招聘方式,医院在临近毕业之际,会收到各大医学院校所寄的双选会或毕业生见面会的邀请函。医院可根据年度招聘计划的人才需求情况,分析各院校毕业生来本院就业的可能性,有针对性地选择院校参加其毕业生招聘会。现场招聘的招聘效果较好,中高级人才招聘会及医疗系统专场招聘会等均能找到适合的人才。医院基层管理人员、护理管理人员等岗位可从医院内部轮转及实习生中选拔。医院核心人才和高级管理人才借助猎头招聘可提高高级人才招聘的有效性。对于保洁等工友医院可通过劳务外包形式招聘,外包公司的专业性强,规范的外包公司可提高医院招聘该类人员的有效性。通过宣传,校园招聘和现场招聘的地面进攻,网络招聘与内部招聘覆盖,猎头和人力资源外包建立立体化的招聘模式,形成多元化的招聘模式提高医院招聘的有效性。

3.3 做足招聘准备工作目前,国内众多医院招聘工作准备不太充分,招聘过程没有计划,从而导致招聘效率低,甚至无效招聘。投入了过多的资金和人力,却得不到相应的成效,严重影响了医院的效率和经济利益。在招聘工作实施前,做好医院的广告宣传牌,准备科学的笔试题目。若招聘地点离院距离较远,要准备好面试题目,尽可能在参加招聘会后在当地预先安排一场简易的面试。

3.4 科学筛选简历对于参加招聘会后收集的毕业生档案及网络投档人员档案,医院需进行彻底的、有针对性的筛选。科学筛选简历是提高招聘有效性的重要方法。医院人事科应对收集的简历进行科学分类,通过设定A、B、C、D类标准进行筛选。A类为符合招聘需求,综合素质高的人才,B类为比较合适可储备成备选人才,C类为可接受人员,D类为不适合人选。如果接收的简历属于A类且已满足人员招聘的需求数,那可将B、C类简历储备建立医院人才库,人员缺编时可将人才库调出进行人才跟踪。以此类推,通过该方式可提高简历筛选的有效性,也可以完善医院人才库满足人员需求,又可树立医院良好的招聘形象。

3.5 选择合适的人才甄选方法,提高招聘有效性人才甄选主要有笔试、面试和实战操作方式。医院要设定科学的试卷进行甄选,试题以测试应聘者智力、职业能力测试、基本能力为主。面试的方法常见的主要有结构化面试、非结构化面试、压力面试、问题式面试等,现有面试常结合评价中心如文本筐测试、无领导小组讨论、情景模拟、心理测试等进行面试。正确地选择合适的面试方法也可以大大提高招聘效果。针对临床医生,医院主要以实际操作能力的考核为主,可通过结合三基操作、手术等进行考察应聘者。结合医院实际招聘工作,医院人事科必须组织相关需求科室负责人一起对应聘人员的专业成绩、动手能力、在校表现等进行评估,对选出的毕业生或应聘人员逐一致电,告之其投档结果并邀请来院进一步面试。对于猎头公司所提供的热门、尖端人员,则可诚心邀请其来院考察。对于来院考察及面试的应聘人员,医院需给予安排住宿,组织其与相关科室负责人见面,完成一张难度适中的本专业笔试卷。面试过程中要认真对该应聘人员工作能力和胜任能力分析,制定明确的、详细的考试计划,并进行实践能力操作(见表1),从而保证招聘的有效性。

3.6 跟踪拟录用人员,确保留住优秀人才“我一旦得到贤人和能士,就让他们紧随我不离去。”[3]对于来院考核后优秀的人员,我们就应如此对待。对其紧密跟踪,并时常与上级及其本人进行及时的联系与沟通,以便掌握人员的动态,并为其提供一个更好的发展空间,必要时向被录用人员发出聘用函。对于来院报到的人员进行岗前培训,合格后方可上岗。

4及时组织招聘评估

招聘评估是招聘工作的最后一个环节也是一个总结经验改进招聘工作的过程。以往,许多单位组织招聘工作往往存在因招聘而招聘的现象,人员招聘完,招聘工作也就相应结束。招聘评估主要对招聘成本的控制、空缺岗位的招聘完成率、岗位匹配度和录用人员招聘考核和实际工作业绩是否一致进行评估,不断完善招聘工作,改正招聘工作中不足之处,吸取教训,总结经验为完善今后招聘工作做准备。

5结语

综上所述,无论是人员需求计划表,招聘信息,参加招聘会,面试安排,录用与否的通知等都应有严谨、科学、规范的体系。“人才是医院最宝贵的财富。”一个医院的长期发展,关键在人。能否招到一支具有竞争力的高素质团队,决定着医院战略的实现和长远的发展。[4]

因此,在医学技术不断发展,医学领域不断突破创新的时代里,医院更应树立起“以人为本”的理念,高度重视人才的招聘工作,认真做好招聘过程中的每项工作。从细节出发,注重效率,最终使招聘的有效性发挥至最大。

参考文献:

[1]胡使,李丹.论激励机制在医院人才管理中的作用[J].现代医院管理,2007,(5):30-32.

[2]侯健.结构化面试在医院招聘中的应用[J].中国医院,2006,(7):49-50.

第7篇：人事招聘论文范文

1 胜任力与胜任力模型

1.1 胜任力的定义

1973年哈佛大学教授戴维?麦克利兰（David?McClelland）最先提出了胜任力指的是一项任务的完成过程中杰出工作者与一般工作者之间的深层次差异，这些差异是能够显著区分优秀与平凡的特征。主要内容有知识面、认知、技能、家庭观念、动机、自我形象、生活态度等。

1.2 胜任力模型的内涵

胜任力模型是指完成一项工作所需拥有的胜任力条件，胜任力模型为组织水平、角色以及工作创造了一个成功的模型，它表现的是在某一任务中影响个人成功的所有关键的行为、知识以及技能，因此成为工作中十分重要的一个工具。

胜任力具备以下几个方面的特征：①知识，即在个人在学习、探索和实践之后所具备的认知能力、判断能力；②技能，即能够掌握并且熟练运用某项专业技术的能力；③反应力，即个人对某些情景给予的适当反应；④描述力，即对于某些事情的态度和看法；⑤社会现象，即基于社会现状，展现在他人面前的素质以及谈吐；⑥动机，即个人进行某项事务的缘由。

2 传统人员招聘与胜任特征模型人员招聘比较分析

2.1 传统招聘的不足

2.1.1 传统招聘体系考察重点过于浅显

目前很多企业在招聘的过程中最看重任职者的专业知识能力、学历背景、实践能力，还有些单位会考虑年龄、相貌以及婚姻情况等条件，这些限制条件将不少人才拒之门外。一些单位很看中应聘者的实际工作经历，但对于工作经验的过分苛求反而不利于招聘到真正的人才；一些单位尤其看中应聘者的毕业院校，好的大学的确可以培养出优秀的人才，但他们的优秀并不一定适合这个单位的岗位，更何况不少单位不需要特别高学历的人才。

2.1.2 传统招聘体系不够重视与企业文化和战略的匹配

传统的招聘方式只关注单位短期的空缺职位，而没有从单位的长远战略目标着手，导致单位虽然在发展，但人员的素质却不能与之适应。一旦员工的素质不能得到良好的发展，就不能适应单位的长远发展。当今社会高速发展，每一个职位的工作内容都在不断更新，如果员工的素质跟不上，就很难适应单位的工作，最终将不利于单位的正常运行，同时也会浪费人力资源招聘的成本。

2.1.3 传统招聘在面试方式方法上有待改进

大部分传统招聘都是通过交谈或直觉或特质来判定是否聘用一个人，但是这些方式主要靠个人的主观感觉来判断，缺少具体的评价标准。交谈式面试主要以面试官的经验为依据，只要面试官具备丰富的人力资源管理理论知识，而不注重面试者本身的能力；直觉式面试主要根据面试官的个人感觉和对应聘者的第一印象来招聘。这几种招聘的重要人物都在于面试官，一旦面试官资历不够或理论知识不够，就会影响整个招聘的质量。

2.2 基于胜任力模型人员招聘的优势

2.2.1 更加注重应聘者的价值观和工作潜能等深层次能力素质

组织在招聘的过程中，不能只注重应聘者的知识、技能等显性特质，而应更多的考虑基于胜任力模型的个性、价值观等隐性特质。基于胜任力模型的招聘体系是以胜任力冰山模型为依据，制定各个岗位所需的素质，更加有助于发掘应聘者的深层次特质，强调员工应该注重个人价值观、个性等与应聘岗位相适应。

2.2.2 评价标准更为专业和精确

传统的招聘比较看中应聘者的学历、资格证书、获奖情况等硬件条件，虽然这些条件是必不可少的，但只是比较宽泛的甄选条件，不一定适用所有的岗位，而基于胜任力模型的招聘则是以胜任力模型的内容为标准进行评价，更加专业和精准。

2.2.3 同企业的战略与文化联系更加紧密

基于胜任力模型的招聘不仅考虑了应聘者对于岗位的认识，还关注应聘者对于组织文化和战略的了解程度，只有将组织战略、组织文化与招聘结合起来，才能降低组织的招聘成本，减少组织招聘的风险，提高组织招聘的匹配度。胜任力模型作为组织招聘的标准，能更好的将组织发展与测评结合起来。

3 基于胜任力模型的招聘体系的实施

3.1 基于胜任力模型的招募

从确认需求的层面看，传统的招募程序往往比较注重应聘者的技能、知识储备、工作经验等比较明显的特质，着重考虑的是短期战略需求。但是基于胜任力模型的招募则除了注重应聘者的显性特质外，还重视应聘者与单位文化战略的契合度，注重应聘者的应聘动机等隐性特质，有助于提高招募的效率和可信度。

3.2 基于胜任力模型的甄选

胜任力模型基础上的甄选提高了人力资源甄选的效率，为单位的招聘体系做出了极大的贡献，有助于保证招聘工作中“人员―职位―组织”的匹配度，有利于组织目标的实现。基于胜任力的甄选方法包括：工作样本法、评价中心技术、心理测评技术、行为事件访谈等。

基于胜任力模型的甄选包括初步甄选和深度甄选。初步甄选由人力资源部门通过应聘者的性别、年龄、学历等硬性条件来完成，考察应聘者的专业知识和综合知识，以此挖掘出应聘者的隐性特质，即胜任力模型的内容之一。接着根据甄选方法、甄选内容、甄选标准进行评判。经由初步甄选和深度甄选之后，应聘者的胜任力就展现了出来。

3.3 基于胜任力模型的面试与录用

招聘面试的工具包括结构化面试、半结构化面试、非结构化面试、情景模式面试、行为描述面试等，效果最佳的是行为描述和结构化面试。

对于某一职位的候选人采取一致的问答且具备统一评价标准的形式就是结构化面试。它具有以下几个方面的特征：第一，有助于公平公正客观合理的评判应聘者提供的信息；第二，面试的流程系统化，面试的题目结构化，面试的考察内容固定化，可以通过多种题型考察应聘者的能力。行为描述面试即Behavioral Event Interview是由麦克利兰教授等人设立，它是基于某个人过去的行为可以分析这个人未来的行为特征，以人行为的连续性原理为基础。

3.4 基于胜任力模型的企业招聘体系的评估

评估招聘效果有助于提高招聘的效率，促进招聘工作的更新和完善。招聘评估包括招聘方式方法的评估以及招聘成效成果的评估。招聘方式的评估主要是对招聘渠道、招聘的效度和信都的评估；招聘效果的评估主要是对招聘人员的人数和质量的评估，以及招聘成本与收益的评估。

第8篇：人事招聘论文范文

关键词：企业战略；战略性人力资源管理；战略招聘

一、战略性人力资源管理理论综述

（一）企业战略的理论综述

战略最早是一个军事术语。我们所熟知的《孙子兵法》，就是公元前四世纪的一部系统阐述军事战略的宏篇著作，被公认为是最早的战略著作。在西方，“战略”一词起源于希腊文strategos，最早见于公元580年东罗马帝国皇帝莫里斯编写的一本训练高级军事将领的军事教科书《strategicon》，意为“将道”或“为将之道”。

安索夫被称为现代战略管理的奠基人、战略管理之父，在其1965年出版的《公司战略：成长与拓展的企业政策》一书中认为“企业战略是企业为了适应外部环境，对目前从事和将来要从事的经营活动所进行的战略决策。”他认为企业战略制订的出发点是适应环境，战略的目标是为了提高市场占有率，战略制订的视角是主要为将来要从事的活动进行决策。

美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯在其1971年出版的《公司战略概念》一书中对战略概念提出独到的见解，他认为“战略是一种目的、目标或意图，以及达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，把企业的目的、政策、方针和经营活动有机的结合起来，使企业形成自己的特殊战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，以便较容易地着手解决这些问题。”

哈佛大学终身教授、竞争战略权威波特自1980年以来，连续出版了《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》等重要著作。利用产业环境分析、价值链分析、钻石模型分析等方法，分别从产业和国家层面上总结了企业获得竞争优势的秘密，提出了企业竞争中的三种最基本的竞争战略。即成本领先战略、标新立异战略和目标聚焦战略。他认为：战略是建立在独特的运营活动之上的一种思维活动，战略的目的就是创造一种独特的、有利的竞争地位。

关于战略的论述或者成型成熟的理论有多达十几种，但是这足以说明学者以及实践家对于企业战略的高度重视和研究。根据中外学者的论述，对企业战略本质进行高度的总结概括就是，战略作为企业的一项重要价值活动，其实质是寻找优势、其方法是寻求差异、其关键是定位、其保障是保持一致性，并要善于制造取舍。

（二）战略性人力资源管理的理论综述

当前学术界对于战略性人力资源管理的定义还是很难统一的，但是现在最为统一的认识是，越来越多的企业经营者已经把人力资源管理提升到战略的角度和高度去关注。美国雷蒙德·A·洛伊、杰弗里·梅洛、韦恩等人强调人力资源管理各项方针、政策与企业战略相结合，成为企业战略的重要组成部分，是企业战略其他部分实现所必不可少的基础和支柱，因而产生了战略性人力资源管理的概念（SHRM）。

德维克和凯培利把战略性人力资源管理中战略定义为“人力资源管理实践与和政策与组织输出之间的关系”，而德利瑞和托利认为战略性人力资源管理实践包括七方面的内容：内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计。

我国学者彭剑锋教授认为战略性人力资源管理的最终目标，是要通过企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。1我们所讨论在战略性人力资源管理中的人才招聘理念，即组织基于企业整体战略规划及其远景目标所描述的人力资源需求，在战略性人力资源管理模式下制订的，具备前瞻匹配性、全局系统性、战略竞争性几大特点的，高度匹配企业核心价值观，通过一系列科学高效可反馈的招聘新渠道新模式，能强有力增强企业竞争力以及获取高素质人才的管理模式。

二、民营企业人才招聘管理现状及分析

目前，国内一部分企业开始努力树立一种人力资源至上的企业战略理念，因为越来越多的企业和企业主开始发现人力资源对于企业的重要程度。因为企业的竞争归根到底究其本质就是人的竞争，有甚者言：人是企业中创造可持续竞争优势的资源，谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。2

现实中存在的问题却让我们发现，前面所言的高效科学的招聘管理理念在现有的诸多情况下无法得到很好的实施，以使得很多民营企业的招聘行为仅仅是空缺职位的补充，而非按照企业战略目标中所要求达到的“员工-组织匹配性”来获取人力资源。这样的问题集中体现在人力资源管理制度和实践不完善不成熟的组织或者企业中，而这一问题也会深深影响社会众多劳动力的根本利益，引发更大规模的失业队伍和社会就业问题。

根据新闻调查，中国民营企业的人才平均流动率接近50%，有的甚至高达70%；在地产金融业的企业中，核心员工或者优秀员工的流失率高达20%左右，这些高流动率和流失率归根结底都是人力资源管理工作的失误和不足。

1、招聘目标的确定缺乏战略一致

我国企业招聘行为中，最大的误区就是招聘目标和招聘规划缺乏企业战略一致性，以导致之后的程序设计、HR素质、结果把握方面等产生偏差。招聘中的战略一致性是指企业在人员甄选时必须考虑企业战略及人力资源规划所确定的目标，并保证新招聘的员工与其保持一致。而大多数企业招聘的基础工作缺乏动态和系统性的中长期人力资源规划。缺乏长远考虑，采取现缺现招的办法来解决当前急需。3

2、招聘程序的设计缺乏战略统筹

很多时候我们会发现或者感觉，企业在招聘环节时候非常不规范，但是说不到哪里不规范，面试了也面试，交流了也交流了，但是最后企业也没招到合适的人才，而人才也和企业擦肩而过。其实这就是在战略层面对招聘程序的设计缺乏一种部门之间、目标之间的统筹。传统招聘程序，HR部门和其他部门是相对割裂开的，用人部门有需求，直接扔给人力资源部门组织招聘，人力资源部门在不了解具体信息的情况下，直接招聘，专业对口看着差不多的面试也不错的就直接要进来，也没有经过进一步的沟通了解、没有进一步考察与企业匹配度、没有进一步考察人格能力与工作适应性分析，就草率的告诉应聘者来上班。这时候最容易出现用人部门对新进的不合适员工不满意，人力资源部门也因招聘程序环节不完整而造成人力资源流失或者损失。

3、招聘人员的素质缺乏战略培训

传统人力资源管理中，HR部门是从类似综合管理部门或者人事组织部门划分出来的新组织，再加上国内人力资源管理专业从业者鱼龙混杂，素质参差不齐，企业不重视人力资源管理培训，使得自身素质达不到起码的企业形象传播者和企业战略需求搜寻者的要求。在招聘环节中，因为HR自身素质所给应聘者带来的直观印象会大大影响对企业整体的印象。某985类大学09年一次某企业校园招聘宣讲会期间，HR电脑里突然播放不良视频，使得该企业形象在当天晚上被迅速恶化，在该大学应届毕业生圈子里产生了极其恶劣的影响，使得该企业不得不失去在该985类大学获取人才的机会。

4、招聘结果的把握缺乏战略匹配

这个问题在国内企业中是非常普遍的问题，不管是在国有企业中还是民营企业里，对招聘结果的把控和反馈上容易出现战略偏差，很多时候，并不符合企业战略需求的“关系户”出现在工作团队中，这些关系户是企业招聘录用环节上“任人唯亲”的结果。

任人唯亲所带来的影响是巨大的。国有企业突出体现在人事混杂，亲人家属一窝哄，使得“关系”一直成为具有中国特色的专有名词。民营企业大都是民营企业家的天堂，在这些企业里家族式管理、直系亲属高层化问题相当严重，直接影响了优秀人才的进入和流失。如果企业员工家属或者内部推荐的应聘者确实是人才，则企业文化、企业核心价值观匹配程度则会相应很高；但是如果企业招聘“近亲繁殖”过于频繁，则会直接导致入职人员水平参差不齐，直接影响优秀人才工作积极性，直至选择离开，对企业最终的战略目标的实施产生极大的阻碍。

三、民营企业基于战略的人才招聘理念的实施方法

（一）构建适应内外环境、分层制定策略的人才招聘原则

优秀的管理者会从组织整个战略出发，认真分析组织所处地区和所在行业的外部环境，取长补短，实事求是地制定聘用标准，同时努力整合自己的内部环境，创造一个实实在在的吸引人和留住人的组织氛围。这样有利于构建基于战略的招聘管理职能。另外企业战略所要求的招聘策略是区别对待，符合公司整体要求。在这样一个大的要求统领之下，就使得招聘管理职能的构建要灵活多样，采取不同的岗位层次策略，采取不同招聘途径。例如高级管理人员可以通过猎头渠道招聘，采用“严而慎”的策略；核心技术人员可以通过专业人才招聘会渠道招聘，采用“宽而专”的策略。

（二）构建高效沟通反馈、战略目标一致的人才招聘团队

构建这样的团队要保障两点：1、招聘工作的主要负责人是组织的核心骨干。因为只有这样的核心骨干，才能更好地把握招聘的战略特性。这样做有以下几个突出优点：首先，保证了招聘的战略性实施；其次，保证了组织高层与招聘部门的信息交换和沟通；再次，有利于招聘部门学习、领悟组织战略、人力资源战略及招聘战略的内容和精神实质，建立一个高效的招聘战略团队。2、核心人才招聘团队要定期组织会议，保证组织高层与招聘团队的信息交流和沟通的次数及效率，将不同渠道选聘的人才，及时与用人部门高层和公司经营层沟通汇报，必要时共同招聘、共同筛选，加强沟通效率，提高人才获取速率。

（三）选择匹配战略实施、捕获目标精准的人才招聘渠道

新时期基于战略要求的招聘过程，更加注重应聘者与企业的战略匹配性，所以招聘形式或者方式的选择就尤为突出，如前文所提到的，当前需要在我国推广一种多种招聘形式组合产生乘法效应的新理念，运用各种招聘渠道和方式来考察应聘者。当前国内外知名的猎头公司业务蓬勃发展，主要取决于国内企业上市热潮以及国际化发展的需要，大量企业投融资高管、国际高端专业人才基本上都被猎头公司所掌握。另外一些企业也将互联网作为一种高级人才的招聘渠道方式，除了三大招聘网站（智联招聘、前程无忧、中华英才）以外，出现了诸如猎聘网、举贤网等一些以高端职位为主的猎头网站，也是当前的一种新型招聘渠道。

四、结语

企业的竞争归根结底是人力资源的竞争，正是如此，未来招聘的管理职能会是充满着竞争和挑战的人力资源管理核心管理职能。在面临这一挑战的过程中，已经有很多学者和专家，在依据企业战略的指导下、在战略性人力资源管理日益重要的前提下，发展了基于战略的招聘管理职能理论，并将其发扬光大，运用到许多企业管理实践当中，例如国外的惠普公司、国内的和君咨询等等。当前我国企业应该积极与国际人力资源管理发展新趋势相接轨，共同为现代企业管理制度的成长而进步。（作者单位：中国社会科学院研究生院）

注解

[1]彭剑锋.人力资源管理概论.上海：复旦大学出版社，2008.

第9篇：人事招聘论文范文

【关键词】胜任力模型；企业招聘体系；适应性；研究

引言

胜任力模型的建立主要是为了得到一种匹配关系，即人才与岗位的匹配。基于胜任力模型的企业招聘体系在企业招揽人才、发展人才过程中具有较大的作用。除此之外，胜任力模型的构建也是强化人力资源管理部门招聘工作有效性的重要方式。本文主要分为三个部分，分别探讨胜任力模型特点和构建模式、胜任力模型应用于我国企业招聘体系中的必要性和可行性以及基于胜任力模型的企业招聘体系实践。

1 胜任力模型及其构建

1.1胜任力概述

1.1.1胜任力的定义

由于胜任力在未引入到企业招聘体系之前，其应用领域较多，在不同的行业领域内对胜任力的诠释不同，例如工业领域认为胜任力就是对一种成功个体的认可，临床心理学领域认为其与临床医学的某些学术理论相关，而最早该词是出现在法律学的文献中。因此，胜任力的定义并没有得到统一，但是综合众多知名学者的说法，不难发现胜任力的基本特征，具体内容如下：

首先胜任力在引入到企业招聘体系中便与工作的实际情境建立了密切的联系，其次胜任力可以在一定程度上将优秀员工和一般员工划分开，区分的依据主要是工作绩效。最后一点也是决定胜任力能够进入到企业招聘体系中的最重要一点，即构成胜任力的基本特征可以对员工未来的工作表现实施一定程度的预测。

1.1.2胜任力的类型

胜任力共包括三种类型，即通过不同的角度将胜任力划分为不同的类型。例如胜任力在某种意义上可以形成一定的逻辑层级，从上到小依次为绩效行为，知识、技能和态度，思考方式和思维方式，自我意识、内聚力和社会动机。因此，这四个方面就表现出了胜任力的不同构成，在企业招聘体系中，工作绩效的测评是最直接也是最关注的，但是对于自我意识和思维方式等后两个方面，其测评的方式比较局限。

其次，胜任力可以通过是否可以形成优劣评价分成门槛类胜任力和区分类胜任力。顾名思义，门槛类胜任力就是大家普遍具备的能力，也是适应某一工作的基本能力，例如文员的门槛类胜任力就是掌握基本的办公软件操作和一般的打字能力以及文案规划能力等。区别类胜任力是在统一工作岗位中表现出不同工作绩效的相关特质，例如文员的区别类胜任力主要表现在熟练使用办公软件，可快速执行高级操作，并具备一定的业务处理能力等。

最后一种分类方式主要是取决于能力素质的适用范围，分为核心胜任力与专业胜任力。所谓的核心胜任力就是指该员工的能力素质可以满足企业的核心要求，即可以适应企业不同部门、不同业务或者不同专业的需求，通俗的讲就是全能型。与其相关的特征均可以构成核心胜任力中的一个特质组成。专业胜任力与核心胜任力相对，即从事于某一专业岗位，例如营销等需要的胜任力特质。

1.2胜任力模型概述

1.2.1胜任力模型定义

胜任力模型是一种综合能力素质的集合，即通过分析各职类员工的能力素质，将能够产生高工作绩效的能力素质进行统一集成，从而形成一定的胜任力模型。胜任力模型主要包括能力要素和能力层级两部分。能力要素就是指某一职类能够产生高绩效的潜在能力要素，能力层级则是同一职类不同职种的高绩效潜在能力。

1.2.2胜任力模型的理论基础

冰山模型与洋葱模型构成了胜任力模型的基础理论，其核心内容均在强调外显能力与潜在能力的重要性，即在一个人工作表现中可以发掘两种能力，一种是处于表面的知识和技能，这种能力容易测查因此可以称之为外显能力，另一种是社会角色、自我形象、个性特点和工作动机组成的不易被人察觉、难以测评的潜在哪能力。在统一外显能力的基础上，是否可以产生高绩效的评价标准主要源于潜在能力要素。

1.3胜任力模型的构建

1.3.1构建胜任力模型的方法

现阶段，比较有效的胜任力模型构建方法包括行为事件访谈法、专家小组法、评价中心法和问卷调查法。

行为事件访谈法主要是通过与特定岗位的职工进行深度访谈，总结影响其工作绩效的特质。在采用行为事件访谈法的过程中要注意规避职工对工作动机和技能的直接描述，因为这种直接性的表达无法反应出职工的真实特质，可信程度较低。因此，职工描述的内容是在职过程中实际发生的行为事件，这种行为事件不仅包含了行为本身，在描述过程中还包含了行为者的态度、个性特征以及其它的潜在特质，这些特质的表达具有较高的信度与效度，对于构建胜任力模型具有一定的参考意义。

专家小组法主要是通过召集与某一岗位或者职能相关的专家、资深顾问以及企业内部相关职位的管理者等进行的一场头脑风暴。即通过专业的分析以及实际的管理经验等分析某一职位高绩效的潜在能力要素，这种方法在使用过程中对专家小组成员的综合素质要求较高。

评价中心法就是通过设置不同的情景事件，测评不同员工在不同事件中的具体表现。采用该方法之前首先制定一定的评价标准，规划情境事件的内容和数量，并设置对应事件的评价小组，在对比过程中发现潜在特质。问卷调查法就是常规的沟通交流方法，与上述方法相比缺乏一定的客观性。

1.3.2构建胜任力模型的基本步骤

构建胜任力模型的基本步骤如下：1.企业制定出合理可行的绩效标准；2.确定绩效标准的分析样本；3.采用行为事件访谈法或者专家小组法分析绩效标准样本胜任力模型中的基本内容，例如一些相关的数据和信息资料等。4.统计数据、分析素质能力不同指标出现的次数，通过总结分析，得出各种素质所占的比重，从而确定出胜任力模型。5.通过更换样本或者编制量表的方法验证胜任力模型的信度和效度。6.应用胜任力模型。

2 企业招聘体系中引入胜任力模型的必要性分析

随着国家经济的发展，市场竞争进一步加剧，人才的流动性也在显著增强。在面对这种形势下，为了保证企业的竞争优势，就需要在人才招聘体制上作出详细的规划。人才是保证企业发展的根本动力，同时也是企业最大的成本投入主体。鉴于此，人才聘用的有效性和适应性是企业应该考虑的重点。

引入胜任力模型，可以完善企业招聘体制，规范招聘程序，使得企业在招聘过程中更具针对性，不仅保证了员工基本能力的适应，同时可以保证人才的吸收质量，为企业培养高绩效员工提供了条件。因此，将胜任力模型引入企业招聘体制中是是十分必要的。

其次，在企业招聘体制中引入胜任力模型可以使得人力资源管理部门的相关招聘人员在制定评价标准时更加专业和精确，在面试应聘者或者筛选应聘者简历时不会过分重视学历和技能等，而是更加注重应聘者的价值观、工作潜能等与产生高绩效相关的深层能力素质。此外，这种模式的引入使得企业招聘体制的建立与企业的战略化发展紧密相连。

3 基于胜任力模型的企业招聘体系的实施

3.1基于胜任力模型的招聘体系特征

胜任力模型在企业招聘体制中与人力资源规划和职业发展规划同等重要，其实现了企业战略到人力资源规划的中间承接作用。因此，胜任力模型是保证企业战略的实现、人力资源的合理规划以及人岗匹配程度的重要依据。

在基于胜任力模型的招聘体系中要遵循以下评测标准：1胜任力水平和岗位职责要求与应聘者匹配度高，符合任职要求；2整体匹配度一般，劣势为外显能力，但仅需短期培训，可考虑；3匹配度低，胜任力特质不符，不予考虑。

3.2基于胜任力模型的企业招聘体系构建

构建基于胜任力模型的企业招聘体制对于人力资源管理部门而言是一种工作的必然需求，同时也是一种挑战。其具体的构建环节主要包括以下几个方面：

3.2.1针对目标岗位开发胜任力模型

在胜任力模型的开发过程中要注意一定的适应性特征，即不同的岗位和不同的职位对于外显能力和潜在能力的要求是不同的，因此会得到不同的胜任力模型。因此，对目标岗位进行职务分析，然后按照上述构建胜任力模型的顺序开发出于岗位适应的胜任力模型是基础环节也是核心环节。

3.2.2根据选拔与配置的具体需求，综合采用各种测评与选拔方法

在得到完整的适应岗位的胜任力模型之后，要对考核测评的方法进行研究，即传统的考核方式无法满足胜任力模型的基本要求，需要制定出合理的现代人才测评技术，保证对应聘人员的社会角色、自我认知以及个性特点和动机取向等方面测评的准确性。现阶段各种测评方法与工作绩效的关系如表1所示，其效度与公平性如表2所示。

3.2.3培训测评师

测评师培训环节是传统企业招聘体制中缺少的环节，其主要的目的是发挥出胜任力模型的基础功效。传统的招聘人员在招聘过程中对应聘人员的测评主要表现在基本能力和素质的测评，看重的是外显能力的表达，测评方式也比较局限，例如通过笔试、面试、无领导小组讨论或者其它的方式，主要检测是的应聘人员的知识、技能以及基本素质等。

以胜任力模型为基础的企业招聘体制要求测评人员实现对应聘人员潜在素质的挖掘。因此，在培训过程中需要涉及到以下基本内容：与胜任力模型相关的基础理论和招聘操作要点、招聘方法与选拔的技术路线等。目的是为了寻找到适应企业目标岗位，与岗位胜任力素质匹配较高的人才。

除上述常规程序以外，还要进行测评系统的验证过程。验证测评系统主要包括对评测试题区分度和难度的验证、评测者信度的验证、录取人员的跟踪测评等，鉴于招聘过程中具有一定的不稳定性，其影响因素较多。因此，测评系统的验证过程是为了保证招聘的有效性和相应流程的规范性。最后要建立岗位和人员的数据库和匹配系统，即通过统计一定的测评数据，说明相关人员与目标岗位的匹配程度。

3.3基于胜任力模型的企业招聘体系的各环节应用

3.3.1基于胜任力模型的招募

基于胜任力模型的招募与传统的招募方式相比具有突出的优势表现在确认企业需求更加科学合理、有针对性的选择招募渠道和方式。基于胜任力模型的招募将企业的发展战略和文化与招募工作紧密的联系在一起，从而增加了招募的有效性。

此外传统的招募方式，其视角是基于当下，即满足当下企业职位的空缺需要。然而基于胜任力模型的招募则是从长久的战略方向考虑，使得招募信度与效度得到了保障。

3.3.2基于胜任力模型的甄选

通过行为事件访谈法、评价中心技术以及心理测评技术方法等展开对应聘人员的甄选工作可以保证甄选的有效性和适应性，使得企业甄选目的，即人才，职位，企业三者的和谐统一。基于胜任力模型的甄选可以为企业选择出质量较高的综合性素质人才，从而保证企业在人力资本方面的竞争优势。

3.3.3基于胜任力模型的面试与录用

在招聘面试环节中经常用到的工具有结构化面试、半结构化和非结构化面试以及行为描述和情景模拟模式等。基于胜任力模型的面试在工具选择方面更倾向于行为描述法和结构化面试，具体的面试工具包括人格测试、职业倾向测试两种。

在面试过程中会依据不同的目标岗位采用不同的面试工具，要保证适应性，例如一些销售业务类职位则倾向于行为描述和情景演练，并综合结构化面试和其它测试方法保证对应聘人员的胜任素质进行全面考察。

4 结论

综上所述，通过对基于胜任力模型的企业招聘体系的评估，可以发现与传统的企业招聘体系相比，基于胜任力模型的企业招聘体系更加系统化、规划化、现代化和科学化，其与企业发展战略和企业文化密切相关，是基于企业战略化发展的人力资源规划。胜任力模型在企业招聘体制中的引用，不仅克服了传统招聘体制中的问题，同时为企业招聘提供了新的思路和方法。

参考文献：

[1]袁传攀.基于胜任力模型的企业招聘体系研究[D].中国海洋大学，2012

[2]郑振鹏.兰石国民油井公司基于胜任力模型的员工招聘体系优化设计[D].兰州大学，2013

[3]谢小丹.基于胜任力模型的企业招聘体系的研究[J].东方企业文化，2011，12：289291