超市员工工资薪酬方案精选(九篇)
第1篇：超市员工工资薪酬方案范文
企业员工群体集聚抗议事件近年来并不鲜见，此前北京建行总部和工行总部曾爆发员工集体散步抗议事件、谷歌收购摩托罗拉裁员时也有员工在望京摩托总部楼下抗议。在三大运营商内部也不同程度地存在劳务派遣工纠纷。
但在当前中移动处于降薪的风口，外有提速降费的压力、内有人心不稳骨干流失的隐患。这次集会抗议难免引发诸多联想，经了解，此次集体上访事件是一桩“旧案”，此前也有媒体报道此事，纠纷孰是孰非也有相应的法律和制度来评判。
撇开纠纷，在通信业进入微增长的大背景下，曾经“快人一步”的中移动如何保持竞争力更令人关注。
启动薪酬改革
近期中移动的薪酬改革引发多方关注，据报道，中国移动二级正以上官员年薪降50%，各省公司班子成员降40%，处长一级管理人员降20%。消息一出，网络上迅速集聚了各种观点：“会引发中高层离职潮”、“基层失去晋升动力”、基层员工也难免兔死狐悲：“领导都降了，我们难道能独善其身？”。但随后不会层层降薪的消息，中国移动新闻发言人表示， 不会层层降薪，本着薪酬与效益挂钩的原则，将薪酬适度向一线人员倾斜。至于如何倾斜，中国移动相关人员表示，目前，中国移动正积极研究制定全集团整体薪酬制度改革方案，进一步规范收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有序。据了解，中移动前期已经完成集团公司负责人薪酬改革。
缩小收入差距
在移动内部巨大的薪酬差距常常成为业界讨论的热点。以南方发达省份的一个地市为例。“保守来说，地市老总一年至少能到手50万元，而部门正职30万一年，部门副职20万元左右。”某地市移动人员向记者透露。而在省公司，不包括股权、期权在内，省公司部门副职干部一年有三十七八万收入，部门正职可以拿到五六十万”知情人士表示，“对于省级公司正职、副职而言，可以拿到接近或超过百万年薪。”
而在广大的基层，员工薪酬又是另一番景象。全国有一半的运营商员工薪水是在当地平均线，甚至平均线以下。以上述地市公司为例，5岗正式工每月不到3000元，更多的一线员工不到2000元、1000元。
在规范央企管理的大环境下，基层的收入“每况愈下”。据了解，今年上半年开始，一些基层员工的部分福利待遇已被逐步取消。“每月六、七百元的车贴没了，虽说是福利，但大多基层员工把这当成是收入的一部分。”
此前，广东移动还曾用写信的方式向集团反映通信等补贴取消的问题。
此次中移动薪酬改革领导降薪，向基层倾斜，对于提高基层员工积极性有一定意义。“但还是要看具体的方案，如何向一线倾斜，倾斜的幅度有多大。”业内人士表示。
根据此前网上盛传但未经证实的的一份某省针对1-7岗员工的调薪方案，根据运营商收入=月基本工资+月绩效奖金+年终奖的收入结构，其调整核心将绩效奖金由80%调整到100%，由每月单独发放改为每月与基本工资一起发放。对于此种被戏称为“朝三暮四”的调薪方案，有移动员工直呼：换汤不换药。
尽管如此，许多基层员工还是对调薪有所期待，毕竟最终的方案正在制定中。
根据今年1月1日，《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》以及国资委在今年2月份和6月份下发的两个通知，改革后的央企负责人薪酬结构将从基本年薪加绩效改为基本年薪、绩效年薪加任期激励收入，总收入不超过在职员工平均工资的7-8倍。此外，改革方案还要求，央企负责人基本年薪按上年度央企在岗职工年平均工资的两倍确定，绩效年薪不超过基本年薪的两倍，任期激励收入则不超过年薪总额的30%。
影响
对于此次薪酬改革，降低中高层管理人员的薪资，业内观点认为会引发这些中坚力量的离职潮。
业内专家向《通信产业报》（网）表示，如果要提高企业的竞争力，通常的做法是通过市场竞争来迫使企业提高效率，降低成本，进行创新，与竞争活动相匹配的激励制度是U型的，即不同级别薪酬差距不断扩大，如果你看一看职业运动员的奖金，比如职业网球，职业棒球在第一名、第二名、第三名的奖金分配比例，就会发现符合这一基本规律，简单的总结就是，如果要通过市场竞争的方式提高企业竞争力，就要配合相应的U型激励制度。
专家表示，现在的问题是，通过什么手段来提高竞争力？通过市场竞争的话就应该建立匹配的激励方式，而不是用行政化的薪酬控制手段。
第2篇：超市员工工资薪酬方案范文
最近，央企负责人薪酬改革再次成为全社会的热门话题。之前，部分媒体报道，多数央企负责人的薪酬将削减到现有薪酬的30%左右，削减后不能超过年薪60万元，金融企业负责人最高降幅超70%。这些报道语出惊人，但似乎言词凿凿，让人不得不信。
其实，在这场关于央企负责人薪酬改革的讨论中，媒体也好，公众也好，在认知上普遍存在这么几个误解：
误解一：薪酬改革就是大降薪。大部分的报道和讨论，都将央企负责人薪酬改革直接等同于降薪。其实，薪酬水平的调整只是此次薪酬制度改革的一部分内容。据了解，这次改革，将涉及完善制度、调整结构、加强监管、调节水平、规范待遇等5个方面的内容。而且，薪酬水平的调整也不只是限薪、降薪，部分薪酬偏低的还会被加薪。
误解二：降薪就是搞平均主义。有人一谈到央企负责人薪酬改革，就有“打土豪，分田地”般的兴奋，认为通过改革央企负责人的薪酬都将被拉到同一水平。其实，即便是降薪，也并非针对全部央企负责人。不能忘记的是，当年国企改革之前，“大锅饭”“平均主义”等现象严重影响了国企发展，国企负责人薪酬制度改革发挥了巨大作用。
误解三：负责人与员工都得降。很多人习惯以“一刀切”思维去理解这次薪酬改革。近日，网上广为流传关于建设银行的“降薪方案”：行级领导降50%，部门老总降30%，部门处长降20%，普通员工降10%。其实，决策层这次薪酬改革仅针对的中央管理企业负责人。后来，该行董事长王洪章已经澄清：所谓“5321”方案“绝无此事”，一线员工的薪酬并未在改革的范围内。
误解四：银行业薪酬首当其冲。2013年，工商银行、农业银行、中国银行、建设银行、交通银行5家大型商业银行，他们董事长的年薪均超过百万元，看似高大上。其中，最高的为工行董事长姜建清，税前薪酬达199.6万元；最低的为建行董事长王洪章，税前薪酬为112.9万元。而与此同时，非央企的民生银行董事长董文标去年薪酬高达530.6万元，平安银行行长邵平去年薪酬更是达到833.3万元。
这些误解的产生，原因是多方面的：与公众的思维定势有关，与媒体信息不对称有关，也与社会对央企的成见有关。相信随着央企负责人薪酬改革方案详细内容的公布以及理性讨论的展开和深入，类似的成见和误解会慢慢减少。
央企是中国经济的基石，在国民经济与社会发展中承担着特殊使命。在全面深化改革的背景下，决策层将央企负责人薪酬制度作为下一步改革的突破口，十分必要，任重道远。当然，作为改革的措施之一，下一步将对央企负责人薪酬中对不合理的偏高、过高收入进行调整。
但在笔者看来，中央管理企业负责人薪酬方面问题的关键不在于薪酬水平高低，甚至也不在于薪酬本身，而在于央企的性质和负责人的角色。如果央企是真正的市场竞争主体，负责人是真正的企业家，那么他们的薪酬应该由市场决定。如果央企占据了公益性、垄断性资源，负责人由组织行政任命，那么他们的薪酬就应该受到一定的约束。
过去将市场化的薪酬用在任命制的干部身上固然不对，将来如果把行政化的薪酬用在市场选拔的高管身上也可能会出问题。当然，新的薪酬方案很大的一个进步是强调差异化，而不是传统“一刀切”。
因此，笔者的建议是：
一是对不同央企进行分类管理。我国央企超过百家，既有一般工业企业，也有金融航母，种类繁多，机构庞大，情况各不相同。要根据企业性质、产权结构、目标责任来定管理模式、定管控方式，进而确定待遇水平高低。比如，根据央企不同性质，可以将央企分为公益型央企、垄断型央企和竞争型央企，前两类负责人可参考公务员工资水平的一定倍数来确定薪酬，后一类负责人的薪酬则可按照市场化薪酬体系来确定。
二是明确央企负责人不同角色。对央企进行分类管理之后，还需区分负责人的不同情况。央企负责人相对特殊，既不是公务员，也不是一般的企业员工。因此，可以分为国家雇员和企业雇员两类：将中央管理企业负责人中的“中管干部”，确定为国家雇员；其他负责人，确定为企业雇员。央企中的其他员工，则理所当然应为企业雇员。国家雇员和企业雇员的薪酬，分别适用由国家和企业制定的薪酬体系。
三是尽量采取市场化手段。对于央企特别是上市央企负责人的薪酬管理，可由决策层确定大的方向和总体框架，具体的方案出台应尊重上市公司既有机制，通过公司治理结构来实现和解决。比如，上市公司的董事会下面，都设有人事和薪酬委员会，包括负责人薪酬水平在内的薪酬战略和考核标准等由该委员会审议通过更为适宜。央企也是企业，决策层的意志要善于通过企业中的国有股东来表达和落实。
四是尊重银行业的特点和规律。在这次讨论中，银行业高管的薪酬调整引人注目。欧美银行高管动辄上千万美元的薪酬暂且不说，即使与国内股份制商业银行的高管薪酬相比，五大银行的高管收入差距还是很大。而五大银行所管理的资产和承担的责任，远远超过任何一家中小银行。因此，应正视银行业的行业水平，对五大银行负责人的薪酬进行综合的调整考虑，如引入期权激励，使激励和约束更加有效，而不是单纯降薪。
第3篇：超市员工工资薪酬方案范文
摘要：国有企业在市场化改革的过渡阶段，薪酬总额如何增强激励性、竞争性；同时又能保证员工的心理安全感，使其具有保障性，是薪酬总额管理体系设计的重要目标。研究以G集团对T公司管理模式为依托，通过对T公司300余名员工调研访谈为依据，针对薪酬总额管理设计中的重要目标，构建了一套动态、综合的PPSC薪酬总额管理体系。
关键词 ：国有企业；PPSC薪酬总额管理体系；激励性；竞争性；保障性
薪酬总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额。2013年7月第三届国民收入分配与企业薪酬制度高峰论坛中，国有企业分配制度改革在新时期如何妥善处理国有企业工资总额与薪酬管理创新的关系成为讨论的重点。在国有企业对下属企业薪酬总额管理中，如何更为市场化，充分体现市场在资源配置中的决定作用，增强薪酬的激励性和竞争性，又能避免因为市场化改革步伐过快导致相关矛盾及不稳定情况发生，是国有企业薪酬总额管理制度创新设计的重要目标。
一、G 集团对T 公司薪酬总额管理现状及面临的问题
T公司是G集团有限公司旗下的全资子公司。目前，整个G集团薪酬总额来源由国资委按人头管控，下属公司薪酬总额由G 集团按既定政策，严格管控薪酬数额、薪酬结构、薪酬标准。此种管理模式产生了以下一些问题：（1）整体集团薪酬总额数额确定，下属公司分配会出现此增彼减的情况；（2）下属公司薪酬总额完全由G集团政策性拨付，未与公司实际业绩挂钩，激励性不足；（3）下属公司内部薪酬结构，固定薪酬、浮动薪酬发放比例，各部分薪酬发放标准，完全由G集团控死，缺乏相应的自主性。
因此，为了能够寻求一种在国资委管理的情况下，既能保证薪酬的保障性，又能充分体现薪酬激励性和市场竞争性的薪酬总额管理方法，作者所在的人力资源管理课题组以T公司为试点单位进行了相应的探索。
课题组首先对T公司的300余名员工进行了调研，并将调研内容总结为以下几点：
（1）员工薪酬满意度不高，普遍认为薪酬市场竞争力不强。对薪酬收入比较满意的员工占1.4%，没有员工对薪酬收入完全满意；同时，有88.4%的员工表示与本地区同行业规模相当的单位相比，T公司薪酬水平较低。
（2）薪酬激励效果不足，不能有效提高员工工作积极性。仅有2.9%的员工认为薪酬制度激励效果较好；有66.1%的员工认为公司目前薪酬制度难以吸引和留住高素质人才；有56.5%的员工希望公司的薪酬管理制度应把激励性放在第一位，认为薪酬应该与绩效考核挂钩，提高员工工作积极性。
（3）员工普遍期望薪酬市场化变革逐步展开，对质变式跨越接受程度低。有82.4%的员工希望能够适当引入市场竞争机制的薪酬制度。他们普遍表示“改革要逐步进行，步子一次迈得太大肯定是不行的”，“公司有其特殊的背景性，完全脱离集团走市场化道路是不可行的”。
二、PPSC 薪酬总额管理模式的提出
根据以上调研情况，课题组研究认为，必须综合考虑T公司国有企业发展特性，企业员工对薪酬的看法与期望，构建一套以市场化改革为导向，以激励性、竞争性、保障性为基本目标，以政策性（poli?cy）拨付为基础，以与绩效考核（perfor?mance）、超额利润（super profit）挂钩为激励因素，以市场化特殊人才差额薪酬（compensation of special talents）为竞争因素，以预算、执行、清算为管理架构，同时以G集团内部竞聘为平衡点稳步推进的综合薪酬总额管理体系。为了便于讨论，我们简称为PPSC薪酬总额管理体系。其具有以下特征：（1）以集团薪酬总额政策性拨付为基础，避免了纯效益增长导致的T公司与集团及其它子分公司政策性增长的矛盾与冲突，同时又增强了薪酬总额的保障性，提高了员工的心理安全感；（2）与绩效、超额利润挂钩，既能充分体现绩效管理制度与薪酬总额管理制度的激励性，体现效益员工共享，又避免了只一味追求效益，而与效益联系不紧密的业务遭到忽视的情况出现；（3）以市场化特殊人才差额薪酬为竞争因素，有效地增强了市场化程度较高的核心岗位薪酬竞争力；（4）以预算、执行、清算为管理架构形成了一整套薪酬总额管理体系，便于集团对下属企业的薪酬总额管理。（5）以内部竞聘为平衡点，解决集团内部其它子分公司对于T公司的薪酬总额改革的不接受态度。
三、PPSC 薪酬总额管理体系的设计与构建
1.PPSC 薪酬总额管理模式内容PPSC薪酬总额管理模式从集团与公司人均薪酬的视角，综合考虑G集团的薪酬每年政策性变幅、T 公司绩效考核情况、T公司经济效益水平，T公司当年编制数（不含劳务派遣的公司人数）变动情况，T公司市场化特殊人才薪酬差额，计算出当年T公司薪酬总额：
薪酬总额=固定薪酬+绩效薪酬+超额利润奖+特殊人才差额薪酬。
其中，固定薪酬=（上一年G集团人均薪酬×T公司人均薪酬比例系数M×G集团当年人均薪酬波动系数N×T 公司编制数）×比例系数α；绩效薪酬=（上一年G集团人均薪酬×T 公司人均薪酬比例系数M×G集团当年人均薪酬波动系数N×T公司编制数）×比例系数β×绩效考核系数P。
上一年G集团人均薪酬，是指上一年G集团整个集团的人均工资水平。T公司人均薪酬比例系数M，是指根据历史数据得出的T公司人均薪酬与G集团人均薪酬的比例差距。G集团当年人均薪酬波动系数N，是指G集团在国资委拨付的薪酬总额基础上综合考虑国家政策、物价水平、地区收入、经济效益等因素，制定的整个集团本年度与上年度人均薪酬的变化情况。T公司的编制数变动由T公司与G集团沟通预算协商确定。比例系数α、比例系数β，经过测算，基于集团发展战略，协商确定为40%、60%。
绩效考核系数P，由G集团对T公司绩效考核确定等级，根据不同等级对应不同的绩效考核系数。经过测算，并与T公司、G集团沟通协商，确定绩效考核等级与系数P的对应关系（见表1）。
超额利润奖是指，T公司绩效考核达到B+等级以上，且超额完成利润指标后的效益奖励。超额利润奖=利润目标值的超额部分按分档区间乘以提取比例之和。经过测算，且与T公司、G集团沟通协商后，制定超额提取比例。
超额利润在500万元以内时，提取比例为30%；超额利润超过500 万元且在1000万元以内，500万至1000万部分超额利润提取比例为35%；超额利润超过1000万且在1500万以内，1000万至1500万部分超额利润提取比例为40%。经与集团及T公司商议，综合考虑T公司历史发展情况，超额利润超过1500万元以后仍以1500万元分档按比例提取。
特殊人才是指，T公司与市场联系特别紧密，且目前岗位薪酬远低于市场薪酬水平的相关岗位人才。为了体现薪酬的市场竞争力，留住特殊岗位的相关人才，因此在薪酬总额中加入特殊人才差额薪酬，其确定方式如下：（1）由T公司统计历年特殊人才相关信息，计算特殊人才薪酬与市场薪酬差额总额，报集团审批确定。（2）计算历年特殊人才薪酬差额总额占历年T公司薪酬总额比。（3）每一年特殊人才差额薪酬=当年薪酬总额预算基数×特殊人才薪酬差额比。
根据T公司历史数据，对2015年T公司薪酬总额进行了模拟（图1）。从图1可以看出，不同情况下人均薪酬涨跌幅在-10.75%到38.47%范围内波动，整个人均薪酬在不同情况下波幅较小且相对平稳。同时，可以看出在最差的情况下（绩效考核等级为C-档），人均薪酬跌幅为-10.75%，惩罚力度适中；在最好的情况下（绩效考核等级为A+，超额利润取1500万），人均薪酬增幅为38.47%，激励效果较大。因此既保证了相应的保障性，同时又有较强的激励性。
图1 2015年T公司人均薪酬涨跌幅模拟图2.PPSC 薪酬总额管理体系构建在PPSC薪酬总额管理体系的构建主要分为年初核定预算、全年监督执行、年终组织清算三个阶段。
（1）年初核定预算。T公司建立薪酬总额预算向G集团申报，年初核定预算制度。并在申报基础上，制定下一年度T公司发展战略及其实施计划，主要生产经营和利润指标预测、人员编制配置计划、薪酬策略调整情况、薪酬总额预算安排。G集团根据国资委调控要求、企业发展战略、经济效益预算等情况，结合T公司实际，审核批准年度薪酬总额预算。
（2）全年监督执行。G集团建立薪酬总额预算执行情况全年跟踪和监督制度。严格执行薪酬总额预算，逐级落实预算执行责任，确保年度薪酬总额预算目标的实现。G集团人力资源部不定时对其薪酬总额执行情况和员工台账进行监督检查，对不符合规定的情况，责令整改。
（3）年终组织清算。G集团对T公司薪酬总额预算执行情况实施年终清算评价制度。G集团根据绩效考核结果、利润指标完成情况、特殊人才岗位相关信息，对T公司的薪酬总额预算执行情况进行清算。对执行情况超出薪酬总额预算以及执行过程中弄虚作假等违反预算管理规定的行为，给予相应的惩罚措施。
四、讨论
在运用PPSC管理体系进行薪酬总额管理时，需注意以下几个方面问题。
1.合理选择绩效考核权重
绩效考核权重，是集团对公司管理方式有效体现。需要根据整个集团及公司的战略发展方向，根据对公司管理是以激励为主，还是以保障为主确定固定部分与绩效考核部分比例。
2.合理确定人员编制数
人员编制数，是从人均角度核定薪酬总额预算的关键点。人员编制数的确定需根据公司历史人员劳动效率发展规律，经公司与集团商议确定。
3.合理确定超额利润奖分档区间及提取比例
超额利润奖，是增大薪酬总额蛋糕的重要来源，能充分达到公司与集团互利共赢的效果。超额利润分档区间及提取比例，需根据公司的实际劳动效率，历年历史利润指标完成情况，集团对公司期望达到的激励效果，并经过相应测算，由集团与公司共同商议达成一致确定。
4.合理运用内部竞聘制
在进行薪酬总额市场化改革的进程中，企业面临着因市场化改革带来的薪酬总额下降的风险，同时也可能获得因市场化改革带来的丰厚收益。在整个集团合理地采取内部竞聘制，能真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识，充分调动员工工作热情和积极性，增强集团内部员工公平感，促进集团充满活力、和谐健康地发展。
参考文献
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第4篇：超市员工工资薪酬方案范文
Gu Ruipeng；Chen Xiang；Pan Yue
（Suzhou Vocational University，Suzhou 215014，China）
摘要： 随着中国市场经济的发展与税收分配制度改革的深入，个人收入来源形式也日益多样化，个人所得税在税收比重中所占的份额越来越重，如何使税后利益最大化已成为关系纳税人切身利益的重要问题，如何合理分配与规划企业职工薪金报酬也受到越来越多纳税人的关注。本文着重讨论这一问题。
Abstract: With the development of China's market economy and deepening reform of the tax distribution system, the forms of personal income are also increasingly diverse, and the proportion of personal income tax becomes more and more important. How to maximize the tax benefits has become an important issue that relate to the immediate interests of the taxpayer, and how to reasonably distribute and plan enterprise workers’ pay has also got more and more taxpayers' attention. This paper focuses on discussing this issue.
关键词： 税收筹划 薪酬制度 设计
Key words: tax planning；pay system；design
中图分类号：F275 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）20-0103-02
0引言
随着当今中国经济社会的发展和中国与世界市场的融合日益加深，国家收入分配制度的深入改革，个人收入的来源和形式由单一向多方面转变的加深，越来越多的个人成为所得税的纳税人。与此同时，个人所得税在中国经济发展中所扮演的角色也愈发重要――来自国家税务总局的信息显示，2010年我国个人所得税快速增长，实现收入4837.17亿元，同比增长22.5%，比上年同期增速加快16.4个百分点。个人所得税收入占税收总收入的比重为6.6%，在这一历史时期内，如何使税后利益最大化已成为关系纳税人切身利益的重要问题，如何合理分配与规划企业职工薪金报酬也受到越来越多纳税人的关注。
我国现行税法制度下，对于工资薪金所得采取的是5%-45%的九级超额累进税率。从中我们可以看出，收入越高，适用的税率越高，税收负担也越重。在每一级的边缘地带，收入可能只相差一元，但是所承担的个人所得税的税收负担就会相差很大，因此如何安排工资薪金的发放，将个人所得税税负降到最低，就成为当今人事财务部门所应考虑的重要问题。
1我国企业薪酬制度设计的现状
在我国的众多企业所采用的薪酬制度是将员工的月工资分为固定工资和浮动工资两部分。其中固定工资包括技能工资、基础津贴（野外津贴、生活补贴等）、特殊津贴（优秀人才津贴）以及岗位工资。固定工资是纳税的基础，而浮动工资包括奖金和加班补贴，奖金与单位的经营考核境况挂钩，加班工资各根据职工的考情情况发放。由此可以看出，员工的薪酬并不是一个稳定的数字，他受多项因素的影响，而员工的薪酬高低直接影响个人所得税的税赋。
我国的个人所得税对于工资薪酬这方面采用九级累进税率，工资与薪金的额数越高，其所对应的税率就越高，那么员工缴纳个人所得税就会更多。企业与员工是水融的，员工的薪金与工资来源于企业，企业意识员工工资薪金的发放者与个人所得税的代缴代扣义务人，那么采用何种方法才能在工薪总收入不变的情况下进行合理的节税呢？同时企业在不违法的前提下为员工所得合理节税，更有利于和谐劳资关系，激励员工共同积极参与管理的明智之举。
根据九级税率累进表可以看出，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理。由于固定工资的比例偏高，员工收入差距拉不开；浮动薪酬长期不动,水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。再加上薪酬制度的制定存在短视行为。薪酬制度作为企业的一项基本制度，就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行，而我国一些企业的薪酬制度朝令夕改，让员工感觉自己的利益得不到保障，影响到员工的工作态度和工作效率。而且我国企业薪酬体系的设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或者都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效的发挥。因此如何安排工资薪金的发放切实保障企业员工的切身利益，就成了一个不容忽视的问题。
2薪酬配置制度对个人所得税的影响
2.1 年终奖金制度对个人所得税的影响奖金属于工资的范畴，应当并入工资、薪金所得计征个人所得税。企业实行年终奖金制度，即一次取得数月的奖金可以单独作为一个月的工资、薪金所得计算纳税，这里面有非常大的纳税空间，奖金的分配计入各月的数额不同，所承担的赋税也有着非常大的差别。如果把年终的奖金按照12个月平分，应该将发放的奖金与当月的工资合并缴纳个人所得税，如果是集中发放数月奖金，那么奖金将单独作为一个月的工资计征纳税，选择不同的方式要根据最终年终奖金的总额，若平均化会造成每月的薪酬税负增高，那么就作为最后一个月工资发放，若奖金总额太高，那么就通过平均化的方式发放，这样可以并避免九级超额累进税率带来的高税负。
2.2 双薪制对个人所得税的影响所谓“双薪制”的计税方法，是2002年国家税务总局针对国家机关、事业单位、企业和其他单位实行“双薪制”，即单位为其雇员多发放一个月的工资（俗称第13个月工资）制定的个人所得税征税办法。该办法规定，个人取得的“双薪”所得，应单独作为一个月的工资、薪金所得计征个人所得税。对“双薪”所得原则上不再扣除费用，应全额作为应纳税所得额按适用税率计算纳税；但如果纳税人取得“双薪”当月的工资、薪金所得低于个人所得低于2000元，应将“双薪”所得与当月工资、薪金所得合并减除2000元后的余额作为应纳税所得额，计算缴纳个人所得税。
2.3 年薪制对个人所得税的影响年薪制是指企业员工平时按规定领取基本工资，年度结束后，根据其工作业绩的考核成果，在确定其效益收入，对实行年薪制企业的个人取得的工资、薪金所得应纳税的税款，可以实行按年计税、分月预缴的方式计征，即企业经营者按月领取的基本收入，应在减除2000元的费用之后，按适用税率计算应纳税款并预缴，年度终了领了效益之后，合计其全年基本收入和效益收入，再按12个月平均计算实际应纳税款。计算公式为全年应纳税额=［（全年基本收入和效益收入/12-费用扣除标准）*适用税率-速算扣除数］*12。
对于年薪制个人所得税的计算方法可以有效地避免超额累进税率带来的高税负，年薪制较为适用企业的高管人员，具有约束性、共存性、效率性和规范性的统一。
2.4 绩效工资制度对个人所得税的影响绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。绩效工资制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。绩效工资分配应坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，严格程序，强化监督。
绩效工资制度有利于增强社会效益和企业效益，也有利于充分调动职工的工作积极性和主动性，形成工资随事业单位经济效益好坏自行调节的新机制，充分体现多劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则。但是也正因为如此，使得企业中的员工薪酬差距大，间接导致了个人所得税的水准不同，绩效较高的员工与绩效平平的员工总收入差距较大，那么个税的上交额也会形成很大的差距。
3基于税收筹划的薪酬配置制度的优化
合理的节税方式多样，在遵从个人所得税法的情况下，灵活变通，我主要介绍以下几种方式：
3.1 工资福利化，福利设施化现代企业化管理中，更多的企业正在向大工资小福利的模式转型，这种转型方式不仅有利于处理好不同层面、不同工种之间因薪酬关系而带来的紧张与矛盾，同时也有利于合理节税，在各种税率不变的前提下，只有名以上的减少收入总额才能使自己适用较低的税率既可以采用分解收入方式，将总收入总额分解成几份，分解后的一部分收入转化为一些福利，那么收入的总额名以上就减少了，当然这需要员工与企业协商好工资、薪金的支付方式，而约定好的福利可转换为以下几类，例如提供住所，伙食补贴，手机话费补贴，交通补贴等。这些措施对纳税人来说只是形式上的改变而已，自己的实际收入并不会因此而减少，可是却真正达到节省的目的。
例如：小张是某公司的销售部经理，月工资4200元，他每月的伙食费花费500元，交费花费300元，住房花费500元那么小张应纳所得税为（4200-2000）*10%-25=195元。
如果该公司将小张的必要消费转化为公司补贴，那么小张的月工资为2900元，小张应缴纳的个人所得税为65元，相比之前每月可节省130元，一年可节省1560元。小张的实际收入并没有减少，可是一年却能够节省1560元，即每年多获得1560元。
特别是对于一些规模较大的、员工人数众多的企业。多增加些福利措施，降工资薪金福利化，不仅为员工节省了开支，更多的激励员工的生产积极性和和谐的社会关系。
3.2 工资劳务化在众多的工资、薪金的节税方法中，将工资劳务化也是一个精巧之法，劳务报酬所使用的是20%-40%的三级超额累进税率，而工资所适用的是5%-45%九级超额累进税率。由于劳务报酬的征税税率起点是20%，当工薪在4000-20000元之间的税率都是20%，当工薪在20000-50000元之间的税率都是30%，若工薪超过50000元的部分的睡了成为40%，所以可以看出只有员工的月收入是非常高的情况下，才能适用边际税率。一个人的收入分别适用于工资薪金和业务报酬，那么采用不同的方式纳税，所需的应纳税所得额差异也非常之大。由于中间存在着很大的纳税空间，尽可能的将收入适用于低档次的税率。主要分为两种情况：第一种降工资、薪金所得与劳务报酬所得相互转化或合并，以适用低税率。第二种，将收入按照不同的标准拆分，分别按照工资、薪金与劳务报酬所得分别进行税务计算。
例如：某企业王某2010年8月从一公司领取1000元，又从另一公司领取3000元，他的收入情况及适用于工薪，有适用于劳务报酬，根据工资、薪金与劳务报酬的联众转化请款，比较器应纳税所得额的差异。
①将工资薪金与劳务报酬所得合并，可计算得应纳税额：
（1000+3000-2000）25%-1375=8125元
②将工资薪金与劳务报酬所得分别计算：
（1000-2000）20%-125=1480元
3000*（1-20%）=4800元
应纳税额4800+1480=6280元
将1与2对比8125-6280=1845元
从上述例子可以看出，当员工获得高额收入，入市和工薪和劳务报酬，我们可采用将其转化的方式，一部分转化为劳务报酬进行计算，那么同样可以打合理节税的目的。
3.3 采用工资平均化对于采用年薪制的企业来说，进行工资平均化能够很好的达到合理节税的目的、因为采用年薪制的工资薪金所得缴纳的税款可以实行按年计税，分月预缴的形式进行计征。公式为“应纳税额=[（全年基本收入÷12-费用扣除标准）*适用税率-速算扣除数]*12，企业的经营者通过这种将个人总收入按2个月平均分摊计算可以有效避免超额累进税率带来的高赋税。例如：齐某在一家外企工作，年薪6万，计算齐谋的应纳税额：
①[（60000/12-2000）*20%-125]*12=5700元
②60000*30%-1375=16625元，16625-5700=10925元，所以从上述案例可以看出，对于实行年薪制的企业，进行工资平均化是非常理想的节税方式。
3.4 采用工资股利化对于一般的非股利化企业而言，这种节税方式是非常陌生的，但随着市场经济的快速发展，股份制公司所占的比重也在逐年上升，那么对于股份制公司来说，什么样的方式可以合理地节税呢？答案是：工资股利化！由于公司股利的税收利率为20%，是固定不变的而一般的工资薪金的适用税率是5%~45%的九级超额累进税率，所以当员工工资低于7000元/月时，适用于九级超额累进税率，而当员工工资高于7000元/月时，所得税的税率将会超过20%，当工资越涨越高时，那么对应的税率也会逐渐升高，而公司股利的税收利率却只有20%，所以当员工工资高于7000/月元时，可将超过的部分购买公司股利，这样可以保证整体收入均按照20%的税率进行计算，从而避免了高收入高税负的情况，达到合理节税的目的。
3.5 采用工资公积化在许多企业中，所谓的“五保”指：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、住房公积金等，企业有为职工缴纳这些福利的义务，特别是住房公积金，企业需要支付工资的8%~12%，缴纳的住房公积金是免税的，而企业选择的公积金比例的高低则直接影响员工的应纳税额。
例如：小齐在某台资企业任人事经理，月工资4500元。①若企业抽10%为其交付住房公积金，那么他的个人公积金账户为4500*10%+单位的450=900元。②若企业抽12%为其交付住房公积金，那么他的个人账户为4500*12%+单位的540=1080元。按照方案一，应纳税=（4500-450-2000）*15%=307、5元；按照方案二，应纳税=（4500-540-2000）*10%=196元。
由以上两种方案的对比，可知企业若采取较高的比例交付公积金，那么，仅是每月多交付（540-450）=90元，则一年多支付90*12=1080元，却每年节省下5778元的税收，而公司可以选择高公积金支付率，然后将多支付的1080元转入员工的年终奖金扣除即可，这样企业既不用多余支付工资，又可为员工合理节税，不可谓一箭双雕。
综上所述，在日常的企业对于工资薪金分配的过程中，会遇到直接而有效的方式促进合理节税，看似节省的数字也许不大，但是对于每个员工来说，每一分钱都是辛劳的成果，合理的节税也更加促进了员工的生产积极性，也不失为一种激励措施，同时有利于构建和谐的工作环境。
参考文献：
[1]叶艳艳.劳务报酬所得纳税筹划方法[J].财会月刊，2009，（05）.
第5篇：超市员工工资薪酬方案范文
5月9日，《投资者报》发表一组关于上市公司高管薪酬排行榜的专题，广发证券成为最昂贵的高管团队，薪酬高达7209万元。
广发证券高管拿着明显高于同行业平均水平的薪酬，经营业绩却出现下滑。年报显示，2010年，其业绩同比下滑14%。
对于外界对其高薪的质疑之声，以及薪酬和业绩之间的反差，广发证券有何看法？《投资者报》记者为此采访了广发证券。在经过一个星期的斟酌后，5月24日广发证券办公室终于对记者的提问做出回复。
薪酬与绩效挂钩
2010年，广发证券董事、监事、高管团队以7209万元的高薪刷新了历史纪录，成为上市公司薪酬最高的管理团队。
20位高管团队中就有超过半数的薪酬超过500万元。而其他上市券商没有一个高管年薪超过500万元，年薪464万元的光大证券总裁徐浩明是最接近的一位。
而处于同一级别的广发原董事长王志伟年薪达到869万元，成为券商薪酬最高的一位。
如果按照高管平均薪酬排队，广发证券为360万元；排名第二的光大证券为183万元；排名最后的兴业证券为63万元。
一时间，广发证券高管高薪成为众人热议的话题。
很多投资者在股吧、微博上抱怨：“广发证券上市以来，业绩下降，股东大幅度减持，股价今年下跌了38%，高管凭什么获得那么高的薪酬?”
对于市场的批评，广发证券并不认同。其办公室相关负责人告诉《投资者报》记者，公司高级管理人员的报酬是根据岗位和绩效挂钩情况来确定的。
具体来讲，董事会根据公司取得的经营业绩，给予相应奖金总额；公司高级管理人员的个人奖金根据年度考核结果进行分配。分配方案须独立董事发表独立意见，并由薪酬与提名委员会出具书面意见之后提交董事会审批决定。
但对于业绩下降，高管薪酬还如此之高的疑问，广发证券没有给出合理解释。
上市后员工薪酬涨8%
去年2月，广发证券借壳上市终于获得批准。
去年，A股市场跌宕起伏，券商公司业绩快速下滑，但广发证券员工的工资福利并没有受到多大影响。
根据广发证券财务报表，2009年广发证券职工费用为23.31亿元，2010年为25.17亿元，也就是说，公司付给员工的薪酬上升了8%。
广发证券相关负责人这样解释职工薪酬增长：“证券行业目前正处于巨大变革的重要时期，公司在传统和创新业务领域都面临较大的机遇和挑战，为了提高市场竞争力，广发积极推动业务转型并加大了各项业务投入，人员也有所增长。”
“人员总数的增加，导致了职工薪酬的增长。”广发证券认为，8%的幅度符合当前的业务形势和公司竞争策略。
广发证券还提到另一个原因：由于金融人才争夺战激烈，去年年初很多券商都在大力招聘，导致整个行业人力资本提高。
广发证券对记者表示，作为现代金融企业，一个稳定、持久、有效的高管薪酬政策有利于公司持续发展，广发证券在上市前后的高管薪酬政策保持了连贯性。
但是，记者也注意到，尽管广发证券认为自己薪酬体系合理，但是公司的高层员工和职工之间的收入差距却很大。
数据显示，去年公司职工总薪酬为25.17亿元，公司员工11461人；高管团队薪酬为7209万元，人数共计20人。职工平均收入为21万元，高管平均薪酬为360万元，两者之间的差距高达16.8倍。
薪酬采取递延支付
2010年年报显示，去年广发证券净利润达到40亿元，同比下滑14%。
进入2011年，公司业绩继续下滑，一季度实现营业收入17.2亿元，同比下降12.75%；实现净利润6.6亿元，同比下降23.47%；每股收益0.27元。
业绩下滑主要来自经纪业务。2010年，广发证券佣金收入54亿元，去年为75亿元，同比下降28%。其他业务诸如自营、投行业务都是获得了大幅度增长。
很多人质疑，为何业绩下降，高管薪酬还如此之高？
“高管薪酬与公司经营业绩总体挂钩，这是毋庸置疑的。”上述负责人告诉记者，尽管业绩有所下降，但去年高管薪酬的确是根据披露规范的口径统计出来的。
“需要注意的是高管薪酬发放过程是采取递延支付，也就是说去年年报中高管薪酬实际发放金额包含了2009年度递延发放的部分。2009年证券市场是一个小牛市，券商业绩大增。”
对去年公司业绩下降的说法，上述负责人认为：“业绩下滑，是整个行业问题。去年仅有中信证券及宏源证券业绩增长，不能仅仅只看到广发证券。”
他还补充道：薪酬制度是长期激励的制度，不能脱离了长期背景而就某年业绩进行比较，尤其在全行业业绩下滑的情况下。
适时启动股权激励
因高管高薪而受到质疑，广发证券方面很委屈：“表面上看，广发高管团队薪酬最高，但这并没有考虑其他券商股权激励的因素。其实，我们不是最高的。”
中信证券是国内唯一一家实施股权激励的券商。金融机构的股权激励计划可能会使部分国有企业高级经理人收入畸高，这导致近几年国家停止审批金融机构的股权激励方案。
第6篇：超市员工工资薪酬方案范文
人力资源部门没有进行系统的岗位评估、绩效评估等工作，各位员工的绩效差异无法体现，缺少量化的统计，最终评判结果是看上级的意见如何，主观味道过浓。岗位级别高的员工对企业的贡献并不一定比级别低的员工贡献多，相反的情况也是有可能的。
2绩效考核制度不健全
公司缺乏健全的绩效考核制度，仅有的考核措施无法详尽体现员工的真正付出，员工的绩效差异无法体现。生产岗位的工作没有量化的数据考核标准，而且没有进行详细的岗位说明，工人的绩效难以衡量。
3宽带薪酬方案设计
3.1公司薪酬方案设计步骤
本次薪酬设计中不包括对高层薪酬，而只对中层以下管理岗位和生产岗位的薪酬体系进行重新设计。进行薪酬方案设计，首先要明确设计的程序，以下是公司薪酬方案设计的总体步骤。确定公司宽带薪酬设计原则—工作分析—职位评价—薪酬水平调查与定位—制定公司的薪酬方案—薪酬方案的实施—方案的反馈与调整。
3.2公司宽带薪酬设计原则
为了更好地设计薪酬方案，应遵循以下原则：(1)内部一致性；(2)外部竞争性；(3)薪酬水平与绩效挂钩；(4)经济性。
3.3工作分析
工作分析是确定薪酬的基础。公司确定了由人力资源部门牵头，各部门主管负责的工作分析小组。这次工作分析是在以前工作分析成果上结合近期行业特点对公司现有岗位的重新评估。此次工作分析的依据除了岗位说明书外，还运用了现场观察法、员工实地访谈法、问卷法等，以保证对各个工作岗位的全面、真实了解。根据工作的特点，本文将公司本次参加薪酬改革方案的员工分成高级技术人员、基层管理者、一般职能人员、一般生产人员、辅助人员五大类。在每一类中选定若干有代表性、能够反映该类工作特点的职位，然后，评价小组成员运用统一标准进行衡量职位，给每个职位的量化指标打分。每年一次进行工作因素打分，以此来确定每个类别中的人员构成情况。在代表的职位价值确定后，以代表的职位为标杆对全部职位进行评价。在此基础上来确立公司的宽带薪酬方案。
3.3.1同行业薪酬水平调查与本企业薪酬水平定位
(1)同行业薪酬水平调查。薪酬制度为了能够参与市场竞争必须有外部竞争力。本次薪酬改革选择薪酬调查的对象是与有竞争关系的公司或是同行业类似的公司，尤其是优秀员工流失的去向。得出以下结论：①公司高层人员和其他公司的薪酬水平在一个档次；②基层员工与同行业其他企业的薪酬有一定差距，这也是公司优秀员工流失的主要原因之一。所以，这次改革主要涉及公司的一般职能员工和生产岗位的工人。(2)公司薪酬水平定位。公司在本地区同行业中是领先的企业，在本地区所占市场份额最大，公司规模最大。所以在薪酬水平上，公司选择了薪酬领先策略，保持比市场平均薪酬水平高出10%。
3.3.2宽带薪酬结构设计
第7篇：超市员工工资薪酬方案范文
论文关键词：格雷欣效应；薪酬管理；图书馆
阮冈纳赞曾指出：“不管图书馆坐落在什么地方，开馆时问和设备情况怎样，也不论看管图书的方法怎样，一个图书馆成败的关键还是在于图书馆工作者。”在知识经济来临的今天，作为“第一资源”的人力资源对图书馆的生存发展有着重要作用，并成为图书馆保持可持续发展和核心竞争力的关键所在。但是，目前我国图书馆人力资源管理状况令人担忧：低素质员工高度集中，高素质人才流失严重。造成这一现象的因素是多方面的，但带有平均主义色彩的图书馆薪酬管理体系无疑是一个重要原因。本文通过分析“格雷欣效应”对图书馆的危害及其根源，探讨了避免和克服这种现象的有效对策。
1“格雷欣效应”的劣币驱逐良币规律
金融货币学理论中的“格雷欣法则”是以l6世纪英国金融家、商人兼伊丽莎白女王一世的顾问托马斯·格雷欣(thomasgresham)的名字命名的。格雷欣于1559年在给英国女王的奏章中指出，由于英国货币的成色较以前降低，致使英国的对外贸易正在受到损失，因为他们正在使用贱金属铸造的货币来支付英国的对外贸易，而把贵金属铸造的货币储藏起来，使其退出流通领域。格雷欣认为，当价值不同的金属货币被赋予同等偿付能力时，实际价值较低的货币必然取代实际价值较高的货币而成为主要的流通手段。因此，“格雷欣效应”也被称为“劣币驱逐良币规律”。这一规律在双本位制情况下是一个比较普遍的现象，国家以法律形式规定金银铸币之间的法定比价，两者的交换比率不再受市场上金银价格波动的影响。然而，当金银币的法定比价与其市场比价背离时，市场上就产生“劣币驱逐良币”现象：法律上低估的货币(即实际价值高于法定名义价值的货币，称为“良币”)必然被人收藏、熔化或输出国外，而法律上高估的货币(即名义价值低于实际价值的货币，称为“劣币”)则独占市场，使市场上的“劣币”当道，泛滥成灾。在纸币制度下，面值相同而实际购买力不同的货币也会出现这种现象。
2“格雷欣效应”的具体表现
“格雷欣效应”原本作用于金融货币领域，但对图书馆同样发生作用，从而产生“劣才击败良才”的逆淘汰现象。具体表现为以下几个方面：第一，因旧的人事体制和薪酬管理的惯性，一些低素质员工工资超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质人才的“驱逐”。以河南某高校图书馆为例，该馆每年新进大学毕业生到岗后，其工资系数一律按最低岗位系数标准核定，远远低于某些工作年限长而素质较低员工的工资，奖金的发放以职称、工龄为标准，与绩效和能力严重脱钧。毕业生见习期满，转正定岗后相当长的一段时间内其工资系数仍与素质低但工龄较长的员工相当，甚至不及。这样导致高素质员工内心的不平衡，出现低素质员工对高素质员工的“驱逐”。第二，由于旧的人事管理体制与薪酬制度惯性等原因，一些低素质员工与高素质员工的薪酬水平大体相当，对比的结果仍然是有失公平性，同样会导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。此种情形可看作上述第一种情形的特例。第三，由于旧的人事管理与薪酬制度惯性等原因，虽然高素质员工薪酬超出低素质人员，但与高素质员工对图书馆的价值贡献不成比例，因此他们仍然会缺乏公平感，造成低素质员工对高素质员工的“驱逐”。于是出现“格雷欣效应”的动态循环(见图1)。
我们对图书馆两类员工，低素质与高素质员工的薪酬进行比较时，联系市场薪酬水平，又存在以下3种情况：其一，尽管较之低素质员工，高素质员工对图书馆的相对价值在薪酬上未得到充分体现，但其薪酬与市场水平相当。一部分地处经济欠发达地区但有国家财政支持的高校图书馆，在一定程度上就是这样。其二，低素质员工的薪酬超出市场水平，高素质员工薪酬低于市场水平。在一些经济较发达地区的图书馆，由于旧的薪酬制度的惯性，员工的报酬拉不开档次，高素质员工跳槽去寻求更高的薪酬待遇即属于此类情形。其三，无论低素质还是高素质员工，薪酬均低于市场水平，这在目前我国图书馆界极为普遍。
3“格雷欣效应”对图书馆的危害及原因
3．1“格雷欣效应”对图书馆的危害
(1)出现编制严重超员但高素质人才奇缺的现象。长期以来．图书馆被人视为“收容所”和“安置站”。大量不合格人员被“塞”到图书馆，这些人占满编制，而真正能承担实际业务工作的人员又不足额，出现了领工资的人多，业务骨干少，高级专业人才奇缺的怪现象。这极大地影响了图书馆工作的正常开展，使许多图书馆只能维持低层次服务，不能通过开展新的服务项目来满足读者高层次需求。
(2)导致图书馆人才结构出现断层。由于大量不合格人员进入图书馆，因此干扰了正常的人才生长链，破坏了人才的发育程序和补位机制。当高级馆员和某些专业人才出现自然减员时不能及时有效地补位，甚至出现逆向选择的不合理现象。正常的人才生长机制和合理的人才结构遭到扭曲和破坏。因而导致人才断层。更南于图书馆现行的薪酬分配机制是平均主义大锅饭，无法体现按劳付酬，多劳多得，而难以留住有远大抱负的人才，也更加重了人才断层现象。
(3)降低了罔书馆的核心竞争力：当代社会的竞争突出表现在人才的竞争．谁拥有了一流的科技人才，谁就拥有了一流的核心竞争力。而“劣才击败良才”的格雷欣效应无疑削弱了图书馆的竞争力，这一后果存罔书馆各项工作中都能表现出来，这也是许多图书馆只能维持传统服务，不能推出服务新举措的根本原因。
3．2“格雷欣效应”在图书馆发生作用的原因
(1)管理层对高素质员工对图书馆的重要价值缺乏理性认识：他们一方面抱怨现存人才炸寻，另一方面却吝惜于报酬给予及良好工作环境的创造。
(2)管理层对高素质员丁的市场价值缺乏符合实际的了解。他们一般不会从吸引、滞留高素质员工的角度，以科学方法进行市场薪酬调佥，只注意招聘选拔人才，却没有做好用人、留人工作，缺乏配套的人力资源策略。
(3)薪酬体系缺乏激励作用。我国大多数图书馆现行的薪酬制度是以1993年丁工资制度改革为依据的职级工资制。尽管不同等级员工薪酬的差距拉大，但无论从政府调节还是从图书馆具体操作层面看，这次改革或调节的基本思路仍带有浓厚的计划经济色彩。随着社会的发展变化，其本身的缺陷日益露，如浮动范嗣过窄、升薪通道不畅、分配关系缺乏公平性、发放标准与绩效脱钩等，此难以发挥激励作用。
4“格雷欣效应”的消解对策
4．1确立薪酬管理的基本原则
(1)战略导向原则。图书馆薪酬体系应与组织整体发展战略相一致，从薪酬计划的制订、薪酬方案的设计、薪酬的发放均应体现木馆发展战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源的要求。对符合上述要求的行为在薪酬上应予以倾斜。任何偏离罔书馆战略目标实现的薪酬体系都缺乏支撑基础，最终难以发挥效应。此外，在薪酬设计上，还应使个体目标与组织目标、个人利益与集体利益有机地结合起来。
(2)能力导向与绩效导向原则。能力导向型的薪酬制度能激发知识员工不断学习，而他们所具有的能力与知识又是图书馆得以发展的重要动力，所以这将取得双赢的结果。绩效导向型的薪酬制度，不仅要把事后的薪酬支付与事前的绩效考评结果挂起钩来，并且在制定薪酬体系时，要特别注意和强调薪酬对绩效的事前导向功能及决定作用．使员工产生较好的预期行为。
(3)公平原则。公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。依据美国行为学家亚当斯(j．s．adams)的公平理论，公平原则不仅是一个客观原则，也是一个感受原则。这种感受会直接影响员工工作的努力程度和工作态度。冈此，一方面在设计报酬方式和决定报酬水平上应力求公平合理，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感；另一方面，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。
(4)透明原则。从经济学角度来讲，信息的对称性与最大化是个体做…利益最优决策的前提。从管理心理学的角度来讲，只有员丁了解目标的期望值和效价，才能产生更强的激励力量，自我意识较强、义化素质较高的知识型员工更是如此。
4．2发挥“活工资”的激励作用
工资自身具有保障功能和激励功能，而津贴、奖金的设置则着重体现激励这一功能在确定津贴、奖金标准时，要注意防止职务素、资历素在分配巾所与比例过高。过多考虑职务素，会脱离人们在实际工作巾付出的劳动量和形成的劳动成果、业绩贡献等；资历扣素过重，会使人产生惰性及消极等待心理，影响人们的工作积极性。要把员下的工作量及工作表现最大限度地予以量化，具体规定了各工种、岗位、职务人员存一定时间里各项工作完成的标准。将这些不同岗位的考核标准根据劳动强度的多少、所需必要劳动时间的长短、责任的大小、业务的难易程度等情况．折算出不同的分数体现…来，制定分配项目、档次、标准及发放办法。对劳动强度大、专业化程度高的岗位上的工作人员，折算分数时有所侧重。另外，还要规定工作优异、表现突出的增分以及现工作质量、作风纪律和旷、病事似、迟到早退等问题时相应减分的办法。这样，就可以把很多不同丁种、岗位、职务的不可比素，通过分数形式变成一个统一的可比因素。如沈阳图书馆面对市场经济，勇于冲破情感稿绊，在分配制度上，原则上尊重国家工资制度，将职务(岗位)工资如数发给职工，而把津贴部分同补贴部分、奖金部分全部拿来捆在一起，按岗分值，考核发放，从而使员工队伍充满生机和活力。
4．3借鉴整体薪酬制的思想
整体薪酬制是约翰·特鲁普曼(johnfropman)提的一种全新的薪酬思路，就是定制性和多样性整体薪酬方案。这种薪酬方案是把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为总薪酬体系来考虑。整体薪酬方案具有很强的弹性，员工完全可以在组织给定的框架内，根据个人的需求进行相应的调整与组合，从而建立自己的薪酬系统。在自助福利的基础上扩大范围，随着自己的兴趣、爱好、需求等方面的变化，做出相应的变更。这种方案扩大了人们传统观念上的薪酬范用，并把它们组合起来，让员工前所未有地享受到个性化薪酬所带来的愉悦。它实质上是以重视员工工作业绩的薪酬理念作为制度基础，在投资和奖励之间谋求一种合理的平衡，从而满足员工对非现金薪酬成分的需要。
图书馆有必要引入整体薪酬体系的概念，除需要设计有激励性的货币激励计划外，还需要对工作和流程进行冉设计，帮助员工在工作中找到乐趣和成就感，尊重员工，对员工的工作成果给予肯定和表扬，重视员工培训，对员工的人力资本进行冉投资，提高他们的人力资本价值，满足他们的内在与外在的需求，激发他们的潜能。
第8篇：超市员工工资薪酬方案范文
论文摘要：介绍了企业薪酬制度发展历程，分析了中央企业薪酬管理面临的形势和问题，通过思考，提出坚持依法治企，按照“效率优先，兼顾公平”的收入分配方针，加强内部薪酬管控力度，规范收入分配管理，强化企业内部压力专递机制和激励机制，提高薪酬管理成效的具体对策。
0引言
在现代企业管理中，薪酬作为激励劳动效率的主要杠杆，是与企业人力资源战略紧密联系的管理要素，薪酬管理是企业针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策，同时，企业必须及时制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工沟通，对薪酬系统进行有效性评价并持续改进。薪酬管理问题是关系到企业持续健康发展的重要问题，科学的薪酬管理能够合理运用薪酬传递企业价值导向，引导人力资源合理流动，是企业吸纳、激励、使用、保留人才，增强组织赢利能力进而提高竞争力，实现企业目标最大化的有力工具。国有企业是国民经济的重要支柱，截至Zoog年底，中央企业拥有国有资产总量超过5.5万亿元，中央企业作为国有企业的主力军、排头兵，是国有经济发挥重要作用的骨干力量，中央企业能否拥有较强的竞争力并取得良好的经济效益，关系到国家经济的持续健康发展和社会的稳定。在目前我国大力进行社会公平正义建设，推进国民收人分配制度改革创新的时期，中央企业作为国有经济的主导力量，有责任、有义务做出表率。如何认识和解决薪酬管理问题，从战略高度对中央企业薪酬管理工作进行规范，逐步确立现代薪酬分配思想和制度体系，更有效地发挥薪酬的激励导向作用，是当前中央企业薪酬管理工作所面临的重要课题。
1薪酬制度发展历程
改革开放30多年来，在国家一系列方针政策指导下，中央企业工资分配制度改革积极稳妥地向前推进。1985年起国家对传统的等级工资制实行结构性改革，推行工资与效益挂钩的工资制度，引人再分配调节手段，开征了工资调节税、个人收人调节税，对企业工资总量实行控制，不再统一规定企业内部分配制度，企业内部分配形式逐渐灵活多样。到1988年，约40%的企业进行了浮动工资制、结构工资制、岗位工资制等基木工资制度改革。1993年开始推行岗位技能工资制，试行工资集体协商制度，加大运用法律和经济等手段调节工资收人分配的力度，建立了最低工资制度和工资指导线、劳动力市场工资指导价位等制度。2000年以来，工资分配制度进人全面深化改革阶段，中央提出各种生产要素按贡献参与分配的原则，在许多企业经营者实行年薪制的基础上，部分企业试行了股权激励办法、企业年金制度，并规范职位消费，中央企业建立以岗位工资为主的基本工资制度，部分企业开展了企业内部职工持股、技术要素入股等试点，全面建立最低工资制度。
党的“十七大”的召开，出台了一系列的相关政策，标志着我国已进人全面改革的新阶段。据此展望，在中央企业薪酬管理这个重要领域，随着经济体制改革的整体深化和主客观条件的逐步具备，劳动计量市场化和工资形成市场化步伐将进一步加快。
2国资委监管的中央企业薪酬管理模式
国务院国有资产监督管理委员会于2003年成立以后，陆续制定出台了中央企业负责人薪酬管理、业绩考核、股权激励、职务消费、兼职取酬等若干管理办法和指导意见，以对企业负责人普遍实行了以业绩为导向的年度薪酬制度。企业负责人基薪根据国有企业职工平均工资水平，结合企业经济规模和收入状况等因素综合确定。绩效薪金与年度经营业绩考核结果挂钩，根据年度经营业绩考核级别及考核分数确定。同时，按照“规范起步、循序渐进、总结完善、逐步到位”的工作思路，国资委对中央企业建立中长期激励机制进行了探索。中央企业内部分别采用岗位薪酬制、技能薪酬制、结构薪酬制、绩效薪酬制等薪酬制度。2010年起，国资委在中央企业全面推行经济增加值(EVA)考核，实现了从岗位等级工资制、岗位结构工资制向企业经济增加值(EVA)评价方法和薪酬激励制度的转变。
目前中央企业的薪酬分配制度，还处于不断探索和完善的改革试验阶段，与现代科学、公平合理的薪酬分配制度要求相比，还存在许多亟待研究和解决的问题。
3面临的形势和问题分析
3.1收入分配问题引发强烈争议
(1)劳动报酬比重逐步下降。改革开放以来，中国经济高速增长，2007年中国总产值超过德国，居世界第二，2010年中国经济总量预测将超过日本，成为世界第二大经济体。由于资本、技术等生产要素参与分配，劳动报酬在国民收人初次分配总额中的比重逐年下降，劳动报酬占GDP比重，在1983年达到56.5%后持续下降，2005年为36.7%，连降22年，而从1978年至2005年，资本报酬占GDP的比重上升了20个百分点。
(2)收人分配差距未能有效缓解。职工平均工资地区差距仍在拉大，2000年，在陕西省内各地市中职工平均工资最低的商洛市与职工平均工资最高的西安市差距为1848元，到2008年，这一差距扩大到12687元。行业间工资收人差距依然较大，1998年，职工平均工资最低的行业与最高行业的差距为2.35倍。到2005年，行业工资差距扩大到4.88倍。
(3)各个阶层收人增长速度有差异。按照国际通用的社会平均工资法，月最低工资标准一般是月平均工资的40%~60%，目前中国所有地区的最低工资上限仅为平均工资的43%左右，平均水平则明显低于40%的下限，按照社会平均工资法，没有一个省份达到了最低工资标准水平。据国务院发展研究中心统计，居民收人基尼系数1994年突破警戒临界点，目前已超过0.45，收人分配已走到了函需调整的“十字路口”。
3.2国家收入分配监管力度不断增强
收人分配是整个社会经济系统中一个十分重要的子系统。收人分配的状况不仅会影响生产的效率，而且会影响人们的切身利益，从而影响社会的协调与稳定。国家领导把“收人分配不公”作为影响社会稳定和政权巩固的三大因素之一进行了重点强调，总理发文指出:“当前，收人分配问题已经到了必须下大力气解决的时候“。2010年政府工作报告对理顺收人分配关系，改革收人分配制度，完善对垄断行业工资总额和工资水平的双重调控政策作出了明确要求，国资委下发《关于深化中央企业劳动用工和内部收人分配制度改革的指导意见》，推行实施工资总额和工资水平“双控”预算政策，人力资源和社会保障部也将出台工资支付条例。从近期国资委监事会对中央企业的检查以及各类外部审计来看，收人分配是检查和审计所关注的重点之一，收人分配工作面临着巨大的压力和挑战。
3.3绩效管理在企业二次分配过程中的作用尚未充分显现
员工中“不患贫而患不均”的平均主义思想依然存在，绩效管理在体现“效益优先、按劳分配”的激励约束作用不够明显，助力员工发展方面的力度和深度不够。有些企业过度崇尚薪酬的激励效能，把薪酬看作是激励员工工作热情的万能钥匙，把激励简单等同于现金奖罚，忽视人的自我实现需要、尊重需要、社会需要;与此相对应，有些企业则轻视薪酬制度功能，过于依赖“狼性理论”、“大公无私”文化，忽视员工“经济人”的属性，不注意调整薪酬制度以适应企业外部的市场大环境，从而导致了员工积极性的丧失，甚至使核心员工外流、企业竞争力下降。
3.4人力资源管理基础依然薄弱
主要体现科学的工作分析和岗位评价制度尚未建立，在劳动差别和岗位价值缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等4要素没有进行较规范的评价，导致工作环境艰苦、技能要求高的岗位与一般岗位收人未能合理拉开差距。由于体制原因，大多数中央企业还存在着总体超员、部分专业工种缺员现象，历史包袱较重，适应企业特点的、系统化、规范化的组织机构管理体系和岗位管理体系有待完善，薪酬管理对于人力资源优化配置与人才合理、有序流动作用没有充分的发挥，未能充分盘活企业人力资源存量，人力资源向人力资本转化力度不强。
4薪酬管理的对策
目前，国有企业特别是中央企业的收人分配问题成为社会各方面高度关注的热点，薪酬管理工作既是实现企业战略的重要支撑，也是企业履行社会责任的重要组成部分。中央企业的工资总额由政府有关部门核定，企业薪酬管理的根本任务在于严格执行国家相关规定，坚持依法治企，按照“效率优先，兼顾公平”的收入分配方针，加强内部薪酬管控力度，规范收人分配管理，强化企业内部压力传递机制和激励机制，夯实薪酬管理基础工作，为企业又好又快发展奠定坚实基础。
4.1完善薪酬分配制度
坚持收人分配改革“调节过高收入，扩大中间收人群体收人，提高低收人群体收人水平”的大方向，按照建立现代企业制度的要求，建立个人收入岗位责任、贡献与企业效益密切挂钩、与劳动力市场价位相衔接、能增能减的分配调控机制。积极探索管理、技术、资本等各种生产要素按贡献参与收人分配的办法，参照行业劳动力市场，根据人工成本比重等要素合理设置便于增长统计、宏观调控、自我约束的分配指数，深化企业负责人薪酬管理，探索引人职级、岗位绩效工资制，工资分配向关键岗位、优秀人才和生产一线职上倾斜，合理确定上_资差距，接受国家和公众监督，使每位员工能够共享企业改革发展成果。
4.2制定提升企业竞争优势的薪酬战略
根据企业成长期制定适应企业发展的薪酬战略。在企业迅速成长时，经营战略以投资促进成长，薪酬战略应当具有较强的激励性，将高额报酬与中高程度的奖励相结合。企业进人成熟阶段，其经营战略主要以保持利润和保护市场，薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主，把平均水平的报酬与中等的奖励相结合。企业处在衰退阶段，其经营战略是收获利润并转向新的投资点，薪酬战略应实行略低于中等水平的基本工资和福利。
4.3规范收入分配管理
(1)建立健全收人分配重大事项审核报告制度。严格执行国家收人分配宏观调控政策，推行收人报告制度，企业内部分配制度改革方案、住房公积金、企业年金方案、股权期权激励方案、补充医疗保险制度等涉及收入分配的重大事项，应按《中华人民共和国公司法》的有关规定履行申报审批程序。
(2)严格控制人工成本增长。健全人工成本管理调控制度，加强人工成本的统计、分析和管理，推行薪酬管理信息化应用，建立人工成本监控、预警机制，全面实施工资总额和工资水平双重调控政策，薪酬发放遵循“两低于”原则，严格执行财政部《关于企业加强职工福利费财务管理的通知》规定，厘清各类奖金和津补贴，规范薪酬列支项目和渠道。企业执行国家收入分配政策和调整完善薪酬福利体系，均应充分考虑企业效益、工资水平、人工成本承受能力和市场竞争的要求，持续提高人工成本投人产出效率，优化人工成本结构。
(3)加强收入分配的管理和监督。坚持工资内收人监督检查，执行国家宏严格财务管理和审计监督，健全内部分配民主管理程序和制度，企业收人分配重要大项须充分听取群众意见，加强企业风部的自我约束和自我监督能力。
4.4完善企业内部压力传递机制和激励机制
(1)规范企业负责人业绩考核管理。结合企业战略目标和重点工作的部署，加强业绩考核指标提取和目标设置的分析和研究，通过推行企业负责人薪酬管理，使企业负责人薪酬与责任、风险和经营业绩联动，促进企业负责人收人分配公正、合理、规范。
(2)深化全员绩效管理。以企业文化为基础，结合企业战略规划和人力资源规划制定全员绩效管理规划目标，以规划引领绩效管理深人开展，健全岗位绩效指标库，逐步提高员工薪酬收人与岗位职责、工作业绩、工作能力等指标挂钩力度，以绩效评价结果为依据，贯彻以按劳分配为主、按要素分配等多种分配形式并存的薪酬制度，以此激励员工干事创业激情。
(3)建立多元化激励机制。把薪酬制度改革放在人力资源管理体系中进行系统思考，综合考虑员工发展愿景和精神激励因素，注重同步健全完善配套的劳动用工、劳动合同管理、职业发展、人才培养、干部选拔任用等相关制度，充分体现以人为本的管理理念，合理拉开关键岗位、技术含量高的岗位与一般操作岗位的收人差距，拓展专业技术、经营管理人才的成长空间，让对企业贡献较大的人才通过不同激励方式同样得到实惠，增强员工对企业的认同感、归属感，使薪酬管理效能最大化。
4.5加强薪酬管理基础工作
(1)分析参与收人分配的各要素在企业价值创造、价值评价、价值分配过程中的作用，进一步完善薪酬管理制度，提高收人分配透明度，进一步对“按劳分配”进行新的探索，对“劳动价值”赋予新的内涵，对“劳动”参与分配提供新的思路。
(2)建立科学有效的工作分析、评价制度。以组织机构规范和劳动定员贯标为契机，以岗位分析为基准，编写岗位说明书，评价岗位职责和任职条件，建立胜任模型，确认相应岗位价值，为确定薪酬标准提供量化依据。
(3)逐步建立竞争性的岗位管理机制。《职工奖惩条例》于2008年废止，新《劳动合同法》和《实施条例》细化了现行劳动合同制度，对企业劳动关系管理、用工管理提出了更高要求，必须加强政策研究，抓紧完善企业内部奖惩规定，积极开展清理和规范用工工作，研究依法调整和完善劳动合同制度、规范用工措施，严格控制管理人员编制，合理设置岗位，加强人员配置管理，为建立岗位能上能下、人员能进能出、收人能高能低的良好格局提供制度保证。
第9篇：超市员工工资薪酬方案范文
关键词：薪酬管理；发展过程；问题；对策
一、薪酬管理的含义、原则、目标
1.薪酬管理的含义
薪酬管理是现代企业人力资源管理的一项重要内容，是组织对员工报酬的支付形式、支付标准、发放水平、要素结构等进行确定、调整和分配的过程。它主要包括确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划和调整薪酬结构四个方面。
2.薪酬管理的原则
(1)激励原则
激励性是指在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情，为企业做出更大贡献。有效的薪酬制度不仅仅是让员工们满意和认可，而且还要强化员工的劳动行为，增强职工的责任感，调动职工的积极性和工作热情，实现自我突破，引导和推动他们的行为不断达到更高的目标，发挥薪酬的激励作用。
(2)公平原则
公平原则是薪酬设计中最基本和最重要的原则，只有在员工认为薪酬体系是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。所谓公平性，是指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场薪酬状况与企业内部不同职位上的人以及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。
(3)竞争原则
企业要想吸引和留住优秀的人才，就必须制定出一整套对人才有吸引力并在同行业中处于较优水平的薪酬政策。不同的薪酬激励机制与激励水平加大了企业之间的竞争水平，而激烈的竞争激发了管理者以及员工的、积极性和主动性的发挥，同时也提升了企业在同行业中的地位。
(4)经济性原则
竞争原则和激励原则受经济原则的制约。企业为了满足激励性和竞争性原则，提高薪酬标准，一方面不仅提高了企业的人工成本，但另一方面，根据边际收益递减性，当企业的薪酬标准达到一定程度后，增加的薪酬为员工所带来的边际效用和为企业带来的收益递减，这时企业的管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬系统的吸引力和激励性了，还会考虑企业承受能力的大小，利润的合理积累等问题。企业的薪酬设计要遵循经济原则，进行人力成本核算，把人力成本控制在一个合理的范围内。
(5)合法性原则
薪酬的合法性必不可少，是最起码的要求，这是任何一个企业在设计薪酬系统时所必须遵循的原则。国家和地方的法规，如国家关于最低工资的规定、有关职工加班加点的工资支付的规定等，企业都必须严格遵守和执行。
(6)战略导向原则
薪酬设计上的战略导向原则是指将企业的薪酬体系构建要与企业发展战略有机结合起来，使企业的薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆之一。实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。
(7)多元化原则
薪酬的目的是满足员工的多样化需求并刺激他们的行为达到激励的目标，它影响到员工的根本利益，是影响工作积极性，生产率和士气的关键因素。因此，薪酬制度必须是多元化的。
3.薪酬管理管理的目标
薪酬管理的最终目标有五点：
(1)吸引和维系组织需要的优秀员工，减少不必要的人员流动。
(2)促进员工知识的积累和技能的开发。
(3)鼓励员工高效率地工作。
(4)建立一个公平合理的组织气氛，创造良好的文化氛围。
(5)控制人工成本。
二、薪酬管理的发展过程
我国的薪酬制度经历了一个坎坷的发展历程。1949年建国以后，我国开始建立货币薪金制度，1956年基本完成，而其间经历了供给制与旧薪金制度。1956年我国开始实行等级工资制度，在企业工人中全面推行八级工资制，并将全国划分成11个工资区，各类工资区分别确定不同的工资标准，同一级的工资标准在不同地区间最高相差30％。
1956年以后至改革开放前的近年里，我国基本上没有对工资制度进行大的改革和调整，使传统工资制越来越滞后于我国经济社会的发展，企业工资关系的弊端已经到了非改革不可的地步。
1992年的“十四大”报告，提出了“加快工资制度改革，逐步建立起符合企业、事业单位和机关各自特点的工资制度与正常的工资增长机制”。1993年底的《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》更加明确地勾划了在市场经济条件下企业工资制度改革的具体目标，即国有企业在“两个不超过”的前提下自主决定工资水平和内部分配形式。
随着现代企业制度的建立和企业内部管理的加强。企业工资制度全面改革，出现了诸如岗位技能制、岗位等级制、薪点工资制、提成工资、绩效工资制等多种薪酬制度。在分配方式上，企业广泛采用现代工作岗位评价方法，参照市场工资率，来建立企业内部适合企业自身发展的薪资结构，并在合理范围内适当拉开经营者同员工的工资水平，在经营者中开始实行了真正意义上的年薪制。目前，上海、南京、武汉、深圳等地都已经开始了经理股票期权(Executive Stock Option，简称ESO)薪酬制度的试点。
三、我国企业薪酬管理存在的问题与对策
1.当前企业薪酬管理存在的主要问题
(1)薪酬管理与企业发展战略不匹配
企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前我国中小企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。如对于处在成熟阶段的企业，其经营战略与成长阶段不同，因而薪酬制度也应有相应变动，但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标，但企业却着重于奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的不匹配。
(2)企业薪酬缺乏竞争性
目前，我国的事业单位尤其是一些所谓的“好单位”，基本上处于一种垄断地位。而且从表面来看，整体薪酬水平很高。但是单位内部员工收入差距却过小，高低技能者的报酬区别不明显。这种行为容易导致事业单位中的许多精英离职，投奔其他单位或者自己创业。另外，劳动和社会保障部最新的调查数据也表明，在我国事业单位中存在由于薪酬水平缺乏竞争性而引起的人员流失现象。
(3)薪酬结构不合理，平均主义思想严重
许多企业特别是国有企业的薪酬结构上存在较严重的问题，即俗称“大锅饭”的现象。员工工作积极性低。企业员工之间的严重平均主义，使得职工工资奖金差距拉不开，干好干坏收入差不多，优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力，企业人才流失严重。
(4)薪酬制度缺乏弹性，科学性有待提高
通常薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种薪酬制度。广泛的意义上，薪酬制度包
括了薪酬体系。
传统的薪酬体系在制定员工薪酬时，往往只是一个确定的数额或确定的增长数，员工在为企业工作期间，没有规划和设计自己的职业生涯，由此产生的激励作用也就极其有限。
(5)薪酬管理过程不透明、沟通不足
从薪酬管理过程来看，在我国企业中目前存在的两个比较突出的问题就是管理过程的不透明以及企业就薪酬问题与员工进行的沟通严重不足。薪酬管理的目的并不仅仅是分蛋糕它实际上是要通过薪酬分配过程及其结果来向员工传递信息，即企业推崇什么样的行为和业绩，鼓励大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系，激励的链条就中断了。
(6)薪酬体系缺乏长期激励性
在我国，由于中小企业的功利性色彩严重，导致绝大部分中小企业在薪酬管理的过程中只注重短期薪酬激励，而忽视长期激励。在一般中小企业，老板观念中只承认物质资本，忽视人力资本，认为员工付出劳动的收入已从其所得工资中完全体现，只要支付高工资，就能吸纳、激励和留住人才，而未从资本高度来看待人力资源，没有认识到人力资本与物质资本一样，甚至比物质资本具有更高的增值力。在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及时性薪水，缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。
2.加强薪酬管理的对策
(1)建立科学的考核体系，完善健全的增资机制
通过薪酬调查，事业单位管理人员可以根据市场变化和变革，及时调整薪酬水平。依据自身特点制定科学化、规范化定量化的绩效考核体系，并严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别。
(2)薪酬设计科学化，薪酬管理透明化、公开化
企业薪酬政策既要具有外部竞争力，又要做到内部一致性，也就是说企业的薪酬设计要体现外部公平(强调本企业薪酬水平同其他组织的薪酬水平相比较时的竞争力)、内部公平(强调在一个组织内部不同的工作之间、不同工种技能水平之间的报酬水平应该相互协调)和员工个人公平(指在对同一个组织中从事相同工作的员工薪酬进行相互比较时公平性是否成立)。
公开化、透明化的薪酬管理才能让员工体会公平，其中，员工参与薪酬决策和薪酬方案设计与制定，是薪酬透明化的关键所在。因为一则员工参与薪酬决策和薪酬方案设计与制定，就能了解每个岗位和工作薪酬确定的依据及其合理性，并保证薪酬分配的公平和公正。二则员工参与了薪酬决策和管理的全部流程，对新酬方案设计每一个环节提供了建设性的意见，能使新酬决策的结果更客观地反映员工的贡献和需要，同时又贯彻了组织的战略目标。
(3)通过薪酬调查，提高薪酬水平的竞争性和激励性
我国企业可以借鉴和学习发达国家的这些长期激励做法，运用多种多样的长期激励手段，针对不同的员工实行不同的长期激励机制：实施股票期权是对企业经营者的长期激励机制，设立限制性股权或通过延期股票发行激励中层管理人员，实行普通员工持股制度，强化员工长期激励机制，强化员工与企业利益共同体的关系，吸引和留住人才。
现在大多数事业单位的薪酬体系缺乏竞争性的一个主要原因是由于薪酬调查的缺失。事业单位管理人员可以通过商业性薪酬调查或专业性薪酬调查，结合外部市场水平来调整自身薪酬水平和结构，将普遍低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的薪酬增幅提高，使其接近和超过市场价位，同时降低与市场价位接近的一些简单操作服务类岗位的增资幅度，这样既有利于实现内部公平，又有利于企业薪酬的外部竞争。
