大企业管理工作总结精选(九篇)

第1篇：大企业管理工作总结范文

关键词：钢结构，施工总承包，资质，发展趋势

中图分类号： TU391 文献标识码： A 文章编号：

1.引言

钢结构建筑与传统建筑相比，存在着显著的优势，近20年来，钢结构建筑作为集成的建筑产品，在基础设施、公共建筑、民用建筑、工业厂房和桥梁建设等建设领域得到广泛的推广和应用，越来越多的工程项目的主体结构和围护系统采用钢结构体系。在大量采用钢结构体系的工程项目中，钢结构部分造价占整个工程的造价比例已普遍高达60%以上，有的甚至高达80%左右。现行的房建施工总承包管理模式已难以适应钢结构建筑的施工管理要求，钢结构技术含量较高、对作业人员技术素质和施工手段、设备有特殊要求，房建总承包企业在实施钢结构工程总承包管理上存在一定的局限。由于资质的限定，一些总包企业承接钢结构工程后，往往是层层转包、层层压价，造成工程粗制滥造、为工程质量埋下事故隐患。

2. 钢结构行业现状

我国钢结构行业经过近二十年的迅猛发展，已形成多元化钢结构市场，应用领域不断扩大，钢构行业已具有相当规模，钢构企业也得到迅速的发展，形成了一批集科研、设计、制造、施工等为一体的龙头企业，为钢结构在我国的发展揭开了新的一页。

钢结构的发展前景广阔，从西部大开发及振兴东北老工业基地国策的实施使城市化、工业化步伐的进一步加快，到奥运场馆、亚运场馆、上海世博场馆、大运会场馆等各类场馆的兴建，以及目前国家拉动内需的政策使重大基础设施工程纷纷上马等，均为建筑钢结构行业带来了巨大的发展商机。在建筑钢结构行业前景被一片看好和巨大市场潜在商机的利益驱动下，原有钢结构企业不断扩大生产经营规模，同时越来越多的跨行业企业正源源不断地涌入建筑钢结构行业，客观上加剧了钢构行业竞争的持续升级，但也将推动着中国钢结构行业进入高速发展期。

3.如何做强、做优、做大钢构产业

九十年代以前我国钢构企业的分布区域比较稳定，主要分布在江苏、浙江、上海、京津、闽粤地区。但是，随着国家产业政策导向及市场导向，越来越多行业将目光投向钢构产业及钢构企业，加速区域布局，跨区域、大规模扩张，旧的产业格局逐渐被打破，新的区域竞争格局已基本形成。我们应站在全球发展的大格局中找准产业发展定位，明确产业发展目标，科学制定产业发展规划，遵循产业发展的内在规律，对接新一轮世界产业调整及产业转移，来谋划产业发展新布局。

3.1要高起点谋划产业发展布局

（1）以政策为导向的产业布局

① 国家经济建设的高速发展，为建筑钢结构行业的发展确立了大背景。越来越多的钢结构企业都把目光投向了西部、华北、东北以及长三角、珠三角、闽南金三角一些集中地区，这些经济高速发展的地区以其新的经济增长点为我国钢结构企业大显身手提供宽阔的舞台。

② 把握我国进一步扩大开放的新机遇，利用国家鼓励企业“走出去”的支持政策，加入到国际市场的竞争。随着世界经济一体化的快速发展，要想在金融危机中成为赢家，在危机中获得新的发展，必须抢摊国际市场，尽早完成对国际市场拓展布局。

（2）以市场为导向的产业布局

① 要以项目带动来形成市场布局。

② 要打破单一的制造企业格局，实现产业链多方共赢的企业集群。随着经济全球一体化的进程，企业竞争已由市场价值链竞争转为产业链上企业阵营的竞争，这种演变过程中，胜出的企业将不再是单一的制造企业，只有深化战略联盟体系，形成设计、制作、施工一体化合作链条，以大企业为骨干、中小企业互动的产业链和产业集群，实现能力的新层次增长，才能不断推动钢构产业发展上规模、上层次、上水平，融入世界经济参与全球竞争的进程。

3.2 大气魄调整产业发展方向

当前，按照提升质量、树立品牌、优化产量、扩大总量、盘活存量战略的原则，加快产业结构调整，实现加工工业向先进制造业升级。只有在壮大产业实力、优化产业结构、提升产业分工层次上下工夫、求突破，才能提升产业整体实力和竞争力，强大的产业实力和产业竞争力，是钢构产业持续发展的基础。

（1）以现代化的装备实现集约化生产。要提高工业化水平，特别是新型工业化水平前提是我们的装备水平要提高，钢结构企业是建筑的制造厂，也是施工和生产厂家，没有精密的设备、仪器、仪表，没有精密的制造设备是行不通的，所以要高度重视装备现代化。

（2）钢结构要进行系列化的研发。轻钢系列、重钢系列、空间结构系列、钢结构住宅系列、钢结构配套产业系列，要进行系列化的研究、系列化的研发，不能单一。

（3）以精细化管理作为手段。运用程序化、标准化、数据化、信息化的手段进行管理，注重生产、加工、营销的每一个细节，以获得列高的效益、效率，更强的竞争力。

（4）建立钢结构标准化体系。标准是非常关键的，要创新，要推广使用，没有标准是不行的。有种说法不无道理“三流企业卖劳力，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流的企业才卖标准”，标准在企业化、信息化的进程中起着重要作用。

3.3 建立钢结构企业施工总承包资质管理，严格市场准入条件，规范钢结构的市场运作

我国现阶段实行的建筑业企业资质管理，作为保证建筑业正常有序运行的一项基本市场准入政策，对规范建筑市场无疑起到了极其重要的作用。按照目前的资质管理规定，建筑钢结构企业属于专业承包类企业，资质分为一级、二级、三级共三个档级，这个资质管理在建筑钢结构市场的起步与培育阶段起到了无可替代的作用。但随着建筑钢结构市场的逐步成熟，在具体操作实践中已暴露出了许多问题，较大程度上已制约着建筑钢结构行业的持续发展。我国《建筑法》中明确规定，建筑主体结构不得转包，由于钢结构技术特点和专业要求，钢结构建筑的主体只能由钢结构企业承担。但由于建筑企业资质设定的局限，造成了事实上的违法转包，工程承包主体不清、管理关系不顺、责任不明等问题时有发生，不利于钢结构行业的健康发展。

建筑钢结构企业有着制造和建筑的双重属性，决定着其有别于其它单纯建筑企业的独立性，在钢结构项目组织实施和运行管理中反映出来的差异性也是非常明显的。按照目前的资质管理规定，一幢建筑只要地面及以下部分为土建，哪怕地面以上部分全部采用钢结构体系，整个工程就归为土建，总承包就相应地交给有房屋建筑总承包资质的企业来管理。在目前情况下，绝大多数房屋建筑总承包企业尚不具备钢结构工程技术、加工制作条件和管理方面的能力，在这些项目的具体实施过程中，很难履行好法定的总承包管理职责。而建筑钢结构企业作为这些项目建设的主要参与者，经过近二十年的实践，虽已积累了有关工程管理的丰富经验和能力，但由于受到资质的限制，很难有所作为。

为保证工程质量和进度，许多钢结构工程实际上也全部由钢结构企业承担完成，相当一部分有实力、上规模的钢结构企业通过充实专业人员，加强专业配合，已经具备对钢结构工程的总承包管理能力，能够从工程设计、制作、安装施工完成全过程总承包管理工作，解决钢结构企业工程总承包资质的条件基本成熟。

4.结束语

鉴于以上种种原因，目前已迫切需要增设建筑钢结构企业的总承包企业资质，来承担钢结构工程的设计、材料采购、工厂制作、安装施工的全过程总包管理。让建筑钢结构企业来总包管理钢结构工程项目是较为合适的，一方面符合中国加入世贸组织后与国际建筑管理接轨的要求，并更能体现和发挥建筑钢结构企业的技术和管理优势，来实施好这些钢结构项目，以促进建筑钢结构行业的持续发展。另一方面也解决了《建筑法》所规定的总承包企业必须自行完成主体结构施工的法律要求。再者，从技术和现场配合管理上，建筑钢结构总承包企业可根据注册资金多少、技术人员的数量、技术装备状况、工程业绩及有关法律法规规定，划分为特级、一级、二级、三级共四个档级，各档级企业均应严格在资质规定的范围内，从事相应的钢结构工程总承包管理活动。通过渐进、分步实施方式解决部分具备条件的有实力、上规模钢结构企业的工程总承包资质问题，借鉴发达国家的经验，逐步推行设计制作施工一体化工程总承包管理的路子。推动钢结构行业在建设生态文明社会，实现可持续发展发挥更大作用。

参考文献

[1]姚兵同志在2009年全国建筑钢构行业大会上的讲话《站在新的历史起点上全面推进，钢结构行业新型工业化的跨越式发展》.

[2]王彩玲、杨仁华《关于钢结构建筑的全景和发展趋势研究》.

第2篇：大企业管理工作总结范文

［关键词］ 薪酬 定额定员 母子公司 工资总额

薪酬管理是人力资源管理的核心，占有重要战略地位。制定一个有效、合适的薪酬制度，是人力资源管理过程的一个重要内容（R.I.Henderson，1994）。从社会宏观的角度说，薪酬分配是推动经济与社会发展的基本动力，它关系到国民经济的健康发展、社会的稳定进步和人类的全面发展；在企业微观的角度来说，它又是决定一个组织成败的关键因素。

工资总额管理则是薪酬管理的一个方面。它和个体员工薪酬设计关系是团体和个体的关系，可以这么说，工资总额管理相对个体薪酬设计来说是中观层面的薪酬管理。由于工资的利益敏感性和刚性，它是企业管理的难点。

一、国内外研究现状述评

1.关于人力资本和最低工资水平，胡学勤（2001）认为在劳动力市场上，人力资本含量高的劳动者应该得到较高的薪酬，也只有使每个劳动力的人力资本价值都得到体现，社会总体劳动力资源才能得到有效配置。Solow(1979)认为在人工成本最小化的前提下，工人工资的努力弹性为1，工资变化一个百分点，则员工的劳动努力程度同方向变动一个百分点。魏章进（2006）认为恰当的最低工资标准并不会降低就业甚至能促进企业提高管理和技术水平，并确实能改善收入的不平等状况。

2.关于工资和绩效的关联性，李实(1996)和拉萨、辛格(1996)分别分析和证实了企业员工的平均工资， 特别是奖金水平与企业的利润率和留利率之间存在相关性。杜海燕和郭晋刚(1995)在柯布——道格拉斯生产函数中引入了工资总额中奖金比重这一解释变量，发现较高比例的奖金与企业较高的全要素生产率相联系。Rayton (2003)对美国制造业198 家企业的研究表明，业绩好的96家企业相对于102家业绩较差的企业，员工薪金与业绩相关性显著，弹性系数为0.1193。李汝萍（2009）认为企业的工资总额应综合考虑短期绩效和长期绩效指标。

3.关于工资总额的核算方法，谭浩（2006）提出了四种企业核定工资总额办法：a、全额挂钩办法：工资总额＝指标A×系数1＋指标B×系数2＋……＋指标Z×系数N；b、固定加浮动的办法：工资总额＝固定部分a＋浮动部分b＝固定部分a＋（指标1×系数1＋……＋指标N×系数N）；c、核定增长率的办法：工资总额＝上年工资总额×（1＋增长率）；d、层次划分的办法：即企业在人员定编的基础上，将企业所有岗位划分为三个层次：高层、中层和人数最多的岗位，参照市场化水平和企业历史数据分别确定这三个层次的工资水平，乘以各层次人数，得到工资总额。贾理奇（2008）认为国有企业工资总额增长比率由市场竞争力、财政贡献、社会贡献和管理水平四方面决定。李伟（2008）认为工资总额的水平状态主要是从工资总额的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、工资总额占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。

二、母子公司工资总额管理的内容

1.制订工资总额管理政策

工资总额管理政策通常由人事部门按照最高管理机构的方针拟定，它强调的是支付标准与规模相当的竞争性企业的相对高低的差异。一般而言，企业的工资总额政策目标包括提高生产率、控制成本、实现分配公平。一个有效的工资总额管理体系应当具有以下几方面的效果: ①吸引和保持组织需要的优秀员工； ②激励员工高效率地工作；③公开并容易理解；④反映有依据的单位和公司的相对贡献；⑤不断创新、提高竞争力和公平感。

2.确定工资总额体系

确定工资总额体系就是确定工资总额的构成和各部分所占的比重。从国内外实践看，工资总额体系可分为三种基本模式: ①高弹性模式。在这种模式下，工资总额“死少活多”，即固定工资总额比例小，浮动工资总额即根据绩效确定的工资总额的比例大。②高稳定模式。与前一种模式相反，在这种模式下，工资总额“死多活少”，浮动工资总额即根据绩效确定的工资总额的比例小，固定工资总额比例大。③折衷模式。折衷模式结合了前两种模式的优点，它既有弹性，又能够不断激励企业提高绩效，而且还具有稳定性，是一种较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理地进行搭配。 转贴于

3.工资总额的控制和调整

工资总额控制是成本控制的一项重要内容。为了企业的稳定发展，自然不允许人工费用无限制地增长，企业的工资总额要控制在合理的水平，工资总额调整就是企业在实施过程中根据不断变化实际的情况和员工的反馈意见，不断加以修正和改进。工资总额方案运行过程中，可能会出现一些缺陷和问题，或者当初符合企业实际的工资总额方案也会在某些方面变的不尽合理，这时设计者或实施者就应该不断修正方案中的偏差。

三、母子公司工资总额管理体系设计

1.确定企业的工资总额管理策略

制定总体工资总额管理策略就是明确企业工资总额管理体系的总体思路。工资总额管理体系的设计首先要清楚企业的历史、现状和未来的发展，要尊重历史、立足现实、面向未来，为实现企业的战略服务；要确定工资总额来源的总量要求；要明确企业的确定工资总额依据，并在此基础上确定工资总额水平。工资总额管理策略包括工资总额水平策略和工资总额结构策略（刘军胜，2002）。

2.了解企业现状和趋势

在工资总额设计之前要首先了解企业发展历史、企业战略与文化、现有组织结构和现有人力资源概况及现行的薪酬制度等。通过深入细致的调查分析，发现现行工资总额制度存在的问题，弄清产生问题的原因、背景和条件，明确企业和员工的切实需求，确定工资总额管理体系设计的方向。

3.工作评价

工作评价的目的是通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助我们确定工作结构，然后通过工作结构来决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。通过工作评价来对各项工作进行分析和比较，并评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步。根据岗位评价所确定的各岗位的工作相对价值大小，不同岗位的相对价值可用一定的顺序、等级或分数来表示，某一岗位工作难度大、对任职者的素质要求高和对企业的重要性高，其相对价值和对企业的贡献也就越大。以每一岗位对企业的贡献和相对价值的大小为依据确定其工资水平，以保证薪酬制度的内在公平性。同时为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，使薪酬调查结果具有实际参考价值。

4.薪资调查

所谓薪资调查，就是了解本地区、本行业的薪资状况。薪资调查的途径有以下几个: （1）国家和地区统计部门、劳动部门公开的统计资料；（2）管理咨询机构的薪资调查资料；（3）从相关企业的招聘信息中了解；（4）从企业的统计资料中了解。其中，国家和地区统计部门、劳动部门公开的统计资料具有权威性和准确性，信服力较强。因此，在确定各企业间关系时，可充分利用这些资料作为确定企业层次的依据。

5.确定各企业之间的工资关系

根据工作评价结果确定的工资关系，反映的是各企业内在价值的差异，这和市场工资率往往不一致，因此企业在确定工资关系时，既要考虑企业的内在价值，又要考虑劳动力市场的供求关系。

6.工资总额水平和结构设计

一般而言，现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成，工资结构是指一个企业的组织结构中各职位的相对价值及其对应的实付工资间保持着什么样的关系。对于工资总额管理来说，设计工资水平和结构，就是要确定工资总额的大致标准和各组成部分的比重。

7.工资总额方案的实施和修正

工资总额设计完成正式实施之前，还必须与企业员工，特别是企业的中层管理人员进行充分沟通并举办必要的培训。及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源部应充分介绍公司的工资总额方案制订的依据。工资总额方案运行一段时间后，必然会反映出一些缺陷和问题，设计者或实施者必须不断修正方案中的偏差。因此，为保证工资总额制度的适用性，应对工资总额的定期调整做出规定，使工资总额方案更加合理和完善。

综上所述，母子公司在设计工资总额管理体系时，在充分考虑影响工资总额管理体系设计的内外部因素的基础上，应按照战略导向、公平性、激励性、利益兼顾、适用性、合法性等原则，运用适当的方法实行工作评价，进行薪资调查，并对各企业进行分类，确定各企业间的工资关系，与绩效挂钩，从而合理确定工资总额的水平和结构。设计得当的工资总额管理体系，可以发挥很好的控制和激励作用，对企业实现自身的目标，取得更大的经济效益有着重要的作用。

参考文献

[1]刘军胜，薪酬管理实务手册(第二版)[M]，机械工业出版社，2005

[2]谭浩，集团公司内部的薪酬总额管理[J]，人才资源开发，2006（2）

第3篇：大企业管理工作总结范文

关键词：资金管理；事业部制；集权、分权

事业部制组织结构适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场并且市场环境变化较快的大型企业，在这种组织结构下，企业的战略决策与经营决策相分离，各事业部采取独立核算的经营管理方式，能够提高各事业部对经营环境的反应速度。但是，这种组织结构致使企业资金较为分散，各事业部为了争夺有限的资金产生摩擦，不便于总部进行统一管理及资金调度。

一、事业部工业企业资金管理的概述

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

（一）事业部制工业企业的含义

事业部制组织结构是以某个产品、地区、服务或市场为依据，将相关的研究开发、生产销售等部门结合成一个相对较为独立的组织结构。组织结构是企业采用的按照不同任务和职位来划分和调配劳动力的方法，企业的规模、经营范围、所在环境、技术及文化等对企业组织结构的选择具有重大的影响，企业应当选择合适的组织结构以促进企业健康持续发展。随着工业企业规模及经营范围的扩大，企业逐步成长为具有多个产品线，或者由于消费者市场的迅速扩张致使企业跨地区进行经营时，企业的整体协调活动较为复杂，在这种情况下，企业应当采取事业部制组织结构。因此，事业部制组织结构是随着企业的不断发展而形成的，便于提高企业的市场竞争力，促进企业可持续发展。

（二）事业部制工业企业资金管理的重要性

资金是企业的“血液”，资金管理是企业财务管理的核心内容，事业部制企业可以通过资金管理加强对各个事业部的控制，促进各事业部按照总部的统一调配进行运转。

1、资金管理能够促进企业可持续发展。“现金为王”一直以来就被认为企业管理的中心理念，资金管理是财务管理的核心，而财务管理是企业管理的核心，众所周知，企业利润高并不一定企业现金充足，企业通过对资金规划，减少破产的可能性，促进企业健康可持续发展。

2、资金集中管理能够提高总部对各事业部的控制力。在事业部制组织结构中，各个事业部相互独立，在管理上具有很大的自主性，各事业部都有独立的产品或市场，总部难以进行统一的协调控制，因此，总部可以采取集中化的资金管理模式，加强对各事业部的控制，总部进行统一的计划、协调与安排资源，减少各个事业部之间的摩擦，促使各个事业部能够按照总部的安排进行经营，提高企业经济效益，减少资金浪费，降低资金成本，提升企业整体的资金利用效率，提高事业部制工业企业资源的优化配置。

3、资金集中管理能够提高企业经济效益，降低企业经营风险。在事业部制组织结构下，公司通过资金管理，对资金的使用进行计划、监督及考核，降低资金成本，提升企业整体经济效益，另外，企业面临日益激烈的市场竞争，生存环境复杂多变，企业可以通过资金管理，控制运营风险，减少破产的可能性。

二、事业部制工业企业资金管理的特点

资金管理是企业管理的一个核心内容，事业部制工业企业的管理特点在一定程度上决定企业资金管理的特点，因此，笔者通过对事业部制工业企业的管理特点探讨事业部制工业企业资金管理的特点。

（一）事业部制工业企业管理的特点

在事业部制组织结构下，总部设立多个事业部，各个事业部有各自的产品、服务或市场，并且各个事业部在管理上具有相当大的自主性。具体来说，事业部制工业企业的管理具有以下几个特点：

1、政策集中，分散经营。总部下面设立多个事业部，总部负责总体的计划、协调和安排资源，各个事业部则承担日常运营管理及职能责任，企业实行分级管理、分级核算，企业的战略决策与经营决策相分离。在这种管理模式下，企业最高层摆脱日常经营事务的束缚，集中精力制定企业发展战略、经营政策及制度等，而把最大的经营管理权限下放到各个事业部，促使各个事业部能够根据本事业部的产品、地区或市场的特点制定合适的经营策略，能够充分提高各个事业部的主动性及积极性。

2、利润中心，实行独立核算。各个事业部之间实行独立核算政策，各个事业部为一个利润中心，这说明事业部制组织结构将市场机制进入到企业内部，各个事业部之间一般按照独立企业之间进行往来，各个事业部之间产品应当按照一定的价格进行转移，这可能导致各个事业部为了争夺有限资源产生摩擦，内部转移价格的确定也是各事业部易于产生分歧的方面之一。

3、各事业部仍采取职能制组织结构的设计，造成管理成本的重叠和浪费。事业部制企业的企业高层与各事业部也都有自己各自的职能部门，各事业部规模较小，产品较为单一，一般采取职能制结构，而总部为了实现集中控制下的分权，提高经营的效率，也会根据需要设置一些职能部门，这就造成管理成本的重复和浪费。

（二）事业部制工业企业资金管理的特点

通过对事业部制工业企业管理特点的分析，我们可以了解事业部制工业企业资金管理最大的的特点是：各事业部为了争夺有限的资金产生摩擦，企业资金较为分散，总部难以进行统一管理及协调。

1、各事业部为争夺有限资金会产生摩擦。事业部制工业企业采取政策集中、分散经营的模式，各个事业部是一个利润中心，独立实行核算，各事业部为了自身的利益，可能会为争夺有限的资金资源而产生摩擦；同时各个事业部之间采取内部转移价格进行货物结算，这些内部转移价格造成的资金流动也会增加事业部之间的摩擦。事业部之间的摩擦给总部的资金调度带来困难。

2、资金较为分散，难以进行统一管理及协调。企业根据产品、服务、市场、地区等分为各个事业部，各个事业部分布较为分散，造成企业资金分布较为分散。再者，事业部制工业企业战略决策及经营决策相分离，关于企业资金的筹集、预算控制等权利属于总部，而各个事业部经营过程中资金的具体使用及管理费用、销售费用的具体消耗由各个事业部负责，各事业部日常经营资金的使用总部难以进行统一管理。

三、加强事业部制工业企业资金管理，提高资金管理效率

事业部制工业企业应当加强企业资金管理，降低资金使用成本，提高企业资金管理效率，增强企业的市场竞争力。

（一）企业采取集分权相结合的资金管理体制，进行适当的放权处理

对于事业部制工业企业来说，总部应当制定合理的财务管理制度，采取适当的放权处理，对企业资金相关的筹集、使用及分配决策权力进行适当的分配，提高企业经济效益。对于资金的筹集、投资、用资、担保权、收益分配权等这些比较重大的决策应当由总部统一决定。资金的筹集是资金运作的起点，为了使企业内部筹资风险最小、筹资成本最低，应当由总部统一进行资金筹资，比如总部统一进行银行贷款，利率由总部确定，各个事业部可以分别办理贷款手续，按规定支付利息。对于企业投资，应当进行可行性研究，对于事业部超过一定限额的投资应当报总部批准，降低企业投资风险，保证企业投资的合理性。对于企业用资，总部应当对大额资金的拨付进行严格监督及审批，各事业部超限额用资应当报总部批准。对于企业收益分配决策，应当由总部统一制定收益分配决策，各个事业部无权自行进行利润分配。

对于日常经营中资金的开支，比如费用开支审批权、业务定价权等由各个事业部根据本事业部面临的内外部环境进行确定。各个事业部负责人组织本单位的经营管理工作，组织实施年度计划，决定生产与销售，决定资金的具体使用。各个事业部在经营中发生的各种必然的费用，企业总部没必要进行集中管理，各事业部在遵守财务制度的前提下，其负责人批准各种合理的用于经营管理的费用。

（二）加强企业会计信息化建设，降低信息不对称性

总部要想在不影响各个事业部日常经营的基础上加强对各个事业部的控制，必须增强企业整体的信息传递系统，减少各个事业部与企业总部信息不对策现象，提高总部对各个事业部的监控能力。企业应当积极推进信息化建设，建立计算机管理系统，各个事业部将日常经营状况及资金使用状况及时计入信息系统，促使企业总部能够随时监督各个事业部资金的使用及产品收入状况，为企业进行整体决策提供准确及时的信息，提高企业总部决策效率。再者，企业应当配备一支高技能的资金管理团队，负责资金的筹资、投资、担保、及收益分配等重大决策的分析。只有信息与人员相齐全，从硬件和软件上同时提高企业资金管理水平及企业投资收益率，降低资金使用成本。

（三）建立全面预算体系，通过预算加强对各事业部的控制

企业要想在激烈的市场竞争中处于不败之地，必须加强自身资金能力，将资金管理放在首位，严格控制资金的筹集、使用、投资、担保及分配等一系列工作，提高总部资金控制能力。企业可以建立全面预算体系，加强资金的事前控制、事中控制及事后考核，首先由各个事业部根据本事业部的经营计划制定预算，再由总部汇总各个事业部的预算，根据各个事业部的经营计划和预算制定企业的全面预算。企业制定全面预算可以成为对各个事业部考核的依据，规范各个事业部行为决策，提高企业经济效益。

总之，资金管理是事业部制工业企业的核心管理工作，企业总部应当进行统一的资金筹集、担保、投资及利润分配等重大决策，各个事业部负责自身日常经营过程的用资状况，总部通过全面预算体系及信息化系统加强对各个事业部的管理，降低资金使用成本，提高资金投资收益率。

参考文献：

[1] 梁莹，浅析事业部制财务管理体制，管理观察，2011年22期 .

[2] 赵俊秀，事业部制财务管理体系建设及各级职能定位分析，国际商务财会 ，2011年7期 .

第4篇：大企业管理工作总结范文

管理是生产力，建立人工成本管控体系不仅关系到企业的生产、经营和市场竞争力，还关系到企业的人力资源开发、人才的流向。在国民经济转型发展的关键时期，加强人工成本管控的必要性主要表现为：一方面加强人工成本管理是增强企业市场竞争力的有效途径。科学有效地使用和调控好人力资源成本，不仅有利于企业调动员工的积极性，而且也影响到企业经济效益的高低。另一方面加强人工成本管理是企业实现低成本高效率的关键环节。恰当的人工成本管理有利于企业对薪酬激励机制和用工水平的监测和引导，有利于人力资本投入产出最大化。光伏产业作为新兴产业，市场前景广阔，吸引着大量企业投资，市场竞争非常激烈。国有光伏制造企业要在行业中占据优势地位，科学合理的人工成本管控尤为重要。

二、人工成本构成要素及指标体系

人工成本包括员工的劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、教育培训费用、劳动保护费用以及住房费用和其他人工成本。人工成本的核心要素是员工工资额，其他构成要素随着员工工资额的变动而变动。在人工成本管控中，要建立科学合理的结构，并按照人工成本的指标进行客观的分析，从总量类、结构类和比率类指标着手，能够客观的反应企业劳动力要素投入与产出的对比，并作为企业人工成本调控的依据。

1.总量类指标。总量类指标一般用人工成本总量与职工人数的比值来反映企业用工水平及企业在劳动力市场上的竞争力水平。在构建总量类指标时，通常用人均人工成本、生产工人人均成本等具体指标来反映用工成本的高低。

2.结构类指标。一种是内部构成指标，即人工成本各构成要素占人工成本总额的比重，用来反映人工成本各构成要素投入的变动和优化程度。另一种是人工成本比重，人工成本占总成本的比例，一般用来反映同行业企业间的竞争潜力。

3.比率类指标。比率类指标将人工成本与企业经济效益联系起来，用来反映人工成本投入产出水平，也可以衡量企业人工成本相对水平高低程度。主要指标有，①劳动分配率为人工成本的总额与增加值之间的比率;②人事费用率为人工成本的总额与销售收入之间的比值;③人工成本利润率为利润总额与人工成本总额之间的比值;④劳动生产率为企业增加值与职工人数之间的比率。通过对各类指标的综合分析，可以对比同行业企业之间的差异，为改善人工成本状况提供依据。

三、国有光伏制造企业人工成本管控存在的主要问题

随着企业生产规模的扩大，用工人数的增加，结合企业目前人工成本管理现状，分析了企业人工成本管控中存在的主要问题。

1.人工成本管理意识薄弱，管控方式单一。随着市场经济改革的不断深入，人工成本管理也受到许多国有企业的关注，但只停留在简单的报表数据统计，未建立科学合理的人工成本管控体系，未对人工成本进行深层次分析研究。许多企业管理者对人工成本的概念和内涵比较模糊，加之企业的宣传力度不够，人工成本管理理念尚未受到足够重视。

2.人工成本管控对标值难以确定。在市场环境下，成本优势是企业生存的关键。加强成本管理，全方位开展行业对标，是企业提高竞争实力的有效途径。但从实际情况看，光伏行业国有企业与私有企业人工成本的可比性小，行业对标参照值难以确定。主要原因是在人工成本构成中，除去员工工资额外，其他社保保险、福利、教育、劳动保护四项费用的开支远高于私有企业，尤其是社会保险缴纳费用，私有企业普遍存在少缴或不全缴的情况。另外，国有企业会建立养老和医疗两类补充保险，大部分私有企业不建立。因此，在进行人工成本对标时，不能简单地从成本的高低进行论断和确定参照值。

3.不可控因素加大人工成本管控难度。企业在对人工成本管理中，有些不可控因素增加了成本管控难度。主要表现为：一是部分费用受地方政府相关政策的影响而定期调整，如：社保缴纳基数和比例，最低工资标准等。二是员工流动性大增加了人工成本的隐性支出，如招聘成本、员工离职损耗、培训成本等。三是人岗匹配度不高，员工的技能素质水平导致员工的技能培训投入所带动的生产效率提升效果低下。

四、加强国有光伏制造企业人工成本管控的对策

加强人工成本管控，不是单方面控制或降低人工成本的支出水平，而是对人工成本进行科学有效地管理，将人工成本的增长幅度控制在合理的水平。针对国有企业人工成本管控中存在的问题，提出了几点建议。

1.增强企业对人工成本管控的认同度。人工成本既是成本概念，又是收入概念，具有“双刃剑”作用。合理的人工成本管控，不仅关系到员工工资水平的市场竞争力，而且关系到产品价格的竞争力，是企业处理好国家、企业、职工三者利益的重要经济行为。为了确保国有企业的资产的保值增值，不断地提高企业员工的人工成本管理水平，加大宣传力度，使企业员工认识到人工成本的重要性，从而在思想上、行为上保持高度一致。

2.加强人工成本精益管理，合理确定人工成本含量。企业应依据国家相关政策，以高平均人工成本与低人工成本含量以及低人事费用率或劳动分配率为原则，制定人工成本管控目标。要建立和完善人工成本与各项指标管理分析及监控体系，研究分析指标数据，根据分析结果，进行企业内的纵向对比和同行业的横向对比，从而为企业制定合理的人工成本提供参照值。同时要将人工成本管理贯穿于企业生产经营的各环节，做到精细化、科学化管理。

3.树立降本增效意识，控制用工总量，发挥薪酬的激励约束机制。为了更好地降低人工成本，增加经济效益，企业应着重从两方面加强人工成本管理。一方面控制用工总量。用工总量和劳动管理水平直接影响着企业的用工成本。先进的劳动定额，科学合理的定岗定编，高效的人岗匹配度是加强管理、降低人工成本的重要手段。另一方面发挥薪酬的激励约束机制。工资总量是人工成本的主要构成部分，也是最具激励的因素。建立具有激励约束机制的收入分配制度，在企业内部形成良好的内部激励和外部激励相结合的激励机制，可以提高员工的工作积极性及工作效率，间接节省人力资源的成本支出。要细化绩效考核，使员工劳动所得真正体现员工的劳动成果和工作绩效，并在企业内部建立职位人工成本指导体系，有利于企业形成一种对内公平对外竞争的分配制度。

第5篇：大企业管理工作总结范文

一、指导思想

高举中国特色社会主义理论伟大旗帜，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，全面贯彻党的十七大和十七届二中、三中、四中全会精神，紧紧围绕中央企业改革、发展和稳定大局，全面检查验收中央企业“五五”普法工作情况，总结推广先进经验，查找问题和不足，进一步推动中央企业增强法治理念，提高依法经营管理水平和法律风险防范能力，为中央企业实现科学发展和国有资产保值增值创造良好的法治环境。

二、检查验收内容

（一）中央企业组织落实《中央宣传部、司法部关于在公民中开展法制宣传教育的第五个五年规划》、《第十届全国人大常委会第21次会议关于加强法制宣传教育的决议》、《国务院国资委关于在中央企业开展法制宣传教育的第五个五年规划》和本企业“五五”普法规划的情况。

（二）中央企业中层以上经营管理人员特别是企业负责人学法用法情况；中央企业职工学法、守法、用法情况。

（三）中央企业规章制度建设情况，以总法律顾问制度为核心的法律顾问制度建设和法律事务机构建设情况，法律纠纷发生和处理情况，知识产权管理与保护情况。

（四）法制宣传教育工作的组织领导、工作方案与保障措施的落实情况。

三、总结验收步骤和时间安排

总结验收工作从2010年3月份开始，到2010年年底结束。共分四个阶段：

（一）宣传动员阶段（3-4月）。中央企业按照本通知要求，结合企业实际进行动员部署，制定检查验收方案和措施，做好检查验收的各项准备工作，保证检查验收工作顺利开展。

（二）自查阶段（4-5月）。中央企业按照本通知要求组织自查，对本企业系统“五五”普法工作和企业法制工作开展情况和实际效果进行检查，查找薄弱环节，积极加以整改。

（三）检查验收阶段（6-8月）。中央企业在本企业系统内开展验收和总结（中央企业“五五”普法检查验收指导标准见附件）。国务院国资委普法办公室组织检查验收组，采取抽查的方式赴中央企业进行检查。检查主要采取实地考察、听取汇报、查阅档案材料、召开座谈会、问卷调查、抽样调查等方式进行。各中央企业请于8月30日前将“五五”普法自查、总结报告报送国务院国资委普法办公室。

（四）评比表彰阶段（9-12月）。在前期工作基础上，国务院国资委对中央企业“五五”普法工作整体情况进行总结，根据各中央企业报送的材料和检查验收结果，评选国务院国资委表彰的“五五”普法先进单位和先进个人，并于12月底前将受到表彰的单位和个人推荐给全国普法办公室，参加全国“五五”普法先进单位和先进个人的评选。具体评选工作安排另行通知。

四、工作要求

（一）提高认识，加强领导。总结验收工作是“五五”普法规划的重要内容，是保障“五五”普法工作全面落实的重要环节和措施。各中央企业要充分认识总结验收工作的重要作用，在企业党委（党组）的统一领导下，切实加强组织领导，扎扎实实开展好总结验收工作。

（二）统筹协调，全面推进。总结验收工作按照全国普法办的要求，在国务院国资委组织指导下进行。各中央企业普法领导机构负责组织、指导、协调、监督本企业“五五”普法总结验收工作。要充分调动本企业各方面力量协同推进，要注意学习其他中央企业的好做法、好经验，重大情况和问题要及时向国务院国资委报告。

（三）求真务实，保证质量。各中央企业要根据本企业普法规划的目标要求，严格按照总结验收标准，深入细致地开展检查验收，认真总结工作成绩和经验，务求实效，坚决防止形式主义，确保总结验收工作的质量。

第6篇：大企业管理工作总结范文

关键词：人工成本管理；总量指标；结构性指标；效益指标追求投入产出比，实现企业利润最大化，更好地协调国家、企业和个人的利益关系，已经成为现代企业管理的一项课题，而人工成本管理则是现代企业管理的重要课题。其中，职工工资总额是人工成本的主要组成部分。关于人工成本对企业经济效益的影响，本文将从人工成本的各项指标在会计核算过程中发挥的作用来阐述。

一、总量指标

企业人工成本的总量水平就是通过人工成本的总量指标反映出来的。企业细化平均人工成本是依据根据职工人数多少来实现的，也就是企业要雇用一个员工所能支付的各项薪金报酬和福利待遇的平均水平，是一个企业对社会劳动力的吸引力和吸附程度。企业通过调整总量指标，实现对内调动职工的劳动积极性、对外吸引高素质的劳动者到企业来这一目的。但是在实际操作中，一些企业为了获得高质量的劳动力，加大了人工成本占总成本的比重，没有通过长远角度考虑和缜密的预算考核，就抛出了诱人的薪酬方案，常常面临难于兑现的难题。不予给付，企业面临道德和法律的双重裁判，予以给付，企业的经营压力加大，入不敷出。所以说，人工成本管理的第一步就是预算管理。以我公司为例，我们实行会计标准化管理，建立健全了全面预算管理机制，实行了会计科目负责制。由财务部门牵头，从宏观角度考虑了人工成本调整对公司宏观经济、监管、竞争、税务等环境假设条件下及主要市场策略及战略的影响；从微观角度根据人劳部门提供的人工成本各项目的年度目标建议值分析预算年度内人工成本的变化幅度和可控程度，从而得出管理人工成本的预算方案。但是在编制完成相应方案之后，往往会在在执行过程中发生预算外的情况，因此公司每季度都会根据省公司的预算批复编制滚动预算，及时调整预算数，缩小实际发生数和预算值的偏离度。

二、结构性指标

人工成本结构性指标是指在人工成本总额中各人工成本组成项目所占的比例，这其中包含获得成本、使用成本、保障成本和辞退成本。它是人工成本构成情况的反映，也是进行人工成本的合理性分析的依据。其中，工资是人工成本的结构性指标中的重要指标。如果说人工成本的总量指标是一个高屋建瓴的指标，则结构性指标是分层细化的指标。企业在不同的发展阶段各项成本所占比例是不同的。在企业的创建期，企业规模扩大，需要招募的员工增多，因此获得成本所占比例增大；成长期各岗位的员工配置完毕，已进行正常的生产经营，因此使用成本和保障成本的比例加大；在衰退期里，企业人事变动频繁，经营困难，濒临倒闭，此时辞退成本占据主要位置。目前，很多企业的经营管理者忽视考虑企业发展阶段这一因素，一味压缩人工成本中的使用成本占总成本的比重，从而降低产品成本。但是在实际操作过程中，我们发现这种操作的结果并没有降低产品成本，提高产品竞争力。原因在于，压缩人工成本的结果必然导致员工的积极性受到打击，造成人浮于事，消极怠工，企业劳动生产率降低，产品产量降低，总成本增加，企业不得不陷入裁员，降薪，又花费大量成本招募、培养新员工这样的恶性循环中，因此企业在对人工成本进行分析时，一定要多角度分析，将人工成本的结构性指标作为重要的考察目标，在对人工成本结构和比率分析的基础上，采取行之有效的管理措施，以真正控制人工成本。

三、效益指标

人工成本的效益指标是一个企业内部同经济效益之间存在密切联系的指标体系，是企业进行人工成本管理的重要手段，是人工成本分析的核心指标。下面将从劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本的比重这三个指标加以分析。

1、劳动分配率，是指人工成本总量与增加值的比率。劳动分配率=人工成本/增加值。其中，增加值=人工成本（包括社会保险等工资附加）+固定资产折旧+营业税额+营业盈余。我们不妨引入微观经济学中的边际概念来解释这一比率。边际分析法是一种可变因素的数量变动会对其他可变因素的变动产生多大影响的方法。当企业的一位职工一定时期内为企业创造的效益大于企业在该时期内为其负担的边际人工成本，则企业控制人工成本是合算的，否则是不合算的，只有当两者画等号时，才是企业的人工成本控制达到最优，企业与职工达到双赢的状态。我们画图表示，假设固定资产折旧+营业税额+营业盈余=5，人工成本由1变化至5对曲线斜率的影响：

由此可见，人工成本变化小于5时，表明企业支付的人工成本无法弥补职工为企业创造的活劳动价值，而当人工成本大于5时，表明企业花费的人工成本大于职工所创造的价值，只有当人工成本变化趋近于5，斜率等于45°时，则是人工成本配置最优状态。

2、人事费用率，是指人工成本总量与销售收入的比率。表示在一定时期内企业用于支付的人工成本在企业生产和销售的总价值中所占的比例。它同时也表示企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系，生产与分配的关系，人工成本要素的投入产出关系。我们做一个简单的假设来看人工成本变动对人事费用率的影响：首先，我们剔除企业收入核算方法，税收政策，同时期社会通货膨胀水平产生的影响，假设某企业一定时期内总收入110万，总成本80万，人工成本50万，分两种情况考虑，在收入不变的情况下，人工成本增加10万和降低10万，如下表所示：基本情况第一种情况第二种情况人事费用率0.450.550.36在第一种情况下人事费用率上升幅度为10个百分点，而第二种情况下人事费用率的下降程度为9个百分点，由此可见，在收入不变时，人工成本的增加对人事费用率的影响程度要大于人工成本降低对其产生的影响。下面，我们将用同样的案例来分析第三个指标。

3、人工成本占总成本的比重，即人工成本总额占总成本的百分比。人工成本就是活劳动，是活劳动占总成本的比重。企业管理者可以根据企业自身情况和所处的经济周期来综合考虑系统衡量企业有机构成高低和确定人工费用定额。这时，我们假设在总收入不变时，总成本和人工成本同时增加10万和同时降低10万的情况对利润率的影响：基本情况第一种情况第二种情况人工成本占总成本比重0.6250.670.57同样，在第一种情况下人工成本占总成本比重上升幅度为4.5个百分点，而第二种情况下人工成本占总成本比重的下降程度为5.5个百分点，因此，这进一步印证了本文开头所述，人工成本是各项成本中最活跃，最具可控性的成本，控制人工成本，对增加企业利润，提高企业效益，增强企业的竞争力有着举足轻重的作用。

但是，人工成本管理不应该仅仅是控制，同时应该是企业文化建设的一项重要内容。企业管理者应该创造一个积极的，向上的企业环境，重视劳动者素质的提高，增强企业凝聚力，使企业管理更加人性化，科学化。

第7篇：大企业管理工作总结范文

关键词：全资子公司 公司治理 财务总监 监督

一、前言

国有独资公司，是指国家单独出资、由国务院或者地方人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司。而国有独资公司的全资子公司是一人有限责任公司，是指一个法人股东（国有独资公司）的有限责任公司。

目前大部分的国有独资公司正逐步建立起现代企业制度，朝着规范的公司治理结构方向发展。但对于国有独资公司的全资子公司在公司治理结构建立和完善方面仍存在着不足的地方。而目前的全资子公司基本上没有董事会、监事（会）的架构，由经营班子各个层面的职责。缺失的公司治理结构会给导致企业存在着财务会计信息失真、财务收支混乱、国有资产流失等问题。而这些问题最突出的反映在财务管理上。

所以，对于全资子公司在公司治理上无法取得较好的突破的情况下，考虑探索建立和完善财务总监派出制度，通过建立财务总监制度，对事前、事中、事后的财务活动进行监督，解决全资子公司中目前存在的治理结构上的难点。

二、财务总监的涵义及主要职责

财务总监是指由企业的出资人决定的，体现股东的意志，全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。

本文是针对全资子公司在公司治理中监督管理缺失的角度出发，所以财务总监的职责更多的定位在：

1、财务总监应该是作为公司管理层和领导班子的成员的角色，是公司重要的战略决策制定和执行者之一。

2、财务总监以出资人（所有者）的角度，突破传统财务观念，从战略高度去审视财务与会计问题；

3、针对公司治理中以及财务管理工作中的问题，更好的履行出资人的管理、监督、监察职能。

4、财务总监可以从更高层次要求规范各项财务制度，把业务风险和财务工作有效结合，更有效控制和防范企业风险。

三、全资子公司在公司治理中存在的主要问题

1、相关的法律法规也不完善或相对滞后，全资子公司的公司治理结构缺失

国有独资公司出资设立的全资子公司，其资产归根结底属于国家所有。根据现有的《公司法》规定，对于一人有限公司的内部治理的要求程度相当低，特别是监督力度不够，只是通过设立法人人格否认及举证责任倒置来让股东健全内控制度，很可能出现侵吞公司财产，架空国有股东地位，造成国有资产的大量流失的情形。

根据福建省国资委的一项统计数据表明，目前各个集团下属各级全资子公司2百多家，设立财务总监的比例少。对于全资子公司的管理，基本上是任命委派，同时职工民主等监督弱化，财务监督乏力，对企业的实际经营者缺乏监控，没有决策权、监督权和执行权分离的制约机制。

所以全资子公司的公司治理结构相对滞后，有必要通过由国有产权所有者或出资人任命财务总监，对国有资产的运行和保值增值进行全过程监督。

2、财务工作人员缺少权限赋予机制，无法真正履行职责

多数企业的财务队伍只是公司的一个内部职能部门，财务负责人不是由公司股东大会或由履行股东职责的机构提名产生，而往往直接由公司领导层提名或任命。财务工作人员和企业董事会、经营班子之间存在着被领导与领导的关系，财务负责人实质上难以履行下属监督上级领导（公司董事经理班子成员）的职能，从而成为监督摆设的“花瓶”。

3、财务人员缺乏可操作的监督手段

即使是某些有实施派出财务总监制度的公司，虽然赋予财务总监一定的职权，但是由于国有企业内部监督制衡机制的本身缺陷和企业领导的任命制，财务总监难以获得与公司董事会平行而独立的监督手段，在监督工作开展中，法律规定过于原则，缺乏具体可操作、必要和有效的监督手段。在现行国有企业的监督体制中，各种监督的职责定位不清，监督效率较低。在实际运作中大多数企业财务总监难以做到“日常、过程、独立”的监督，监督职能难以有效发挥，监督效果不明显。

4、监督缺失导致腐败产生、国有资产流失，财务会计信息失真

国有企业监督机制的缺失，在没有约束监督的情况下，一些国有企业管理层的权力已大大超出一般人的权力，由于外部因素的诱惑下，管理层容易就“被腐败”，国有资产、权力被私有化，造成国有资产流失。由于制度的缺失，内部因素的不健全，治理结构的不完善才是腐败和国有资产流失的根本原因。

缺乏监督机制，也导致了财务信息的虚假、财务信息的失真。国有企业的经营者为了经营业绩、晋升的需要，经营者更侧重于公司收入、利润、回报率等财务指标，而不关心实际的经营过程和经营成果，这也势必导致了管理层为了经济、政治的利益而粉饰会计报表，多种因素导致管理层本身一开始就有制造经营成果的冲动，对财务信息加以粉饰甚至造假，所以制造虚假的财务报表对于企业经营者来说将是必然的选择。从全资子公司的治理上看，解决的办法主要还是要靠外部的独立人员、机构（包括外派财务总监、外派监事等方式）进行监督。

四、实施财务总监派出制度对于完善全资子公司管理的作用及意义

1、完善全资子公司的监督制衡机制，是公司治理结构有益的补充

从企业出资人的角度来说，财务总监的监督范围应大一点，而从经营者的愿望来说，财务总监的监督范围应小一点。在企业的公司治理方面，特别是对于全资子公司这样的一人有限责任公司，非常有必要探索建立完善财务总监派出制度，完善这类公司的监督制衡机制。财务总监介入企业治理，对经营者产生制约，运用制度建设的手段，真正按有效的公司治理结构构建权力制约机制。

2、财务总监可以协助决策层制定公司发展战略

财务总监的作用可以超越基本的财务核算财务基础工作的角色，为公司发展和战略决策提供有利的财务数据分析和财务信息，用最真实的最可靠的财务信息为公司制定发展战略。也可以更好的做好企业的内部控制，达到风险管理的作用。

财务总监的作用既是管理者，又有审计监督的职能，这样可以有效的了解监控企业财务活动，又能发现问题的根本所在，规避风险，规范管理，是其他监督形式不可替代的。

3、有效指导财务管理中的基础工作，规范管理和运作好会计信息工作

维护会计信息的真实准确是财务总监最重要的基础工作之一。指导企业在日常的工作中的财务信息的处理，保证企业提供真实、公允的会计信息。

各类型不同的企业，在公司发展中总会有大量复杂的业务活动和各种矛盾，并涉及到大量复杂的财务活动和财务关系需要处理。建立财务总监，可以从流程上规范筹资、投资、收入和分配各环节的资金运动，规范管理和运作处理好各个部门之间、下属公司及其他成员企业对外的财务关系。

4、制约经济权力、强化拒腐倡廉

企业的腐败行为，难免与财务管理密切相关，权力失去监督，都将导致腐败。建立财务总监派出制度，能从机制上对经济权力制约，防止企业决策失误、资金损失，对全资子企业的经营者在行使权力时，出现的违法行为进行监督，对损害国家、企业、股东利益的行为予以制止或及时纠正，确保企业健康发展。

五、建立和完善财务总监派出制度的对策建议

1、充分认识建立派出财务总监制度的必要性

财务总监制度吸收了总会计师制度和内部审计制度的财务管理与监督职能，弥补了总会计师在职责权限上的局限性和内部审计制度滞后性的缺陷。另外，企业的监事会虽然也是监督机构，但其职能主要是事后监督，而且大部分人员也不是专职工作，而财务总监则是对国有企业的整体财务进行事前、事中、事后的专业专职监督。财务总监制度是对国有大中型企业总会计师制度和内部审计制度的发展与完善。财务总监制度维护了所有者的利益，是现代企业制度的有机组成部分，从国资委以及集团企业等各个层面应对充分认识到建立财务总监制度的必要性。

2、财务总监与董事会、经营层相互配合，依据相关法律法规及公司规定，建立有效的相互促进、相互制约的监督制衡机制

财务总监在日常的工作中，要正确履行自身的权利，避免，影响公司的正常经营管理。监督和被监督是不可分割的关系，对于财务总监在履行职责的同时，要合理合规的按照规矩办事，避免监督人的腐败和越位，造成对公司经营的影响，产生新的腐败和国有资产流失。

同时企业的经营管理者对于财务总监的工作要积极配合，协助财务总监履行职责，企业在召开董事会、班子会、职代会、以及其他涉及资产运营和重大经营管理活动的会议时，应由财务总监作为公司的班子成员列席参加，并发表意见和看法。

3、建立专业、高效的财务总监队伍

财务总监制度的建立，需要一大批高素质的财务管理人员队伍，要对财务总监的人选的构成、资格、专业素质、职能、制度等方面作出具体明确的界定，各个企业可以尝试建立财务总监门槛上岗任职资格制度，以便可以随时获得符合财务总监资格条件的人选。选任财务总监必须对其资格进行严格审查,确保财务总监有能力履行财务管理及监督职责。

建立培训制度。对财务总监人选进行必要系统的培训，建立派出财务总监继续教育培训和研讨交流制度。比如《会计法》、《国有资产监督管理暂行条例》以及会计、审计相关法律、法规制度的培训；监督检查方式、工作程序的培训。还要定期组织财务总监成员进行工作研讨和经验交流，相互沟通情况，交流信息，提高监督管理水平。

4、明确财务总监工作职责，正确履行财务管理职责及监督职权

财务总监要严格按照集团公司（出资人）赋予的工作职责和监管方式，依据有关法律、法规和公司规定，正确行使职权，以财务监督为核心，对公司国有资产保值增值、财务活动以及公司董事、经理班子成员的经营管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯。

履行公司财务监督职责，对董事和经营管理人员业务行为合法性的监督。财务总监作为班子成员参与董事会会议或者公司班子会议，通过正常、正确的渠道获取信息。

财务总监工作既要在监管中维护国家所有者权益，又要遵守和维护公司依法享有的各项权利；既参与所出资公司的经营决策和生产经营活动，又要体现国有资产有效监管的工作要求，体现独立性、公正性和权威性。

5、运用好财务总监的监督检查报告成果，充分发挥财务总监派出制度的作用

第8篇：大企业管理工作总结范文

[关键词]建筑企业；总经济师；缺位

建筑行业作为中国经济中发展最为迅速的一个的行业，行业动态得到了社会各界人士的关注，而建筑企业中总经济师缺位是建筑行业中比较普遍的一个现象，这与中国正在完善的经济体系制度有着紧密联系，当然作为一个的成功的建筑企业，总经济师的职位是不可或缺的，总经济师职能在建筑业快速发展过程中是起到了重要的作用，但是如此重要的一个职位为什么会出现已普遍缺位的现象呢？这是我们的重点的探讨对象，对其进行进行全面系统的分析，并提出相应的方案建议，为了建筑企业发展提供参考。

1、建筑企业总经济师职位缺位现状

从我国目前建筑行业的发展现状来看，建筑企业总经济师的职位缺位现象普遍存在，有的企业虽然设了总经济师这一职位，但是总经济师的实际职能并没有实现，总经济师不做本职的工作，被派往抓生产或者其他工作；而有的企业则是非专业的总经济师来担任，而是聘用不熟悉企业管理的高级或者中级的工程师来担任，这类现象直接的导致了总经济师在企业发展中发挥不了本身的作用，排除个人因素之外，建筑企业总经济师缺位或者是有非专业人士来担任是造成企业的经营管理薄弱、混乱的根本原因，直接的造成了建筑企业的经济利益的下降或者亏损，即使是在一些实力强悍的企业中也是会出现因为企业经营管理而造成的高产值、低效益的现象。

2、建筑企业总经济师职位缺位原因

对于造成建筑企业总经济师职位缺位的原因可以分为两大类：第一：企业内部或者是建筑行业中极度缺乏专业的人士来担任总经济师这一职位；第二：建筑企业的高层经营管理者并没有人士到总经济师对于一个建筑企业发展的重要性。

2.1高层管理者缺乏对总经济师重要性的认知

根据企业的发展状况来看，一般的企业中都是存在“三总师”，即总工程师、总会计师以及总经济师，然而总工程师和总会计师是最先设立，而总经济师是最后才考虑设计的，所以由此看出企业高层的管理人员对总经济师的职位的不重视，在建筑企业的部门构架中我们会发现，公司管理人员体系中设立了主任工程师、主任会计，但是没有设立主任总经济师，这些现象都是表明企业内部的高层管理人员对总经济师的重要性的认知不足。众多的企业领导者都是认为工程的质量才是企业发展的第一位，而企业社会形象以及社会地位才是其次的，而紧抓这两点就能够是的企业的业务功能运转起来，继而企业的经济效益和管理作用自然会提高。不可否认，这是一个事实，企业的工程质量对于企业的发展是起着重要的促进作用，而企业的信誉和企业的地位是企业发展业务的基础保障，虽然这两者对企业的发展至关重要，但是这并不能说明企业只是注重发展就行了，企业的管理工作关系着企业是否能够稳定的正常的发展下去，这是目前建筑企业家中存在的这严重的弊端，忽视企业的管理工作的重要性。

为什么企业的高层领导会对企业的管理工作不重视？因为企业重视工程的质量以及企业的信誉，这让企业的经济效率的提高、产值的增加，而领导人员恰恰是只看到了这两点，并没有为企业的长远考虑，没有对企业的利润和产值进行分析总结，所以导致了企业的总经济师的职位缺位的现象，一个企业不重视企业的管理工作，片面的追求的企业的经济效益的提高和产值的增大，这样加大了企业的发展的风险性，对企业的长期发展是相当不利的，最终企业会因为管理不善而导致企业利益的重大损失，阻碍企业的发展，所以为了保证企业的长期发展目标，对企业工作进行管理是十分重要的，这样避免因为管理工作而造成的后劲不足，实力下滑，失去竞争优势，所以企业需要加强管理，降低生产消耗，通过管理来提高企业效益。

2.2建筑行业缺乏专业的总经济师

建筑行业缺乏专业的总经济师是制约建筑行业发展的一个重大原因，这主要是因为我国社会主义经济体制仍在不断的完善中，导致政府部门对企业总经济师的认识不够，继而制约了专业的总经济师的培养，导致建筑行业内的专业总经济师缺乏，因为我国政府对于企业总经济师的不重视，导致人才的培养也大幅度的落后，国家先后颁发了企业的总工程师法律和总会计师的法律，但是没有颁布企业的总经济师相关的法律条例，进而导致企业的总经济师没有统一的职责和权限界定，没有形成统一的规范，使得企业可以随便找人来替代，这对专业的总经济师培养是一个严重的阻碍。尽管政府对总经济师的职能以及类别进行规范，但是企业的并不会认真的落实，而且总经济师的专业既可以是经济类也可以是工程类的，所以造成了总经济师的职位有高级工程师来担任，或者是总工程师兼任总经济师，造成了总经济师的职位虚设。建筑行业的市场竞争激烈，企业将所有的注意力都是放在企业的发展和业务的拓展上，进而造成了对总经济师的忽视，从本质上来讲，在内[摘要]随着我国经济的不断发展，我国的建筑行业也取得了突飞猛进成就，但是现在在建筑行业中存在一个严重的问题就是建筑企业的总经济师出现了严重的缺位现象，部分大中型的建筑企业更是严重缺乏总经济师，这一类显现可以归结为以下两点：第一：建筑企业根本没有设置总经济师这一职位；第二：建筑企业虽然设置了总经济师这一职位，但是总经济师的实际作用并没有体现出来，可以说是一个空头衔；这些状况直接的导致企业经营管理效率下降，给企业的经济效益乃至社会效益造成了巨大的损失，甚至有可能造成企业的管理混乱，严重的干扰企业正常运行，所以针对建筑企业总经济师的缺位现象应该要引起高度的重视，分析企业总经济师缺位的社会原因以及企业原因，深入探讨并提出相应的应对建议。 [关键词]建筑企业；总经济师；缺位

建筑行业作为中国经济中发展最为迅速的一个的行业，行业动态得到了社会各界人士的关注，而建筑企业中总经济师缺位是建筑行业中比较普遍的一个现象，这与中国正在完善的经济体系制度有着紧密联系，当然作为一个的成功的建筑企业，总经济师的职位是不可或缺的，总经济师职能在建筑业快速发展过程中是起到了重要的作用，但是如此重要的一个职位为什么会出现已普遍缺位的现象呢？这是我们的重点的探讨对象，对其进行进行全面系统的分析，并提出相应的方案建议，为了建筑企业发展提供参考。

1、建筑企业总经济师职位缺位现状

从我国目前建筑行业的发展现状来看，建筑企业总经济师的职位缺位现象普遍存在，有的企业虽然设了总经济师这一职位，但是总经济师的实际职能并没有实现，总经济师不做本职的工作，被派往抓生产或者其他工作；而有的企业则是非专业的总经济师来担任，而是聘用不熟悉企业管理的高级或者中级的工程师来担任，这类现象直接的导致了总经济师在企业发展中发挥不了本身的作用，排除个人因素之外，建筑企业总经济师缺位或者是有非专业人士来担任是造成企业的经营管理薄弱、混乱的根本原因，直接的造成了建筑企业的经济利益的下降或者亏损，即使是在一些实力强悍的企业中也是会出现因为企业经营管理而造成的高产值、低效益的现象。

2、建筑企业总经济师职位缺位原因

对于造成建筑企业总经济师职位缺位的原因可以分为两大类：第一：企业内部或者是建筑行业中极度缺乏专业的人士来担任总经济师这一职位；第二：建筑企业的高层经营管理者并没有人士到总经济师对于一个建筑企业发展的重要性。

2.1高层管理者缺乏对总经济师重要性的认知

根据企业的发展状况来看，一般的企业中都是存在“三总师”，即总工程师、总会计师以及总经济师，然而总工程师和总会计师是最先设立，而总经济师是最后才考虑设计的，所以由此看出企业高层的管理人员对总经济师的职位的不重视，在建筑企业的部门构架中我们会发现，公司管理人员体系中设立了主任工程师、主任会计，但是没有设立主任总经济师，这些现象都是表明企业内部的高层管理人员对总经济师的重要性的认知不足。众多的企业领导者都是认为工程的质量才是企业发展的第一位，而企业社会形象以及社会地位才是其次的，而紧抓这两点就能够是的企业的业务功能运转起来，继而企业的经济效益和管理作用自然会提高。不可否认，这是一个事实，企业的工程质量对于企业的发展是起着重要的促进作用，而企业的信誉和企业的地位是企业发展业务的基础保障，虽然这两者对企业的发展至关重要，但是这并不能说明企业只是注重发展就行了，企业的管理工作关系着企业是否能够稳定的正常的发展下去，这是目前建筑企业家中存在的这严重的弊端，忽视企业的管理工作的重要性。

为什么企业的高层领导会对企业的管理工作不重视？因为企业重视工程的质量以及企业的信誉，这让企业的经济效率的提高、产值的增加，而领导人员恰恰是只看到了这两点，并没有为企业的长远考虑，没有对企业的利润和产值进行分析总结，所以导致了企业的总经济师的职位缺位的现象，一个企业不重视企业的管理工作，片面的追求的企业的经济效益的提高和产值的增大，这样加大了企业的发展的风险性，对企业的长期发展是相当不利的，最终企业会因为管理不善而导致企业利益的重大损失，阻碍企业的发展，所以为了保证企业的长期发展目标，对企业工作进行管理是十分重要的，这样避免因为管理工作而造成的后劲不足，实力下滑，失去竞争优势，所以企业需要加强管理，降低生产消耗，通过管理来提高企业效益。

2.2建筑行业缺乏专业的总经济师

建筑行业缺乏专业的总经济师是制约建筑行业发展的一个重大原因，这主要是因为我国社会主义经济体制仍在不断的完善中，导致政府部门对企业总经济师的认识不够，继而制约了专业的总经济师的培养，导致建筑行业内的专业总经济师缺乏，因为我国政府对于企业总经济师的不重视，导致人才的培养也大幅度的落后，国家先后颁发了企业的总工程师法律和总会计师的法律，但是没有颁布企业的总经济师相关的法律条例，进而导致企业的总经济师没有统一的职责和权限界定，没有形成统一的规范，使得企业可以随便找人来替代，这对专业的总经济师培养是一个严重的阻碍。尽管政府对总经济师的职能以及类别进行规范，但是企业的并不会认真的落实，而且总经济师的专业既可以是经济类也可以是工程类的，所以造成了总经济师的职位有高级工程师来担任，或者是总工程师兼任总经济师，造成了总经济师的职位虚设。建筑行业的市场竞争激烈，企业将所有的注意力都是放在企业的发展和业务的拓展上，进而造成了对总经济师的忽视，从本质上来讲，在内部的管理中如果提高总经济师的职责，容易导致了企业的管理链条发生崩溃，虽然有些企业逐渐认识到了企业管理薄弱、管理落后对企业造成的损害，但是实际的真正的对企业整改的寥寥无几，导致企业管理依旧是混乱，因为总经济师是需要专业的认识来担任，发挥其作用，将管理抓好，这样才能够降低因为管理不当而造成企业损耗，促进企业的发展。

3、针对建业企业总经济师缺位的因对措施

为了改善建筑行业这一现象，必须对其的产生原因进行全面的分析，这样才能够科学的制定出相关的应对措施，对于企业高层管理人员应该要重视总经济师的重要性，这对企业的发展是十分的重要的，总经济师在企业管理中是起着重要作用，其工作职能包括人员的配置以及企业的发展规划以及在企业的内部建立一种合理有效的管理规章制度体系，这样才能够保障企业日常工作的稳定运行，同时总经济师还需要推行现代化企业发展的理念，只有企业高层管理人员认识到总经济师对企业发展的重要性，才能重视总经济师这一职位。

第9篇：大企业管理工作总结范文

一是强化风险管理，研究建立风险识别及预警防范体系

研究建立以风险管理为核心和导向的内控管理，企业应从加强关键环节、重点领域的业务管理入手，强化对招投标管理、信用管理、对外投资、分包管理、资产产权处置等生产经营管理过程中高危地带的监控，并加强风险分析和定期评估，避免重大风险和实质缺陷的发生。结合国资委全面风险管理指引的要求，逐步研究建立风险管理事件库。企业要按照统一的格式和要求，定期开展风险分析和评估，对已发生的事件或潜在的重大风险及重要风险进行分析，制定应对、解决或改良措施，按要求纳入风险事件库的管理，并按季度上报总部汇总更新，逐步推进内控管理与全面风险管理的有机融合，进一步提升风险的防范和抵御能力。风险管理事件库统一的格式和要求由总部制定下达，并负责汇总建立集团公司总体的信息库，定期进行分析。

二是开展外部项目调研督导，加强外部项目监管

根据近两年的检查和了解，总体感觉企业外部项目内控管理比较薄弱，考虑外部项目管理的现状，企业要加强对外部项目内控管理的支持和督导。一是加强外部项目管理人员内控培训学习，采取集中培训和现场培训相结合的方式，提高内控管理意识。二是加强外部项目的督导调研，了解外部项目内控执行的难点和阻力，制定切实可行的应对措施，强化对外部项目的支持，提升外部项目的内控执行力。三是加强对国际项目的监管和指导，研究国际市场的特点，有针对性探索和完善国际项目内控管理制度。今年总部拟组织对外部项目相对较为集中的地方，开展外部项目专项调研和检查，以促进提高外部项目的内控管理水平。

三是建立内控管理定期通报机制，定期内控管理动态（简报）

为解企业内控工作开展情况，定期总结管理经验，剖析执行中出现的案例，建立相互学习交流的平台，各企业要建立定期简报制度，通过总结本企业内控管理、风险管理经验或剖析执行中出现的问题与案例，以内控管理动态（简报）的形式下发所属单位，同时将每期内控动态（简报）每月25日前向总部进行报送。原则上规模较大的企业每月报送，其他企业按季度报送。总部依据企业的内控动态（简报），对各企业总结的先进经验和典型案例进行总结提炼和选编，以总部内控动态（简报）的形式定期下发企业，供所属企业进行学习和参考。

四是继续强化基础资料规范工作，推进内控管理要件的表单化工作

集团公司要分步推进实施制度全面信息化工作，将所有制度按照“制度流程化、流程表单化、表单电脑化”的要求进行信息化，该工作也与内控制度表格化联系紧密。企业要规范内控管理要件，结合企业管理实际，整理汇总企业成熟的要件资料，并结合内控制度要求对没有的要件进行制定和完善，对所有内控要件资料力求以表单的形式体现出来，形成本企业的内控管理要件，并于7月底前上报总部。总部借鉴各企业的管理要件格式，完善制定出统一的管理要件格式，形成系统的管理要件表单，为制度信息化奠定基础。

五是调整优化检查考核思路，提高内控检查质量

企业要继续加强内控检查评价，优化和创新检查思路，选拔、培养和选用经验丰富、责任心强的内控检查人员，完善专业队伍人才库建设。企业在做好内控重点流程测试及自查工作的同时，加强外部项目的检查评价工作，延伸检查范围和深度，提高检查频率，结合审计、稽核、效能监察等形式开展专项和复合检查工作。检查中重点控制风险点和关键环节的抽查样本，切实提高内控检查的质量和效果，并落实“严考核、硬兑现”机制，企业检查评价工作应在10月中旬底前完成，11月15日前将自查报告报总部备案。为了进一步提高内控检查的深度，延伸检查范围，总部也将研究优化内控检查的思路和方法。

六是继续加强宣传培训，通过多种形式扩大内控影响力

企业要抓好内控环境建设，扩大内控影响力，提升全员内控管理意识，坚持对内控宣传培训工作常抓不懈，并开展多种形式的宣贯方式。一是坚持业务流程讲解与案例相结合，引用国内外企业的典型案例，通过案例分析来加深对内控流程的理解。二是要加强企业间相互学习交流，内控培训可以聘请兄弟企业的内控专家进行交流讲课，也可组团到管理好的企业去现场学习。三是鼓励内控管理骨干参加有关权威机构或高校举办的培训班，了解内控新观点和新思路，加强理论知识学习。四是开展内控知识竞赛，丰富宣贯形式，强化对流程的学习和理解。五是开展内控论文征集和评比活动，提升内控理论学习和研究水平等。

七是开展专题研究，研究做好与内控相关的专项管理工作

为了更好地做好内控相关工作，配合解决好今年重点工作中的难点，确保内控工作深入并顺利开展，总部计划采取实践推进与课题研究相结合方式，选定部分重点课题，指导企业开展研究工作，以推进专项工作顺利开展。各企业要成立课题研究小组，指定相关人员，结合实际工作开展情况，对相关工作进行研究，在企业内开展优秀课题评选活动，并向总部提交推荐优秀研究成果。具体研究围绕以下课题开展：内控风险识别及预警防范体系的构建；内控“一体化”管理存在的问题及应对措施；内控管理与业务监督管理的关系；新形势下内控管理如何实现可持续发展；内控检查评价方法及考核方案的优化思路；内控管理信息化的实现途径及探索等。原则上规模较大的企业应选择多个课题开展研究。公务员之家

八是做好内控日常管理和运行工作，狠抓内控制度的贯彻落实

内控制度贯彻落实的好坏决定内控管理水平的高低，为了进一步确保内控制度贯彻执行，企业要结合管理实际，继续做好日常管理和运行工作。一是跟踪抓好内控检查出问题的整改落实工作，开展检查回头看及复查工作，防止类似问题再次发生。二是做好年度内控工作计划的安排布置，结合企业实际和总部要求，有针对性地开展内控管理工作。三是抓好内控实施细则的完善，规范权限的细化和转授权机制。四是抓好内控制度的贯彻执行，切实提高内控执行力和自觉性。五是做好内控管理定期总结和汇报工作，并分别在6月中旬及12月中旬前将内控管理总结上报总部。

关于城乡人口户籍制度改革的实施办法

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