三级人力资源管理精选(九篇)

第1篇：三级人力资源管理范文

摘要：供电企业是属于国家经济支柱之一，在国家提出“三集五大”体系的情况下，作为基层单位的县一级的供电企业是要坚持贯彻执行的。在这个新的社会形势下，供电企业要完善自身的管理制度，优化企业的人力资源管理章程，是目前最需深刻探究的课题。

关键词 ：三集五大 人力资源管理 县级供电企业

一、“三集五大”体系简介

“三集五大”是国家电网为了响应党的经济改革号召而提出来的，建设“三集五大”管理体系是深入贯彻落实科学发展观，服务经济发展方式转变的关键性工作内容；是适应电网发展方式转变，加快建设坚强智能电网的急切任务；是深化企业发展方式转变，建设国际一流企业的必由之路，也是县一级企业抓住改革潮流，提高自身核心竞争力的重要契机。这里说的“三集”分别是人力资源、财务、物资三项的集约化管理，我们主要谈的是人力资源方面的管理，即是包括人力结构、人才队伍、薪资结构等问题。而“五大”指的是大规划、大建设、大运行、大检修、大营销这几个体系，在这五个体系下讨论人力资源的整体规划，如何将他们放在合适自己的岗位上发挥自己的特长，实现这几个体系中提到的新的工作要求。

二、县级供电企业人力资源管理出现的问题

1.管理结构层级化严重。县级电网企业虽然是一个基础单位，但是，在各个管理层级，各个职位上还是出现了一个岗位多个领导，一个正级干部，一大批的副级助手，这些岗位基本上都是机关单位的闲职，不干实事却照拿薪水。并且在实际的管理中出现多个单位管理一个项目，多个领导指挥一个部门的乌龙事件，这就表明供电企业在管理机构方面还需要精简。

2.人才组建机制不科学。企业中还出现很多混资历的员工，以为工龄即是工作经验，是工作能力，经常以老员工、老资历来教训别人，还抱着国企就是铁饭碗的老思想，让下面的底层员工没有晋升的机会，饱受打压。而自身却是不思进取，不对自己素质能力提一点要求。这正是因为人才选拔培养过程使用的机制不够完善，缺乏科学合理性，不是按统一规范的人才晋升制度，使得晋升的竞争缺乏公正性，也很难留得住优秀人才。

3.人才培养机制不够明确。进入到国企的工作人员，在完成了本职工作之后，就不去学习本工作更加专业的知识体系，加上企业又没有明确的要求培训学习，就更加没有学习的动力了。在遇到专业的技术操作时，每次有新的难题都不能及时的解决，以为的询问有经验的员工，或者是科室内的管理储备干部，他们更加需要学习单位的管理制度。而这些都没有统一规范的人才培训方案，导致人才进入国企之后能力提高很慢。

4.绩效管理制度落实不到位。绩效考核没有量化进行，使用的考核内容界定不清晰，让绩效评估变得不是很合理，造成国企一些员工对企业的不满，不能尽心尽力的为企业做事。相反的，有些员工的平时表现不怎么样，在绩效考核时也能拿到一样的薪资水平，有的时候员工的薪资被扣，也没有任何的说法。员工不清楚自己的工作失误，上下的沟通交流不够，没有及时的询问，上级又自认为自己的下属明白自己哪里没有做好，这会引起企业内部的不安分，绩效评估的制度意义就不存在了，没有真正的落实到位。

三、提升县级供电企业人力资源管理的方案

1.科学管理人才，战略部署人力资源。实现人力资源的战略性部署，最关键的是要将人才、人力作为核心的资源来看待，因为有了人才，企业才有发展的前景，增强员工成为人才的自信。并且，将人力资源管理部门作为人力战略部署部门，提升部门形象，让部门的人员积极的投入人力资源改革的计划中来。让人力管理人员加入到实际的生产建设中，这样可以更好的调配员工，了解员工，让员工在合适自己的岗位上发展，由此，人力资源管理部门也可以为企业提供战略上的建议和方案。其次，要精简组织机构的层级，实现层级的扁平化，进一步明确岗位的业务，将人力资源的管理推向更加简约，合理，高效。

2.采用竞争性晋升制度，推进人事制度改革。在招聘人才方面，采用竞争上岗，面对社会招聘的方法，不论是基层的干部选拔，还是更高层次的领导选拔，都应该公开的进行选拔，而不只是看平时的表现，或是上级领导说了算，要将员工的晋升评分因素列出表格，其中的表现评分项目内容可以包括：职称，工作绩效，个人素质等指标，每个项目指标的评分权重不一样，看工作人员是处在哪一个岗位上，根据岗位的性质来确定权重占比。不再是以往一样以为靠关系就能得到提升，或是认为自己在本岗位做了很多年就能够顺理成章的向上升职，工作年限也不再是岗位晋升的绝对指标。还可以实行一个职位向整个单位公开招聘，而不再是局限于一个部门，一个科室。有竞争性的升职，只要员工发现自己在此岗位是自身所长，就可以参加晋升的选拔，这将会为企业选到更合适，优秀的人才。这就可以让企业的员工不仅是纵向发展，也可以重新选新的岗位，进行横向发展，发挥自己的潜力。在选拔的过程中，能力与素质要均衡考虑，在能力上突出但是在道德水平，以及综合素质上差距比较大的话，还是以素质优先。比如，在区别人才和有道德的人选择问题上，有道德的人不一定是人才，但是人才必须要有道德，才能让其胜任岗位。特别是在电力这项高危的工作中，没有职业道德比没有技术水平更加可怕。

3.加强人才队伍建设，提高人才素质水平。建设一支强有力的人才队伍是县级电力企业的一项值得重视的工作，主要可以从以下两点来做，在管理层面上讲，在已经入职的员工中，一些没有达到学历要求的员工，强制要求他们进行在教育的培训，对他们开设进修班，把准入资格的要求严格的执行。技能上要经常性的考核鉴定，加强干部储备，储备干部的选拔和提升问题，要多进行交流，实行有进有出的良好循环机制。除此之外，对于人才的培养要针对个人水平，不能一把抓，水平不同的人不能放在一起，拓宽员工的视野，再有，技术人才的培养和管理人才的培养一定要区分开来。企业应多向高校伸手要人才，让技术人才和管理人才都从零做起，而不是去招一些眼高手低的经验人士，其中可以重要招收带那里企业缺乏的岗位人才，从而提升企业的整体素质和知识水平结构。

4.加强绩效管理制度，企业员工共同发展。优化全体员工的工资架构，明确在职岗位的工作内容，工作目标，完善好绩效体系以及考核的方式，尽量用量化的指标说活，做到有凭有据，按照实际的工作能力来考核，而不是上级领导一刀切。评价的结果要及时的反馈，不能让员工不知道自己哪里做的不到位，薪资为什么降低，或是哪里表现出色，薪资有所提升等。总而言之，上级领导要及时指出员工不足之处，让员工知道怎么改进，而员工有任何疑虑也应该弄明白，如果没有良好的沟通，长久下去就会形成隔阂。

综上所述，县级供电企业在面对国家新的政策要求下，应该积极主动的查找企业内部出现的问题，不能坐视不管。深化人力资源的管理制度改革，加强对新时代的人才培养，提高企业的竞争力。因为在新的社会形势推动下，科学合理的人力资源管理制度将是国有企业打赢经济战争的人才储备保障。

参考文献

第2篇：三级人力资源管理范文

最高级别的必须是精品

职业：在这个寒冷的冬季，有几大热点让人们感觉到春天提早到来。一是考研热；二是考公务员热；第三就是考证热。我们知道，2005 年12 月中国劳动学会企业人力资源管理与开发专业委员会（以下简称“人力资源专业委员会”）在北京举办了首次高级人力资源管理师试点培训和鉴定。这件事受到企业人力资源从业人员的广泛关注。那么，今年这项工作将怎样进行，有哪些具体的部署和要求呢？

莫荣：人力资源国家职业资格推广项目，从2001 年就启动了，整个项目推广工作分为三个阶段。第一阶段，我们依托企业人力资源专业委员会起草了该职业标准，组织专家编写了讲义；2002 年又由专业委员会在北京做试点后，于2002 年底正式出版了教材。第二阶段，2003 年试点扩大到北京、广东、辽宁、湖南等几个省市。在由点到面的试点过程中我们率先跟进考试信度、效度研究，建立了人力资源管理人员不同级别胜任特征模型。第三阶段，到2004 年该职业的二、三、四这三个级别被正式列入全国职业资格统一鉴定项目。截止目前，报名参加这个职业资格鉴定的人数超过30 万。

高级人力资源管理师（国家职业资格一级），是这个职业的最高级别，经过三年的打基础和准备，2005 年11 月经劳动和社会保障部职业技能鉴定中心批准，项目办在北京成功地组织了高级人力资源管理师首次试验性鉴定。这次试点得到一百多位人力资源职业经理人的积极响应。通过培训和鉴定考试，大家对培训的课程设置、授课方式，讲义的内容、鉴定考试的形式和内容都给予了充分的肯定，也提出了很好的建议。许多学员反映，能够在培训中集中听到这么多位国内人力资源一流专家的现场授课，大开眼界，接受了许多新理念，学到了真东西，对自己今后工作实践具有很强的指导性。

2006 年，我们将进一步做好高级人力资源管理师试验性鉴定工作。项目办将按照“质量第一，社会效益第一”的原则，严格执行国家职业标准，组织实施高级人力资源管理师职业资格试验性培训试点工作。

热度随级别攀高而升温

职业：去年这个职业全国考试情况怎么样？有多少人报考？通过率大概是个什么情况？

莫荣：我们对国家职业资格考试管理越来越规范，实行的是统一标准，统一命题，材，统一考务管理，统一证书核发的工作原则。据统计，去年报名参加全国统一考试的二、三、四三个级别的人数有10 万人，由于各地的经济发展水平、企业管理水平、培训水平、从业人员素质各方面情况不大一样，所以全国各省、市和各个级别的通过率都不同。因此，提醒大家在培训报名时对培训机构要有所选择。

职业：从统计数字看，前两年参加其他三个级别培训与考试的人非常踊跃，开展高级人力资源管理师（国家职业资格一级）的职业资格鉴定，出于什么考虑，有哪些步骤和不同要求呢？

莫荣：人力资源管理人员的职业资格鉴定受到从业者的广泛欢迎，这项工作在实践中不断规范和完善，其公正性、权威性得到进一步认可，随着高级职业资格鉴定的推出，其吸引力越来越大，公信力越来越高。由于高级人力资源管理师职业资格是人力资源职业资格中的最高级别，因此，在标准要求上更加严格，在实施步骤上也做了充分的安排和准备。项目办采取非常谨慎的态度对待试点工作。去年底委托人力资源专业委员会在小范围开展试验性培训，在试验同时探索鉴定方法，进行效度研究，计划在总结经验的基础上再逐步推广。力争把一级职业资格鉴定做成真正代表部级水平的精品。

职业：具体准备工作有哪些，它对保证高级人力资源管理师的鉴定质量和下一步鉴定工作的全面推开有什么意义？

莫荣：首先，项目办专门组织专家对原教材进行了修改和补充。按照《国家职业资格培训教程》的内容，结合现代人力资源管理最新理念及管理技术，从工作分析、人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理及组织文化、组织变革与发展等方面对培训教程进行了补充和完善，专门编写了试验培训讲义。

在技能鉴定方面，组织专家提出了几套试点鉴定方案，在下一步试验中，通过对比试验及效度、信度研究，最终确定出最佳鉴定方案。

统一、规范、质量一个都不能少

职业：考证热必然引发培训热，目前，有一些社会培训机构到处发广告在进行高级人力资源管理师的培训招生，试验期间都有哪些机构参与试点培训？

莫荣：在高级人力资源管理师的培训方面，确实出现了不规范的苗头，值得大家注意。考虑到高级人力资源管理师职业资格鉴定的特殊性，我们认为，高级人力资源管理师职业资格鉴定，试验期间不宜扩大范围，项目办只委托企业人力资源专业委员会来做试点培训。因为人力资源专业委员会是这个项目的技术支持单位，不仅拥有一支高水平的人力资源专家队伍，而且最早参与了这个项目的开发，可以说是这个职业资格项目的开创者。在培训师资方面，人力资源专业委员会组织了国家职业资格鉴定企业人力资源管理师专家委员会专家亲自授课，从授课内容到教学方法都经过深入的研究，他们能够深刻准确地把握教材，不仅帮助考生掌握考试重点、难点及综合评审技巧，整个培训过程侧重于综合能力的提高。

因此，经过项目办正式批准的试点培训机构目前只有企业人力资源管理与开发专业委员会。

职业：据说申报高级人力资源管理师职业资格鉴定的条件非常严格，是这样吗？

莫荣：是的，报名者必须符合有关申报条件。

具体符合下列申报条件之一，就可以报名。

1．取得人力资源管理师职业资格证书后，从事本职业工作3 年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。

2．具有博士学位（含同等学历），从事本职业工作3年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。

3．具有硕士学位（含同等学历），从事本职业工作6年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。

4．具有学士学位（含同等学历），从事本职业工作9年以上，经高级人力资源管理师正规培训达到规定标准学时数，并取得毕（结）业证书者。

开通方便的咨询通道

职业：准备参加高级人力资源管理师考试的人，在参加培训和考试时应注意什么问题，想了解这方面的情况应找哪个机构咨询？参加试点培训应到哪些地方去报名？

莫荣：想参加试点培训和鉴定的人员，可以向劳动和社会保障部职业技能鉴定中心或项目办了解试点的有关情况，也可以直接到人力资源专业委员会去报名。报名的详细要求可以登陆人力资源专业委员会的网站省略，了解有关鉴定考试、综合评审实施办法等有关情况和联系电话，下载高级人力资源管理师职业技能鉴定申请表及阅历核查表。目前有些培训机构招生使用的鉴定申请表和综合评审的办法仍是套用二级鉴定的方法，并不是部级的鉴定试点培训，除了专业委员会，项目办目前没有委托其他单位进行试验性培训。

职业：高级人力资源管理师职业资格考试有没有通过率？

莫荣：没有事先设定一个通过率。职业资格考试是通过性考试，高级人力资源管理师从今年起开始采取理论知识、操作技能、综合评审三项考试均达到60 分，就算合格。

职业：三场考试各有什么特点，应当做哪些应试准备？

莫荣：第一场考试为理论知识考试。考试形式为标准化命题，只有单选，多选两种题型，答题卡答题；

第二场考试为操作技能考试。考试题型为综合题、图表分析题，笔试书面作答；

第三场考试为综合评审即专业能力测试，试点期间设计了几种测试方法进行对比试验，考试方法比较成熟后再行推广，目前采用的是文件筐方式。

职业：2006 年培训、考试的具体计划是如何安排的？

第3篇：三级人力资源管理范文

关键词：国有企业 职务 职级 人才队伍

中图分类号：F425 文献标识码：A

我国国企的人力资源管理正在由传统的人事管理向现代人力资源管理转变。在转变调整过程中，要意识到不应完全摈弃人事管理的理念，而是在保留原有人事管理制度优势的基础上，引入现代管理理念。国有企业人力资源的转型主要是在保持国企具有人员归属感和团队稳定性等优势的基础上，引入与市场接轨的竞争性和激励机制的问题。对于企业的长远发展来说，科学合理的人力资源规划是前提条件。本文引入职务与职级并行的概念，对企业的人力资源配备进行规划设计[1]，并阐述具体做法。

1.国有企业人力资源管理的战略选择

企业的人力资源管理战略选择对企业的发展至关重要，不仅关系到人力资源管理对企业绩效的支撑，而且还关系到企业职工对企业的感情和承诺。企业管理转型需制定切实可行的人才开发战略。从20世纪的后十年开始，人力资源管理的理论研究由人力资源管理逐步向战略人力资源管理过渡[2]。根据参考文献[3]，按照人力资源管理战略在企业发展中的时效、企业在人力资源战略管理中的作用、企业变革程度以及管理方式三种角度，将人力资源管理战略分成如下几种类型。从时效角度划分可分为，累积型：企业以长周期来考量人力资源工作，团队稳定性高，员工以长期雇佣为主，工作人员按层级管理，强调公平原则；效用型：企业以短周期考量人力资源工作，团队流动速度快，企业以用为主，不注重人力资源的培养和开发；协助型：介于累积型和效用型之间。从人力资源管理的作用角度可分为，投资型：企业将员工作为投资对象，重视员工的培养和内部人才开发；吸引型：控制人力成本，员工用则留，不用则走，以薪酬为主要激励手段；参与型：企业将员工视为主体，增强员工在决策的参与性、主动性和创新性，增强员工的责任感和归属感。从企业转型程度和管理方式角度可分为，管理型：注重规范的组织结构与流程，强调层级，自上而下管理的特点比较突出；开发型：注重内部人才培养；任务型，以绩效管理为基础，注重物质奖励；转型式：对企业组织结构进行调整，从外部招聘骨干人员，建立适应市场竞争的力资源管理机制。

按照上述角度，国有企业原有人事管理大致采纳了累积型、投资型和管理型的人力资源管理战略。这种人力资源的战略选择更加注重员工个体的发展，能够增强员工对企业的感情和承诺，其优势在于：一是员工有归属感和主体感，能够形成较为稳定的工作团队；二是形成较为稳定的人才发展渠道和发展模式。但这些战略选择从人力资源支撑企业的运营绩效看，从人力资源成本控制和其本身的效率看，可能不是一个最优选择。所以，为了支撑在市场机制环境下国企的健康发展，国企人力资源管理的转型从战略选择方面，需进行一个方向性的调整和优化。考虑到国企改革背负的历史责任，在履行社会责任和保障员工个体利益的前提下，适度增强竞争性和灵活性。根据当前可借鉴的人力资源选择看，从战略型向协助型转变，从投资型向吸引型和参与型相融合转变，从管理型向开发型和任务型相融合转变。

基于这种战略转型，本文认为有必要从人员配置结构、薪酬结构、绩效考核等方面做出系统部署。围绕职务与职级并行的人员配置系统，在维持团队稳定性的前提下，引入较强的竞争性和灵活性，使得人力资源更加有效地支撑企业发展绩效目标。

2.国有企业构建职务与职级并行制度的设计原则及框架

保留国有企业中现有的“职务”概念，增加“职级”的概念，职级和职务成为双重激励。“职务”资源用于当前，用于选拔和使用当前能够发挥作用的骨干人才，增强人才选拔竞争性和用人灵活性，适度提高流动性，为国有企业的绩效管理提供支撑。“职级”资源体现历史，用于体现员工对企业的历史贡献。“职级”资源用于国企履行社会责任和维护职工团队的稳定型。关于职务体系根据业务发展设立，本文不再赘述。下文重点介绍职级体系的设计。

2.1设计原则

“三公”原则。公平竞争原则是人格价值与人人平等的体现，是维护职工整体积极性的重要保证，也是打破企业现有用人机制中“{主观、轻评价”不公平做法的重要前提。企业应公开、公平、公正地针对所有职工开展职级设计与管理评价活动，在职级设计和职位选拔中保持透明度。坚持信息公开、标准公平和结果公正，为职级确定相关工作奠定坚实基础。

平衡原则。职工职级管理的目的是实现职工自身与企业发展的“双赢”。如果职级管理不能尊重职工的职业发展愿望，势必挫伤职工的积极性，企业也将因没能培养出所期望的人才而蒙受损失。为避免这种损失，企业领导、部门经理和职工共同制定、共同实施、共同评价和反馈职级管理的效果，有利于兼顾双方的利益，提高职级管理的针对性和有效性。

2.2设计框架

从企业角度来说，企业应在充分了解职工能力及需求的基础上，结合企业发展目标和规划，设置职级发展通道。

职数可按比例层级设计。以管理类通道为例，可以设置六个职级。由高到低依次为首席管理专家、资深管理专家、高级管理专家、中级管理专家、管理专家、管理员。企业可根据自身实际，向上或向下进行延伸设置。

构建管理、技术、营销三条纵向职级发展通道。在领导职务序列之外，为职工构建管理、技术、营销三条职级发展通道，建立专业人才“立交桥”，改变过去行政职务序列“千军万马过独木桥”的局面。同时，在每条纵向职级发展通道上建立职级发展专业序列和子序列。例如，管理通道包括人力资源管理、财务管理、党群管理等专业序列。子序列是在专业序列内部，根据专业的细分所建立的更细化的序列，如人力资源内薪酬管理相关岗位可设置薪酬专责、薪酬主管以及薪酬管理高级师等。

建立横向贯通发展通道。管理、技术、营销三条职级通道的建立虽然有效缓解了“少数人上，多数人望”的消极影响，给职工创造更多的晋升机会，但难以改变纵向晋升的金字塔结构特征。同时，管理、技术、营销通道的互相分离，不利于职工选择不同的职级发展通道。因此，企业的职级发展通道在实施纵向多轨道晋升的同时，还需打破纵向职级发展通道间的屏障，建立“纵向晋升、横向发展”的立体化职级发展通道。横向职级发展通道将同一层级的不同子序列、专业序列并联起来，使得职工可以横向发展，在不同岗位上得到锻炼，以便选择最适合自己发展的职级发展路径。

3.建立职级评价、薪酬和管理体系

3.1依据国企特点科学设计评价标准

各职级职员聘任时，需梳理现有职工基本条件，结合职数情况，从思想表现、绩效实绩、专业技术资格、技能等级、学历情况、工作年限等方面科学设定聘任条件，根据不同职级考量因素的重要程度实行量化积分。职工在满足同样基本条件的基础上，按所累计分数高低排序进入候选。

3.2建立职务与职级并行的薪酬体系

薪酬体系的效果主要表现在，薪酬体系激励员工与挽留人才的力量是否最大程度地提高员工的业绩，从而提高组织的业绩。薪酬体系的效果取决于组织背景和薪酬体系是否实施得当[4]。职务与职级并行的薪酬体系应利用可变薪酬体现职务要素，利用能力工资和宽带工资体现职级要素[5]。应充分考虑企业薪酬的历史沿革，着眼于重塑人力资源价值，彻底打破传统“大锅饭”和“平均主义”的影响，切实搅动人力资源“活水”。对“低端不低”的职位提出更高的任职资格及绩效要求，对“高端不高”的职位提供更多的薪酬增长空间；调整应在尊重并承接薪酬分配历史的基础上进行，在未来的发展中再通^责任、能力、绩效在各职位间的不同要求逐步拉开差距，以时间换空间，将薪酬曲线动态归正。需要特别注意的是，这个过程要循序渐进，帮助“低端归低”的人群调适心理，同时对薪酬变化可能带来的管理新问题进行分析预判，并提供解决方案。

3.3调整培训设计及评估方式

国企应更多地考虑通过购买专业培训服务来保证人力资源开发的质量，选择专业培训机构量身定制、负责企业人力资源开发的策划、实施与评估。在整个过程中，企业只需协助专业机构对本企业人力资源现状进行分析、充分提供信息、明确培训目标、全程配合培训机构的工作，而不再处于主导位置[6]。这样将有效克服国企自我培训与内部评估在专业性、科学性和客观性方面存在的弊端，从而收到更好的培训效果。

3.4完善操作流程

严格选拔流程。包括所在部门推荐、人力资源管理部门组织考察、企业领导班子研究审定、公示、聘任五个环节。每一环节都要有完善的工作记录，经得起内外部检查和各方面的“推敲”。

加强考评管理。对全部职员开展年度考评，考评结果与职级变动挂钩，形成职级能上能下的动态管理机制。对于考评结果为“差”或受到党纪处分的员工，应有相应的职级调整设计。

健全退出机制。对于连续三个年度绩效考核结果为“差”或受到党纪处分的应解聘相应职级，并建立此类人员的退出预案，确保“升有据、退有法”。

综上所述，企业的成功在很大程度上取决于其人力资源的整体质量和实际发挥的效用。将职工职业生涯发展与企业发展战略目标置于同等重要的位置，营造促进两者共同发展的环境，企业和职工个人才能获得双赢。国有企业构建职工职务职级并行制度非常必要，更有很多内容需要细化设计，做出相应的制度安排。随着国有企业职级制度建设逐步探索、实践和完善，其推动形成的创新发展成果必然会随时间的推移逐步显现。国企通过人力资源变革所积累的人力资源优势，也将成为其改革发展的终极动力。

参考文献：

[1] 常佳蕾，彭树清.基于现代人力资源管理对国有企业影响的分析[J].商场现代化，2014，（25）：131

[2] 马洪生.试论传统人事管理如何向现代人力资源管理转变[J].中国市场， 2011 ，（39） ：22.

[3] 赵曙明.人力资源管理理论研究现状分析[J].外国经济与管理，2005，27（1） ：15- 20.

[4] 朋震.国企人力资源变革十大问题[J].管理批判，2015，（9）：34- 38.

第4篇：三级人力资源管理范文

关键词 农村集体经济；“三资”管理；措施；成效；问题；对策；浙江云和

中图分类号 F302.6 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2014）09-0349-01

做好农村集体“三资”（资金、资产和资源）管理，对于维护农民权益、促进农村和谐稳定意义重大。根据云和县农村集体“三资”管理专题调查情况，对如何推进农村集体“三资”管理的规范化建设及制度创新等问题进行探索和思考。

1 主要措施及成效

1.1 推行村级财务“双”，有效解决监督滞后问题

云和县于2003年开始实行村级会计委托制度，实行以来村级财务管理得到了很大的完善。但是由于会计委托制仅对会计业务进行，出纳仍由村级管理，因此对资金监管往往存在滞后的问题。为切实加强村级财务管理，有效地解决监督滞后问题，促使监督关口前移。2008年云和县在村级会计委托制的基础上，积极探索村级集体资金由乡镇统一工作，即“钱账双”。在县纪委的统一部署下全县14个乡镇全部实行了村级财务“双”。并且14个乡镇均建立了村级财务中心，配备了专（兼）职人员28名。通过“双”制度的推行，进一步规范了收支行为和流程，财务管理水平明显提升[1-3]。

1.2 创新监管手段，提升管理水平

为进一步提高管理效率，创新管理模式，促进农村“三资”管理向科技化、信息化管理转变，2010年云和县在村级财务“双”的基础上，将工作职能向农村集体资产、资源延伸。同时在农村信用合作银行的大力支持下，投入逾80万元资金，开展了农村集体“三资”监管计算机系统网络建设工作，到2010年10月底云和县农村集体“三资”监管计算机系统网络建设工作顺利建成并投入运行。农村集体“三资”监管计算机系统的建成，将进一步完善农村经营管理系统网络平台，提高农村“三资”管理的科技化、信息化水平。

1.3 开展清产核资，确保集体资产保值增值

云和县农村集体“三资”监管系统，通过近2年来的运行，各乡镇（街道）已基本全部实行网上记账和票据扫描上传，资金管理工作取得明显成效，但资产、资源管理工作滞后。为进一步加强农村集体“三资”管理，2012年5月以来云和县全面开展了农村集体资产、资源清产核资工作，对全县农村集体资产、资源再次进行清产核资，通过逾3个月的努力，全县10个乡镇（街道）全面完成资产、资源的清产核资工作，建立了资产、资源管理台账和信息管理平台。

1.4 加强制度建设，规范农村集体“三资”管理

为加快农村集体“三资”管理的规范化建设，云和县制定出台了《云和县农村集体三资管理办法》，重点抓好“四规范”。一是规范财会基础工作，建立健全农村集体“三资”管理的各项制度和财会人员工作职责。二是规范财务审批。明确财务负责人在授权范围内按规定审批；对于重大货币资金支付业务，提交成员代表大会集体决策审批。三是规范民主管理。全县170个行政村全部建立了民主理财监督小组，村级各项收支都经民主理财小组审核签章后入账，村级重大财务事项自觉接受民主理财监督小组的事前、事中、事后监督。四是规范村级财务公开。公开内容上，严格审核把关，做到全面真实；公开形式上，全县170个村都设有固定的公开栏；公开时间上，坚持每年4次以上财务公开。五是规范报账程序和会计核算。村内每张支出票据必须写明用途，并由经手人、证明人、审批人和民主理财小组签字，及时向乡镇财务管理中心报账，各项收支做到日清月结[4-6]。

1.5 抓好审计监督，严格“三资”管理

近几年云和县按照“三年一轮审”的要求，深入实施村级集体经济审计工作。对村级集体收入多、征地补偿费多、来信来访多和村级主要干部离任的实行重点审计，解决农民群众反映较多的问题，强化村级集体资产和财务的审计监督。到2013年全县已基本完成第二轮的“三年一轮审”。

2 存在的问题

一是资产、资源管理松懈。实行村级财务“双”制度后，全县农村集体资金管理更趋规范、严格，但资产、资源的管理尤其是资源管理方面相对松懈。二是管理制度执行不到位。一些村财务管理制度无法有效落实，不按规定操作、监督不到位等问题仍然比较突出。三是农经队伍力量薄弱。一些乡镇（街道）农经人员配备不足或兼任他职，导致农村“三资”管理工作滞后。乡镇服务中心均未核定人员编制，多数会计出纳身份不明确，有的是乡镇聘用人员、有的是临时用工人员，工作经费无法有效落实，工资待遇较低，一定程度上影响了其工作积极性，不利于“三资”管理。四是农村集体经济薄弱。由于云和县地处山区，县域经济总量小，村集体缺乏增收渠道，全县80%的行政村集体经济均没有经济收入，年收入在1万元以下，村级组织运转十分困难，举债上项目现象仍有发生[7-8]。

3 建议

3.1 健全农村集体“三资”管理制度

健全集体资金管理制度，每个村级集体经济组织统一使用1个银行存款账户。规范非生产性支出制度，实行村行政事务“零招待”。完善资产资源管理制度，村级集体工程项目所需经费由村、乡镇公开招投标，并签订合同，明确双方权利、义务以及违约责任等。

3.2 加快推进农村集体资产股份制改革

依照自主自愿的原则，以经济收入较稳定的村为中心，积极推进农村集体股份合作制改革，已实施股份合作制改革的村，应积极探索创新股份经济合作社经营机制，促进资产保值增值。

3.3 加强对农村集体“三资”管理的监督

一是实行村务公开，加强民主监督。农村集体“三资”管理有关事项必须由社员会议表决通过。村务监督委员会认真履行民主理财职责，加强管理监督。定期通过公开栏等形式公开“三资”情况，公开程序规范严格，并定期进行公开。二是强化审计监督。按照《浙江省农村集体经济审计办法》，推进农村集体经济财务“三年一轮审”工作，促进审计经常化、制度化，防止农村集体“三资”流失。三是加大监督检查力度，强化责任追究。严格执行《浙江省违反村级财务管理规定行为责任追究办法》，对违反村级财务和“三资”管理有关规定的行为，要追究相关人员责任。

3.4 加强对农村集体“三资”管理的组织领导

各级政府要高度重视农村集体“三资”管理工作，并作为加快新农村建设的重要内容和长期任务来抓，切实加强组织领导。并增强对农村集体“三资”管理工作的资金支持力度。将农村集体“三资”管理工作经费纳入财政预算，做好农村经营管理干部的培训和对乡镇会计的业务培训，切实提高基层农村经营管理队伍素质。

4 参考文献

[1] 浙江省人民政府办公厅关于进一步加强农村集体资金资产资源管理的意见[J].新农村，2012（3）：5-6.

[2] 徐见月，沈虹.关于加强农村财务管理的一点意见[J].中国农业会计，2010（10）：18-20.

[3] 王臣.均衡与失衡：惠农政策背景下的乡村干部关系研究[D].武汉：华中师范大学，2013.

[4] 刘军.山东省村干部经济违法违纪问题研究[D].泰安：山东农业大学，2008.

[5] 王忠.“三三”模式 规范“三资”监管[J].农村财务会计，2010（2）：21-23.

[6] 中共松江区委，松江区人民政府.加强农村集体“三资”管理 确保集体资产保值增值[J].上海农村经济，2011（5）：11-12.

第5篇：三级人力资源管理范文

关键词:人力资源主管;胜任特征;模糊综合评价

1. 人力资源主管胜任特征指标体系的建立

本文以长三角和珠三角地区的人力资源(HR)主管为研究对象,建立胜任特征指标体系和胜任特征模型的层次结构。第一层次为总指标U;第二层为四个一级指标:HR管理专家u1、创造性解决问题u2、个人特征u3、影响力u4;第三个层次为一级指标相对应的特征,见图1所示。

(1)HR管理专家u1:在HR领域内掌握了必要的知识和技能;积累了一定的事实型和经验型信息,提供的HR服务能以最经济的方式帮助企业达成目标;对人力资源管理的内外环境有清醒的认识。

人力资源专业知识u11――主要是指人力资源管理各模块的知识,包括工作分析、招聘、培训、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、人才测评等等。

人力资源专业技能u12――包括工作分析技能、薪酬体系设计技能、考评体系设计技能、培训管理技能等,还包括制定各种人力资源管理相关制度的技能。

组织效率u13――选择最有效、最经济的手段来实现组织目标。

政策法规知识u14――掌握与工作相关的各种法规,最主要的指运用劳动法及相关条例进行关系管理制度的拟定和劳动合同的管理等知识。

(2)创造性解决问题u2 :分析形势并找出新的解决方案来满足某种需求,开展并落实行动规划。

分析能力u21 ――通过各种途径和方法,运用科学手段收集有关形式和问题方面的数据,浏览、分析数据以弄清楚原因,从而获得关于事物的发展规律或问题的本质的认识的能力。

计划能力u22――制定战略和技术性规划,并让他人清楚达到目标必须采取的行动,帮助他人做好准备。根据重要性制定项目和活动的流程,发展出可以达到某个目标的系统的方法。

实施和调整u23――落实问题解决方案,加快解决过程,并对实施过程进行跟踪并及时做出反馈调整方案,确保目标的实现。

决策制定u24――评估备选方案可能带来的风险。根据手头掌握的数据得出结论,制定行动方案,并为随之而来的行动负责。

创新思维u25――发展新创意,并帮助他人发展新创意,突破传统思维定势。创造一种鼓励多角度思考的环境。时代趋势要求人力资源主管在吸纳、留住、开发、激励人才上要不断创新。

(3)个人特征u3 :人力资源主管所表现出来的持续而稳定的行为特征,主要是指与一个人的个性相关的成功素质。

信用度u31――言出必行,讲究商业信用,树立良好的个人、部门及企业形象。

自信心u32 ――对自身的主要素质及能力又较高的评价,相信自己可以胜任工作。

适应能力u33 ――成功适应需求与外界环境的变化,比如:岗位职责的新需求及国家新的劳动人事法规的颁布等。

复原力u34 ――在遭受挫折及强大压力下,仍然能保持沉着、冷静、镇定,掌控自我的工作能力。

(4)影响力u4 :在与他人的交往中,通过各种手段影响别人使其支持或采纳自己的观点。促进变革,激励他人采取行动。保持平和的心态,关注结果而不是奖励。这是人力资源主管作为人力资源管理者必须具备的影响力。

冲突管理u41――当两个以上的动机、需求或目标同事存在,相互产生不一致或对立现象时,能将竞争和冲突,调整到对组织整体最有利的方向,以产生最高的绩效。

人际沟通u42――与组织成员互相之间或者与组织外部成员发生的,对组织而言有意义信息的发送、接受与反馈的交流全过程。包括口头表达能力、演讲技能、倾听技能以及谈判的技巧等。

关系建立u43――建立信誉,赢得信任。理解、同情、尊重他人。获得允诺。进行经常和有效的交流,与组织内外各种人建立良好的人际关系网络。

团队合作u44――尊重人与人之间的差异,重视各种不同观点,与他人合作达到目标,团队目标先于个人目标。

2. 建立人力资源主管模糊综合层次模型

2.1 运用层次分析法确定各指标权重

(1)建立判断矩阵

第一层指标A-B的胜任力指标集为U,则U={u1 u2 u3 u4 ｝ ,第二层指标对应第三层指标Bi-C的指标集为:u1={u11,u12,u13,u14,｝, u2={u21,u22,u23,u24,u25｝,u3={u31,u32,u33,u34｝ ,u4={u41,u42,u43,u44｝。根据1~9级判断尺度[7],可以对各因素进行两两比较,构造U-ui的判断矩阵,记为A;以及ui-uij的判断矩阵,记为Bi。经专家组研究后,本研究的判断矩阵最终确定如下:

(2)判断矩阵一致性检验及指标权重的确定

设ui对U 的权重分别为W1、 W2、W3 、W4,则相应的权重向量W={ W1, W2,W3 ,W4}。设uij 对ui 的权重向量分别为:

。运用AHP软件进行计算,可求得上述判断矩阵A、B1、B2、B3、B4的各最大特征根和特征向量分别为:

均小于0.1,即所有的判断都满足一致性。

(3)建立模糊评价数学模型

指标ui的模糊综合评价向量为Xi,则:Xi=wiRi=(xi1,xi2,xi3,xi4,);i=1,2,3,4,则总特征层上的总的评价矩阵为R,确定评价胜任特征的评语集 ,其中:代表优秀,代表良好,代表一般,代表差。假设评判对象按照u中的第k个因素进行单因素评价时,对评价集中第i个元素的隶属度为rij,则ui的评价结果可用模糊集合Ri表示。由于本研究的评价等级分为四个:优秀、良好、一般、差,所以可以得出Ri=(ri1,ri2,ri3,ri4,),又因为ui中有n个二级指标,所以由n个因素的评判结果构成的总的评判矩阵为Ri,则

评价矩阵Ri可看作特征集与评价集之间的一种模糊关系。rij为评价对象在第i项特征指标上,对它作出第j等级评价的人数xij占总评价人数xij的百分比,即:

2.2 计算评价向量

设总特征层上的总的模糊评价向量为Y,则Y=WR=(y1,y2,y3,y4),同样也可以仿照前面的方法对Y=(y1,y2,y3,y4)进行正规化处理,方便分析。最终的处理结构即为对人力资源主管人员胜任特征的最终测评结果。

(1)计算评价对象的模糊综合隶属度Aq与Uq

用表示第q位评价对象在第p项二级指标上的模糊综合隶属度(p=1,2,3,4),二级指标层对一级指标层的权重集为Bp,可表示为: ,j为相关一级指标中的的评价指标序号(j=1,2,3,4)。则第q位评价对象在全部一级指标上的模糊综合隶属度集:

式中:

评价对象在总指标层上的总的综合隶属度Uq为: Uq=W・A=(U1,U2,U3,U4,)

式中:

(2)计算评价对象与胜任特征模型的贴近度λq

在各项指标都完成的十分出色的人力资源主管为最优秀最胜任工作岗位的人员,则由模糊综合离散型贴近度原理可得:

式中 分别表示模糊向量的内积与外积,且有:

2.3 研究结论与分析

通过层次分析法,我们可以确定各指标的权重,如下表1所示。

由表1:可看出,各指标在总的胜任特征中所占的重要性不同。人力资源管理专家知识u1对于一个优秀的人力资源主管来说至关重要,所占的比率超过了50%,其中人力资源专业知识u11和人力资源专业技能u12的重要性又大于组织效率u13和政策法规知识u14。这与我国的人力资源职业还处于专业发展的初期阶段, 人力资源职能更多的强调人事管理活动, 业务联盟和日常工作战术这两项胜任力是每名人力资源管理人员都应具备的基本技能的国情是相一致的。而且只有掌握了熟练的人力资源管理专业知识和技能,才能卓有成效的实现组织的目标,确保组织效率。同时,作为一个人力资源管理者,掌握必要的政策法规知识也是十分必要的。

个人特征和影响力对一个优秀的人力资源主管也是非常重要,具备了良好的信用、相信自己的实力、能够适应各种环境、能以积极的态度面对挫折与困难,才能调节自我,以良好的个人状态出色的完成本职工作。同时,作为一个管理者,工作的成功还取决于如何通过下属来完成工作实现组织目标;与上级的沟通,取得支持;与平级同事的配合。可见,影响力的重要性也不容小视。最后,创造性的解决问题对人力资源主管也是很重要的,按部就班,因循守旧的做事方式越来越不适应当前动态的社会经济环境,只有掌握了良好的分析计划能力,并且监督计划的执行实时作出调整以创造性的思维方式解决问题才能在动态多变的环境中出色的完成工作。

通过使用模糊综合分析法可以对不同的人力资源主管的胜任特征进行分析,所得结果Y=(y1,y2,y3,y4)中的y1,y2,y3,y4值反映了人力资源主管胜任特征在优秀、良好、一般、差四个标度上的分布状态,可以对人力资源主管的现有能力等级有更深入的了解,以便决策。

3. 算例研究

A公司为我国内某知名物流企业,运用本研究的胜任特征模型对该公司的四名人力资源主管Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ的胜任特征进行评价。聘请三位人力资源专家及该公司的十位人力资源部员工根据之前的研究结论,对四位主管进行判断,数据整理汇总和规范化后结果见表2所示。四位主管在二级指标上的模糊评价矩阵汇总如下表所示(纵列表示评价等级,行列表示各一级指标对应的二级指标上的模糊评价):

运用Excel软件按照之前的研究步骤对矩阵数据进行处理,各评价对象在总特征层上的总的模糊评价向量为:

依照前面的方法和步骤,第q位评价对象在全部一级指标上的模糊综合隶属度集Aq为:

进一步计算出评价对象在总指标层上的总的综合隶属度Uq为:

由模糊综合离散型贴近度原理可计算出评价对象与胜任特征模型的贴进度λq:

根据结果,第三位主管与模型的贴近度最高达到了0.586,其余三位均为0.508。可见,三位主管的胜任特征还有待提高。该研究结论可以为企业选拔、培养企业人力资源主管提供工具和指导方法。通过对模型指标体系及人员与模型贴近度的探索,有利于企业人力资源主管选拔与培训的规范化、科学化,为企业在人力资源主管的招聘与开发实践中提供理论指导,把好人才质量关。

4. 结束语

本文运用问卷调查、实证研究和综合分析的方法,考察了企业人力资源主管胜任特征构成要素并建立了胜任特征的层次模糊综合模型,为改善和提高我国企业人力资源主管胜任特征提供了初步的探讨。从研究的结果看:HR管理专家、创造性解决问题、个人特征以及影响力四个因子成为影响人力资源主管工作绩效的重要因素;这四个因子又包括了十七个项目;各项目及因子在胜任特征模型中多占权重不一。研究的结论对企业提高人力资源主管胜任特征、提升工作表现、改善管理效率提供了明确的方向,为企业有效的选拔、培育高绩效的人力资源主管的管理实践提供了科学的参考价值。

参考文献:

[1]Pfeffer J , Veiga J F. Putting people first for organizational success. Academy of ManagementExecutive, 1999, 13:37～48.

[2]Nelson J B. The boundaryless organization: Implications for job analysis, recruitment, andselection. Human Resource Planning, 1997, 20:39～49.

[3]Lawler III E E. From job-based to competency-based organizations. Journal of Organizational Behavior, 1994, 15:3～15.

[4]McClelland D C. Testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 1973, 28:1～14.

[5]Spencer, L.M.& Spencer,petenceatWork:Models forSuperiorPerformance. JohnWiley&Sons,Inc.1993:222～226.

[6]薛声家,左小德编著.管理运筹学(第三版)[M].广州:暨南大学出版社,2007.

[7]何伟萍.人力资源主管胜任特征模型研究.暨南大学硕士学位论文[D],2008.

第6篇：三级人力资源管理范文

一、目前，在我国各??县级供电公司人力资源管理工作方面面临的困境概述

（一）县级供电公司相关的人力资源管理制度还不够完善

在对于县级供电公司当中传统的人事管理工作，转向于现代化的人力资源管理制度的发展进程上，还是相对较为缓慢一些，而我国相关的县级供电企业，还存在着为能够及时的形成一个具有针对性的人力资源工作而开展实施的相关制度，在根据目前我国各个县级供电企业的实际人力资源的日常管理工作当中，很容易的发现，在相关的管理工作制度以及管理人员角色上的转型过程当中，还是大量的保留着原有工作模式下的种种习惯，而在随着新模式的到来下，依然呈现出了严重的残存趋势，这些都在很大程度上影响者县级供电公司的发展进步的因素。

（二）目前，很多县级供电公司的人力资源管理人员自身的素质水平较低

在对于我国现存有的各个县级供电公司来讲，很多县级供电公司内部人力资源的相关管理人员，自身的管理工作技术方法水平还是处于较低的状态，而在实际的管理工作当中，使用的方式通常都是传统的管理方式，并没有很好的从现代化管理角度上来进行入手，这也就意味着，在很大程度上阻碍了目前我国各个县级供电企业的整体人力资源管理工作的效率以及水平的提升。

（三）相关教育培训工作开展的模式较为单一、古板

在对于我国现存有的各个县级供电公司内部人力资源管理人员的实际开展培训工作现状来看，通常都是大力的在资金等方面的支持，并充分的体现出了具有鲜明性的特点，但是，在从培训的内容角度上来分析，却严重的缺乏了科学性、针对性等特征。甚至是，在一些县级供电公司当中，还存在着公司内部整体员工，在接受的培训知识的内容上，是完全相同的，这些都在很大程度上影响了县级供电公司人力资源管理的效率水平。

二、有效提升县级供电公司人力资源管理工作的建议概述

（一）实施市场定位，并建立一个具有针对性的人力资源规划的方案体系

在随着我国整体经济以及社会建设事业的发展进步当中，各个县级供电公司一定要加强对于重新定位自身的市场价值的重视度，并且，及时的建立一个合理、有效、符合于自身企业未来发展的战略方案体系。并且还一定要严格的按照这一方案的指导，来逐渐的确定出县级供电公司在今后发展过程当中的内部人力资源管理的实施方案，还需要对其不断的进行优化，并以现代、科学化的角度上来入手，从而切实的提升县级供电公司内部的人力资源管理工作的相关技术水平，以此，为今后县级供电工资在人力资源管理工作防线，打下了结实的基础保障。

（二）强化县级供电公司内部的人力资源各项培训工作的开展

要想真正的提高县级供电公司内部人力资源管理人员的素质水平，相关部门就一定要加强对其培训的重视度，可以合理的根据县级供电公司在实际过程当中的种种需求，开展一些具有较强针对性和目的性的培训活动，并且，逐渐的推行企业人力资源管理岗位员工，需要持证才能上岗的相关制度，以此，在最大限度上提升县级供电公司内部相关管理人员自身的素质水平。与此同时，还一定要根据各个县级供电公司，自身的实际情况来出发，有计划、有步骤的开展一些相关的优秀技术实践活动，从而有效的引进一些具有高素质、高水平、高能力的人才为公司所运用。

还需要逐渐的增强企业在岗人员的结构体系的重视度，进而提高县级供电公司自身的技术研究水平。此外，还需要不断的加强对于县级供电公司相关的人力资源管理人员的培训工作力度，以此，有效的提高县级供电公司相关的人力资源管理人员自身的工作水平效率；制定出一个具有系统化的培训工作体系，并且，注重致力于探索县级供电公司，相关的人力资源管理工作人员体系的管理方案，只有这样才能够真正的推动县级供电公司人力资源管理的效率水平。

第7篇：三级人力资源管理范文

本文由人力资源管理在二级收费公路发展中的作用入手，分析了目前二级收费公路人力资源管理中存在的问题，提出了有针对性的对策，从而促进其提高绩效考核管理水平。

【关键词】

二级收费公路；人力资源管理；绩效考核人力资源是二级收费公路绩效考核项目中最基本、最重要、最具有创造性的资源，是影响二级收费公路绩效成绩的重要因素。因此，对二级收费公路人力资源绩效进行研究十分必要，同时，人力资源绩效研究还是一个多维度的结构。

1二级收费公路发展中人力资源管理的作用

近年来，人力资源管理在二级收费公路中的作用越来越突出。二级收费公路通过人力资源管理的手段，不断提高其公路收费绩效的成绩，已逐步成为新时期下确保二级收费公路竞争力的主要因素。必须强调的是，只有运用现代化管理手段对二级收费公路的不同收费层次人员进行合理配置才能够最大程度激发人的潜能，并目将二级收费公路行业发展与个人价值实现相连。这样，员工才能够自觉投入到二级收费公路的发展改革中去。其次，运用人力资源管理的手段和资源，有助于将二级收费公路中的收费人员培养和造就成一支素质型的职工队伍。尤其针对当前二级收费公路等级不断提高与不断推出的速度，传统公路收费人员的收费方式已远远无法满足现代化二级收费公路绩效考核的需要。因此，我们应该通过加强人力资源管理，一方面加强负责二级收费公路职工的教育培训；另一方面，完善二级收费公路收费职工的责任意识，努力培养一批有质量、有能力、高素质、高水平的优秀职工队伍，从而为二级收费公路发展提供人才保障。再者，加强行业凝聚力对提高二级收费公路的绩效成绩也十分重要。这主要是由于长期计划经济对二级收费公路造成的严重影响。因此，必须通过现代化人力资源管理手段，利用二级收费公路文化加强员工归属感，促进其自觉为二级收费公路的发展积极工作。最后，我们还必须明确的是：对二级收费公路收费人员的绩效考核是绩效管理的重要环节，尽管一般公路管理层在实施绩效考核后，对考核结果的研究和总结，认为是没有必要的，也是没有实际意义，反而增加了各级管理者的工作量，还收不到应有的效果。但是，我们应该始终坚持绩效考核结果的总结反馈，是促进二级收费公路收费人员绩效改进与提高的“加油站”，是实现二级收费公路经营管理目标的“修正系统”。

2二级收费公路人力资源管理中存在的问题

通过对二级收费公路人力资源管理的绩效考核研究后，我们总结了几点在二级收费公路人力资源管理中存在的问题。第一，二级收费公路收费员工的整体素质较低，并且存在人员结构老龄化的趋势。这可能与以前二级收费公路等级低，收费工作技术含量低，只要有体力人员就行，招收的工人多以高、初中学历为主，由此造成的人员素质普遍不高，还加之计划经济体制所带来的人员包袱与经济困难，使其多年无法招工，从而导致人口老龄化、知识断层的现象等有关，而且这也成为提高二级收费公路收费人员的绩效成绩的重大难题。第二，公路收费人员结构不合理，能力结构不平衡。二级收费公路行业中大部分是普通的收路工，管理干部比例偏低；初级人员偏多，中、高级职称的人员相对较少，高层次管理、有能力的人才更为缺乏，且经济管理、财会等专业人员偏多，从而导致人力资源管理专业的人员偏少，这在一定程度上也成为制约了二级收费公路事业快速发展的重要因素。第三，缺乏复合型与拔尖人才。传统二级收费公路管理模式导致员工学习单一，岗位单一，导致复合型人才与拔尖人才稀缺。这对人才的交流、调动和使用带来很大的限制，制约了二级收费公路行业人事制度改革工作的实施。第四，二级收费公路的管理方法陈旧，激励竞争体系不完善。目前传统以“事”为中心的人事管理模式，对单方面的公路收费管理控制进行强调，反而忽略了动态的以员工为核心的心理、意识等的开发调节。第四，在对公路收费管理上存在重资历、轻管理的倾向；在用人上存在重关系、轻业绩的倾向；同时缺乏合理的公路收费职员的竞争激励机制。第五，对公路收费职工的教育投入不足，培训体系落后。正是由于许多二级收费公路部门由于被传统管理所影响，仅将公路收费员工看作生产工具，轻视教育培训只重视拥有，轻视培养只看重使用的不良现象，导致公路收费员工缺乏再教育以及科学管理，难以调动并且使员工的潜能持续发展。

3加强二级收费公路行业人力资源管理的对策

我们在总结二级收费公路人力资源管理中存在的问题的同时，有目的的对二级收费公路人力资源管理的绩效考核制度和现状进行了研究，提出了以下几点加强二级收费公路行业人力资源管理的对策。其一，更新传统收费公路收费方式，建立现代人力资源管理制度。二级收费公路行业一定要转变观念，树立人力资源是第一资源的观念，同时努力推进传统人事制度改革，从而建立起现代人力资源管理理念。其二，收费职工是二级收费公路运作中不可或缺的一环，人力资源管理强调以人为本。人力资源管理也只有与二级收费公路文化相结合，逐步形成具有二级收费公路特色的人力资源管理体系，才能创造出与二级收费公路相协调、相促进的带动力。其三，努力塑造二级收费公路部门的形象，这也是为了更好的给二级公路收费职工提供一个和谐、舒适的工作环境，从而提高二级收费公路收费职工的工作主动性。其四，加大二级收费公路在运作中的经费投入力度，强化公路收费职工教育培训。使收费职工在培训中获得相关的专业知识和技能，从而更好的完成自己的收费工作，也是更好的提高公路收费的绩效收到。其五，加强创新二级收费公路收费职工人力资源管理的方式，一方面制定好的奖励制度提高公路收费职工的工作积极性；另一方面在改革中不断完善和创新出适合二级收费公路行业发展的道路。建立起促进二级收费公路收费职工能力提升成长的发展模式，加强人力资源管理的合理优化，创造出一个适合公路收费员工自身发展、适合二级收费公路行业发展、同时适应二级收费公路人力资源管理的绩效考核需要的发展模式，确保二级收费公路行业稳定健康发展。

4结语

由于我国各地二级收费公路管理体制、经济发展水平、市场化程度等方面存在差异，导致各地的二级收费公路人力资源管理的模式也不尽相同。这些也成为影响导致二级收费公路收费职工绩效成绩的重要原因，通过加强二级收费公路行业收费人员的人力资源管理的对策，我们还将不断探索其他模式。

【参考文献】

［1］余概宁.YY高速二级收费公路项目人力资源管理的研究[D].华南理工大学,2013.

［2］陈伟华.高速二级收费公路人力资源管理体系的构建途径与方法[J].现代经济信息,2012(12).

［3］光金.张茂勤.DEA方法在员工绩效评价中的应用[J].商业研究,2005(01).

第8篇：三级人力资源管理范文

1、毕业相关证书涉及证书:CET成绩单、计算机等级证书、毕业证，学位证。另外在校期间还可以考普通话等级证。2、人力资源相关岗位涉及证书：人力资源管理员、助理人力资源管理师、人力资源管理师、高级人力资源管理师。3、职业经理人相关资格认证CCMC（CHINESECAREERMANAGERCERTIFICATION）涉及证书：助理职业经理人（国家职业资格三级）、中级职业经理人（国家职业资格二级）、高级职业经理人（国家职业资格一级）、特级经营大师。4、物流岗位相关资格认证涉及证书：物流管理员、高级物流管理员、助理物流管理师、物流管理师、高级物流管理师。

（来源：文章屋网 http://www.wzu.com）

第9篇：三级人力资源管理范文

关键词：集团 人力资源 改革

一、集团人力资源管理现状

1.改革的简要历程

长沙水业人力资源管理的发展经历了从无序的人事管理到传统的人事管理，再到经验化的人力资源管理的历程。特别是2005年公司整体改制后，根据公司整体发展战略，为建立与现代企业制度要求相适应的现代人力资源管理与开发体系，公司开始针对性地对人力资源管理进行了一系列有益的改革尝试。目前，公司的人力资源管理水平在同行业都处于先进水平。

2.存在的不足

尽管目前处于行业先进，但我们在人力资源管理上还存在着明显不足。主要表现:一是科学的人力资源规划尚属空白。二是招聘与配置工作需要提升。三是薪酬管理亟须完善。四是绩效考核制度尚未健全。五是培训与开发缺失。六是员工流动管理未得到重视。

3.存在不足的原因

一是对现代人力资源管理概念认识不到位。虽然公司正在从经验化的人力资源管理向现代人力资源管理模式迈进，但因为认知的差异以及水务行业属性的影响，我们对现代人力资源管理的概念仍然较为模糊。从管理的视角、地位、性质等方面比较，也仍存在较大差距。二是对企业人力资源管理改进的思路认识不到位。人力资源管理是一项系统工程，虽然对于改进人力资源现状的要求很急迫，但我们不能抱着“头痛医头、脚痛医脚”，甚至是试图毕其功于一役的模糊思路。

二、集团人力资源优化的原则要求

1.尊重历史与着眼未来相结合

一方面，人力资源改革应当在尊重现实状况，不损害现有员工原有合理利益的基础上，优化公司的人力资源管理工作，让员工主动参与到优化变革工作中；另一方面，更应该着眼未来，人力资源管理制度建设应适当超前，预见公司长远发展战略变化，逐步摸索完善与公司战略协同的制度体系，始终使公司在未来的发展中占得先机。

2.系统思考与先易后难相结合

在设计方案时，一方面要系统思考，全面改进公司人力资源的各项内容、各个环节、各种层级；另一方面，又要按照优化改革的难易程度，分阶段逐步优化人力资源管理的各项工作。

3.整体推进与注重主次相结合

在实施改进时，一方面每个改革阶段既要注意整体推进，防止强调局部改进而影响全局改进；另一方面又要注重分清主次，优先抓住主要矛盾、关键环节攻克，这样其他矛盾和环节才会更加顺利攻克。

4.因地制宜与借鉴引进相结合

制定人力资源优化措施一方面应当按照公司当前人力资源管理的现实基础条件，适合企业自身和水务行业的特点，对症下药，不能过于追求创新；另一方面又要推广运用现代人力资源管理的管理理论和技术工具，大胆地借鉴引进这些现代化的经验和知识来改进我们的人力资源管理工作和人力资源状况。

三、集团人力资源优化整体解决措施

1.建立专门机构统领集团人力资源管理工作，制定集团人力资源规划方针

(1)设立集团人力资源管理委员会。建立一个专门机构来统领集团人力资源管理工作。为了达到实际效果，这个专门机构必须体现高层级、专业化、跨部门三个特征。因此，建议设立集团人力资源管理委员会，主要职责是为集团人力资源管理定方向，出台宏观政策，并解决集团人力资源管理中的关键问题。

(2)制定人力资源规划并指导实施。人力资源管理委员会应制定符合集团发展的人力资源战略规划、中远期计划及近期计划，将人力资源管理定位为企业长远发展的战略伙伴、企业变革的推动者、企业的人事管理专家、企业员工的有效激励者，使人力资源管理成为长沙水业实现基业长青、永续发展的重要战略。在科学规划环节，要特别注意人力资源需求合理性，并着眼于业务发展、梯队建设方面的人才储备问题。

2.积极搞好员工流入工作，充分发挥员工流动管理的作用

(1)积极搞好员工的流入工作。一是策划好招聘活动，如对外招聘统一使用长沙水业名称、标识，在社会上树立企业良好形象。二是流入对象来源多元化，坚持专业结构多样化，坚持地区结构多元化，坚持内部培养与外部引进相结合，管理团队自己培养，技术、技能人才适当从外部引进。同时，不能一味追求名校和高学历，而是多从人岗匹配的角度考虑，技能岗位可以适当从专科技术院校招聘人才。三是积极尝试某些工作岗位的劳务派遣和业务外包制度，有效控制员工的数量。在一些不需要长期培训的技能岗位或者季节性、临时性工作，坚持尝试用劳务派遣的方式解决用工需求。在一些业务比较简单、与公司主营业务关联性不强的工作上，可以实行业务外包。

(2)充分发挥员工流动管理的作用。一是搞好新进人员入职培训后的双向选择分配，尽量降低基层单位新进人员初次分配的被动性；抓好新进员工的后期管理工作，建立员工成长信息库，跟踪培养。二是重视运用晋升、降职、调动、轮岗、流出等方式来挖掘员工流动的激励奖惩、资源配置、人才培养作用。特别是要开始尝试建立正常的人员淘汰退出机制，适当加速人力资源的市场化进程。三是探索建立公司内部劳动力市场，把人才作为一种价值资源充分利用搞活。

3.重点抓住关键问题，将“开展岗位设置与评价、实行薪酬制度改革、实现全员绩效考核”三项工作同步进行

(1)进行薪酬制度改革。第一，引入宽带薪酬制度，畅通员工工资晋升通道，增强薪酬的激励作用。在现有薪酬等级的基础上，扩大各个薪酬等级覆盖的岗位范围，拉宽各个薪酬等级的浮动范围，从而形成一种新的薪酬系数体系。与职能部门扁平化管理模式相适应，建立岗位系数工资正常晋档机制，明确职能部门工作人员连续两年考核结果在良好以上，可以晋升一个工资档次。第二，提高薪酬构成中的激励性部分比例，使薪酬形式多元化。一方面，可以根据不同岗位的类别、等级、性质等，调整其基本薪酬与绩效薪酬的比例，对不同员工的薪酬实行差异化，这样来发挥薪酬的激励作用。另一方面，要注重各层次员工的不同需求，在此基础上有选择性地予以解决。比如，可以实施带薪假期，技能培训，帮助规划个人职业生涯，提供更多的职业发展空间，让其充分实现自我价值。第三，在技术、技能岗位上实行企业年功薪酬与岗位年功薪酬相结合，鼓励员工成为某一岗位的专家和能手，引导基层员工岗位成才。

(2)实现岗位、薪酬与考核的关联管理。首先根据工作职能科学设计各部门（单位）的岗位，然后要对每一个岗位进行严格的工作分析与岗位评估，决定企业中各岗位相对价值的大小，确立一个合理、系统、稳定的岗位等级和档次，以此为基础来确定各岗位的薪酬级别和相互之间的薪酬级差。其次，对应岗位评估，要确定考核标准和绩效薪酬计算方法和比例。最后，针对不同的岗位，还要选择合适的考核方法。特别是在岗位评估时，要同步确定每个岗位的通道类别（管理、技术、技能），一旦岗位确定，通道类别和薪酬系数就随之确定，即坚持“以岗定类、以岗定薪”的原则。另外，招聘对象多元化以后，新聘员工薪酬定级采取差异化政策，对于市场紧俏、公司亟缺的专业技术人才，可以给予高级别薪酬待遇，吸引更多的社会人才加入公司，提升公司软实力。

4.建立健全科学的培训开发体系，积极引导员工职业生涯管理

(1)建立分层次分类别的培训体系。第一，根据公司的整体发展规划制定公司教育培训中长期规划和实施纲要，并根据公司年度工作计划、各项考核结果和各部门、单位提出的培训计划，分析培训需求，统筹安排制定年度培训计划。第二，新员工在试用期必须参加岗前培训；在职员工必须参加轮岗培训，人力资源部根据员工兴趣、特长、绩效考核情况和职业生涯计划登记卡针对员工进行轮岗培训；从事技能岗位工作的员工，工作满2年（本科及以上学历满1年）后，必须参加公司职业技能鉴定站的岗位职业技能鉴定，并取得职业技能资格持证上岗；不定期组织开展水业大讲堂，对高层管理人员进行企业战略管理、公司治理培训，对中层管理人员进行企业管理理论培训。第三，建立培训的全面、长效机制，创建培训资料库，从员工入职培训开始跟踪登记，记录每一位员工的学历专业、兴趣特长、性格特征、培训经历及计划。促进员工的自我提升，根据企业发展现状，培养、储备企业发展所需的复合型人才。第四，为保证培训与岗位工作一致性，对岗位工作实际有，对于员工通过各种培训取得的职称、证书等，必须在相应的岗位上才具有相应的薪酬（岗位薪酬原则的又一表现）。

(2)积极引导员工职业生涯管理。第一，建立公司职业生涯资料库。每位员工入职填写《职业生涯规划卡》，登记员工的学历专业、兴趣特长、职业发展意向、培训及成长经历等。第二，建立企业导师制，暂设立技术与管理两个发展方向。选聘公司内部在管理或技术方面的资深专家为企业导师，在职业生涯资料库中分批选择有潜力的员工接受企业导师的面对面指导，为公司的战略发展储备复合型人才。第三，职业生涯管理与流动管理相结合。员工职业生涯发展的各个阶段，实质上也是一个员工流动管理过程。因此，把员工流动当成是一种激励（正向激励和负向激励）手段，可以更好地管理和控制员工职业生涯规划发展，达到个人对自身的职业规划管理与公司对员工的职业规划管理最大限度地相一致。

5.不断完善人力资源管理制度，逐步实现集团人力资源管理的制度化、规范化、程序化