销售总监发言精选(九篇)

第1篇：销售总监发言范文

营销从严格意义来说，包含有企业/项目的经营运作和产品/服务的销售，经营运作是对销售的谋划和指导；销售则是实现企业经营运作价值和经营目的的最终手段。因此，从职务界定上营销总监应该是项目经营运作和销售政策的制订者和政策实施的监控人。

按理来说，企业/产品品牌的打造作为经营运作的重要部分，应该与产品的销售与时俱进，形成良性的互动。但问题的关键在于由于诸多偏差的存在，导致营销总监负责制下的企业/产品品牌往往会成为营销结果中的衰儿。

首先是营销总监的职权与企业老板对其考核指标的偏差。

老板在职务上赋予营销总监的职权是项目的营运和销售，其中营运主要是指产品开发、营销推广、品牌塑造和团队管理。但对于营销总监的考核指标，大多集中于其短期内的销售业绩，而且考核的结果直接决定营销总监的上下与去留，这种考核指标上的偏差必然导致营销总监会集中精力和资源去搏取短期销售业绩的最大化。在这种目的的驱动下，品牌推广资源被当成简单产品促销费用，品牌宣传广告被做成叫卖式“卖瓜”行为，品牌成为营销要素中最缺乏营养和失去关爱的衰儿。

其次是营销总监自身能力与职责要求具备全局性能力的偏差。

据笔者观察，销售出身的营销总监中确实不乏有掌握策划推广、品牌塑造和销售实现的集大成者，他们能够制订很好的策略和执行方案，在确保产品畅销的情况下，也能同时兼顾企业/产品品牌的提升。但客观来说，国内很多企业特别是中小企业的营销总监，可能有一定的客户资源，个人的销售能力确实很强，但对企业和产品经营与运作的整体把控能力不强，对品牌的塑造和优化是心有余而力不从。而由于老板考核的重点只是短期的销售业绩，使得这时的营销总监正好可以“扬长避短”，充分利用其自身的客户资源和销售能力加快实现产品销售业绩的最大化，对品牌形象打造搁置一边，或弃之不理。

谁该为营销总监负责制下的品牌衰儿负责？

对于大多数国内企业，特别是消费品行业的中小企业，短期销售业绩几乎成为对营销总监的唯一考核标准，时间长则1年，短则半年甚至一个季度。对于营销总监而言，短期业绩成为决定其能否在企业安身立命的魔杖；而对于老板来说，营销总监可能会走马观灯似的换，但企业和产品的品牌是一个长期积累的过程。在营销负责的组织架构下，品牌部或市场推广部作为营销总监下设部门，在很大程度上只能变成为其销售目的服务的资源协调部门。

第2篇：销售总监发言范文

在公共媒体上频繁亮相的职业经理人主要是两大类：营销经理人（以营销总监、营销总经理、CMO首席营销官为代表----以下简称CMO）与企业经理人（以总经理、CEO首席执行官为代表----以下简称CEO）。在这两类核心经理人之外，还有以制造/生产总监、财务总监（CFO）、人力资源总监、行政总监、文化总监、信息总监（CIO）为代表的其他管理职能部门经理人（以下简称CXO），但他们的相对关注指数显然比前面两类经理人要低调一些，尽管在很多企业里他们的实际权力或影响力往往超过前两类经理人。

本文探讨的是营销总经理的“三世人生”，也就是CMO的过去、现在与将来。为什么要选择CMO为标本呢？在营销总经理身上浓缩了一个营销人全部战斗与奋斗的轨迹（过去），是任何企业生存与发展必须首先发挥作用的管理机构（现在），同时这些人的作为与前途往往会对企业的经营乃至生死存亡产生决定性影响（将来）。

德鲁克曾言：企业就其本质而言，就是营销与创新。这是从企业社会价值的角度对企业的定性，实际上，如果企业的运作脱离这两个核心，其市场竞争力就会下降，也就必然会被市场淘汰。营销总经理担负着完成企业价值创造活动的最后成果：从市场里获取现金流。

孙子曰：知兵之将，生民之司命，国家安危之主也！

一、过去世：登上CMO的两条路径

什么样的经历可以登上CMO的职位？什么样的能力是CMO必备？从产生途径与能力胜任两个视角来观察一下CMO的过去，其实是一回事。

CMO产生的途径有两种：销售路径与市场路径。

营销（Marketing）与销售（Sales）的分离是现代营销管理体制的基本形态，由此形成CMO产生的两大主要途径，某种意义上也是两种管理文化与领导风格。

科特勒在其《市场营销管理（亚洲版）》里曾比较了营销人与销售人的文化差异，其核心是：营销人注重消费者与市场，思维方式比较理性化，眼光是看向未来的，而销售人注重的是客户利益，更多考虑眼前的问题，倾向于心理与情绪等人际交往层面。其矛盾处，营销人往往认为销售人员缺乏战略与策略眼光，销售人员则将营销人看成一群不务实际的空想家。

对于CMO而言，市场总监与销售总监是潜在的职位替代者，同时又是两道防火墙。从销售路径产生的CMO是中国前30年的特色，如格力的董明珠、TCL电脑的杨伟强、联想的杨元庆、微软中国的吴士宏等。从CMO担负的主要企业职能而言，从销售路径产生的CMO其承压力可能更强一些。而由市场路径产生的CMO，出于思考模式及管理方式的不同，有时会遭遇原有销售人员的抵制与反抗。

企业销售总监转为CMO后会对市场部的职能进行强化，但往往过于强调市场部的销售支持功能，而忽视了市场与消费者的研究；市场总监成为CMO后则经常会对销售组织进行结构性改造，以获取在销售系统的话语权；这种倾向基本上成为很多企业营销组织的一个定律。

CMO无论是内部升迁还是外部空降，其经历背景对于上任后的作为具有很强的引导作用，那些具备了营销理念的销售总监或有销售经历的市场总监，风雨如磐的职业经历锻炼了他们独特的人生观与领导魅力，他们会更加注重在企业战略的旗帜下对营销系统进行改造。

二、今生世：企业政治的焦点

如果说市场总监与销售总监还更多的需要专业与业绩的话，CMO却必须面对企业政治，因此CMO的生存智慧与其过去世是完全不同的，未能对此有所领悟及调整，成为大多数CMO落马的根本原因。

CMO之政治化的突出特征是：CMO必须将其经历与学历背景完全隐蔽在后台，必须避免以自己的专业或兴趣主导营销系统的运作，CMO之关键已不在一事一战的对错成败，而在其处理“企业情境”的能力。

让我们来看CMO的“情境关系图景”：

对营销系统：和而不同（《晏子春秋》）。

如何领导营销系统是CMO的第一项工作。大致会出现三种情形：第一、清一色型，新官上任，获得CEO或老板的绝对信任，开始清除异己，先用忠后选才；第二、内哄型，CEO或企业老板的老臣与亲信是CMO不能动的人，造成一定程度的分庭抗礼局面；第三、和而不同型，也就是既没有与自己明确对抗的人，也不压制不同的意见，形成一种内部有张力的团队氛围。

在第一种情形下，老板的绝对怀疑就象开始时的绝对信任一样，说来就来，高路华黄仕灵与陆强华的恩怨表明，CMO谋求对人员的绝对控制将会制造无尽的冲突与烦恼；而第二种情形则是CEO或老板犯了CMO绝对控制同样的错误，处于疑人又用、用人又疑的观念误区，给未来更大损害的冲突埋放炸药；第三种情形应是CMO们必须营造的一种良性管理结构。

对上司（CEO或老板）：动而愈屈（《老子》）。

CMO与老板的关系最具戏剧性：中国的民营老板大都自己创业，对这些老板来说，他们并不相信CMO具有在营销方面（至少是销售）的权威性，但他们又不愿直接管营销从而承担可能失败的风险，CMO往往成为其缓冲屏障。

由此CMO与老板的关系形成三种形态：秘书型：CMO基本上起着老板与销售人员包括经销商之间防火墙的作用，老板指示工作内容，由CMO去布置落实；放权型：老板基本不再过问营销政策、人员任用及执行过程的事情，主要以计划与业绩指标来监控与考核CMO；冲突型：老板与CMO产生分歧又一时无法替代。

秘书型大都是老板旧臣，如联想的杨元庆可算此类型经理人的榜样，既能出新又深得老板真传（干父之蛊）；放权型如格力董明珠、格兰仕俞尧昌等。怕的是CMO与老板出现供应与需求的错位：如老板希望的是秘书型的CMO，却招来了一个强势型的CMO，于是CMO冲撞老板的事就会经常发生，其结果自不必多言。新浪的王志东、TCL的手机狂人万明坚等，当经理人与老板意志产生冲突的情形下，都免不了与资本仓皇挥别的命运。

对同聊（CXO们）：果行育德（《易经》），即高调做事、低调做人。

对于CMO来说，与同聊尤其是各职能部门的CXO们的关系，也是决定其命运的力量。这里才是企业政治真正的江湖。职能部门始终对营销系统构成一定的制约，这是企业组织结构的必然要求。因此，CMO必须以开放的心态与各职能部门进行协作，尤其是良好的人际关系（人脉），对于CMO或是企业都是有利的。所谓“将相和、朝廷福”，即是这种情况了。

从以上对CMO情境的分析可以看出，CMO的生存智慧首先是处理人际关系的能力，即“情商”。

三、将来世：CMO的四种命运

CMO们的使命就是不断地提高企业回收现金的能力，即确保企业持续地扩大销售额及利润水平，韦尔奇神话的根源在此；而西方成熟的经理人薪酬制度，则是韦尔奇不会在MBO的危险道路上翻船的制度保证。

但有几个中国的CMO或CEO有机会或能力做到韦尔奇之境界呢？

3年从0到80亿的万明坚要承受40%下滑的屈辱，从7亿做到43亿的创维陆强华要面对黄宏生“相对增长幅度过低”的不满，掌握小霸王命运的段永平无法改变自己是“打工仔”的位置，以四通、春兰、TCL等为代表的危险的MBO试验，不过是经理人寻找价值的具有时代特色的方式。

CMO的将来世向何处去？这是中国当前不成熟市场环境下必须认真思考的问题，关乎经理人的道德境遇与职业前途。大致有四种路向：

第一、走向CEO。从数字看，只有25%左右的CEO是从CMO任上得到升迁，这表明CMO与其他的CXO们相比并非升任CEO的最近职位。实际上，CMO向企业经理人发展不是CMO的当然路径。

第二、个人创业。尽管大成功的企业家都有销售的经历，如台湾的王永庆、日本的松下幸之助等，但从CMO或CEO开始个人创业而成大功的并不多，如健特生物的史玉柱、蒙牛的牛根生、步步高的段永平等。个人创业并非CMO的最佳选择，因为没有几个CMO具有进入产业必须的资金、人脉及机遇。

第三、横向跳槽。这是目前CMO流动的主要途径，如高群耀从微软空降到惠普，严旭从珠江啤酒进入青岛啤酒华南事业部等。在行业竞争对手之间的跳槽及日益流行的“集体移植”往往引起很大争议，如陆强华从创维拉走100名销售经理空降高路华，阎爱杰携玛氏30余名大区经理空降郎酒，方正周险峰及30余名高管整体“移植”海信数码科技等，都令舆论对CMO们的职业操守产生质疑。

第四、转为社会经理人，即进入或创办广告、咨询、培训、传媒等服务性机构。如上海联纵智达的何慕、深圳采纳的朱玉童以及活跃在中国营销舞台的蜥蜴团队、魏庆培训、爱成智业、余力机构等。这是当前营销咨询业的中国特色，包括有海外背景的锡恩、罗兰-贝格、新华信、和君创业等，海归派或企业人进入上述服务行业已成为一种潮流。

CMO是营销人的顶峰，也是职业经理人的真正开始。在营销路上奋斗的两大系统（市场与销售）人员，只有攀上CMO才可以领略营销的真实境况：压力、苦恼、乐趣。CMO的三世人生可以说五味俱全，如何做好角色的转换与调适，是奔走在营销路上经理人员必须认真思考与选择的问题。

本文有感于营销经理人的现实境遇，不免发梁启超评论李鸿章的著名感慨：“敬其才、惜其识、悲其遇”！营销经理人注定了在企业里担负举足轻重的地位，为企业开疆拓土、积粮称王立下汗马功劳，而仍不免兔死狗烹的悲剧！营销经理人无法以个人之力与资本相抗衡，越来越多地形成“营销山头”，冲突一起必导致企业发生巨大的经营波动，在检讨经理人道德素质之际资本是否要反省一下自己的生存智商？

第3篇：销售总监发言范文

消防产品意义重大。它的质量优劣，直接关系到人们的生命财产安全。目前我国大部分消防产品采取了强制性认证制度，但仍有一些不法商家销售未经批准或者以次充好的产品，严重影响了人民财产安全的保障性。因此，为了更好的整顿和维护消防产品这一庞大的市场，仍需质监、工商和公安消防三部门加大监督抽查力度。

近两年，工商部门组织了两次消防产品市场监督抽查，我单位全程配合。抽查范围包括手提式干粉灭火器、有衬里消防水带、消防水枪、消防接口以及消防应急灯具等常用消防产品；抽样地点在市场销售相关产品的企业门市部及仓库；采取随机抽样方式，对所售样品现场抽取，购买并封存。在两年的抽查过程中我们发现了一些问题，也具有一定代表性，现以在某市抽查情况为例，就当前消防产品的市场监督抽查现状进行分析与讨论。

某市辖6区1县，总面积约0.25万平方公里，总人口约250万人。全市从事消防产品销售的企业（包括个体）共计11家，抽取样品19组。

一、消防产品的销售对象有局限性

消防产品虽然对人们的日常工作生活起着重要的保障作用，成为很常见的配套保障设施，但是，消防产品毕竟还没有走入寻常人家。目前在我国，消防产品的使用范围基本包括新建厂房、住宅、超市、商场等人员较为密集的建筑和建筑群以及需要加强防火措施的地方。消防产品的主要购买对象也多为建造商或者消防工程公司。普通百姓可能对消防产品的重要性还认识不够，对某些常见消防产品的作用和使用方法也不够了解，更不用说自己购买消防产品并且用于个人使用。就目前而言，个人购买最多的消防产品可能就是小型手提式干粉灭火器以用于私家车防火。

消防产品与普通百姓的距离也就造成了它的市场局限性，首先，它的客户群体范围比较狭隘，几乎仅限于相关消防工程建设单位；其次，它的销售渠道也比较单一；第三，它不是常用必需品，它的需求量仅与在建工程的多少息息相关，而并不受普通百姓的喜好的影响。这样一来，就必然造成一个地区内消防产品销售企业数量相对不会过多。既然企业数量不多，所能抽查的范围也就小了，也会给市场抽样带来了一定的困难。

二、经销商对监督抽查认识不足

在市场上抽样，所抽查的商户会出现两种截然不同的态度，一种是对抽查非常欢迎，这些商户正好也想趁着这样的机会对自己销售的商品的质量有个直接的了解，因而对抽查非常的配合。但也存在某些商户对抽查比较敏感，并不是很配合，这些商户可能对所售商品的质量没有信心，担心因为抽查出不合格商品而受到处罚。另外还有极少数的商户对抽样有着天然的抵触，自认为抽样是针对他们的不利行动。

市场抽样其实是市场监管部门为了整顿市场次序及日常监管、专项整治、案件查办等工作需要，组织对销售的相关产商品依法进行样品抽取和实验室检验，并对抽检结果依法进行处理的活动，是监管部门针对某一种特定产品在市场上随机挑选商户进行抽查，不存在刻意针对的情况。其次，市场抽样是进行购样，检测费用也是专项资金支出，不会给商家造成任何负担。第三，即使所抽查的样品被检验出不符合相关标准，商户因此而受到处罚，他们完全可以溯源到厂家，追究厂家的责任来弥补损失。而在本次的抽样过程中，不少的商户还是不能理解，不愿配合，采取一些措施如“公章不在没法开具发票”，“老板不在我们无法做主”等，以达到逃避本次抽查的目的。

以上是商户对于市场抽样存在着一种普遍的心理，而反映到消防产品上来，也还存在着一种特殊的看法，就是所有的消防产品只归公安消防部门管理，工商和质监部门无权也没有必要介入，因而商户不愿配合市场抽查。这是一种狭隘的思想。正如前文所述，目前我国对于消防产品由以上三个部门分段管理，各司其职。其中，质监部门负责生产领域，工商部门负责流通领域，公安消防部门负责工程使用领域。针对这些情况，需要抽样人员在抽样的同时必须做好义务的宣传和讲解，使抽查商户能理解市场抽样的重要性和必须性，而能积极主动的配合抽查行动。

三、销售企业逐渐走向幕后，实体店逐步减少

由于消防产品的市场局限性，销售的范围比较狭隘，针对性比较单一，单一的消防器材销售企业并不多见，其中很大一部分都是集消防工程施工、验收与消防产品销售于一体，相对而言，这样的企业更侧重于消防工程的施工方面，而消防产品的销售只算是附带的产业。对于某一建筑工程而言，一旦某企业接下前期的消防施工工程，也极有可能承担该工程的消防产品的配置工作。对于这样的企业，只需在其经营范围内加上消防产品的销售即可，而企业本身并不设立专门的消防产品销售门面，一旦有需求，只需与产品生产厂家或者其他产品销售企业联系调货即可。这样一来，几乎等于跳过了商品在市场上的待售环节。而这样的“隐形”销售企业在市场上所占的比例正在逐步上升，正是这样的情况，一些销售企业并无产品存货，使无法抽样，给市场抽检消防产品带来了一定的困难。

四、物流业的发达导致销售商零库存

市场上常见的消防产品大都体积不大，较容易运输。同时，随着现在物流业的迅速发展，货物的运输变的非常容易，省内及周边地区发货基本能朝发夕至。这就导致了消防器材的销售企业无需大量库存。一旦有客户需求量较大，就可以与厂家联系发货，并直接送到客户那里。销售企业只需在门市部里放上少量实物作为展示即可，这样企业还可以省下仓库租赁费用以及货物保管费用。而产品的抽样按照相关标准和实施方案是需要一定的基数，一旦基数不够，也是无法抽取。

第4篇：销售总监发言范文

15年前的今天，吴明还是一个毫无从业经验的毛头小伙，在历经几次面试后，抱着尝试的心态，他应聘到这家当时规模还很小的私营企业——天花白酒厂，同时进厂的还有其他十几位年轻人。

按照企业的规定，新进厂的员工必须到车间实习3个月，于是，一帮年轻人换上厚厚的工作服、在热气蒸腾、充满异味的发酵车间开始了一段特殊的工作经历，每天十几个小时的工作时间令这些年轻人备受煎熬，3个月下来，9个人因受不了车间工作的辛苦而选择离开，最后坚持下来的，也就只剩下包括吴明在内的5个人。车间实习一结束，他们被通知到销售部报道，大家一下子轻松了许多。

当年，天花酒厂的年销售额不过几百万元，所谓的“销售部”其实员工加上领导才不过4个人，可能是企业急于做大市场，新人仅对产品初步了解之后，就被派去开拓市场。

当时，天花酒原来的市场范围也就是所在城市为中心500公里半径内，在新人中，最幸运的当属吴明了，营销经理把他分配到有很好市场基础的A市场（后来才知道这是老板的意思），所有人都向吴明投来了羡慕的目光，吴明也感觉自己很幸运，只是后来与车间主任偶尔聊天才知道真正原因所在：

天花酒属低端酒，厂子是一个纯家族式企业，老板姓薄名二连、加上老婆毛春花，还有夫妇二人的兄弟姐妹、七大姑姨这些“皇亲国戚”分布在这家企业的各个部门，掌控着供应、生产、后勤、仓库、质检等部门。而正是因为在车间实习的这段时间，吴明不偷懒、亲和力强、再加上嘴甜，被这帮亲戚看在眼里、记在心里，向老板汇报也好、吹风也罢的结果。

不过，作为营销新人，吴明对产品、公司策略并不了解、销售经验无从谈起，到了市场上更是两眼一抹黑、无所适从，原有新鲜感荡然无存。怎么办？工作还是要开展的，发货、回款任务还是要完成的，不懂，总要先看看市场状况；不懂，就去问客户。抱着这样的心态，吴明开始了市场调研，他不断地与客户攀谈沟通，渐渐赢得了客户的好感，客户们也自然将市场的真实情况和产品出现的问题甚至解决问题的建议都开诚布公地和盘托出，吴明开始对这些信息进行筛选分类，并形成市场调研和推广报告上报公司，并很快得到领导的批复，由于很多市场推广手段都是客户提出的，在推广的过程中自然得到客户的大力配合，一年下来，吴明所负责的市场业绩大增、铺市率也得到很好的提升、一些空白市场也得到较好的开发，这些更加深领导对吴明的好感。

新的一年，由于企业的战略需要，原来的销售部在职能上进行了细分，成立了策划部和销售服务保障部，吴明自然而然得以重用，被任命为销售服务保障部经理，主要负责客户管理、订单处理、物流管理、发货、退换货等客户服务工作。

这些对吴明而言，同样是一次新的挑战。于是，吴明开始边干边学，买书充电，半年下来，吴明为销售后勤制作一套相对完整的流程制度模式，流程是顺畅了，但很多事情还要自己亲力亲为，比如发货，吴明既要负责分配货物、开单，还要负责联系物流配载，甚至还要负责装货。

但有时出力未必讨好，在这种纯家族式企业中，一些事宜处理不好，也会惹来不必要的麻烦，因为吴明负责物流工作，老板的弟弟找到吴明，介绍一个做配载的朋友揽天花的配送业务，合作一次后吴明发现，对方每吨的要价远远高于其他同行，而且配送按时到达率很低，有些货物到达时间比约定的时间晚7～8天的都很正常，碍于老板弟弟的情面，吴明也没有说什么，但后来其越来越过分，涨价、送货不及时，货物丢失和破损成为家常便饭。

最终，吴明忍无可忍，毕竟他也是有考核的，于是决定按合同处罚此配货站，并暂停合作。按说，这个决定是绝对维护企业利益的行为，应该得到老板的支持，可是，让吴明万万没有想到的是，过了一段时间，公司就传出他在物流配送上大做文章，赚取物流费用的流言，而且有几次老板会有意无意的敲打物流配送的事，此时，吴明才明白，停止与配货站的合作，深深触怒了老板的弟弟（后来，吴明才知道，老板的弟弟在这个配货站有股份），于是，不停地造谣，且在老板面前吹风，对于老板而言，吴明毕竟是外人，弟弟毕竟是自己人。这次事件给吴明好好地上了一课，原本以为在私营企业，只要努力工作，凡事为企业、老板考虑，就会顺风顺水，现在看来，并非如此！吴明尽管担着此地无银三百两的风险，还是决定找到领导，提出坚决不再负责物流这项工作，否则，宁愿离职。此时，老板顺水推舟的就同意了。至此，一场风波总算过去。

时光荏苒，随着企业的不断发展，吴明也在不断的历练自己，并在职务上得到的提升，先后任职营销总监助理、销售总监等职务，在此期间，企业曾先后换过三个营销老总，但都因待遇、业绩、费用、理念等问题先后与老板交恶、离职，每个总监要走的时候，老板总是不停地找吴明谈话，鼓励吴明要好好干，甚至与吴明兄弟相称，并表示总监这个位置肯定会留给吴明，怀着对老板对自己的信任和感激之情，靠着对客户和对销售整个流程的熟悉，吴明总会在销售队伍动荡的时候扮演灭火队长的角色。

第5篇：销售总监发言范文

1.抓老板需求者上，反之下

企划总监扮演的角色无疑为老板的大脑，帮助老板进行分析决策；为老板的眼睛，洞察企业及市场的机会；为老板的耳朵，听取来自各方面的信息。事实上，在很多企业里，由于一些老板受知识水平及创业环境的影响，致使我们的企划总监“自命不凡”，不屑于老板的“近视”，在做企业及产品规划方案时只是满足了自己的需求，却忽视了老板的需求，最终导致了双方合作的不欢而散。案例扫描：

时间：2006年6月

地点：福建某食品公司董事长办公室

会议主题：公司发展及产品规划提案

背景：该食品公司因近几年来涉足多个行业的生意，导致食品主业的逐渐衰退，原有的强势市场及产品已被后来者掠夺。集团在其他省份的分厂已基本停产，主厂区的生产线开机率也只有50%。

现场扫描：“董事长，任职一月来，我对企业所面临的市场环境进行了细致的分析。现将相关提案向您做出汇报……”企划总监用略带嘶哑的话语（已连续加班3天）继续说道：“根据我们企业在南方市场的知名度及网络基础，我们计划用一年的时间将企业打造成南方市场的第一品牌，三年的时间在北方建立若干个生产基地，冲击北方市场，五年内将我们企业提升为行业内前列……”企划总监的话语越来越激昂，而老板也越听越起劲，始终不断地点头。然而，在企划总监请求董事长签批此规划案时，老板却犹豫了：能否再具体点呢？找出切入点……

案例追踪:企划总监对方案进行了多次细分及调整，甚至具体到了单个市场、人员、时间、目标及费用，但董事长还是不依不饶地重复着那句话：能否再具体点呢？找出切入点……两个月后，老板为企划总监送行时终于道出了足以让他晕过去的心声：其实你的提案都很专业、很好，只是我怕花了钱达不到效果，我只想把现有的生产线开满就行了，并不想冒很大的风险。

小结:世界上不会有相同的人，当然也不会有相同的老板。能够有效地发掘和引导老板的需求，才是企划总监赖以生存的法宝。反之，只能是“高处不胜寒”。

2.抓企业需求者上，反之下

企划总监的重要职责及价值体现在对企业内部资源的整合及规划，从而使本企业在行业内快速成长并冲击冠军。然而，在很多时候，我们的企划总监却忽视本企业的资源现状，将企业的规划方案建立在一个大而空的平台之上，无异于“空中楼阁”。最终导致：一是无法执行；二是投入极大，收效甚微；三是虎头蛇尾草草收场。案例扫描：

时间:2004年10月

地点:河南某食品公司会议室

会议主题:新产品提案

参会人员:董事长、企划总监及产品经理、各分公司销售总监、国内知名营销公司、食品研发专家（日籍）

背景说明:近两年来，公司的主导产品（主要在三四级市场表现为强势）受到竞品的冲击，市场呈现萎缩。公司高层急于寻求产品的突破及操作的创新。

主持人:企划总监

现场扫描:在企划总监大力推荐和大家热烈掌声的附和中，某知名营销专家缓缓站起：“罗伯特·弗洛斯特有句名言：两条岔路通往树林，我选择了人迹罕至的路，真是另一番天地。”在大家充满诧异和期待的目光中，专家用眼角快速地扫描了一下董事长和企划总监：“方便面不只是方便面，康师傅也不一定就是这个味，想要胜出，就要超越……”

案例追踪:在企划总监的肯定下，企业开始了一系列“超越”的动作：花大的代价请营销公司及食品专家对产品的包装及内容物进行了改良，并获得了几项大奖;同时以远远高出第一品牌的价格定位推向市场，并已拟好请国内某著名影星做产品代言人的计划……

结案:该产品推出不到两个月即宣告推广失败。所谓“事业部”成员的营销专家、食品专家也随之散去。

小结:该企业品牌及产品优势在于三四级市场，城市通路建设及对一二级市场的操作经验都可谓是“小学生”级别。而业内第一品牌的优势在于一二级市场，而且根深蒂固。忽视企业资源的差异，以我劣势攻击竞品优势，无异于“鸡蛋碰石头”，最终导致失败。事实上，此时企业最需要的是对现有市场及产品的整合及改善，等市场时机成熟时再给竞品以致命打击。而此时，企划总监在营销专家的“忽悠”下，无视企业的真实需求而做出错误的判断及决策，给企业造成了巨大的损失。

3.抓（部门）协作融通者上，反之下

企划工作的角色就像足球场上的中锋，不但要给前锋（销售）提供射门的机会，还要负责后卫（研发、生产、财务、采购等）之间的协调进攻。如何能够出色地引领各部门协调作战，是企划工作成功的关键，同时也是企业降低内耗，提高核心竞争力的关键所在。笔者认为，企划总监要做好部门之间的协作融通工作，要做到以下几点：（1）要制订切实可行、行之有效的企划案；（2）企划案一定要对各相关部门进行准确的宣导；（3）部门之间作业流程要清晰，分工要明确，进度要确认；（4）定期组织召开产供销协调会，及时解决出现的问题；（5）要及时向上级汇报，取得上级的支持。

4.抓（产品）进退者上，反之下

产品的管理及规划是企划总监的核心工作。产品的规划是创新的工作，而产品的管理是事后的工作。因此，很多企划总监都在产品创新上狠下工夫，甚至到了“不到长城非好汉”的境地。事实上，产品创新的成功率告诉我们（不到20%），对老产品的管理更为重要。当然，笔者并不是否定新产品的开发，只是想提醒企划同行们，新产品的开发并不是提升业绩的唯一途径，而老产品的改善则往往是企业核心竞争力及价值观的体现。白象食品集团近两年来持续对老产品牛肉面、大骨面的不断改善和挖掘就是很成功的例子。笔者认为，只有当产品的核心价值与企业的核心价值相吻合、相对等时，才能创造出竞争力较强的产品。反之，则较差。因此，如何准确把握产品的进与退，是摆在企划总监面前一个亟待攻克的难题。

5.抓(环境)时务者上，反之下

“识时务者为俊杰”，笔者在此引用意指“识行业发展之时务，知经济环境之变化”。例如，随着近几年来国内经济的高速发展和国民收入水平的普遍增长，消费者对食品的营养价值要求越来越高。因此，奶制品、营养饼干产业进入高速发展时期，而油炸类的方便面食品、膨化食品市场却呈现萎缩态势。河北的中旺集团（为方便面生产企业）准确把握住了这一市场先机，在其他方便面企业还在叹息和疑惑时，率先推出非油炸方便面“五谷道场”，取得较高的市场份额和产品美誉度。相信此产品的推出也为其他方便面企业点亮了一盏航灯。

6.抓(队伍)脉搏者上，反之下

抓不住销售队伍的脉搏，企划总监就只能纸上谈兵。有些企划总监张口闭口Marketing，一味地停留在市场分析，却不能有效分析企业销售队伍的优势和缺点。找出销售队伍的优势，可以为他们量身打造市场行销方案，以帮助他们取得优异的业绩，拿到更高的薪水和奖金；找出销售队伍的缺点，既可以因“缺”施教，体现出企划总监自身的水平，还可以挟“毛病”而令销售，让销售人员根据企划部门制订的企划案展开工作。可以说，抓住了销售队伍的脉搏，企划总监就成了恩威并举者。不去研究销售人员在想什么、能干什么、不能干好什么，企划总监就只能空谈，而“空谈”是没有听众的。

7.抓(利润)效益最大化者上，反之下

在某食品企业，某年度销量处于快速增长期，从1个多亿增长到3个亿时，该企业一销售经理上言董事长：我们不仅仅要实现销量的快速增长，更要抓住企业的黄金成长期，实现销量和利润的双丰收，为企业良性发展打下坚实的基础，为企业的未来发展积蓄后劲。并系统地阐述了如何在保证销量增长的前提下，节约不该花的促销费用，监控促销费使用过程中出现的问题，提高市场投入产出比等。董事长拿到这份“建议”后，如获至宝，迅速地任命该销售经理为企业的企划总监。与此案例相反的是，我们也发现相当一部分企划总监一旦大权在握后，认为“有权不用，过期作废”。于是，有些企划总监不顾企业实力状况主张大力投放电视广告，在传播企业的同时借机传播自己。有些则滥用企业促销费用以求尽快上量，企图单单通过销量来体现自己的政绩。还有些企划总监甚至明修栈道、暗渡陈仓，借着大把大把花钱的机会中饱私囊。无视企业效益最大化的企划总监绝不会长久。

第6篇：销售总监发言范文

1、销售任务完成情况

1)、第2季度轿车部共销售282台，我个人销售115台，其中赛豹19台，路宝15台，赛马21台，占轿车部总数的18%。

2)、结合总办销售工作安排，每位员工轮流到xx飞值班，在那边我一共接待113个有效客户，其中成交的有6个。有力的给竞争对手一个重要打击。

2、销售工作总结、分析

1）入职感言。在销售岗位上，首先我要提到两个人一个是总办林总监和销售部王经理，我要非常感谢他们俩人在工作上对我的帮助。我在接触汽车销售时，对汽车知识和销售知识非常缺乏，我的工作可以说是很难入手的。前两个月，我都是在王总监和莫经理的带领下进行客户谈判、分析客户情况的、所以在销售中遇到难谈下来的客户或对比车型优势对比的时候我总想到他们。正因为有了他们在销售技巧、谈判工作中的帮助，还有前期这些经验做铺垫，所以八月份我才能顺利的在岗位中独立开展工作，整个学习的过程，可以说完全是两个领导言传身教的结果。

2）职业心态的调整

销售员的一天应该从清晨睁开第一眼开始，每天早上我都会从自己定的欢快激进的闹铃声中醒来，然后以精神充沛、快乐的心态迎接一天的工作。如果我没有别人经验多，那么我和别人比诚信；如果我没有别人单子多，那么我和别人比服务。

3）重点客户的开展。我在这里想说一下：我们要把B类的客户当成A类来接待，就这样我们才比其他人多一个A类，多一个A类就多一个机会。拜访，对客户做到每周至少三次的拜访。我认为攻客户和制定目标是一样的，首先要集中精力去做一个客户，只有这样才能有收效，等重点客户认可了，我再将精力转移到第二重点客户上。

4）自己工作中的不足：

在销售工作中也有急于成交的表现，不但影响了自己销售业务的开展，也打击了自己的自信心。我想在以后的工作中会摒弃这些不良的做法，并积极学习、请教老销售员业务知识，尽快提高自己的销售技能。

二、第三季度的工作开展

公司在发展过程中，我认为要成为一名合格的销售员，首先要调整自己的理念，和公司统一思想、统一目标，明确公司的发展方向，才能充分溶入到公司的发展当中，才能更加有条不紊的开展工作。

首先，从理念上：我应该和公司保持一致的经营思想、经营理念，与公司高层统一目标和认识，协助公司促进企业文化方面的建设。

第二，业务上：了解客户的资料务、兴趣爱好、家庭情况等，挖掘客户需求，投其所好，搞好客户关系，随时掌握信息，力争第4季度要比3季度翻一翻。

第7篇：销售总监发言范文

论文摘要：旅游购物对目的地旅游业发展具有重要作用，然而旅游购物却一直是我国旅游业发展的薄弱环节。从旅游购物业服务质量提升的角度出发，以西安市旅游购物市场为例，首先指出普遍存在的三个问题，然后针对这些问题对服务质量的提升策略进行了探讨。

一、引言

旅游购物是旅游活动的重要组成部分，也是目的地吸引游客的因素之一。旅游购物业的发展能推动目的地旅游业快速发展，具有重要的经济、社会、文化意义。然而旅游购物市场冷淡、游客满意度低的现象目前普遍存在，究其原因，除旅游商品本身缺乏吸引力外，销售人员的现场服务质量差也是不可忽视的因素。随着体验经济的到来，游客在购物活动中与销售人员之间的交互行为已不再是简单的服务与被服务关系，而是一种游客购买产品的消费体验过程。销售人员提供的优质服务不仅能使游客产生购买欲望，而且将使游客在旅游购物过程中获得附加价值。atilayuksel(2004)认为销售人员热情周到的服务可以为游客营造一个和谐的购物环境，从而影响游客的购买行为并提高旅游购物满意度。鉴于此，本文试图以西安市旅游购物业为例，从旅游商店服务质量方面存在的问题人手，探讨如何提升旅游购物服务质量，提高游客的购买行为，进而促进旅游购物业的健康发展。

二、旅游购物服务过程中存在的问题

在实际的旅游购物行为中，游客可能会受到购物诱导等现场刺激因素的影响，其正面效应是激发购物欲望产生购物行为，而负面效应是形成心理成本阻止购物行为。笔者于2008年对西安市旅游购物市场进行了随机抽样调查，结果显示购物服务质量产生的负面效应十分显著，游客购物满意度不高。西安市旅游购物商店的销售人员多是45岁以下的中青年，占80.7 %，其中受过高等教育的仅占22.7 %，大部分(77.3 %)销售人员为高中/中专及以下学历。旅游商品销售对从业人员没有严格的素质和资历要求，进人门坎低，从业人员素质参差不齐，且绝大多数没有受过系统的销售培训，缺乏服务意识和服务技能，导致了销售人员难以提供高质量服务。

1、服务态度欠佳

很多销售人员缺乏服务意识，服务态度不端正，在销售服务过程中常出现以下现象:一是吹嘘商品、提高价格，故意欺骗消费者;二是不注重礼貌礼节、不尊重客人的风俗习惯、语言不文明;三是服务冷热不均，要么厚此薄彼，要么对没有购买商品的游客恶语相加甚至出手伤人。

2、服务技能较差

销售人员在服务技能较差主要表现在三个方面:一是语言能力差，与游客交流存在障碍，特别是接待国外游客时语言障碍更加突出;二是对当地的历史文化和所出售的商品缺乏应有的了解，不能客观科学地向游客介绍产品的特点、功能、使用方法、适用范围等，导致游客误买误用;三是对游客的消费心理、消费特点知之甚少，不能“投其所好”地推销商品。

3、难以发挥“桥梁”作用

多数游客普遍具有购物欲望，但由于对旅游目的地的历史文化、旅游商品的内涵和价格等都不甚了解，对购买旅游商品犹豫不决。此时，如果销售人员能够搭建起游客与旅游商品之间的桥梁，了解游客的购买需求并为其推介合适的商品，做好游客的参谋，定能促进游客购买行为的发生。然而现实中能发挥“桥梁”作用的销售人员少之又少，而且游客对销售人员的推介也并不信任。这就导致了游客想买却买不到称心如意的旅游商品，而旅游购物商店想卖却销量不佳的尴尬局面。

三、旅游购物业服务质量提升策略

销售人员的服务态度、职业精神、服务技巧、文化水平等是制约服务质量提升的主要因素。笔者认为可以通过对销售人员的激励、培训和监督三种管理手段的综合运用提高销售人员的服务质量，从而提高游客对销售人员服务的满意度，参见图to

i、激发内在动力—销售人员的激励

调研结果显示，西安市旅游购物商店大多数属于个体私营，占83% ,68. 2%的商店人员规模在s一io人，这说明除经营者外，销售人员大多为商店的雇员。一般来说，商店雇员缺乏自主销售和提高服务质量的积极性，因此应加强对从业人员的激励。

(1)物质激励:物质激励是最基本的，也是不可替代的激励手段，对激励销售人员提高服务质量、促进销售有着不可低估的作用。经济激励是主要的物质激励方式，旅游购物商店应建立灵活的薪酬激励制度。薪酬反映经营绩效，绩效考核落实到个人。心理学研究结果表明，一次激励的有效期限一般为30天，也就是说两次激励的时间间隔不应超过这个期限，因此激励要及时，选择适当的时机并持续进行。

(2)精神激励:在物质收入达到较高水平后，金钱等物质手段的激励作用会越来越弱，而精神激励的作用会越来越强。因此经营者应该改变销售人员“经济人化”、“单纯雇用化”的思想观念，让销售人员在一个稳定的相对良好的工作环境中愉快地工作，缔造一种适宜的让员工有安全感的工作环境，树立销售人员“家”的归属感，以此来最大限度地挖掘、释放他们的能量。具体来说可以使用以下激励手段:首先是荣誉激励，如表扬、记功、通令嘉奖等;其次是竞争激励，利用人争强好胜的心理，举行竞赛对销售人员进行激励;三是沟通交流，朋友式沟通和交流会让员工感受到被尊重和爱护，从而改善工作质量。

2、提供技术支持—销售人员的培训

加强对销售人员的培训是提高其服务质量的最基本保障。然而从目前情况来看，无论是政府主管部门还是旅游购物商店经营者，对从业人员培训的意识都比较淡薄。从全国到地方都存在旅游购物商店的销售人员培训不足 问题，以2006年陕西省旅游从业人员的培训为例，全年总计培训43200人次，增长率10%，其中饭店培训22942次、旅行社培训7911次、旅游区(点)培训8393人次、车船公司培训1113人次、行政部门培训757人次、其它人员的培训2084人次。可以看出饭店培训是人员培训的主体，占旅游培训53. 1%，而包括旅游商品销售人员等其它人员的培训仅2084人次，仅占总数的4. 6% o

针对这种情况，笔者建议加强对旅游购物从业人员的培训，提高其服务质量，具体来说可以从培训方式、培训内容两个方面保证培训的有效性。

(1)培训方式

培训应由旅游行政管理部门主办，以保证其权威性。培训可以选择在旅游淡季进行，也可以不受时间限制，实行轮流培训制。针对不同的培训内容，可以采取强制和自愿两种培训方式:对于政策法规的学习贯彻、诚信服务教育等方面的培训应该采取强制形式，要求每家旅游购物商店至少一人参加，并通过考试、测验等手段保证培训效果;对旅游商品知识、历史文化知识、销售推销技巧等内容的培训可以采取报告形式，自愿参加。例如开办旅游商品销售论坛，定期或不定期邀请有关专家学者做主题报告，或是邀请旅游购物商店经营者、销售标兵、销售状元介绍销售经验，商店可以根据报告内容和自身经营情况决定是否参加，而培训方可以通过举办有奖竞赛等方式鼓励从业人员参与培训。

(2)培训内容

为了确保培训取得较好效果，培训内容应具有针对性，一般来说对销售人员的培训有以下几个方面的内容:

一是情感培训，树立服务意识和诚信理念。销售人员服务意识是提供优质服务的基础，诚信为先是提高服务质量的前提条件。培训中应使“以顾客需求为中心”、“服务至上”等服务理念成为每一位销售人员的价值观念，进而成为西安旅游购物商店的独特文化。

二是基本素质培训，培养销售人员得体的言谈举止、动作表情和热情亲切的服务态度，提高其基本素质和职业道德水平。具体的培训内容有礼貌礼仪、语言(普通话、常用外语、方言)、历史文化知识、中外民俗等，提高旅游购物销售人员的文化素质修养。

三是专业知识培训。通过专业知识培训，可以使销售人员了解关于商品的产地、特征、性能、历史以及文化内涵等方面的知识，以便为游客进行商品知识讲解，做好参谋和导购工作。使销售人员能为顾客感兴趣的商品提供建议，并能够阐述其背景文化及相关历史知识，增加游客购物过程的体验性，增加旅游商品的附加值。

四是服务技巧培训。旅游购物导购人员必须具备过硬的服务技能，才能避免，’，自有余而力不足”的尴尬局面。通过业务培训等方法，培养导购人员良好的沟通能力、细致的观察能力、敏捷的反应能力和较强的自我控制能力等。使其了解游客的消费心理、消费特点，“投其所好”地向旅游者推销商品的技巧。可以采用优秀销售人员的带领等形式进行实际销售方法、技巧的培训，力争让销售人员都具备以下能力(参见表1)0

3、实施外部控制—销售人员的监督

从业人员的监督控制是提升服务质量、提高销售量的强势性手段，可以采取两个方面的监督:一是商店雇主监督，即人员督导;二是游客监督，这方面尤其应予以加强。目前游客对销售人员的满意度评价低、意见大，但这些意见难以反馈，因此如何构建游客信息反馈渠道是实施游客监督的关键。可以在购物商店或街区发放顾客意见表或自由拿取，并设置意见表箱。游客可以将意见随意投人箱中，由旅游局或旅游协会人员定期开箱查看总结，发现问题及时处理。为方便顾客填写并使填写结果具有针对性，可以首先按照销售地区对销售人员进行统一注册登记编号，并制作统一的工牌，强制实行带牌上岗。

第8篇：销售总监发言范文

两年以上工作经验|男|27岁（1989年4月25日）

居住地：兰州

电　话：153*******（手机）

E-mail：

最近工作[4个月]

公　司：XX有限公司

行　业：快速消费品

职　位：总监

最高学历

学　历：本科

专　业：销售管理

学　校：兰州商学院

自我评价

本人吃苦耐劳,综合能力强,做事有始有终,有责任心,有较强的组织协调能力.能认真服从上级的安排,自律性强.有一定的社交能力，能忠于职守，积极配合上级开展管理工作，能很好地处理好各部署之间的关系，积极提高部门的工作效率，减少工作失误，精益求精，多次被评为优秀工作者。

求职意向

到岗时间：可随时到岗

工作性质：全职

希望行业：快速消费品

目标地点：兰州

期望月薪：面议/月

目标职能：市场营销部总监

工作经验

2015/2 – 2015/6：XX有限公司[4个月]

所属行业： 快速消费品

营运中心 总监

1.对提报和整理的销售数据进行管理；

2.参与制定和改进销售政策、规范、制度，使其不断适应市场的发展；

3.协助对所辖各区域市场内工作的管理；

4.协助安排营销中心进行月度、季度、年度销售预测的整理与确认；

5.协助或安排营销中心日常事务的处理；

6.协助拟定区域内各渠道的年度营销计划；

7.参与大区内重点客户的合同谈判及审核；

8.协助监督、规范大区内KA渠道的各项运营管理。

2013/3 – 2014/12：XX有限公司[1年9个月]

所属行业： 原材料和加工

市场营销部 市场营销部总监

1.负责公司市场营销部工作，组织实现部门职能；

2.负责年度销售的预测，目标的制定及分解；

3.确定销售部门目标体系和销售配额；

4.制定销售计划和销售预算；

5.负责销售渠道和客户的管理；

6.组建销售队伍，培训销售人员；

7.评估销售业绩，建设销售团队。

教育经历

2008/8— 2013/6 兰州商学院 销售管理本科

证书

2009/12 大学英语四级

第9篇：销售总监发言范文

证监会近日表示，将引入券商中介的二次发售机制，这一全新的概念能否真能成为券商未来新的利润增长点，担当救券商于水火的重任？

8月15日，中国证监会新闻发言人就市场热点问题答记者问。在针对记者的“‘大小非’解禁、减持行为，证监会近期将有哪些具体的政策、措施？”时，新闻发言人回答到：“下一步，我们将结合市场实际情况，进一步完善大宗交易机制。例如，研究通过券商中介达成交易，引入二次发售机制，完善大宗股份减持的市场约束、减震和信息披露制度；同时，开发可交换债券等市场流动性管理工具，逐步完善市场内在稳定机制。”

“二次发售”作为一个新引入的概念，备受市场各方关注。

8月20日，A股表现令人振奋。受众多利好刺激，沪指气势如虹，接连收2400、2500点大关，以7.63%的年内第三大单日涨幅完美收官。两市仅1只个股下跌，287只个股封住涨停。而最先引领股市走出这波绝地反击大好行情的，正是受到“二次发售机制”拟出台利好提振的券商股。

因业绩下滑和包销门等事件，券商股集体陷入低潮多时。据已中报显示，证券行业公司业绩大幅下滑已成定局。大部分券商同比净利润出现了大幅下降，每股净利润下降的幅度在50%左右，甚至达到90%；东方证券、首创证券、恒泰证券等公司还出现了亏损。

为“大小非”流通股份寻找大批买家的二次发售制度将给“大小非”流通增加篱笆，从而避免对二级市场的负面影响。这使得该机制的意义更多是疏导畅通“大小非”减持，而不是围追堵截。然而，该机制在理论层面存在合法性的质疑，在操作层面面临券商中介能力的挑战。

券商如何分羹？

通过二次发售，监管层意图通过增加流通环节，将大小非减持过程拉长，放缓大小非减持的速度，从而达到降低大小非冲击力度的作用。

监管层限制大小非，券商似渔翁得利。

西南证券券商行业分析师王大力认为，虽然目前未见具体条文，细节方面尚难探讨。但二次发售增加了券商的相关业务内容，也可增加相应的业务收入，是直接利好；其次，可以在一定程度上稳定市场，而券商业绩决定于资本市场的表现，可视为间接利好。

针对二次发售的制度设计，坊间传言，可能仿照美国采用的储架注册和储架发行制度。储架注册制度允许发行人在注册说明书生效后连续多次发行证券，简化了注册程序，提高了融资灵活性，降低了融资成本，提高了证券市场的效率，颇受发行人欢迎。因此，这种制度也一直被证监会发行部认为是主要适用于上市公司再融资的方式，而不适用于IPO。市场人士也认为，不大可能再让券商去做一次IPO之类的动作，赚取承销费。在美国，二次发售的律师、审计和SEC（美国证券交易委员会）费用也是在15万美元左右，但是由于二级发售需要散发招股说明书，总发售成本会大幅上升。一般而言，视发售规模大小，二级发售成本在40万美元至60万美元不等。

北京某券商认为，二次发售机制设计上若能激起机构投资者的参与热情，竞标到“大小非”股份的券商会合力助推优质上市公司的股价，实现双赢。

“据我所知，监管层制订细则总的主导思想是：二次发售将在大宗交易市场上做，有一个向下溢价的过程和减少大小非冲击的设计。总之会充分平衡中小股民、券商、大小非股东们各方的利益。”8月18日，上述接近证监会发行部的知情人士说。

能否获益有待观察

与国际同行企业相比，中国券商的经营模式较为单一，以传统经纪业务为主。而在发达的金融市场里，创新金融业务对其业绩增长贡献比重很大。仅融资融券一项，包括融券收入在内的净息差占美国和韩国证券公司总营业收入的近12%，占中国台湾一些证券公司总营业收入的20%以上。

如今股市低迷，更多国内券商冀望以创业板、融资融券、股指期货、直投业务和资产管理等创新型业务的展开来创造新利润增长点的心情更为迫切。此次“二次发售机制”胎动，引起市场的高度瞩目即为明证。

但“二次发售”对券商真为利好？市场争议颇多。

国泰君安券商分析师梁静认为，二次发售对券商是利好还是利空，关键在于游戏规则的设定，其中的发售方式将决定券商是否能获益。代销利润薄，券商参与度不高；弱市下包销则会让券商无法承受。某券商也认为，二次发售如果放到大宗交易里的话，其实就是折价转让股权，对券商业绩难有实质性影响。并且该消息尚未敲定，利好不是能够很快兑现。