成本控制和成本管理精选(九篇)

第1篇：成本控制和成本管理范文

【关键词】成本管理；成本控制；存在问题；控制措施

1.成本管理与成本控制的概述

成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。

成本控制是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的各项费用开支，进行监督、调节和及时纠偏，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施实现成本控制目标。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动的重要环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

2.工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

（1）没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

（2）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

（3）项目管理人员经济观念不强。

我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。

3.工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

3.1项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本.达到实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

3.2项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

3.4项目目标管理原则

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。

3.5责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

4.项目成本管理与控制的有效途径

4.1从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

4.2从工期成本控制上要效益

处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

4.3完善成本管理办法

不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

4.3.1正确选择施工方案

根据本工程的特点，选择技术先进，经济合理的施工方案，组织均衡施工，为不断降低成本节约开支提供可靠的保证。

4.3.2节约工程材料和费用

①努力降低采购成本，在符合质量要求的前提下，要在价格上精打细算，不盲目采购。

②在采购之前要弄清楚材料供应情况，做到货比三家，分批采购，陆续备料，符合“合理储备”的原则，降低库存浪费。

③就近采购，避免远距离运输。

4.3.3降低运输费用和运输损失 （下转第232页）

（上接第200页）①尽可能的减少主要材料的二次搬运，节约机械台班费用和运输费用。

②根据工程进展情况随时掌握需用量计划，做到适时适量供应材料。

③加强对材料运输的管理工作，做到按施工总平面布置图所布置场地堆放材料。

第2篇：成本控制和成本管理范文

    在当今世界以及国内经济均不景气的形势下,一方面工程项目均出现了“综合单价低”、“潜在风险大”、“粥少僧多”等各种不利因素,式建筑市场的竞争更加激烈;另一方面,我国部分施工企业存在管理制度不完善、管理水平不高等因素,使企业在一种高成本低效益的情况下运行。随着全球经济一体化进程的加快,跨地区、跨国、跨产业的竞争模式逐渐成为一种生存手段。

    二、工程项目成本管理与成本控制概述

    工程项目成本管理是企业发展的基础和核心:工程项目成本管理与控制是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择;工程项目成本管理与控制可以增强经济核算,不断挖掘潜力,有效地降低成本提高企业的经济效益;工程项目成本管理与控制可以促进改善企业的经营管理,提高企业的管理水平;搞好项目成本管理与控制是企业参与市场竞争的实力体现;另对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定的意义。工程项目成本管理与控制在项目管理中的意义之重大,分析工程项目成本管理与成本控制是每个企业和项目经理必须要做好的首要任务。

    工程项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制、协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)、管理(如施工组织管理、各项规章制度等)等活动达到预定的目标,实现赢利的目的。施工项目成本控制就是在施工过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程。

    三、工程项目成本控制的重要性

    1.有效控制成本是企业获益的基本前提。施工项目成本是施工项目管理的核心内容之一,我们之所以研究施工项目成本控制的有效方法,其目的就是让建筑企业可以在市场经济激烈的竞争当中取胜,因为施工项目成本是否准确客观,对企业财务成果和投资者的效益影响很大。成本多算,则利润少计,可分配利润就会减少;反之,成本少算,则利润多计,可分配的利润就会虚增而实亏。所以,只有科学合理地控制成本的投入,使得所消耗的资源实现最大化的利用,企业才能使收益大于成本并最后获得盈利。

    2.有效控制成本可以合理地制定建筑施工成品的价格。建筑施工过程中,其实就是商品生产的一个过程,这既包含活的劳动,也包含物质的消耗过程,建筑企业为了要在此过程中获利,就必须合理地计算好生产过程中所需的成本价格,这样才能进行行之有效的投资行为。此外,企业可以利用产品成本这一综合性指标,有计划地、正确地进行计算并反映和监督产品的生产费用,使生产消耗降低到最低限度,以取得最好的经济效果。

    四、目前工程项目成本控制普遍存在的问题

    1、目前,还没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。不管是什么管理活动,都应该建立责权利相结合的管理体制才能取得效果。现行的施工项目成本管理体制,没有很好地将责权利三者相结合。

    2、忽视工程项目质量成本的管理和控制。长期以来,我国施工企业没有能够充分认识到质量和成本之间的关系,习惯于强调工程质量,而对于工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了很大的提高,但是在质量提高的同时,也没有取得一定的经济效益,企业的资本积累不足。项目经理在追求经济效益的同时,忽视了质量,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高但是因为质量问题,造成成本支出费用增加,也会给企业的信誉造成不良的影响。

    3、项目管理人员经济观念不强。当前,一些施工项目经理主管部门都存在一种现象,在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的就只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购等等。从表面上看来,职责清晰,分工明确。但是项目的成本管理是靠大家来管理的,项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,必然会保证质量但增大了成本,如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本还是降不下来的。

    五、工程管理施工中成本控制和成本管理的有效途径

    1、建立规范统一的责权利相结合的成本管理体系在民主集中制的原则下,建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系,形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式,调动项目人员的积极性、主动性,目的是为项目的成本管理出谋划策。大家齐抓共管。使每一职工真正树立节约就是效益的理念。形成人人算细账,人人会算账的管理局面。是降低成本的有效途径

    2、加强质量成本管理与控制工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务,因为质量过剩和质量欠缺,都会造成成本的增加。质量的浪费会带来工期的损失,造成更大的成本浪费。加强质量管理,保证一次达到合同规定的质量标准,就能够很好地进行质量成本控制。

    3、加强技术成本管理和控制实施性施组,方案是决定工程项目成本的重要内容,将直接决定工程成本的产生。为了控制成本,对实施性施组、方案进行技术交底,施工中进行技术指导,施工后进行及时的竣工验收,保证不出错,不返工,最大限度地控制施工成本。抓项目成本分析制度、完善内部管理。对工程成本提前预控,对易造成浪费的部位提前预测,并制定相应解决措施。把成本管理问题消灭在萌芽状态。

    4、加强人工费的成本管理与控制施工过程中产生的人工费用是构成工程项目成本费用的一个重要组成部分。对于人工费的管理,要按照固定单价和计件数量相结合的方法进行控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则,并以合同的形式来确定;计件数量根据实际完成每月工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量,每月定期统计实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程质量,每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资,竣工后一次结算所有人工费用,以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率,从而有效控制人工费的成本目标。

第3篇：成本控制和成本管理范文

【关键词】施工项目成本管理全员管理质量控制

0前言：

随着我国建筑业市场竞争日益激烈，低标价中标已成为“市场规律”，而且工期、质量、安全、信誉要求越来越高，施工投入越来越大，利润空间大幅萎缩。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，所以施工企业必须加强成本管理盒控制，才能增强市场适应能力和竞争能力。

1施工成本管理控制中的全员管理

成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参加者的共同任务。它涉及到各个部门：项目部、财务部门、TRANBBS技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。

2施工项目管理中全寿命周期管理和控制

成本控制要对整个项目的寿命周期进行控制管理，而绝不仅仅是在项目结束后进行简单的会计成本核算。

2.1做好事前控制：“先算后干，心中有数。”

承接项目之前，可采取风险预测技术，对工程项目的可行性进行风险评估，将风险降到最低程度。利用价值工程，分析工程的功能要求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行对比评价。尤其是像从去年九月末至今的主要建材市场价格的大幅度上扬，其实在我们工程开工的初期就做好价差分析及时向上反映，对于我们日后的结算及个别工程的调概工作具有积极意义。另外，应尽量提高投标工程量估算的可靠性，便于宏观调控标价既保证投标的中标率又可以尽量保证各专业工程的成本及合理利润。

对工程进行功能分析，对材料进行性能分析的基础上力求先用价格低的材料，通过诸如改变配合比、使用添加剂等技术手段来降低材料消耗费用。通过建立分包商、材料商资料库来选择合适的分包商和材料商，也可对分包商、材料商采用招投标，实行“货比三家”，选择经济实力强和有现场管理经验、技术力量好、有熟练工人的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、信誉好的材料商。运用统筹法，做好各生产要素配置。对周转材料和机械设备是购买还是租赁也要反复比较核算，对于个别扩建项目或者工程量有限的自找工程（如土建处的通讯工程），应根据当地租赁价格考虑运输、购买及租赁的性价比正确决策。

2.2做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。

按照工程施工本身要求和内在规律，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉的作业原则，合理确定工程施工网络TRANBBS设计，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装各班组协调有序的作业。

各分项工程都要控制住材料的使用，为了降低损耗，可实行限额配料，根据实际情况同各班组或分包商确定合理损耗率，实行包干使用，节约有奖，超额则罚，使材料用量与个人经济效益挂钩。实行收料记录制度，清点数量，纪录人员签字，材料部门建立材料明细账，防止现场仓库账目与实物不符，领料时，施工作业班组应清点并确认。严格按照领料手续，杜绝浪费和盗窃漏洞。材料用量要合理，既要减少现场材料过多而造成的管理麻烦，又可增强流动资金现金量，有利于使资产的流动性增强，资金使用更合理。

机械设备和周转材料要合理调度，严格按施工总平面堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费。同时要想方设法减少和避免无效管理和劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节中。

无论在工程进展到何种程度，管理及施工人员均应根据事前的目标成本，做好事中成本核算。以项目为单位单独列帐，建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，所有收支单独列帐逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，查明成本节约和超支的原因及其影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，并编写出成本分析报告和盈亏预测报告，以便公司领导和项目经理随时掌握项目的成本情况，采取有力措施，防止工程竣工时成本超支。

2.3事后控制

“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。工程竣工后，做好竣工总成本结算，根据结果评价项目成本管理工作的得失，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要的资料，落实奖罚制度。

3项目管理应综合考虑质量、工期与成本的关系

在整个工程运行的过程中，都要正确处理好质量、工期与成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务成本和管理成本。

质量成本又可以分为预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。质量预防成本措施费与不合格品的数量成反比例关系，它不是直线关系，而是一条曲线，可以找到一个最佳点，使质量成本费用降至最低。

质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于因质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。同样，正确处理工期与成本关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡。

这一点对于土建工程尤为重要。由于行业的特殊性，甲方往往在工程开工伊始，就单方面要求缩短工期。在此情况下应分清类别区别对待：对于区域电网设置合理、项目工程重要性有限的工程，应该首先做好沟通，据理力争保证合理工期及效益；对于关键性重要度很高的项目工程，应做好赶工成本预算及过程控制，在尽量完成任务的同时兼顾市场与效益。

工程竣工决算通过后，应按合同规定，及时收回工程款，不能听任业主无故拖欠工程尾款，对追收欠款有显著成绩的人员应予以奖励。在管理及成本上要精简机构，压缩科室冗员及附属单位人员，采取措施提高劳动效率，使在岗人员一专多能。

4项目成本管理控制应做到责、权、利并举

要建立明确有效的成本控制制度，推行标准化管理，激励机制和约束机制并举。把成本责任落实到各个岗位，落实到专人，应采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一管理人员的自觉行动。充分利用网络等现代化管理手段，实现信息传递的高效率。纪录的数据应有根有据，不会出现盲目用经验进行控制带来的失误，并能适时进行跟踪监控，对项目实施过程中的进度、完成工程量、材料消耗、人力安排进行直接控制。及时修正施工中发生的问题，减少成本管理中委托链过长带来的负面效应及成本信息损失和信息失真。

对于工程过程中提出合理建议避免浪费等对成本和工期控制有重大贡献的项目部及个人应合理考虑经济奖励。

5结束语

工程项目成本管理是一项贯穿施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节，而每一个施工项目都有其自身特点，这就要求施工企业坚持每个项目单位核算，落实项目成本，以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核指标。只要制度到位，措施得力，把公司效益、目标成本、个人利益挂起钩来，真正落实责、权、利，就能把成本落到实处。

第4篇：成本控制和成本管理范文

关键词：企业财务管理；成本控制；融合

目前，企业内部财务管理的重点问题是资金管理，加强对企业资金动态的管理可实现对成本的有效控制，同时增加企业经济效益。因此，构建企业内部财务管理和成本控制融合模式势在必行。

一、财务管理和成本控制融合概述

目前，财务成本管理是企业管理的重点，成本管理主要包括企业决策管理、成本预测、会计分析、成本规划等。将财务管理融入到成本形成的整个过程中，实现财务管理和成本控制的融合，可以帮助企业获取更大的经济效益。

二、企业财务管理和成本控制的融合

(一)目标定位

1.逆向成本分解。逆向成本分析作为一种财务管理方式，可以推动有关人员积极实行成本控制。对资金进行管理是财务管理的重要内容。财务管理要求在预定的资金额度内开展生产活动，在资金有限的情况下，严格控制原料的生产、采购、销售成本，用货币的形式来量化成本控制的结果。逆向成本分析可以在作业、生产模式下有效控制成本，把成本控制分解到每个成员身上进行管理，通过绩效考核进行最终的评价，有效激发员工的成本控制意识。2.层级监管。考察各工作成员的努力程度，控制各层机构成员的成本，监督机构层级人员等工作都要在授权情况下进行。成本控制和财务管理是一个事物的两个方面，具有协同的特点。具体的表现为利用管理创新、技术创新等控制成本的方法，可以最大限度地较少成本数量。3.资金分配。财务管理的目的是控制资金流向，有效控制成本支出，增强成本控制的意识。在工程领域进行成本定位，应依靠团队实现成本控制，切实增强团队成员的成本控制意识。实行财务管理主要是为了成本控制，要想实现这一目标，只依靠财务管理制度和组织是远远不够的，还要加强财务管理平台的建设，以实现对资金的有效使用，达到有效控制成本的目的。

(二)模式构建

1.预算管理与成本控制。企业在生产过程中有效控制生产成本，具有非常重要的现实意义，同时也体现了一定的社会责任。成本控制可以体现在技术和技术组织形态两个方面。通过加强预算管理，提升企业生产流程集约化管理水平，可以实现对生产成本的有效控制。在资金效益和成本控制方面，工业企业在生产过程中，仍然依靠提高投入和产出的比值来提升企业的生产效益，虽然在形态上无法体现成本控制，但通过由货币向实物的转化，提高材料投入质量，在销售环节增加经济效益，仍然可以体现成本控制的效果。2.各部门联动成本控制。目前企业财务管理具有逆向倒逼的功能。因为组织结构不同，各企业是不完全相同的，但是都体现出为各部门围绕财务管理做圆周运动的特征。这样的形式可以实现各部门资金流的交换，也有利于引入资金监管机制，从而实现各部门的联动，其内在的动力是企业内部运转的圆周形态，能够对各个部门的资金起到约束的作用。3.绩效评价。为实现经营目标，企业应建立绩效考核机制，对财务人员实行绩效考核，其中绩效标准的建立最为关键。比如，对财务部门进行整体考核，按照效率目标规定的固定资产使用率、年度资本运算准确率、预算资金指标等建立完善的考核指标体系。按照对上级负责的原则，对财务人员进行量化计分考核，将评价结果作为年终惩戒和奖励的依据。企业的经营目标主要通过财务管理来实现，只有建立完善的，针对财务人员的绩效考核体系，才能调动起财务人员的工作积极性，从而有效将财务管理融入到生产经营中去，以保证实现企业成本控制的目标。4.财务队伍建设。加强财务管理人员培训，不断创新培训方式及内容，开展部门调研，建立调研长效机制，获取各业务部门的资金状况信息。比如，对各部门的固定资金使用状况进行考察。

(三)保障措施

1.加强策略性成本控制。按照企业的销售能力控制成本，根据企业发展的目标，提升成本控制的能力，实现对企业成本的控制，增加企业收益，对策略性和非策略性成本进行有效区分。加大对策略性成本的投入力度。2.加强成本控制的周期管理。在成本控制过程中，要做到对各生产环节实行全员性、全面性和全过程成本控制。利用全过程管理建立周期性的全面管理系统，实现全过程成本控制。3.创新财务管理手段。在财务管理过程中，吸收各部门专业人员进行跨界协作管理，为成本控制、资金预算等各环节提供技术支持。

三、结语

总而言之，随着经济的不断发展，实现企业财务管理和成本控制的有机融合具有重要意义，构建合理模式主要是加强部门联动和对被考核部门进行成本管理，增强财务人员的成本控制意识，不断创新管理方式，设定科学合理的考核指标等，以促使企业达到成本控制的目的，使企业获取最大的经济效益。

作者:窄桂健 单位:青岛奥盖克化工股份有限公司

参考文献：

[1]李继红.浅析如何利用财务与会计关系加强企业财务管理[J].时代金融，2017(02).

[2]何占义.浅谈软件企业提升财务管理的对策[J].财会学习，2017(03)

第5篇：成本控制和成本管理范文

关键词：建筑企业；成本管理；成本控制

中图分类号：C29文献标识码： A

引言：国内建筑业早已经进入了微利时代如何加强管理、降低成本、提高效益以成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。

导致我国建筑施工企业利润率的原因可以分为两大部分，一是外部环境，如建筑市场不规范，法律法规好不健全，暗箱操作招投标，业主压价拖欠工程款等，另一个原因是企业内部的原因，企业内部机制仍然为老一套，管理粗放，不重视人才高成本低效益，浪费和流失吞噬了企业的大部分利润。所以本文将主要从施工企业内部入手来分析怎样加强成本控制，提高企业效益。

一．施工企业项目成本管理问题

1.1成本管理概述

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。工程项目管理中的项目成本管理直接制约着项目的经营成果。

项目成本管理是承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企业成本管理的核心内容，是在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段，从项目中标开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收的每个环节，贯穿于项目施工的全过程和各个方面。

1.2成本管理中存在的问题

1.2.1难以控制投标费用

随着建筑企业市场竞争的加剧，如果报价成本高，就意味着生产费用高，使企业在投标价格上丧失竞争优势，如为了中标而盲目压价，则会使项目的耗费得不到应有的补偿，致使企业亏损，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，造成项目先天不足，严重制约了项目的效益水平。

1.2.2对成本管理的重要性认识不够

工程成本管理是一个全员全过程的管理，需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。由此可见，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不能搞好工程成本管理。

另外，由于各种复杂因素的影响，施工企业在成本管理上普遍存在着重事后轻事前，重静态轻动态、重短期轻宏观、重数量轻质量的问题，习惯按传统思想观念想问题办事情，靠完成产值来扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织。

1.2.3忽视工程项目“质量成本”管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本；有些项目经理部片面追求经济效益，而忽视质量，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

1.3成本管理对策

1.3.1降低投标费用，加强投标报价压价管理

首先，以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题；

其次，结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。

1.3.2提高对成本管理重要性的认识

施工单位要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员进行经济教育，灌输经济意识，加大宣传力度，树立全员经济意识，使每一位职工都能把工程成本控制放在首要位置。

项目成本管理不能只注重事后核算，要将成本预测和成本控制齐重。提高工作人员对项目成本管理的全面认识，不能将项目成本管理简单地理解为节能降耗、减少支出等，要给成本管理以准确的定位。

1.3.3加强质量成本管理，降低工程成本

质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然找到一个质量成本最低的理想点。

采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

2.1成本控制的含义

成本控制是成本管理的一部分，是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制。有广义和狭义之分。广义成本控制就是对成本管理的各个环节和方面进行全过程的控制，包括成本的预测、计划、日常控制、分析和考核等一系列环节。狭义成本控制也称成本的日常控制，主要是对施工阶段的成本控制。

2.2全过程分层次控制

成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段，达到最低的目标成本的要求。成本控制工作贯穿于从投标开始到竣工结算全过程中。从全过程成本控制来看，成本控制的关键源头是投标阶段，而在施工准备工作阶段、施工阶段，一直到竣工结算阶段等过程的成本管理和控制是施工企业节流阶段，全过程直接关系到施工企业效益的好坏。

2.3工程项目成本控制的途径

2.3.1投标阶段工程成本控制

投标阶段是施工企业获取工程项目的源头。在该阶段成本控制工作是编制竞争力强的投标报价，通过对工程项目事前的目标成本预测控制，确定工程项目的成本期望值，然后考虑适当的利润确定投标报价。根据施工图纸，结合施工现场的踏勘情况，按照工序标准成本确定方法预测投标成本，该成本是施工企业的成本期望值，然后根据竞争对手的技术、管理水平等情况考虑适当的利润，确定投标报价，这样的报价反映了施工企业的先进水平，预测事前的目标成本期望值尽可能底，利润就有较大的弹性空间，竞争力优势明显，而且如果中标，能极大的提高经济效益。

2.3.2施工准备阶段工程成本控制

工程中标后，在施工准备阶段必须做好施工组织设计工作和目标责任成本分解工作，然后按照工序标准成本制定方法，制定事中的目标成本计划，这样的目标计划成本反映了施工企业先进水平，进行事中的目标成本控制可以降低成本，提高效益。

①编制科学合理的施工组织设计。施工组织设计是指导施工的主要依据，项目施工中要充分发挥技术人员的主观能动性，鼓励他们对投标施工组织设计中的技术方案作技术论证，并结合现场实际，根据规范、合同等，对当期施工项目的施工进度，施工质量、安全等各方面作出最优的安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。

②确定合理的项目目标责任成本。工程中标后开工之前，施工企业应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制工序标准成本确定作业层的考核指标。

2.3.3 施工过程中的工程成本控制

①技术措施。为保证工程顺利实施，在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，采取技术措施来控制成本。技术措施主要是确定施工方案，不同的施工方案使用不同的技术措施和不同施工工艺，就会产生不同的工期，不同的费用。因此在制定施工方案时要综合考虑工程项目的规模、性质、难易程度、现场情况、设备供应情况和人员供应情况，制定合理的施工方案，最大限度地降低工程成本；

②经济措施。经济措施推行工序标准成本经济承包责任制，按工序标准成本进行分解目标计划成本，落实到项目经理部的各个部门及班组，制定出相关的规章制度，严格控制好各项费用的审批和支出，严格控制实际成本不得突破工序标准成本。

2.3.4 结算阶段的工程成本控制

工程项目竣工验收后，进入工程结算阶段。在结算时，工程造价人员根据施工图纸、施工合同、签证及索赔费用进行全面的计算，得出的各分部分项工程的直接成本并与调整的目标计划成本对比，对项目经理部进行考核，项目经理部对班组进行考核，按照制定的规章制度进行奖罚。

总之，施工企业的成本管理与控制是一项重要的系统工程，只要建立一个完善的成本管理组织机构，制订和完善成本管理责任制，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。用科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。就一定能控制工程成本确保企业实现最大的经济效益。

参考文献

[1] 晏霞;成本控制及其应用分析[D];暨南大学;2000年

第6篇：成本控制和成本管理范文

关键词：房地产;成本管理;控制

中图分类号：F045.33 文献标识码：A

引言

在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业提升竞争力的必修课。房地产企业必须重视公司成本的控制与管理，不断创新工作方法，以适应高速发展的市场需求。

1.房地产成本管理的概念

房地产成本管理是指房地产项目的成本管理，成本管理――是项目管理的一个子集，包括用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。 房地产成本管理是房地产公司生产经营及管理的重要组成部分，它的管理控制对象是成本。房地产企业进行成本管理的最终目的绝对不是单纯的为了节约，更不是刻意地降低成本，主要是为了提高房地产公司在同行业的激烈竞争中保持一定的竞争力而采用的一种管理措施。

2.房地产成本的管理和控制的现状

2.1缺少一条完整的成本管理链条

目前,绝大多数的企业在针对成本管理的关注项目上只是做了最简单的成本计算,并没有进行系统全面的计算。而且,绝大多数企业过于重视企业对市场的占有率和企业利润,却没有将企业的长期放展放在第一位,缺少一套合理、完整的成本管理系统,提高房地产开发企业市场的竞争力。

2.2管理意识不强

近几年,房地产开发企业的成本管理主要依靠工程结束后的核算,但是现在许多企业都将房地产行业定义为高利润的行业,这就造成了企业管理者对成本管理的概念和意识不明确,弱化了成本管理的重要性。大部分企业只注重对企业内部成本的计算,而对于原料的采购与房屋的销售和服务等环节的成本计算并没有给予足够的重视,无法形成一个系统的、完整的企业成本管理链条,这些都是最基础的企业成本管理方法。

2.3缺乏有效的资金管理的方法和手段

对于房地产公司来说资金就是血液是发展的必要产物,现在的房地产公司存在着普遍的低水平管理、没有良好的计划性。对于当前的很多公司,他们在对项目开展的时候,测算的仅仅只有成本,对于资金的测算非常的少甚至有的公司都没有这方面的东西。但是资金管理对房地产的成本控制却起着非常重要的作用。

3.房地产企业的成本管理现状及存在问题

3.1工程的实物工作量与财务的账面成本结转不一致

在购买或自建拆迁用房、商品房内部调拨或划转自用以及销售上,没有一套规范的操作程序,造成账面与实物的数量严重不符,如拆迁差价中的调房收入不能直接冲减拆迁成本等。由于管理上的混乱,致使成本核算不真实,使成本管理缺乏可靠依据。

3.2工程成本核算的依据无法及时取得

房地产企业工程成本的核算,必须先取得施工企业开具的发票。而施工承包单位如要开出发票,就必须缴纳营业税及附加税以及所得税,故而对工程已经基本完工但房地产企业不能及时支付款项的,就不给开发票。房地产公司由于不能及时取得正式发票进行成本核算,导致成本核算缺乏真实性,给企业经营决策造成影响。

3.3成本不进行分摊或随意分摊

用于拆迁的商品房成本没有根据实际用途转出,在同一笔费用用于支付不同成本对象时,相关科目有时根本不做任何分摊。由于成本费用分摊的随意性,造成工程成本的核算脱离企业经营的实际,无法及时提供真实完整的成本资料。

3.4成本核算对象的设立任意性大

按理,成本核算对象应根据成本项目的核算内容来设置,如小区建设的开发项目,应按合同或工程名称在“开发成本”科目下设不同的成本核算对象。但有的房地产公司却将原应归属同一工程的项目分成若干个成本核算对象,致使成本项目费用的归集不能反映项目投入的实际情况,使所提供的成本资料缺乏真实性和科学性,导致经营决策失去了可靠依据。

4.房地产成本控制与管理措施

4.1获得土地使用权成本管理。获得土地使用权的成本相对固定，主要包括购买土地的成本、补偿费用、拆迁费用、土地契税等。这部分成本主要受当地的地价影响和房价影响，没有太多的波动空间，但也要加以重视。

4.2工程施工前期成本管理。工程施工前期，主要包含一些设计费用和调研费用等，设计费用是控制管理的重点。对设计费用进行严格重点的管理控制，同时兼顾其他费用，在一定程度上控制好这部分成本的预算和管理。

4.3工程建筑安装运行成本管理控制

其成本分析应首先分析当前区域经济形势，掌握建筑市场中施工企业总体状况。调研近期类似项目造价指标，了解市场人工、材料变动情况，对影响造价的主要因素进行分析修正，合理科学地确定项目的建安成本指标。并对初步设计方案的开发成本进行分析优化，共同确定产品定位。

4.4建立健全成本管理控制的鼓励机制。

首先，要在思想上重视。领导要在思想上和重视程度上加强，同时所有员工都加强主观认识。其次，还要建立一定的鼓励机制。对在成本管理这项工作中表现好并且业绩突出的部门或个人加以重奖，充分调动所有职工的积极性。而且，除相关激励制度外，一个企业的文

化建设也会对成本的管理控制有一定的激励作用。很好的企业文化本身就是一种无形资产，首先它在无形间是对企业的品牌打造和宣传，同时也能增加员工对企业的信心。所以，要提高对成本管理控制的重视和客观认知，并努力发扬企业优秀文化。

4.5制定完善的成本计划。

房地产企业成本的控制在开展之前就必须有一个明确的目标和完整的控制计划以指导后期的控制管理工作，这是其成本控制管理中不可省略的重要环节。成本计划的制定，首先就对总投资项目标进行可行性进行研究，待项目得以批准之后，此总投资的目标也就成为了总成本控制的目标，整个成本控制就应该围绕其展开；其次要对整个成本控制目标进行逐项的分解以确定不同环节或不同阶段的具体控制目标，在实际工作中可以将总的成本支出分解成多个不同的对象并设立各个项目单位。同时总成本的分解中要充分考虑各个成本的限度之间的平衡性，以实现或确保项目成本在整个项目内的合理分配。

4.6实行全程成本控制。

由于房地产企业的生产经营不是一个短期的投资行为，其往往是一个长期的投资过程，因此在其成本控制中要实行全过程的成本控制管理，以达到成本支出最小化的目的。在工作中要对项目开发的每一个环节进行成本控制，因为项目的开发是房地产企业生产经营中的重要组成部分，而对其的管理控制也就成为了成本管理的核心，其管理主要分为：项目投资策划和投资决策环节，这也是房地产企业进行生产的首要阶段，因而在此阶段必须对可能发生的成本进行总体控制；在项目的设计环节中应着重加强成本的管理，因为设计阶段的优劣对整个过程的造价有着极其重要影响，应采取一定的限额的方式以控制设计的成本支出，减少其不必要的成本支出；房地产项目进入到动迁环节时就必须要聘请独立的、高效的评估咨询机构按照相应的政策进行价值评估，以确定补偿标准。另外在后期的动迁过程中要严格按照补偿标准的额度进行操作，并强化动迁收尾的管理和控制；在项目的招标以及合同的洽谈环节进行科学的成本控制管理，由于其工作的好坏将直接影响到后期项目成本的管理以及核算的有效进行，因此对此工作应极其重视并制定一个科学的管理控制制度，以确保后期的项目的顺利进行。

5.结语

房地产开发是在市场经济体制下的一项重量级项目。然而，房地产开发的成本管理控制是一个有机的整体操作体系，在整个项目周期它贯穿于始终。所以，在房地产的开发过程中，每一个成本的管理控制环节都不能忽视，充分分析每项成本的特征和在总成本中的作用和可控性，针对各自的特点进行管理控制，这样，就会最大限度地降低企业房地产开发项目的总成本，同时，最关键的是增强了房地产企业在市场竞争中的竞争力。

参考文献:

[1]胡胜杰.房地产建设项目整体成本管理体系分析[J].科技信息(科学教研), 2008(24)

第7篇：成本控制和成本管理范文

关键词：建筑；全过程；成本；管理；控制；措施

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

所谓的工程项目成本是指建筑施工企业以施工项目为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式, 亦即在施工项目的施工中所发生的全部生产费用的总和, 包括所消耗的主辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费, 施工机械的台班费或租赁费, 支付给工人的工资、奖金以及项目经理部一级为组织和管理工程所发生的全部费用支出等。项目成本管理是针对项目实施中所发生的工程成本, 有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理活动。成本控制、经济核算、成本分析是项目成本管理的基本手段, 也是提高项目成本管理的重要途径。

一、施工项目成本管理的对象和内容

1、以成本形成的过程作为管理对象

根据对项目成本实行全面、全过程管理的要求, 具体的管理内容包括: 在工程投标阶段, 应根据工程概况和招标文件, 进行项目成本的预测, 提出投标决策意见; 施工准备阶段, 应结合设计图纸的自审、会审和其他资料编制实施性施工组织设计, 对项目成本进行事前控制; 施工阶段以施工图预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等, 对实际发生的成本费用进行控制; 竣工交付使用及保修期限阶段, 应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。

2、 以各部门及班组作为成本管理对象

成本管理的具体内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用和损失都发生在各个部门、施工队和生产班组。因此, 也应以部门、施工队和班组作为成本管理对象, 接受项目经理和企业有关部门的指导、监督、检查和考评。与此同时, 项目的职能部门、施工队和班组还应对自己承担的责任成本进行自我控制。

3、以分部分项工程作为项目成本管理对象

在正常情况下, 项目应该根据分部分项工程的实物量, 参照施工预算定额, 联系项目管理的技术素质、业务素质和技术组织措施的节约计划, 编制包括工、料、机消耗数量、单价、金额在内的施工预算, 作为对分部分项工程成本管理的依据。

4、以对外经济合作作为成本管理对象

施工项目的对外经济业务, 都要以经济合同为纽带建立集约关系, 以明确双方的权利和义务。在签订上述经济合同时, 除了要根据业务要求规定的时间、质量、结算方式和履( 违) 约奖罚条款外, 还必须强调要将合同的数量、单价、金额控制在预算收入以内。因此, 合同金额超过预算收入, 就意味着成本亏损; 反之, 就能降低成本。

二、建筑全过程成本的管理和控制措施

1、建立以项目经理部为核心的成本管理体制

在加强建筑工程成本管理的过程中，首先要根据施工项目的实际情况，遵循民主集中制原则、标准化原则和规范化原则，建立责、权、利相结合的成本管理模式和体制，以约束各部门主体的行为。因此，组织施工项目经理部是目前建筑企业全过程管理工程施工的有效途径。在施工项目经理部的管理模式下， 项目经理部负责对建筑工程进行成本管理，项目全体管理人员和施工人员都是项目成本管理的主体。通过明确界定各部门、每个人的工作职责和范围，将成本管理的责任层层落实，同时赋予各个管理主体相应的权利，来激励其努力完成成本限额，最终实现总的控制目标。在权责统一的背景下，成本管理工作有章可循，有据可查，防止了推诿扯皮现象的发生，从而使项目的成本管理工作形成一个完整的体系。

2、事前控制。

（1)制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。对施工方案的正确决策是事前控制的关键所在。

（2）对项目部各管理岗位要明确成本责任目标。在施工工序、机械设备类型，施工工期确定后，应将项目成本分解到各个管理岗位，特别是地方材料的采购成本、周转设备材料的使用周期、机械费成本、外分包计划成本、管理成本等，一一进行分解落实。

（3)对项目部班子人员进行成本责任的分工与落实。项目经理是第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，同时掌握和分析盈亏状况，出现情况应迅速采取有效措施；项目工程师主要进行技术方案的优化选择，尽可能采取先进技术，降低工程成本；项目经济师负责外包合同、材料、设备。机械采购、租赁合同的实施，确保按目标成本实施控制，负责工程进度款的申报和催款工作，并处理好与业主的签证、索赔工作；项目会计师负责项目成本的动态分析，合理调度资金，并对可能出现的失控点进行预警。

3、事中控制。

（1）确定目标成本。制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，科学合理的目标就是指通过项目经理部的努力可以实现的目标，要根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中更要及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。

（2）生产要素的控制。生产要素是构成项目成本最重要的因素。首先是要加强对人工费的管理，人工费约占工程造价的10%，控制好人工费，对成本控制能起到重要作用；其次是对材料费的控制，材料费在工程造价中约占70%左右，是成本能否得到有效控制的重点，主要材料价格采用招标的方式，施工过程中材料消耗也是。

（3）现场管理费的控制。现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直到保修期满。控制现场管理费应注意：做好冬雨季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工；防止质量事故发生；做好工程施工的预防、检测工作。

（4）收入与支出管理。坚持“量入为出，以收定支”的原则。当前工程大多为单价合同，清单数量仅为名义数量，进场后需要按照施工图重新核实工程项目和工程量，这就要求我们要认真细致，实事求是，因为这部分是工程项目的主要收入；加强工程变更管理，增加工程收入；加强施工项目索赔管理；对合同内的计量支付要及时、准确，要建立计量支付台账，这样可以增加现金流如入，减少应收账款；严格控制支出。特别是对外结账要慎重，严禁在收入不确定的情况的支出，根据项目规模的大小控制现场管理费。

（5）建立成本核算报表报送制度。加强成本管理的关键是实现成本的过程控制，建立成本核算报表报送制度，对全公司项目的成本状况有所了解，当发现项目成本出现较大的波动时，及时组织有关人员到项目上帮助分析，查找原因，制定整改措施，有针对性地对项目成本进行检查控制，提高企业经济效益。

建立成本管理激励制度。对项目经理部进行绩效考核，公司项目管理领导定期对项目经理部进行一次全面检查和考核，根据考核情况进行打分。

4、事后控制

竣工验收是竣工结算的基础，只有完成了工程的验收，竣工结算才是一个完整的结算，建设单位才会拨付工程款。因此工程完工后应尽快编制工程竣工文档，履行验收手续，也是成本控制的重要内容。工程价款结算是考核经济效益的重要指标，也是检验项目成本过程控制的标准，工程竣工后应尽快结算，与建设单位办理结算手续，有利于资金的回笼，减低内部运营成本，从而避免经营风险，获得相应利润，达到良好的经济效益，这才是我们搞项目成本过程控制的目的。

综上所述，施工成本管理及其控制是一项全面、深入细致的工作，它贯穿于施工项目全过程，不仅需要企业管理层的重视和支持，还需要广大员工的积极配合，并以各项规章制度的贯彻和有效措施的执行作保障。只有这样，才能促使施工成本不断降低，进而提高企业的整体经济效益，推动企业成本管理水平的提高。

参考文献：

[1] 夏莉. 如何做好施工企业项目成本管理工作[J]. 科技资讯. 2010(12)

[2] 余勇. 国有大型建筑施工企业项目成本管理的现状和对策分析[J]. 科技信息. 2009(34)

第8篇：成本控制和成本管理范文

关键词:施工企业项目成本管理和控制 管理 控制

在当前国际经济错综复杂的形势下,建筑施工业面临着国际竞争的大背景下,国内施工企业面临激烈竞争的压力。如何面对市场,能否在竞争中立于不败之地,关键在于企业能否为社会提供质量优良的建筑产品,企业能否获得较大的经济效益。经济效益的取得关键在于项目成本的高低,施工企业成本管理和控制是企业经济活动管理的基础和重要组成部分,如何在施工过程中降低工程成本,达到趋利避失,提高项目经济效益的目的,结合个人工作实际,来浅析一下施工企业工程成本的管理和控制。

一、施工企业项目成本管理的重要性

施工企业目前实施的施工项目管理,项目工程成本管理的重要性日益为人们所认识,已经成为施工企业项目管理向深层发展的主要标志和不可缺少的内容,其在施工管理中的地位越来越重要。现在大力组织和推广的全面责任预算成本管理,就是项目成本管理和控制在施工生产中重要性的最好诠释。

(一) 项目成本管理是施工企业项目管理的本质

施工企业成本管理的本质特征就是千方百计地降低成本,提高企业的经济效益。最为施工企业成本管理最基本最前沿的项目部,其全部管理目的就是运用项目管理原理和各种科学的方法来降低工程成本,创造经济效益,是企业获得发展和壮大的源泉。

(二) 项目成本管理是施工项目管理的核心

施工企业经营管理活动的全部目的,就在于追求低于同行业平均成本水平,取得最大成本差异。施工合同价值一经确定,成本就是决定因素,而降低成本的任务,是由施工项目部来完成,要完成这个任务,就要依靠以成本管理为核心的全部有效率的管理活动。

(三) 项目成本管理是衡量施工项目管理绩效的客观标尺

施工企业对施工项目绩效的评价,首先是对成本绩效的评价,为施工项目的业绩考核和奖惩奠定了基础,可以有效地防止人为的不公正因素干扰,从而为施工项目制定实施有关的制度和办法提供依据。

二、目前施工项目成本管理存在的主要问题

由于目前施工企业长期受计划经济管理体制的影响,思想观念落后,缺乏现代企业管理经验,人才溃乏,对项目成本管理的深度和广度认识程度差距较大,存在的主要问题如下:

(一) 项目成本管理意识淡薄,只管干不管算

虽然现在推行项目责任成本核算,但受制于市场调研信息和核算方式,项目管理层和作业层对项目成本管理的意识不强,只管干完活、干好活,怎么省事怎么干;有时由于管理层各职能部门的脱节,有预算没有核算,干了额外活没有变更,没有记录;有变更没有预算;没有项目经济活动分析;分不清工程哪个阶段的节超,哪项分部工程的节超。从而出现一些项目前期盈利、中期保本、后期亏损的不正常现象。特别是有些项目管理人员,没有合同观念和经济观念,在合同总包时,被业主牵着鼻子走,但却分包人表示同情和迁就。

(二) 施工项目人员素质不高,责任心不强

目前,我国企业改革的经验表明,企业发展的瓶颈是人才,企业无法在短时间内使职工素质提高到能满足市场规律的程度。有些项目,特别是小型项目,抱有挣一笔钱走人的思想,组织机构不稳定,只要干活按月领工资就行,公司好坏、项目成败,企业信誉与个人关系不大,敷衍了事,得过且过,质量低下。项目的责任目标成本无分解,责权利不清,员工情绪消极,加上项目现场人员流动频繁,工作不连续,责任心也难以到位。项目盈利了,人人有份,但没有奖励,项目亏损了,人人有责,但没有处罚。

(三) 推行的责任成本核算,形式主义,无实质性意义

虽然已大力推行全面全员责任成本核算,对每个项目做到了制定责任成本,但由于缺乏市场调研信息,缺少责任成本编制的准确依据和标准,为完成任务而编制预算,与实际现场情况严重脱节,不具有实质操作性,责任成本空洞,分解不到项目施工的每一阶段每一分部,并且不能根据施工现场的变化而变更责任成本预算,成本目标一成不变,无法反映施工项目实际成本管理的绩效,无实质性意义。而且施工项目部推行全面预算管理只拘于形式,只会喊口号。

三、施工企业项目成本的管理和控制措施

施工企业项目成本管理应当是全员全过程的动态管理,是施工项目各个部门的共同任务。项目成本管理和控制是对整个项目全过程进行控制管理,而不仅仅是在财务上进行简单的会计成本核算。

(一) 树立全员全面项目成本管理和控制目标

1、牢固树立成本管理和控制的思想

项目成本管理和控制的最大难点和障碍来自于人、来自于人的思想认识和意识。如果在思想上成本概念模糊,那么由于管理主体思想上的漏洞必然导致管理上的错位,最终使效益白白流失。因此,在项目成本管理过程中必须在人的思想上牢固树立成本意识的堤坝。

2、制定项目成本管理和控制目标

以成本目标为导向,运用一切有效的形式和方法,明确宣示目标成本的量质,让所有人惟成本是言,惟成本是想,惟成本是行,使成本形成一种巨大的牵引力,统一所有人员的思想和行为。

3、制定项目成本管理主体的责任目标

建立现场项目施工成本责任管理体系,明确管理中不同责任主体的成本管理责任,充分发挥全员在现场成本管理各个岗位、环节中的作用。彻底抛弃以往那种“领导算,干部管,工人干,效益好坏与我不相干。”的想法,导入“以人为本”的管理思想,激发项目成本管理主体的积极性和创造精神。

(二) 实行施工项目成本全过程控制动态管理

1、做好事前控制:“先算后干,心中有数。”

在保证工程质量的前提下,评估各种施工方案,并从技术和经济上进行对比评价。特别是在主要建材市场价格大幅波动的情况下,要做好价差分析并及时向上反映,对于日后工程结算及个别工程的调概具有积极意义,并为及时编制和修正责任成本预算提供充分的依据。

2、做好事中控制:“边做边算,不断调整。”

根据工程施工本身要求和内在规律,编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案,均衡安排各个分项工程的进度,按照平面流水、立体交叉的作业原则,保证工作面不闲置、工序作业不间断。

生产要素是项目成本最重要的因素。合理确定劳务价格,加强对劳务费的审核、把关。材料采购实行投招标,货比三家,有效降低材料成本。施工过程中要控制材料消耗,根据实际情况制定分项工程的合理损耗率,限额配料,包干使用。建立健全收发存材料料明细帐,防止帐实不符,保持材料用量的合理化,提高资金使用的合理性。机械设备和周转材料要合理调度,避免二次搬运和损耗浪费,把降低工程成本的观念渗透到施工的每个环节中。严格控制非生产性费用开支,把资金有效运用到施工中去。

建立成本核算报表报送制度,无论工程进展过何种程度,均应根据事前的责任目标成本,分析各分部工程各施工阶段的目标成本的执行结果,查明成本节超的原因及影响因素,做好成本核算和分析,及时发现项目成本的波动,及时采取有效措施,寻求进一步降低成本的途径和方法,并结合成本分析报告和盈亏预测报告,采取有效措施,防止成本超支,提高经济效益。

3、做好事后控制:“事后清算,以观后效。”

工程竣工后,做好竣工验收和工程结算。只有完成了工程的验收,竣工结算才是一个完整的结算,工程价款结算是考核经济效益的重要指标,也是检验施工企业整个项目成本管理和控制的标准,工程竣工后应尽快结算,回笼资金,偿还债务,减低内部营运成本,从而避免经营风险,获得相应利润。做好竣工总成本核算,并依据结果评估项目成本管理和控制的得失,落实奖惩制度。

(三) 落实项目成本管理和控制的责权利目标

要建交明确有效的成本控制制度,推行标准化管理,激励机制和约束机制并举,把项目成本管理和控制责任落实到每一个岗位,落实到每一个专人,应采取相应的奖罚措施,做到“责、权、利”相结合,使降低成本成为每一个管理人员的必要行动。

对于工程施工过程中,提出合理建议、避免浪费、修改施工方案等,对成本和工期控制有重大贡献的项目部及个人应合理考虑给予奖励,以实现企业利益与员工利益又赢,促进全员全面项目成本管理和控制的思想更加深入人心,实现企业企业人性化管理的目标。

参考文献:

[1]试论施工企业项目成本的动态管理,论文天下,2007[11]。

第9篇：成本控制和成本管理范文

关键词：建筑；工程造价；施工项目；成本；措施

中图分类号： TU723.5 文献标识码： A 文章编号：

所谓的建筑工程造价与施工项目成本的控制是指在确保质量、工期、安全生产及合同内容条款等要求的前提下，对工程项目施工过程中所发生的费用，通过科学有计划、有组织控制和协调等手段实现预定的成本目标，并尽可能有效地降低工程费用的一种科学的管理活动。而随着我国建筑业的发展，施工企业的竞争也越来越激烈，因此为了降低项目成本，提高经济效益，使施工企业在激烈的市场竞争中，立于不败之地，就必须解决建筑工程造价与施工项目成本的控制问题。

一、工程造价管理的概述

工程造价管理是指遵循工程造价运动的客观规律和特点，运用科学、技术原理和经济及法律等管理手段，解决工程建设活动中的工程造价确定与控制，技术与经济，经营与管理等实际问题，力求合理使用人力、物力和财力，达到提高投 资效益和经济效益的全部业务行为和组织活动。

工程造价管理不仅是经济问题，而是一项非常复杂的系统工程。在市场经济条件下，如何进一步加强我国工程造价管理工作，达到降低工程造价，提高投资效益，促进我国建筑市场健康、持续、稳定发展，是多年来我国工程造价领域一直思索和关心的问题。

二、建筑工程造价与施工项目成本的控制原则

1、系统性原则。建筑工程的生产数量大、周期长、工序多，施工过程中的各环节相互作用、相互补充，形成一个整体。工程造价与施工项目成本的全过程控制就是要随着项目进展的各个阶段连续进行，既不能留空当，也不能时紧时松，要有序可控。

2、成本最低化原则。工程造价与施工项目成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段来降低施工项目的成本。在遵循此原则时，应考虑降低成本的可能性和合理性问题。在施工中尽量减少材料损耗和浪费，采用科学的管理方法和先进的施工技术，提高工效，以此来降低成本。

3、责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部的各部门、各班组在享有成本控制的权利同时，也应肩负控制项目施工成本的责任，同时，项目经理也要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并实行奖惩制度，从而充分调动工作人员的积极性和创造性。

4、动态控制原则。工程的建设时间一般都较长，在此期间受到不可控动态因素的影响，这些因素都会直接影响到了工程造价与施工项目成本。所以，工程造价与施工项目成本处于不确定状态，直至竣工决算后才能最终确定工程的实际造价。因此要根据情况，随时调整工程造价与施工项目成本。

5、目标管理原则。目标管理的内容包括目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

三、建筑工程造价管理和成本控制的措施

1、确定成本控制目标，建立健全成本责任制

成本通常可分为可变成本和固定成本两大类。可变成本是与生产过程直接相关的成本，在建筑行业中，它是劳动力、机械、材料的直接成本以及现场间接成本之和，这些成本可变是因为他们是所进行的工程量的函数。固定成本是指一般管理成本，它的发生与所进行的工程量无关，而保持一个较稳定的比例。根据每个工程项目招投标的具体情况，确立成本控制目标。把目标建立在项目上，使成本控制目标更具现实性和可操作性。落实目标成本的责任并使目标成本有效控制的关键是明确承包人的责、权、利，企业在与项目经理签订经济承包合同时，必须确立目标成本和责任，落实承包人的责任和权利。要建立完整的目标成本控制体系“完善企业经营、施工技术、质量、安全、材料、定额、核算、财务等各项管理制度和有关实施考核细则。

2、抓住各个环节控制，疏而不漏，全面实现目标控制

首先，把握工程特点，优化施工组织设计。企业经营要从投标报价、中标成交条件、合同成交约定等承接工程和承建工程的源头抓起，根据工程的性质、规模和工艺特点，结合企业现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大程度更新提高动能等实际情况，修改并完善投标前的施工组织设计，选用经济、合理、较为科学的施工方案，合理安排施工全过程，强化施工现场管理，组织流水作业，尽可能缩短施工工期，减少成本支出“把握成本控制目标。其次，积极采用先进工艺和技术，降低成本。在施工前务必制订出切实可行的技术节约措施，对将在施工中采用的新工艺、新材料、新设备以及各种代用品均做好事前周密策划，反复实践验证，一经确定的施工工艺和技术方案必须坚决贯彻执行，不仅要认真地进行技术交底，更要严格把关检查“保证安全可靠地顺利实施，促使工程成本降低。再次，坚持计划指导生产，强化定额控制。按照科学合理的施工方案和计划，组织施工和合理安排，根据具体施工安排和定额量，编制出劳动力、材料、设备、机具等使用计划和资金使用计划，使人、财、物的投入在定额范围内按计划满足施工需要，避免工程成本出现人为失控。最后，加强人工费、材料费管理，做好人工成本和材料成本的有效控制。施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理。合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多得。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。建筑企业是劳动密集型行业，劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少，单位时间内完成工程数量增加，这样不仅能够减少成本中的人工费，而且还相应地降低其他费用。材料在工程建设成本中占最大的比重，节约材料费用，对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起，严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本控制的轨道，在工程项目成本形成的过程中，对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，预防和纠正随时产生的偏差，避免材料超期储存积压，切实把实际发生的成本控制在目标规定的范围内。

3、建立工程项目成本控制系统

建立工程项目成本控制系统，有如下几步：第一，成本账目图表的作用是用于估计项目支出的基本原则，根据这一原则确定与公司的一般账目和会计职能的联系及与其他财务账目的协调一致。第二，项目成本计划是运用成本账目来比较项目的成本计划和现场发生的实际计划的。第三，成本数据采集是将采集到的成本数据集成到成本报表系统之中。第四，项目成本报表就是确定在项目的成本管理中项目成本报表的类型。第五，成本工程是使成本目标最小化应采取的成本过程类型。

总之，工程造价在建筑业已越来越受到重视，作为工程造价重要手段的施工项目成本控制也越来越显示出它的重要性，做好工程造价工作，首先就是要做好施工项目成本控制工作，而对工程造价工作的规范和完善，也将为对项目成本控制工作的顺利完成提供条件。鉴于工程造价和施工项目成本控制在建筑项目中的重要性，施工单位及建设单位应当进一步加强对其的管理，以达到工程造价及成本控制的目的，提高企业的经济效益。

参考文献

[1] 崔景玮。 浅谈土建工程的造价管理和施工图预算的编制方法[J]. 科技致富向导 2011年09期