医院采购合同精选(九篇)

第1篇：医院采购合同范文

乙方(卖方)：

1、甲乙双方根据《中华人民共和国合同法》，在平等互利、协商一致的基础上，买方同意向卖方购买同时卖方同意授予买方以下设备(以下设备器械均简称设备)：

本合同若有详细的双方签字的配置清单，请详见附件。

2、 设备的交付期 乙方在合同生效的____天内向甲方交付上述设备，逾期将按照第7条规定执行。

3、 设备运输、安装和验收

3、1乙方确保设备安全无损地运抵甲方指定现场，并承担设备的运费、保险费等费用，装卸费由____乙方___承担。

3、2甲乙双方对设备进行开箱清点检查验收，如果发现数量不足或有质量、技术等问题，乙方应在______天内，按照甲方的要求，采取补足、更换或退货等处理措施，并承担由此发生的一切损失和费用。

3、3设备到货后，乙方应在接到甲方通知后_______天内安装调试完成。

3、4甲、乙双方在符合国家相关技术标准的基础上，根据合同的技术标准(见附件)进行技术验收，验收合格后，双方在甲方《验收合格单》上签字确认。

4、付款方式

甲方在合同生效后_____内先以____方式预付货款_____%计_______;安装调试验收合格正常使用后以______方式付货款的______%计_______，在 两个月后、三个月内 付清。

5、伴随服务

5、1乙方应提供设备的技术文件，包括相应的图纸、操作手册、维护手册、质量保证文件、服务指南等，这些文件应随同设备一起发运至甲方。

5、2乙方还应免费提供下列服务：

设备的现场安装和调试提供设备安装和维修所需的专用工具和辅助材料

乙方应派专业技术人员在项目现场对甲方使用人员进行培训或指导，在使用一段时间后可根据甲方的要求另行安排培训计划。

6、质量保证及售后服务

6、1乙方应保证所供设备是在__________(年月)后生产的全新的、未使用过的，并符合国家有关标准、制造厂标准及合同技术标准要求。如果设备的质量或规格与合同不符，或证实设备是有缺陷的，包括潜在的缺陷或使用不符合要求的材料等，乙方应在接到甲方通知后7天内负责采用符合合同规定的规格、质量和性能要求的新零件、部件或设备来更换有缺陷的部分或修补缺陷部分，其费用由乙方负担。同时，乙方应按本合同规定，相应延长修补或更换件的质量保证期。

6、2乙方应提供保修期_______月，保修期的期限应以甲乙双方的验收合格之日起计算，保修期内免费更换零配件及工时费。乙方在保修期内应确保开机率为95%以上，如达不到此要求，即相应延长保修期。

6、3报修响应时间_______小时，到场时间_________小时(不可抗拒力量下除外)。

6、4保修期满后，人工费为单次故障不高于______元，年度定期预防性维护保养次数，不少于_______次。

6、5乙方负责设备的终身维修并应继续提供优质的服务，储备足够的零配件备库，保修期满后，以__________的优惠价供应维修零配件，消耗品的供应应由双方另设协议决定。

7、索赔条款

7、1 如经国家食品药品监督管理局检验确认货物不符合本合同约定，买方有权选择下列方式之一要求卖方进行补救：

7、1、1同意买方退货，并将全额货款偿还买方，并负担因退货而发生的一切直接损失和费用。

7、1、2按照货物的疵劣程度、损坏的范围和买方所遭受的损失，将货物贬值。

7、1、3调换有瑕疵的货物，换货必须全新并符合本合同规定的规格，质量和性能，卖方并负责因此而产生的一切费用和买方的一切直接损失。

7、2如果乙方没有按照合同规定的时间交货和提供服务，甲方应从货款中扣除误期赔偿费而不影响合同项下的其他补救办法，延期交货和延期服务的赔偿费均按每周迟交仪器的合同价的百分之零点五(0、5%)计收，直至交货或提供服务为止。但误期赔偿费的最高限额不超过合同价的百分之五(5%)。一周按7天计算，不足7天按一周计算。一旦达到误期赔偿的最高限额，甲方有权终止合同。

7、3乙方应保证甲方和使用单位在使用该设备或其任何一部分时免受第三方提出侵犯其专利权、商标权或工业产权的起诉。

8、争端的解决

双方如在履行合同中发生纠纷，首先应友好协商，协商不成，双方均应向合同签订地法院起诉。

9、合同生效

9、1 本合同在甲、乙双方签字盖章后生效。

9、2 本合同一式____份，以中文书就，甲方执叁份、乙方执壹份，具有相同的法律效应。

10、合同附件 合同附件是合同的不可分割的组成部分，与合同具有同等法律效力。

10、1配置清单 设备的配置清单

10、2技术标准 投标文件的技术响应 设备技术说明

11、特别约定

甲方： 乙方：

(盖章) (盖章)

第2篇：医院采购合同范文

关键词：医院耗材；采购额度；内部控制；问题；对策

院方人流量大，医疗器材消耗过快，为了满足院方的运营要求，则必选建立相关的院方部门，对空缺的医院耗材进行及时采购，以保障临床诊断、治疗的积极开展。耗材采购部门即是担负了这一职责，该部门的职责在于对临床上紧缺的耗材进行补货及对某部分常用耗材建立囤储，耗材采购部门对维持院方正常的运转具有重要意义[1]。但近年来，我院发现在院方耗材的采购过程中，经常出现不合理采购及超额采购等状况，这一现象的存在不仅可造成院方的资源浪费，同时也体现出管理制度的缺陷。在本文中，笔者将对医院耗材采购中所出现的不合理情况进行分析，并制定出相关的对策。

1医院耗材采购中常见问题

1.1 医院耗材采购的内部控制环境不完善 一个好的医院耗材内部控制环境是管理制度实施的基础，只有在良好的内部控制环境中，才可实现对采购额度进行有效控制，进而提高采购效率，改善采购过程中不良事件的发生，实现采购的最大经济效益。但大多数现象表明，目前的医院耗材采购的内部控制环境具有不完善性，这些不完善主要体现在：①医院内部权与债的不清晰性。医院内部权与债关系划分不清晰，对内部控制效果可产生明显的不良影响，甚至可直接导致医院耗材采购额度的严重超支亦或失控。除此以外，权与债的不清晰性还可影响医院耗材采购中的申购权限明朗性，可出现采购者逃避采购责任等状况，直接影响院方的运营效益。②医院耗材采购成本的增加。内部控制环境的不完善，可导致某些个人利益化的实现，提高了医院耗材的采购成本。③缺乏整体管理性，造成采购超额。内部控制环境不完善，可导致采购部门在与各科室的沟通方面存在障碍，往往出现不合理采购或超额采购事件的发生。可能出现紧缺耗材仍未采购到，不紧缺耗材却囤储过多等状况[2]。这将对院方的基本运营产生巨大影响。

1.2 医院耗材采购的内部控制不科学 大多数医院存在医院耗材采购的内部控制不科学情况。科学有效的内部控制，可提高医院耗材采购的效率，也是实现院方耗材采购有效性的根本。但在实际院方管理中，其内部控制不科学性主要体现在下述几点：①耗材采购的内部控制点设置不科学。在进行耗材采购过程中，采购部门有时并未与审计部门或财务部部门进行协商探讨，这将使得整个采购过程具有不明确性，同时，缺乏审计与财务部门的监督与管理，使得对采购额度的约束缺乏保障，进而增加了不合理资金的使用，造成资源浪费。②耗材风险控制不足。采购部门缺乏耗材采购风险意识，增加了采购成本，往往超出预计费用。由于缺乏与财务部门的沟通，采购部门对于财务使用的经济性缺乏相关的认知，经常性的盲目采购，而造成一定的损失[3]。③医院内部控制的监督效果不佳[3]。大多数院方对于监督部门与采购部门具有较大的关联性，甚至两个部门不能完全独立。这种现象的发生可使得在采购项目进行审批时，审批人员可受到相关人情世故影响，使得监督出现松懈，甚至违反有关规定。同时，采购过程中若出现监督不严情况，可使的耗材账单审批出现延迟，或耗材采购人员的采购账单并不规范等情况，这些情况均可影响对于采购部门的内部控制。

1.3 医院耗材采购内部控制的其他问题 我院还对医院耗材采购内部控制的其他问题进行研究，包括：①部门之间的沟通不完善。耗材采购部门与其他的部门、科室进行及时有效的沟通，可在极大程度上提高采购效率。减少不合理采购及超额采购的发生，进而对医院耗材采购额度进行良好的控制。同时，有效的沟通可增加采购部门对于采购商品的比较性，如某科室告知采购部门此类耗材使用方便等等，这将有效提高院方的经济效益，降低资源浪费。但在实际过程中，往往采购部门与院方其他科室及部门的沟通交流并不全面，医院耗材采购室具有片面性，甚至独裁性，经常性出现超额采购及不合理采购事件的发生，对医院内部的管理及医院的运营效益产生不良影响。②医院耗材采购部门工作人员不议价、不比较。在进行采购过程中，医院耗材采购部门工作人员常常为了省事，缺乏"货比三家"的观念，对于某类相同的产品，往往不在多个供应厂家之间进行有效的对比选择，明显增加了医院耗材的采购成本，过分超出预算的采购额度，增加院方对于医院耗材的采购管理的难度。

2增加对医院耗材采购额度内部控制管理的对策

2.1完善医院耗材采购的内部控制环境 好的内部环境是实现一切管理最基本的保障。只有内部控制环境良好，才可有力的管理医院耗材采购额度，预防超额采购、不合理采购事件的发生。笔者认为，医院管理人员首先需对各部门的权限、责任进行明确的划分，让每个部门各司其职，对于每次的采购计划进行多道审批，增强医院耗材采购的实干性。在采购部门的工作人员进行采购时，各部门需联合对于各项耗材的类别、数量、质量的进行查阅、核对，符合要求后才可进行审批，采购部门的人员才可拥有权限去采购耗材，进而对采购的效率及规范性进行一定的保障。同时，还需完善采购管理制度，降低采购风险。此外，尽可能的设立单独的医院耗材采购管理部门，该部门拥有对于采购部门整体控制的权利，可对各部门、各科室之间的运行进行有效的协调、沟通，了解各部门、各科室之间的需求，保障在采购过程中实现耗材采购的合理性及规范化，减少不合理采购及超额采购等不良事件的发生。

2.2不断完善医院耗材采购的内部控制制度 好的内部控制制度可利于采购计划的实施，同时也是保障医院运营最基本的要求。但在实际中，院方内部控制制度的不完善导致了对医院耗材采购额度控制的漏洞，对院方长期的发展造成一定的影响。因此，需对医院耗材采购的内部制度进行有效的控制。笔者认为，受限应该讲耗材申请与批准两个事件进行分离，分离后，不仅可以对于各部门的职责尽心有效的区分，同时可有效降低在进行采购过程中因人情世故关系造成的超量采购及采购不合理事件的发生，降低采购风险。此外，对采购及审批进行区分，还可增加院方耗材采购过程额透明度，减少部分工作人员为满足私人利益而出现的贪污、受贿、舞弊情况，使得医院的采购资金使用更加合理、有价值。除了耗材采购申请及批准的区分外，还需将强采购部门的风险意识，在每次采购之前，对于可能出现的风险事件进行有效的评估分析，减少在采购过程中出现的失误，保障采购过程的最大利益化。此外，还需对部门风险的负责人进行明确的规定，在采购过程中，对于所造成的风险事件必须明确至个人承担，树立采购人员的高度责任心，增强在采购部门中采购人员的监督心理，降低风险事件的发生，实现采购的完善性。

2.3其他医院耗材采购的内部控制 在进行耗材采购中，需加强与各部门、各科室之间的沟通交流。以完善对于内部环境的控制，提高对于内部管理制细节的注重程度。在尽心采购之前，采购人员需对所需要的产品进行分析归纳，将供应商的资料进行有效的评判对比，不得掺杂私人情感，做到公平公正，降低采购成本，提高采购效率。同时，可建立专门的采购渠道，与某家产品优质、价格优惠的厂家进行长期的合作，保障采购的时效性。同时，可对采购员进行相关的考核，对其行为规范及内心理念进行一定的观察，在采购过程中，对于出现有行为的采购人员，给予其严格的处罚制度。对于以医院利益为主，有高度责任心的采购人员，对其进行一定的奖励表彰，以形成良好的工作氛围。

3结论

对医院耗材采购额度进行良好有效的内部控制，可明显提高医院的经济效应，提高医院的管理层次。实现良好的内部管理，可提升医院自身的形象，同时也可方便患者，降低患者的医疗支出，缓解患者的治疗经济压力。因此，对医院耗材采购额度进行良好的控制是十分必要的。在上述内容中，笔者对于医院耗材采购额度的内部控制制度缺陷进行的个人观点性的分析，同时也提出了相关的缓解对策，但此类分析仍存在一定的片面性，院方仍需对医院耗材额度进行有效的内部控制及管理，以达到规范化的管理目的。

参考文献：

[1]何敏红.医院耗材采购额度的内部控制研究[J].管理学家，2013，（19）：563-563.

第3篇：医院采购合同范文

关键词：采购成本；控制；改进思想

1 引言

国内医疗行业竞争日趋激烈，国内许多医院面临巨大压力。采购成本直接关系到医院的成本，采购成本下降将直接增加医院利润，增强医院的竞争力。医院每年消耗性物资成本占总成本的50%以上，因此控制好采购成本，能够有效降低医院成本、增加利润、为患者提供更多实惠。加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，医院将减轻费用负担，提高服务质量。

2 医院采购的主要影响因素

2.1 采购的预算机制

医院在年初根据需要确定预算项目、建立预算标准，合理地编制对外采购业务预算。经批准后，将审核通过的预算下达至相关责任部门，并授权执行。但是医院的年度预算无法客观的反映出医院在下年度的资本性支出、经营与财务状况。

2.2 医院采购的决策机制

医疗耗材按照各病房的预计耗用量与使用期限加以推测，药品按照门诊数和住院量来决定，办公消耗性物资按照实际需求采购。对于临时需求，按照各部门规章要求申请采购。设备的采购根据科室需求，设备部门审核后，报请主管领导批准再行采购。

2.3 供应商和评价制度

供应商的选择是医院采购管理的第一步也是关键。目前该领域中选择供应商的方法有：招标法、协商法、直观判断法等。对于医疗器械、医疗设备、低值易耗品以及其他物品的供应商，绝大部分医院尚未有效的管理，因此很难对供应商统一管理。

2.4 医院内部监管

医院根据内部验收制度规定，结合相关文件，由独立的验收部门或专职人员对物品组织验收。在验收时发现的异常情况，立即向相关职能部门报告；职能部门查明原因，及时处置，并将结果汇报医院领导。

各医院其制度仍然无法达到内部控制的要求，采购管理部门负责采购计划的制定与审批、制定付款计划、执行采购、验收货物等，没有分离不相容的职权。医院采购主管部门没有有效监督，即使有也都是事后监督，作用微乎其微，不能行之有效地保护医院的经济利益。

3 医院采购中的主要问题

3.1 采购的盲目决策

不少医疗机构在采购过程中没有从单位需要和实际出发，采购前不进行足够论证，盲目决策，医疗资源被大量闲置，甚至出现严重负债情况，造成巨大经济损失。决策性浪费是最大的浪费，尤其在我国医疗卫生资源不足的情况下，严重阻碍了卫生事业的发展。

3.2 采购程序不规范

医院所需要采购的物资品种繁杂、数量也多，物资价值也不统一，使用部门又多，往往会发生混乱，出现采购程序不规范的现象。目前，医院的采购方式以政府主导的区域性集中采购为主，其次是政府采购和医院自行采购。由于医院本身的规模、招标的组织能力和经验、材料准备的充分性等方面因素，在招标过程中会带来一些混乱。而多种形式的招标，又导致医院使用产品的来源复杂化，大量成本都消耗在流通和库存环节。

3.3 采购监督不严

医院的采购工作受制于医疗行业的专业性与特殊性，尤其是药物和医疗器械采购时往往指定厂家或品牌，这种限定品牌的采购通常注重使用的角度，却忽视了管理要求。逃避监督会致使失衡、冲突，各类腐败现象的出现。

3.4 采购费用控制难

供货渠道多样复杂，质量参差不齐，供应商的营销手段，使得价格眼花缭乱，尤其是独家医疗产品价格没有参考。另外，医疗机构承担着应对突发卫生事件的任务，通常特事特办，忽略采购渠道，没有落实采购程序，致使非理性的大批量采购。

4 医院采购成本控制的改进思想

4.1 建立严格的采购制度

一方面可以规范医院的采购活动、提高采购工作效率、杜绝部门之间互相推诿，同时还能防止采购人员的不正当行为。医院采购制度应明确物品采购的申请、各级负责人的批准权限、报价和价格审批、采购方式、采购流程、采购实施方案等。

4.2 重视供应商的档案管理

医院的正式供应商要建立供应商档案，档案内容要有编号、地址和详细联系方式，还应记载品质评级、银行账号、交货条款、交货期限等，档案未经审核前，不得归档。有采购需求时，必须在已归档的供应商中选择，档案应定期更新，有专人管理。要实行供应商准入制度，各部门必须联合考核才能决定准入的供应商。

4.3 建立价格档案和评价体系

医院的采购部门要对所有采购物品建立价格档案，对每次采购物品的报价，应首先和价格档案进行比较。一般情况下，采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则必须进行全面说明。重点物品的价格，要建立价格评价体系，由医院有关部门组成价格评价小组，进行分析、评价，整合原有的价格水平，及时再评价与更新价格档案。

4.4 加强采购成本的审计工作

应当审计采购计划和采购价格，可以避免不合理的采购造成的资金浪费和物质资源的闲置。要充分发挥审计职能，增强采购审计的效果，必须客观公正、质量价格相统一。要建立经济合同审计制度，以合同形式确立各方面的责任，使采购行为规范化，并对合同的合法性、严谨性及对合同履约情况进行审查，规避医院造成不必要的损失。再次在医疗物资验收入库时严格把关，杜绝缺陷品或者伪劣产品获得不正当利益的行为。同时还应对购货发票、运费单据、入库单等进行严格审计。

5 结论

综上所述，医院采购成本控制的关键还是在于完善采购的体制，提高相关人员的理论与道德水平。 做好采购中的成本控制，医院能提高利润，增强竞争力，能更多的让利于患者，回馈社会。

[参考文献]

[1]朱胤，彭望清.高成本时代医院的营运成本控制方略[J].中国卫生经济，2007，26（11）：67-69.

[2]郑大喜.公立医院的营运成本构成及其控制策略[J].现代医院管理， 2009，4：40-43.

第4篇：医院采购合同范文

关键词：医院；采购；管理

采购管理是医院在医药、村料等物料采购中，采用“价格比较”的方法，对物料的全过程进行动态监控，以保证产品的质量，实现低成本采购。据说。比价采购管理是发生在医院以外的所谓“神秘”的购买环节，进入医院内部监督和控制。在对隐蔽权力的采购管理公开，以及权力下放的权力和限制过于拥堵的医院用品和资金管理的漏洞，以达到最大的经济效益。在计划经济时代，医院的医疗价格和需求的物质都是由商家统一定价和分配，医院是纯福利机构。现在，在社会主义市场经济条件下，随着市场化程度的日益提高，随着商店价格的逐步放宽和买方市场的逐渐形成，目前市场上各种材料价格差异较大，形成的因素价格也相当复杂，对价格投机和欺诈问题的研究尤为明显。因此，医院对物资采购环节若不进行有效的控制和监督，造成资金浪费和效益下降的可能会大于医疗过程造成的浪费，而且很难找到，更难以补救。而很多曾经辉煌业绩，最终以腐败的医院负责人，大多是种植的“黑洞”。医院将停止。材料采购环节要努力工作，挖掘潜力。

1实行比价采购管理的基本条件

买方市场已形成。医院所需要的药品，材料，大部分设备为买方市场，充分表达的选择。价格认为渠道广。目前，商品的价格不仅可以来自市场调查，行业价格信息，报纸和杂志，电话咨询和历史购买价格，但也可以使用计算机查询系统，通过互联网。投标报价的采购经验。最近，国家已经组织了招标采购药品，并取得了一定的成效。医院只要建立严格的控制网络，制定严格的工作制度，科学的经营管理流程，市场价格就可以完全掌握[2]。

2比价采购管理的应用

2.1健全组织机构，明确职责范围 按照“权责明确”原则，由院长亲自领导亲自领导、向副总裁和领导班子职能的价格监督领导小组，负责统筹医院物资采购工作，形成集体调研、民主决策制度，制定年度平价采购管理目标和任务。建立价格信息采集网。为审核部门和价格监测组提供准确、及时的信息，对价格变动、政策信息、市场信息等方面进行研究。价格的实施和控制的脚的购买价格。主要职责是药品采购的转变。提出了药品采购价格的建议，严格执行和控制药品购买的最高价格。物流支持是对各种材料和设备的采购价格的执行和控制。负责物料的采购及设备的价格、质量和价格控制的招标，采购的材料和设备。审核部门是落实一个固定的平价采购管理的专门机构，负责制定的医疗物资采购和管理系统，在采购过程中事前、事后监督和控制。反对的主要职责是：制定材料采购控制价格，超出了价格控制否决坚持检查治疗医院违反价格规定的购买行为和损害医院的利益：参与以各种材料，建立价格监测台账，对各种物资的采购价格输入电脑跟踪管匈奴；每月对医院物资采购价格保持：向院长报告，并实施奖励措施。财务科是对汇率的采购管理进行动态控制的最终监管部门，主要负责整个采购过程的财务管理的实施[3]。

2.2运作程序 采购管理的一个科学的，严格的和标准的扩展程序的购买价格，一般包括五个阶段：①采购计划。首先，由本部门每月所需的药品，材料和设备。向药学部和物流部、药学部和物流部根据部门的统计和仓库储备量汇总报告；经院长批准后（5000元以下由院长负责审批）使药学部和物流部执行；②价格比较。根据采购计划，提高采购价格建议书或投标的最高价格建议（一般5000000元以上设备采购和个人购买金额超过3000000元以上的投标），购买价格的建议和投标价格的建议必须符合价格的基础上，该产品比询价，审核部门根据价格信息对价格进行比较，如价格的声明，如戈丁市场的价格，以否认需要投标，投标采购；③接受货物。购买物品的图书馆，是在时间的接受程序。受理人员处理各类商品、货物数量、质量等八种情况，严格检查。谁能留下或留样所需的材料验收。必须保留为将来参考；④财务审计。财政部购买材料注意事项应实施审计，审计是否有采购计划，采购价格建议，审计价格的基础上，经济合同，材料验收单，以满足对账单办理结算事项的要求；⑤奖励和惩罚措施。主要考核方案完成，节省量，质量，采购成本四个指标。评估购买低价格医院制定的高价格控制部分的扰动比例提高奖。超过最高价格的控制部分。应全额扣减，以提高采购人员的积极性。

3比价采购管理的作用

有助于降低医院供应过程的成本。顾名思义，进货管理是通过价格比较，以保证质量的前提下，购买到最低价格的药品、材料、设备，从而降低了医院的物资采购成本，提高了医院的经济效益。有利于推动医院诚信建设。通过采购价格和提高采购的透明度，对整个过程的材料采购监督检查的实施，以消除形成的黑盒操作“高价格，高回扣”现象，规范采购行为，从源头上预防和控制腐败。腐败现象的滋生与蔓延，促进了廉政建设的建设。有利于提高医院采购材料质量。平价代购管理在京价比较的同时，精料质量比假、跑、假、劣质产品及时排除，把这类物品放进医院，有利于提高医院物资采购质量，保证医院在临床上的安全和有效使用。有利于加强医院管理。在过去的几年中，医疗回扣的盛行，一些医院在收取费用的人，大多都是谨慎的，心理负担沉重。通过采购管理校验，提高医院物资采购的透明度，降低医院负责采购的人员和思想压力，提高之间的余群的关系。有利于医院管理者加强管理，注重工作，使医院提高医疗质量，促进医院良性发展。严格控制支付结算支付所有款项须接受单，购买合同及财务部门有合同的所有副本和发票结算[4]。除了零星的小采购，所有采购合同必须签署。为了降低采购成本和成本，金融部门应监督和督促购买经济的批量和最佳采购批次。经济购买数量和最佳采购批次可通过以下公式（严格执行材料消耗定额，医院管理，物资管理部门应会同有关部门和有关技术部门认真落实调查，制定科学合理的物料消耗定额，并按消费定额控制物品定量配给和安排采购。在材料采购过程中，应区分损失的性质，非正常损失应由有关负责人承担，其正常损失由经批准的程序予以批准。严格的监督和奖惩，全面落实“三”，即审核采购计划和采购计划，审核采购价格，审核交易记录，检查货物的质量。各方面的财务、经济管理、审计、材料等各部门分别在采购过程中最大限度地消除可能出现的舞弊和腐败。就采购部门的方方面面，对医院的采购管理团队，在员工购买的员工等方面，都要有明确的责任，严格奖惩。

参考文献：

[1]陈华森.购销比价管理[J].会计研究，1999，7：112.

[2]刘洪敏，李兴建，刘慧.微山县药品实行集中招标采购娃果评价[J].中国卫生经济，2000，11：365.

第5篇：医院采购合同范文

[关键词] 医疗物资 采购 品类管理

一、引言

医用卫生材料是医院开展医疗工作的物资基础，贯穿于整个医疗活动，大型医院每年在医用卫生材料上的费用都在二、三千万元左右。随着科技的发展，新的医用卫生材料不断地应用于临床，医院用于采购医用卫生材料的费用还在增加。如何科学地管理和采购这些医用卫生材料、保证医院和病人的利益、促进医疗工作和科研工作的开展，是对于医院器材管理工作者的一个新挑战。

二、医用卫生材料的分类

医用卫生材料的品种已达数千种，范围也越来越广，而且由于新材料新技术的应用，使得医用卫生材料的品种越来越多。通常对医用卫生材料的分类是从应用角度、使用方式以及消毒方式上加以区分的。从应用角度来看将医用卫材分为普通医用卫材（如纱布、手套、常规注射器和常规器械等）和专科医用卫材（如骨科、导管、口腔科等所需的医用材料）；从使用方式上分一次性使用卫材（如一次性注射器、胶布等）和可重复使用卫材（如各种器械）；以消毒方式上分消毒卫材（一次性注射器、消毒手套等）和非消毒卫材（如不锈钢刀、镊、剪等）。

三、医用卫生材料的采购

医用卫生材料由于品种、规格、型号繁多，使得采购工作较为繁重，这就要求采购人员具有良好的专业知识和素质，同时还要通晓相应的国家政策和法规。采购还需要根据库房库存量，由库房管理人员提供数据制定采购计划，制定临时采购计划，并且还要经常深入临床，调查所购卫材使用情况，还要经常性的提供一些新技术、新产品方面的信息给临床医务人员，制定严格的采购程序和制度，保证所采购物品的及时性和可靠性。

但现有采购流程存在许多问题，主要表现为：

1.采购审批环节多带来的低效。为了加强医院的内部管理，建立了许多采购制度及审批手续，从最初的下单到最后的付款，大量的时间都在传递文件、审核签字的等待中消耗。大大降低了采购运行的效率。

2.各部门的本位主义与信息流动的低效使内耗增加，内部组织成本上升。医院采购流程一项业务由多个职能部门共同监督制约完成，各部门不可避免地会产生本位主义，形成一个个利益中心，部门间边界也极为明显，使医院的整个采购流程处于低效状态。

3.医院部门间及部门内部信息不对称且信息流动速度慢，经常出现医疗物资单品采购现象，使重复劳动和无效劳动产生，同时使医疗物资的成本上升。

4.采购周期的延长影响了医院整体的运作效率。医院的业务部门也受到影响。这种“连锁负效应”会使医院的市场竞争能力受到影响。

四、医院采购品类管理

品类管理的思想于上世纪90年代开始在美国的零售企业流行开来。概括地说，品类管理就是把品类作为战略业务单位来管理，与供应商结为战略性合作伙伴关系，以提高消费者价值为核心，进而取得最佳业绩的品类经营过程。运用品类管理技术手段的企业经营不是单纯从业务量的增减上提升业绩，而是通过对顾客需求的分析和研究来提升业绩。

根据医院目前采购中存在的问题，对医院进行采购流程重组。医院采购流程重组的一个主要特点是运用了品类管理的思想，根据医院的采购特点，把目前的品类管理理念移植到采购流程中。

因此医院在采购医疗物资时，以已界定的医疗物资品类为采购对象。实施品类管理能够避免原有采购中出现的重复单品采购现象，减少重复审批手续，加快采购速度，使得所购医疗用品物资品类和库存物资的安排达到最大的投入产出比，及时满足医院临床需要。同时医院采购部门与医疗物资品类供应商的密切合作，可以为医院提供优质和低成本的医疗物资，最大的满足患者的需求。

有此，根据原有医院医用卫生材料的分类，我们对其按品类的定义重新进行了界定：

1.医疗物资品类的界定

(1)根据患者的病情和病种界定医疗用品的品类；

(2)根据不同医疗用品的使用频率和使用范围界定医疗用品的品类。

2.医疗物资采购品类管理

品类管理的实施要与医院医疗物资采购特定的环境相适应，根据上述医疗物资品类的界定实施采购品类管理。包括以下主要内容：

第一、客观评价医院实施品类管理的能力。

第二、强有力的组织保证

(1)首先与医院高层管理者进行沟通，达成共识，设定符合实际的目标；

(2)指定一名管理人员领导整个医疗物资采购品类管理的实施；

(3)评价承担医院品类管理任务和责任的人员目前所具备的技能。

(4)确定医院组织结构需要调整的范围，订出调整计划，该计划应说明：适应品类管理需要的组织结构、选择程序、奖励制度。

第三、制定与医疗物资采购品类管理相配套的医院采购部门战略

制定采购部门的战略，该战略应能对品类管理的关键问题如品类角色的设定、资源的配置和策略等起到充分的指导作用。

第四、从已经具备条件的医疗物资品类开始，制定若干个重要但不复杂的医疗物资品类管理计划并进行实施。

第五、制定或采用一个标准格式的医疗物资品类计划表或模型，保证操作过程协调一致。

第六、了解支持品类管理业务流程的信息处理技术，设计和采用医疗物资品类评估进度表和数据显示模式，利用现有的数据开始品类管理的实施过程。

第七、确定医疗物资品类计划执行情况的监测程序和责任。

第八、医院与医疗物资供应商的合作关系

(1)制定书面的合作原则和策略，指导品类管理中所有相关人员的行动；

(2)制定评估合作能力的流程，客观评价品类管理中最理想的医疗物资供应商；

(3)就“敏感”领域的问题，包括信息共享、非常规要求等与医疗物资供应商做出约定。

上述仅是实施采购医疗物资品类管理的基本框架，各个医院在实际医疗物资采购品类管理中，还会根据各医院的具体情况进行调整。

第6篇：医院采购合同范文

关键词：合同管理；医疗设备

中图分类号：D9 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2015）14-0197-02

医疗设备的采购是医院设备管理部门工作的起始点，医疗设备采购合同在整个采购活动中起着至关重要的作用，它是交易双方对最终形成的交易模式的真实记载。采购合同不仅能体现出双方基本交易的条件，而且是整个谈判的最终思想产物。依照合同办事，不仅有效平衡了供需双方关系，提高设备管理工作效率，并且保障了医院设备相关工作的顺利进行。

1 医疗设备合同管理的目的

合同管理是促使合同双方当事人为达成项目采购目的，履行所签订的采购合同，保护好自己的合法利益和双方当事人之间的关系，而进行的管理工作。

合同管理首要目的是要促进买卖双方认真履行各自的合同义务；其次是要充分协调好双方之间的合同行为，交易双方建立起一种伙伴型关系，同时要通过严格的过程控制使合同实施结果达到项目采购预期的效果。

2 医疗设备合同管理重点

2.1 医疗设备合同的主要内容

（1）合同的名称：一般内贸合同称为医疗设备购销合同。外贸合同称为医疗设备购销协议书。合同中产品名称、数量、品牌、规格型号、原产地、单价、总价等必须清楚明晰。

（2）合同的买卖双方：需方（买方）指设备的最终用户，一般是医院。供方（卖方）指为本合同提供货物或服务的公司。

（3）合同的价格：在合同中，价格除金额以外还要特别关注价格后缀条件，外贸合同中常有两种报价，一种是CIF（到岸价）：合同价中已包含卖方从运出口岸至到达口岸的运费与保险费用，但不包含国内运费与保险费。另一种是CIP（到院价）：合同价中已包含卖方从运出口岸至用户目的地的全部运费与保险费用。而内贸合同中价格：指货物到用户目的地的价格。

（4）合同的付款方式：一般情况是设备到货安装验收合格后支付80%～90%，余款在设备运行满一年后支付。但由部分外贸合同会在设备到达口岸时支付80%，设备安装验收合格时支付10%，最后余款在设备运行满一年支付。

（5）产品的交货期及包装与运输：交货期由买卖双方相互约定。卖方应按照合同规定的时间、地点交货和提供服务。

（6）质量标准与验收质量标准：应符合卖方所承诺的技术和性能指标。验收：指买方对货物应达到的技术规格中规定的指标进行质量和数量的查验、验收。在仪器送达交货地点后，在双方人员同时在场的条件下进行验收。

2.2 医疗设备合同编码管理

医疗设备合同是医疗设备档案管理中最为关键的部分，合同是成交双方达成一致意见的最终体现，医疗设备的售后服务及维修等都与合同的内容息息相关。因此，合同的档案标准化、规范化管理对于医院引进设备的后续工作开展起着重要作用。

信息化与自动化的快速发展促进了医院医疗设备档案管理模式的革新。从设备的出入库管理、文件的电子化到设备维修维护的动态化管理，都可以通过信息系统实现。医疗设备档案建档归档及档案查阅也正逐步实现网络化、自动化、智能化。

要实现信息化的管理，首先要对医院采购的所有医疗设备合同进行整理编码，按照一定的逻辑理顺这些合同。一般的三级医院都有大大小小上万种医疗设备，而金额上万元的设备都须签订采购合同。从医院开业之初到平稳运行，医疗设备的采购合同成千上万。如何将这些散乱的合同按照一定的规律排列起来，方便整理和查阅，成为解决问题的关键。于是我院提出对合同进行编码管理。

合同编码要体现出几个重要信息：（1）采购方式：现行医疗设备的主要采购方式有国际招投标（机电产品）、政府集中采购和招标公司组织的公开招标，以及医院自行组织的院内询价采购。（2）采购时间：采购的年度和招标的月份，以此可以获知设备大致的启用时间。因此采用字母缩写加数字的14位编码方式进行合同的编码管理是非常方便实用的。前四位字母表示是采购方式，中间的六位数字表示招标采购的年月，紧接着的3位数字是流水号，最后一位字母表示是公开招标还是询价采购。例如ZFCG201509001G，表示是2015年9月政府集中采购并且通过公开招标方式采购的设备。通过编码将杂乱无序的上千种设备的采购合同排列成有序的队列，通过技术手段，在信息系统中将固定资产管理与合同编码一一对应，方便使用科室和管理职能部门查阅检索。只要知道设备的招标方式和大致的采购时间，就能很迅速的检索出该设备的相关信息。同时也为医疗设备档案的动态管理提供了非常有利的线索。

2.3 医疗设备合同的审核管理

为确保设备合同信息的准确无误，应建立健全合同的审查制度，以发现问题并及时纠正。我院实行的是合同会签制度。首先由设备科根据招标结果和前期的厂家介绍、科室考察的总结草拟出合同的初稿，交由设备科负责人全面初审，使用科室负责人审查设备配置、型号、产地、数量等，财务科主要负责商务条款的审核，最后由招标管理办公室终审，确认无误后，才按照一式多份打印，提交分管院领导审核签字、盖章。层层把关，确保信息的准确，减少医院不必要的损失和承担不必要的风险。

2.4 合同执行管理

合同的管理最终是为了促使双方按照合同严格执行。将纸质的合同信息电子化管理之后，如何监管合同的执行力度，也是一项重要任务。总院设备提出的基于WEB服务器的系统管理平台中，其合同执行监控管理模块是有效执行采购任务的预警监控模块，负责根据事先定义的预警机制，为设备监管部门有效防范设备采购风险提供相关报警数据。该系统管理平台有效的调动资源进行动态监管合同的执行情况，是目前比较先进的管理手段，我院的管理系统也正在逐步建立类似的管理机制。通过记录和追踪合同执行过程中主要负责人员的活动和监管人员的监督活动，以确保合同条款被严格执行。

3 展望

通过对医疗设备采购合同的规范化、信息化管理，有效提高医疗设备档案信息的资源共享，同时为确保医院的利益、医疗设备的精细化管理提供便利。全面实现医疗设备合同的全生命周期管理，加强医疗设备采购风险管理，提高医院管理水平有重大意义。

参考文献

[1]罗峥，刀庆威.医疗设备采购合同管理现状分析及对策[J].中国医疗设备，2010，25（10）：67-70.

[2]曹少平，沈黄欢，顾宏清.现代医院医疗设备的合同标准化管理[J].上海生物医学工程，2006，27（3）：191-193.

[3]徐世宁，晁勇.医疗设备档案信息化管理及新技术应用探讨[J].医疗卫生装备，2013，34（3）：125-126.

[4]文彬，邱丹.医疗设备档案资料系统化及信息化管理[J].中国医学装备，2014，11（6）：86-88.

第7篇：医院采购合同范文

【关键词】医疗设备;采购成本;监督

【Abstract】 With the development of medical equipments and the new requirement of clinical medicine, the key field of work about purchasing medical equipments is changing. How can we make it more scientific and more standardizing of purchasing medical equipments? It needs the related departments to strengthen the supervision. This article mentions several points about establishing and improving the supervision mechanism for purchasing medical equipments.

【Key words】 medical equipments; procurement costs; supervision.

【中图分类号】R197.324【文献标识码】A 【文章编号】1006-1959(2009)10-0024-02

随着现代科技的迅猛发展,医疗设备也在不断地推陈出新,其不断提高的科技含量,为现代临床医学的诊断和治疗提供了更为有效的手段和平台。这也使得临床医学诊治活动对现代医疗仪器与设备依赖性越来越明显。因此,医院的医疗设备的种类、规模及其先进程度也成了现代化医院的一个重要标志。如何用有限的资金购买到更多、更好的仪器成为医院管理的一个重要环节。加强仪器设备采购的监督管理工作更是提高资金使用效益的有效途径,是减少决策失误,确保工作人员不犯错误的有力措施,其目的就是使采购工作向“公开、公正、公平”的方向发展[1]。本文从我院医疗设备监管机制的建立就建立健全医院医疗设备采购监管机制提出几点看法和大家进行探讨。

1 供货商的管理

供应商评选是要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发的供应商作全面的资格认定。评估供应商主要着重于对他们的技术;质量;交货;服务;成本结构和管理水平等方面的能力进行综合评定。建立医院医疗设备数据库和供货商目录,对所购设备及供货商进行监管,如果发现售后服务及产品质量上有问题则取消其合格供货商的资格。此项工作的实施由医院医学工程科负责,医院设备委员会负责监管,设备委员会有决策权,临床使用科室应积极配合工作的开展。

2 采购成本管理

2.1 成本管理的关键是成本分析:在医疗设备采购工作中,重要的问题是谈判前必须掌握所购置设备的市场行情。通过加强业界之间的合作和交流收集到准确的市场价格行情和售后服务条款等,并通过外贸合同查询,进行配置比较,认真进行产品对比分析,找出购置设备与所掌握的市场行情在品牌、规格型号、性能参数和功能用途方面的相同和不同之处,做出分析报告,供决策者参考。此项工作必须设定专人负责,由谈判外的第三方来进行价格合适,如选拔有较强专业基础,在设备维护修理方面有实践经验,工作踏实、责任心强、人品好的人员担任市场行情调查员,出现购置价格高于市场行情的情况由此人负主要责任,采购及部门领导负连带责任。

2.2 临床科室对所申报设备应认真做好设备投资效益分析,充分考虑投资回报率。虽然投资回报率有不同的计算方式, 最普通的表示方法如下:

投资回报率(ROI)= 利润率(Profit Margin)×资产周转率(Asset Turnover Rage)

利润率代表了相对于收益,对成本控管的能力。 成本的降低则会带来利润率的提高,从而增加投资回报率,降低了医院的管理成本,同时也给老百姓带来实惠。对于科室对申购设备投资效益分析不充分,盲目购置,造成设备闲置、使用率低的情况,由设备科核实后,经设备委员会通过,则对科室按设备购置金额的百分比进行罚款,科室主任承担主要责任和一半以上罚款金额。

2.3 在采购方式的选择上,集权采购(Centralized Purchasing)也是很有效的降低成本的方法之一。医院应选择集中采购的方式将各科室的需求集中起来或由使用量最多的单位来整合所有采购数量,并负责主导采购议价。这样做更能促进采购部门与使用部门的紧密合作,充分掌握使用部门的需求状况。医院便可用较大的采购量作为砝码得到较好的数量折扣价格。如此,行政费用的支出也会因采购统一作业而减少, 采购部便可以有更多的时间将资源用在开发新的供应商。其它如由各相关部门代表组成的产品委员会;联合采购;长期合约以及采购产品生命周期所需的总需求量合约等都是可以交互使用的[2]。

3 谈判和议价

在采购活动中,议价是一个勘察和交易的过程(包括计划,总结,分析,让步)。采购人员和销售商都以各自的观点和目的参与其中,期望在采购交易各方面包括价格、服务、规格、技术和品质要求及支付条款等达成相互满意的协议。

谈判活动的技巧性很强, 通常对整个谈判工作的规划包括:谈判前:建立谈判小组;作计划和准备原始数据;订立谈判希望达成的目标和采取的策略 ;谈判时要注重战略战术和技巧的运用和谈判小组成员的互相配合;谈判结束后要按照谈判结果制订书面协议并且将谈判有关的文件整理归档, 以便在进一部谈判时作为基础和依据。

医院一般都有仪器设备采购管理规定,但并不是每个医院采购都有规范化的流程,包括每一个步骤,每个步骤由谁来做,所以,在此基础上必须建立和完善采购管理规定的实施细则,包括谈判的人员、谈判过程和谈判前的准备都要按科学的和规范化的流程进行,每一步都有据可查,如出现问题即可追查到责任人,这样可以避免出现人为因素的有意操作行为。

4 交货期管理

从采购的角度来看,自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。 换句话说,从客户向供应商表达出其需求时开始计算,直到客户的需求被完全满足为止,其中所花费的时间总和便是前置时间。由此,我们可以观察出一点,实际交期的长短与前置时间有很大的关系。 基本上,交期是由供应商决定而非客户随意指定。但是,我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。缩短交货期就是要缩短前置时间,达到提前使用设备的目的,也就进一步降低了设备成本。如果是进口设备,我们在合同签订后即应通过外贸公司开出信用证,货到医院后,应立即组织人员进行货物清点并和厂家工程技术人员一起进行安装、验收,同时进行有效地质量控制检测,全部合格后即可投入使用,尽量缩短前置时间。此项工作中涉及到设备的提货、验收、质检等环节,医院应制订设备安装验收使用等方面的实施细则,由临床科室进行监督,如未能按要求执行,由临床科室向设备科的上级管理机关提出,按设备科责任分工处罚条例给与责任人处罚。

5 合约管理

从管理的角度讲,合同是生意场上调和矛盾的一种机制。因为合同中各个事项的参与者都会有各自不同的目的和利益,怎样保证他们结合在一起时能好好地运作呢?首先要认识合同的签订过程与合同执行过程往往有很多形式的差异。①绩效上的差异是指书面合同和实际使用的合同间的差异。有的人将书面合同放入抽屉,执行时往往将其抛在脑后,直至碰到麻烦才想起它。②相关性差异:激烈的竞争迫使许多采购单位运用较灵活,较策略的而不是呆板的,程序式的方法来优化供应商,但另一方面,采购者还没有发展出一套新的绩效衡量方法,而仍延用旧的纯价格的方法来考量供应商。③理解上的差异是指合同制订者与合同执行者之间的差异。如果出现以上三种情况,就会造成合同条款的不充分执行。比如,谈设备时,设备保修期也许不止一年,科室在设备使用一年后出现问题,科室和执行部门也许不了解合同的保修期是多长时间,造成维修费用的问题等等,所以,合约的有效管理非常重要。医院的采购合同原则上应有院长签订或根据金额大小由院长授权代表签订,应避免由医学工程科(设备科)具体实施部门来签订合同,这样就避免了同一部门又签订合同又执行合同,对于合同执行的情况,由设备委员会进行监管。

6 小结

6.1 建立健全医疗设备采购监管机构:建立健全医疗设备采购监管机构,形成既互相制约又顺畅、高效、廉洁的工作机制是保证医疗设备采购监管工作正常开展的关键。另外要成立由院长、负责设备科工作的机关领导和临床具有责任心,水平较高,品德端正的科室主任和专家以及设备科领导组成的设备委员会,对全院医疗设备进行宏观管理,制订医院医疗设备的中长期装备规划及年度计划并对大型及急需设备进行论证。其主要监管:医疗设备购置计划是否符合规定;医疗设备的购入渠道时候合法;医疗设备的购入过程中有无违规违纪问题;医疗设备购入后是否落实到位;设备法规制度的制订是否落实等。

6.2 采购程序的监督与管理:从采购程序着手,进行每一步的中的监督与管理。主要步骤包括编制采购计划、进行采购谈判、签定采购合同、验收入库、进行会计结算等过程。从监督方法角度分析,纠错防弊的关键方法和步骤是医院内部要有医疗设备采购的监管机构和监管体系,有专门负责的人员配置,只有这样才能有效地控制整个采购过程。其具体措施是从医院权责划分、履行授权批准程序,建立和健全内部控制制度、追踪审查、纠正控制制度差错,建立记账与业务处理人员、付款人员和审批人员高度分离等方面进行严格监督与控制。严格执行采购制度,加强监督与管理,确保整个过程的规范运做是纪检监察工作的重点,主要监管以下几点,首先看采购过程是否符合法律法规和有关制度的要求,看采购计划决策是否符合有关规定和医院的整体规划,从源头就开始进行监督可以减少和避免问题的发生。对采购医疗设备的全过程进行监管有利于医疗设备引进活动高效、健康、有序地进行,发挥出其应有的效能;有利于提高整个采购过程的透明度,降低人为因素的影响,从根本上遏止采购活动中的不正之风,这对整个医疗事业的发展具有十分重要的意义。[3]

综上所述,由于医疗设备的特殊性、医疗体制的复杂性以及目前医疗设备招标采购固有的弊端,医疗设备的招标采购只是目前的一个过渡性措施。设备的采购和使用中问题的解决,根本上还必须依靠市场经济自身的作用,以及医疗保障体制的深层次改革。

参考文献

[1]庄福金,刘智军.以制度建设为核心,加强仪器设备采购的监督和管理[J].实验技术与管理,2005,22(9):132-134

[2] 叶佳,刘麒麟.浅谈医疗设备招标采购管理中应注意的问题[J].医疗卫生装备,2008,29(2):76-77

第8篇：医院采购合同范文

关键词集中采购组织 运行 效果评价

中图分类号：R19 文献标识码：C 文章编号：1006-1533(2011)06-0295-03

随着社会的进步，人们对医疗卫生的要求越来越高，同时，新技术、新产品大量投入到医疗卫生行业，使得像美国这样的经济强国都背负着强大的医疗费用上涨的压力。20世纪初期，美国药品集中采购组织（GPO或GPOs）出现，通过市场竞争，将医院的需求通过GPO这样的采购中介进行集中并采购。GPO的出现为医疗机构的成本节约，减少美国医疗费用上涨的压力起到了一定的作用，如果没有集中采购组织，医疗机构的采购采购价格会上升大约10%～35%。GPO的存在及发展离不开其基本特质及美国医疗体制的大环境。

1GPO的发展历史

GPO 是医药卫生供应链中众多产品的中间媒介，包含药品、医疗器械和供应商。GPO 的初始理念是通过持续购买大量的一次性产品，比如注射器、导管和药品来为小型医疗机构、诊所和个人诊所提高在市场中的议价能力。从那时起，GPO从根本上改变了医疗产品，特别是药品，向医疗机构和诊所的供应方式。这种改变主要体现在GPO 的成员在与供应商洽谈时拥有更强的议价能力，这样可以获得较低的产品价格、更高的服务水平或两者兼顾。这些合作性活动提高了医疗机构的采购效率，最终使患者受益。

GPO的发展始于20世纪50年代末期。在1962年，已经有10个GPO 组织建成，当时它们的工作重点是在大城市或州间，如纽约医疗机构管理局为纽约市购买医疗产品。20世纪60 年代采购的产品主要是大量一次性医疗用具和其它化妆品，合作协议通常为期1年，并且无需支付行政管理费用。

20世纪70年代，GPO的发展开始加速，到20世纪70年代末期，全美国已经有120多个GPO组织建成。最重要的是随着私营、合营医疗机构以及疗养院的参与，GPO开始发展全国性的业务，并且各个组织之间开始合并经营，GPO采购产品的范围不断扩大，药品在采购合同中所占的比例也是前所未有的。

20世纪80年代，GPO见证了医疗产品市场需求和供给的扩张和稳固。由于许多公立医院和非营利性医院卖给了私营企业，合营医疗机构变得更加多样化，与此同时，非营利性机构、诊所和疗养院通过合并扩大了组织规模。

20世纪80 年代到90年代，GPO 的组织规模和组织关系都在不断地发展。据估计， 1992年有88%的医疗机构都是GPO成员。到1994年，仅有27家美国的医疗机构没有加入 GPO，或通过政府合同进行产品采购。VHA是最大的GPO组织之一，建立于1977年，当时仅有30家医疗机构参与，到1988年,VHA已经有834个合作成员， 1997年这个数字上升到 1 650个。如今它更名为 Novation（VHA与 UHC 进行了合并），已经拥有2 200个成员。典型的大型 GPO 组织涵盖了各种规模的医疗机构和诊所，以及提供一般性和特殊性医疗服务的研究机构。

过去几十年中，GPO的数量不断减少而规模不断扩大。如1990年，Greater New York Hospital联合会的购买项目，罗杰斯特地区医疗机构联合会以及Nassau-Suffolk Hospital Shared Services建立了一个新的组织：医疗服务购买联盟。1996年，当时最大的3个GPO组织Premier Health Alliance, SunHealth Alliance以及American Healthcare Systems开始成为最主要的供应组织。到了1998年，通过VHA和University HealthSystem Consortium 的合并成立的Novation， 成为美国最大的 GPO 组织。

由于 GPO之间的合并，大规模合同落到了少数几个 GPO组织手中。1994年，大量的合同还分散于56个GPO组织中，而如今最大的6个 GPO 组织经营着近250亿美元的采购合同，约为全国 5 400家急诊医院采购总额的80%，其中Novation 和Premier占有 170亿美元的采购项目。相比之下，在1991年，全美所有 GPO的采购总额为 111 亿美元。2006年由 Muse & Associates为 HIGPA 开展的一项研究估计表明：1999年，GPO承担了医疗机构和疗养院非人力支出的72%~80%的采购，医疗机构将12.5%的费用用于药品的采购，大约为219亿美元。

集中采购组织的集约化发展对美国医疗机构的作用是非常明显的，达到了双赢的局面。据相关数据显示，仅2004年美国医疗机构通过GPO节约的采购成本为总成本的10%~15%，大约为257亿美元到387亿美元[1]。

2GPO的运行模式

供应商为了能通过GPO的合同向医院销售产品，通常要向集中采购组织提交申请，然后被审评。根据这些审评，GPO与选定的供应商谈判价格，并且在一些情况下谈判行政费用。然后医院就以这个合同价格从生产商处直接购买。集中购买谈判合同的价格经常由于医院的购买量和医院从一个特定的生产商处购买某种产品的购买比例而变动。医院购买某种产品越多，付给生产者的单价就可能越低。给医院的价格还取决于它从生产商处购买的比例，如一个从某生产商处购买其25%的心脏支架的医院付给生产商的价格可能比一个在同一生产商处购买其所有心脏支架的价格高3倍。成员医院可能会有额外的使用团体购买组织合同的资金激励[2]。一个医院通过团体购买组织购买的比例可能会影响团体购买组织退还给医院的行政费用的比例。

尽管集中购买组织是为医院提供服务的，并且通常是由医院组织，但是，它们的资金主要来自于生产者和其它供应商支付的行政费用。这些费用按照每个医院的购买量的比例来计算。1986年修订的社会安全法使这些行政费用合法化，不然这些费用会被认为是回扣或者是给GPO的非法费用。由卫生与社会服务部（Health and Human Services）的监管办（Office of Inspector General）执行的建立合理行政费用的法规规定，费用结构必须在集中购买组织和每个参与成员间的协议中阐明。协议必须确定费用小于或等于购买价格的3%，或者必须表明每个供应商需要支付的最大和最小金额。集中购买组织还必须将从供应商处得到的行政费用每年至少一次公布给每个成员。医院从某供应商处购买大部分或者所有的某产品的费用趋向更高。这费用除了作为其运作费用，集中购买组织经过董事会批准，经常把多余的费用分配给成员医院，但是，也有可能用于进行主要业务外的新投资，如电子商务等[3]。

通常， GPO 组织能够从供应商那里获得产品价格折扣以及保证最低销售量的管理费用。为了保证最低销售量就需要洽谈能够吸引客户的合同，GPO 必须维护好成员之间的合作规定，GPO 组织可以采取以下两种措施：终止参与成员的合作计划，或采取所谓的“激励支付”方式，这些激励的费用都是来自供应商的折扣。此外，即使在某些情况下某种特定产品的采购成本较低，GPO 也会采取一定的措施使合作伙伴意识到通过与其进行长期的合作能够降低总成本。通常，GPO 与供应商的合作期限为 3年或者更长。为了获得相应的产品折扣，医疗机构和其它医疗护理组织必须保证其采购产品的50%~95%都是由与GPO合作的供应商所提供。

总的来说，折扣量随采购比例而增加。GPO 同时还协助医疗机构保证所采购产品的标准化，保证医疗产品和服务的质量。此外，GPO 还协助医疗机构采购，贮存和运输药品，医疗器械以及食品。

3利益相关方与GPO之间的关系分析

3.1医疗机构与GPO之间的关系

集中采购组织和其成员的关系是比较复杂的，特别是医疗机构。所有大型的和很多相对较小的集中采购组织是营利性的，而它们中间的一些所有者却是非营利性的医疗机构。Premier是非营利性组织所拥有的集中采购组织的例子，它有将近900家医院，有203个非营利医疗组织所拥有。还有一些GPO的股东是独立于医疗机构的实体，因为有些医疗机构认为完全地拥有集中采购组织没有必要，因此混合持股的形式也是存在的。例如InSource为MedAssets所有，MedAssets是一个私人购买和合同服务公司。Broadlane的所有者既有个人投资者，也有营利性和非营利性组织，包括Tenet Healthcare。还有一些团体购买组织是被共同拥有的，如Novation和Healthcare Purchasing Partners International (HPPI)是相同的两家医院和医师网络所有。 网络成员通过Novation合同购买，非网络成员通过Novation谈判而得的HPPI合同购买。

无论医疗机构在集中采购组织中的地位怎样，大多数的医疗机构还是认为参与GPO能够增强其议价能力并且能很大程度上降低产品价格。HIGPA 声称，在1999年，GPO为医疗机构节省了 190 亿美元的成本。除节约成本外，医疗机构管理人员担心失去与生产商的议价能力以及部分的行政费用是他们不愿在GPO合同外采购产品的另一个重要的原因。与此同时，医疗服务提供机构又受到来自保险方和政府控制医疗成本的强烈压力。因此，通过 GPO进行采购可视为是一种降低成本的好办法，这不仅可以获得供应商提供的产品折扣，还能缩减医院处方中药品和医疗用品的使用量。此外，通过与 GPO商议并签订更宽松的合同，医疗机构能在很大程度上降低采购方面的管理成本。

3.2销售商与GPO之间的关系

GPO扮演着一个“守门人”的角色，制药公司和医疗器械公司希望产品大量地在全国范围内销售。随着合同中规定的合作时间不断延长，采购比例不断上升，最大的销售商必须与 GPO 签约，仅剩下少量的销售商自己独立运营。实际上，销售商如果希望保持或扩大市场份额，它们必须与 GPO 进行合作。但是由于GPO、供应商和医院之间复杂的现金流，有些生产商认为集中采购组织有着不寻求最低价格的诱因――更高的价格会产生更高的利润。因此，这些生产商建议通过可靠的行政管理费用使GPO成为生产商的人并且帮助他们减少竞争。集中采购组织对这种怀疑给出了相应的回应，它们认为现在的做法是对医疗机构的扩展并且医疗机构能参与到产品的选择中来。它们也承认与某些产品的厂家签订合同能帮助这个厂家驱逐竞争对手，但认为这是竞争的一个过程，能获得更低的价格，集中采购组织还强调加入组织是自愿的，它们的运作是根据医院的需求来进行的。

总之，集中采购组织自产生起就是以帮助医疗机构与销售商（生产商）争夺市场势力作为目的。从表面上看，虽然GPO与销售商之间是直接冲突的，但是集中采购组织作为一个独立的运行方，目前已经发展到相当的规模了，供应方对它的态度是尽量使GPO成为自己的代表。因此，销售商对待GPO的态度是矛盾的。

4GPO的价值评价

Lewin组织受HIGPA的委托对GPO给医疗机构和医疗卫生系统带来的价值进行了一次客观的评估。Lewin 总共开展了三项独立的研究并进行评估：1）通过对医院和医疗卫生系统供应链主管的调查，研究得到关于GPO对医院利益影响的质量评估。2）分析GPO中的产品价格数据以及没有使用具有价格优势的GPO产品的医疗机构。3）Lewin组织应用医疗机构效率模型衡量依赖于GPO供应的医疗机构是否在同类产品中获得了价格优势。得到的结论是GPO能够为医疗机构和医疗卫生系统节省大量的成本。这些节省的成本来自GPO的三个功能：一是为采购的产品提供了非常合理的价格，并且它们似乎能够影响整体市场的供应商将价格维持在较低的水平；二是能够提供股利分红和增值服务；三是能够降低医疗机构和医疗卫生系统采购管理成本。

5结语

GPO在控制美国药品价格方面取得了不错的效果。对于我国正在实行的药品集中招标采购政策有一定的借鉴作用，主要可体现在三个方面：一是规模采购；二是完善的法律法规，妥善地规定各相关方的利益分配；三是IT技术的应用，主要表现在越来越多的GPO成员也加入了INN（整合网络采购）组织[4]。同时，要让我国的集中采购政策发挥应有的作用，核心是集中的力度，重点是如何不断地扩大采购的规模。

参考文献

[1] 沈冲.美英医疗器械集中采购模式概述［J］．环球视野，2009，24(5)：136-137.

[2] 刘奇.美国的药品联合采购［J］．中国药店，2002，11(2)：35-37.

[3] 朱明蕾.从美国医疗集团采购模式看中国药品招标采购的发展方向［J］．中国医院，2007，11(4)：17-19.

第9篇：医院采购合同范文

关键词：医院，物资管理，现代化

 

物资管理是现代化管理科学中重要内容，医院物资管理是医院为完成医疗、教学、科研等工作，对所需物资进行计划、采购、保管、供应等组织管理工作。医院物资管理主要研究对象是物资在医院内的流转过程和科学管理，包括医院物资分类，物资供应计划编制，物资的采购运输，物资仓库的管理和组织领导等。物资管理系统是指医院后勤物资管理的计算机应用程序，主要以库存管理的形式进行管理，也包括为医院进行科室成本核算和管理决策提供基础数据的功能。

1.医院物资管理系统技术指标要求

1.1信息的完整性

信息系统的基础是信息，只有正确详实的信息才能保证管理人员作出正确的决策。因此软件设计方面必须加强信息完整性方面的工作，采用值约束、缺省、数据字典等多种方法确保信息的完整性。一旦使用人员录入或修改导致数据错误，系统必须明确地给出警告信息，提示使用者。

1.2系统先进性

软件的开发必须是建立在先进的关系型数据库的基础之上，同时采用客户机-服务器体系结构，进行数据维护，以保证系统平台的先进性，软件开发工具必须是目前主流工具。

1.3系统实用性

此物资管理系统是一个面向实际应用的软件系统，它的建成将取代手工的低效率工作，因此在进行系统建设的同时必须考虑到人员的使用习惯。

1.4系统可扩展性

信息系统是一个复杂的信息流管理系统。在开发完成后，系统必须保证在用户有新的需求时能方便地增加一些功能或模块，及时解决用户实际问题，同时还要与系统的其他部分能够保持风格一致，不改变管理人员的使用习惯，使得软件具有较好的可扩展性。

1.5系统安全性

用户进入系统时，应先经过严格的身份验证，根据其权限级别，使用系统的某些功能和数据。

2.医院物资管理系统需求

物资管理系统的总体需求为：建立一套有自己特色的(管理严格、配送方便的现代化物资管理系统：实现整个医院物资数据的统一管理，使物资从需求到采购，到入库，直至进入医院的各个部门，都可以在计算机上进行处理、查询，而且可以做到帐帐相符、帐物相符、物型以及外部型号与实物相符；医院领导可查阅整个医院的数据，对医院物资的全部管理过程进行实时监督和领导。。要求系统结构先进，数据处理迅速准确，能够使工作人员大大提高工作效率，并改善医院的运营环境。

根据医院物资管理要点，按照计划人员、采购人员、保管人员、会计人员和科室人员的不同工作职责，对Forte-HIS加以借鉴并结合Forte-HRP的实际情况，将医院物资管理系统分为申请计划管理、采购计划管理、物资帐务管理、物资合同管理、物资仓储管理5大模块。

（1）申请计划管理申请计划管理是物资管理的起点，它是各科室根据采购部门制订的采购周期并结合本科室的实际需要，向采购部门提出的本科室在某个时间段所需要的物资。申请计划是采购部门制订采购计划的重要依据。

（2）采购计划管理物资管理要做到低成本高效率地为医院服务，采购要涉及到医院的各个部门。采购的功能是以合适的来源、价格、送货方式获取医院各部门所需的一定数量的物资。采购功能引起物资向医院内部流动，它是医院与供应商相连接的环节。总的来说，医院采购的目标可分四个方面：以最低成本获取医院所需一定数量和质量的产品和服务；确保供应商提供最好的服务；巩固与供货商之间良好的供需关系，寻求替补供货商。为达到这些目标，采购部门必须实施以下基本功能：制定采购计划、说明书；确定适当的采购质量、数量、送货要求(时间、地点)标准；选择供应商(适当的来源)；商谈采购条款和条件(适当的价格)；制定和签发采购订单。

医院中物资采购部门采购计划管理的工作流程如下：

采购部门首先根据医院采购的时间段制订若干个采购计划周期，然后由医院各个科室制订物资申请计划，各个部门的申请计划在审核后经汇总生成某个计划周期的总的物资需求。物资需求同现存量以及安全库存量比较，得到物资的采购计划，然后根据采购计划日期所在的采购周期进行汇总生成一定周期内的采购计划。采购计划经审核后即可进行采购任务。

系统的主要功能是生成指定物资库房的采购计划单，在此过程中可读取已确认的申请计划单。

（3）物资合同管理

医院从市场采购的物资，凡是采购量大，供应条件比较复杂的，一般都采用合同形式，使供需双方的经济关系固定下来，物资订货合同是供需双方为实现物资购销，明确相互权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议。

合同的管理贯穿于从签订合同开始到合同执行完毕的整个过程，包括对合同执行过程的组织、检查和监督。

物资订货合同是物资计划管理的延伸，也是为物资计划管理服务的，计划人员根据计划管理输出的采购参考信息，制定采购计划，与供货单位签订订货合同。合同管理的输出又反馈给计划管理，为后者提供预计到货信息，从而又为物资计划的制定提供必要的依据。合同管理从本身看，主要用途是对订货合同的统计、查询和合同执行、监督、输出必要的表格。

合同管理模块主要包括合同信息的录入、修改、删除、查询、合同的执行维护、合同的执行情况等。

（4）物资仓储管理物资仓储管理是医院物资管理的重要组成部分，也是现代物资管理成败的关键，做好仓储管理是保证医院完成各项任务的基础；仓储管理决策与医院物资系统的其他决策密切相关，它不仅对仓储系统，而且对整个医院的物资系统都起着十分重要的作用。

医院物资仓库的种类包括文具杂品库房、易燃易爆及放射性物资危险品库房、建筑维修材料库房、总务库房、工具和配件库房及科室的备用品小库房：仓库工作内容主要有：入库物资的验收，库存物资的保管，维护保养，物资的出库发放，物资的盘点等。

系统仓储管理的功能如下：

l)库存初始化：对本库房物资进行初始化，可录入物资的批号、有效期、数量、购进价、零售价等。

2)入库：完成本库房物资入库，生成相应的入库单据；入库方式可包括采购入库、赠送入库、调拨入库、科室退库入库，对采购入库可导入采购计划单，对科室退库入库可导入科室退库单。

3)出库：完成本库房物资出库，出库方式包括领用出库、调拨出库、退货、报损、报废。

4)盘点：对本库房物资的数量进行清点，生成盘点单据。

5)库存查询：用于查询管理当前库房物资的库存。

6)单据确认：对当前库房还未确认的单据进行确认。

7)反确认：对当前库房已确认的单据进行反确认。。

（5）物资帐务管理医院物资帐务管理主要涉及到各种单据审核入帐及对帐目查询的业务处理。

系统帐务管理功能如下：

1)帐目初始化：完成当前库房帐目初始化，帐目初始化确认后不能再修改。。

2)明细帐薄：查询和打印本库房物资的明细帐。

3)分类帐：查询和打印本库房物资的分类帐。

4)单据登帐：对本库房未登帐的单据进行登帐。

5)期末结转：对本库房物资的各类分类账目进行期末结转，生成物资账目。

6)反登帐：在必要的情况下可对本库房已登帐的单据进行反登帐。

7)反结转：对本库房最后一次结转的数据进行反结转。

3.结论

医院资源计划系统是指利用计算机软硬件技术等现代化手段，对医院及其所属各部门的人流、物流、财流进行综合管理，对在医疗活动各阶段中产生的数据进行采集，存贮、加工生成各种信息，从而为医院的整体运行提供全面的、自动化的管理，医院资源计划系统是现代化医院建设中不可缺少的基础设施与环境。医院日常管理包括医院物资的管理，由于医院物资种类繁多，流通频繁，经常造成信息不准确、家底不明、积压浪费。做好医院物资管理工作，对医院节约成本，加强核算有重要意义，因而医院物资管理系统是医院资源计划系统的重要组成部分。

参考文献

[1]薛华成主编.管理信息系统(第四版)[M].北京：清华大学出版社.2008，5.

[2]葛世伦.代逸生.企业管理信息系统开发的理论和方法[M].中国青年出版社，2007，6.

[3]中国企业管理百科全书[M].企业管理出版社，2005，5

[4]Michi Henning， Steve Vinoski. CORBA企业解决方案[M].人民邮电出版社，2003，4.