高端产品营销方案精选(九篇)

第1篇：高端产品营销方案范文

下面，笔者根据在高端白酒行业多年的营销实践，总结了以下十点高端白酒买断品牌营销中经常会遇到的过失，并且提出了相对应的解决方案。希望能够读者一点启发和借鉴作用。

过失一：

高端白酒买断品牌的营销决策者不注重高端白酒买断品牌的战略品牌规划工作，只是从包装的奢华、精美和具有差异化上下功夫，没有掌握科学定位的要点，很多高端白酒品牌买断品牌没有明确的市场定位。

个案分析：

李老板的公司是一家以经营五粮液、茅台等高端白酒强势品牌为主的酒类经销商。2007年在某白酒企业集团买断了一款高端白酒品牌。李老板全力参与了这款酒的包装，从包装设计上的每一个环节都进行了亲自把关，要求设计公司主要从新颖独特、尊贵奢华以及极具差异化等几个方面来诠释包装的内容，所以李老板对这款白酒的市场潜力非常自信。他认为，与同类产品相比，他的产品具有非常强势的竞争能力。但是，当产品正式上市时，很多经销商并没有象李老板所期望的那样反响强烈，这给李老板泼了一盆冷水。很多经销商在看了产品之后，普遍都问了两个问题：一个是品牌规划方面的问题，一个是产品的定位问题。就是说公司将会对产品进行怎样力度的品牌化运作，产品的核心卖点是什么。李老板很茫然，主品牌那么强势、那么有影响力，为什么经销商也会对作为五粮液子品牌的产品也提出这样非常专业化运作的要求？

解决方案：

1、建立一套科学严谨的品牌战略规划管理体系，并且严格按照规范体系进行品牌建设工作。

2、重新认识定位的重要性，把清晰、明确的定位作为战略的核心要素。

过失二：

高端白酒买断品牌的营销决策者急功近利、品牌开发过渡、很多买断品牌严重透支主品牌价值，注重短期销售业绩的回报，以招商和渠道运作为主，不能建立有效的产品战略。

个案分析：

李老板心里很清楚买断品牌的最终归属权不是自己，而是厂家。自己只是其在某一个市场发展阶段的此品牌运营者而已。所以李老板自然心里有自己的想法，在打造品牌上，不仅要投入很大的资源而且还要有耐心，这项工作是一个长期系统化的工程，如果买断权中途出现变数，自己前期的付出将会白白地丧失掉了，在这方面要承担很大不可控的风险。所以，为了短期的利润营收，李老板的做法是通过主品牌的影响力，把营销战略重心放在了通过进行跑马圈地式的招商和渠道运作进行资源的聚拢工作上，对于伤害品牌价值的一些做法只要厂家不出面干涉，就听之任之。

解决方案：

1、作为高端白酒主品牌的厂家要严格审批买断品牌的运营者是否具有经营的资质与能力，是抱着投资的心态还是投机的心态来运作买断品牌的，厂家要进一步提高买断经营的门槛。

2、厂家要要加强内部管理工作，建立一个高端白酒买断品牌的市场运作监控考核机制，对于买断品牌伤害主品牌价值与形象的市场运作行为要给与相应的处罚与制止。

过失三：

高端白酒买断品牌的营销决策者不能充分关注市场的营销细分工作，也不能准确地把握消费者的决策行为，导致对目标消费者的了解不够深入，忽视了构建顾客价值、满意和忠诚的工作。

个案分析:

让李老板很烦心的一件事情是，公司发起了一场全国声势浩大的新品上市与产品品鉴酒会的促销运动。李老板想通过这个活动，把每个地区的核心消费者和潜在的消费者群体都挖掘出来。在每个巡回的市场，酒会的规模搞的都很大，现场的气氛都很热烈，酒喝掉了不少，人人都说酒是好酒，饭钱也花掉了不少。每次酒会结束之后，他都会要求所在市场的经销商对这些人员在适当的时间里进行顾客回访工作。但是，反馈不理想、销售业绩还是上去不。他后来发现在来的这些人群中，真正对他的产品能形成消费决策的人却不多。李老板很纳闷，问题到底处在哪里？

解决方案：

1、菲利普科特勒说，“在市场细分时应应用更先进的技术，例如利益分割、价值分割以及忠诚度分割”。在高端白酒行业，消费者需求的新变化会经常左右产品营销的成功。所以在产品上市之前要对消费者进行360度的观察，要深刻地理解消费者的行为。，找到真正属于自己的那一个消费群体。

2、建立一个以消费者需求创新为中心的核心价值阶梯，支持消费者态度和行为的信仰体系。

3、建立与消费者信息沟通的反馈机制，并且对反馈的信息做出及时的处理解决方案。

过失四：

高端白酒买断品牌的营销决策者没有充分地掌握科学的定价决策体系，导致了很多高端白酒品牌在同一个价格带区间品牌数量过于集中，陷入循环的恶性竞争状态。

个案分析：

在招商与渠道运作的过程中，李老板越来越觉得，他的产品价格政策体系从一开始就进入了一个高端白酒买断品牌最为集中的的价格带区间，在这个区间的竞争是非常激烈的。为了争夺渠道资源，各个竞争品牌都相互加大促销资源的投入力度，竞争陷入一片红海。甚至被很多业内人士看作这是产品的死亡地带。现在，由于促销政策透支过度，产品的价格体系已经开始混乱，各级经销商怨声载道。李老板每天都要接到很多经销商抱怨的电话，自己也只能疲于应付。李老板也开始意识到，对定价的复杂性缺乏了解，在消费者和竞争者都处在一个相当复杂的环境中时，如果草率地、随意地定价一定会付出代价的。

解决方案：

1、 高端白酒的决策者要掌握科学的定价决策体系，要了解产品在每一个价格带区间的竞争

状况，确定产品在整个产品组合中的角色，通过基于产品线的情况而不是个别产品来确定产品价格体系。

2、 高端白酒的营销决策者们要对高端白酒的价格现实与变动情况有深入的了解，对消费者

和竞争者进行系统的分析。首先，分析定价方案将会在未来的市场上占据多大的市场份额，会产生多大的销量？其次要分析它会对利润产生多大的影响。获利能力如何？最后，还要考虑白酒行业产业演变的发展趋势，预知当前的营销行为将会怎样影响到未来的价格走势。

3、 要建立一个高效率的运作团队进行进行定价的决策和价格管理。

过失五：

高端白酒买断品牌的营销决策者不能根据市场环境的变化对传统的商业增长模式进行创新，旧有的利润模式已潜伏着成长的危机，忽视了掌握模式对发展所起到的作用。

个案分析：

本来李老板想通过买断品牌的运作方式，能够给公司业务带来新一轮的增长。但是自从经营了这款买断的高端白酒后，李老板和他的团队普遍都感觉到在这个增长的平台上很难象他们所希望的那样获得增长，所以压力越来越大。李老板觉得很多他的同行过去都是以产品创新的商业增长模式获得了倍增式的成长，自己采取同样的方式为什么就不灵了呢？其实李老板不知道，他的失败正是因为他的模式出现了问题，现实的市场环境下，他忽视了需求创新这一新的商业增长模式正在替代或正弥补旧有模式的不足。

解决方案：

1、要善于打破旧有的商业增长模式，建立新的商业增长模式。（参见本人的《高端白酒需求创新的驱动战略》一文）

2、借用张维迎教授在《2010商业模式》一书中的观点是“以客户而不是以企业自身为出发点，以一整套的服务与解决方案而不是以单纯的产品来满足消费者的需求，提升客户价值，进一步革新企业商业模式。”

过失六：

高端白酒买断品牌的营销决策者们不能有效地掌握和监测竞争对手的情况，经常性地基于粗浅的市场调查或者没有市场调查的情况下进行营销决策，加大了市场运作的风险。

个案分析：

李老板在白酒行业里应该算是前辈级的人物了。从过去在糖酒公司当老总到现在自己拥有亿元级资产的大型白酒营销公司，在行业里很受尊重。所以李老板觉得凭借自己在行业里这么多年的经验，对市场的把握应该不会有偏差，所以经验主义在李老板的身上表现的特别明显。这次推出的这款高端白酒买断品牌，李老板虽然也听了一些经销商的意见，也让公司里的业务人员和市场部门的人员做了一些了解和调查，但是他主观地认为竞争对手对他的产品不会构成很大的威胁。所以他就没有过多地去了解及时准确、有效的关于竞争品牌、竞争对手和消费者的情况。结果产品经过市场的检测后，他才发现与自己产品能够形成竞争的产品数量之多，竞争环境的恶劣程度是他始料未及的。

解决方案：1、摒弃经验主义，强化市场部功能，组建营销调研机构，进行精确有效的调研工作。

2、制定一套衡量营销效率的标准体系，及时对营销决策效果进行评估。

3、建立销售预测系统与竞争对手的监测系统。及时掌握销售的态势与竞争对手的营销动向，以正确地判断市场的竞争态势。

过失七：

高端白酒买断品牌的营销决策者大多数都没有考虑建立一个高效的市场运作组织或者借助咨询公司的力量对市场进行策划工作，在市场策划方面存在着若干问题。忽视了市场部门对品牌运作所起到的重要作用。

个案分析：

现在的大型白酒经销商大多数都会有自己的市场部门，但是每个公司对市场部门的理解和运用是不一样的。很多公司的市场部门只是销售部的一个附属机构，并没有真正地发挥出市场部们应有的功能和作用，只是一个简单的广告执行部门或者促销执行部门。李老板的公司就是这种情况。策划工作往往也是他们的软肋，在他们的公司往往找不出一个清晰、明确的营销战略目标和具体的营销战术的描述性文字。即使个别的一些公司有，也是缺乏严谨和缜密的思路，可执行性不高的东西。李老板只是参照了同类产品最近一两年在市场上的表现，给自己的产品定了一个销售目标，支撑这个目标的相配套的营销策略以及相应的资源并没有真正考虑进去。所以，李老板也没有形成一个有效的市场运作套路，想到哪打到哪，哪里有问题就在哪里解决。所以，从自己的营销团队到经销商渠道体系都感觉到比较混乱。

解决方案：

1、 建立高效运作的市场部门运作组织，充分发挥出其真正的工作的职能。

2、 建立一种标准的营销策划模式，帮助确定公司关于目标如何达成的一系列营销方案。

3、 建立市场部门运作组织的绩效考核机制。

过失八：

高端白酒买断品牌的营销决策者未能有效地整合上游厂商到最终消费者各个环节上的资源，营销价值链上成员之间关系欠佳，忽视了需求创新的行业本质。

个案分析：

理查德林奇在《公司战略》一书中讲过，“尽管高利润率活动中存在着价值链，但也并不就意味着所有的这些活动都会给公司带来竞争优势”。李老板也许在高端白酒行业的价值链里体验到了高端白酒品牌的高利润率给公司带来的成长，但是他没有理解透他的产品所要表达的竞争优势是价值链上各种要素的有效整合。厂家----品牌—公司员工---各级经销商-----消费者，每一个环节都应该传递着产品本身的竞争优势，这是营销一个产品成功的主要路径。但是，李老板的资源整合功力还是欠火候，从很多消费者对产品的反应冷漠看，李老板没有抓住需求创新的白酒行业的本质，这样破坏性的信息依次地传递并影响到每一个环节，从而弱化了产品的竞争优势。

解决方案：

1、 加强与厂家的沟通、合作，把厂商的关系从普通的合作层面上升到战略合作伙伴的关系。

2、 加强品牌的建设工作，突破依附型关系的瓶颈，在主品牌主外创造出自己的一个独特销售主张。

3、 发展和改进顾客驱动战略，给客户提供一整套的服务与解决方案。

过失九：

高端白酒买断品牌的营销决策者加强自身专业技能的提升不够或者流于形式，也不注重对团队的建设与培养计划，所以缺乏对新的营销技术的最大化利用。

个案分析：

虽然李老板自诩为是一个爱学习的人，也经常参加各种工商管理班、总裁班的学习课程。但是大多都是流于形式或者赶时髦，不是由于时间等各种问题半途而废，要不就是派一个公司里的助手去帮他完成听课的任务，所以并没有对公司的经营有太大的帮助，自身在专业理论的能力上也没有明显的提升。

还有李老板虽然在不断地给自己用各种形式充电，但是对团队的培养却没有一个系统的计划，他认为，职业经理人只是在某一个市场的发展阶段对公司有利用价值，过了这个阶段，他的价值就不会对公司的发展有贡献了，所以，在用人的问题上，他从来都是不会主动下大力气去培养这些人。所以导致了团队的凝聚力不强，核心员工的流动频率加大；所以最近这些年李老板的公司总是赶不上营销变革的速度，比如，互联网的利用程度、营销自动化的应用、营销决策模型的开发与应用、商业模式的更新与开发等等。通过这款高端白酒品牌的开发，李老板也看到了他们在这些方面的不足。

解决方案：

1、 建立正确的人才决策机制。李老板如果希望公司能够进入一个业绩持续增长的平台，他必须要明白获取绩效的两个基本平台就是培养自己杰出的领导力和建立优秀高管团队的能力。

2、 德鲁克说“组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具”。公司为了提高员工个人给公司创造利润的能力，需要给员工提供一个能够激励员工个人不断成长的职业规划的路径。

过失十：

高端白酒买断品牌的营销决策者普遍都不愿意在产品的品牌传播上进行全面而广泛投入，缺少有效的广告运动策略，导致大多数高端白酒品牌的知名度、认知度和美誉度不够，从而出现了高端白酒买断品牌数量多，但是总体销量和市场表现不尽人意。

个案分析：

李老板曾经和一家广告策划咨询公司有过关于这款高端白酒的广告策划与投放的讨论，也曾希望通过广告咨询公司对品牌的传播起到一定的推动作用，但是后来李老板还是由于这款产品的品牌归属问题放弃了这个想法。所以产品也是由于广告力度不够，消费者对产品不太了解，影响到了产品的总体销量。

解决方案

1、 高端白酒买断品牌的营销决策者要尽最大能力与厂家进行协商，一方面要求延长品牌的使用周期，另一方面要尝试采取多种有利于品牌建设的合作方式进行合作。

2、 根据自身的资源配置情况，制定出一套切实可行的、低成本的、有效的广告运动策略并且去执行它。

第2篇：高端产品营销方案范文

销量下滑，利润还要增长。这是目前企业面临的难题，破解这个难题的思路就是“主流换挡”，即打造新的主流产品，也就是升级产品，以结构调整应对总量下滑。

认同了主流换挡，但真的做起来，发现并不顺利。产品换了，营销套路换了吗？

主流换挡，不能还是老套路

【案例1】一家快消品企业，销量一直增长了30多年，去年销量首次下滑。前几个月推出了换挡新品。由于厂家一向强势，商在铺货时很配合。然而，由于保质期较短，新品很快临期，而销售情况不好。于是，厂家被迫降价促销。

【点评】这是传统产品的老套路：新品上市，先铺货，再做促销推广。这套做法，过去一直有效，现在为什么失效了呢？从这个案例中，我们发现了一个重大变化。

变化：高端消费者转移到哪里了？

渠道为王时代，消费者都在渠道，推广新品做好渠道铺货就行了；后来，高端消费者转移到商超，做好终端促销推广就行了。现在的高端消费者在哪里？

一家国际零售巨头的采购总监说：“过去商超有两个高峰，上午是大爷大妈家庭妇女，下午是上班族，下午是高端消费。但是，现在下午的销售高峰没有了。”

既然高端消费不在通路，不在商超，那么，在通路和商超做高端新品铺货、促销有用吗？

营销专家方刚老师说：“深度分销的做法（铺货促销）是销量神器，却是高端杀手。这是在用做规模的思维做价值。”

那么，有人可能要问：既然高端消费者不在通路和商超，那么他们到底在哪里呢？

每个行业可能有极大的差别。如果连高端消费者都不知道在哪里，那么就别做高端新品。

【案例2】一家啤酒企业去年推出高端新品，品质不错，凡是品尝过的都说好，广告力度也很大。但有两个现象：

一是品尝过想买的买不到，因为终端没货；

二是已经铺过货的终端说不好卖，不再进货，而且不再主推。今年加大了广告力度和铺货力度，但仍然效果不理想。

【点评】天上打广告，地下铺货。这曾经是极其有效的办法，现在怎么失效了呢？我认为这里有个巨大的变化。

变化：高端消费受什么影响？

过去的“双低”消费受电视影响很大，凡是行业巨头，无不在电视上大投入。但是，现在做传播时必须关注两个现象：

一是高端消费者本来受大众传播影响就不大，即使没有进入互联网时代，电视广告也不一定有效，比如奢侈品就基本不在电视上做广告；

二是互联网时代，高端消费者是否受互联网影响呢？这是肯定的。我觉得高端消费，圈层的影响最大，就是高端熟人之间的推荐。互联网本身也正在变成大众传播，对于高端消费者，互联网不过是扩大了圈层的圈子布局。

【案例3】恒大冰泉。鉴于大家都知道这个案例，我直接进入点评。

【点评】恒大判断矿泉水升级是对的，产品也是不错的，互联网传播和电视传播，铺货做得也不错。然而，为什么恒大冰泉广受批评呢？

判断一：高端不是大众。高端之所以是高端，就在于它不够大众。当然，若干年后也许可能是大众，大众也可能偶尔消费。这是很重要的一个判断，决定了它很难大面积铺货。现在确实有股把高端当大众铺货的现象。

判断二：高端变大众是个缓慢的过程，不是爆发式的。所以，把高端做成爆品可能是错误的思维。

判断三：高端量小但价值高。常规产品是低毛利高销量，走规模的套路。高端产品销量小，但一定要保持很高的毛利率，比如，常规产品可能毛利20%～30%已经很高了，而高端至少50%以上，有的可能超过70%。

主流换挡的营销方法论

品牌靠打广告，销售靠铺货促销、深度分销。这是常规产品的营销方法论。

多年来，这套常规产品的营销方法论已经深入人心，尽管当时推广这套方法论也很难。

互联网时代，高端产品的套路或者营销方法论是什么，现在很难有标准答案。如果真有标准答案，说明“正在”已经无用，就如同上面讲的常规产品营销方法论一样。但是，我可以提出几个关键概念：

概念1：KOL

KOL就是关键意见领袖。常规产品，可能通过大众传播“煽动”起来；高端产品，要找准KOL。有个形象的比喻：KOL=互联网盘中盘。

KOL是干什么的呢？

就是营销传播发起的原点，他们能够影响别人。说白了，就是精准传播的起点。

找KOL有两个关键点：一是打准KOL。KOL有四个选择标准，一、爱尝鲜；二、爱分享；三、专业；四、有影响力。够两条就是KOL，够四条是极品；二是有足够的KOL数量，形成较大面积的传播覆盖。

概念2：体验

有的人相信体验，如KOL，眼见为实；有的人相信熟人；有的人相信大众传播。高端消费是前两种。所以，找准KOL后，要让他们体验，然后传播，即使免费体验，也一定要体验。

概念3：圈层传播

圈层传播是在熟人之间的传播，进入互联网后，圈层传播大有被社会化营销替代之势。现在看来，高端产品仍然以圈层为主，利用互联网手段传播，越是高端越难。高端圈子，或许在接受新思想上比较快，但通常在生活上是相对保守的。

抢占新主流价格带

主流换挡概念提出后，很多人很迷茫：到底什么样的产品才是新主流？

所谓新主流，是针对老主流产品而言，也就是下一个阶段的主流产品。既然是主流产品，一定是下一个阶段销量最大的产品。

在最近的换挡，有的做的是细分产品，未来销量不大，无法成为主流；有的做的档次太高，成为新主流的时日太远。

抛开产品的具体性能不讲，我觉得新主流大致有两个指标：

一是大众化，还是要做大单品，要做消费者最大公约数。有人说互联网时代没有大单品了，我不认同。就像以前讲互联网时代是去中心化的，其实现在更加中心化；

二是抢占新主流价格带，新主流产品必须在新主流价格带上。

主流换挡，意味着价格带往上提升。谁抢占了新主流价格带，谁才能成为新主流。

比如，现在瓶装水的主流价格是2元/瓶，新主流一定是3～4元/瓶。高于5元/瓶，不是新主流，而是未来主流。

再比如，目前的方便面主流价格是5元以下，新主流应该是5～8元，超过10元的就是未来主流，短期内很难形成销量。

一个品牌是有价格带局限的，这也是为什么现在很多厂家，包括行业龙头企业，在推新品的同时，也在推新品牌，也有采用双品牌策略的，总之，新价格带的产品是要有新形象的。

一旦抢占了新主流价格带，企业在一段时间内的位置是相对稳定的。

第3篇：高端产品营销方案范文

1、 市场竞争的激烈，各种营销竞争手段逐渐被大众所熟悉，消费者的“免疫力”也随之增强，常规的营销手段已无法形成“注意力”经济。

2、 流通渠道的变革，媒体进一步细分，消费者注意力进一步分散，市场进入风险增大，大部分企业在投入上更加理智，并采用“滚动发展，滚动投入”的策略，市场资源相对紧张，要求每次营销行为均有回报；

3、 在经历了“点子”营销、“噱头”营销、“概念”阶段后，中国营销已黔騾技穷，缺乏创新，为赚更多的眼球，为制造更大的噱头不择手段，如家电业自暴家丑，娱乐业自露隐私；

4、 中国人急功尽利，“一夜成名”的投机、暴富心理的劣根体现，在此背景下，极限营销便自然而生。

纵观国内近年出现极限营销的案例，所有的极限营销都体现以下的特点：

1、 营销创意出位、大胆、超前。

2、 营销手手段激进，颠覆传统。

3、 投入少，回报大，快速拉升品牌和销售。

4、 整个营销策划周密、系统，目的明确，针对性强；

5、 易于快速传播，具有时效性，一旦成功，在业内有深远影响并广泛传播。

6、 挑战品牌安全极限，有相当的风险。

由于具有以上特点，极限营销非一般人士，企业可操作，这便犹如高空走钢丝，需表演者艺高胆大。作为高知名度，高市场占有率的企业、品牌一般不会而采取极限营销的做法，因为极限营销存在较大风险，稍有不慎，便造成负面影响，伤害品牌。如格力开膛剖胸论斤卖空调的作法则被业内所笑，张朝阳的“卖春”秀则比王石的个人秀要相形见拙。而其它一些具备实力的品牌（个人），由于市场现状与其并不对等或未达到其所期望，急于改变市场格局、社会地位，这时，极限营销便成为最好的利器。 如空调行业的奥克斯，文艺界的张珏、木子美均通过持续、系统的极限营销快速成为知名品牌（人）。 对企业或个人而言，极限营销就是把双刃剑，善舞者扬名制敌，不善舞者自伤人笑，操作者务必自我评估。其中燃气具行业的创××更是将极限营销演绎的淋漓尽致。

创××隶属于广东长青集团，其是一家以出口为主的国内大型燃气具生产企业，誉为业内的“出口冠军”。由于其专注于海外市场，在国内市场一直不温不火，处于“酒香巷深”的尴尬局面。为了改变厂家与消费者这种信息不对称的局面，该公司计划从2003年起开始发力主攻国内市场，力争三年内将创××打造成国内知名品牌。通过对消费者影响的最大因素（品牌、服务、产品、价格）分析，其品牌最弱。尽管经过多年国际市场的浸淫，其产品技术、管理服务、经营理念均已超出国内企业一大截，但是其品牌在国内仍鲜为人知。对消费者而言，了解一个品牌主要的是知名度与美誉度的传播。第一是知道、了解；第二要有好感，愿接受；第三才是认可，购买或指定购买。基于这一分析，创××市场瓶颈爆破的关键在于让消费者了解知道认识这个品牌。按照常规的做法，是通过高密度的、常规的广告强行拉动市场。然对于一个刚处于启动阶段的品牌，终端渠道建设费用是其优先。显然巨大的传播费用是其不能再承受之重。第二、常规的传播方式往往持续时间较长，不符合该公司三年规划。要想在最短的时间内，以最快的迅度、将创××品牌最大提升，常规的手段根本不可能成功。剑出偏锋，将“不能”变“能”，这是对营销人最大的挑战与荣誉。创××借鉴业内外的相关经验，提出极限营销的概念并在实际中运用操作。第一 以“出口世界36个国家”为传播主题，一切营销形为均不能偏离此主题而行。该定位鲜明，在业界软绵绵的宣传口号中独树一帜。第二、整合所有资源，采用极限营销的方式，通过持续、系统的策划，在三年将创××打成市场主流品牌。第三、在一线终端市场采用“孤岛”与“城堡”的策略。集中资源，以单个终端或单个城市为单元，以点带面，区域突破。打破弱势品牌不可做成、做进强势终端的传统思想。

近两年，创××通过持续、系统的极限营销运作，成为燃具行业中最具活力的品牌，受到市场的追捧。现摘其两案简析：

第一案：创××大视窗热水器解密加密事件。

该案例借用相声中“抖包袱”的策略，以“‘出口冠军’创××痛失200万欧元？”为开头，充分利用传媒、大众猎奇心理，在不同的阶段根据营销需要抖出不同包袱。如“加密销售？——创××误入合同陷井？”，“创××损失200万欧元，国内解密上市得不偿失？”， “商1200万加密包销大视窗，是否为失策之举？”，“创××加密解密，纯属子虚乌有？”，最后以本年底“全球销售大视窗100万台”的完美业绩为系列包袱答案。其实这是一个配合新品上市的一个极限营销方案，该案从新品上市，招商，推广，至产品成熟一直贯穿其中。最为值得推荐的是其与市场的高度重合，充分体现了极限营销中投入少，回报大，快速拉升品牌和销售的特点。

第二案：QQ轿车遭叫停，创××体验营销一波三折事件。

该案是一起以终端促销为核心目的的极限营销案例。当时，整个燃气具行业的促销均陷入了为促销而促销的误区，流行于形式不外于降价、打折、赠品几种三板斧的低层次促销方式中，而无法从增值或情感上与消费者沟通和交流。创××以大视窗解密回归本土一周年为主线，促销组合的设计上，不将赠品作为与顾客沟通的唯一途径，将着重点放在如何让体验购买过程享用产品的乐趣上，并给予增值、荣誉、悬念等情感的沟通与交流。在增值品牌的基础上，拉动创××产品销售，避开低价促销的沼泽地。并在反馈体验心得的消费者中评聘出创××品牌大使，给品牌大使一些权益，如为便于行使品牌大使权益给予其QQ轿车（仅限使用权）一辆。因创××在先提出体验营销的概念，开营销先河，此活动一经开展，迅速引起媒体广泛关注。后来一些竞争对手迫于市场的压力，对活动中给予创××品牌大使QQ轿车公开提出异议，引发一场业内人士、媒体、消费者及法学专家等社会各界的口水乱战，最后QQ轿车由国家有关部门喊停。创××迅速启动备选方案，将原本用于若干品牌大使的资源分解，馈赠于所有品牌大使。该举一出，充分体现创××的诚信与大度，赢得消费者的理解和社会各界的褒奖，市场、品牌双丰收。从笔者看来，这起貌似一波三折，如履薄冰，最后由“国家叫停，创××叫冤，消费者叫好”的活动，就是经过创××精心策划，尽在掌握中的经典极限营销案例。当然这种存在相当的风险，挑战品牌安全极限的做法，需要的不仅是勇气，而是企业或个人综合的实力。

目前，创××已挤身于国内燃气热水器主流品牌，近期更是频频进入中怡康调查数据前

对于以上所列的种种极限营销案例，笔者把它分为两种，一种为大创意的极至营销，如创××的体验营销；一种为品位低下的“木子美”式的极端营销。笔者称之为“极端营销”。极端营销是指在特定的时间、特定的区域、为达到特定的目的而采取非常的、不惜伤害他人或自我品牌的极端营销行为。尽管极端营销中不乏精彩的案例，但其方法、方式与“木子美”们如出一辙，不是揭家丑、暴隐私便是对品牌“自虐”。但让人总觉得有点庸俗，不够阳光。本人认为不宜提倡，因为这有损中国营销界的形象，我们需要的是“阳谋”营销，而非“阴谋” 营销，再说极端营销容易带来以下危害：

1、 打击整个行业，丑化行业形象，破坏与同行的合作关系，引发公愤，危及、影响自身生存环境、基础；

2、 通过诋毁、攻击竞争对手（他人）或自我揭短，甚至伤害自我品牌，为品牌导致负传播，给企业转型，品牌提升设置障碍和埋下隐患；

3、 误导营销方向，无论个人、还是营销团队不以正确的营销观作指导，把达成营销目标的希望寄予侥幸、冒险的事件营销事件上，而不是扎扎实实的做市场，做企业；

4、 为追求短期效应，不重企业基础建设、品牌基本投入，品牌徒有短期的知名度，一旦企业抗击打力差，稍有风吹草动，企业倾刻崩溃。

5、 个别成功案例助长“一夜成名”、“一夜暴富”的投机、侥幸心理，误导价值观取向，为社会道德所不容。

极限营销最为忌为炒作而炒作，为传播面传播，更不可无中生有，而应师出有名，事出有因，启承转结，通盘考虑，以免一招不着，全盘皆输。一般极限营销的操作至少必须具备以下三个条件：

1、 天时

极限营销不可人为，不可“霸王硬上弓”，应伺机顺势而为。与社会环境、行业动态等大背景紧密相关，不可游离其外。当然操作的个人或企业应有卓越的远见和锐利的观察力，否则机会稍纵即逝。如“木子美”们的成功在于社会对“性情”的宽容态度；奥克斯的成功在于消费者对空调价格空间的猜疑。

2、 地利

采用极限营销个人或企业应具有一定的市场基础和比较实力，以及一定的抗击打能力和良好的公关能力。不可不经事先调查、周密布署，盲目的迷信点子或创意，坐井观天或夜郎自大作出超出自身能力或掌控的举动。再好的方案也是建成立在实力的基础上。只有这样，当事态的走向超出可控范围，企业或个人方能以良好的素质，为大谋而可小忍，并通过其它方式将其向正面转化，达到目的；如创××的体验营销活动，当其提供给其品牌大使用办公之用的QQ轿车遭政府有关部门“喝停”时，其马上启动备选方案，引发业内、媒体更广泛的关注与争论，一石多鸟，达到更大的传播目的。

3、 人和

企业营销领军人必需有着非凡的营销激情与智慧和千军万马的胸杯。只有这样的卓越人士方可策划出石破天惊的极限营销的精彩案例，才可能对极限营销的过程和结果有着明淅的判断和掌控。如奥克斯的吴方亮，格兰仕的俞尧昌。

第4篇：高端产品营销方案范文

曾经一段时间，营销届存在着一定的误区，认为所谓的盘中盘理论、深度分销、直分销模式只是一种前瞻性的营销理论，不过是咨询公司忽悠企业的一种工具而已。即使用，那也是白酒企业的一种操作模式，作为附加值很低的啤酒企业，目前直接做终端，还有很大的难度，甚至是不现实。

如果说三年前有这种认识还存在一定顾虑的话，倒可以理解，那么现在如果还在坚守自己的流通阵地不放，那么企业只能是死路一条。

作为每位营销人员，包括我们的经销商队伍，必须站在企业的立场、战略的高度、操作的层面、竞争需要的诸多方面来认真对待终端开发与运作。操作终端是所有啤酒企业的必走之路：

一、终端运作的重要性。

1、机遇与挑战的需要。啤酒竞争的日益加剧，导致啤酒市场的渠道进一步下沉，原有的渠道模式已经发生深刻的变革，县级逐渐被乡镇所取代。所有的啤酒企业都在直面终端，帮助经销商掌控终端。

如果说98年左右丝宝等企业刚提出终端的概念，当时运作终端的条件还不够成熟的话，那么，经过近的发展，关于终端运作的企业如雨后春笋，格兰仕的自荐渠道，徽酒“盘中盘”理论的娴熟的应用，已经渠道了显著成效。很多企业都在忙于操作，理论已经滞后，终端的争夺愈演愈烈。因此，在终端操作的这场争夺战中，每位营销人员应该高度的紧张起来，尽力、尽心、尽职、尽智来对待终端的市场运作，袖手旁观与麻痹大意将会贻误战机，只能让我们成为企业的罪人。

2、模式变革的需要。做快速消费品，主要是做渠道，而渠道的关键在终端，如果说2006年以前，业代还能围绕经销商开展工作的话，进入07年，业代会发现市场运作会举步维艰，因为靠刺激经销商来调整市场的格局，将逐步成为神话。现在，啤酒终端的竞争不再是经销商之间的竞争，而是企业间的高手对决，在终端的操作上：空瓶换酒、实物促销、冰柜、展示柜等大件促销品的投放； 终端档案的建立、市场调查等都需要营销人员来做，围绕经销商开展工作，市场是不会有大的改观的。营销环境在变、营销模式在变，我们的擦作思路也要变，必须转移到终端操作的观念上来。

3、竞争发展的需要。随着竞争的升级，无论是产品、促销都在升级，对市场的投入也在加大，前几年，往往企业出现促销活动促销而不销的局面，其中最主要的就是促销流、产品流、信息流到了终端就成了强弩之末，很多东西被截留，导致终端无术。现在很多企业直接参与终端，必然加大竞争的激烈程度。如果不参与终端竞争，产品将被挤出市场。

二、运作终端的关键点。

市场是做出来的，不是喊出来的。因此，营销人员一定要站在企业的高度认真对待终端运作，抓好关键、做好实际工作：

1、终端模式的选择：做终端，一般有三种模式：深度分销模式、盘中盘模式、直分销模式。至于像咨询公司所言，有的营销模式已经过时了，那是忽悠、也是对企业的不负责任，企业要根据自身的实力与营销环境及竞争状况来选择自己的营销模式。

2、 终端开发：终端开发是个系统工程，值得每个啤酒企业研究、学习：

1) 制定终端开放方案与流程：包括终端铺货流程、新品上市方案、消费者拉动、二次铺货方案、餐饮终端的强力占仓方案、终端投入协议等

2) 终端人员的招聘、培训、考核与管理等。终端无小事，关键在于抓细节、抓管理，否则，对终端的开发只能是一句空话。

3) 制定终端开发计划：这中间有很多的基础工作要做，如：

A、 终端基础档案的调查与整理：在对终端的碘盐过程中，我们可以搜集很多有用的信息，那些终端虽然大，但是销酒少，哪些终端虽然虽然看起来不起眼，但是销酒量非常大，这对于终端的投入非常关键。

B、 终端回访与信息反馈。市场有什么问题需要解决，终端投入的谈判等都是在回访中解决的。

4）终端开发的实施、监控与信息反馈等。对终端的开发一定要分步骤进行，不能一蹴而就，要做好信息的反馈，注意监控，谨防终端管理工作出现偏离。

A、对店招的制作、冰柜、展示柜的投放一定要有协议、而且要有销量限制。

B、对终端的开发一定要考虑到对终端消费者的启蒙教育。 日前，白酒企业的终端营销已经从餐饮终端的“盘中盘”转向消费者“盘中盘”，对消费者的引导，特别是对领袖消费者的引导，成为企业开发终端的趋势与方向。

C、 对终端销量，一定要做好统计与督促终端销量的完成。

5）终端的评估。做终端的目的，一是为了建立样板市场、烘托气氛，二是为了赚钱，因此，企业应该站在一定的高度，对所有的终端进行评估，从全局的角度，评估终端的投入、示范效应等，综合评价市场问题，为市场的良性、健康发展提供有利保障。

对终端开发的理解是:

1) 对原有终端的产品市场的开发，让企业的原终端产品升级，由原来销售普通啤酒转化为销售新一代或更高档次产品。

2) 对原有市场的终端进行深度开发。很多的餐饮或零售终端，虽然我们的啤酒已经进去了，但是我们的产品销售不能占主导，甚至长时间消化不动，因此，要加强沟通，对原有终端的人员进行拜访、加强理货、POP张贴等活动，使产品逐步活起来。

3、 终端管理。

终端市场的管理是个细活，要不断地进行重复。终端管理包括三个方面：一是对终端访销人员的日常管理。

二是对餐饮与流通终端的日常的管理等。中间包括收瓶、回盖等琐碎工作，对冰柜、展示柜的利用情况，对店招的利用率等进行检查，稍有松懈，我们对市场的投入就有可能大打折扣。因此营销人员要负起责任，要有强烈的责任感与使命感，不能让企业的资源付之东流。

三是对终端的风险控制管理。其实很多经销商之所以不愿做终端，很大一部分的原因就在于终端帐务是个非常头疼的问题。因此作终端，要从心里、方法上寻找突破，谨防市场出现风险。

第5篇：高端产品营销方案范文

传统营销模式下企业往往投入巨额资金在渠道建设、产品延伸、品牌宣传、促销等方面，有的效果却越来越差。嫁接营销则不同，嫁接营销寻求的是在其它企业的营销资源和营销平台上进行自己企业产品的营销，注重的不是对营销资源和营销平台的拥有和控制，而是合作、互惠、双赢或多赢。

案例1：娃哈哈巧借腾讯使“激活”占领市场第一

2005年10月18日，双方正式签署了战略合作协议。据悉，合作第一期的规模是2亿瓶――娃哈哈所有“营养快线”饮料上将打上腾讯游戏产品的图标，腾讯为此提供总计1．5亿个小时的游戏时长。早在2004年，娃哈哈“激活”活性维生素水即与腾讯网的虚拟货币Q币开展“喝激活赢Q币”的互动活动，每月送出10万Q币。娃哈哈集团市场部副部长陈新华说，由于Q币注册采取先注先得的规定，经常是每月开放注册的首日全部10万Q币就被一抢而空。在腾讯的帮助下，激活水成为2005年中国维生素水市场的惟一赢家。

案例2：英特尔和麦当劳合作为迅驰CPU上市造势

2003年3月11日，英特尔宣布，将和全球最大餐饮业连锁店麦当劳将一起通过一些麦当劳餐厅推广无线上网。他们首先将从曼哈顿的十家麦当劳开始，这是英特尔3亿美元推出Centrino系列产品宣传活动的一部分。作为该计划的一部分，麦当劳在未来三个月将使客户购买一种套餐后能够在餐厅里无线上网一个小时，然后，客户可以选择每小时付费3美元或者再购买一份套餐。

案例3：联想嫁接可口可乐提升品牌影响力

可口可乐的品牌是世界软饮料第一品牌，联想是国内IT第一品牌。联想和可口可乐在2006年开展了先后两次嫁接营销合作，从战术合作已经上升到战略合作层面。

2006年五一期间，联想就与可口可乐合作进行了这样一个活动：5月1日至5月31日期间，每天前25名顾客便可以免费享受355ml的可口可乐一听；如果购买可口可乐瓶装或灌装产品的瓶盖、拉环或获取印在本促销包装的易拉罐罐底的13位字符，即有机会获得联想旭日125C手提电脑、联想锋行K5031AS64 3000+25680sD(D)(A)台式电脑、联想3300c喷墨打印机可口可乐特供珍藏版等精美礼品，其中联想旭日125C笔记本电脑共有1000台；台式电脑有1000台；打印机有10000台；另外还有赠饮90000000份。而且本次送出的奖品上还都印有COCACOLA的LOGO。

联想和可口可乐的牵手，对于急需打开国际市场的联想来说，此次活动成为利用可口可乐的全球渠道进行市场营销的大好时机。联想集团副总裁陈绍鹏对此曾表示，由于两种产品的消费性质和消费者存在很大的差异，联想并不是要利用可口可乐的渠道去销售产品，而是要利用此机会让LENOVO的品牌形象深入全球市场。

案例4：海尔和鄂尔多斯相互帮助对方提高市场份额和品牌形象

海尔作为国内家电行业巨头，其洗衣机作为企业支柱产品，背靠集团强大的综合实力，稳坐“大哥大”的宝座，在企业和品牌形象上，与鄂尔多斯较为吻合。海尔自动档数字变频滚筒洗衣机，是一款极为适合洗涤鄂尔多斯手洗羊绒衫的高新科技洗衣机，将有效解决羊绒衫的“机洗”洗涤问题。双方一拍即合，开始了一次优势互补的嫁接营销。

海尔滚筒洗衣机确保“鄂尔多斯”羊绒衫机洗的安全性，避免洗涤过程中可能产生的羊绒衣料损伤。海尔公司甚至向消费者承诺：在正确使用海尔自动档数字变频滚筒洗衣机洗涤鄂尔多斯羊绒衫情况下，如果衣物产生损伤，海尔公司将承担赔偿责任。

鄂尔多斯的手洗羊绒系列有效地利用了海尔洗衣机家电市场的优势，在全国范围推广，为消费者留下先入为主的印象，印证了“鄂尔多斯”在羊绒领域的技术领头羊地位；而海尔洗衣机也借助“羊绒衫洗衣机”的个性形象，向洗衣用户展示了其出众的技术与完善的服务。鄂尔多斯高档、轻薄、保暖、舒适的产品特性与海尔自动档数字变频滚筒“羊绒洗”的卖点相结合，优势互补，在嫁接营销找到各自新的销售增长空间。

案例5：华硕电脑巧借跑车品牌进入高端市场

华硕笔记本电脑，原本其主要产品面向中低端，高端笔记本计算机市场一直由SONY、TOSHIBA、HP、COMPAQ等美国和日本企业所把持。华硕一直希望进入利润更为丰厚的高端笔记本市场，但多年来为国际著名品牌笔记本计算机厂商做代工，虽然有着先进的技术、先进的生产工艺、强大的研发实力、优秀的产品质量和严谨完善的服务体系，但在消费者心目中其品牌一直被认为是中低端品牌所以迟迟不能进入高端产品市场。最后，华硕自由品牌笔记本事业部采用了嫁接营销的战略和思维，和世界三大跑车品牌之一的蓝宝基尼(Lamborghini)合作，达成了将蓝宝基尼的品牌印制在华硕笔记本计算机上的协议。借用蓝宝基尼世界范围内的强大影响力和号召力，以及其高档、尊贵、一流、稀有、珍奇的品牌联想，华硕得以成功地跨入了高端笔记本市场。

嫁接营销的巨大效果和价值

第一，使新产品成功实现上市政，迅速占领市场，打开局面。

新产品上市越来越困难是一个不争的现实，如何成功实现新产品上市对企业营销经理人来说无疑是一个巨大的挑战。采用渠道嫁接的形式，可以实现低成本、快速度、高效率的占领市场。

在英特尔与麦当劳的嫁接营销合作中，英特尔的迅驰主要的卖点之一是无线上网。而当时人们普遍还不了解无线互联网连接的重要性和先进性，如何告知消费者意识到迅驰CPU的技术先进性，超前性、时尚性成为了英特尔的主要营销任务。改变消费者对计算机功能的认识和使用计算机的习惯以及引导产生新的期望一直是英特尔营销成功所在，这一次也不例外。英特尔采取和麦当劳的促销方面的嫁接营销合作，成功地引起了消费群体对无线上网的兴趣，进而对迅驰CPU产生了强烈的兴趣和欲望。

娃哈哈与腾讯的合作，同样是采用了促销嫁接以在新产品上市之初迅速占领市场，培养潜在用户的消费欲望。

在新产品上市过程中，采取嫁接营销的策略是十分有效的。事实上，很多行业的产品都可以采取与著名品牌企业进行促销嫁接的形式，迅速引起消费群体的兴趣和欲望，这样的案例还有很多。

第二，提升产品和品牌影响力、号召力，增加对潜在用户群体的吸引力。

前面所讲到的海尔和鄂尔多斯的嫁接营销案例，就是典型的品牌和产品嫁接营销合作。我们都知道，海尔是著名的家用电器品牌，在国内拥有着规模最大、覆盖度最高的销售网络，各大家电专卖店、连锁家电卖场、商场都有着

海尔的专柜，而鄂尔多斯是著名的羊绒产品品牌，在国内中高档的商场有着销售专柜。海尔和鄂尔多斯的合作，可以为对方在销售网络中提供宣传产品和展示品牌的机会，从而为对方带来大量的消费者，增加消费群体对对方产品的好感度和印象度。

这种以产品和品牌展示宣传为核心的嫁接营销，由于双方各自的渠道资源、广告宣传资源可以实现良好的互补，而且双方产品有着一定的关联性，可以引起消费者产生一定的联想，所以对合作双方都有着巨大的价值。

同时，这种合作模式是企业拿现有的资源进行合作，并不会给自己和对方增加成本，所以增加的营销效益是巨大的。

第三，增加市场覆盖面和渗透度，快速、低成本实现销售增长。

采用渠道嫁接的方式可以实现渠道网络规模、渠道覆盖率、渗透率的迅速扩大。比如许多跨国公司在前期进入中国市场或中国公司开拓国外市场时都采取同行合作渠道，如飞利浦前期进入中国市场嫁接TCL的销售渠道、奇瑞进入美国市场嫁接梦幻的销售渠道等等，还有饮料或快速消费品与麦当劳、迪斯尼公园等的嫁接营销合作，都是著名的案例。

第四，改变产品和品牌形象从中低端市场突入到高端市场。

从华硕将世界著名跑车品牌蓝宝基尼嫁接到自己的笔记本计算机的案例可以看出，对于一直徘徊在中低端市场的企业来说，将著名品牌嫁接到自己的产品上可以提升产品和品牌的形象和对消费群体的吸引力，使消费群体产生对自己产品和品牌的联想，从而使原本低端的品牌进入中高端市场。

品牌嫁接，其核心就是利用著名品牌在消费群体中的影响力、号召力，美誉度、好感度，使消费群体产生“爱屋及乌”的心理，使自己的产品和品牌在消费群体中留下高贵、高档，高水平、高科技的印象，从而使消费群体对产品和品牌产生身份地位的联想，进而产生购买欲望。

在IT、耐用消费品、快速消费品、日用产品等行业，都可以尝试品牌嫁接的形式提升产品和品牌的形象，巧妙地进入高端市场。

第五，提高市场竞争壁垒，击退挑战者和新进者的市场攻击。

任何一个市场都会随时面临新加入者的挑战，尤其对于充分竞争的市场，如快速消费品、IT产品、消费电子产品、日用品、手机等市场。市场领先者期望通过不断的市场竞争将市场集中度提高以实现市场份额和利润的最大化，为此需要将市场竞争门槛提高。

第6篇：高端产品营销方案范文

做好产品多元化的宣传工作，联系市电视台、市广播电台和枣庄报社等媒体优势，投放流动字幕、语音广告和图片等形式的宣传物料提高产品知名度；印制宣传品，摆放、张贴海报与宣传折页，通过门楣LED、视频播放等多种形式开展理财产品宣传；通过户外广告、流动媒体及宣传横幅全方位营造销售氛围；通过产品宣讲、网站理财专栏、产品知识和营销技能培训以及内网理财咨询做好内部员工产品的宣传营销工作。

开展公私联动式营销，进一步完善公私部门间的横向联动机制，充分发挥部门间协同作战能力。经营行零售部门与对公部门加强沟通协调，共同梳理并建立具有公私联动潜力的对公客户、高端个人客户名单，逐户制定公私联动营销方案，加强考核，对成功实现公私联动营销的个人、对公客户经理分别给予奖励；探索建立公私联动营销联席会议制度，定期对照名单分析营销情况，解决营销中遇到的难点问题，研究落实下一阶段营销目标和措施；充分发挥电子商务在营销对公客户中的促进作用，实现零售业务与对公业务的良性互动;在签订对公客户合作协议时配套签订零售业务服务协议，对高速公路、石油、通讯、电力等集团性、系统性单位的个人客户，制定批量营销与服务方案，实现抓住一个系统、网罗一批客户。联合公司和机构部门，开展工资、第三方存管等专项营销活动，盘活存款源头；与保险、基金、证券、移动、高校等高端客户资源丰富的机构建立战略联盟，互利、互惠、强化合作，扩大个人存款客户基础。

开展“集群”式客户的整体营销。以电子产品和理财产品为支撑，以“产品包”的形式，实施对“集群”式客户的整体营销。同时将电子银行服务区建设与贵宾理财中心改造紧密结合，把电子银行渠道建设为集交易、服务于一体的综合性金融服务平台，充分发挥渠道间的协同效应。实施系列联动营销，持续提升网点综合营销能力。认真分析个人贷款、储蓄存款、基金、信用卡、电子银行等产品的不同功能及相互间的关联性，积极向客户实施交叉营销，以促进网点零售业务的全面发展。

第7篇：高端产品营销方案范文

这家名为"同欣"的公司产品是一种补锌类保健品。在今天的补锌产品市场上，声音最响的是另外两家资金实力强大得多的企业。谈到面对的竞争，同欣的领导者更多的是务实和自信，而在构成这种自信的支撑点中，也许正包含了小企业的竞争之本。

小企业的“大头脑”

小企业要有“大头脑”。这表现在三个方面：企业的经营目标、战略筹划和领导者素质。

目标决定了努力的程度，不同的目标下企业的经营思想和策略会有不同，面对竞争的韧性和选择也会不同。战略筹划则是实现目标的步骤分解，是目标在现实市场中的具体化。以同欣公司来看，它希望自己发展成为一家大型的知名的提供健康的企业，这一目标要通过其成为“儿童补锌专家”，进而发展到“儿童微量元素专家”、“儿童保健护理营养专家”的步骤来实现。这样一个目标体现在日常经营活动中，就是"在理论指导下，一切从实际出发"的经营思想，"由市场感觉敏锐提升到形成管理体系和运营模式"的管理要求，注重品牌塑造和“周密考虑，细致准备，重视细节”的经营方针以及寻找并利用每一次机会扩张的发展策略，以开放的心态经营企业，吸收新股东资金，而不是固守“我的企业”的认识。这个目标也使其创业者经受住了市场挫折的打击和出售企业“发财”的诱惑。

小企业成败的决定因素往往在于领导者本身的素质，包括创业追求、经营思想和能力以及自我不断提升等方面。保持危机感和持续的事业冲动是推动领导者和企业提升的原动力，同时避免过分乐观、自负或是松懈和精力的转移。竞争就是淘汰，对小企业尤其如此。动态的竞争环境和企业发展要求领导者不断提高经营思想和能力水平，滞后就意味着企业混乱和危机的开始，这是一个不断学习的过程，经验既可能成为竞争的助推器，也可能成为绊脚石。因此，要能够自我否定、自我更新。同欣公司的一大优势在于其领导者创业前均有七八年医药保健品市场的营销经历，积累了较丰富的市场运作经验，这使得其在市场推广和管理上能够比较到位，少走弯路。但即便如此，公司早期产品“灵芝王”的失败仍给了他们一个警示，对此的反思使他们在目前产品的运作上体现出了许多创新和务实的成分。

精选产品　准确定位

小企业界由于自身条件的限制，在市场推广上难以做大的投入，在竞争中的对抗能力也有先天的不足，这就要求小企业在竞争的第一步——产品选项和市场定位上就打好基础，产品的竞争环境和技术先进性不能不做考虑。小企业不仅要在销售推广中分析市场，更要在产品开发、成形前分析市场，以取得产品本身的先天优势，这样就可能大大减小日后推广的阻力，提高沟通效果，收到事半功倍的成效。同欣公司在产品选项时划定了三个原则：

1．细分市场下的空缺市场，具有较大的市场前景，并且有极大的现实性和消费稳定性；

2．在该细分市场上，虽有同类产品但无领导性品牌，即品牌空缺，这样可大大降低进入成本，为迅速取得市场份额提供可能和便利；

3．技术含量要高，与同类产品对比具有明显的技术优势。

在这三个原则下，同欣公司对保健品市场进行了比较深入的调研分析 ，根据我国锌缺乏症具有普遍性，而通过儿童医疗机构的的宣传，市民具有一定的补锌意识的市场基础条件和补锌市场不像补钙、补铁、补碘市场那样品牌林立，相对几乎没有大品牌，且消费者也无品牌概念的竞争环境，最终将目标确定为补锌产品，并针对市场既有的无机锌和有机锌类补锌制剂的不足，联合科研机构开发了生物蛋白锌制剂。

根据发达国家微量元素补充剂的发展趋势，产品确定后，同欣对补锌市场做了再次细分，将目标消费群定位于0～14岁的儿童，以2～6岁儿童为重点人群，并将商标直接注册为“童锌”。目的是消费群、购买群明确，易于营销操作，而以“童锌”命名增强品牌的针对性和亲和力。二次细分的另一个目的，是防止与以后进入补锌市场的实力雄厚的企业形成正面冲突。果然，1999年东北等地的实力企业凭借强大的广告支持大举进入补锌市场，但因“童锌”市场定位较细，并未受到大的冲击，反而得益于这些广告对全民补锌意识的教育推动。

技术的先进性和城市儿童市场的定位同时也降低了“童锌”与其他补锌制剂的比较价格。“童锌”入市后许多经销商凭经验直觉就认定它是个好产品，上柜后仅凭起始的终端宣传就开始产生询问、购买，这正说明了选项和定位做得好，营销推广就会容易许多。

市场操作特、实、细

小企业搞不起大投入，因此营销操作就要另辟蹊径。对如何进行竞争，同欣认为要寻求在竞争对手忽视的方面形成突破，形成自己的营销特色，贴近市场，抓市场基础工作；市场操作务求扎实、细致，明确各岗位的职责和操作规范，注重落实，注意细节，由过程控制深化为细节控制；把这样的要求贯穿于营销全过程，周密考虑、细致准备，各项工作落实到人，落实到时间，层层督导，并通过报表系统的填报、检核予以保证。

同欣的市场操作有几条主线。一是公关营销，在推广、促销时，充分利用消费者对权威及专业机构的信任，与儿童医院、妇幼保健院、妇联等单位联合举办活动，使它们与活动有机联系起来，将活动主旨提升为普及锌知识，宣传缺锌危害及“童锌”作用，提高公益性、新闻价值和产品形象。如与这些机构联合进行免费的咨询、派送，与医院联合进行儿童免费健康检查。对派送的产品登记跟踪，收集有效个案，树立产品口碑。

二是以幼儿园、小学为重点的“阵地战”。“童锌”以儿童为目标消费对象，消费群有较为集中的聚集场所。抓住这一点便利，同欣公司依据专门的幼儿园操作规范，进行细致的工作：主动承担幼儿园的墙报工作，以一定内容宣传补锌知识；针对儿童家长编辑发放育儿知识小册子，介绍儿童健康教育知识、补锌知识及“童锌”产品特点；利用家长会的机会为家长讲解儿童保健知识，介绍产品；与儿童医院等单位到幼儿园举办义诊等。通过服用前后检查结果的对比介绍，使这种发生在身边的使用效果发挥直接的说服力。

投入有限就要力求最佳效果，活动、广告突出特色，协调配合。同欣组织活动注意挖掘社会意义，形式求新，并努力做到小投入、大气势，着意给参与者营造大企业的印象。其“为下岗妈妈送爱心”、“乘飞机游家乡”、“六一儿童狂欢节”、“给父母邮寄明信片”等活动都收到了很好的效果。广告宣传上以软性文章普及产品知识，硬性广告进行情感渲染，丰富品牌的内涵，并以广告诉求配合活动，加大冲击力和悬念，避免广告、活动各行其是的弊病。

销售终端是市场操作的重中之重，由于小企业广告投放的限制，终端工作开拓销售和维护销售的作用显得更为重要。终端的招贴、展示、产品陈列、营业员介绍及厂商终端促销等各种信息会对消费者的购买产生较大的影响。因此，一方面，同欣对终端的陈设展示做出明确具体的规范，对部分口岸好的药店采取终端购买方式，力求在终端包装上突出气氛。同时加强与终端销售人员的沟通，建立档案，了解其对本公司及产品的态度，强化其对公司产品的认识，辅以感情渗透，使终端传递给消费者积极的信息；另一方面，对公司在当地聘用的终端工作人员严格要求，除定期拜访，完成店内工作，填报终端普查表、工作日志、终端宣传表、终端促销表外，设立督查员对其工作质量和时间进行检查、落实、指导，并通过终端督查日报表落实检核。此外，要求每周、每月定期分析终端情况，填报市场动态周报表和月报表。

小企业往往付不起失误的代价，如果说市场调查是大企业成功的保障，对小企业而言，它同时也是生存的保障。同欣显然对此有足够的认识，因此视市场调查为不可缺少的一步，要求在进入一个新市场前必须对该市场的经济环境、人们的保健意识及对补锌产品的认识等进行调查。调查内容还包括经销商调查、竞争品牌调查、媒体调查、终端调查和相关法规调查，对每一项内容分解细化，通过调查报表落实。除入市前调查外，市场运作过程中的调查也是一项重要工作，包括对市场动态的调查和营销方案效果的分阶段调查、分析、评价，力求准确把握市场、竞品和自身的发展运作。

同欣市场管理手册的前言里写到“有效的关键在于因地制宜，切实贯彻落实”。不少好的营销方案收不到预期效果，原因即在于市场的基础工作不扎实，方案在执行过程中走样。小企业抓落实，扎扎实实将市场工作做到位，一个普通的方案也可能产生良好的效果。

营销管理严谨务实

“小企业务实”。务实不仅是指操作过程，也要求小企业的竞争策略和管理手段要根据自身的实力条件，控制在可调度的资源之内。比如企业发展初期不可控因素较多，竞争情况变化频繁，营销计划的制定往往估计的成分居多，而估计是会有偏差的。这时就只能以计划作为主线条，以计划指导思想为参照，随时调整资源，以变应变。这种务实表现在企业运作和管理的方方面面，在务实的同时又要有章法可依。

同欣公司的营销组织分为四个层次：决策组织层的营销企划中心，组织执行层的省级办事处，执行操作层的地区办事处（地区经理、市级主管）和操作层的终端宣传促销人员。各级人员岗位职责、权限或是工作范围、操作程序等具体明确，权责分明，依据考核结果职位能上能下，将市场压力传递到每一个人。销售计划的制定经由下——上——下的过程产生，即由各省级办事处根据当地市场情况上报销售计划，营销中心根据公司发展安排和资源情况调整协调，并与省级经理充分沟通，然后下达执行，分解到周，按月考核。为有效利用资源，营销方案主要由营销中心制定。为保证各项工作、方案的落实和效率，公司制定了“事事落实、事事督导、及时反馈”的制度，提出“24小时答复”要求，并通过报表系统强化管理。同时规定，如果上级未能及时发现、纠正下级的差错，要承担连带责任。对分支机构的考核，同欣在不同阶段采用不同标准：在发展初期，首先要解决资金和生存问题，因此对分支机构授予较大权力，主要考核销售回款、投入产出比等硬指标；随着发展需要，公司将权力收回统一调度，除硬指标外，加强对市场分析、方案执行、渠道管理和人才培养等软指标的考核。

渠道和市场的管控对整体营销成败关系很大。小企业缺乏品牌和广告支持，现款铺货有很大难度，也难以通过收取保证金的方式限制经销商的市场行为。对此，同欣的做法是“低铺货、控制价位、把握终端、控制流量、加强沟通。”

低铺货，是在无法大规模投入广告来拉动消费、拉动终端的情况下，只能通过提供铺底货来达成较高的铺货率，但铺底货数量必须严格限制。同时要配合以必要的广告投放和促销活动尽快产生销售，引起终端兴趣，形成良性循环。

控制价位就是严格控制产品的价格体系，统一终端零售价和批发价，制定合理扣点，避免可能产生窜货的价差空间，保持通路体系的有序稳定。对于药市等特殊场所，适当减少扣点防止冲击其他地区。 通过把握终端销量控制货物流量，防止窜货。终端销量的掌握一是通过公司终端工作人员的日常工作和日报表反映了解，二是由公司按布点均匀的原则选择一部分直供终端直接掌握，由此可推算出较为准确的总体终端销量，也就是该地区在一定时期的市场容量。这样当经销商要货量有异常变化时，就可以及时了解并采取措施加以控制。

加强沟通则是强化与经销商的沟通协作，争取认同，通过客情关系和合同约束促使经销商守规经营。 同欣公司在省会级城市一般选择两家经销商，一家走药品渠道，一家走食品渠道，在地市级城市选择一家经销商，但他们并不轻易承诺总经销。对经销商的选择要求主要是渠道、资信和服务能力三方面，但对经销商销量并不一味加压。他们有很实在的认识：经销商要赚钱，货好销自然会下力气；如果企业市场推广跟不上，压的指标再高也没有意义，关键在于企业自身。同样，通路出现问题的根本原因往往也在企业自身，或是急功近利，或是承诺不能兑现，或是管理和操作不到位。因此其通路建设把握一个原则：保证经销商有利润，但不能纵容经销商，要把市场做好赚他该赚的钱。厂商双方要保持良好的合作，不能构成威胁，这也是其不轻易承诺总经销的原因。

体现务实性的另一个重要方面是小企业的团队建设。竞争以人为本，但小企业无法提供高薪和一定水平的操作平台对优秀人才形成吸引，而竞争的影响却会使它已有的员工队伍发生动摇。在这一方面，小企业更多的要依靠理念沟通、发展前景、利益期望和家庭化的企业生活氛围来稳定并激励员工。同欣认为，对企业发展需要的关键的高级管理人才，要舍得投入。对员工队伍，要以企业的价值理念进行教育灌输，追求价值观的认同。在同欣现在还没有企业文化的提法，他们认为企业文化现在不能轻易定位以避免僵化，而是分解成几个理念在日常不断灌输。此外，企业要将发展前景展示给员工，利用小企业职位发展空间广阔的优势，把企业发展与员工个人发展结合起来，设置合理的利益平台，打开晋升空间，把员工收入与职位结合，拉开不同层级的收入差距，激励员工不断进取，保持员工的利益期望不断上升，不断兑现。同时，通过关心员工生活使企业成为员工的大家庭，加深员工对企业的感情，提高工作的愉悦感。这也是许多成功的小企业的共同点。这些工作要在企业招聘员工时就开始，注重应聘者的心态、事业态度、价值观和个性潜力。而员工的培训更多的要“传、帮、带”，除对各级人员有针对性的短期集中培训外，还要将这种“传、帮、带”渗透到任何可能的场合和时间。

第8篇：高端产品营销方案范文

在鞋业界，不管企业大小，都有一个共同点，即认为终端是如此重要——拥有市场比拥有工厂更重要，控制了零售终端才是真正意义上的拥有市场！因为中国各区域的消费特点不同，一般鞋企是很难用通用的营销政策来改变目前同质化的竞争，在营销实践中，许多人总是抱怨产品不好卖，广告力度不强，公司的销售政策不理想，库存造成的损失每年俱增，营销费用也在飚升等等，其实，终端往往在这些问题的背后以本质的形式存在，若抓住终端紧咬不放，往往是解决上述问题的根本。笔者认为：终端是最适合鞋企本土化操作的一个形式，也是释放品牌能量的个性场所。由此可见，终端如何发展仍是2006年鞋企不可回避的重要话题。

鞋业业态在通路的表现很多，最常见的就是专卖店、鞋城、专柜、商场中岛、旗舰店、直销店、品牌超市、名品空间等，从经营主体来言，有自营、加盟，联营等不同的形式。

业界经常提出这个问题：自建渠道，有利还是有弊？这已经被业界及其它行业讨论了多时，其结论也被营销实践的案例所证实，此不再详细地重复这个话题。本篇文章主要从自营和加盟的角度来谈谈如何做好鞋业终端？在2006年，如何让鞋业品牌在终端起飞？

先看一个现象：走大众化价格路线的新锐品牌卡帝奥尼鞋业，2006年6月6日在温州靠近其总部的一黄金地段，开出了80平方米的全国第一家专卖店；2006年3月知名鞋业品牌奥康在福州的全国第2000家专卖店开业，一个是“起点”，一个是“起飞”，看来终端已成为鞋业大小品牌发展不可忽视的载体。

品牌要在终端起飞，必须把握好终端的三步走：起点，起步，起飞，他们环环相扣，演绎着鞋业终端的运营态势，这个跨度甚至需3～5年的时间才见分晓，以下从业界的具体情况来详细加以分析。

首先如何为终端选择适合的起点呢？鞋企不论选择直营还是加盟抑或其它业态形式，都不可以采取过激的措施，关键在于看自身品牌的生命发展周期处于哪种阶段。鞋企的品牌生命周期依次是导入期、成长期、延伸期，不同的阶段，选择的终端形式也不同，必须找到适合自己的起点起步，使终端流程良性运营，通过自营或加盟来争得一定的市场占有率。

具体如下：

（1）品牌的导入期：主要是新兴品牌或参与补缺竞争的鞋业品牌，企业在通路的选择，应该是加盟比自建终端更好，因这类品牌手头资源不是很雄厚，品牌力度也不是很强，可以借助加盟商天时、地利、人和的优势及手上的资源，在投入资金、终端形象建设、广告促销等方面共同分摊市场风险，如五五制、免费制、三三制等市场承担形式，先打造局部区域终端，继而使市场迅速做开，在这方面成功的鞋企有圣帝罗阑、麦高、保罗盖帝等。

案例1：圣帝罗阑决胜营销终端，推进“雕玉工程”

定位为“温州大众化品牌中的高价值品牌”的圣帝罗阑鞋业，在产品开发和质量服务工程方面成功地提升了市场竞争力，2006年初开始实施“品牌雕玉工程”，在市场拓展方面，明确市场定位，决胜营销终端，吹响了2006年圣帝罗阑鞋业雕玉工程品牌战略的第一声号角，目前该企业是家族式加盟打造区域新锐品牌的成功典范，引起业界的刮目相看。

案例2：麦高通过“千店成就工程”演绎不一般的高贵

麦高品牌是通过男鞋专卖实施“千店成就工程”的首家温州鞋企（注：男鞋专卖笔者在2004年4月曾提到过这个概念。），并以加盟的方式通过该千店成就工程来发展麦高品牌，成为2006年小型鞋企规模化实施终端营销战略的代表，麦高品牌终端拓展目前主要是加盟的方式。

（2）品牌的成长期：主要是中型鞋企如一些具有市场挑战性的鞋业品牌，在品牌运作上非常重视终端的管理和服务能力。改变加盟商如下方面的不足：1、只关注产品不关注品牌、不注重管理的运作方式；2、加盟商与品牌总部的战略理念不能融合。因此，在这个阶段必须调整终端和加盟商，通过有效的不定期的营销培训来改变其经营理念，能与企业共进共退，同时淘汰一些跟不上脚步又影响品牌发展的加盟商。这样的企业有日泰、杰豪等。

案例3：杰豪2005年下半年启动的“中国红工程”的终端战略

杰豪拓展终端市场的同时还加强对不规范的老店的整治。对那些形象差、效益低、不配合的加盟商，以及那些把主要精力放在其他品牌，而把杰豪品牌只当陪衬的加盟商，该撤的撤，该换的换，及时加强对各专卖终端的跟踪管理工作，不断提高专卖水平。杰豪的专卖店绝大部分是加盟商自己投资的，所以必须通过不定期的服务，保证加盟商充足的利润空间。同时在终端营运过程中，杰豪还推出直营“样板店”，让其他店有一个参照学习的标准，使“自营”与“他营”齐头并进。

（3）品牌的持续发展即延伸期：主要是一些运作成功的鞋业知名品牌，品牌发展相当成熟，这时企业回收部分加盟店，将其变成直营店。直营的好处就是通过运用先进的品牌营销理念来加强终端管理能力，从而辐射和影响到其它区域，使加盟商在终端的赢利能力逐渐加强。此类鞋企直营、加盟兼而有之，使品牌通过各种终端形式在多层次领域能够得到发展，如温州的知名鞋企康奈、奥康、红蜻蜓、蜘蛛王等品牌就是这样运作的。

案例4：康奈在店铺数量、产品销量、服务质量方面，极力打造终端“亮丽工程”

康奈通过2005年的市场开拓、营销维护、重组整改等手段，使得2006年康奈的终端形象得到进一步提升。在此基础上，实施“亮丽工程”，具有两层含义：“亮”取其谐音“量”，即增加康奈专卖店的数量、扩大康奈产品的销量、提升产品服务的质量；“丽”就是要进一步美化终端形象、提高产品款式的流行时尚。为此，康奈将在物流、物料、培训等方面给予相关支持。以沈阳、四川、北京、山东为辐射点，并通过高密集的广告投入，实现亮丽康奈终端的目标。其实，康奈，不仅在国内重视终端建设，在国外也开设了不少品牌专卖店，今年6月底在巴黎开出康奈旗舰店。该店面积有280平方米，地处巴黎市中心繁华地段。选择这个地方开旗舰店，是因为在这里能够与国际品牌比肩而立，本身就是一种很好的宣传方式，有利于树立康奈品牌的形象，促进市场拓展；另一方面也可借助这里的人气，辐射欧盟其他国家，乃至美、日等世界经济强国。

还有一些知名鞋业品牌，通过经营文化，来提高品牌附加价值，终端网终在这类企业里已经建立得非常完善，他们关心的是如何让品牌的认知度和价值感得到消费者的认同，如红蜻蜓等品牌。

案例5：奥康在全国30个省、直辖市、自治区拥有100多个营销机构、2000多家连锁专卖店、1000多家店中店，已构筑了强大而完善的终端营销网络。2006年3月奥康集团提出要用5年时间，在营销文化、细节、激励、技术、情感等五个方面规划战略执行，健全营销终端网络，打造中国鞋业第一品牌，并斥资5000万元设立“第一品牌工程”奖励基金，主要用于表彰在市场的占有率、覆盖率、满意率、盈利率、发展率等方面业绩突出的商。当然这还需要很强的执行力，并通过时间的跨度来架构，才能实现“起飞”的目标。上述奥康案例“第一品牌工程”已说明奥康集团在终端战略方面正向更高层次起飞，并通过执行力来保证它的成功。

由此可知，运作终端有了“起点”，继而要通过战略工程来逐步实施即“起步”，再通过有效的执行力推动品牌起飞。

顺便谈谈“鞋业专卖”这种终端形式的作用。“鞋业专卖”是品牌在终端起飞的一种重要模式，也成为温州鞋企终端跟进的策略，专卖是鞋业品牌继续占领市场并取得成效的最佳经营模式，近年来这种通路模式在温州鞋业界最流行，温州一些鞋业品牌都在这种模式下迅速成名，如奥康、红蜻蜓、康奈、蜘蛛王等，目前这种模式又被一些挑战性品牌如杰豪、日泰等鞋企作为品牌升级的跳板。专卖从加盟合作伙伴的物色确认，到市场调查、专卖店选址、装修、上货、产品陈列，再到导购员培训、促销、售后服务、总部市场督导等等，都有很强的管理要求，一般的鞋企非常理性地对待这个问题。

其实专卖无论是企业自营还是加盟，这种模式都有运用，加盟商做专卖要有企业自营终端的管理方向，企业自营终端也要吸收加盟终端那种本土化的操作经验，这种互补性运用在鞋业专卖上，才能驾奴终端，让品牌在终端起飞。有人说“成也终端，败也终端”，可见这些问题不容忽视！

另外，自营与加盟的关系处理问题也值得关注。

从企业的角度而言，一方面充分利用加盟商已有的资金、顾客网络、信誉等优势，通过与企业总部经营理念的融合，逐步去引导和帮助加盟商做强做大，另一方面企业运作自营终端时要充分发挥其如下作用：1、成为清除不良库存的利器；2、树立品牌形象；3、辐射其它加盟店；4、输入输出品牌的信息源；5、能及时总结终端管理运营经验等，企业就是要在二者的优势互补过程中，来赢得市场竞争力。

第9篇：高端产品营销方案范文

――“虾米音乐”乐享音乐盛宴

品牌主：虾米音乐

营销服务机构：亿起联

获奖理由：在多款火热手机游戏中嵌入任务奖励机制，结合“虾米音乐”推出的“好声音特别版”手机客户端（App）进行品牌传播，引导目标客户群了解“虾米音乐”是《中国好声音》唯一的网络音乐试听下载渠道，进而让更多人关注并使用“虾米音乐”APP。

2014年度十大移动营销案例

――金领冠《爸爸去哪儿》手游跨屏营销

品牌主：金领冠婴幼儿奶粉

营销服务机构：多盟

获奖理由：在金领冠母品牌伊利独家冠名电视版《爸爸去哪儿》第二季的同时，金领冠与唯一官方手游《爸爸去哪儿》深度合作，采用首页联合LOGO、排行榜冠名、公告栏冠名、服装商城冠名、投票页面冠名、道具植入、色服装植入等方式，实现TV、Mobile跨屏营销。

2014年度十大移动营销案例

――“淘在路上”移动推广案例

品牌主：淘在路上

营销服务机构：聚效广告平台

获奖理由：淘在路上依据旅游类APP目标受众消费决策的不同阶段，运用跨屏定向技术，将PC端的人群数据资产转移到移动端进行精确识别，针对性地对处于不同转化阶段的用户展现行之有效的创意。投放中灵活运用场景定向、地域定向、媒体定向、设备定向等定向方式，促进目标受众的高效转化。

2014年度十大移动营销案例

――Galaxy note 4用心对话

品牌主：三星电子

营销服务机构：力美科技

获奖理由：覆盖全国高效曝光，多重定向找到目标受众，通过地域、频次控制优化，重定向执行，以最优的竞价策略，保证目标受众的获得率，达到精准传播效果最大化。有效地提高了Note4的认知度、美誉度，树立了品牌形象。

2014年度十大移动营销案例

――可口可乐全线产品植入墨迹天气

品牌主：可口可乐饮料（上海）有限公司

营销服务机构：亿动广告传媒（Madhouse）

获奖理由：利用墨迹天气穿衣助手以及指数等可以定制的功能特点，为可口可乐旗下产品度身定做多套广告方案，并同时在墨迹天气平台进行推广。在不同天气条件下，推广不同的产品，让用户在潜移默化中了解可口可乐的品牌理念及旗下各个产品的特性。

2014年度十大移动营销案例

――1号店广点通效果营销

品牌主：上海益实多电子商务有限公司

营销服务机构：腾讯广点通

获奖理由：在1号店5周年和6周年店庆大促期间，PC、移动端同时发力，充分利用信息流广告的用户触达优势，高效传递产品和促销信息，并创造了“挑战吉尼斯世界纪录”的节日形象，以及牛奶节、面膜节等等耳熟能详的品类亮点，在电商激烈的竞争环境中脱颖而出。

2014年度十大移动营销案例

――东风本田 XR-V微信“小v”表情

品牌主：东风本田汽车有限公司

营销服务机构：新意互动

获奖理由：配合新车上市传播，面对年轻族群，将东风本田XR-V设计成当下使用率最高的表情符号，以充满萌系气质的形象示人。真正做到用车为自己代言的传播目的，在新车上市初期即积累了大批粉丝。

2014年度十大移动营销案例

――陆风汽车X5 8AT微信上市会

品牌主：南昌陆风汽车营销有限公司

营销服务机构：新意互动

获奖理由：9月9日陆风汽车在微信上召开上市会，通过活动前邀请函发放，活动中揭幕领奖，活动后各途径扩散的方式，制造传播卖点，并加入微信订单收集功能。在为新车上市做宣传的同时直接拉动销售。

2014年度十大移动营销案例

――蒙牛3D音乐，特别的奶特时光

品牌主：蒙牛奶特

营销服务机构：捷报指向

获奖理由：以强势媒体曝光为导向，覆盖Supper APP，同时基于目标人群精准定向，通过创新SNS媒体应用，进行内容营销，通过特殊的移动互联网语言+3D音乐，产生大量UGC，形成“病毒式传播”，提升产品在消费者心中的好感度。

2014年度十大移动营销案例

――东风本田杰德汽车“杰德空间私人定制”全国推广

品牌主：东风本田