工程成本控制精选(九篇)

第1篇：工程成本控制范文

关键词：施工成本控制原则要点

中图分类号： TU7 文献标识码： A

项目施工成本控制是提高承建单位经营管理水平的重要手段

项目施工成本是由施工消耗和经营管理支出两荐组成；它是反映施工项目各项施工技术经济活动的综合性指标，是评价建设项目经济效益的标准，一世施工活动和经营管理水平，都将直接影响项目成本的升降。施工项目成本控制贯穿于项目管理活动的全过程，对项目成本进行控制，就要对项目生产、技术、劳动工资、物资供应、财务会计等日常管理工作提出响应的要求，建立和健全各项控制标准和控制制度。加强项目成本控制工作，提高承建单位施工管理水平，保证项目成本控制目标实现。

项目施工成本控制原则

（1）经济原则。项目施工成本控制的根本目的在于降低施工成本的提高经济效益。项目成本控制必须突出经济效益和社会效益，不能为片面追求降低成本而不顾工程质量，必须统筹兼顾，不能顾此失彼。

（2）全面性原则。实施全员项目施工生产经营管理全过程和全方面的项目施工成本控制。项目成本控制是一项系统的工程。它不仅需要项目部主管成本员的积极努力工作，也需要所有项目管理人员按照自己的业务分工各负其责，尽职尽责，更需要项目经理高度重视项目成本管理，把这项工作放在突出的重要位置上，齐抓共管。这要求人人，事事、处处都要进行项目成本控制。施工成本控制不只是生产领域中施工费用，还必须贯穿于成本形成的全过程，包括施工劳动组织、供应、工程施工各个方面。只有这样才能从各方面堵塞漏洞、杜绝浪费，只有这样降低项目成本的措施才会有收获，才能达到预期的降低成本的措施才会有收获，才能达到预期降低成本目标。

项目施工成本控制要点

（1）抓好施工成本控制的施工组织；根据项目承包合同要求、工程特点、工程内容和项目组织管理方式，以及项目成本控制方法，分解项目成本控制目标，编制每个分部（项）工程或施工作业项的各项费用控制目标，并将其落实到每一笔支出费用的控制上；累积项目成本控制技术资料。项目成本控制的基础工作是做好项目进度统计、用工统计、材料消耗统计和机械台班使用统计，以及各项间接费支出的统计工作。这些统计资料是定期编写各种费用报告，进行项目费用分析，预测项目成本发展趋势，以及确定项目费用偏离原因所不可缺的基本信息。核算人工、材料和相对消耗，分析作业的生产效率，定期对已完作业单项和正在进行的作业单项的工程进行测量和报告。统计每个作业单项所耗费的人工工日、材料用量和机械设备台班，认真填写施工消耗日报表、项目成本分析周报表、项目成本预测月报表；费用——时间曲线。为了提高项目管理人员，项目经理和监理工程师能迅速掌握项目成本控制的形象，在项目施工中要随工程进度绘制项目费用——时间曲线。这样便能把项目成本发生与项目实际进度用图形方式，形象地对应起来，其所表达的信息就更清晰明了。项目费用——埋单曲线形状：在费用——时间曲线中，纵坐标为工程费用，横坐标为时间（月），按工作最早开始时间计划的费用累积曲线与按工作最迟开始时间计划的费用累积形成一个香蕉形状的封闭图形，在项目实施过程中，可根据工作实际进展绘制出相对应的预算成本累积和实际成本支出。

（2）抓住施工项目料具管理、节约开支；施工材料在施工项目总造价中占有重要份额，抓住施工材料的采购、保管、发放各个环节，对降低工程项目成本至关重要。把好材料采购关。工程开工前，根据设计图纸和有关资料，依据预算定额和工程项目实际情况，测定施工材料的实际用量，制定材料供应计划。建立严格、完善的采购制度，采购部门要对市场材料价格进行调查，向供应商询价、列表比较、议价，然后要货比三家，选择供应商，材料采购要贯彻择近、择优、择廉的原则，对供料厂家，选择质高价低讲诚信的厂家，建立供应商档案和准入制度，建立长期的合作关系。施工材料运输和保管。为了降低施工材料的运输费用，经过方案比较选择运输费用最省的，在运输过程中，要加强材料的看管，以防施工材料在运输过程丢失。同时要严格把好施工材料的验收关。对质次价高、缺吨少量的施工材料不验收。对职工进行爱岗敬业教育。对施工材料要精心保管，防止施工材料腐烂、变质、损坏。实行限额领料制度。对预算定额内的施工材料足额供应，积极倡导项目经理部的全体职工，干部骨干，也要管算，从节约一块砖、一锹灰入手，从点滴细小环节做起。建立剩余材料回收制度，节能降耗。周转料具管理，这对降低项目成本也是极为重要的，对钢模板、脚手架的周转材料要注意保管和使用，坚决杜绝切割、土埋等现象发生。拆模后的模板要清理涂油，堆放整齐妥善保管。把握价格变动时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。

（3）加大管理能力和管理实力的强弱从根本上体现在施工技术人员、建筑工人和管理人员身上。特别是项目施工具有施工点多、面广、分散性强、高空作业多等特点，又加之项目施工各工序之间衔接紧，需要相互配合协作。这就要求对施工项目施工人员要实施不间断的继续教育，提高他们的施工技术、操作技术和管理水平。特别是当前，随着管理水平的日益提高，高精尖施工技术不断应用到工程项目建设中来。要与时俱进，就必须注重继续培训，通过技术和管理培训，更新专业知识，不断地充电，使技术和管理人员有过硬的技能。施工技术、施工管理、财务管理等专业知识也伴随技术创新、管理创新不断地更新和完善，这只有通过培训教育去掌握和应用实践。可以试想，无论是项目技术和管理哪个环节出现问题，都必定给项目成本增加费用支出。项目施工成本控制要通过科学的管理与施工，并采用先进的技术和设备来实现。

[1]张永强、张彬，建筑工程项目成本管理与成本控制 -科技信息2009

第2篇：工程成本控制范文

关键词 装饰工程；造价；成本控制

在我国经济建设蓬勃发展的潮流中，各个阶层人民对高品质的生活各有不同想法，但无论是高消费场所带来的超级装修，还是我们口中提及的平民消费地点，其装修的档次都在短期每3年~5年、长的5年~10年就更新、变化。在如此多需要装修的工程中，做好装修工程成本控制是每一个投资者及承接工程的人员想要高性价比及利润最大化的基本手段。下面就投资方及施工方在各阶段的控制重点分别论述。

1.投资决策阶段成本控制

本阶段主要取决于投资者或其管理投资的领导人的经验及战略眼光。通常来说，装修工程的投资决策只在体现投资者的投资意图，它的选址、功能、规模、环境等都已确定，其投资决策旨在对装修标准进行定位。而这个装修标准在房地产公司的“项目可行性研究报告”里，通常只以“××元/m2”的单方造价出现而已。据了解，在房地产公司自己的成本中，住宅楼标准装修单方造价控制在300元/m2~400元/m2之间，豪宅样板房装修成本已达10 000元/m2。在这高达33倍多的单方造价中，投资者的决策对投资控制起着关键的决定性作用。

2.设计阶段成本控制

本人曾参与一楼盘开发的装修设计概算。此盘为中心城区一成熟楼盘的后续之作，原“项目可行性研究报告”里对其装修的交楼标准给定的是1 500元/m2的成本，销售对外报价是“2 500元/m2~3 000元/m2”的豪华标准。后因金融危机的到来，房市销售的萎缩状态，决策层在建筑工程已开始启动，前期各项成本来不及大幅度调整的情况下，突然决定将装修的“1 500元/m2”的成本下降到“800元/m2”的标准，以期与整个楼市的一片“降声”同进退。于是，营销、设计、成本几个部门的相关人员就针对这个“800元/m2”的标准而展开了一系列的工作。首先，营销根据市场及消费者的心理提出在不影响销售的情况下，哪些具体项目可以削减、调整;而设计人员在结合营销及成本的一些意见后，对初步设计及材料进行了调整、更换。如原用600元/m2~800元/m2的墙、地面大理石改用100元/m2~200元/m2的(仿石纹)砖;原用名牌高级砖的改用同一品牌次几等系列的砖或干脆换成价位相对低的品牌;原墙面用进口墙纸的改为国产墙纸或干脆用油乳胶漆来代替。当然，油漆还是名牌。厨柜、电器、洁具都一样，都是深入民心的名牌，但各个项目一调整，价格真的就下了一半，达到了“800元/m2”的标准要求。可见，设计阶段对成本的控制也远超于行业所统计的“初步设计阶段的概算对工程造价的影响程度在70%左右”的这一说法。在项目做出投资决策后，控制造价的关键就在于设计。设计是装修项目进行全面规划和具体安排实施意图的过程，是工程建设的灵魂，是处理技术与经济关系的关键环节。设计阶段的概算控制做得好，我们就可以取得事半功倍的效果。

2.1 增强设计标准和标准设计意识

设计是技术和经济上对拟建工程的实施进行的全面安排，也是对建设项目进行规划的过程。利用优秀的设计标准规范进行设计有利于降低投资、缩短工期。

2.2 经济上运用价值工程进行设计方案优化

价值工程又称价值分析，是运用集体智慧和有组织的活动，着重对产品进行功能分析，使之以较低的总投资，可靠地实现产品必要的功能，从而提高产品的价值。

2.3 大力推行限额设计，严格控制投资规模

所谓限额设计就是按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按批准的初步设计总概算控制施工图设计。而且各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制技术设计和施工设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破。

2.4 严格控制设计变更，有效控制工程投资

要加强设计变更的管理和建立相应的制度，防止不合理的设计变更造成工程造价的提高，在施工图设计过程中，要克服技术与经济脱节现象，加强图纸会审、审核、校对，尽可能把问题暴露在施工之前。对影响工程造价的重大设计变更，要用先算账，后变更的办法解决，以便工程造价得到有效控制。

3.施工阶段

3.1 人工费控制

人工费控制主要从用工数量方面进行控制。提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，人工费单独清包，可采取包干控制，一次包死，不再调整，将此项支出变为固定值，降低人工费。

3.2 材料费控制

在装修工程中，材料大约占整个工程费的60%~70%，有较大的节约潜力。材料节约的前提是实行招标采购。通过市场调查，进行比价，要货比三家，要求质优价廉。要在投标报价规定的品种、数量、质量、价格范围内限额采购，努力降低材料费。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和损耗。

另一节约材料成本的方式就是与材料供应商建立长期的合作关系，通过长期合作，双方建立了诚信的基础。而且因为“长期”，量则较大，相应可以降低材料价格。同时因为“诚信”可延长付款时间，为公司财务方面的资金周转加大了空间，可谓利大弊少。

3.3 管理费控制

精减项目机构，合理配置项目部成员，降低管理费成本。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照施工组织设计原则，精减项目机构。因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。严格控制项目部管理人员的差旅费，招待费和其他间接费成本，同样达到成本控制要求。

4.结语

装饰工程成本控制，在适用方面需要灵活运用。实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。

参考文献：

第3篇：工程成本控制范文

成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。项目经理负责制是项目管理的特征之一。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首位。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。

工作中项目管理人员往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，却忽略了成本管理的责任，比如：一味的强调质量，将标号较低的水泥构件，擅自加大水泥用量，虽保证了质量指标，却增加了生产成本；用超大型的机械组合完成较小的单位工程，进度保证了，成本消耗也也很大，最后是一核算成本算吓一跳，成本总严重超标。在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任，使每一个人，都要有这样的认识，都参与到成本的管理当中来，抱着为企业、为项目降低成本而精打细算，为节约开支严格把关意识。所以，建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。 我根据个人的工作经验谈谈我的个人看法：

1、加强合同管理项目管理论坛

A、合同交底要及时。在合同签定后，要及时组织项目班子成员进行合同交底。要让合同的执行者真真了解合同的内容和相关约束条款，划定的施工范围及甲乙双方的责任、权利和义务等，特别是一些相关经济的条款，诸如：合同的签定方式；变更签证如何办理等。真真了解了合同内容，项目施工管理人员才能真真完成履约过程。

2、技术方面：首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，近可能的扩大成本控制的范围和深度。

3、质量和安全方面；严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量和安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。

4、机械管理方面：根据工程的需要科学、合理的选用机械，充分发挥机械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底 。

5、材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据；对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

6、加强现场人员的管理

A、加强对项目预算人员的重视：经验表明，一个配备专职预算员的项目和一个没有预算员或兼职预算员的项目效果是大不一样的。好多没有预算员的项目在项目竣工后，与结算有关的资料不是丢了，就是不全了或是忘了办理等等。

B、对预结算工作，项目的技术人员起着至关重要的作用。针对安装工程专业较多这个特点，只有施工现场的专业技术员才能清楚全面地反映出现场的真实情况，只要责任心强，工作认真，现场的技术联络，经济签证，工作做扎实了，该算的就能结回来，工程成本就能该降低的就降低了。

C、提高项目人员的业务水平：项目人员的业务水平在项目施工过程中就能够真实地反映出来。一个有经验、业务水平好的管理人员就是能够真正为项目创造效益的。而在实际项目施工过程中，往往有一些技术人员力量较为薄弱，特别是新生力量，刚从学校毕业的学生，还是应该加强上岗前的培训。正如一位审计人员所讲的：一个施工单位如果没有好的管理人员，那在最终结算中就要交纳高额的学费。虽然是在开玩笑，但仔细分析，确实如此。现场施工过程中的相关资料整理不及时，不完整，说的不明白，写得不科学，在结算审计时，就很有可能出现该算的没算回，真是“交学费”了，而且是高额的。企业效益就白白流失了。实践证明，现场管理人员业务水平的提高和实践经验积累，从一定的程度上来说，就是企业产生效益的法宝。

D、同时，合理的施工组织也是我们缩短工期、取得效益、降低成本的关键一步。

E、做好现场的签证资料工作，在工程项目的实施过程中，由于施工过程的复杂和设计深度、质量等方面原因，经常会出现工程量、地质、进度的变化，工程承发包双方在执行合同中需要修改变动的部分，须经双方同意，并采用书面形式予以记录。 合同、报价中中未包括的工程项目和费用，必须及时办理现场签证，以免事后补签而造成结算困难。

F、在施工过程中，往往都会出现合同内容之外的自然因素、社会因素引起工程发生事故或拖延工期等，我们在施工现场要根据施工合同做好工程项目的索赔工作。索赔工作应是全部竣工结算的内容之一，我们应当重视索赔的理论和方法。在实际工程施工中，对于施工单位提出的索赔，建设单位是很敏感、很抵触的。所以，我们应及时收集文字依据，认真分析，在适当的时间提出索赔报告，追补损失。索赔是一种以合同和法律为依据、合情合理的签证认可行为。因此，加强管理，加强合同意识，提高索赔的管理水平，对提高企业的经济效益有着重要的作用。同时索赔要及时有效，不能拖拉，不能超出索赔时效。

7、财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

8、加强施工图预算管理项目管理。

A、合同签定后，在拿到施工图纸后，应立即动手编制施工图预算。对施工单位来说，施工图预算是正确组织施工、控制工料消耗、考核工程成本的依据。施工图预算的编制要与施工组织设计相联系，因为施工图预算已经与实际施工相结合起来，要切实考虑到采取何种施工方案能够降低工程成本。

B、在材料采购过程中，当发现材料采购数量大于施工图预算工程量时，技术人员就应该立即查清原因，是变更签证造成，还是材料计划数量有误。这样不仅能够帮助技术人员过程中核查自己工作，同时也能及时反映出是否有变更、签证的发生，有助于提示技术人员、材料人员做到及时向业主批价。另外，也不会发生因超量采购材料，造成积压材料，积压项目资金。

C、对于施工作业对组编制的施工图预算，可以作为施工过程中进行工程进度款拨付的控制依据，以避免超付工程款现象的发生。

D、每个工程项目都应该做好施工图预算编制工作的管理，而且是，第一、每个工程项目在施工前一定要真正编制施工图预算；第二、要真正编制出与工程内容际相符的施工图预算；第三、施工图预算要在技术、预算、材料、财务之间相互约束，相互协助。第四、要让施工图预算真正起到它应有的作用，一定不能流于形式。

4、竣工结算管理

第4篇：工程成本控制范文

随着社会经济的发展，工程企业竞争越来越激烈，很多业主在建筑资金方面都是一再压缩，以应对日渐沉重的管理成本负担，因此如何有效地调整成本控制成为了各工程企业及其重视的内容。当然，要发挥成本控制的作用，必须首先了解它的概念、内容、原则及其影响因素，并提出一些有效的措施，更好的调整成本控制。

一、 建筑工程项目成本控制的概念

建筑工程项目成本控制是指在保证工期和质量的情况下，采取相应的措施,加强管理建筑项目成本的各种影响因素，把成本控制在计划范围内，随时检查并反馈，对各项费用进行严格审查、并进一步寻求最大限度的成本节约，发现并总结经验。通过这些措施，使成本目标得以实现。在市场经济中，成本作为项目管理中的一个关键性目标，在整个建筑工程管理中也都有着非比寻常的地位，企业盈利通常是通过最大限度的控制成本和扩大项目来实现的，对于建筑企业单位来说，它的经济目标便是尽量把成本控制在合同价格之下。因此，在实际施工中，若不提早控制成本，做好成本预算，等到工程结束才知道实际支出，这时再来弥补损失就晚了。因此，必须重视建筑项目的成本控制。

二、建筑工程项目成本控制的内容

建筑工程成本控制主要是为保证建筑工程顺利、合理有效的进行，而对建筑工程相关施工资源、质量所花费成本进行指导、监督、调节和控制。建筑成本具体是指在施工过程中建筑施工项目所产生的所有费用之和。抽象一点就是指劳动者自己因劳动而创造的价值以及建筑施工项目过程中所消耗的生产资料转移价值的货币形式。建筑工程成本包括很多项目，贯穿于建筑施工的全过程和每个方面，传统意义上，建筑工程成本控制主要包括人工成本控制、建筑材料成本控制、机械租赁花费成本控制以及工程管理成本控制四个方面。

（一）人工成本控制

由施工人员和项目部签订内部合同，确定人工成本的单价，尤其注意必须低于对外公布的人工成本单价，超额部分则作为人工成本或关键工序的奖金，确保人工成本不会超过预算费用。

（二）建筑材料成本控制

材料成本的控制主要是由甲方控制，针对的是“三大材”控制，但是必须要与工程合同里注明的相关内容相同，细节部分也要注意。

（三）机械租赁成本控制

租赁的机械使用时要注意减少使用周期。

（四）工程管理成本控制

工程管理成本指对施工各阶段成本进行预测、规划、核算、分析等。

通过对上述内容的控制，有效地保障了顺畅进行建筑工程施工。

三、建筑工程项目成本的分类

按成本的核算方法，可将成本分为下面几类：

(一) 目标成本

是指在质量保证的前提下，按企业的施工预算确定的目标成本，这一目标成本是在项目经理领导下充分挖掘潜能、采取有效的管理和技术措施，预先确定的工程项目的成本目标。

(二) 预算成本

是指根据施工图的预算单价和工程量计算确定的工程预算成本，包括项目建筑安装过程中的间接和直接费用。

(三) 实际成本

指项目在施工过程中按一定的成本核算对象和成本项目归集的并实际发生的生产费用支出总和。

四、建筑工程项目成本控制的原则

（一） 成本最低化原则

建筑工程项目成本管理的最根本目的就在于：在保证工期和质量的前提下，采取各种成本管理措施，不断降低施工项目各项成本，以达到把成本控制在最低范围内的目的。基于成本最低原则，一方面利用一切手段寻找各种降低成本的方法，并投入使用；另一方面从实际出发，尽可能的制定能保证质量的最低成本水平。

（二） 动态控制原则

由于建筑工程项目准备阶段的成本控制，是为今后的成本控制做准备，必须根据施工组织制定的具体内容及上级确定的成本管理目标，而施工过程中由于成本盈亏已经成为定局，一旦发生偏差就会来不及纠正。因此，为防止产生成本管理偏差，在建设施工的过程中，必须遵循动态控制原则。

（三） 全面控制原则

项目成本管理是全企业、全过程、全员的成本管理，也称“三全”管理，涉及到在建工程成本管理的各个方面。全过程成本管理要求成本控制工作随着项目施工进展的各阶段、各环节连续进行，使项目成本管理在有效的成本控制之下能够顺利的进行；全员化成本管理包含了各单位、各部门的经济核算，人人有责。

（四） 目标管理原则

作为成本目标管理的重要内容之一，成本控制必须在目标成本下进行，通过对目标的设定、分解、责任到位和执行、检查目标的执行结果及目标的评价与修正等环节，对在建项目的各种经济活动进行指导和控制，形成目标管理的计划、检查、实施、处理循环，即PDCA循环，以达到以最少的成本支出，获取最佳的经济效益。

（五） 责、利、权相结合原则

在建筑项目施工过程中，项目经理各部门在享有成本控制权力的同时，必须肩负起成本控制的责任，当然，应当对成本控制的业绩进行考查和评价，实行有奖有罚制度。

五、建筑工程项目影响成本控制的相关因素

在建工程项目成本管理主要包含了预测、计划、决策、核算、控制、分析和考核等几个方面内容。影响在建项目成本管理的主要因素有：

（一）人员及各项施工材料

经济环境及建筑行业内在环境的变化会影响材料价格及人工费用等变动。由于时间、环境等变化带来的成本误差绝对不会因为成本预算时进行合理有效的预测而消除。原材料方面，对于建筑施工企业来说，原材料是工程项目最核心的资源，是进行成本控制最关键的部分之一。而我国当前诸多企业对原材料的管理不太上心，缺乏相应的科学管理，没有很好的结合实际工程控制原材料的价格和质量，导致企业的成本大大的提高。人员方面，大多企业没有真正做到以人为本，重视利益超过员工的安全问题，在实际施工过程中，由于种种原因，或多或少出现过人员伤亡的安全事故，这不仅影响了员工的情绪和能力，也在经济上造成很大的损失，最重要的影响企业的形象，不利于企业的可持续发展。

（二) 工期

工期延长，工程企业的人工费、设备维修保养费及财务支出费用也会相对的增加；但是工期缩短，又必然会增大各项资源的投入，在一定程度上，也会增加成本。

（三）工程施工质量

即为确保工程质量而采取相关措施耗费的开支。这也是为了保障企业能够继续发展。很多企业为了赶进度就忽略了与质量的协调，即使当前有很多的利润，也是在牺牲质量的前提下获得的，一旦出现质量的问题，必然需要返工或维修，这样往往会加大成本，更重要的是牺牲了企业的声誉，得不偿失。

（四）管理制度

管理不完善会在很大程度上导致人工、材料及设备资源的浪费、工期的延长、材料管理的混乱等，最终结果只会增加建项目施工成本。当前我国建筑施工企业的管理明显不完善，一项项目中，管理技术和监督进度的分管各自的内容，却对其他领域的职能很模糊，这种情况下，看似分管分明，其实并不利于企业的综合管理，各个部门之间配合不默契往往会增加成本。还应特别指出的是，管理水平包含的是建设和施工两个单位的管理水平。

（五) 监管力度

保障建筑工程成本控制以及保障工程质量、进度的有效手段便是工程的监管。但是，对于工程的监管而言，很多建筑工程中的力度并不够，甚至由于责任领导工程责任模糊导致工程成本控制工作受到影响的事件比比皆是。

六、管理建筑工程项目成本控制的措施

以下从人工及材料管理、机械管理、合同管理三个方面谈一下工程项目成本管理控制的措施。

（一) 人工及材料管理

按照“量价分离”的原则，项目人工费控制包括对人工单价的控制和对人工数量的控制。通过优化劳动组合可以确定和控制人工费单价。为降低人工费用可以适当采取分包的方法，把主体部分以外及一些技术含量高的项目分包给日工资比较低的施工队伍。但是，由当前建筑工程项目来看，人工单价的控制没有很大的效果，人工费的控制关键还是要从员工素质和效率着手，通过制定合理的劳动力计划，采用先进技术，注意分配劳动人员，不断提高队伍的技能，尽量减少不必要生产人员数量，充分利用有效工作时间，以提高劳动生产率，降低人工费用。在材料方面，要严格按照合同上注明的材料用量控制，确定合理的材料价格，并且确保在合同签订前，仔细审核工程量及基本单价。对于主要的材料应该统一购买，保证工程质量和进度的同时，也有效地控制了成本。

（二）机械管理

施工机械的使用和管理是成本管理中的一个重要环节。现在大部分施工企业是由职能部门管理机械的调配，如果要实行项目部工程承包制，在这种管理方式下要求如下：第一，对于特殊工序所使用的重要机械，机械手可以向项目部在施工开始前提出申请承包机械数量、种类及台班数，待施工完成后，若台班数有余则所节约的台班数按台班费兑现，并将其中的25％奖励给机械手。第二，每天记录外租机械及内部机械使用情况，确定机械手的岗位职责。另外，必须提出，机械手应该了解工程进度，切实融入到工地中，而不应该只是单纯的维修、保养机械。第三， 在保证工程进度和工程质量的前提下， 如果确定了不同规格、型号机械的台班费，也可实行项目部管理机械调配权，并由项目部自行选择租赁机械，采用此种方式所降低成本的25％则奖励给项目部。

（三）合同管理

合同管理是一项非常重要的工作，很多单位就是没有处理好合同纠纷而造成很大的经济损失。目前，许多建筑工程采用的是工程量清单计价中标。但实际施工中由于各种原因有许多是与投标有差距，特别是有些子项的工作内容就经常会出现变动，甚至有些施工子项在报价时的工程量清单里根本找不到，因此，项目经理必须认真研究投标报价的编制办法，熟悉合同并结合现场实际，分析报价外各子项的实际支出费用以及合同单价组成，积极向业主和设计部门反映，力求得到业主及设计的认可，增加预算收入，签订补充合同。

除了上述三个方面的措施之外，还应该做好以下三点：

1、工程项目施工前，制定好项目成本预测、核算、控制、考核、分析等方案。

2、工程施工期间定期召开核算、分析会。主要分析内容为：

（1）人工消耗及材料费用， 未来一周的施工用量计划。 人工及材料费用， 机械费用，管理费用等节超情况及原因，未来一周材料及机械需用量及种类，并对施工阶段成本节超给予奖惩。

（2）确认现场已完成工程量、业主及监理工程师已签字工程量。

（3） 对项目部费用控制提出整改措施等

3、考核目标、成本控制要层层分解，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识，达到降低成本的目的。

参考文献：

[1] 李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究[J].合作经济与科技,2009;3

[2] 施红英.浅谈如何加强建筑工程的成本控制[J].价值工程,2011

[3] 白杰.浅谈建筑工程成本控制[J].安徽建筑,2011;18

[4] 王敬.论建筑工程施工企业的成本控制[J].中国科技纵横,2011

[5] 吴作军.论我国建筑工程成本控制中的现状及问题[J].中国科技博览，2011;13

[6] 盛文娟.浅谈建筑工程项目的成本控制[J].中小企业管理与科技,2011;1

第5篇：工程成本控制范文

1.1缺乏对财政性资金的使用控制

在公路工程中，财政性资金是中央和地方政府投入的建设资金，是主干道公路工程建设中的主要资金来源，由于这些资金无须偿还，因而很多施工企业都利用各种手段尽可能地争取更多的财政性资金，然而在得到资金的同时不注重财政性资金使用的控制，往往随意挪用、乱支乱用，尤其是缺乏资金风险意识，加上施工企业责任意识的缺乏，导致投资水平的低下。

1.2施工企业缺乏成本控制意识

施工企业缺乏成本控制意识，主要表现在以下方面：

（1）对于公路工程招投标成本费用的因素考虑不周，甚至不考虑，尤其是对成本预算的作用认识不足，过分地注重施工任务能否全面的完成，而在施工中难以全面考虑施工现场的实际条件和自身的实力，导致出现诸多无效的成本；

（2）在施工组织与设计阶段的准备严重不足、验收不到位，各种措施得不到有效的完善，大量的施工原材料被浪费；

（3）成本控制意识不足，在生产中不计成本，缺乏对三超现象的成因分析，所采取的管理措施不当，这些都是施工企业缺乏成本控制意识的重要体现。

1.3管理费用控制不当导致超支严重

在公路工程项目建设过程中，需要对整个工程项目进行高效的管理，在管理过程中，很多施工企业虽然注重了公路工程费用的成本控制，却又忽视了对管理费用的控制，导致各种管理费用居高不下、严重超支，从而降低了整个公路工程成本的控制水平。

1.4缺乏健全的公路成本控制体系

公路工程成本控制是一项系统而又复杂的工作，因而必须建立具有责、权、利有机结合的成本控制体系，而实际施工过程中，很多施工企业难以将三者进行有机的结合，导致公路工程建设过程中出现这样或那样的质量问题，尤其是由于责权不分，导致工程成本难以得到有效的控制，从而增加工程成本、降低投资效益。

1.5公路工程成本控制方式方法亟待健全和完善

在公路成本控制中，由于一些施工企业没有健全和完善的公路成本控制方式方法，导致公路工程建设过程中采取的数据信息的收集、整理、分析和反馈的能力低下，对工程项目的成本详情了解不够，工程项目的成本控制缺乏相应的方式方法，成本控制水平低下，导致工程质量、进度、安全等受到严重的影响。

二、公路工程成本控制的改善策略

2.1建立健全高效的成本控制部门

公路工程成本控制水平主要取决于施工企业是否具有高效的成本管理部门。因而作为新时期背景下的公路施工企业，必须注重成本控制部门的建立和健全，由工程项目经理、工程造价管理员以及预结算审核人员等组成专业的成本控制部门，对整个公路工程建设的安全、质量和成本等进行严格的控制，尤其是应具备突发事故的管理能力，加强对影响工程成本的因素控制和管理，才能从根本上确保成本控制的有效性。在此基础上，应对成本控制部门的职能进行不断完善，以确保其高效性。

2.2提高全员的成本控制意识

公路工程成本能否得到有效的控制，在确保成本控制部门的高效性的同时，还应充分认识到加强成本控制的重要性，而这就需要着力提高全员的成本控制意识，加强对施工人员的教育与培训工作，使其充分认识到成本控制的地位和作用，通过讲解经典案例的方式，分析成本控制不当的危害性和成本控制的基本知识技能，尤其是企业领导应以身作则，加强成本控制，以达到潜移默化的教育和影响的目的，并结合公路施工和企业自身实际，建立现代化的管理模式，为工程成本的控制提供良好的载体。

2.3完善公路施工企业的财务管理制度

为确保公路成本得到有效的控制，作为施工企业，就必须建立并不断完善与工程实际相符的财务管理制度，并结合工程实际制定针对性的财务管理体系，为成本控制提供良好的依据和借鉴，并将财务管理制度落实到各项工程项目管理之中，对工程运行过程中产生的一切成本进行科学规范的管理，以确保项目资金得到有效地运作和管理，在促进企业经济效益提升的同时为工程质量的提高注入强劲的动力。

2.4建立并不断完善奖惩考核体系

为确保公路工程成本得到有效的控制，作为施工企业，应建立并不断完善具有激励及约束职能的奖惩考核体系，且确保其能明确界定施工负责人工作的职责范围，给员工一定的权力与责任，确保其主动积极地履行其职责，在职责支配制度的基础上，对于准时或提前、保质保量完成任务的工程小组或人员给予一定的物质奖励，从而彻底打破“干好干坏一个样，干多干少都一样”的局面，形成一个指标到位、控制得力，人人有事要做，事事有人负责，全面高效、积极向上的成本控制体系。

2.5减少管理费用开支

提高思想认识，使每个工程人员特别是领导小组成员严格按照规章制度办事，不贪公、不浪费，从源头杜绝经费过多、资金浪费等现象的发生。认真研究选拔廉洁精干的管理层人员，定岗定员，确保以最精干的人员队伍完成项目所需的工作，控制人力资源成本。此外，还应严格控制工程施工期间的间接费用，特别是办公费、水电费、低值易耗品费用等支出，严格遵循上报审批的预算制度[4]。

三、结语

第6篇：工程成本控制范文

关键词：成本管理；成本控制；施工项目；养护工程

近年来，我国颁布了一系列工程建设项目的招、投标法律法规，为规范养护工程市场竞争提供了可靠的法律依据。公路养护施工项目承包竞争日趋激烈，施工企业的利润空间越来越小，施工企业的竞争演变为施工成本的竞争，在这种情况下，加强项目施工成本管理，采取有效措施控制施工成本是养护工程施工企业提高经济效益，确保持续稳定发展的关键因素，因此，养护工程施工企业在抓工程质量的同时， 必须严抓施工成本，向科学管理要效益，创造良好的经济效益和社会效益。

一、成本管理目标

成本管理的基本目标是提供信息，参与管理。在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面：1、成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务的；2、成本管理的具体目标可分为成本计算和成本控制的目标，成本计算的目标是为企业管理人员提供成本信息，主要是用于经营管理，成本控制的目标则是降低成本水平。

（一）成本控制——关键在于战略制定过程中的设计。企业战略不仅决定了成本的发生及其结构，而且决定了企业具体作业、运营或运营过程中的成本控制方式。因此，企业成本控制，关键在于战略制定过程中对成本的安排与设定的设计。

1.在制定企业战略时，必须详细分析、测算可能发生的成本，在测算， 分析的基础上，通过优化战略设计来优化未来的成本发生。2.结合即将实施的战略正式实施前，即拟订详细的成本控制方案。也就是说，战略实施应当与成本控制实施同步进行。3.在实施战略并开展具体的作业或运营活动时，采用传统的成本控制方法，分析具体的作业或运营活动的成本动因，采取相关的成本控制措施。

（二）项目成本控制的主要原则，成本控制的对象是工程项目，其主体是人的管理活动，目的是合理使用人才、物力、财力，降低成本，增加效益。

1.节约原则。节约就是项目施工人力、物力、财务的节省，是成本基本原则，不是消极地限制与监督，而是要积极创造条件，关注于成本的事前监督，过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手达到节约。2.全面控制原则。全面控制包括两个涵义，全员控制和全过程控制。成本控制涉及到项目组织中所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益挂钩，每个人和每个部门必须关注成本控制。3.动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值进行比较，检查有无偏离，若无偏差，则断续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

二、成本控制与管理的有效途径

（一）制订科学经济合理的施工方案，落实技术、组织措施。施工方案主要包括施工方法的确定，施工机具的选择，施工顺序的安排和施工组织。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，发生的费用自然就不同。因此，正确选择择施工方案是降低成本的关键所在，确定合理的施工方案应牢记以下四个方面，1.必须具备可操作性。2.合同工期的影响和要求。3.经济合理。4.能够保证施工质量和安全。施工组织，施工顺序安排得好，可以加快施工进度，减少人员停歇和机械待班，并能充分利用工作面，避免施工间的相互干扰，达到均衡的、连续的施工，实现科学组织施工， 做到不增加资源，加快工期，降低施工成本。

（二）采用经济措施控制工程成本：1.人工费的控制，人工费控制管理主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作，加强劳动纪律，压缩生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。根据当前的市场情况，任何一个企业都有其特殊性，抓住重要人才，提高人才待遇，尤其是现场管理人员要根据施工企业的人员素质情况因人而定，不宜大材小用，更不能臃肿。2.材料费的控制。材料成本占直接成本费用的60%左右，在施工中若能控制这项费用，就不易造成很大的亏损。为了有效地控制这项费用，在分析料成本因素上，应有针对性地制订制度和控制方法。一般做法是按量、价分离的原则，主要做好以下两方面的工作：（1）材料用量控制。首先坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料的管理，增加周转次数等。（2）材料价格控制，主要由采购部门在采购过程中加以控制，首先对市场行情进行调查，在保证质量的前提下，货比三家，择优选购。利用市场竞争机制，主要材料要求采用招标方式采购。其次合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本，再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货的批量与批次，尽量降低材料储备。3.间接费用、其它直接费的控制。行政管理方面，要精简机构，避免人浮于事，减少不必要的工资支出，控制业务招待费等非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏流失，加强现场管理，施工现场是项目建筑产品最终形成的场所，也是物流、人流、信息流的汇集地，搞好施工现场管理，要从节约施工材料入手，一日施工一日清，做到工完料清。

三、杜绝安全责任事故，确保生产安全

一旦发生安全责任事故，势必就要增加成本投入，甚至会造成恶劣的社会影响。为此，抓好安全生产是确保合理工程成本的关键所在。各施工企业建立并完善各部门、各工种安全生产管理制度和措施。具体内容包括：安全工作安排意见、安全生产工作目标、安全管理规章制度、安全管理机构及责任分工、安全生产责任状、安全生产操作规程、安全生产教育培训和考核记录、安全检查制度等。施工企业必须设专职或兼职安全员，严格履行安全检查交接班制度，确保安全检查在时间上无断档，发现隐患及时停工、返工和整改。这些强有力的措施和制度的制定和落实，是确保养护工程顺利实施的关键所在，同时也保证了工程投资控制在合理科学的范围内。

参考文献：

第7篇：工程成本控制范文

【关键词】工程现场；常见问题；解决方法；具体措施

【Abstract】At present, more and more level of profitability of construction companies increasingly fierce competition in the construction market and getting lower and lower. In this context, how to control the cost of the project has become a significant problem, and the cost of the project site is the top priority of the entire cost of the project. Control the cost of the project site is particularly important. Control the cost of the project site is in the process of construction, its the cost of material and financial resources, human aspects of the implementation of the guidance and monitoring, in a timely manner to reduce the potential waste, will spend the actual amount is reduced to a reasonable range.

【Key words】 project site; FAQ; solutions; specific measures

中图分类号： F406.72文献标识码：A

一、关于企业控制工程现场成本的几个常见问题

（一）未进行充分的施工前期准备 在工程现场成本控制之中，公司常常忽略的关键问题就是并未进行充分施工前期准备。有特别多的施工公司刚刚中标就立即施工抢工期，以为这样做是缩减工期，并没有充分调查、研究初期的计划成本、项目策划书、设计方案及是否有报相关部门审查批复等重要因素，并研讨及编制具有可行性的整个施工期间的计划方案；或者并没有讨论出完善的方案，促使大家没有正确认识成本控制这个理念。工程现场成本控制是一个涉及到全体员工、全部施工周期的控制，期初定的计划成本是要靠施工的各个部门和各个阶段来完成。

（二）未进行全过程成本控制 现在，我国很多家施工公司关于工程现场成本控制方面目光仍然聚焦在最终的核算上。举例说明：市政公司关于道路下水道的系统工程建设就具有一定的代表性。它把施工成本控制的侧重点放到了事后结算，也就是仅仅对工程完工是的结算实施严格的审查，但是关于除此之外的方面的成本控制就表现的相当滞后，更有甚者根本没有进行成本控制。但是实际上，工程现场的成本控制起关键性的作用。如果在施工期间没有恰当使用人力、物力、财力，就会增加下水道建设的成本。

（三）未确认正确的成本控制责任人到目前为止，任然有很多公司的责任人将工程现场的成本控制归入财务人员的职责范围内，存在着大量的工程高管人员直接把工程现场的成本控制责任推给了成本会计人员等财务人员，使得技术人员仅仅关心技术水平和工程质量水平是否有影响，工程施工人员仅仅关心责工程进行的程度，负责材料的人仅仅关心材料的购买和验收、配给工作。而真正的现场成本控制的核心人员是工程施工人员，并非会计人员。

（四）未制定健全的成本控制体系 工程并未实行责任制度、没有划分计划成本、没有精确的划分权利及责任，也因此 使得施工人员有了不认真工作的念头，再加上施工人员可能会频繁更换，工作时间短暂，认真干、不认真干收入却没有查多少，这样大大弱化了员工的责任感、使命感。

二、控制工程现场成本的方法

（一）进行全方位控制首先，工程现场成本包含了工程现场的每个人员、每个班组、每个部门。由于各个部门和各个班组耗费的物力、人力、财力是不等的，在这种情况下，我们要依据实际情况限制他们的使用额度。其次，施工公司必须把成本所限额度的目标和企业各个部门和各个员工的福利相联系，将控制成本这个理念深入到每个员工心里。再三，周期，任何一个施工工程都会存在一个周期，而现场耗费的各种资源以及各种开支将会存在于整个施工周期。因此，我们要把控制成本这个理念贯彻整个施工过程。在工程开始应标期间就要做出合理的计划成本；中了标后则要具体规划如何控制工程现场成本的总的方面，而且要设计工程进行的各个阶段的具有针对性的细节。最后，施工期间中要合理减少各项不必要的开支及浪费。在工程完工之后，自然而然就要开始工程验收，在这个时候我们要进行精确的成本核对、统计和分析工作，以此来让工程从投标到验收期间的成本都在有力的控制之下。

（二）将“开源”和“节流”相结合 我们控制工程现场成本的目的就是为了增加企业的利润空间，主要的方法有两个：“开源”、节流”。所谓“开源”就是说扩充预算收入，而“节流”的核心是减少费用支出。目前，大多公司任然将控制成本的方法局限在“节流”上，但实际上要进行成本控制还可以采用“以收入来确定支出”这个方法。企业要实时进行成本核对，以便可以适时控制成本。具体步骤有三：第一，制定科学的工程项目管理制度，研讨出合理的工程计划，真正提高施工水平；第二，限制费用开支额度并严格执行，要严格监督各项费用的支出；第三，必须对成本有可能失去控制的方面实施具有针对性的控制，及时避免浪费情况的发生，以此来保证工程现场成本控制的合理性。

（三）将员工责任和福利待遇相结合 项目经理和分管人员要严格控制施工现场的成本，制定完整的工程现场成本控制体系。管理人员可以在使用额度内做出费用是否开支的决定。举例来说：材料购买人员采购材料之时有着摘选供货商的权利，来方便货比三家，保证材料性价比。同时，企业的领导对项目经理和分管人员实施周期和不定期的检查并做出对应的评价，把检查结果和福利待遇相结合，做到公平的赏罚。

三、措施

（一）强化对直接成本的控制工程直接成本包括施工期间直接构筑工程实体以及相对应的人员工资、原材料成本、机器租赁费用等。我们将以施工图为核心预算出的计划成本作为控制直接成本的铺垫，在施工过程中最好不要超出中标的计划成本。 1、原材料成本的控制控制原材料的成本主要考虑到材料使用量以及材料价格这两个方面。（1）从如下角度控制材料的使用量： 1）我们要以原材料实际消耗的情况来确定购买的材料量，并规定领用材料的额度，各个班组只能在规定的阶段内规定的批次内领用额度内的材料，如果超过了领取额度，要及时的分析具体情况，实施必要的举措。 2）提高我们的施工技术水平，将新的方法、新的技艺、新兴材料用到施工过程中去。 3）在不影响工程质量的情况下，可以使用价格低廉的原材料来替代价格高昂的原材料。 4）我们要本着节约的原则坚持将用剩下的材料回收、让废料不“废”，加强材料循环使用率。 5）强化施工现场的秩序管理，做的忙而不乱，井然有序，顺序摆放，避免不必要的来回搬运，浪费人力，以此来减少搬运造成的耗费。（2）从如下方面控制原材料价格： 1)控制购买价格。购买材料时，我们首先要对市场的行情进行调研，以保证质量为首要条件，然后再多咨询几家，选择性价比高的材料。 2)控制运货费用。有计划的进行运输工作，选择距离短的材料供应商，采用最合理快速的运输工具，以此来减少运货费用。 3)我们还要将资金的机会成本纳入考虑范围内，避免发生不必要的资金被占用情况的发生，有计划的进货，使得材料既够使用也不会发生材料堆积成山的情况。 2、控制人员工资费用 首先我们要重视施工人员的技能高低以及各个班组的管理工作是否到位，让每个工人合理的工作，做有用的工作，避免劳动力的浪费，分配给每个工人合适的劳动强度；其次可以将利润空间较少的简单易行的部分工程承包给其他分包商，以此来减少人员工资费用。 3 、控制机器租赁费用 提高目前拥有机器设备的使用率、合理的对机器设备进行调度，以此来达到高利用率的目标。

（二）对工程管理人员进行精简，配置合理的管理人员 我们要以工程的实际情况，如：施工范围大小、施工是难是易，做出具体的人事安排。根据需要完成的工作来设立职位、根据这个职位来确定合适的人选，使得各个人员能够尽职尽责。与此同时，我们可以任用具有多项才能的复合型人才，来减少管理人员工资费用。目前，我们还要特别关注项目部门的招待费用，一定要依据职位来核定招待水准。

（三） 充分利用各种资源，严格控制工期长短 由于工期长短和成本的高低有着很大的关系，我们要以充分利用各种资源为基础，合理安排工期，高效率的进行施工，以此来确保工期，减少施工现场成本。

（四） 将索赔观念深入人心，建立索赔制度 公司建立了严格的索赔制度，就可以通过索赔来弥补公司自身的损失，让所有有关人员、组织共同承担风险。

（五） 及时到有关部门更新签证手续 1、 处理清单以外变更项目单价确定问题的方法 （1）以施工清单内的单价为参考，确定与其具有相同特点的变更项目的单价。 （2）如果碰到施工清单中没有对应的价格或者虽然有却明显不符合常理的情况，以有关具有权威性的部门公示的价格作为单价参考的根据。 (3）如果碰到权威部门的报价表里也没有对应的价格的情况，我们可以根据购买发票来报价。 (4)如果连发票上的价格也不具有说服力时，工程监理师可提出相对合理的价格。 2、 管理更新签证相关手续（1）工程变更款项的确定时间限制为承包商在发生变更后的14天之内，上交有关变更报告，后来由工程监理确定后变更后的价格。如果承包商在双方确定施工发生变更后的14 天之内不没有向工程监理上交相关的变更报告，视为该项工程变更并不包含合同款项的改变。工程监理必须在14 天的时间里进行确认价款，工程监理在无正当理由不进行确认时，自变更工程款项变更报告上交之日起14 天后被认为变更工程款项已经得到确认。（2）有关工程变更方面的文件处理：通常一项工程的变更从被提出来到开始实施，要经过层层管理人员及其他的相关人员进行共同讨论并实施实地勘察。与此同时需要确定如下方面：1变更的原由和相关根据；2变更涉及的方面和其范围；3选用的工艺标准；4对变更后的工程进行价格估算。

（七） 及时收集管理有关变更的资料所有的工程发生变更时都必须要有施工单位的盖章和现场管理人员的签名，其中，如果涉及到设计变更的还要有设计相关人员的签名，要包括详细的变更方位、变更理由、数量等方面的说明。如果存在变更内容不明白或者太过略述，则要根据具体的情况对办理的变更签证进行补充。变更事要求资料完备，内容表述清晰。一定要及时的收集相关资料，以便于完工的决算。 四、结语

本文主要提出了工程现场成本控制的几个常见问题及控制工程现场成本的方法和相关可行措施，但是在实际工程进行中还需要长期积累控制工程现场成本的经验，具体问题要做出针对性的解决方案，以此来保证工程质量水平，合理控制工程现场成本。 控制工程现场成本需要一个完整的体系，其中包含了各种资源的合理配用、各个岗位的人员重视程度等相关因素，不论忽略了任何一个因素都可能给工程成本和工程质量造成不可估量的损失。在这样的情况下，在工程进行期间，公司需要以合同为中心，在保质保量的前提下，挖掘利润的最大空间，实现施工单位的最大经济利益。

参考文献

[1]邵耀华,蒋健华; 浅谈建筑工程成本控制的原则及措施[J]; 山西建筑;2009(13).

第8篇：工程成本控制范文

在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面，甚至部分项目根本就没有经过科学的预测和分析，决策失误，不能获得赢利也就在所难免了。本文主要结合作者多年在建筑施工企业进行工程项目成本管理和财务决策的经验，论述如何对工程项目成本进行稳健控制。

一、工程项目成本控制的一般原则

工程项目成本控制有几个原则，一是成本最低化原则。承建工程应注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

二是全面成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

三是动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。

四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。

二、工程项目成本控制的主要内容及措施

1、分解预算成本工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。

如我单位某工程，合同总价款为75000万元，经过综合论证，预计工程的总预算成本为56250万元，包括燃油、维修费、主要材料39000万元，人工费7000万元，财务费用和管理费用7400万元，税金2850万元。目标利润18750万元。

2、确定计划成本。

计划成本的确定要从两方面考虑，即以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。前面例子中的燃油、石料、水泥、沙就可作为代替综合材料采购降低率的主要原料。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法先推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可计算出材料量差的计划降低额。

人工费支出计划成本。根据预算总工日数和职工平均实际日工资计算，还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。如上面例子中，该工程项目测算的预计工期为18个月，平均施工人数为1，500人，平均工资水平2，600元/月，该项目的总体人工费为7，000万元。

机械维修和使用费用。该费用大致可分两部分，一部分是使用自有机械的经常性修理费、大修理费用和各种易耗备件所耗的费用，这些费用可根据预计使用机械的总台数、机械设备的现有状态和保养情况，以及有关资料和经验较准确地予以测算；另一部分是使用租赁机械，根据租赁台数及租赁单价分类计算。

3、实施成本控制。成本控制包括定额或指标控制、合同控制等。

定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行；没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证，以便在合同外另结算工程款。

合同控制即项目部为了达到降本目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业人员签订的成本管理责任制。

4、进行成本核算。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。

实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价（计划价）核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。

组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。

严格成本考核。项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖励。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。

第9篇：工程成本控制范文

摘 要 施工企业工程的成本管理在工程项目管理中起着十分重要的作用，实施成本控制，有利于降低企业成本，提高企业经济效率；有利于促进企业改善经营管理，提高企业管理水平。

关键词 工程项目 成本控制 控制措施

伴随着国民经济的高速发展，固定资产的投资，特别是建筑工程方面的发展成为GDP增长的有力保证，使建筑业在国民经济中支柱产业的地位中异常突出，但是建筑业的总体利润水平不高，甚至有的项目亏损。造成施工企业亏损的原因有很多，有外部因素有内部因素，但使得建筑施工企业亏损不容忽视的主要原因是缺乏成本管理，尤其是对工程项目的成本缺乏有效控制。

所谓工程项目成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在预算成本的范围之内，保证成本目标的实现。工程项目成本控制得好，控制方法运用合理、及时，将使工程项目取得较好的经济效果。

要做好工程项目成本的控制，需要从以下几个方面进行控制。

一、建设精简、高效的项目部

1．选好项目经理，配备好项目部管理人员。项目部是建筑工程项目施工的现场管理者，是项目成本目标控制的关键部门。“人”是工程成本控制的灵魂，因此，项目部的组成，首先选择一个有道德素质、懂经营管理、了解财务管理、懂生产技术的项目经理，能起到核心领导的作用；其次配备一些既有专业知识、各负其责，又有团结协作、敬业精神的项目管理人员。配备精简的、高效的项目组织有利于对项目成本的职能分工，保证项目成本控制的实现。

2．确保项目管理人员的稳定。现阶段建筑市场工程多而复杂，项目管理人员的流动性频繁，要想使得工程成本控制得好，必须使项目管理人员安稳。因此，在组建项目部的过程中，公司层应明确项目部的各项权利、责任，及公司层对项目部的奖惩制度，保证项目部管理人员稳定。

3．制定项目部基本的规章、制度，明确项目成员权责。在项目部成立后，公司必须责成以项目经理为管理核心的项目部根据公司的规章、制度和要求，制定项目部各种基本的规章、制度，划分项目各成员的权责，为工程建设的顺利进行创造一个良好的内部环境。

二、建立目标成本责任制，确保成本目标的实现

目标成本既是公司对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目部努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目部应积极推行责任成本管理。首先项目部应按照企业的项目工程造价书，编制总的成本控制目标，落实岗位责任。按照目标成本分解上至项目经理，下到施工现场每位工人的责任，并签订目标完成责任书。同时把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。其次，在施工各个阶段，做好监督检查工作。项目部要定期检查工程项目各项成本执行的具体情况，及时纠正偏离成本目标的行为，采取有效的防范措施确保下一阶段成本目标的控制；公司层面定期组织检查小组检查项目部完成总目标成本指标情况，检查资金运用、材料支出、劳力和机械使用等情况，及时处罚违规现象，确保工程项目总体成本目标的实现。

三、围绕成本控制目标，狠抓成本过程控制

过程控制的好坏是实现成本目标的关键所在。过程控制具体包括施工过程的人工费、材料费、机械使用费的控制。抓好三大费用的支出，将为成本目标的实现打下坚实的基础。

1．人工费的控制。项目部首先根据不同的工种的特点，劳动强度确定工人工资标准，另外，在计算成本目标值时，根据当时当地的实际情况，气候条件，技术经济条件以及施工经验，合理确定完成成本控制目标所需要的人工工日数量。管理人员在对班组进行人工费核算时，必须有一套严明的奖罚制度和详细考核标准，保证人工费的控制。

2．材料费的控制。项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。控制好材料费是过程控制中的重中之重。材料控制需从三个阶段抓住。

（1）材料的采购阶段。采购阶段重点要把住材料的采购价格关，在材料市场上各种各样的建筑材料比比皆是，价格也相差悬殊，因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料（主材、地材等）的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签订合同。同时，要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款，而在现金购买与赊账购买价格相差悬殊时，且付款时间不能延期半年以上时，即使是借款，也要优先选择现金购买。

（2）材料验收、保管、出库阶段。项目部应设置材料验收、保管岗位，制定详细的材料验收、保管、出库一系列的工作流程和材料的证明传递过程，明确验收人员、保管人员的职责和要求。努力做到及时，快捷验收货物、保证合格材料的及时入库。保管人员及时办理材料入库，登记材料明细账目，向财务部门、采购部门传递入库手续资料，保证账证相符、账账相符、账实相符。

（3）材料消耗阶段。材料的用量实行限额领料制度，根据成本控制目标中的计算的材料数量，结合每次安排的工作任务，由工程技术负责人开出材料领料单，班组按单领料。保管人员严格按照领料单发料，杜绝施工人员多领、冒领等现象。同时保管人员加强材料的看管，防止外人偷、拿、抢等事故发生。领到施工现场的材料，班组也应加强看管，防止无形的损耗。

3．机械使用费的控制。首先管理人员以成本控制目标中所确定的机械台班定额为标准，把单车单机核算落实到机型和操作人员，做到事前测算、事中控制、事后考核。其次通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率；切实加强设备的经常维护与保养，提高机械设备的完好率。同时，加强现场设备的维修工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；对确需租用外部机械的，要做好工序的衔接，提高使用率，促使其满负荷运转。

四、严把工程质量关，合理控制质量成本的发生

质量是施工企业的生命，是实现施工企业经济效益的根本保证。项目部应严把质量关，明确质量管理目标，建立一系列完整的质量管理体系程序文件，保证工程项目的质量。但是对施工企业而言，产品质量并非是越高越好，因为随着工程项目质量的提高，其成本水平也不断增加，盈利能力也不断降低。因此，施工企业工程项目质量成本的控制必须在“合理质量”的前提下，综合考虑工程项目质量成本的内容。用材料的“合理质量”来保证工程项目的“合理质量”；用“合理质量”的施工设备来保证工程项目的“合理质量”；以“合理的施工工艺”来确保工程项目的质量；实施工程项目“合理质量成本”跟踪制度来确保工程项目质量水平，防止工程项目“质量过剩”和“质量不足”，最终控制合理的质量成本，确保总的工程项目成本目标的实现。

五、合理安排工程项目的进度，降低工期成本的形成

工程活动的成本与它的持续时间长短有着密切的关系，随着活动持续时间的延长或缩短，总成本都会发生相应的变化。工期缩短，工程施工需要赶工，施工成本增加；工期延长，工程施工的固定费用会增加，导致施工成本增加.因此，项目部应合理安排工程项目的进度，通过计划、组织、协调、检查与调度等手段，调动一切积极因素，努力实现施工过程中的各个阶段目标，保证总的工期目标的实现。同时正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。

项目成本控制管理是一个动态的、复杂的系统工程。施工项目的成本控制，牵扯到工程施工的方方面面。一套完整的项目成本控制方案包含着与建设单位等各个方面的关系。只有加强工程项目的管理，制定切实可行的制度，采取科学有效地的防范措施，才能保证项目成本控制管理的实现，使企业的工程成本管理跨上一个新的台阶。

参考文献：

[1]王冬昱,张鹏,杨勇.浅析项目管理成本控制.天津科技.2008(03).

[2]谷静.建筑工程项目的成本控制方法研究.商业文化(学术版).2008(12).