战略成本管理精选(九篇)

第1篇：战略成本管理范文

关键词：战略成本管理成本管理医院成本

一、成本管理理念的更新

伴随着我国科技技术发展和医疗改革工作不断普及落实，我国国民对医疗服务也有了新标准要求。按照目前情况而言，医院应该加强对自身宣传和多开展学习和培训方面活动课题，由此让其内部每位工作人员对战略成本管理重要性的深刻认识，舍弃固化传统成本管理理念，对内部战略成本管理理念进行强化。同时，吸收其他事业单位现今成本理念来不断完善自身内部成本管理理念，采取战略成本管理核心准侧来对成本管理进行工作。除此之外，医院机构还应该把内部员工及领导的科室经营水平和经营意识水平提高，防止出现过度利益化问题。只有在医院机构导向下，工作人员们才会充分理解到战略成本管理重要意义，将战略成本管理充分应用在成本管理之中去，有效提升了医院机构成本管理工作效率和质量。

二、对成本管理工作者的综合素质进行提高

目前，我国大部分医院机构成本管理工作者都存在着综合素质不足等问题，不仅管理能力不足，还有知识结构等多方面能力都达不到战略成本管理标准要求。主要造成这一原因是这些成本管理工作者大部分都是出于财务会计相关专业，精通会计和财务管理工作，但是对于经济运营理解还有所不足。工作人员综合素质高低是直接关乎着工作成效优差，而战略成本管理是一项全程全方位都需工作人员参与其中的成本管理方法。因此，要确保战略成本管理工作稳健进行，医院机构就要对战略成本管理工作人员综合素质不断提高，将成本管理工作者转型成为战略成本管理工作者。

三、构建完整会计信息系统

在现代科技技术推动下，信息系统不断完善。在战略成本管理工作中会涉及到庞大信息量，所以，医院机构要利用现代技术对内部进行信息系统构建，加以完善，促进着成本管理工作信息化。在成本管理会计信息系统完善中，可以将医院财务会计按照成本因素和成本项目提供的信息进行收集以及整理，配合各项机制活动，同时具备医疗数字化采集和传输，以及储存信息等系统，通过其系统对医院进行医疗服务中已经损耗和未损耗，以及即将损耗等资源进行明确。开发会计信息系统人员应该将信息使用者为主导，不断对系统进行完善，提升会计信息系统对医院成本管理控制化，对医院战略成本规划以及制定工作效率和质量进行提高，促使医院进一步发展。

四、明确成本管理的战略目标

明确目标是工作是实现落实第一步，医院想要确保战略成本管理有效落实，首先明确战略成本管理目标。战略成本管理目标是通过战略管理对医院成本进行降低，提升医院对市场竞争力，促使医院进一步发展。然而，医院属于社会公益事业单位，面向着全社会，为社会提供公益服务和公益产品，应当把个人利益放下去追求社会公益效益，将社会效益为核心导向，以经济效益和社会效益进行结合进行成本核算工作，促进医院机构持续化发展。

五、结束语

总体而言，我国社会经济不断发展，促使着市场竞争激励。因此，也促进了各个企业不断发展，我国事业单位也是如此。我国医院机构想要在新形势市场得到进一步发展，就必然要将战略成本管理放在核心发展导向上，且不断对成本管理工作进行深入研究，以实现自身市场竞争力提升，达到持续性发展。

参考文献：

[1]刘彦奇.战略成本管理导向下医院成本管理的策略[J].现代经济信息,2019(01):167+169.

第2篇：战略成本管理范文

一、战略成本管理的基本概念

“战略”一词原属军事术语。《辞海》（1979年版）对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。

将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理。战略管理（Strategic management）一词最初由美国学学者安索夫（Ansoff）在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法；是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。

成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于企业战略的开发的实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。

二、战略成本管理的基本框架

1.价值链分析

每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value—chain）。

行业价值链分析与企业价值链分析：由作业特性决定，价值链一般按行业构成，相关行业之间有交叉价值链。任何一个企业均位于某行业价值链中的某一段，企业内部也可分解为许多单元价值链。每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，可以确定单元价值链上的成本与效益。根据企业的战略目标而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。如果企业价值链上的所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。在战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进。步降低成木或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。

竞争对手价值链分析：在行业中往往存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。通过对竞争对手价值链的分析，测算出竞争对手的成本与之进行比较，根据企业的不同战略，确定扬长避短的策略争取成本优势。

2.成本动因分析

作业影响成木，动因影响作业，因此动因是引起成本发生的根本原因。成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围（企业内部、责任中心）和少量因素（产量、产品制造成本要素），而代之以更宽广、与战略相结合的方式来分析成本。战略成本动因对成本的影响比重比较大，可塑性也大，从战略成本动因来考虑成本管理，可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因（Structural Cost Driver）和执行性成本动因（Execution Cost Driver）两大类。

结构性成本动因分析：结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）规模：在研究开发、制造、营销等方面的投资规模；（2）范围：指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关。后者与规模相关；（3）经验：即熟练程度的积累。通常与企业目前作业的重复次数相关；（4）技术：指企业在每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（5）多样性：提供给客户的产品、服务的种类。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的战略选择。

执行性成本动因分析：执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：（1）劳动力对企业投入的向心力；（2）全面质量管理；（3）能力利用；（4）联系。企业的各种价值链活动之间是相互关联的。

执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。

3.战略定位分析

（1）成本领先战略：成本领先战略是诸战略中最为明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其产业中的低成本生产（服务）厂商，也就是在提供的产品（或服务）的功能、质量差别不大的条件下，努力降低成本来取得竞争优势。如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位。那它只要将价格控制在产业平均或接均的水平，就能获取优于平均水平的经营业绩。在与对手相当或相对较低的价位上，成本领先者的低成本优势将转化为高收益。成本领先战略的逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一，所以，成本领先是一种格外强调先发制人策略的一种战略。成本领先战略可通过大规模生产，学习曲线效应，严格的成本控制来实现，企业必须发现和开发所有成本优势资源。

（2）差异领先战略：当一个企业能够为买方提供一些独特的、对买方来说不仅仅是价格低廉的产品时，这个企业就具有了区别其他竞争对手的经营差异性。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。当然，这种差异应是买方所希望的或乐意接受的。如能获得差异领先的地位，就可以得到价格溢价的报酬，或在一定的价格下出售更多的产品，或在周期性、季节性市场萎缩期间获得诸如买方忠诚等相应的利益。差异领先战略的逻辑要求企业选择那些有利于竞争的并能使自己的经营独具特色的性质，重在创新。

虽然经营差异包括了质量，但其含义要广阔得多，经营差异领先战略是通过价值链全方位为买方创造价值。

经营差异的代价一般较高，它不能直接降低成本，但可以通过价格溢价或增加销售量相对降低总成本。只要企业获得的总收益超过为经营差异而追加的成本，经营差异就会使企业获得竞争优势。

（3）目标集聚战略：如果企业能同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨额的，因为收益是累加的—一差异领先会带来价格溢价，与此同时成本领先意味着成本的降低。但由于各种条件的限制，要想全面地、长期地同时取得成本领先和差异领先的地位，是不现实的。目标集聚战略是主攻某个特定的顾客群，某种产品系列的一个细分区段或某一个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围的竞争对手。目标集聚战略有两种形式，成本领先目标集聚战略寻求在目标市场上的成本优势，差异领先目标集聚战略则追求目标市场上的差异优势。目标集聚战略通常选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为企业的战略目标。采用目标集聚战略的企业同样具有取得超过产业平均收益的能力，如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，并且这一目标市场的产业结构很有吸引力，那么实施该战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。

（4）生命周期战略：产品生命周期理论认为，任何产品从导入市场到最终退出市场都是一个有限的生命周期，这个周期可由几个明显的阶段加以区分，分别为产品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。在不同的阶段，企业会面临不同的机会和挑战，因而需采取不同的阶段策略。产品生命周期战略可以很好地指导企业的战略成本管理。在导入期和成长期，可采取发展战略，以提高市场份额为战略目标，加大投入，重视差异领先，甚至不惜牺牲短期收益和现金流量；在成熟期，可采取固守战略，以巩固现有市场份额和维持现有竞争地位为目标，重视和保持成本领先，尽可能延长本期间；在衰退期，可采取收获与撤退战略，以预期收益和现金流量最大化为战略目标，甚至不惜牺牲（有时是主动退出）市场份额。产品生命周期战略充分体现了战略成本管理的长远性思想，不仅适用于产品的生命周期，同样也适用于企业的生命周期直至产业的生命周期。

（5）整合战略：整合可以扩张企业的价值链活动。横向整合扩大企业业务规模，纵向整合则往往超越企业的业务范围，沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略，调整（增加或解除）整合程度，可以重构企业价值链，提高企业整体盈利水平。

一项价值活动的成本常受制子规模经济或规模的不经济。规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围的活动能力，意味着满负荷运行的活动在较大的规模上效率更高。横向整合扩大规模。规模与经济并不是正比例直线相关，随着规模的扩大，协调的复杂性和非直接成本的跳跃式增力。可能导致某项价值活动中规模的不经济。正确运用横向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。

第3篇：战略成本管理范文

【关键词】战略成本管理;优越性;传统成本管理

【摘要】随着信息时代的到来与现代高新技术的蓬勃发展，市场竞争日趋激烈，企业所处的经营环境和市场环境都发生了巨大变化，企业正面临着激烈的竞争。企业要想争夺市场和生存发展空间，就必须将管理活动提高到战略层次，形成战略与战略管理的理念。成本管理是战略管理的重要组成部分，传统的成本管理模式由于其内在的狭隘性与局限性而越来越无法适应新环境的变化，因而以提升企业核心竞争力为目标的战略成本管理思想愈加得到现代企业的重视，并进一步应用到现代企业中，使其更好地实现了企业经营和发展的战略目标，提升了其竞争力。

传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。

在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。

综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。

战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。

战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是—种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：

1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。

2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。

3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。

4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。

参考文献：

[1]陈轲.关于战略成本管理内涵的理论分析[J].四川会计,2002(3).

[2]章玉平,李旭,郭永安.浅议战略成本管理——低成本战略[J].管理世界,2004(7):136.

[3]王一山.现代企业的战略成本管理[J].会计时空,2004(6):14-15.

[4]陈良.战略成本管理的理念及其运用[J].现代经济探讨,2004(11):62-65.

[5]邱魏魏.浅谈成本管理的新思维——战略成本管理及运用[J].中国乡镇企业会计,2004:15-16.

第4篇：战略成本管理范文

一、战略成本管理的内涵和特点

1、战略成本管理的涵义。战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。它是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。由于不同国家、地区的文化背景不同,经济发展程度不一样,对战略成本管理内涵的表述也不尽相同,但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。

战略成本管理的提出是基于战略管理的需要,当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段,传统的成本管理也应该向战略成本管理转变,将成本管理置于战略管理的广阔空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为战略管理服务。战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩,通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。可以说,战略成本管理的核心是成本优势。

2、战略成本管理的特点。(1)长期性。战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础,它立足于企业长远的战略目标,是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。所以,战略成本管理超过了一个会计期间的界限,分析了较长时期竞争地位的变化,争取到较长时期的竞争优势,并随着企业长期发展战略的改变而改变。(2)外延性。战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,通过正确分析和判断企业所处的环境,根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。(3)全局性。战略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析,不仅注重产品生产阶段,同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时,它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野,做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。(4)动态性。战略成本管理服务于企业竞争战略,重视企业生命周期的阶段变化。由于不同成长阶段的企业,其成本管理必然有差异,需要根据内外环境变化作出战略调整,那么成本管理工作必然也要作出相应改变,即保持了动态变化特征。

二、实施战略成本管理的作用和方法

1、实施战略成本管理的作用。一是有助于突破传统成本管理理念。传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额,忽略了和企业整体经营目标的结合。战略成本管理要求管理者更新观念,通过提高资源的利用率,在成本最小化的前提下,获得尽可能多的使用价值,使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用;而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体,服务于企业整体战略发展,为经营者服务。二是有助于企业保持长期竞争优势。战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策,它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中,从源头上控制成本的发生,最终实现低成本、高效率的运营,始终保持企业的竞争优势。三是有助于企业适应外部环境的变化。战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究,重视掌握竞争对手(包括成本信息)的一切信息,从而使企业可以能动地适应环境的变化,采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响,努力实现企业经营和发展的战略目标。

2、战略成本管理的分析方法。第一,价值链分析。价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的活动等分析,了解企业内部和竞争对手的价值链。洞察全局,来评判企业现行战略成本的竞争状况,以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动,以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。第二,战略定位分析。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中,首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等,然后再确定其应采取的战略。企业产品或服务处于不同的生命周期时,其所采用的成本管理方式也不同。波特就企业的竞争提出了三种基本战略,已成为竞争战略的经典理论:成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。第三,成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本动因对成本的影响比重比较大,可塑性也大,从战略成本动因来考虑成本管理,可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素,结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响;执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

三、现代企业实施战略成本管理的途径

近年来,战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。目前,我国运用战略成本管理的企业还比较少,还需要在以下方面进一步完善。

1、正确认识战略成本管理观念。从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性,这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径,对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念,让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念,真正意识到战略成本管理的必要性和优越性,积极参与实施,从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。

2、引进先进的信息技术,改进企业的组织结构,以获得信息技术和组织保证。信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效,如由于信息技术的使用,可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用;另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。

3、完善战略成本管理的信息技术支持系统。战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战略成本管理涉及面广、所需信息数量较大,而且需要随时随地进行分析处理,这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术,建立超越企业范围的会计信息系统。在战略成本管理中,企业必须拓展信息来源渠道,运用先进的信息技术,通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。

四、战略成本管理目标的定位

为了克服传统成本管理的诸多缺陷,应建立一个多层次的战略成本管理目标。因而对战略成本管理目标从以下几方面加以定位。

1、降低成本。既要考虑有形成本动因,也要考虑无形成本动因。降低成本一般通过两种途径实现:一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,这种途径考虑的是有形成本动因;二是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度等诸方面。这种途径考虑的是无形成本动因。

2、增加企业的利润。众所周知,通过降低成本可以增加企业的利润。但在某些情况下,通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。成本的变动往往与诸方面的因素相关联,成本管理不能只着眼于成本本身,而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系,支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本进行管理,使企业能够最大限度地获得利润。

3、取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化,并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。为了企业的市场竞争地位和长远发展,有时成本的提高可能成为有利的动因。但企业在提高成本时也应权衡成本提高的风险,将来获利的概率,环境变动的影响等,即要考虑成本效益问题。

第5篇：战略成本管理范文

图中第二象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本升高，竞争力反而下降。对于此类战略方案，不管从哪个角度来分析，都是不可行的。企业如果实施这类战略方案，必然会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额。比如，在国有企业进行技术改造过程中，个别企业盲目从国外进口早已被淘汰的生产设备，既消耗了大量的资金，所产出的产品又没有科技含量，不具有市场竞争力，最后出现了不生产要亏损，生产越多亏损越多的局面，企业的生产经营能力遭受重创，甚至不得不破产倒闭。

图中第三象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，而且竞争力减弱。这也就是说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，不利于企业的长期发展。比如有的企业为了追求成本的降低，放弃产品的质量要求，在生产过程中不按规定的投料标准和操作规程进行生产，最终引起顾客的不满，影响了市场的进一步扩大，使得企业竞争力下降。企业此类成本的降低是靠牺牲竞争力为代价的，这样的战略一般是不能接受的。

图中第四象限的区域表明，伴随战略方案的实施，企业成本下降，竞争力提高。企业能够在提高竞争力的同时实现成本的降低，无疑是最为理想的状态。比如有的企业通过技术创新，采用新设备新工艺，不但降低了产品成本，也使产品质量得到了提高，实现了价格与成本的双赢，给企业带来了丰厚的利润回报，大大增强了企业的竞争力。因此，这种战略正是企业应该积极采用的。

因此，战略成本管理应主要集中在第一象限和第四象限区域之内进行。由于战略成本管理是服务于企业战略管理的，它要以企业战略管理为基础而加以展开，而战略管理的主要内容是制定和实施战略，因此，战略成本管理的内容也应分为两个方面：

首先是利用战略性成本信息进行战略选择。企业战略通常是由相互作用的总体战略、一般竞争战略和具体竞争战略的三维结合。利用企业产品生命周期与市场定位相结合的分析方法，西方学者一般将企业总体战略分为三种，即发展战略、维持战略和收获战略。在明确了总体战略的前提下，企业一般通过三种方式来开发竞争优势，即成本领先、产品差异化和目标集聚。在一般竞争战略的指导下，企业还会按照业务活动的范围确定一些具体的战略，如产品开发战略、生产流程战略、营销战略、规模扩张战略等。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持，保证企业战略决策的正确性，是战略成本管理针对战略管理而进行的功能展开与运用创新，是战略成本管理对传统成本管理的超越。

其次是在不同的竞争战略下正确组织成本管理。从管理科学的系统性出发，为了保证战略实施的有效性，不同的战略要与不同的管理控制系统相互映射，这也正是作为管理控制系统之一的战略成本管理系统必须与具体的竞争战略相结合的逻辑所在。不同的战略选择需要不同的成本分析观和成本管理方法，这也就形成了特定竞争战略下的成本管理战略。如针对产品开发战略的价值工程成本管理战略，针对产品流程战略的作业成本管理战略，以及针对企业扩张战略的成本管理战略等等。

由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接，就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

首先是价值链分析：价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中，价值链分析可以衍生出企业的发展战略，并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，以及在整个行业价值链中的位置，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析，能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度，谁拥有多大的竞争优势或劣势，是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析，企业可以决定是否需要实施纵向整和战略，通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。总之，价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

其次是战略定位分析。企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素，企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配，如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化，企业应该作出积极的反应，采取恰当的战略行动，捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看，战略定位分析就是要求通过战略环境分析，确定应采取的战略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架，但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后，实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析，将成本管理同具体的战略相结合，才能体现出战略成本管理应有的管理效果。

最后是成本动因分析。在价值链分析和战略定位分析的基础上，企业能够确定其应采取的成本管理战略，但是为了进一步明确成

第6篇：战略成本管理范文

关键词：战略；战略成本管理；基本方法

中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1672-3198(2009)06-0191-01

1战略成本管理的定义

“战略”一词源于军事用语。《辞海》中对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导”，“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。”将“战略”观念运用于企业管理便形成了企业战略管理。其定义可理解为：企业为保证持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。

成本管理是企业管理中的一个重要环节。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略管理上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想的指导下，战略成本管理更关注成本管理的全局性和长远性，将成本分析与成本信息置于战略管理的广泛空间，与影响企业长期发展的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本管理作全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。

2战略成本管理的特征

(1)战略性。首先，战略管理是战略成本管理产生的基础，且战略成本管理随着战略管理的发展而发展，并始终为战略管理提供有用的信息服务。这就必然要求成本管理必须立足于战略的高度，以市场为导向，关注竞争对手，对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行深入的分析。其次，战略成本管理目标是追求产品生命周期成本的最小化和获得并保持长期竞争优势的双重目标，而非短期的利润最大化。它不再局限于单一的会计期间，而是着重从多期竞争地位的变化中，把握企业未来的发展方向。它充分考虑到不同阶段的特点，使各个阶段都服从于企业的长远目标，甚至为了获得长期的竞争优势，而不惜牺牲短期的利润。

(2)外向性。战略成本管理原则认为，应当重视企业外部环境的影响，注重行业价值链和竞争对手价值链的分析，把企业的成本管理置于整个市场中。从价值链角度来讲，成本动因可能影响价值链各个环节，包括公司外部的各个环节。对于某个外部因素的变化，可能在价值链的前端或后端创造价值，因为市场是企业创造利润、与对手面对面竞争的场所，战略成本管理会计将管理会计视野拓展，以有助于面对新的挑战。

(3)挑战性。战略成本管理的目标是寻求企业的成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与仅单纯考虑企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才构成战略成本管理的内容。

(4)多样性。战略成本管理是为战略管理服务的，必须从战略高度提供决策有用的成本信息，这些信息包括财务信息和非财务信息。财务信息是反映企业财务状况、经营成果和现金流量等方面的信息，是传统成本管理提供的主要信息。非财务信息主要包括反映企业产品质量、市场占有率、需求变化、顾客满意度等市场信息。随着市场环境的不断变化，企业必须以市场为导向，市场信息成为企业战略决策所必需的信息。因而，战略成本管理必须既提供财务信息也提供非财务信息。

3战略成本管理的基本方法

(1)价值链分析。价值链是指企业进行产品设计、生产、营销、交货以及辅助产品产出的各种作业的集合。按照企业活动的空间范围，价值链分为内部价值链和外部价值链。可见，价值链分析以战略成本管理的空间范围为对象，为战略成本管理提供了空间平台。

(2)全生命周期成本法。生命周期成本是指从产品的产生到消亡的整个期间内发生的成本，其内容可从生产者、市场、社会、用户等视角界定，其中基于用户视角的生命周期成本为全生命周期成本，它与战略成本管理的用户满意目标相一致，通常将全生命周期成本按时间序列分为生产时段的生产者成本和消费时段的消费者成本。但这种对全生命周期成本的二时段类未包括对生产者成本具有决定意义的供应者成本，无法与纵向价值链的供应商、企业、用户三空间相匹配，因此需要将全生命周期成本向前延伸至供应时段的供应者成本。

(3)战略成本管理制度。不同企业对战略成本采用不同的战略成本管理制度，从而形成了不同的成本管理水平与效率。因此，企业的成本竞争包括战略成本管理制度的竞争，战略成本管理制度是一种不可或缺的基础战略成本管理方法。可见，战略成本管理制度以战略成本管理的博弈规则为对象，其为战略成本管理提供了制度平台。

(4)作业成本法。作业成本法是根据“作业耗用资源、产品耗用作业”的思想，在资源与产品之间设立作业作为中介成本计算对象，将作业拓展至企业各部门、项目、产品、服务、个人等价值链空间，根据成本动因准确分配和归集成本，并识别和消除非增值作业。但目前作业成本法在空间上限于企业内部价值链，未对纵向价值链中的供应商与用

户、横向价值链中的竞争对手进行作业分析；在时间上限于生产者成本，未对全生命周期成本中的供应者成本和消费者成本进行作业分析。因此，企业运用作业成本法时还需对供应商、竞争对手、用户等进行作业成本分析。

(5)目标成本法。目标成本法是根据用户市场导向对目标成本进行设定、分解与实施的多重循环，在产品的研发设计阶段即采用价值工程等手段进行前馈式成本管理。目标成本法基于时间平台对全生命周期成本的研发设计阶段进行事前成本管理，但忽视了供应者成本和消费者成本，也未基于空间平台考虑纵向价值链中的供应商与用户以及横向价值链中的竞争对手。因此，应对供应商、用户、竞争对手等进行目标成本分析。

(6)质量成本管理。质量成本管理是以质量成本核算为依据，根据企业内外部价值链中的质量关联作业进行的战略成本管理，是实现用户满意目标的关键。但目前质量成本管理在空间上未涉及纵向价值链中的供应商和横向价值链中的竞争对手的质量成本，在时间上未涉及全生命周期成本中的供应者的质量成本，因此应根据基础战略成本管理方法提供的时空平台进行相应拓展。

4战略成本管理的现实意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。

(1)战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。

战略成本管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”、“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。战略成本管理是完善的企业管理系统中不可或缺的部分，如何正确引进和运用战略成本管理是值得我国会计管理深思的问题。

(2)战略成本管理是建立和完善现代成本管理体系的必然要求。

现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经营与文化的结合、技术与经济的结合。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。

(3)战略成本管理适应了企业可持续发展战略的要求。

战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促进企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改善企业自身状况来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

参考文献

[1]陈煦江，汤凤林.浅谈战略成本管理方法[J].财会月刊(综合)，2006，(3).

第7篇：战略成本管理范文

【关键词】战略成本管理；分析

随着经济全球化，竞争越来越激烈，企业要生存发展，必须改变思路，更多关注全局决策，最大限度地提高长期的盈利能力。综观所有因素，一种新的理念应运而生。成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。立足于战略的成本管理，首先就得从战略规划入手，通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。战略成本管理是指管理人员不再单纯的进行单一的成本活动，而是将其立体化与战略化更好融合在一起，通过一系列专业的方法对自己以及对手进行分析，企业决策者从企业的战略高度及其成本行为和结构进行分析，为其战略管理提供信息服务。

战略成本管理的理论是英国学者肯尼斯西蒙兹（1956）提出的，战略成本管理是通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需要的信息。哈佛大学商学院教授波特（1987）在《竞争优势》中提出，我们运用价值链分析和成本驱动因素分析等工具来建立成本优势，提出了战略分析的方法：即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然后确定其应采取的战略，对于不同的产品应采取不同的市场战略，是以产品差异战略取胜。

我国学者们也提出，传统成本管理模式已无法适应现代企业战略管理的要求，随着经济的发展和社会的进步，传统的成本管理想战略成本管理转变势在必行。成本优势的探求是战略成本管理的本质，我国现代企业成本管理要想满足市场竞争的需要，就必须改善现有的成本管理状况。在我国企业中成功运用战略成本管理方法，首先要转变观念，树立战略成本管理思想，其次要有效运用价值链分析，提升竞争力，还需要企业建立一支战略成本管理队伍，为实施战略管理奠定坚实的基础。战略成本管理既可以放在企业战略管理、市场营销管理等范畴内容考虑和设计，也可以在其中建立关联管理，以求管理支持和发展，借助营销理念，完善战略成本管理理论。

一、战略成本管理研究的意义

战略成本管理的根本实质找到我们与其他企业竞争的成本优势。正因为如此，实施战略成本管理显得更有意义。

1.战略成本管理的导火线是当代激烈的市场竞争。

战略成本管理伴随着适应这十多年发生的巨大变化以及激烈的全球竞争而产生。所以成本成为了最重要的因素，什么样的成本是我们目前应该真正关注的，当然是影响企业市场占有额的战略成本，放弃过去单一成本的落后观念。在管理中，我们应该首先了解自己产品的市场生命周期以及市场份额，之后再采取相应的对策方法。

2.战略成本管理可以充分运用到实际中。

我们国家已经出版了很多关于战略管理的著作，可以从侧面体现出企业对此的高度重视，也有想当多的国内外重要理论成果可以借鉴。同时很多企业还设立了研究开发部、战略研究部这样的部门。但是我们发现，企业作为一个完善的整体，需要不仅注重经营战略管理方面，同时战略成本管理更不可以忽视。我们应该引起重视并且为之深思的是怎样让管理会计正确运用战略管理。

3.提高企业经济效益的重中之重依然是战略成本管理。

如今的成本管理最重要的还是战略成本管理，在这样一个全员、全程、各环节以及各方位都需要管理的前提下，要使得商品的使用价值和价值结合的更加完美，就必须使战略管理不再是过去的比较狭隘的单一方面的研究，而应该更多考虑一个统一整体在市场的战略走向，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，根据这些分析，企业可以对成本进行一个比较完善的预测以及决策，有利于选择适当的经营战略，最大程度的提高企业经济效益，使得企业可以在竞争当中取得较大的优势。简单的说，企业要发展，最重要的是需要一个系统的战略成本管理体系。

4.时刻保持战略管理的整体扩展视角。

5.战略成本管理的研究与应用带给企业的便利。

二、战略成本管理的主要内容

（一）价值链主导

运用价值链分析手段，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。如企业内部存在许多价值链，每个价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行价值链分析要先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较各个作业的成本与效益。通过企业内部价值链分析，寻求可通过重构价值链作为相对成本降低的战略，找出在企业内部价值链上的不增值的链结以及如何消除这些链接。同样，对于行业价值链以及竞争对手价值链都应该进行类似的分析，选择适合本企业的竞争战略。在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合企业的长远战略诉求，企业可以根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行适应性重构，从根本上改变其成本地位，提高其核心竞争力。

（二）成本管理前移

在战略成本管理思维的指导下，成本管理的阵线必须前移，从传统的成本节省，转向成本避免、立足于预防的前沿阶段。在当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，所以成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制和跨组织的成本管理等方面，深入到企业和企业讲的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的设计开发开始，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品，以从源头上控制成本的发生。

三、战略成本管理在企业竞争中的优势

从传统成本管理的局限性可以看出，传统成本管理存在着目标短期化、对象单一化、动因有性化、战略孤立化的缺点，这些缺点的存在，使得企业在发展中具有较高的风险，对于企业的持续性发展，战略成本管理所运用的管理方法弥补了传统成本方法存在的缺点，更加详细、全面的制定企业的发展方略，为企业的可持续性提供有力的优势。

1.价值链分析的优势

价值链是构成战略成本管理的一条重要的主线，它并不是由毫无关联的活动的集合构成的，而是相互依存相互连接，并且可以创造价值的这样一个系统。从原材料的购进、加工到最后的销售，可以说都是价值链所关注、涉及的重点，从而在战略的整体视角中对企业进行控制。我们这里介绍行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析三种不同的分析方式。

（1）行业价值链分析：整个行业就像一张大网，每个的企业都处在行业价值链的各个阶段。

（2）企业内部价值链分析，企业内部存在许多价值链：企业内部各个部门之间存在价值链，当然部门本身也有价值链。在所有的价值链当中，有一条最重要的、也是最基础的，通过分解这条价值链并且进行单独作业。最后通过比较与参考他们各自所产生的价值和消耗的资源。找到最适合本企业的价值链重组，把没有必要、浪费成本的价值链尽早的排除。

（3）竞争对手价值链分析，在行业中存在着很多生产同类产品的竞争者：正如前面所提到的，每个企业都有自己的价值链，我们认为生产同类商品的企业有着内容不同、框架相同价值链。通常我们把这种框架相同的价值链进行分析比较，认识了解竞争对手的优势或者不足。对手的优势我们可以积极的学习和采纳，至于不足之处我们将尽可能的避免。为了方便进行比较，本企业的财务管理人员可以制作一张比较表格，分析竞争者一系列的企业活动，选择适合自己的战略方案。

2.战略定位的优势

知己知彼才能百战百胜，在激烈的竞争中占有优势，我们必须清楚的知道在生存的市场中，什么样的武器才是最有利、最适合自己的，这就是所谓的战略定位。我们所生产的产品生命周期是多长，所占份额时多大，都有不同的战略定位。通过BCG这个著名的矩阵，我们可以分析：比如说，一个企业所生产的某类问题类商品，它相对于其他产品可能在市场的占有率上比较低，而在市场的增长率上又相对较高，这样的产品我们通常会认为具有极大的市场潜力。需要马上建立战略部署，确定明确的战略计划。

3.成本动因分析的优势

世界上不会出现两片相同的树叶，就像每个产品成本的背后都有不同的产生原因，这就是所谓的成本动因。当我们把一条价值链区分开来时就会发现，每个环节都有其独特的成本动因，不同的动因就会挖掘不一样的优势来源。

（1）结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素，主要包括：

1）企业结构：企业规模效应的大小，直接影响到产品成本的高低，因此也可以看做为主要的结构性成本动因。

2）业务范围：凡事都存在利弊，一个企业如果想提高自己的竞争优势，可以进行纵向整合，小到原材料的购进，大到产成品的销售，都可以在现有领域的基础上直接、广泛地进行延伸。当然也存在着正反两个方面所造成的不同影响。

3）经验：经验作为最基础的因素，也是另一个很重要的因素，我们通过经验的不断积累，这样操作起来就很越来越熟练，从而相对降低了成本，节约了时间，进而促进效率的不断提高，损失也会随之降低。

4）技术：科技是第一生产力，创新才是企业目前最应该关注的重要课题，只有不断的开发与创新，企业才会保有源源不断的活力与竞争力。

5）厂址选择：区位因素作为必须要考虑的问题之一，它的好处相信众所周知，自然的力量如果运用的好，可以辅助我们，事半功倍。一旦决定，将很难改变，所以我们要足够的重视。

（2）执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素。主要包括：

1）个人活动。企业再大，也都是由所有的员工组成的。每个人的思想和行为都直接或者间接的影响到企业的活动，当然，同时也是企业有效进行降低改善策略的根基，有着很重要的作用。

2）成本质量的平衡管理。我们不能有了质量而不要成本，更不能要了成本而置质量与不顾，管理的宗旨就在于优化下的平衡，实现最佳方案。

3）生产能力利用率。利用率的高低是影响企业成本一个重要的动因。

4）相互关联。任何事物都处在相互联系，相互作用的关系之中，企业也不例外，在企业价值活动中有两种不同的联系：一是企业与客户、供应商之间的垂直联系；二是企业内部价值链中这种相互联系的价值活动，对于这些活动，协调和最优化是降低成本和提高效率的有效策略。

（3）我们应该在作业成本动因的基础上更加注重和重视比较高层次的结构性成本动因与执行性成本动因这些非量化动因，因为它们可以对企业产品成本的产生很大影响，当然也会更持久。

有效成本战略管理还应该关注：①价值链的分析是重中之重，无论是企业在整个行业的位置；还是企业内部的产品价值链，甚至生产同类产品的竞争企业的平行价值链，都应该做到高效利用，减少不必要的浪费、扬长避短。②行业、市场以及战略是一个立体的空间，我们在决定应采取战略和相应的成本策略时必须同时平衡的进行考量。③当前两个方面完成之后，需要找到影响企业的成本动因，分析并且与战略结合。最后就要控制成本动因和价值链的重组来管理成本。

四、结论

1.每个企业都有自己最基本的战略目标，这个目标是不能随意更改的，那我们所要做的就是从另一个方面下手。宝钢有自己先进的成本战略体系，它必须从根本上服从前者，相辅相成，互相促进。在不会影响企业战略目标的前提下，企业可以充分发挥各种职能，最大程度的降低企业成本，虽然目前，我们还不能很好的寻求到这种平衡。

2.企业之所以有着巨大优势的成本战略构成很强的竞争力，是因为受到企业基本战略的控制。

3.成本的降低是不可忽视的，也是大家必须考虑的。减少成本战略是企业核心战略的核心内容，无论是目标聚集战略还是差异化战略，都不能抛开成本的降低战略，并且要最大程度的利用，借此来强化。

4.不能因为要追求最大化的降低成本而忽视了产品的质量问题，不能破坏原有的基本准则，同时更不能以牺牲企业的目标聚集战略和差异化战略来降低成本的目的。以人为本，为了顾客创造价值，是现在企业的根本认同。改革创新、质量为本、价值的高效管理是企业永恒的管理主题。

参考文献：

[1]焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究，2001（2）.

[2]刘晓琴.谈现代企业的战略成本管理[J].财经界，2009（5）.

[3]李雅琴.强化战略成本管理探讨[J].现代审计，2008（5）.

[4]汤姆森，段盛华译.战略管理[M].中国财政经济出版社，2005（4）.

第8篇：战略成本管理范文

[关键词] 战略成本管理 战略成本管理目标 基本方法

在世界经济一体化的进程中，企业面临着国内外两个市场的竞争压力，这就要求企业不能只将将眼光局限在企业内部，只关注企业内部效率的提高，而要同时关注外部市场，关注竞争对手，知己知彼，努力获取并保持竞争优势，才能谋求生存和发展的机会。这一管理理念体现在管理方式上，便催生了上世纪80年代的管理革命——战略管理，而战略成本管理是经济和竞争发展的必然，它必将对企业的发展产生深远的影响，任何企业都不能对它的作用视而不见。

一、战略成本管理的基本内容

1.战略成本管理的基本步骤

(1)战略环境分析

环境分析是战略成本管理的逻辑起点，它包括内部环境和外部环境分析，通过对企业内部环境和外部环境的考察，可以评判企业现行战略成本竞争的强项、弱点、机会、威胁等，以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。

(2)战略成本管理规划

确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段成本价值链活动后，下一步就是进行战略成本规划以确定企业运用什么样的成本控制方法，以及如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。

(3)战略成本管理实施与控制

这部分是战略成本管理中最困难、最重要的部分。战略成本的制定和实施，需要有远见卓识、直觉的雇员和企业领导的参与。战略成本管理的实施涉及到多种工具的应用。一旦战略已经确定，就需要运用领导、组织、信息和控制系统，以及人力资源管理的手段来加以落实。

2.战略成本管理的基本方法

(1)价值链分析

价值链是一种战略性的分析工具，是确定设计、生产、营销、发货、产品后续服务过程中的各项独立的活动、业务流程，以及揭示公司内部开展的各项控制和管理活动及其所发挥的功能等所产生的成本的重要工具。

(2)生命周期成本法

任何产品都可以明显的划分为产品投放期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在产品设计阶段，企业只有投入，没有收入;随着产品的问世和后期的宣传，市场接受程度的提高，单位利润也会随之迅速上升；而过了成熟期，加之市场竞争的加剧，单位利润开始出现慢慢下降的趋势，最后直到退出市场。在不同的阶段，企业会面临着不同的挑战和机遇。

(3)成本动因分析

成本动因分析在广泛意义上既包括战术层面的作业成本动因分析，又包括战略层面的成本动因分析，但是能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。

由于战略成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因，因此成本动因分析也是从这两个方面展开的。执行成本动因与结构性成本动因有着不同的性质。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析。可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链的总成本。

(4)作业成本法(abc)

作业成本法(abc) 在资源与产品之间设立作业作为中介成本计算对象,可将作业拓展至企业各部门、项目、产品、服务、个人等价值链空间,以成本动因为依据准确分配和归集成本,以增加用户价值为目标识别和处理非增值作业。就我国目前来看，作业成本法(abc)的使用链条过短，尚需对供应商、竞争对手、营销活动、用户等进行作业成本分析。

(5)swot分析法

swot分析是把企业内外环境所形成的机会(opportunities)、威胁(threats)、优势(strengths)、劣势(weaknesses)四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略方法。下表列出的是在swot分析中一般所需要考虑的因素。

swot分析的真正价值就在于：判断每一方面的内容反映了公司所处的是何种形式条件，并思考有必要采取哪些行为措施，包括评价优势、劣势、机会和威胁，并做出有关问题的结论。

除此之外，还有目标成本规划法、成本领先战略与关键活动的成本的标杆学习法等，再此不做赘述。其实在实际生产中企业并不是单一的使用某种战略成本管理方法，而往往是几种方法的综合运用。另需说明的是：企业战略管理成本方法的确定需要多方面的制约，如企业的规模，企业的股权分配情况，企业自身的组织机构情况，企业外部资源和内部资源的利用状况，跟本行业同类企业生产水平的差距等，这些都是要仔细考虑的问题，并不一定先进的就一定是好的，关键是看是否能够与企业自己的现实情况相适应。

二、战略成本管理的应用研究

1.战略成本管理应用研究的意义

从理论意义上讲，战略成本管理强调的是成本管理的战略性和长期性，是对成本会计和管理会计的理论的发展和延伸。从现实意义上讲，战略成本管理有利于更新成本管理的观念，它的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果，其研究与实施有利于改善和加强企业经营管理。它是建立和完善现代成本管理体系，加强企业成本管理的必然要求。战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

2.从国际情况来看，我国战略成本管理的应用前景

从发达国家的经验来看，战略成本管理在一批自动化程度高、技术装备先进、管理水平较好的现代企业中已经取得了良好的运行效果；但是，基于我国企业技术装备落后、自动化程度低和管理水平呈多层次的情况，战略成本管理能够正常应用并且发挥较好的效果则是个问题。

2001年12月我国已经正式加入wto，因此，我国企业必须保持技术不断进步、成本管理观念的不断更新，入世对我国企业来说，是一个巨大的机遇，但也将面临更加激烈的竞争。从国际大环境来看，我国企业要在全球竞争中营造和取得竞争优势，摆在企业界面前的一道难题就是战略成本管理的积极应用。从应用上来说，战略成本管理对企业的优劣势进行深入的分析，发掘企业的成本驱动因素，运用价值链明确企业的战略方向，为企业的有的放矢创造本企业独有的竞争优势，就需要从战略的，宏观的角度进行了。

尽管在实际应用战略成本管理的过程中还存在许多问题，需要我们进一步研究和探讨，我国应用战略成本管理也还没有取得应有的良好效果，但理论上战略成本管理理念确实可以给企业带来可观的经济效益，是科学的，可行的。而我国企业只有在不断完善成本管理体系和科学管理等方面下大功夫，将自身的成本与国际上同类企业的成本水平进行比较，才能不断通过加强成本管理来更有效地降低成本，增加企业的长期竞争力，即使是局部应用战略成本管理，也会对促进企业管理水平的提高，增强企业的竞争力，起着积极的推动作用。随着战略成本观念的不断改进和会计准则的逐步完善，部分具有运用战略成本法条件的企业，或者企业中的某一部门可以先行实践，不一定要等全面符合条件后再实施。

从长期来看，战略成本管的使用可以提高企业竞争，增加企业效益；而企业竞争力的提高、效益的增加，又会促进技术、装备及自动化水平的提高，从而为战略成本管理的实施提供更广阔的天地。因此，从部分到全体，逐步形成良性循环，对我国战略成本管理不失为一条可行之径。

三、结论

本文介绍了战略成本管理的概念和基本方法，并指明其对我国经济和企业发展的重要意义；在此基础上，本文认为加强战略成本管理的发展，实施战略成本管理，不但将对我国现代化企业成本管理的建立和国有企业改革的成功起到积极的作用，而且对促进我国整体的经济发展起到不可估量的重要作用。

参考文献:

第9篇：战略成本管理范文

[关键词] 战略成本管理历史性选择价值链分析成本动因分析

一、战略成本管理――历史性的选择

在21世纪以顾客为中心,外部环境迅速变化的激烈市场经济竞争中,为使企业产品在市场上具有强大的竞争力,成本管理就不应局限于生产制造的个别环节,而应从战略的高度将成本管理的视野向前延伸到产品的市场需求分析,相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的产品使用、维护及服务,培育成本领先的竞争优势,创造出企业的核心竞争力,实现价值链的成本全程战略管理。

1.传统成本管理之弊端

目前,在新的管理环境下,传统的成本管理缺陷显露无遗,主要体现在:

(1)传统的成本管理的目光仅局限于企业内部的价值链分析。传统的成本核算系统一般把作业、顾客和市场等排除在成本核算范围之外,不能很好地为企业管理和决策服务。传统的成本分析是从采购开始的,止于产品销售阶段,这将丧失利用本企业与上游供应商联结关系的机会,忽视下游销售商的价值链,使企业难以获得准确的产品需求信息,使企业失去向后整合降低成本的机会。

(2)传统的成本控制系统所隐含的目标是通过最大限度地避免成本这种价值牺牲的发生以求企业利润的最大化。过分强调财务方面的信息而忽视了非财务方面的信息,如及时交货次数、顾客投诉次数、产品质量、市场占有率等数据,使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息,难以起到为战略管理提供信息的目的。在今天需求多样化的市场中,这种“利润最大化”的价值型定量目标与“顾客满足”这样的非价值型定量目标或定性目标不尽相符。

(3)传统成本管理的手段是实时实地的约束性管理。它主要是针对生产过程中单一价值活动的控制,注重的是事后的执行而非战略规划,换句话说,传统成本管理开始的太迟而结束的太在早。并且,传统的成本管理不是根据企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略制定相应的成本管理模式,而是盲目地把眼光放在单纯为降低成本而降低成本上。因此缺乏前瞻性和预见性。

2.战略成本管理之优点

传统的成本管理方法在实际应用中已经出现了极大的局限性,而战略成本管理恰好能够适应于价值链管理的需求,解决传统成本管理开始太迟而结束太早等问题,能够从根本上持续降低成本,以实现战略成本管理的目标。

(1)战略成本管理是贯穿企业经营全过程的成本管理,具有全面性。战略成本管理范围延伸到整个价值链条,包括企业内部价值链和和企业外部价值链的各环节。因此,战略成本管理范围不局限于企业内部,而是跨越企业边界进行跨组织的成本管理,把企业放在整个市场的环境中予以全面考虑,通过与上游供应商与下游销售商企业之间建立及时的信息沟通,从而可以对外部环境变化做出积极反应。

(2)从战略层面看,战略成本管理密切关注整个行业的价值链。在开放的激烈市场竞争中,企业的竞争并不是孤立存在的,企业面临的价值链是多余的,包括行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链等,因此企业的长期竞争力在很大程度上依赖与作为整体的价值链的竞争力。企业的价值链既会产生价值,同时也要消耗资源,因此根据企业战略目标对各个价值链之间的关系进行调整,保留优化那些总收益大于总成本的价值链,再对竞争对手的价值链进行分析,在总收益大于总成本的价值链中,选择净收益大于竞争对手的价值链,这样就具有了战略成本的优势。

二、战略成本管理与企业流程整合――价值链分析

战略成本管理的一个显著特征就是其“外向性”,即它不再将成本管理的视角单单局限于内部资金运动中的价值耗费,而是将企业生产作为整个社会或行业价值链的一部分,对生产前与生产后的管理要素进行动态分析,从而将价值链分析由企业内部扩展到了企业外部。

企业战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。价值链分析是战略成本管理整合业务流程,寻找降低价值链成本,提高企业竞争优势的重要途径和分析工具。

价值链分析为企业的动态管理提供了时空上的统一,同时它又是企业后续进行的成本动因分析和战略定位分析的基础。一般认为,价值链分析包括行业价值链、竞争对手价值链和企业内部价值链分析。现代化大生产和科学技术的发展导致社会分工越来越向纵深发展,因此任何一个企业都只是行业中的一个联结点,企业价值链贯穿于企业自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的三维空间。

1.企业内部价值链分析

企业内部的价值增值是一系列前后连贯的作业共同作用的结构,价值链是由作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。通过企业内部价值链分析,剔除和改造企业内部不增值的业务流程和成本与收益不匹配的业务环节,优化和再造高成本的业务流程,积极寻找和构建企业总收益大于总成本的价值链,从战略层面上降低整个价值链的最大增值。同时要注意企业内部价值链分析要考虑顾客和供应商,竞争对手乃至整个行业价值链,确定自己的成本目标与定价策略同竞争对手的价值链相适应,以争取成本优势。

2.行业价值链分析

在同一产业链条上,上中下游企业与企业之间构成行业价值链,通过该分析来确定企业在整个行业中所处的地位,企业可以充分了解所处的行业,以及供应商、客户的概况,通过前向、后向和横向一体化以及与其他经济主体建立战略联盟、合作伙伴的机会,增强自身的“竞争优势”。

3.竞争对手价值链分析

通过对竞争对手价值链的调查、分析和模拟,能够了解竞争对手的成本情况。比较企业价值链中的基本价值活动的优劣程度,确定本企业价值链是处于成本优势还是劣势,找出差距,寻求价值链成本降低措施,并不断地改进自身的内部价值链质量,提高成本竞争力。

价值链分析要以内部价值链分析为基础,注意结合竞争对手价值链和行业价值链分析,从而整合与优化企业价值链。通过对企业内部价值链分析进行价值链重组来降低成本;通过对竞争对手价值链分析明确与竞争对手相比的成本优势和劣势,并找出优势和劣势产生的根源。通过行业价值链分析了解企业在价值链中所处的位置,进而分析向价值链的上游供应商和下游供应商进行整合的可行性。战略成本管理应围绕价值链分析来进行,并促进战略成本目标的实现,增加企业的战略成本优势。

三、战略成本管理的核心――成本动因分析

1.战略成本动因分类

每项价值活动都具有相应的成本动因,这些成本动因能解释各竞争者之间价值活动的成本差异。因此,每项价值活动具有相应的竞争优势来源。所谓成本动因是指引起企业成本变化的因素。战略成本动因可分为两类,一是结构性成本动因,一是执行性成本动因。

结构性成本动因是与企业的战略定位密切相关的成本因素,主要指企业的规模范围、经验、技术和多样性等。执行性成本动因是在按照所选择的战略定位进行生产经营的过程中,成功地控制成本所应考虑的因素,也是决定企业成本水平的重要因素,主要包括全面质量管理、劳动力投入、生产能力运用、厂址布局、产品外观、上下游之间的联系等等。

2.战略成本动因不同类别之联系

结构性成本动因和执行性成本动因之间存在一定的联系。结构性成本动因主要是以战略的眼光确定一个最佳的资源配置结构。根据微观经济学理论可知道,并不是说企业的投入越多越好,有时投入与绩效之间不存在正比例关系。而执行性成本动因分析所要解决的问题是在资源配置既定的情况下,如何实现最佳的效果。由此可见,结构性成本动因分析所要解决的是“属性问题”,它是基础,执行性成本动因是“对贯彻的强化”,因此它是结构性成本动因的延续。

通过以上分析,我们大致可得出整个战略成本管理过程的一个大致框架:

过程(1):在对内部价值链分析的基础上,对各价值作业进行成本动因分析,进行价值链的优化。过程(2):在价值链进行优化的基础上,重新进行成本动因分析。过程(3)(4):在对行业价值链竞争对手价值链自身成本动因分析的基础上,确定竞争战略。过程(5):为了更好地贯彻竞争战略,可能需要企业进行外部价值链的优化,比如前向、后横向一体化,以及战略联盟的建立。

由图可知,企业战略成本管理系统是一个内涵十分丰富,而且涉及管理领域十分广泛的一种综合管理系统。

参考文献:

[1]韩娟玲李艳平:战略成本管理下的价值链分析[J].西安建筑科技大学学报(社会科学版),2007年4月