预结算管理论文精选(九篇)
第1篇：预结算管理论文范文
【题目】民办院校预算管理优化探析
【第一章】 【第二章】高校预算管理文献综述
【第三章】民办高校预算控制现状与问题
【第四章】民办高校预算困境的原因分析
【第五章】民办高校预算管理问题的解决办法
【结论/参考文献】民办学校预算控制策略探讨结论与参考文献
1、 绪 论
1.1、 研究背景与意义。
1.1.1、 研究背景。
随着高等教育改革的不断发展和高校财务管理制度的逐步优化，高校对资金的优化管理提出了更高的水准和要求[1]。当前我国高校普遍开始建立完善的全面预算管理体系，通过对资金的科学管理和合理配置促进高校的可持续发展。然而与普通事业单位高校预算管理有所不同，民办高校受制于预算管理体制、财务管理制度、学校办学实力以及国家政策扶持等多方面的差异化影响，在预算管理等方面存在其特殊性。例如，与普通高校相比民办高校预算管理制度不健全的问题更加严重，民办高校预算编制方法不科学，预算执行漏洞较大，缺少有效的绩效评价体系和预算执行监督体系；在教育经费来源上，我国普通公立高校主要是依靠国家财政拨款，而民办高校则以自筹资金为主；在学校基本建设上，公立院校的校园建设比较完善，而民办高校则处于发展中阶段，基建项目资金需求量大，且基建管理非常不规范；在财务管理体制建设方面，公立院校制度更加规范化、完善化，而民办高校普遍存在预算制度不健全、制度流于形式化等问题。与公立院校相比，我国民办高校不论是在生源、办学资金还是政策扶持方面均不具备优势，这些都严重影响我国民办高校资金的优化配置，同时使民办高校的健康发展受到制约。因此，本文以 S 民办高校为研究案例，研究民办高校这一特殊主体的预算管理问题和困境，有利于促进使以 S 民办高校为代表的我国民办高校群体的健康、可持续发展。
1.1.2、 研究意义。
（1）理论意义。
当前我国民办高校普遍存在着高校教育经费不足的现实困境，在大众群体抱怨高校收费过高的同时，更伴随着学校实际债务压力过大的双重矛盾现象，这充分反映出我国民办高校还普遍缺乏健全且可持续的高校预算管理体系和预算监督考核机制。本文以 S民办高校为研究案例，剖析我国民办高校预算管理的现状及问题，进而根据其特殊性和现实问题，提出构建形成一整套完善的民办高校预算核算体系建设和监督考核机制，从而有利于为以 S 民办高校为代表的我国民办高校的成本核算提供理论指导，实现民办高校资金的优化配置[2]。在研究过程中，本文还进一步结合我国民办高校预算的特殊性，并借鉴国内外先进的预算管理体系和方法，构建出了一套健全且科学的民办高校预算管理问题解决理论方案，研究结论有利于丰富当前我国预算管理的相关理论，为 S 民办高校等预算调控职能的发挥和预算管理体系的完善起到良好的理论指导作用。
（2）实践意义。
高校预算管理工作完善与否与高校各项事业计划的完成情况密切相关，当前 S 民办高校预算管理工作表现出多种问题，如预算模式的滞后性、预算体系的不健全性以及预算管理信息化建设的落后性等，这不仅使得民办高校的资金难以得到科学配置和合理利用，同时也造成当前 S 民办高校预算管理不能真正发挥其高校经济运行指挥棒的核心作用。
本文研究通过真实的访谈、现场调查等手段，基于 S 民办高校预算管理的现实问题，剖析当前 S 民办高校预算管理体制、预算编制、预算执行、预算绩效评价体系等方面存在的漏洞和不足，构建一整套健全的 S 民办高校预算管理体制，预算动态管理流程，预算执行、监督和评价策略以及形成信息化形式下高校的预算新模式，为面临瓶颈期的 S民办高校预算管理困境的解决提供了破解之道，同时也有利于推动我国民办高校预算管理工作的改革和发展。
1.2、 研究内容和方法。
1.2.1、 研究内容。
本文研究主要包含以下几个章节：
第 1 章绪论，探索 S 民办高校预算管理问题研究的背景和研究意义，并对本文的研究内容、方法和创新之处进行概述。
第 2 章文献综述，对国内外有关的高校预算管理体制建设、管理特性、高校预算管理存在的问题及其解决策略等方面的理论进行梳理，并进行优缺点评述，奠定本文研究的切入点。
第 3 章 S 民办高校预算管理现状与问题，选取 S 民办高校为研究案例，从预算编制、预算执行与控制、预算追加和调整、预算监督与财务决算等方面对 S 民办高校预算管理现状进行阐述，并从预算管理体制、编制、执行、控制、绩效评价等方面对 S 民办高校预算管理存在的主要问题进行总结[3]。
第 4 章 S 民办高校预算管理现存问题的原因分析，一是预算管理模式滞后，表现为管理层缺乏预算全局意识和责任意识，预算管理组织机构管理权限不清，财务预算岗位设置重视不足，预算内部控制制度建设亟待提高；二是预算管理体系不够健全，表现为预算编制方法不科学，预算执行漏洞较多，预算分配不合理，缺乏有效的监督考核体系，缺乏有效的预算绩效评价体系[4]
三是预算管理信息化建设相对落后，表现为预算信息化系统与财务核算系统不相匹配，预算管理系统未能实现资金的精细化管理。
第 5 章 S 民办高校预算管理问题的解决办法，一要建立健全预算管理制度，设立闭合式的预算管理组织网络，建立内部经济责任制，完善奖惩制度；二是从计划阶段（Plan）---预算编制、实施阶段（Do）---预算执行及监督、检查阶段（Check）---预算分析评价、处理阶段（Action ）---预算评价结果应用等几个方面建立基于 PDCA 循环的动态流程模式[5]；三要加强对预算执行的监督和控制；四要建立信息化形式下高校的预算新模式，具体建立以财务系统为依托的预算管理新模式，进行预算管理系统的内部设置，制定内部运转机制；五是编制预算管理效果评价体系。
第 6 章结论与展望，提出本文的研究结论，并进行研究展望。
本文研究框架如下图 1-1 所示：
1.2.2、 研究方法。
（1）文献研究法。
本文以预算管理、高校+预算管理、民办高校+预算管理等为关键词，对当前国内外高校预算管理的相关文献进行了搜索，对国内外有关的高校预算管理体制建设、管理特性、高校预算管理所存在的问题及其解决策略等方面的理论进行梳理和优缺点评述，奠定了本文研究的切入点。
（2）案例研究法。
本文以 S 民办高校为例，研究其在预算编制、预算执行、预算控制、预算监督等方面的现状，对其存在的问题进行深入的解剖，得出 S 民办高校预算管理问题的解决办法，研究具有较强的代表性。
（3）实地调查法。
笔者在 S 民办高校财务部门工作，有条件对 S 民办高校的预算管理现状和问题进行实地调查，在多次的部门访谈、座谈和实际调查中，深入了解了本文写作所需要的具体案例资料，奠定了本文研究的资料基础。
1.3、 研究思路。
本文以 S 民办高校为研究案例，探索其预算管理的现状和困境，并提出相应的解决S 民办高校预算管理工作问题的办法。在这个调查和研究分析的过程中，先从理论文献上进行研究，然后通过座谈和实地调查，对 S 民办高校预算管理现状和存在的问题进行相关的调查，最后得出结论及改进措施[6]。
1.4、 本文创新之处。
本文的研究主题为 S 民办高校的预算管理问题，通过大量查阅资料发现，国内外专家、学者对于普通高校的预算管理研究已取得丰硕成果，而对于民办高校的预算管理的相关研究则相对较少。与普通高校预算管理有所不同，民办高校预算管理具有其独特性，本文以 S 民办高校为研究案例，研究民办高校这一特殊主体的预算管理问题，并提出管理对策，这不仅可以为民办高校提高预算管理质量与水平提供一些新思路，而且有助于推动我国民办高校的改革与发展。这也正是本文研究对象的创新所在。
第2篇：预结算管理论文范文
Comprehensive budget management has become an indispensable management model for modern enterprises. Through the integration of business, capital, information and talents, itclearly defines appropriate decentralization and authorization, and strategically driven performance evaluation, etc., to realize the rational allocation of resources and truly reflect the actual needs of enterprises, and then to coordinate operations and implement strategies.
Support for final decisions in terms of business status and value growth. Therefore, in-depth analysis of D water service companys comprehensive computing management problems and causes, and propose a series of targeted improvement measures, to fully play the full effect of comprehensive budget management, to achieve D water service companys business objectives, is particularly necessary.
The paper analyzes and sorts out the current situation of D water service companys comprehensive budget management, analyzes the problems existing in D water service companys comprehensive budget management, and proposes specific countermeasures and suggestions for improving its comprehensive budget management. The paper introduces the background, research purposes and significance of the topic, the main literature and evaluation of comprehensive budget management research at home and abroad, the research methods, main content and framework of the thesis. Explain the basic theory of comprehensive budget management, including the meaning, objectives, content and budget preparation methods of comprehensive budget management.This paper discusses the general situation of D water service company and the status quo of comprehensive budget management. Firstly, it expounds the status of D water service company and comprehensive budget management, and then analyzes the problems of D water service companys comprehensive budget management through questionnaires, including comprehensive budget management. The participation of the staff is not strong, the budget preparation method is not scientific, the comprehensive budget management implementation and control methods are not in place, the comprehensive budget management assessment and evaluation system is not perfect, and further analyze the reasons for the above problems, and provide suggestions for the next step. Based on the problems existing in the comprehensive budget management of D water service company, the suggestions for the comprehensive budget management of D water service company are proposed, including the consolidation of the overall budget management work foundation, the improvement of budget preparation quality, the strengthening of comprehensive budget management execution and control methods, and the improvement of comprehensive budget management assessment and evaluation system. With the above research, it is beneficial to improve the comprehensive budget management work of D water service company.
Key Words： D water service company; Budget management; Comprehensive budget management; Budget making.
第 1 章 绪 论
1.1 研究背景、目的及意义.
1.1.1 研究背景.
全面预算管理的广度与深度，是一个公司管理成熟程度的标志，也是我国企业加入WTO 后，与国际上的大公司、跨国公司的管理实现接轨的重要标志。因此，作为企业全过程、全方位及全员参与的全面预算管理，已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。据统计，大型跨国公司实现全面预算管理的比例，美国为 91%，日本为 93%，英国、荷兰等欧洲公司为 100%。实行全面预算管理是企业加强国际竞争力的重大举措，这是加强企业管理，特别是财务管理的重大革命。作为一个在促进现代企业成熟和发展中发挥关键作用的管理体系，全面预算管理是内部控制管理的主要方法，从初始规划和协调到发展、控制、激励、评估，还有很多其他功能。作为全面实施企业经营战略的综合管理工具，全面预算管理在企业内部控制中发挥着越来越重要的作用。正如着名管理科学家 David Oliver 所指出的，全面预算管理是为数不多的能够将公司的所有关键问题整合到一个系统中的管理方法之一。
D 水务公司作为国有水务企业，承担着促进工业生产、保障民生的重要使命，然而，受体制僵化、机制不灵活等因素的影响，D 水务公司现行的全面预算管理存在着诸多问题，长期以来存在着员工参与意识不强、预算编制质量不高、执行与控制手段不到位等问题，严重影响了公司全面预算管理的顺利开展，影响了公司各项经营政策和战略的实施。D 水务公司现有的全面预算管理模式难以适应企业长远发展的需要，随着 D 水务公司改革的不断推进和公司各项业务的拓展，迫切需要树立全面预算管理的整体目标与发展方向，以预算促核算，以核算促管理，开源节流，降本增效，以提高公司的整体经济效益，为实现公司的经营战略保驾护航，为公司的可持续发展增添活力。有鉴于此，深入研究分析 D 水务公司全面预算管理存在的问题，提出有针对性的完善对策建议显得尤为必要。
1.1.2 研究目的及意义.
论文拟在经济发展的新常态下，以 D 水务公司为研究对象，通过分析 D 水务公司全面预算管理工作的现状，找出其中存在的问题并诊断原因，依据科学的理论和方法，结合企业自身实际情况，有效地提出针对性的完善对策，以适应新形势下供给侧结构性改革对国有企业的要求，为 D 水务公司提升全面预算管理水平提供帮助。
通过对国内外全面预算管理理论的研究，有利于提升公司全员对全面预算管理理念的认识，有利于理清全面预算管理的工作流程和权责分配，充分调动全员上下的生产积极性，对全面预算管理理论也是有益拓展。针对 D 水务公司在全面预算管理过程中存在的问题，结合公司实际情况，具体问题具体分析，找出问题的原因所在，进而有针对性地提出完善对策。有助于提升 D 水务公司的全面预算管理水平，降低公司生产经营风险，进而提高公司整体经济效益。同时，对于其他同类型企业也能够提供一定的经验借鉴和启示。
1.2 国内外研究述评.
目前，国外对于全面预算管理的研究较为丰富，可以借鉴的经验也很多。国内学者在国外全面预算管理理论的基础上，在预算内容及控制方式等方面的研究上进行了丰富，并在一定程度上结合我国企业实际情况进行专项研究。总体看来，全面预算管理理论的发展在国内外相关学者的推动下，正朝着正确的方向快速发展。
1.2.1 国外研究综述.
全面预算管理来源于预算管理，18 世纪英国首次出现预算管理，但当时预算管理的功能只是为了支持政府部门管理支出，然后逐步发展用以实现企业管理需求。到目前为止，全面预算管理已成为企业内部管理和内部资源配置优化的重要管理方法和手段。预算管理大规模应用后，经过多年的研究，学术界提出了全面预算管理的概念，总结和归纳了全面预算管理的内容。
（1）全面预算管理基本理论的研究.
Chandler（2012）认为全面预算管理是指公司在一定时期内所有生产经营活动的财务规划，以及旨在实现公司目标利润的管理措施和手段[1]。Fekrat（2016）提出全面预算管理是把组织目标和实现组织目标所需资源进行匹配和沟通的过程[2]。Tamara（2018）认为企业利用战略预算方式比使用传统预算方式将会花费更少的实际成本，这也就说明了以战略为理念和方向的全面预算管理模式具有更优质的实际操控性能[3]。
（2）全面预算管理功能的研究.
Hope Fraser （2012）将全面预算管理的基本功能分为绩效评估，成本控制和预测，以及资源分配[4]。战略管理之父Ansoff（2016）提出全面预算管理能够有效合理地分配公司的各种经济资源，这是实现公司发展战略的必要条件[5]。Taylor（2018）指出全面预算管理作为公司财务工作的一部分，也是公司战略实施的重要组成部分。全面预算管理是在一段时间内对特定组织内相关业务活动进行量化，以预测未来可能发生的情况。同时，全面预算管理作为公司组织结构的关键组成部分，可以在公司经营活动的决策和控制中发挥作用[6]。
（3）全面预算管理存在问题的研究.
Lowe（2018）在通过对一家零售公司的全面预算管理进行调研的基础上得出员工参与过多的预算会引发预算松弛的问题。很多企业在进行全面预算管理时都没有很好地加强与战略之间的联系，能反映企业战略的预算很少[7]。Chow（2018）认为由于信息的不对称，员工在编制预算时会存在预算松弛的问题，并且在松弛导向型报酬方案下，预算松弛与信息不对称成正相关[8]。
（4）全面预算管理改进的研究.
国外学术界展开了较多的讨论，比较一致的观点是，传统预算管理有许多缺点，但在如何改进方面存在着明显差异，有两种具体方案。一种是美洲方案， KaplanNorton（2012）提出采用改进预算系统，专注于预算计划的制定层面上[9]；另一种方案是欧洲方案，专注于预算管理的业绩评价上，Jeremy Hope 和 Robbin Fraser （2014）建议在削弱预算控制的基础上逐步废除传统预算制度并采用超越预算系统[10]。
1.2.2 国内研究综述.
从 20 世纪 50 年代开始，我国的一些公司开始引入配额管理模式；在 20 世纪 60 年代，中国企业逐步推进团队会计管理，实行以团队为绩效评估的责任中心；在 20 世纪80 年代，推行了 18 项管理政策，包括责任会计制度、内部银行、综合质量控制、经济责任制、目标管理和市场预测，这些管理政策积极加强了公司的管理，发挥了重要作用。
改革开放以来，西方管理会计逐步应用于中国国有企业，直接导致了我国预算管理的发展。从那时起，随着中国市场经济体制的逐步建立，中国学者和企业管理者的预算管理越来越受到重视，提升到了管理机制的高度，甚至是战略管理。与此同时，企业面临的商业环境也越来越复杂，希望预算管理的内容涵盖公司的各个方面，并且更加详细和具体。因此，形成了全面预算管理体系。
（1）全面预算管理基本理论的研究.
我国管理学教授王斌（2014）认为全面预算管理是利用预算管理体系实施管理为组织分配资源。该定义强调预算基于会计数据，并设法成为企业管理控制体系的一部分[11]。
郭颖（2016）指出，全面预算管理是制定与业务活动、投资活动和下一阶段融资活动相关的预算，并协调、管理和监督公司管理层的管理模式。同时，合理评估生产和运行条件，确立公司的战略目标[12]。田云玲（2017）表示，全面预算管理与传统的预算管理不同在于预算范围更广泛，并且将企业战略分解后落实在企业管理过程中，能够优化企业资源的有效配置，提高工作效率和经营能力，从而实现企业的长期战略目标[13]。
（2）全面预算管理功能的研究.
冯巧根（2015）认为全面预算管理的基本功能分为两类：资源分配和预算控制[14]。王化成（2016）认为控制功能是全面预算管理的基本功能，预算表现为预算执行部门在预算期间的期望和要求，公司管理层通过预算实现对二级部门的管理，预算是全体员工共同参与的结果，预算可以实现对基层部门和人员管理控制[15]。杨广富（2018）认为全面预算管理在企业的管理上能够明确企业的运行目标，并且还能够强化企业的内部控制。所以说，基于全面预算管理的企业内部机制管理在企业的经营管理上是一项具有实际意义的措施[16]。
（3）全面预算管理体系存在问题的研究.
严冬霞（2017）列举了我国国有企业全面预算管理体系存在的一些问题，包括预算缺乏现实的战略指导、预算编制期不充分、公司管理层对全面预算管理缺乏深刻的理解以及员工参与度不够等，并结合日常工作经验和实际调研，逐一探索改进[17]。彭成勤（2018）在《企业全面预算管理的现状及对策》中归纳了我国企业在构建全面预算管理体系时存在的一些问题，主要包括预算组织机构设计不合理、编制方法固定模式化、考核评价不科学等问题，提出要将绩效评价和全面预算管理体系能够合理地联系起来，使公司的薪酬激励制度可以与公司的预算评价相匹配，避免出现公司预算目标评价和员工绩效考核两张皮的问题[18]。
（4）全面预算管理面临困境的研究.
夏宽云（2016）从以下六个方面总结了人们对全面预算管理的负面评价：一是预算失败时有发生；二是预算松弛大量存在；三是预算与考核挂钩导致错误的激励；四是预算管理的成本效益非常不成比例；五是预算管理阻碍了企业的变革；六是预算管理捆住了经营者的手脚，使其无法灵活地应对市场的变化。企业预算管理人员和企业管理者对于上述问题都有深刻的体会[19]。蔡剑辉（2017）将国际上认为预算已经过时的主要理由概括为：一是在不确定的环境下，人们对预算无法进行可靠地预测，预算几乎无用；二是预算阻碍授权，主张官僚组织，遏制了企业的创新精神[20]。李明（2018）总结了目前全面预算管理的局限性如下：一是预算编制的基础并不科学。预算管理人员通常根据前一年的预算，制定增量预算，通常会按固定比例减少预算并降低成本；二是目前的全面预算管理并不容易符合企业的长期战略目标。预算通常与短期财务目标挂钩，预算指标和企业战略之间存在矛盾，因为预算指标与企业长期发展目标之间没有直接和明确的联系；三是目前的全面预算管理耗时耗力且适应性不强；四是目前的全面预算管理可能会导致预算松弛；五是目前全面预算管理的控制作用并不明显[21]。
（5）全面预算管理在企业应用的研究.
赵振智（2016）在研究过程中以油田企业为例，对全面预算管理应用及其改进措施进行了阐述[22]。指出全面预算管理能够结合企业实际情况对资源进行合理分配，对相关行为进行合理规范，对于企业今后的健康发展将会起到十分积极的帮助作用。张秋梅（2017）在研究过程中对 ERP 环境下企业全面预算管理应用进行了探究分析。随着投资时代的来到，传统全面预算管理模式与企业现代化发展需要存在一定差距，而 ERP 的广泛运用则为企业全面预算管理的不断完善创造了良好条件[23]。何桂霞（2018）在研究过程中对企业开展全面预算管理过程中存在的问题加以论述，例如全面预算管理组织保障缺乏、全面预算执行力较低以及全面预算管理控制、考核和分析机制不够完善，同时，针对性地提出了几点建议措施，主要包括加强高层领导预算管理参与性、有效利用各类预算报表以及有效利用预算执行情况分析表[24]。
1.2.3 国内外研究评价.
从以上研究成果可以看出，国内外的学者对于全面预算管理的研究是一个不断发展、不断进步的过程，国外在全面预算管理领域研究起步较早，相关理论主要是针对 20世纪至今对全面预算管理认识变化的各个方面。理论内容包括全面预算管理定义，全面预算管理作用，全面预算管理模式等方面。西方国家目前在全面预算管理理论和实践方面都走在世界前列。
全面预算管理理论从 20 世纪 80 年代被引入我国以来，得到了各个方面的重视，在基础理论研究、管理体系问题、面临困境等方面涌现出了大量的专家学者，与此用时也取得了很多成果。但是在实践方面，尤其是针对水务行业方面的研究成果还比较匮乏，很多国有企业在面对当前快速变化的外部环境时还显得茫然无措，所以，尚需有关方面专家学者对中国国有企业的全面预算管理做进一步研究，不断开拓创新，结合实践，逐步完善全面预算管理体系，最终达到实现企业战略发展目标的目的。其中有待深入研究的方向有：
（1）如何进一步加强和重视全面预算管理，将全面预算管理的考核评价机制与工资绩效激励相结合，增强员工的全面预算管理全员参与意识。
（2）如何进一步完善全面预算管理考核评价机制，建立系统、完善的考核评价体系，将考核评价机制真正落到实处。
（3）如何进一步将国外成型的全面预算管理理论与我国企业实际相结合，使全面预算管理工作与企业现有经营管理战略目标紧密贴合，合理设计出适合我国企业尤其是大型国有企业的全面预算管理模式。
【由于本篇文章为硕士论文，如需全文请点击底部下载全文链接】
1.3 研究方法
1.3.1 文献研究法
1.3.2 归纳总结法
1.3.3 问卷调查法
1.4 论文主要内容及框架
1.4.1 主要内容
1.4.2 论文框架
第 2 章 相关理论概述
2.1 全面预算管理涵义及目标
2.1.1 全面预算管理涵义
2.1.2 全面预算管理目标
2.2 全面预算管理内容
2.2.1 经营预算
2.2.2 投资预算
2.2.3 财务预算
2.3 全面预算管理工作流程
2.3.1 全面预算管理编制
2.3.2 全面预算管理执行与控制
2.3.3 全面预算管理考核与评价
2.4 全面预算管理理论基础
2.4.1 内部控制理论
2.4.2 激励理论
2.5 本章小结
第 3 章 D 水务公司全面预算管理现状及问题分析
3.1 D 水务公司概况
3.2 D 水务公司全面预算管理现状
3.2.1 D 水务公司全面预算管理组织体系
3.2.2 D 水务公司全面预算管理编制
3.2.3 D 水务公司全面预算管理执行与控制
3.2.4 D 水务公司全面预算管理考核与评价
3.3 D 水务公司全面预算管理现状调查
3.3.1 调查问卷设计
3.3.2 调查问卷结果分析
3.4 D 水务公司全面预算管理问题及原因分析
3.4.1 D 水务公司全面预算管理问题
3.4.2 D 水务公司全面预算管理问题原因分析
3.5 本章小结
第 4 章 D 水务公司全面预算管理完善建议
4.1 夯实全面预算管理工作基础
4.1.1 增强全面预算管理全员参与意识
4.1.2 预算指标的制定应结合公司战略需要
4.2 提高预算编制质量
4.2.1 选择合适的编制方法
4.2.2 注重预算编制的真实性
4.3 加强全面预算管理执行与控制手段
4.3.1 加强全面预算管理信息化管控
4.3.2 重视非财务指标的应用
4.4 完善全面预算管理考核与评价体系
4.4.1 制定生产运行台账报表体系
4.4.2 编制预算执行情况分析表
4.5 本章小结 结 论
论文以 D 水务公司全面预算管理为研究对象，运用问卷调查等方法对 D 水务公司全面预算管理存在的问题进行了深入剖析，并提出完善 D 水务公司全面预算管理的对策建议。通过研究得出以下结论：
（1）全面预算管理对于 D 水务公司的战略发展、决策实施以及公司经营目标的实现意义重大。通过对 D 水务公司全面预算管理问题的研究，有助于 D 水务公司逐步完善全面预算管理体系，有助于企业经营决策者的战略实施及开拓市场，同时，对 D 水务公司经营管理水平有所提升。
第3篇：预结算管理论文范文
[摘 要] 预算是配置组织资源的重要机制之一，它通过对资源的事前配置影响组织的成本和绩效。而预算松弛作为预算管理的非预期行为，对组织的影响也是毋庸置疑的。本文通过对以往文献的研究总结，简要介绍了预算松弛行为的定义、影响因素及其经济后果，以期有助于提高现代管理会计的预算绩效。
[关键词] 预算松弛；理论；权变理论
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 05. 012
[中图分类号] F275 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）05- 0024- 04
1 前 言
预算，即企业规划未来资源配置，控制和协调内部经济活动的正式安排。从计划的角度看，预算应该反映实际情况、反映最恰当的资源需求和安排，是客观的技术过程；从控制的角度看，预算传递组织的鹇砸馔迹具有利益分配的经济后果，受到上下级主观因素的影响。由于存在两个相互联系但也显然有冲突的目标，评价预算管理的效果就成为比较困难的任务。为此，各学者从不同角度对预算管理的绩效考核进行研究，其中一方面即是从行为影响的角度进行，并且有很多研究针对是否出现预算管理的非预期行为作逆向观察和研究。本文要讨论的“预算松弛（budget slack）”行为即属于预算管理的非预期行为之一。
所谓“预算松弛”，是与“预算计划真实”直接相悖的一种预算现象。而关于预算松弛的具体定义，很多学者从不同角度给出了定义：Merchant （1985a）将“预算松弛”定义为某项预算的预算额超出其实际需要额的部分。实际上，这个定义只适用于诸如“管理费用”等费用性预算。Lukka （1988）则认为所谓“存在松弛的预算”是相对于“诚实的预算估计值（honest budget estimate）”而言的一种预算现象。Young（1985）对“预算松弛”的解释是从业绩评价角度提出的。他的定义是：当员工有机会选择其业绩评价标准时，员工低估其产能的部分。Waller（1988）则认为，“松弛”是指完成某项任务时比需要值多耗用的资源。Dunk和Nouri（1998） 综合以上的定义，将“预算松弛”定义为：完成某项预算任务时，有意低估的收入或产能、高估的成本或资源。这一定义对预算松弛的内容做出了比较全面的概括，并且明确是在“完成某项预算任务时”所发生的，使管理者能够更准确的界定预算松弛行为。
2 预算松弛的影响因素研究
众多经验证据已经表明，组织中预算松弛是十分普遍的（Merchant，1985；Merchant和Manzoni，1989）。最早明确提出“预算松弛”可操作性概念的Schif和Lewin（1970）提到：“我们观察到管理者具有在松弛的环境中运作的需求。管理者通过在制定预算中低估收益高估成本而建立松弛。”Chow等（1991）认为，预算松弛是预算目标低于期望水平的故意干扰，可能产生负的效果。而另外一些学者（Cyert和March，1963；Merchant，1989）则认为，预算松弛有时对企业经营也可能是有益的，因为它可以成为企业对抗不确定性的一种缓冲。
由于预算松弛的上述似乎矛盾的性质，多年来这一领域的研究虽然很多，但是内容和结果比较分散。比较经典的研究依据组织行为学和理论，探寻影响预算松弛的因素和控制方法，但是结论各不相同。近年来的研究基础进一步扩展，依据心理学、社会学和战略管理等方面理论，探讨预算松弛的来龙去脉，同时研究范围也扩展到更多国家和更多领域。
关于“预算松弛”行为的影响因素研究，早期多建立在经济学理论基础上，较具代表性的是理论和权变理论。在遭遇某种理论解释困难之后，许多实验研究引入了社会心理学和组织行为学作为其研究的理论基础。
2.1 以理论为基础的研究
理论模型证明，经理人拥有的私有信息是影响预算松弛的重要因素（Young，1985；Merchant，1985；Dunk，1993；等）。Weitzman运用分析的方法，提出了在不确定条件下以预算为基础的报酬计算的一种新模型，减轻下级隐瞒或低报业绩能力的动机，引导下级选择一个等于他对未来预期的业绩标准或目标。20世纪80年代以后，Weitzman模型融入理论框架，被称为真实导向（truth inducing）的激励计划，而传统的仅考虑预算完成情况的固定工资加奖金的模型被称为松弛导向型的（slack Inducing）的激励计划。
当企业采用预算作为经理人业绩评价的主要方式时，预算目标就成为业绩评价和经理人薪酬的重要决定标准，因而经理人有动力干扰预算制定。在预算制定过程中，如果企业所有者允许经理人有较高的参与程度，那么经理人就可以利用自己的私有信息影响预算制定（Chow，等，1991；Young，1985；等）。Young（1985）设计了一个实验，直接观察Weitzman的“真实导向”报酬计划对人建立预算松弛行为的影响，但没有得到支持经济激励理论的证据，故而认为信息不对称对预算行为的影响的是关键性的。此后，Waller（1988）通过实验说明，当真实导向的报酬计划被应用时，风险中性的参与者降低了预算松弛，但是厌恶风险者没有。而Chou 等人（1988）的研究结果表示，如果不存在信息不对称，那么真实导向和松弛导向两种报酬方案之间的松弛不存在差异；当存在信息不对称时，真实导向报酬方案下的松弛明显降。这说明，报酬方案和信息不对称交互影响业绩。
预算参与是最早与预算松弛联系在一起的影响因素。然而下级对预算过程的实质性参与程度的增加究竟会加强还是抑制预算松弛行为，看法和证据各有不同，目前仍未得到较为统一的结论。
2.2 以权变理论为基础的研究
根据权变理论，Stede（2000）总结了企业战略选择对预算松弛的影响。他认为，采用差异化或进攻型战略的企业更有可能建立松弛的预算。Kren和Liao（1988）则发现，当外部环境不确定性较高的时候，企业的信息系统往往难以区分“无意的预测偏差”与“有意的预算松弛”，导致预算松弛成为一种必然。此外，任务不确定性也是导致预算松弛的重要原因，预算松弛程度与任务不确定性呈显著的正相关（Hirst和Yetton，1999；等）。
而潘飞、程明（2007）的研究发现，信息不对称程度和政府的行政干预是解释我国上市公司预算松弛的重要因素，但没有发现企业战略和成长性对预算松弛有显著影响，并进一步得出结论认为理论比权变理论更适合解释我国上市公司的预算松弛行为。张朝宓 等（2004）的实验研究发现，信息对称和真实导向的薪酬计划对预算松弛有一定的抑制作用，其中信息对称性对预算松弛的影响更为显著：信息不对称的程度越强，企业下级部门的预算松弛倾向越明显。此外，他们的研究还发现，来自实际管理部门的财会工作者比学生表现出较低的预算松弛倾向，揭示出加强预算管理中的职业道德教育、尤其是提高员工对预算管理的意义。
2.3 引入组织行为学和社会心理学的研究
Covaleski等人（2003）在其预算研究综述中讨论了预算研究以经济学、社会学和心理学为理论基础的三种研究视角的差异，并认为这三个流派有“渐行渐远”的趋势。但实际上，进来许多研究者采用多种理论视角来弥补单纯经济学观察的不足时，社会学、心理学的引入起到了兼收并蓄的效果。
2.3.1 预算的计划和控制作用对抑制预算松弛的协同效果
Fisher等人（2002）在美国《会计评论》上发表的文章通过实验检验了预算的配置资源功能机制和组织内部信息系统机制对预算松弛的影响。该文指出，二三十年来尽管学者们提倡“真实导向的报酬方案”但是实践中很少有公司使用真实导向的报酬方案。显然，其中原因可能是使用传统的基于预算的报酬方案的好处大于预算松弛的成本，或者预算过程中的其他机制阻碍了上述负面作用。
2.3.2 声誉和差异调查对建立预算松弛的影响
声誉是通过其他人的看法、态度所体现的某人的特征或品质，并且是建立在超过一个期间的业绩或行为的基础之上的。当管理者具有预算责任时，他们的声誉会因为他们如何实施预算而受到影响。以前的问卷调查和实地研究指出，在预算和实际的比较中会出现朗格与声誉有关的因素：其一，一贯超预算（或完不成）的管理者会产生一种有利（不利）的业绩声誉，管理者会更喜欢实际业绩比预算更好一些，以培养一种正面的运行声誉；其二，一贯以巨大差额超预算（或完不成）的管理者会产生一种提交不可靠预算的声誉，这同样会约束管理者的行为。
因素差异调查的重要性在于，如果没有差异调查将实际结果与预算比较，从而得到事后的预算可靠性推断，那么上级对下级的评价可能会遭遇两方面困难：第一，由于预算差异可能由许多因素产生，包括外生因素（如需求变化）、估计误差以及有意的偏差（即松弛），上级管理者将很难在某个特定环境中区分这些因素，尤其是在不确定的、多变的环境中；第二，在高度综合预算报告的情况下，上级管理者很难识别缺少详细资料的不可靠预算，下级可以用某些项目大的不利差异抵消另一些项目大的有利差异。
Webb（2002）用实验方法检验了问卷调查研究关注的组织背景的两个特点，即对誉的关注和差异调查，对预算松弛的影响。通过方差分析显示，两个因素对预算松弛的影响都是显著的，且存在交互作用。
2.3.3 声誉与道德认识对预算松弛的影响
Douglas E. Stevens（2002）用实验研究检验了对机会主义自利行为的两个可能的控制因素――声誉和道德――对预算松弛的影响。研究结果显示，下级在松弛导向的报酬方案下仍限制其预算松弛大大低于最高值，甚至在经过五个实验期间仍然如此。检验结果表明，当有关生产能力的信息不对称增加时，下级表达了较低的声誉认识，因而降低了上级监控其预算松弛的能力。不过道德认识并不随增加信息不对称而减少。这些结果提示，对机会主义的自利行为而言，声誉是一种社会性的冲突协调控制机制，而道德是内在的协调控制机制。
3 预算松弛的经济后果研究
西方学术界对“预算松弛”现象形成了两派观点：有害论和有益论。
“有害论”者认为，预算松弛会增加企业的内部成本、侵蚀企业的资源、降低企业经营效率。这意味着，预算松弛与科斯（1937）所说的“企业替代市场关键是节约交易成本”的宗旨背道而驰，按照松弛的预算开展企业的经营活动，可能导致“看不见的手”（市场交易）比“看得见的手”（企业管理协调内部交易）更有效率，所以 Haywood（1996）指出许多企业为了有效控制成本所采取的方法之一就是外包作业，Esquenazi Shaio（1996）也发现许多公司将财务部的部分作业外包，以缩减成本和提高竞争力。有害论者还认为，最糟糕的是，大量的预算松弛还会使员工滋生不诚实的行为习惯。比如，许多企业按照传统预算的习惯，将预算目标的实现程度与员工个人的业绩报酬挂钩，那么越是偏好预算松弛者，提出越虚假的预算目标，反而越容易实现预算任务和受到奖赏；越是诚实者，付出的努力更多，反而越难以体现业绩。诺贝尔奖获得者 Michael Jensen 把这种不正常的现象戏称为“为撒谎者买单”（Jensen，2001、2003），他认为不诚实的行为习惯会直接破坏组织内部的诚信基础，威胁企业长远发展。
但“有益论”则认为，预算松弛有存在的必要。比如 Bourageois（1981）指出预算松弛可以提供一种资源保障，有利于缓解员工心理上的紧张情绪，使他们能够从容应对风险。Locke等（1981）采取心理学理论研究发现，相对难以完成的预算目标将对企业业绩有显著的正向作用。Merchant（1985a）也认为，预算松弛可缓解风险所产生的压力，给员工一定的自由度应对不可预见的情况。Lukka（1988）认为，风险很高时，完成任务所需的资源在事前难以确定，预算松弛可以满足不时之需。Merchant和Manzoni（1989）通过案例研究发现，80%-90%的部门经理能达到事前设定的预算目标。他们普遍表示，相对有难度的预算目标是令人满意的，因为这能提高公司报告质量、资源计划与控制水平，也能刺激经理人将预算目标与其他控制系统因素相联系。
Fatseas和Hirst（1992）对预算目标和报酬契约类型进行分类，并采用实验研究发现，当预算目标为中度或较高时，预算目标对业绩有正向作用，而无论报酬契约是何种类型。而当预算目标较低时，报酬契约类型对业绩有附加作用。但预算目标难度过高时，报酬契约对业绩反而有消极作用。
4 结 语
本文总结了国内外学者关于预算松弛问题的研究成果。可以看到，学术界对预算松弛行为的研究开始时间较晚，实验研究也相对较少。国内的研究更是如此，由于实验方法的设计以及实验的实施过程的困难，目前的研究主要集中于预算松弛行为的影响因素方面，如前文提到的两份研究成果。多数研究偏重于理论阐述，然而由于缺乏稳固的理论支持，各方观点并不十分一致，对同一问题的看法往往出现分歧，或者从不同角度提出了多种观点。对于这些问题，一方面促进学术界继续深入进行该领域的理论、实验研究，一方面也提醒管理层重视对预算松弛行为的关注和利用、控制，以提高预算管理的质量。
主要参考文献
[1]潘飞，程明.预算松弛的影响因素与经济后果――来自我国上市公司的经验证据[J].财经研究，2007（6）：55-66.
[2]张朝宓，卓毅，董伟，等.预算松弛行为的实验研究[J].管理科学学报，2004（3）：46-53.
[3]于增彪，袁光华，刘桂英，等.关于集团公司预算管理系统的框架研究[J].计研究，2004（8）：21-28.
[4]万良勇.关于预算松弛问题的若干思考[J].现代会计，2004（1）：25-27.
[5]于增彪，卓毅，胡春香.当代西方预算管理研究综述[J].外国经济与管理，2003（12）：18-22.
[6]张朝宓，熊焰韧.当代管理会计研究[M].北京：北京大学出版社，2006.
[7]K A Merchant.Budgeting and the Propensity to Create Budgetary Slack[J]. Accounting Organization and Society，1985，10（2）：201-210.
[8]K A Merchant & J F Manzoni. The Achievability of Budget Targets in Profit Centers：A Field Study[J].The Accounting Review，1989，64（3）： 539-558.
[9]C W Chow，J Cooper & W S Waller.Participative Budgeting：Effects of a Truth-Inducing Pay Scheme and Information Asymmetry on Slack and Performance[J].The Accounting Review，1988，63（1）：111-122.
第4篇：预结算管理论文范文
【关键词】 管理者业绩； 战略成本管理； 预算
引 言
随着信息时代的到来和全球化经济的迅猛发展，全球范围内的竞争日趋激烈，给我国企业带来了前所未有的机遇和挑战，要求企业能应用先进科学的管理方法来占据并维持市场的先机，形成持久的竞争优势。这依赖企业内部流程的高效运营和管理，尤其是管理者在不同战略下运用科学管理方法组织成本管理。如何在知识经济时代获取知识资源并将知识资源转化为企业的竞争优势，通过优化公司治理结构和激励体制来提高管理者绩效已成为学术界和实务界关注的话题。
目前成本管理会计领域不乏对管理者业绩的研究，包括业绩水平的评价指标及影响因素等；知识在绩效模型中是一个因子，对个人的业绩水平产生促进作用；学者们从多个角度探讨了预算参与和管理绩效的影响，虽未成定论但大多数研究结果支持预算参与对管理绩效存在正向影响，还有学者分析预算参与对绩效的作用机制，主要结合心理学和管理学理论，通过中介变量模型和权变模型两种渠道来分析，但尚未在结论上达成共识。本文探讨管理者具备的成本知识对其管理业绩的影响，并从管理者个人因素出发，将管理者的成本知识作为中介变量检验预算参与程度和管理者业绩的关系。
一、文献综述与研究假设
（一）文献综述
Blumberg和Pringle（1982）最早提出管理者业绩模型：业绩=f（能力，意愿，机遇），Libby & Luft（1993）在此基础上提出了四因素模型：业绩＝f（能力，知识，激励，环境）。Bonner，Hastie，Sprinkle，Young（2000）认为成本管理会计信息能激励员工改善绩效。任务认知复杂度越高，财务激励提高绩效的可能性越低。任务和激励设计的类型影响财务激励的效用，并进一步影响成本管理会计和控制系统的设计，建议企业使用多种会计信息。
从19世纪50年代开始，理论界发现预算不仅依赖于技术上的改进，更依赖于影响组织行为的心理学变量（如激励、认知的一致性）。Argyris（1952）首次从组织心理学的角度探究导致员工认知失调的几种达到预算的压力，建议使用参与式预算，即上级让下级参与影响下级的预算的制定过程。Hofstede（1967）利用期望理论，发现预算目标难度对实现预算目标的动机有非线性的影响，认为预算参与对达到预算目标，提高绩效有正向影响，因为预算参与能激励员工并更好地发挥预算的计划作用。Otley（1978）得出需要根据不同的组织类型、现行的组织信条和环境条件来设计权变的预算控制方法。Brownell等（1986）表明预算参与度与业绩水平显著正相关，但由于参与度和激励的关系不显著，将激励作为被其与内在效价的负相关关系抵消。Dearman & Shields（2001）表明掌握作业成本法知识含量和/或用作业成本知识结构处理成本信息的经理人判断绩效更优秀。鲍卫新（2008）发现预算控制紧度在不同任务不确定性情况下均对预算绩效意义重大。吴春贤、杨立芳（2010）表明三种产生预算参与的原因（包括环境不确定性、任务不确定性和信息不对称）均与预算参与程度正相关，且均与预算参与作用呈现正相关关系。
我国目前处于经济转轨期，在国民生产总值高速增长的同时，股票市场和金融体系尚不成熟，法律、监管制度不够健全，企业治理受到中国“关系”文化的影响，不乏“一把手决策”和“任人唯亲”的现象，因此企业的权力制衡和激励机制亟待改进。公司管理者既要遵循国家政策目标，又要关注经营业绩，政府在企业的战略规划方面有很大权力，建立有效的治理结构特别重要。在研究成本知识和管理者业绩时，应结合我国特殊的制度背景来考虑，以得出适用于我国现状的合理结论。
（二）理论假设
根据影响绩效模型（Libby，Luft，1993），绩效＝（能力，知识，激励，环境），知识可以独立地对绩效产生影响。接受过更高水平的成本管理教育（比如企业培训，MBA教育，参加学术论坛等）的管理者成本意识更强（Shields & Young，1994），而从战略视角看待成本管理任务，以及运用平衡视角从全局进行预算管理和成本规划，可以看作是一种较先进的成本管理知识，在四因素模型下的其他条件保持不变时，成本知识层次越高，越全面的管理者更可能有优异的表现。
根据激励理论（Murray，1990；Chow等，1988；Lau和Buckland，2001）和认知理论，管理者的成本知识和预算参与程度主要通过两个方面的作用机制来影响管理业绩，一是管理者在参与预算管理的过程中能将自己的成本知识、对自身工作职责范围内了解的信息和需求以及对成本管理的建议融入成本管理的工作中，影响对成本和预算的控制过程，进而对管理的业绩水平产生影响；二是管理者在参与预算管理的过程中，会对组织的战略和项目的目标及环境因素有更深入、全面的了解，这样就减少个人与组织的信息不对称，管理者可以将组织的战略目标与自己对项目的认识进行对比和协调，纠正对组织目标的理解偏差，在自身工作职责范围内适度调整工作方法。同时，组织成员通过参与预算也可以增进知识的共享，共享信息的质量越高，越可以促进上下级之间的有效沟通，进而影响管理者的业绩水平。因此，我们可以推测，管理者的成本知识和预算参与程度存在交互作用，这个交互项与管理业绩正相关，进而提出假设。
第5篇：预结算管理论文范文
中图分类号：R19文献标识：A文章编号：1009-4202（2012）04-000-01
摘要文章从三个方面入手对精神病医院成本控制策略进行探讨，包括：科学制定成本控制目标、健全成本控制组织结构和健全成本控制制度。
关键词成本控制成本管理精神病医院
随着社会主义市场经济在我国的建立与逐步完善，医疗保险制度改革、医药卫生体制革、药品生产流通体制改革的三改联动，以及我国所处的后WTO时代环境，医院面临着巨大的挑战，医疗行业的竞争将更加激烈。因此，进行相应的成本控制就显得尤其必要。以下笔者结合精神病医院来探讨成本控制问题。
一、科学制定成本控制目标
利用预算编制流程确定并下达成本控制目标。
我国财政预算编制流程实行的是“二上二下”编报形式，医院的预算编制也应当采用此形式，由下而上编报，采取反复磋商，部门编制，汇总上报，总分结合的方式。
精神病医院预算编制“一上”环节是指:预算部每年定期向全院预算通知，为保证来年预算能够按时下达，每年通知申报下年预算的时间应在每年的九月初，一方面能够给预算部门充分调研预算执行情况的时间，另一方面也能避开财务部门年底决算工作。上报预算的时间一般应定在九月底。预算部在预算申报时需要向各部门提供本年预算执行的财务数据及下年预算申报的建议，还需要认真解答预算部门提出的各类预算咨询。在各部门按时上报预算后，预算部汇总初始数据，并审核数据的合理性，同时编制相关的预算报表并上报预算管理委员会讨论。精神病医院预算编制“一下”环节是指:预算管理委员会通过预算工作会议讨论预算申报初稿的内容，邀请各部门论述预算编制的依据及合理性。通过辩论，确定预算项目及预算金额。预算部根据预算工作会议的辩论结果，分类汇总，及时向预算部门反馈预算工作会议讨论的意见，督促预算部门修改预算初稿。
精神病医院预算编制“二上”环节是指：各管理部门根据预算工作会议的指导意见，悉心调整预算申报方案，并在规定时间及时上报预算修改稿至预算部。预算部再次汇总预算修改稿，编制成相关报表，上报预算管理委员会。预算管理委员会及时召开工作会议，根据下年工作重点审议预算修改稿，最终确定预算定稿。同时，对各部门预算实现的目标作出规划，为预算考核做好准备。在很多时候反复讨论的过程往往不止一个轮回，会经过反复磋商和平衡，最终才能下达切实可行的预算指标。
精神病医院预算编制“二下”环节是指:预算部按照院务会讨论通过的预算定稿，经精神病医院职工代表大会讨论通过，可将确定的成本目标按项目分解到各部门，编制各部门的预算明细报表及考核指标，下达到各管理部门。各部门接到下达的预算指标后合理安排工作。这是成本控制目标确定和下达的过程。成本目标一经下达，无特殊情况是不能修改的。
二、健全成本控制组织结构
精神病医院的组织结构是精神病医院成本控制管理实现的前提。因此，通过修改预算部职能，实现预算部同时也是精神病医院成本控制的中心，实行成本分级管理原则。
成立以财务为核心的一级成本控制中心，同时下设二级成本控制中心（采购中心），和三级成本控制中心（消耗）。此架构的建立是为了保证成本在形成的各个环节都有相应的部门和人员对其进行控制。即每个成本控制中心就是个责任中心，完成各成本项目与各部门各岗位之间的定位，形成唯一的成本责任中心，实现全员、全面、全过程的成本管理。
精神病医院成本形成与医疗过程中，它涉及精神病医院的各个部门，要做好成本管理工作，光靠成本管理部门是不行的，它要求成本管理部门与其他管理部门能通力合作。精神病医院管理部门就应协调各部门之间的关系，树立全局观念，提高精神病医院的整体效益。
同时，成本中心必须做到：
其一，清晰成本管理的职责定位，细分到成本管理的操作层面，为责任部门提供工作目标和行为导向，引导各部门尽力达到目标状态，以保证成本管理的有效性。
其二，确立成本控制的关键岗位。对成本控制起关键作用的岗位和班组列，突出该职能对成本的重要性和关键性，便于部门内部的管理控制。
其三，完善部门考核指标。
三、健全成本控制制度
成本控制需通过成本策划、成本控制、成本计算和业绩评价等行为来实现。建立事前成本控制制度，在事前成本控制的基础上开展事中成本监督与控制。最终进行事后成本反馈制度。在全院范围内分级归口原则开展成本控制，做到人人关心成本，事事讲究成本。围绕需要开展的成本控制项目制定相应的成本管理措施。
精神病医院成本控制应是一种全过程、全方位、全员的管理方法。它需要精神病医院全体员工的参与，需要覆盖精神病医院的每个领域，涉及精神病医院涉及的全过程。如对于药品、医用耗材、设备应建立严格的计划采购制度，从采购数量、品种、质量、价格和供应商选择、采购供应的额度控制、库存量的控制等方面都要计划在先，责任到人，使对“物”的管理落实到人的行为控制及岗位责任制上。全面成本管理制度的主要内容应包括:其一，明确精神病医院成本管理的目的、原则及方法;其二，实施全面成本管理的组织结构及各层部门的工作职能和责任义务;其三，明确参与成本管理的人员及覆盖范围;其四，说明成本编制的时间、方法及流程;其五，阐述特殊事件成本申报的方法和审批部门的职责及回避范围;其六，规定成本执行情况的通报制度及通报内容;其七，明确成本考核的方法及标准，阐明一般化的奖惩办法等等。
以上是笔者通过对成本控制研究和对医院采用全面成本控制方法控制成本的实际运用和分析，对精神病医院有效实施成本管理，提高成本控制的效率，提出的几点建议。期待本文的研究能对具体实践有所裨益。
参考文献：
第6篇：预结算管理论文范文
全面预算管理最早起源于美国。第二次世界大战后,各国都加大了对科技的投入力度,进行产业创新和升级,使得世界经济呈现全球化、一体化的发展趋势,跨国公司如雨后春异般涌现。这促使世界资本市场上资金流动速度加快,资本高度集中,金融风险加大,再加之资源有限,导致企业竞争加剧,而部分企业内部管理不善,没有制定企业发展的长效机制,因此企业的经营周期变短,甚至破产倒闭。由于内部管理难度的加大以及市场环境的瞬息万变,对企业的经营管理提出了更高的要求。如何使企业在变化的环境中提高自身的管理水平和抗风险能力,这考验着每一个管理者的管理水平,也是为市场的投资者带来信心的重要指标。在此背景之下,引发了企业经营管理者和广大学者对传统的管理思想以及理论的反思,在此基础上,经过数年来不断的探索和研究,在世界发达国家的一些着名企业中率先探索并建立了企业全面预算管理制度。
我国通过发展市场经济,全面深化改革,使得市场经济体制不断健全,各类企业抓住发展良机,利润飞速发展。但与此同时,我们也要清醒的认识到,我国的企业在和国际先进企业相比,还存在很多管理上的不足,比如管理水平粗放、内控形同虚设等,这些弊端制约着企业的可持续发展,也影响到我国企业在国际市场上的竞争水平。如果我们的企业想要提高自身的综合优势,在世界上与其他企业平等竞争,就必须要着重建立现代企业管理制度。这不仅要求我们的市场健全有效,更需要的是我们的企业能够建立现代化的管理制度和体系。所以说,全面预算管理现在已经被很多企业所接受和认可,为企业的可持续发展提供了方法和途径。
正是因为我们有了发达国家为我们在实施全面预算上所提供的成功经验,所以我国企业可以充分结合国情和自身发展特色,快速的将全面预算管理融入到企业的制度化建设中来,尤其是对于一些中小型企业来说,更是要重视运用先进的管理工具来为自身的发展增加动力。我国的企业在全面开展并实行全面预算管理的时间很短,仅有十余年的时间,仍然处于发展的初期阶段,因此实践经验较少,在所难免会存在一定的问题和缺陷,没能达到预先设定的目标值,所以,我国的全面预算管理制度要不断的在企业中去应用。本文正是在这样的一个背景下,通过对满世房地产在全面预算管理制度上的研究,对其日常管理所出现的问题进行深入剖析,并且提出合理化的解决对策。
1.2研究意义
1.2.1现实意义
20世纪20年代,美国的通用汽车、通用电气以及杜邦公司先后在企业中建立了全面预算管理体系,这一做法,迅速被其他公司所效仿。企业从原先的制定计划、指标下达、各部门协调生产的管理模式,发展成为现在的计划、组织、协调、控制、考核、激励于一体的综合管理体系,而且是整个企业内部控制的中枢。合理且有效的全面预算不仅可以使企业的各项经济业务活动按照预先的目标运行,还可以及时纠正一些预算偏差,并且能够调动企业内部员工的工作积极性,提高工作效能,增强企业核心竞争力。
我国的全面预算管理制度起步晚,真正从政府层面去关注和提出的时间是本世纪初,经过多年的发展与探索,将国际经验和和企业特点相结合,形成了符合我国国情的全面预算管理制度。最近这些年,一些较大的企业集团能够结合自身的战略目标,制定切实可行的全面预算管理制度,这样一来,就能够把企业的经济活动从短期和长期进行一个有机结合,有效避免了企业的短视行为、粗放发展。但我们也发现,一些中小企业在经营过程和日常管理中很难执行全面预算,甚至屡遭失败,这样的问题仍需要我们在理论中进一步探讨研究。
1.2.2理论意义
目前,在全面预算的理论研究方面,大部分学者通常都采用案例法进行研究,但是因为抽取的样本、评价指标和方法体系不尽相同,国内国外的文献在研究结论方面的分歧较为显着,差异体现在预算的编制起点,一部分学者认为企业应以目标成本、目标销售或利润等指标作为唯一的起点(王斌,潘爱香和高晨,于增彪,王月欣,庞颖、韦琳和盖地,,而另外一些学者却从相反的角度提出应该多角度着手,以战略为导向为编制起点(潘飞和郭秀娟,李春瑜,宋亮荣,张有棠,宋结,。在企业当中编制合理的全面预算并且在执行过程中严格遵守其实是有一定困难的,它是从属于企业的战略层面,所以,对于不同行业的企业来说所制定的全面预算会各不相同,随之达到的效果也各有差别。例如,山东的华乐集团是以利润目标为编制起点成功案例,该企业认为一个企业的管理层应首先通过科学的预测方法来对企业的目标利润进行一个估算,在后续的预算编制工作中应该围绕目标利润进行。在理论发展的过程中,发现以战略为导向的编制模式可以弥补以单一目标位起点的不足,这样一来,无论是与企业的战略匹配度来说还是从管理内容上来说,都更加科学合理。本文采用案例研究法,引入平衡记分卡,对全面预算为什么会在企业中失败的原因进行探讨分析,以期提供合理化建议。
第二章理论基础与文献回顾
2.1理论背景回顾
全面预算管理的最初形态是预算,所以,要想对全面预算有一个深刻的了解,那么,我们就要先去熟悉预算管理。从预算到全面预算,大致分为了四个阶段,这四个阶段是:成本预算管理阶段,财务计划阶段,以目标利润为导向的全面预‘算管理阶段,以战略为导向的全面预算管理阶段。下面我们将对这四个过程进行详细论述。
2.1.1成本预算管理阶段
预算管理最早在美国企业中被应用,主要出现在广告费的分配分摊上。在第一次世界大战后,美国经济飞速发展,企业抓住发展机遇,迅速扩大经营范围,抢占市场,有的甚至发展为跨国企业,相应的组织结构也变得比以前复杂,那么如何才能使得企业的管理权和治理权相分离但又不会失去对企业的控制,这考验着管理着的智慧。同时,企业的经营环境也发生变化,因为企业的生产规模不断扩大,部分产品在商品市场上出现了供过于求的现象,这样一来市场就转变为买方市场,这样的情况对企业的内部管理与控制都提出了更高层次的要求和挑战。这一阶段,企业发展的关键在于通过降低成本来提升竞争力,这要求企业具有先进的生产力和内部控制制度。奉勒在年出版了《科学管理原理》这本书,书中的核心理论是提出将科学管理代替以往的
凭借管理者个人经验的管理理念,他提倡管理要不断向标准化和专业化发展。根据泰勒的思想理论,有一些企业在成本控制方面采用了“差异分析法”和“标准成本法”,这就是预算管理的最早形态。 在预算管理的产生发展阶段,产品成本和相关费用的控制分摊是作为成本预算的主要管理手段的,并且隶属于企业会计体系,但是与此同时,成本预算有其自身包容性有限等无法改变的缺陷,因此,它很难在全局上承担起协调 各部门业务活动的功能,从而制约了预算功能的充分发挥。
2.1.2财务计划阶段
最开始的成本控制预算对企业的经营业绩起到了很大的作用。相伴而来,预算的范围不断扩大,很多企业都在实践中引入预算管理来提升自己的市场竞争力。因此,一些会计学者和经济管理学者开始进一步探讨和研究预算制度。自从20世纪20年代以后,受到会计理论和其他管理思想的影响,企业预算管理无论是在方法上还是在内容设计上都得到了进一步的深化发展,它吸收和引[文秘站:]进了自世纪初发展起来的专门提高企业内部管理控制水平和提升经济效益的方法,建立了许多可以直接量化的财务管理模式,这样,利用具体可控制的指标,可以帮助企业的管理层进行科学预测、决策、组织协调以及控制产品成本,增加利润,提高竞争力。比如说盈亏平衡分析法、变动成本计算法、弹性计划等,这些方法在企业中的进一步应用,都促使预算制度的不断发展和完善。尤其是盈亏平衡分析法的出现,使得企业的成本、业务量、利润指标的分析逐渐能够被事前预测和量化,经营管理者也开始对各种影响利润的因素进行预测和分析,借鉴与此,可以分析企业未来的资金占用情况和财务成果,为企业的经济活动提供一定的协调和依据。
2.2文献综述
2.2.1国外文献综述预算最早起源于发达的资本主义国家,因此,他们对于预算管理的认识比较深刻、理论体系也比较完备,有很多不同的思想。
1、美国是预算管理的发源地。在受到科学的管理思想启蒙后,美国于1921年颁布《预算与会计法案》,以法律的形式对预算加以严格的规定,因此,法案在后续实施后给企业、社会都带来了非常好的影响,也促使社会更多的人了解并认识预算的功效,更为重要的是,它还向其他国家的一些企业进行了推广试行,扩大了其影响,这便是预算控制产生的原点。1922年,学者麦金西出版的《预算控制》在学术界引发了巨大的反响。在这本书中,麦金西全面系统的阐述了如何实施科学合理的预算控制,这也标志这企业预算管理理论的形成。同年,在美国召幵的第三次全国会计师大会上,学者们就《预算的编制和使用》为议题,各行己见,这次会议不但使有关预算管理控制的内容向纵深研究,还同时引发了1923至1929年间美国的工程师和会计师共同合作、深入研究预算控制的高潮,这七年的时同,对日后管理会计的形成起到了十分重要的先导作用。
2、20世纪40年代,在企业的日常经营管理活动中逐渐引入行为科学管理的理论和方法,这种方法的最大特点就是更多的考虑人的心理因素和行为导向,运用人与人之间的协同配合,人与环境的适应匹配,去最大限度的激发人的主观能动性,深入挖掘自身价值与潜力。这种方法提倡的是预算的编制程序有自上而下、自下而上的编制方法,它能够使得企业间各部门、各成员都能共同参与到预算的变种当中来,充分发挥预算在控制方面的作用,这样就使编制出的预算更加的符合实际工作的情况。
3、20世纪50年代,管理学方面的学者将数量管理理论运用到了预算管理当中去,这一做法又丰富了预算管理的内涵。数量管理最为突出的特点就是把管理当做是一种数学的程序,运用相关的数学模型、运算符号加以演算,并且结合进一些数理统计、运筹学的理论方法,使错综复杂的经济现象用数学的思维和模型表现出来,这样就能更为直接准确的去分析企业的日常经营状况,并对预算作出适时调整,确保了预算在控制执行的过程更为高效科学。
4、20世纪60年代,管理学者又提出了系统管理理论思想,该理论的核心观点是:在任何一个组织中,各个部门都是相互关联,彼此牵制的,如果要使一个组织能够高效有序的运行,作为企业的管理者,要具有一定的全局意识,统筹规划企业的发展运营,将各个部门纳入统一的管理体系中。这种思想也在企业日常的运转中被吸收融合到了预算管理的全过程、全方位。
第三章案例分析.......17
3.1满世房地产公司概况......17
3.2预算编制概况.......17
3.3预算的执与控制.......19
3.4预算的考核与调整....20
第四章完善满世房地产全面预算管理的建议........26
4.1完善全面预算组织结构体系.....26
4.2确立并健全全面预算管理目标......27
4.3完善全面预算编制程序......28
4.4加强全面预算的执行及控制......29
4.5加强员工考核和激励力度.......30
第四章完善满世房地产全面预算管理的建议
随着外部市场环境的不断变化,国家对房迪产的调控力度不新如大,人们对于房屋的刚性需求越来越小,消费趋于理性。这就导致了满世房地产所面临的竞争压力也会越来越大,从长远角度来看,要想在市场中取得有利地位,就必须注重提高自身的核心价值,统筹安排企业内部资源,通过先进的技术,降低自己的成本。这就需要满世房地产建立健全管理体系,用完善的管理办法,取得长效发展。由此看来,企业实施全面预算管理是大势所趋。立足于满世房地产自身的发展情况,再借鉴国内国外先进的管理经验,从以下几个方面对满世房地产的全面预算管理制度提出改
进措施。 4.1完善全面预算组织结构体系
要建立和完善预算的组织架构:预算决策机构、预算组织领导机构、预算管理机构、预算编制机构以及预算执行机构。
1、董事会是全面预算的最高决策机构
其主要职能是:从战略层面上规划企业的发展方向,确定整个年度的经济目标,审批企业的预算,参与制定考核激励政策,并要根据预算完成情况对相应主体进行奖惩。
2、预算管理委员会是企业的组织领导机构
在原有的组织架构基础上,成立全面预算管理委员会,处理日常预算问题。该部门组成成员为:总经理、财务经理、以及公司各个职能部门的负责人,在公司董事长的授权批准下去处理关于全面预算的各项工作。预算管理委员会的工作流程是:积极组织协调各部门的预算编制工作,从整体上把控企业预算指标的制定、分解及下达,并根据各职能部门的意见反馈,去调整预算目标。具体工作内容是:根据董事会制定的发展目标,确定各个下属部门的指标、预算程序等;当各部门关于预算或资源分配不合理而产生矛盾时,及时对其作出调解,平衡各方利益;将制定好的的预算以及配套的奖惩制度报董事会审批。
3、财务部是常设的预算管理机构和编制机构 企业财务部门应单独设立预算管理岗位,其负责的预算管理工作主要包括:在企业的预算管理委员会的授权下,组织汇总并编制各个职能部门的预算,积极协助配合预算管理委员会的工作,将预算目标分解至各个责任单元;在日常生产经营过程中,积极去监控资金的使用状况;履行对各个职能部门的关于财务状况的一些指导和服务;按一定的周期去向预算管理委员会反馈各个部门对预算的执行情况,并将预算与实践情况产生的差异进行分析,将结果递交预算委员会。如果发现由于国家政策或者行业环境发生了一定的变化,从而导致了预算目标的偏差,那么应该及时将情况予以上报,以便对预算做出相应的调整,使预算更加贴近实际。
结论
本文依照全面预算理论体系框架,结合了房地产企业的行业特点,对满世房地产的全面预算管理体系进行了重新构建,针对每一个模块都做了详细的论述和提出了改进意见。本文的创新之处体现在,基于特定的房地产这一类企业的全面预算管理,全面论述其在预算方面存在的问题和预算失败的原因,并据此对预算的运行流程进行了科学的设计,因此,对企业来说有一定的现实指导意义。但是,由于满世房地产的相关财务数据具有一定的保密性,无法合理取得,所以在有关道的案例分析中,没有应用一些数据作支撑,难免使得论据有些单薄,这是本文的一大缺点。
对我国房地产企业如何进行科学合理的全面预算提出如下几点建议:
1、预算管理要以企业战略为依托。全面预算管理制度是一种科学的管理工具,它不仅仅是传统的财务计划,而且是基于宏观管理的层面,对企业的发展做出相应的规划和引导。但就现实情况而言,大多数的房地产企业还是实行简单的财务预算,在思想上还没有对全面预算的作用有一个清醒的认识,仍然在走粗放式管理的老路。因此在预算编制上的主观随意性比较大,不利于企业的永续发展。面对不断变化的市场环境,企业要想做大做强,必须将战略因子引入到全面预算管理的体系当中来。
2、要实现企业全面预算的管理目标,就必须在企业的各个部门、各个业务流程中去全面渗透预算指标,实现企业的全员参与、全局把控、全过程监督、全系统分享信息的综合管理模式。与此同时,还要加强全面预算指标制定的科学性,利用各种信息系统、广泛搜集的数据进行一定的分析比对,保证指标的可执行性。
第7篇：预结算管理论文范文
【关键词】 内部控制； 预算管理； 关键控制点
一、内部控制与预算管理
2010年4月15日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委，联合了《关于印发企业内部控制配套指引的通知》（财会【2010】11号）。《通知》要求，从2012年1月1日起，《企业内部控制配套指引》在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行，并择机在中小板和创业板上市公司施行。颁布《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，对全面提升企业经营管理水平和风险防范能力起到重要作用。
内部控制的五大要素与预算管理均有联系。一是内部环境包括公司治理结构、权责分配、人力资源、企业文化等，这与预算管理的环境一致。良好的内部控制环境有利于预算的编制、执行、监督和绩效考核，预算执行情况反映了内部环境的状况。二是风险评估关注的内部因素和外部因素，不仅影响内部控制，大都直接影响预算管理，有效的预算管理可降低内部控制风险。三是控制活动包含预算控制，其他内部控制措施如不相容职务分离控制、授权批准控制和绩效考核控制等也是预算管理的关键控制点。四是信息与沟通不仅可以促进内部控制有效运行，同时也可监督预算的执行。预算执行情况是内部控制获得信息的主要途径，信息与沟通可以帮助预算管理获得纠偏信息。五是内部监督适用于内部控制和预算管理。有效的内部监督可以发现内部控制的缺陷和预算管理的薄弱环节，有助于企业加强内部控制和改进预算管理。
在理论界，分别对企业内部控制和预算管理的研究较多；实业界对内部控制和预算管理论实践成果颇丰。无论从理论界，还是实业界，大都把二者割裂开来，较少关注二者的有机结合。
本文在充分汲取和借鉴有关内部控制学、经济学、管理学及会计学的理论和方法的基础上，从内部控制与预算管理的密切关系着手，对企业基于内部控制的预算管理关键控制点进行了初步研究，以确保企业有效实施预算管理，实现企业价值最大化。
二、基于内部控制的预算管理关键控制点
《企业内部控制应用指南第15号——全面预算》已明确预算管理属于内部控制范畴。预算管理与内部控制都属于企业管理方法，都是企业控制风险的重要手段。预算管理是一种能把企业的关键问题融合于一体的管理控制方法。企业有效的内部控制机制可促进预算管理实现目标，良好的预算管理是实施内部控制的重要手段。除了内部控制的五大要素与预算管理均有联系外，内部控制与预算管理在主体、主要内容、目标、主要风险点等方面具有高度相似性。内部控制的重点就是企业的风险点，而预算管理的关键控制点来源于内部控制的重点，详见表1。
从内部控制和预算管理与风险管理的关系可看出，二者在公司治理结构及预算职责、公司战略规划、预算文化建设、业务预算、财务预算、专项预算、不相容职务相分离、权责利匹配等方面的要求基本上是相同的，内部控制风险关注的重点也是预算管理的关健控制点。因此，在内部控制实践中，预算管理的关键控制点主要包括：预算管理职责控制、预算编制内容控制、预算编制方法控制、预算编制流程与权限控制、预算调整控制、预算分析与考核控制、监督检查控制及预算管理文化控制等。关键控制点逻辑关系见图1。
（一）预算职责控制
预算控制基本岗位有：预算编制、预算审批、预算执行和预算考核。预算管理四个岗位应相互分离，不得替代和减少。预算编制：企业财务部门负责公司的预算编制及管理，各子公司财务部负责本单位的预算编制。预算审批：企业董事会负责审定、调整公司及控股子公司预算，报送股东会审批。预算执行：企业总部各部门及子公司均为预算执行主体。考核：企业监察审计部门负责预算执行情况考核。预算职责见表2。
预算管理的职责风险在于人力资源结构不合理、管理不完善和岗位没有相互牵制。因此，预算职责控制的关键点，一是不相容职务相互分离；二是具有相应预算权利的人员承担相应的预算责任，以确保预算管理控制落实到具体责任人。
（二）预算编制内容控制
年度预算应当编制预算大纲或预算手册，为编制预算提供指引。单位年度预算方案应当符合本单位发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其它重大决策。
预算内容主要包括：业务预算、财务预算和专项预算。业务预算主要包括：采购、生产和销售；财务预算主要包括：编制利润表、资产负债表和现金流量表，其内容包含资金的筹资、运营、投资和分配，财务费用、管理费用和销售费用等期间费用，各项成本核算等；专项预算主要包括：研究与开发、资产购置、工程项目、业务外包等。
业务预算中风险主要在于：采购不当导致库存积压或短缺或物次价高或资金损失；存货管理不善导致存货减值、固定资产和无形资产效能低下导致资产减值；销售政策不当导致库存积压、客户管理不妥导致坏账。
财务预算中风险主要在于：筹资不当导致债务危机；投资失误导致资金损失或成本过高；合同订立或履行不当导致经济利益受损；会计报表编制不当导致决策失误或经营失控。
专门预算中风险主要在于：工程项目决策失误导致项目失败、管理不当导致项目建设成本过高；研究开发论证不当导致资源浪费或项目失败；业务外包管理不当导致成本过高或质量低劣；担保不当导致债务代偿。
预算内容控制关键点是纳入预算内容规范和齐全，预算事项的依据应充分适当，控制预算的措施应严密，以确保预算的完整性和科学性。
第8篇：预结算管理论文范文
1概述
1.1研究的目的及意义
财政预算绩效目标管理的根本目标在于提高财政资金使用效益，使有限的资源最大限度地发挥其作用。市场经济条件下，社会资源通过市场和政府两种方式实现资源配置。市场在资源配置中只是发挥基础性作用，但客观现实是市场存在有时失灵等方面的因素，这时，政府这只“看得见的手”就能有效发挥实现资源优化配置的主导性作用。
明确预算绩效目标，进而科学地实施绩效目标管理，是预算绩效管理的基础。资料显示，在西方国家政府公共支出管理制度中，部门预算项目支出的绩效管理是非常重要的一个环节，关注公共项目支出管理中目标与结果之间的关系是其重点，以及达成结果的效率性与效果性。
近年来，我国中央部门在部门预决算改革方面层层推进，特别是在预算编制和执行方面逐步适应着部门预算改革的需要。但是，值得注意的是在预算项目支出绩效管理方面的工作仍有待提高。虽然新的管理制度有逐渐规范绩效目标的管理，但是实施操作仍在摸索阶段。
究其原因主要是认识还不到位，其次是缺乏结合单位实际的具体规范的管理机制。为了适应和配合国家的大政方针和政策，从单位的工作和利益出发，本文的研究将有利于改善这种状况，推动单位进一步深化部门预算改革。
1.2 国内外研究现状
国外专家学者早在上世纪30年代就开始研究财政预算的管理工作。主要的代表有Cothran（1993）认为，绩效预算是一种控制预算支出、利润分享的一种预算制度。Brizius（1994）认为，绩效预算是根据将要达到的可计量结果来进行资源分配的过程。国内研究者从我国的实际出发，近十多年来也有不少研究成果发表。其中周立群提出了复式预算的构想。王绍光指出，预算是约束政府行为进而控制行政成本的有效手段，而预算约束机制发挥作用又需要相应的制度环境。
国内外专家学者在公共财政预算的编制理论、形式、功能作用、发展方向等方面进行了论述和对比、分析，得出了各有侧重的理论和实践导向，也为我单位进行部门财政预算改革提供了一定的理论依据和推进方向，同时也为进行部门预算制度改革的探索提供了理论基础。
2 部门预算项目支出绩效管理现状及问题分析
2.1部门预算项目支出绩效管理现状及存在的问题
我们国家自2000年正式开始实行部门预算，与相对成熟的国家相比，部门预算制度可以说是起步时间晚、实施时间短，无论是配套法律法规的建设，还是部门预算的编制体系，仍然存在着需要改进和完善的地方：
一是预算编制的无规则性和随意性。有些项目的编制标准过低或无章可循，使预算的编制存在着很大的水分。预算编制不尽严肃而过于笼统、内容模糊，使审查、监督难以进行，人治因素影响了预算管理的过程和效果。
二是项目预算管理的不可控性。预算到位后的费用支出比较随意、甚至项目间任意挪动挤占，更有甚者将费用挪用到非项目上的现象也有发生。致使财政资金不能得到充分的利用，降低了其使用效益和使用效率。
2.2原因分析
究其原因主要表现在预算编制过程中，预算编制人员对编制的重要性和严肃性认识不够；对项目基础数据的搜集、归纳、整理、分类和分析不习惯、也不积极主动；面对零基预算，显得力不从心，从而导致预算编制不精细、不准确，也呈现出消极被动状态，认为预算编制就是向上要钱，只要能要到钱就行，这就使得预算管理存在难免的疏漏。
因此，需要从管理的角度进一步加强预算编制部门对编制预算重要性、准确性、科学性的认识，使每一项预算都有据可依。从专业技术的角度应加强培训预算编制人员，提高其绩效目标设定的水平，还可以通过绩效考核的方法考评提供项目绩效目标的项目管理人员，使项目绩效目标的制定更符合项目立项的实际。除此之外，从专业上构建科学、合理、高效的预算项目支出绩效目标管理体系和基于绩效目标管理的预算编制方法，也是至关重要的措施之一。
3部门预算项目支出绩效目标管理体系的构建
3.1构建预算项目支出绩效目标管理体系的总体思路
2011年财政部的《关于推进预算绩效管理的指导意见》中指出：要将绩效理念融入预算管理全过程，使预算绩效与预算编制、预算执行、预算监督一起成为预算管理的有机组成部分，逐步建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的预算绩效管理机制。
基于这一理念，按照预算绩效管理的流程对单位部门预算绩效管理的框架进行构建，图1是部门预算绩效目标管理流程。预算编制绩效管理是整个部门预算绩效管理流程的起点，其次是预算执行绩效管理，然后是对预算绩效结果进行评价，最后是对绩效评价结果的反馈和应用，而每一环节都要接受监督主体的监督，形成一闭环的绩效目标管理体系。
图1 部门预算绩效目标管理流程图
在绩效目标管理体系中，各职能模块发挥着各自的功能及作用，缺一不可。由于篇幅限制，本文只就预算编制绩效目标管理进行重点探讨。
3.2基于绩效目标管理的预算编制
预算编制是预算绩效目标管理全过程的基础工作，在整个预算过程中处于核心地位，其他管理职能模块的设置都是以更好地服务于它为目的。预算绩效目标管理是预算绩效管理的基础，包括绩效目标、绩效指标和绩效标准。在预算编制阶段进行预算绩效目标管理，属于事前控制。如果能将预算绩效目标管理和部门预算编制有效地结合起来，可提高部门预算编制的质量，在财政资金的分配阶段就把财政资金集中到高效益的项目上。基于该目的，2015年财政部颁布了《中央部门预算支出绩效目标管理办法》（财预〔2015〕88号）（后简称《管理办法》），明确规定了绩效目标的定义、设定程序、审核机制、批复应用途径等管理实施办法。
3.2.1 增加单位整体绩效目标预算的编制
从2016年的部门预算工作开展来看，部门预算软件的设置很好地体现了对《管理办法》的贯彻和实施。首先从完善单位整体目标角度，提出了报送部门整体支出绩效目标的要求，并将单位整体目标定为了中长期规划和年度绩效目标结合的考评方式。据作者推断，随着中央部门绩效目标考核的要求，在以后年度的单位绩效考评中，很可能将该部分部门绩效目标考核纳入部门全面预算考核中。
3.2.2建立全面项目管理模块的项目支出预算编制
2016年部门预算开始要求各单位将项目的中长期规划和年度目标结合考虑。我单位承担的基建、科研、专项等项目，大部分属于跨年度持续性项目，中期目标的考核提高了项目管理的要求。中期预算目前定为三年，编制三年滚动预算需要单位加强对宏观经济的良好分析和预测，通过自上而下和自下而上相结合的方法，确定其应该承担的责任。从建立滚动项目库开始，深化条目预算，细化项目支出预算的编制。这不仅是要将单个财政项目的三年支付计划订立出来，也需要将后续年度新开立项目的预算一并考虑，纳入滚动项目库管理。在完善上述机制的基础上，新《管理办法》除了要求报送完整的绩效目标、绩效指标和绩效标准外，还要求报送项目的可行性报告和论证报告，做到目标设定有据可查。同时在填报中，需落实项目负责人，这样利于建立项目支出预算编制人员和项目相应的绩效考评和跟踪问效机制。
3.2.3建立基于零基预算的项目支出预算编制
目前部门预算编制，强调编报基础为“零基预算”。零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以预算当年的预算支出为出发点，从新预算年度的实际需要出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。这就要求预算编制由项目管理部门根据项目的工作安排，编制出具体的项目支付计划。然后由财务部门汇总编制成单位的总体预算，保证单位预算收支的完整性、精准性和前瞻性。在预算编制过程中，需加强财务部门和项目管理部门间的协调，优化预算编制和执行。
3.2.4 建立规范绩效目标指标的预算编制
目前《管理办法》中提出将绩效目标分为三大类：产出指标、效益指标和满意度指标。细化三类指标的标准中，还要求确定绩效标准，并结合项目预期进展、预计投入等情况，确定绩效指标的具体数值。预算编制部门结合本单位的实际情况，制定可考评的指标体系。对于我院来说，结合预算项目的性质、预计达到的目标，可设定出具体的二级指标，同时尽可能将目标通过数量化指标进行描述供预算编制人员选择，建立适合我院项目预算目标的指标库，为预算编制人员做好准确、科学的项目预算工作建立依据，使绩效目标设定有据可依，同时便于财政项目绩效目标监督和考核的实施。
4结束语
当前，我国正处于预算管理改革的初级阶段，预算改革政策方面仍在完善相关的法律法规，预算改革实施方面也对事业单位提出了更高的管理要求。作为“十三五”伊始，加大对部门预算编制与执行的研究对于我国预算管理改革具有重要而深刻的现实意义。部门预算管理是一项长期的、系统的工程。只有立足于我国预算管理的现状，同时借鉴别国绩效考核的成功经验，丰富我国部门预算的管理理念，增强目标为导向的管理政策，循序渐进，不断推进我国财政部门预算绩效目标管理工作的发展和完善。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部：中央部门预算支出绩效目标管理办法（财预〔2015〕88号），2015年
[2]Cothran，D.：Entrepreneurial budgeting： An emerging-reform， Public Administration，1993
第9篇：预结算管理论文范文
[论文摘要] 财务预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制，对于协调和优化企业资源，促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。建立有效的考核体系和预警体系是预算执行的有力保障，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核，通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中，减少企业不必要的损失。同时科学预测企业未来的财务状况，以便做出准确的判断和决策。本文主要论述企业财务预算管理的重要性。
财务预算管理作为管理会计理论的重要内容，是企业管理系统的主要组成部分。回顾管理会计理论的产生和发展，大致可分为两个大的阶段，即执行性管理会计阶段和决策性管理会计阶段，它与企业管理理论发展的需要是密切相关的。为了适应新的经济发展形势和要求，传统的科学管理理论被以运筹学和行为科学为主体的现代管理科学所取代，以此为基础，产生了以“决策会计”和“执行会计”为主要内容的决策性管理会计。而财务预算管理制度的形成与发展，则以它的系统性、全面性、战略性、机制性和整合性等特征，已经逐渐演化成现代企业财务治理的一项重要制度安排和途径。
本文以下内容主要结合企业财务治理理论，对实施财务预算管理的内涵和运用进行分析比较，阐述财务预算管理在企业财务治理中所发挥的重要作用。
一、企业财务预算管理的涵义
2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将财务预算管理界定为：
利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。根据安达信企业“全球最佳实务数据库”中的定义：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。著名管理学教授戴维?奥利认为：财务预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
因此，可以将财务预算管理定义为：财务预算管理是具有企业计划、协调、控制、激励、评价生产经营等功能的一种综合贯彻企业战略方针的机制。可见，财务预算管理是对企业相关的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排。
二、企业财务预算管理的特征
财务预算管理的主要特征可以归纳为以下几个方面：
1.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。
2.机制性。财务预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等）；预算管理是一种权力控制管理，是一种机制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权力的制衡和系统的有序运转。
3.战略性。财务预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向；符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。
4.系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。
5.科学性。与传统的企业计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为：基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。
三、企业全面预算的编制内容及管理框架
全面预算的编制内容一般包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算四大类。从内容上看，四类预算相互支撑、相互依赖，构成完整而紧密的系统体系。
财务预算管理框架是组织实施财务预算管理所必需的组织、方法以及相关制度安排。该框架的构建包括财务预算管理方法体系、经营指标体系、行为规范与标准体系和考评与奖惩体系四大部分。这四大体系互为并列，相互联系，涵盖了财务预算管理的各个方面，从多角度、多层面对财务预算管理的实施进行了全过程全方位的诠释。
四、财务预算管理与财务治理及其重要作用
1.组织结构与财务治理。财务治理结构是财务治理的基础，是财务治理发挥效力的依据。财务治理结构内容可划分为资本结构、财务组织结构、财务运营模式、财务机构岗位四部分。其中财务组织结构安排是企业财务治理权在股东大会、董事会、经理层、监事会等权力组织部门间的分配。是企业股东大会、董事会、经理层、监事会等权利机构对企业财务权利进行配置的一系列制度安排，通过财务治理结构安排，对企业财权进行合理分配，以形成一种财务激励约束机制。为了满足财务预算管理的实施，需要在股东大会、董事会、监事会、总经理层等基本组织框架下，对财务预算管理的各项权力进行细分、授权和监督，将财务预算管理组织机构划分为预算管理决策层、预算管理职能部门、预算管理责任部门三个层次并赋予相应的职责。其中，预算管理决策层由董事会和预算管理委员会组成。预算管理职能部门由预算管理办公室和预算归口管理部门组成。预算管理责任部门是预算管理的执行层，由企业各业务单位和部门组成。
2.财权安排与财务治理。“财权流”理论认为，“财权表现为某一主体对财力所拥有的支配权，包括收益权、投资权、筹资权、财务决策权等权能”，体现了财务管理权与财务执行权的划分与协调关系、收入和支出权限分割关系、不同经营管理层次和利益主体之间的财务权责关系、财务监督约束和薪酬激励关系等。正确处理这些财务关系的过程，实际上就是设计、构建和调整财务治理结构的过程。财权流理论阐明了财权与产权深刻的内在联系，从理论上奠定了财务治理权配置在企业治理中的核心地位，是财务治理结构的核心内容。伍中信教授认为：“企业财务治理，应该是一种企业财权的安排机制，通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制”，“企业财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突”。企业内部财务管理权限划分，包括股东大会、董事会、经营管理层及下属不同层次在财务管理方面的权限界定和权限调整。具体表现在资本投资决策权、经营收入和产品定价决定权、成本费用开支权、利润实现确认权与分配权、注册资本扩张与缩小决策权、对外融资举债决策权等方面的权限划分。可见，财务治理的实质是一种财务权限划分，并形成相互制衡和有效的财务激励约束等机制。
3.财权约束机制与财务治理。委托关系理论认为：由于两权分离，财产所有者与经营管理层及内部不同层级之间形成了委托关系，这些委托关系由于利益目标的冲突和“信息不对称”问题的存在，容易引发机会主义行为。因而，客观上需要建立一种激励约束机制，在满足个人利益的同时，实现企业利益的最大化。
企业财务治理的复杂性，形成了多层次的财务治理主体、多个不同的特定财务治理客体和不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中的治理特征，其中相互制衡是财务治理中的基本状态。可见，财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排，而且是一套决策程序，一种约束制衡机制。建立财权安排机制，其目的是通过这种财权机制来实现企业内部激励与约束机制。
建立行为规范与标准体系是财务预算管理体系中的重要组成部分。为确保企业财务预算管理的顺利实施，该体系要求对预算编制、预算审批、预算执行与监控、预算调整和预算考核的行为，以及对定额标准、内部市场价格等经营指标和非财务指标的制定行为进行全面规范，形成了对企业内部各治理主体的经营活动和财权行使进行全面制约的良性机制。
4.激励机制与财务治理。企业治理理论认为，“企业治理以现代企业为主要对象，以监督与激励为核心内容”，“企业治理不仅仅研究企业治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过企业治理结构和机制来保证企业决策的有效性和科学性，从而维护企业多方面利害相关者的利益”。 财务治理是一种委托方对方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者，高层经营管理者对下属各层次经营管理者需要设计一种利益刺激机制，以促使有关方努力完成所有者的财务利益目标。因此，委托方要适当考虑方的财务利益，并将这种财务利益在预算或财务权限中事先设定，这是财务治理不可缺少的组成部分。财务预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面内容，是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提，奖惩是手段，财务预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立，将企业的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来，形成科学有效的激励相容机制，才能达到治理目的。 综上所述，财务决策、执行与监督机制是企业内部的主要财务治理机制，财务预算管理作为贯彻实施企业战略的一种机制和制度安排，通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节，实现了企业财务治理要素和经济资源的合理安排与配置，各财务主体的财务治理活动得到有效协调与控制，并充分激励和约束财务主体的财务治理行为，形成了与企业财务治理相适应的财权安排和激励约束机制，已成为实现企业财务治理的有效途径。
预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。
五、完整的预算管理考核体系是财务管理发挥核心作用的动力
预算管理既然是一个全员参与的过程，那么就不能没有责任制度，而有效的责任制度离不开对工作业绩的考核。通过以上量化的分析与考核，可以对每个费用单位、每个部室的工作进行客观评价，充分发挥预算管理的激励机制，按季度对各单位、各部室预算执行的超支、节约差异进行汇总分析，在结合客观因素的影响，确定一个百分比，作为效益奖的发放系数。通过采取严格、科学的考核奖惩制度，有力调动职工参与预算管理的积极性，预算控制的意识深入人心。
要完善财务的预算管理，就要加快改革和完善预算管理体系，一要推行全员参与、全过程管理、全方位监控的全面预算管理体系，将预算管理的思想纳入整个经营管理过程中，坚持量入为出的原则，认真落实，责任到人；二要建立健全预算管理的组织结构和制度体系，以保证预算的有效实施。
总之，企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。
参考文献：
[1]陈晓红:财务预算管理理论与实务.湖南：湖南人民出版社,2001(10)
[2]徐国华:管理学.清华大学出版社,1998
[3]王斌:现代财务理论前沿专题——预算管理.大连:东北财经大学出版社,2000
