国有企业改制精选(九篇)
第1篇：国有企业改制范文
关键词：国有企业改制规范
一、国有企业改制：含义、基本情况及需要解决的问题
（一）何为国有企业改制
对国有企业改制有多种理解：改变企业形态，改变企业股权结构，改变企业的基本制度。
改变企业形态即改变规范企业资本组织关系、治理结构的企业法律形式，如按企业法规范的企业变为按公司法规范的独资公司，有限责任公司变为股份公司。
改变企业股权结构即引入新股东或改变企业股权比例。股权结构变化的另一含义是可以安排股东权利不尽相同的股东，如可有黄金股股东、优先股股东等。企业法律形式变化有时是企业股权变化的前提。
更广义的企业改制还包括企业内部制度的广泛变革，如改变经营者激励制度、劳动工资制度等。这些方面的变化未必是狭义的企业改制的基本要素，但它往往是企业改制的诱因或结果或条件，与企业改制密切相关，是进行企业改制时，尤其是以激励效应为主要目标的改制时，必须关注的重要问题。
（二）基本情况：主要推动因素和现状
国有企业改制，在上世纪80年代中期就已开始，但成为国有企业改革的主题，是90年代以后的事。推动国有企业改制的因素涉及政治政策、地方、资本市场和企业经营者多个方面。
十六大明确中国经济体制改革的方向是建立社会主义市场经济体制，以后特别是党的十四届三中全会、十五大、十五届三中全会直至十六大、十六届三中全会，中央推动国有企业改制的基本方针日益明确。中央的政治决策为有关方面出台有关政策，地方、企业推进国有企业改制提供了前提性的政治基础。十四大以后国家有关部门出台的政策则从操作层面为国有企业改制逐步明确了相应规范。
地方在国有企业改制方面走得较快。这有两个背景：一是90年代以后，许多地方国有企业经营困难、难以为继，二是地方希望政府投入很少，但有较大潜力的企业能更快发展。为解困和发展，地方政府认为最重要的政策就是鼓励企业改制。
资本市场在中国的发展，特别是90年代初沪深股市开张，及以后的海外上市，极大地推进了国有企业改制的进程。
企业，特别是企业经营者也是推动国有企业改制的重要因素。这个因素能起作用，与中国国有企业必须尽快转变机制的需求有关，亦与存在“内部人控制”、国企经营者长期责任重薪酬低、许多“新国有企业”国家投入很少等情况有关。
十几年的国有企业改制已有很大进展：国有企业数量下降，但收入、资产收益上升，国有企业数80年代初有约30万户，现在只有约18万户（2001年），国有及国有控股企业户数已从1998年的6.5万户降到2002年的4.3万户；全国国有小型企业改制面已达80％（国资委有关专家估计）；不少国有企业改制上市，一些大型国有企业海外上市；改制和资产优化重组结合推进，企业制度和资产结构同时改善；与改制改组结合的职工分流稳健推进。
（三）仍然存在一些问题
国有经济布局调整的总体规划和基本政策尚不够明确。针对具体行业及地方，已有些政策出台。但由于缺基本规模和政策，当改制及相应的并购重组涉及大型国有企业时，有关工作就难以推进。
国有企业改制的一些方向性的和结构性的问题仍待进一步解决。这些问题有的是法律规范问题，如按企业法登记的大型国有企业是否要转为公司制企业，设计国有特殊公司的依据何在及其法律规范有何特点；有些是结构性问题，如国有独资大公司控股上市公司及相应的关联交易、利益冲突等问题，在不动结构的情况下是否能得到较好的解决，简单地进行子公司经营者、员工持股等改制是否会带来集团业务难以整合的矛盾等。
改制程序和具体政策方面也有些问题。近几年国有企业改制进展较快，但确实存在“自买自卖”、审计评估不实低估贱卖、“暗箱操作”等问题。出现这些问题，有认识原因，如轻视改制的复杂性和专业性，以“运动”方式推进企业改制；亦有政策不系统配套的原因，国家及有关部门没有系统政策，仅凭分散的具体政策规范，指导作用有限；有深层次的政治和经济利益问题。最近国资委出台了《关于规范国有企业改制工作的意见》，解决了改制程序不规范的许多问题，但仍然存在需进一步明确、完善的问题。
二、若干看法及建议
（一）指导思想
绝大多数国有企业都有必要进行改制。除主要职能是公共服务、业务和财务与政府难以分开的少数企业外，绝大多数国有企业都应变成公司制企业，部分劳动密集型的中小企业可以变成合作制企业，绝大多数企业都可以股权多元化。
要根据企业发展前景及国家的国有经济布局调整战略，确定国有企业改制的基本方案。
按从实际出发、统筹兼顾原则确定国有企业改制的实施方案。统筹兼顾首先是要处理好国有股东、收购者、债权人、经营者及职工的关系，其次是要处理好企业改制和企业长远发展、建立现代企业制度的关系。
按公开竞争、分类推进的原则推进国有企业改制工作。
配套改革和调整政策，创造有利于国有企业改制改组的条件。
（二）尽快确定国有经济布局调整的基本规划和政策
凡是可以转为公司的企业，原则上股权都可以多元化。不宜股权多元化目前只能是国有独资公司的，一是需要国家直接控制业务的公司（如造币公司），这些公司业务特殊，且中国不具备相应业务外包的条件；二是基于重要性和财务原因需要国家直接控制的公司，如一些国防工业公司，这是因为其业务重要，目前财务尚不能独立，我国尚未建立与市场经济体制相适应的包括国防科研、国防订货在内的管理体制。一些持有较多不良资产的国有独资公司，目前不具备股权多元化条件，但经过业务和资产结构调整，将来仍能股权多元化。
国家必须控股或相对控股的企业，应当是属于国家必须控制领域的公司，或是公司业务影响大，即使将来国家可不控股但为平稳过渡或各“看一看”在一定时期内也需控股的公司。在规模很大、市场结构从长期看会是垄断或寡头（或巨头）控制型的、经济社会影响极大的产业，如汽车业、石油业、钢铁业、电信业、金融业、航空业、国防工业，至少在一定时期（如5~10年）或更长时间内会有一定数量的这样的企业。以后可以进一步出售国有股份，还可以设黄金股作为特殊的安全闸门。
国有企业股份可以出售给一般国民、私人企业或投资家（机构或个人）、外国企业与外国投资者。出售股份时既要考虑出售的财务利益，还要考虑是否有利于企业发展，是否会造成外国资本及个别私人资本对行业的垄断或控制。由于中国私人资本相对较弱，在同等条件下，可支持有条件的中国私人资本优先购股。
（三）结合发展和组织结构调整推进国有企业改制
大型企业或集团在确定改制方案时有必要先对公司或集团的战略目标、业务前景及组织体制进行评估，要进行相应的结构调整再推进改制。
国家及某些地方的大型国有企业，不少业务重合、事业重复，又不可能形成规模经济水平之上的竞争，可以先进行适当的归并整合，而后改制。整合应当用市场化的办法推进。但股东同一的企业，从法律上看亦可根据股东的安排直接合并或整合。因为如果先改制形成多元股东结构后再合并或整合，成本可能显著上升。但到底是否及如何整合，必须进行经济分析。
许多国有独资企业，其下有一家甚至多家上市公司，拥有的存续资产有优有劣。形成这种结构，与我国采取优良资产上市、不好资产留给母公司的做法及利用母公司让政府和实体企业隔离、减少干预的想法有关。这种结构，使国有独资的母公司很难改制和股权多元化，简单化地让上市或非上市的子公司引入新股东，则可能破坏集团内凝聚力和整合能力。因此对这类集团，至少应评估是否有必要对主体业务资产及相应的子公司先进行适当整合，包括母子公司合并，而后引入新股东、实现母公司改制乃至上市的路径和方案。TCL集团提出并得到批准的母公司引入战略投资者而后吸收上市子公司的方案，就是改制与集团组织结构调整结合的一种做法。这种做法从结构上消灭了上市公司与集团可能有不正常关联交易的根源，其做法和经验值得研究和借鉴。
国有大中型企业根据原国家经贸委等八部委文件进行主辅分离改制，也是改制和企业业务、组织结构调整相结合的做法，应积极推进。这方面要注意的是，必须是真正的主辅分离，以防出现3~5年后需要再整合导致整合成本上升的问题。
（四）根据有利于发展、分类推进、公开竞争原则推进国有企业改制（本节参考了William.Mako和张春霖于2003年9月在世行中国蒙古局与国务院发展研究中心企业所联合召开的研讨会上报告的观点。）
明确改制目标为出售收益最大化和有利于企业发展。国有企业改制目标通常是多元的。各国都依据本国情况确定改制目标的优先顺序。我国企业改制的目标应是收益最大化和有利于企业发展。在一定条件下，如该企业发展有战略意义时，可优先考虑企业发展目标。一些国家在绩优大型国有企业以IPO方式进行股权多元化时，实施让一般投资者获得较多股份、分享改革利益推动资本市场发展的政策，也值得我们研究和借鉴。
分类推进国有企业改制。改制方式取决于改制企业的特征和需要。小型国有企业改制宜采用公开拍卖或招标的方式，对无力偿债或难以审查的宜用清算改制方式。大中型国有企业改制应重视吸引战略投资者的改制方式。首次公开发行（IPO）企业仅限于大型、运营良好的国有企业。管理层或职工收购（MBO、EBO）改制主要适用于特别依赖经营者和职工技能的国有企业，及成长过程中国家投入较少的企业。大型企业MBO特别要注意公开性、竞争性。在中国的条件下，靠MBO进行大型企业改制比较困难。大型企业，从中长期的角度看，所有和经营分离仍将是基本的结构，即大企业经营者获得股份总体地看数量比例小，是激励性的，而不是控制性的。大型企业可以搞MBO，但不能将MBO作为大型企业改制的主体模式。改制企业是否要改组也要分类考虑：存在结构性问题的大型企业有必要进行改制前重组，但应充分考虑投资者意愿，减少随意性重组；中小企业按现状转制较合理，也易推进；以IPO方式改制企业一般必须实施改制前重组。
改制政策管理的重点是提高改制竞争性、减少不确定性、以处理好利益相关者关系及“人”为中心做好统筹协调。提高改制过程的竞争性是保证改制公平性、有效性，及防止国有资产流失的根本措施。减少不确定性的工作，包括公开、明晰、透明改制的有关政策和程序，让潜在购买者获得企业信息、根据新会计制度编制财务报表，向潜在购买者提供尽职调查和协议机会，对潜在购买者进行资格认证等。改制的利益相关者包括股东、经营者、债权人、职工、社区，处理好其间关系，尤其是经营者和职工问题，是改制工作健康推进的关键，统筹设计的中心。
（五）进一步完善具体政策、配套调整有关政策
最近有关部门陆续公布的规范国有企业改制的文件，对国有企业改制工作的推进、规范有积极意义，得到各方面的关注和好评。但是仍有些问题需进一步明确和完善。
执行国有企业产权交易必须到产权市场“进场交易”的规定可有一定灵活性。规定必须“进场交易”是为了保证交易的竞争性和透明性；防止国有资产交易因暗箱操作带来流失。国有企业产权交易形态多样、情况复杂，不是上市公司的股票交易。前者是专家交易，后者是面对一般投资者、具有标准合约性质的短时间的大量交易。交易的合理性、有效性，前者归根到底靠股东尽责到位，后者靠交易透明竞争、中介机构够格认真。要求都进场交易，有可能出现因不能应对情况的复杂性因而交易低效及不便、成本过高等问题。建议在执行“交易进场”规定时，应在符合信息充分公开实质性条件的情况下，对企业，特别是对小企业有一定的灵活性。由于在多数情况下，进场交易本质上是要求企业信息公开，所收费用应和其功能作用相适应，还应当允许企业通过其它合适渠道公布信息，获得有关服务。
合理把握经营者、职工和其它投资者在购买国有股权时一视同仁的要求。此规定符合出让股权公平竞争原则，有利于防止国有资产流失。何况大企业经营者获得股份，总体地看是获得股权激励，不是大企业改制股份交易的主体。但当企业的经营者本质上是公司创业者，公司发展没有靠国家的长期的特殊政策资源，只要方案合理，公开透明，应当允许在企业改制时用适当奖励或其它方式给创业者一定的股份奖励。这样做没有违反一视同仁原则，因为奖励是国家出让部分股份；有利于改制和企业转变机制；亦是国家认可的原则（国家有关高新技术企业的政策中就有类似奖励股份的规定）。何种奖励方案合理？最好请专业咨询机构设计。奖励方案若符合以显著中长期业绩为基础、市场可比、社会公认原则，相关关系应能平衡协调（国务院发展研究中心企业所的《非上市高科技公司股权激励政策研究》报告专门讨论了股份奖励的依据、原则及分析模型）。
对企业职工购股问题，国家亦需出台有关政策。许多国家都允许国有企业改制时职工优惠持有本公司一定的股份。过去上市公司职工持股问题很多，根子在公司治理和资本市场有问题，缺少有关规范。现在已到了必须解决有关问题的时候了，因为以后绩优国有企业可以上市或让外资持股，解决这个问题已日益紧迫。
无形资产纳入国有企业转制评估资产范围的规定，符合国际及我国的会计原则。但是在满足一定条件，如国家仍控股或企业规模较小等情况下，可考虑不作或仅作简单的无形资产评估。
859号文对企业主辅分离辅业改制时职工处理问题给了许多鼓励政策。由于大集团子公司情况、收入差异大，如不统筹安排职工处理问题可能会有扩大差异、加大改制成本等问题。建议政策上可鼓励集团型的大公司在集团范围内适当集中管理、统筹平衡职工的处置成本。这类工作中的部分，如退休职工补差基金的管理亦可委托给社保、保险、信托等机构。国家亦可制定包括税收在内的政策，鼓励大公司将这些业务统起来外包出去。此外还应允许集团根据情况对集团内改制企业职工补偿等社保支出进行统筹安排。
金融要支持改制。特别是在明确了购买股份一视同仁平等竞争的原则后，不允许金融机构支持中国的投资者、经营者和职工购买股份，就等于承认事实上的不平等，即资本实力雄厚且能从国外融资的外商将在实质上成为最有竞争力的收购者。应当调整政策在评估控制风险的基础上，允许用债券、信托、贷款、基金等多种金融手段支持合适者购买股份。
改制要发挥各种中介服务机构的作用。以鉴证及相关咨询服务为主的法律、会计、资产评估公司和主要从事方案设计的管理咨询公司、从事经纪业务的经纪公司或金融公司，作用都极为重要。国家应支持这些机构发挥作用，要支持一批中国的咨询服务公司在这一进程中获得较快成长。
第2篇：国有企业改制范文
二十多年来，与改革开放同步的国有企业改革取得了一些令人瞩目的成绩。但依然存在着诸如国有企业经营治理效率低下，国有资产流失严峻等问题。我们不能因为出现一些问题而否定国有企业产权制度的改革，放慢改革步伐；也不能对存在的问题视而不见，任其发展。我们要通过创新机制、完善法规、加强监管等多方面努力，使国有产权制度改革在推进中不断规范，在实施中不断完善。其中，加强对改制企业的审计监督是一项长期的艰巨的重要的工作。
一、国有企业改制过程中存在的问题
（一）公众产权虚置导致国有资产流失
公众是国有经济和国有企业的主人，但在实践中，公众对于国有经济治理者即政府主管官员和企业经营者的选择只发挥了有限的作用，他们对国有经济和国有企业经营决策的参与和对其实施效果的了解也很有限。结果，最终所有者对国有经济的各级人和详细治理者缺乏足够的监督和制约。这正是由作为国有经济最终所有者的公众产权被虚置造成的。在这种情况下，国有资产流失就不仅会表现在国有企业的经营过程中，而且会表现在企业产权改革的过程中。在公众产权被虚置的情况下，政府官员在国有经济治理中的渎职行为不一定会受到严厉的处罚。结果就会出现很多合法而不合理的国有资产流失现象。而且，在最终所有者参与不足的情况下，产权改革还可能被某些人看作是瓜分国有资产的最后一次机会。
（二）缺乏有效监管的MBO成为国企腐败的新途径
MBO是指公司的经理层收购本公司或本公司业务部门的行为。通过收购，企业的经营者变成了企业的所有者，实现了所有权与经营权的新统一。由于国有中小型企业MBO缺乏比较系统的法律法规，在详细操作的过程中缺乏有效监管，MBO过程中出现了许多问题，主要表现在：第一，低价收购给公司治理层带来超额利润。在收购价格方面，由于政府没有明确的收购价格的规定，MBO未采用市场化和专业化的做法，因此低价收购可以使治理层获得以下超额利润：一是相对高的投资回报率。如实施大比例现金分红，低成本持股的治理层回报率远远高于流通股股东，而且过于高派现对公司的可持续发展没有好处。
二是较高的资本利得。只要实施再融资，治理层就可借助流通股的贡献，使每股净资产“水涨船高”。此时，若治理层出让部分持股，账面上的资本利得很快能够变成现金收益。三是市场套利收益。MBO后以廉价股份作为出资，在其他全流通市场成立控股公司并上市，进而通过转让在两个市场间获得套利收益。
因此，差距过大的持股成本，使治理层具有损害中小股东利益的内在动力。第二，MBO收购者融资方式存在漏洞。在融资中MBO收购者只有权利，没有责任。目前实践的MBO中资金多数果用“个人信用挪用企业信用”的方式解决，即个人不出资或只出其中一小部分，大部分由企业或银行来解决资金问题。
MBO80%的资金来自负债，包括由企业作担保，向银行贷款购股，再以企业产生的利润来还贷；以股权作为抵押，向银行贷款购股，向企业借款购股等方式。
虚拟出资入股对于治理层只有激励而缺乏有效的风险责任体制。企业在缺乏社会监督、缺乏竞争机制的情况下，不适当的把资产由上市公司转移到自己的私人公司，在这种背景下，道德风险发生的可能性势必增加。
（三）国有企业监管“盲点”成为腐败的制度空档
2009年6月，国家审计署长在审计报告中透露，对12家大型国企的重要骨干领导人进行经济责任审计时发现，国有企业内部控制薄弱，领导干部的权力没有得到有效制衡，使得少数人借机肆意侵吞国有资产。出现这种情况的原因在于原来的国有资产多头治理，中央企业工委、中组部、监察部、经贸委甚至各专业局办和经营公司对国有资产都有一定的治理权和监督权。而当这种旧体制向新体制转化过程中，由于旧体制突然瓦解，而新体制尚难以及时跟进发挥效果，这就使国有资产治理与体制出现“接缝点”，这个“接缝点”就成为监管制度上的“盲点”，而这些“盲点”正好成为权力恶性膨胀、滋生腐败的制度空档。其直接后果是企业在移交后，一部分未移交的资产无人治理，甚至在移交过程中，部分资产的去向不明或无人知晓，给少数国有企业领导人违法操作，攫取这部分国有资产提供了治理上的可乘之机。
（四）国有企业的资源配置效率不高
从国有工业企业的固定资产投资总量来看，1983年以来的20年间，国有企业固定资产投资总额约为22万亿元，到2009年底，国有工业企业的全部净资产却只有约3.6万亿元。投资不能形成资产，不能产生效益，是国有企业的突出弊端。从国有企业效率来看，国有企业的资产利润率是2.7%（包含了国家垄断行业创造的利润），低于全社会的3.5%资产利润率，更低于5.3%的银行贷款利率。国有企业占有了社会65%左右的资源，却只创造约30%的社会财富，按目前行政化方式配置资源，矛盾越来越多，问题越来越严峻。
（五）企业资产盈亏反映不实
2009年审计署曾组织力量对1200多个国家控股企业的资产负债损益情况进行了审计。审计结果表明，虽然企业总体经济效益明显好转，但发现企业会计报表不真实的企业占60%，有的虚盈实亏，有的虚亏实盈，还有的把大量资金体外循环或私设小金库，各类违纪违规问题高达1000多亿元。[1]2009年6月，李金华审计长所作的2009年度审计工作报告中披露了审计署对原国家电力公司领导的经济责任审计情况：该公司报表从2009年至2009年共少计利润78亿元，会计信息严峻失真。其产生的直接后果不难想象：虚假会计信息导致决策失误、潜亏严峻、税收减少、国有资产大量流失。因此，迫切需要对改制企业非凡是对“问题企业”加强审计监督。
二、加强改制企业审计监督的设想
（一）改革人大代表任免制度以避免公众产权虚置
为了保证人大代表真正代表人民行使国家权力，应该实行人大代表竞争选举制度。让更多具有审计专业知识、德才兼备的专业人员进入人大代表队伍。通过充实精通审计业务的人员进入各级人大常委会财经委员会，强化人大在本级国有经济治理方面的功能。各级政府治理国有经济的官员，国有资产监督治理委员会的官员，应从人大选举中产生，并定期向人大报告工作，接受质询。通过这种措施，可以避免公众产权虚置、避免国有资产治理权力的寻租、避免国资委官员与国有企业经营者同流合污，贪污侵占国有资产的现象。国有资产监督治理委员会可以借鉴西方财务总监模式中的合理成份，结合我国国有企业的现状进行大胆创新，向企业派出财务总监。这样，审计、各级人大、国有资产监管部门、财务总监等其他监督方式紧密配合，构成对国有企业的监督合力，必将促进国有企业形成健全的外部监督和内部约束相结合的利益制衡机制。
（二）充分发挥社会审计在进行MBO中的中介作用
按照国资委《关于规范国有企业改制工作的意见》（以下简称《意见》）规定，对企业经营业绩下降负有责任的经营治理者，不答应参与收购本企业的国有产权。对于可以进行MBO的企业，由于MBO的收购者既是股东又是治理层，具有道德风险的内在产生动力。因此，按照国资委《意见》，国有企业的经营者不得参与资产评估程序，[2]必须建立强有力外部监管和监督体系。由审计部门做好收购前的清产核资、财务审计、资产评估工作。详细而言，审计机构在进行MBO中应发挥以下作用：一是编写MBO独立财务顾问分析报告，规范主要内容，对收购主体的股东结构、财务状况以及MBO的定价、资金来源、还款方式等进行详细披露与分析，并对上市公司以后的影响进行分析。二是要MBO目标公司聘请律师对收购行为的合法性出具法律意见。三是在中小型国企MBO改制之前，严格按照国资委的《意见》要求，改制企业必须聘请具备资格的资产评估事务所和会计师事务所分别对资产进行评估以及进行财务审计。四是要求社会审计机构在实行MBO后1～2年进行跟踪调查，对MBO后目标公司的实际运作效果进行详细说明。
（三）加强改制企业的内部审计监督
为了适应现代企业制度财产所有者与经营者分离、制衡的运作机制，必须建立与之相适应的内部审计模式。从审计的独立性、有效性来讲，领导层次愈高，愈有保障。国有企业内部审计模式可以借鉴国外经验，建立领导层次较少，地位超脱，相对独立性强的董事会领导组织模式，在董事会下设立审计委员会。审计委员会是公司董事会下面设立的监督机构，向董事会负责并报告工作，代表董事会监督财务报告过程和内部控制，以保证财务报告的可信性和公司各项活动的合规性。[3]审计委员会下设办公室，设在公司审计部，负责承办审计委员会的有关详细事务。审计委员会的职责是：对公司聘任独立的会计师及费用提出建议；在公司期中和年度财务报告提交董事会之前进行复审；复核独立会计师出具的报告；检查公司的内部控制制度及执行情况；指导公司内部审计部门的工作；审核公司内部审计工作计划；听取公司内部审计部门报告，解决提出的问题。审计委员会应确保公司内部审计部门有足够的预算与人力并在公司有适当的地位。从目前一些已经实行这种模式的国有企业的经验来看，审计委员会对董事会负责这一制度安排，有效减轻了董事会职权弱化、内部人控制现象严峻的局面。
（四）重视对国有企业经济效益的审计监督
由于受经济环境和人们对企业审计认识的制约，过去的审计往往局限于财务收支。随着市场经济的发展，企业改革的深入，必须在审查企业资产、负债、损益的真实性、合法性的同时，还要加强对效益性的审计。目前，相称一部分国有企业亏损严峻，亏损的原因是多方面的，有历史遗留问题，有客观治理体制问题，更主要的是企业自身经营不善造成的效益流失。通过企业审计监督，对企业内部控制制度进行评估和抽样测试，从财务收支入手，详细分析企业亏损原因，一方面向企业和有关部门提出切实可行的改进建议；另一方面更要通过审计手段堵塞企业效益产生过程中的“跑、冒、滴、漏”，以体现对企业资产、负债、损益的效益性监督。由于各企业情况千差万别，对企业审计监督可以采用不同的方法，包括通过采用审计查证法、审计分析法、审计评价法，从事前主要审查计划、预算及投资项目的可行性研究，事中比较经济业务的实施情况，事后评价完成经济活动的经济性、效益性和效果性等几个方面入手，对国有企业开展经济效益审计。通过对被审计国有企业的组织机构、治理体制、经营目标、政策和方法等方面的审查，揭示经营过程中的弊病和薄弱环节，找出提高治理工作经济性、效率性的有效途径，提出治理和改进措施，促进被审计单位提高经济效益。
（五）国企领导干部离任审计监督时间应适当提前
离任审计作为对领导干部进行监督的一种有效形式，近年来发挥了重要作用。但实践表明，由于审计时间滞后造成了种种弊端。一是接任者推委扯皮。接任者通常以事不关己的态度对待审计，使审计工作无法正常开展。二是审计结果失真。部分被审计单位由于怕在审计中暴露单位的一些问题，往往对审计中发现的疑问极力掩饰，造成审计结果不真实。三是审计结果不能充分使用。由于离任审计是在领导干部本人离任较长时间后进行的，审计中发现的一些问题，往往因事过境迁或其他原因而不便追究当事人责任。四是审计人员不尽其责。有的审计人员对发现的问题睁一只眼闭一只眼，对审计监督工作随意应付，草率了事。[4]因此，建议有关部门将离任审计监督的时间适当前移，即在决定领导干部作调动后至领导干部到新岗位上任前这段时间里，集中进行审计。对审计过关的，同意其到新岗位任职；对审计中发现的问题，情节轻微的，进行诫勉谈话；情节严峻的，由纪律检查部门予以党纪政纪处分；构成犯罪的，移交司法机关处理。从而杜绝干部带“病”上岗，充分发挥离任审计监督的作用。
（六）对监事会的监督结果进行再监督
监事会是依据公司法规定，由股东大会选举产生的对董事会执行业务实行检查监督并对股东大会负责的专门机构，是公司的常设机关。[5]大陆法系国家和地区都采取二元制监事会制度，即作为与董事会平行的机关，由监事会对董事和公司的行为进行监督。[6]详细而言，监事会对董事、经理在执行公司职务时违背纪律、法规或公司章程的行为，以及公司的财务收支状况进行检查监督。其治理体制和法定职责、稽查方式和手段、对违背法规人员的处理建议等，有其自身的优势。尽管监事会与审计机关在职能上有相同之处，但不能代替审计机关对国有企业的审计监督。因为监事会是国家作为股东向企业派出的，以监督企业的整个经营决策及财务活动，因而是企业内部机制的一部分，而国家审计是宏观监督，是对监督者的再监督，其监督层次高于监事会。
我国《公司法》和《国有企业监事会条例》也明确规定，政府授权机构向国有企业派出监事会和向重点大型企业派出稽查特派员，专门负责对企业财务和企业领导人员的经营治理行为进行监督。因此，在国有企业监事会逐步到位的基础上，审计机关应通过对监事会监督结果的再监督，间接地监督国有企业运营状况，发挥宏观调控监督作用。
（七）定期或不定期地开展审计“打假”行动
当前改制企业存在虚盈实亏或潜亏、做假帐、转移国有资产、诱发重大案件等问题，这些问题假如得不到遏止，将会产生严峻后果。因此，迫切需要审计“打假”，即要进行财务“打假”，要在财务收支真实、合法的基础上，对各类财务造假、违法违规行为形成的原因进行综合分析，从政策上、制度上有针对性地提出解决问题的方法和建议，为国家加强宏观经济治理提供依据。审计机关是国家的综合经济监督部门，应在企业审计中严厉查处财务造假、违背财经法纪等问题，狠抓大案要案，以达到“伤其十指不如断其一指”的效果，使审计部门真正成为国有资产的守护神。
参考文献：
[1]张荣东。论加强改制企业的审计监督[J].山东行政学院学报，2009，（3）。
[2]国务院国有资产监督治理委员会研究室。保持国企改革方向规范推进国企改制[N].人民日报（第六版），2009-09-29.
[3]汤谷良。财务案例研究[M].北京：中央广播电视大学出版社，2009.
[4]镇纪。领导干部离任审计时间应适当前移[J].中国监察，2009，（2）：57.
第3篇：国有企业改制范文
一、我国国有企业改制后的权力制约机制现状
国有企业改制自二十世纪九十年代初开始试点推广以来，不可否认的是，其在明确产权关系、理清企业内部治理结构方面都发挥了很大的作用。如：国有资产属全体人民终极所有，国务院代表全体人民统一行使国有资产所有权，中央和地方政府分级管理国有资产，授权大型企业集团和控股公司经营国有资产；证券市场上，深、沪两个证券交易所经过十年的发展，现已有千余家上市公司，总市值近5万亿元，其中国有改制企业占相当大的比重；改制企业内部初步建立了以股东大会——董事会——总经理为一条线的决策执行机制和以股东大会——监事会——董事会和总经理为一条线的监督机制。但是，从国有企业改制后的实际经营成果来看似乎并不十分理想。从上市公司的有关统计数据中可以看到，大多数国有改制企业的经营情况并没有得到根本改善，有的呈逐步下滑之势，甚至在上市第一年就出现亏损。这表明国有改制企业的权力制约机制仍很不健全，存在诸多问题，具体分析如下。
1．股权结构不合理。国有改制企业的股权设计方案受多方面因素的影响，绝大多数的国有股比例都在70％以上，并且不能流通。这样就造成两个方面的后果：一方面，代表国家的有关机构仍然在通过国有股权控制企业，这与过去受国家委托的企业主管部门任命经营者管理企业大同小异，许多改制企业的公司治理结构几乎就是原工厂制下领导班子的简单过渡，股东大会形同虚设，董事会成为凌驾于股东大会之上的权力机构，企业内部难以形成有效的法人治理结构和法人约束机制；另一方面，由于国有股不能流通，众多分散的中小公众股东根本无法也无力通过资本市场来影响或约束企业经营者的行为。
2．没有制约国有股权委托机构的机制。国有改制企业最大的股东是国家，其所有者名义上是全体人民，但实质上是所有者缺位。虽然所有者缺位，但终究还得有个所有者代表。为解决这个问题，国家通过层层委托关系，授权某级国有股权委托机构向企业委派人，行使国有股权，这个人通常就是企业的主要经营者。但新的问题又产生了，谁又来保证这一国有股权委托机构的目标利益是与终极所有者的利益相一致的呢？目前来看，还没有一个制约国有股权委托机构的机制，其所选派的经营者的经营业绩与委托机构没有直接的利益联系，经营者即使导致企业破产也无法追究其责任，这就造成了委托机构选拔更换经营者时除了经济方面的考虑外，社会的、行政的、乃至私人关系，同样具有实质意义。
3．委托机构对人缺乏有效监控手段。国有股权委托机构向企业委派人经营控制国有资产，期望人与自己的目标取向一致，但由于二者间契约的不完备性（契约中存在许多不确定事项，如股利的确定、归还股本金的规定等）、信息的不一致性及利益上的差异，极易产生“内部人”控制问题，即企业内部人员取得企业控制权的相当部分，并以此来侵蚀作为“外部人”——股东的合法权益。这时，作为委托机构，理应采取有效的措施监控人的行为，使之与委托人的利益目标一致。但事实上，由于缺乏前面提及的制约国有股权委托机构的机制，导致委托机构缺乏动力去监控人，有时甚至会产生委托机构与人勾结起来，共同损害终极所有者利益的行为。
同时，委托人通过监事会和内部审计部门的监控作用也极为有限，这是因为改制企业中的监事会和内部审计部门缺乏应有的独立性，他们在很多方面受制于董事会和总经理，很难直接对董事和经理采取措施。结果是，人通过关联交易“高进低出”转移国有资产，进行在职消费（主要指用公款请客送礼、吃喝玩乐），无视小股东的利益，追求短期行为以求得政绩等。东方锅炉、大庆联谊的原主要经营者集体舞弊侵吞国家资产的案例，便是委托机构对人缺乏有效监控手段的典型佐证。
4．缺乏有效的激励机制。目前，我国对改制企业经营者的激励机制仍然沿用原国有企业的激励机制，即主要通过行政提拔和有限的报酬激励。对于行政提拔，除了考虑经营者的经营能力以外，政治的、社会的因素同样重要，并且极易诱发经营者追求短期行为以获得政绩，因而靠行政提拔来激励经营者实现企业价值最大化的作用是有限的。至于报酬激励，我国对国有企业经理人员的报酬设计制度是很不合理的，主要体现在两个方面：一是上限过低，我国曾规定，企业经理人员的奖金与企业的业绩挂钩，但上限是工人平均工资的3 ～ 4倍，而在美国，经理人员的平均收入是一般员工的158倍，在日本则是32倍；二是报酬结构单一，一般都是以工资和奖金组成，而股票收入相当少，大多数改制企业中董事会成员拥有股票数额不多，有的甚至根本不持有本公司股票，出现“零董事”、“零监事”的怪现象。这种不合理的报酬激励设计，使经营者有更大的动机去追求在职消费和寻租，而不是努力实现企业价值最大化。
二、构建我国改制企业有效的权力制约机制的建议
1．调整股权结构，实现股权多元化。改制企业股权结构的不合理，不仅导致资本市场的约束机制失效，而且使企业内部治理结构的制衡机制弱化。为发挥资本市场的制约作用，让各投资主体之间相互制衡，必须逐步对现有股权结构进行调整。为此，笔者认为有两种思路可以考虑：①减持国有股权，将国有股权向社保基金转让，充实社保基金。②将部分国有股权转为优先股。这种方式不仅可以保证国家拥有股利分配和剩余财产的优先权，而且可以在股权结构变动不大的情况下分散决策控制权，完善企业内部治理结构，同时也缓解了国有股流通对二级市场的压力。
2．建立制约国有股权委托机构的机制。国有股权委托机构，一般是国务院某一主管部门或国有控股公司。要使他们有压力、有动力严格考察经营者的经营能力，有效监督经营者的经营行为，制订明确的经营者选聘解聘标准，建立有效的制约机制非常必要。为此，我们可以引入两种机制：一是竞争机制。首先是组建若干个国有控股公司或持股机构，每个国有控股公司的规模不宜过大，然后把他们推向市场，相互竞争。经营业绩好的控股公司或机构可以吸收更多的国有股权，扩大规模，其主要的管理者可以留任或升职，并可按一定方式和比例分享企业剩余收益；经营业绩差的控股公司或机构则要面临向其他委托机构转让国有股权以缩减规模的压力，并且其主要管理者要受到免职或降级的行政处理。二是破产机制。若由于控股公司所委派经营者经营不当而导致所属企业经营困难甚至破产，进而引起控股公司资不抵债的，应允许该控股公司破产或被其他委托机构接管，其负责人也应随之下台。
当然，实施这两种机制必须有一个前提条件，即政府只可以在组建控股公司或机构之初任命其领导者，而在实际运作过程中，则必须完全根据市场选择来确定控股公司或机构的领导者。
3．建立企业家（经理）市场。现在，我国改制企业中的主要经营人员大都沿用行政任命制，且由于选聘、解聘经营者没有明确的标准，使得这一制度在实施过程中出现的结果是：在职的企业经理人员由于缺乏外部经理市场的冲击和压力而得不到有效的约束和激励，与之对应，外部许多才华横溢的人才却得不到锻炼的机会和施展才华的场所。因此，建立经理人市场刻不容缓。
第4篇：国有企业改制范文
1混合所有制改革的模式
混合所有制经济是指财产权分属于不同性质所有者的经济形式。从宏观层次看，国民经济的所有制结构即包含公有制成分，也包含非公有制成分。从微观层次看，企业的产权结构由不同所有制性质的投资主体构成，形成多元产权主体的资本共融[1]。中央提出的混合所有制改革多是指微观层面的混合所有制，混合所有制经济的内涵有广义和狭义的理解。广义的混合所有制经济是指两种或两种以上的所有制经济成分通过股份制、联营等形式，成立有限责任公司或股份有限公司，共同从事生产经营活动的所有制形式。广义的混合所有制经济混合产权中不一定包含国有经济成分，而狭义的混合所有制经济的混合产权中则包含国有经济成分。党的十八届三中全会指出“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式”，同时强调“鼓励发展非公有资本控股的混合所有制企业”。十八届三中全会的决议进一步明确了混合所有制经济的发展方向，实行投资主体多元化的股份制改造，推进国企改制上市与提高国有资产证券化率。十八届三中全会的决议为“混合所有制经济”注入了新的内容。实施股份制改造有利于国企建立现代企业制度，形成企业的动力机制和风险约束机制，为国企开辟新的融资渠道，有利于国有资产的保值增值。混合所有制改革具体有以下6种模式。1）整体改制。整体上市是混合所有制改革的重要路径之一，这是企业资产证券化的过程[2]。即将国有企业整体进行股份制改造，以符合上市公司发行新股的各项要求。这种模式比较适合于业务单一集中、资产难以有效分割的国有企业。也可将国企集团公司通过下属已上市公司，进行资产与产权的重新梳理，最终实现整体上市。2）兼并重组。一是引入民间资本，使得民营企业参股到国有企业资本中，不同投资主体通过出资入股、收购股权、认购可转债、融资租赁等多种形式参与国企改制重组、股份制改造，使得民营资本与国有资本融合，协同发挥作用，提高企业实力。二是国有企业通过并购、增资换股、资产置换等方式在保留一定比例非公股权的情况下，收购民营企业，实现混合所有制改革。3）员工持股或股权激励。员工持股是把股权作为利益的载体，将职工和企业的利益相连，形成利益共同体，以提高职工的工作积极性和创造性，有利于维护企业的长远发展。国有企业可以根据企业的实际情况有计划分步骤地通过由职工出资设立股份公司、委托基金公司或信托公司持股等合法的方式引入员工持股制度，实现员工持股。4）多层级国有联合。企业的混合所有制包括国有资本、民营资本、外国资本与个人持股等的混合，也包括不同级别国企的联合，即央企与省、市国资委监管企业的联合，这种联合可以实现优势互补，增强企业的市场竞争力和国有资本效率。这一点与国资委此前定调的强强联合，即通过股权合作、资产置换、无偿划转等方式，进一步强化同质化业务整合和细分行业整合，进而推动国企兼并重组的思路吻合。5）国有企业产业链重组。从2015年年底到2016年年初，央企重组的思路重心正在由横向的合并同类项偏向纵向的产业链重组。上下游产业链重组是国资委推动央企重组的一个重要方向，以产业供给链条的需要和效益、质量为标准，以产业链条为特征展开重组，是供给侧改革中的新领域。同链条企业之间能够实现相互支持，抱团取暖，有效降低市场交易成本。下游企业和上游企业之间的联结也将会更顺畅，避免市场交易中的一些摩擦。在市场竞争中，形成合力，互相借力，依托各自特长优化业务，实现双赢让利。6）其他模式。除了上述所阐述的混合所有制改革模式以外，还包括投资项目层面的混合，主要分为PPP模式、分立改制、海外红筹公司等模式。
2国有煤炭企业的特点
国有煤炭企业大多是在计划经济时代建立，多年来一直承载着国家的经济发展、社会进步的历史重任，为国民经济及社会的发展做出了巨大贡献。有别于一般的国有企业，国有煤炭企业除了具有一般国有企业所具有的共性特点外，还有着区别于一般国有企业的显著特征，主要体现在以下4个方面。1）劳动产品的不可再生性。煤炭企业生产的劳动对象是地下煤炭，是一种非再生性资源，煤炭企业是资源导向型企业。煤炭资源是煤炭企业赖以生存的物质基础，矿区资源的丰裕程度很大程度上决定着企业的规模及生存期限。随着企业生产过程的推进，煤炭资源也随之快速消化，直至进入枯竭期。这使得煤炭企业对煤炭资源的依赖程度非常高，企业必须注重资源的合理利用，采取各种手段努力提高资源回收率，以延长企业的生存期限，这与非资源开发型企业有着显著的区别。2）煤炭资源采矿权有偿使用。根据《矿产资源开采登记管理办法》和《中华人民共和国矿产资源法》的有关规定，我国实行探矿权、采矿权有偿取得的制度。《中华人民共和国矿产资源法》第五条规定，国家对矿产资源实行有偿开采。开采矿产资源，必须按照国家有关规定缴纳资源税和资源补偿费。广义的煤炭资源有偿使用制度指煤炭资源矿业权有偿使用制度，包括探矿权和采矿权有偿使用制度；狭义的煤炭资源有偿使用制度则仅指采矿权有偿使用制度[4]。煤炭企业要按照市场经济原则，合理负担煤炭资源采矿权取得成本、煤矿矿山环境治理和生态恢复成本，以及安全生产成本等。同时，国家也在大力完善煤炭资源税费政策，加强煤炭资源开采的管理与宏观调控，促进煤炭资源合理有序开发，提高煤炭资源回采率。党的十报告中就明确提出，要深化资源性产品价格和税费改革，建立反映市场供求和资源稀缺程度、体现生态价值和代际补偿的资源有偿使用制度。3）煤炭企业生产产品单一。长期以来，煤炭企业一直是开采原煤、销售原煤，产品结构单一、粗放，附加值低。原煤深加工程度低，煤炭加工业滞后，深加工、精加工较欠缺，原煤生产与原煤深加工脱节，没能形成完善的产业链。产业发展过于依赖初级产品，煤炭加工转化率低，投入产出率低，经济效益差。原煤的加工转化主要集中在筛选、洗选、炼焦、发电等环节和行业，缺少深度加工。而在工业型煤、煤焦油深加工、煤层气开发等深加工及清洁能源产品技术开发方面仍然处于初级阶段。4）煤炭企业历史包袱过重。国有大型煤炭企业大多是在计划经济时代建立，煤炭企业从业人员多，历史包袱重[5]。多数煤炭企业的开采时间较长，企业办社会的职能已经形成了较大的规模，下属单位多，职工人数多，离退休人员较多，同时还有大批的伤残人员，企业办社会负担十分沉重。职工长期从事煤炭开采工作，技能单一，相对技术素质不高，习惯于国有企业的运营与管理机制，思想观念比较落后。随着市场经济的发展，煤炭企业难以承受这样巨大的社会负担，企业办社会已成为国有煤炭企业可持续发展的重要障碍和瓶颈。
3国有煤炭企业混合所有制改革的路径
考虑到国有煤炭企业以前的改革路径，结合当前混合所有制改革的新内涵，煤炭企业混合所有制改革应把内部效率优化和行业集中度提高作为改革目标，不论是从企业层面还是从行业层面，从内部和外延两个层面共同推进，做到内外兼修，避免顾此失彼。
3.1国有煤炭企业的内部改革
1）退出企业办社会。国有煤炭企业承担了大量本应社会化经营主体或公共服务机构承担的职责，部分国有煤炭企业还带有较强烈的计划经济色彩，企业的运作方式缺乏市场化。即使国有煤炭企业持续亏损，也无法进行破产重组。此外，地方政府考虑到社会稳定等因素，经营业绩欠佳的煤炭企业难以通过大规模裁员降低成本，煤炭企业经营业绩主要取决于市场价格，因此内部优化的空间有限。人力成本在国有煤炭企业成本结构中占比较高（普遍在40%～50%以上），推进国有煤炭企业改革应大力精简机构，消除因企业办社会造成人员臃肿的负担。2）以效益为考核机制。国有煤炭企业应改变以规模或收入为导向的考核机制，避免国有企业盲目追求规模而造成的企业“虚胖”。国有煤炭企业完善以效益为核心的考核机制，有助于强化关闭落后产能、剥离企业负担以及降低成本的意愿，有助于煤炭企业竞争提升，有利于国有企业的长远发展。完善以效益为核心的考核机制的同时，注重科技创新、管理创新和商业模式创新，利用互联网、大数据等技术优化企业决策、提升企业效益。3）完善公司法人治理结构。国家在国企改革方面明确提出，要以提高核心竞争力和资源配置效率为目标，形成有效制衡的公司法人治理结构、灵活高效的市场化经营机制。完善公司法人治理结构，关键在于所有权和经营权分离，董事长和党委书记由国家派出，代表国家行使出资人权利，经理层则要完全市场化，切实引入职业经理人制度[6]。要推进国企领导人员去行政化，只有打破国企管理体制壁垒，才有可能吸引留住更多的优秀人才。
3.2国有煤炭企业的外延改革
1）强强联合。国有煤炭企业的强强联合有利于提升央企的综合竞争力，更好地“走出去”参与“一带一路”战略，提高国有资产的利用效率。比如多个企业共同出资组建中央企业煤炭资产管理平台公司，平台公司的主要任务是配合落实中央企业化解煤炭过剩产能，优化整合涉煤中央企业煤炭资源，促进涉煤中央企业瘦身健体、提质增效、结构调整和改革脱困。2）资产注入。资产注入是煤炭行业资产证券化的重要手段，适合“大集团，小公司”的煤炭上市企业。但鉴于供给侧改革之前的市场情况，未注入的集团煤炭资产盈利能力相对较差，所以煤炭资产的大规模注入时机尚不成熟。随着供给侧改革的推进，行业景气度大幅提升，资产注入的可行性不断增加。部分煤炭集团还有物流、清洁能源等相对盈利较好的资产，资产注入提高了上市公司发挥协同效应、避免同业竞争的可能性。在供给侧改革推动行业回暖的情况下，大型煤炭集团将优质煤炭资产注入上市公司，将是煤炭行业国企改革的重要方向。3）横向兼并重组。《煤炭工业发展“十三五”规划》明确指出，“十三五”期间，国家将支持优势煤炭企业兼并重组，培育大型骨干企业集团，提高产业集中度。兼并重组是提高行业集中度的直接有效方式，大部分煤炭上市公司是地方国企通过横向兼并重组去产能，并解决行业同质竞争问题。4）上市公司平台的再造与再利用。A股煤炭开采板块绝大多数都是国有企业，国有上市公司对应市值比例超过90%。煤炭企业的国企改革叠加了产业周期调整、经济结构转型等多重宏观因素。改革的核心是盘活目前盈利较低的煤矿类资产，提高国有资本的使用效率，实现国有资本的保值增值；而上市公司作为连接实体改革与股权融资的纽带平台，其价值将在改革的过程中得到重估。应充分利用现有的上市平台，通过资本运作，进行资产整合，实现资产证券化，使上市公司的股权结构多元化。5）上下游产业链整合。产业链整合是对产业链进行调整和协同的过程，主导企业通过调整、优化与上下游相关企业的价值链关系，提高整个产业链的运作效能，最终提升企业竞争优势。煤炭行业直接的下游行业一般分为4大行业：火电、钢铁、建材和化工行业，4大行业煤炭消费占比分别为53%、18%、14%和3%，4大行业耗煤合计占比超过80%。因此，煤炭行业下游产业链的整合主要是煤电一体化，可采用股权并购、相互参股形成战略联盟等方式进行产业链整合。6）采矿权证券化。采矿权是煤炭企业手中的张福平等：国有煤炭企业混合所有制改革实现路径研究重要资产，并不能直接变现，而是需要通过开采煤炭，实现销售收入来变现。采矿权具备未来产生收益、现金流的特点，因此煤炭采矿权证券化是可行的。通过资产证券化，实现采矿权的变现，能够有效解决煤炭企业混合所有制改革过程中的融资难题。煤炭企业投资大、风险高，将采矿权证券化，使得采矿权资产由整体形态转变为证券形态，通过拆分，使得一般投资者相对容易进入矿业领域，从而实现投资分散、风险分散。同时，采矿权证券化可以加快采矿权转让，通过流通和重新组合，利于资本优化配置。
4结论
国企混合所有制改革不单是一个企业国有资本运营层面的变化，改革过程也是商业模式、运营机制、监督管理等有效创新的过程，会对行业产生深远影响。国家应进一步规范和完善国有企业混合所有制改革的政策和法规，理清改革的方向和路径，清除改革的阻力，建立和完善相关监控和防范手段，保证改革的健康有序进行。由于煤炭行业的特殊性和煤炭资源的不可再生性，在进行国有煤炭企业混合所有制改革的同时，还要注重资源禀赋与环境生态双重约束下的行业可持续发展。混合所有制改革是国有煤炭企业改革的大势所趋，煤炭企业应该结合自身特点，加强自身管理的同时，选择合适的改革路径，从当前所有制状态有序建立适合企业可持续发展的最优混合所有制模式。
作者:张福平 孙江永 王新华 单位:山东科技大学
参考文献：
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第5篇：国有企业改制范文
一、文献回顾
自中共中央十八届三中全会提出“积极发展混合所有制经济”以来，国有企业混合所有制改革得到了企业界和学术界的热烈讨论。混合所有制强调的是不同所有制资本的融合，即公有资本与其他非公有资本的融合，单纯的公有资本之间或非公有资本之间的融合不能称为混合所有制（季晓南，2014)。有观点认为，混合所有制就是股份制，也有观点认为混合所有制不完全是股份制。季晓南认为混合所有制经济的实现形式既包括股份有限公司，又包括有限责任公司（季晓南，2014）。因此，国有资本与非国有资本形成的国有控股或参股的上市公司是混合所有制的主要实现形式。1997年中共中央十五大报告提出，“股份制是现代企业的一种资本组织形式，有利于所有权和经营权的分离，有利于提高企业和资本的运作效率。”经过10余年的发展，国有资产呈现出规模庞大但运营效率、回报水平低下和流动性差的状态，在此背景下提出混合所有制改革有利于不同所有制资本或不同所有制经济形式之间的取长补短。国有控股或参股的上市公司根据《公司法》以及上市公司要求建立了股东会、董事会、监事会、经理层（“三会一层”）的公司治理结构，但仍然存在“形似而神不似”的尴尬。虽然我国上市公司治理水平从2003年的48.96上升到2012年的60.60，公司治理质量大幅提升，但治理有效性偏低亦为突出问题。国有上市公司治理存在着内部人控制、大股东的超强控制、监督权虚置等诸多问题，这些问题主要是由于其股权结构的不合理、控制权结构不制衡等因素造成的。此外，国有上市企业在公司治理机制方面还存在运转不畅、制衡失灵；决策机制不规范，缺乏经营投资责任追究制度；管理人员任免缺乏公开透明、公平竞争机制；任人唯亲的现象普遍存在，德才兼备的管理人才难以脱颖而出；财务和经营等重大信息不透明等问题（刘俊海，2014）。国有企业混合所有制改革必须改善公司治理，“首先要树立‘多元化’思维，通过构建治理权分享机制，使得多元的利益相关者参与公司治理。”
国有企业混合所有制改革需要协调好存量和增量的问题，不同的企业有不同的混合所有制改革路径，可能既有增量改革也有存量改革（黄速建，2014）。从目前改革的情况来看，民营企业进入存量国有资本是最现实和可行的方案，并具有较强的可行度（韩复龄、冯雪，2014）。国有企业混合所有制改革的主要任务之一是股权结构改革，其实现的主要方式在于兼并重组，当前及今后一个时期，国企兼并重组将成为国有企业存量混合制改造的突破口（韩复龄、冯雪，2014）。兼并重组实现多元化的投资主体，“必然要改进董事会结构和决策流程，健全信息披露制度，这些都有利于改善国有企业的公司治理”（黄速建，2014）。因此，国有企业混合所有制改革需建立规范、透明的公司治理结构和机制，增强民营资本在公司治理中的话语权，“保障非公有资本投资者的合法权益，尤其是保障非公有资本投资者在混合所有制企业中的话语权，也就是如何让非国有资本在企业‘有利可图’的情况下愿意来”。通过以上文献回顾可以发现：第一，作为混合所有制主要实现形式之一的国有上市企业在企业绩效和公司治理方面依然存在许多问题，这些问题需通过引入多元投资主体来解决；第二，兼并重组是国有企业混合所有制改革的突破口，有助于引入其他投资主体，实现国有企业股权结构多元化。但现有研究并没有对国有企业混合所有制改革中的兼并重组和公司治理之间的关系做出探讨，即通过兼并重组是否能够改善公司治理，以及如何改善公司治理结构和机制？这是文章需要解决的问题。因此，通过对中国建材集团混合所有制改革中的联合重组与公司治理来论证以上问题，将促进国有企业在混合所有制改革中完善公司治理，并实现国民共进共赢。
二、研究方法与案例选取
1.研究方法文章采用案例研究法来分析国有企业混合所有制改革实现的途径，并总结改革的成功经验。案例研究方法已成为当代社会科学的重要研究形式之一(Yin，1989)，无论是理论构建还是理论验证，案例研究都是不可忽视的重要环节。案例研究在国外已成为学者广泛使用的研究方法，并积累了丰硕的研究成果，但对于大多数国内学者来说，运用案例研究方法开展学术研究还充满许多挑战。因(Yin，1984)认为案例研究是一种实证性的、完整的研究策略，常用于探讨当前现象与场景界定不清且不容易做清楚区分的状况。如果研究的问题是在回答：“是如何改变的？”、“为什么变成这样？”及“结果如何？”等问题，案例研究是最为适用的方法（郑伯埙、黄敏萍，2008）。案例研究方法可以对某些复杂和具体的问题进行深入而全面的考察，对动态的互动历程与所处的情景脉络也会加以掌握，从而获得一个较全面与整体的观点(Gummessen，1991)。因(Yin，1984)将案例研究分为探索型、描述型和因果型三种类型，以及单案例和多案例两种方法，还有多个分析层次。通过案例研究构建理论，核心问题不在于案例数量的多少，案例数量的合适与否取决于多少信息是已知的，多少信息可以从增加的案例中获得(KathleenM.Eisenhardt)。同时，在管理学研究的历程中，许多学者指出需要采用扎根理论的研究方式来进行厚实的管理学研究，以提出更具内部效度和外部效度的本土理论(nhart，1989；Whetten，2002)。徐淑英教授(2008)等人认为，中国的学者需要通过案例研究方法来构建能够解释中国独特管理困境和问题的理论。因此，文章在广泛搜集信息的基础上，采用单案例研究法对国有企业混合所有制改革的问题进行探索性研究分析，以期构建国有企业混合所有制改革中具有中国特色的联合重组与治理理论，并为国有企业混合所有制改革提供建议参考。2.案例选取案例选取的原因是因为它们具有非同寻常的启发性，或是该案例是一个极端的范例或难得的研究机会(Yin，1994)。文章以国有企业混合所有制改革为背景，选取的案例企业是中国建材集团，该案例对于在极其稀少的情况下研究国有企业混合所有制改革方式和公司治理问题提供了重要机遇，主要理由如下：第一，兼并重组是国有企业混合所有制改革的突破口，案例企业在联合重组过程中为民营企业保留一定的股权比例，并将民营企业家转化为混合所有制企业的职业经理人，实现了股权结构多元化和运营管理机制的转变。第二，案例企业在联合重组过程中形成了一批典型的混合所有制企业，并建立了一套健全、规范的公司治理结构和机制。第三，案例企业通过联合重组、资本运营，在2004-2014年实现了营业收入和利润的持续增长，有助于实现国民共进共赢。第四，案例企业下属的中国建材股份有限公司（以下简称“中国建材”）、北新建材、中国玻纤、洛阳玻璃、瑞泰科技、方兴科技6家公司为上市公司，有丰富的公开资料可供查询和分析。总之，文章所选取的案例企业对于研究国有企业混合所有制改革中的联合重组与公司治理具有很好的代表性。
案例研究的资料和数据主要来源于以下三个方面：一是案例企业网页资料、年度报告、领导人讲话和受访等原始资料；二是中央和地方媒体对案例企业的报道，以及专家学者在媒体上对案例企业的有关评论；三是相关研究成果，包括通过CN-KI数据库搜集的中国建材集团的相关期刊文献。多重证据来源的三角验证需要使用各种资料来源，这可以使各种证据取长补短、相辅相成，提高案例研究的可靠性。3.案例企业背景2002年，中国建材集团的前身“中国新型建筑材料集团公司”正经历着极度困难的一段时期，下属企业200多个，年收入20多亿，但有32亿的银行过期债务。在资金缺乏、没有国家支持、面临解决生存问题之时，宋志平被任命为集团公司的总经理。2003年公司更名为“中国建筑材料集团公司”，并列入国务院国有资产监督管理委员会直接监督管理的中央企业。面对生存困难和发展问题，公司高层决定以水泥作为公司业务重点，与民营水泥企业实行联合重组、推行市场化的竞争与合作。在该思路指引下，中国建材集团先后重组成立了南方水泥、北方水泥、西南水泥等公司。目前，中国建材集团已成为集科研、制造、流通为一体的综合性建材产业集团。自2005年以来，中国建材集团坚持市场化道路，大力推进水泥、玻璃的联合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料，走上了一条资本运营、联合重组、管理整合和集成创新的发展道路。2004-2014年，中国建材集团以超过40%的年复合增长率快速发展，成为充分竞争领域快速成长的央企典范。目前集团资产总额超过4100亿元，员工总数超过18万名，直接管理的全资、控股企业17家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家。从2011年到2014年连续4年入围《财富》世界500强企业。
三、案例分析
1.通过联合重组实现股权结构多元化（1）联合重组的方式、标准与条件。2005年中国建材行业正处于结构调整的关键时期，占建材行业GDP达70%的水泥行业。由于竞争激烈，许多民营水泥企业处于破产的边缘。这时，需要大型企业有所作为，推进行业内的战略性重组，提高行业集中度并遏制恶性竞争。中国建材集团作为国有大型企业责无旁贷，以董事长宋志平为主的董事会决定通过在资本市场募集资金在行业内实施战略性重组，即联合重组。联合重组的并购整合方式，既考虑被重组方的感受，又强调由大企业通过兼并重组，提高产业集中度，发挥市场协同作用，引领行业结构调整，带动中小企业共同发展。中国建材集团于2005年3月发起设立中国建材股份有限公司，新设立的中国建材于2006年3月在香港联交所挂牌上市，上市初期共募集资金20多亿港元。2006年6月中国建材拿出上市募集的一半资金，以9.61亿元人民币并购徐州海螺水泥100%股权，受到广大投资者的高度关注和肯定，不到一年时间，股票从每股2元多港币一路飙升突破30元港币。良好的产业与金融互动推动了中国建材集团的进一步并购重组，中国建材借势向淮海经济区和东南经济区挺进，多次增发股票募集资金发展和组建了中联水泥、南方水泥、北方水泥三大主要水泥公司。在联合重组发展混合所有制的过程中，中国建材集团制定了三条标准来选择联合重组的对象：一是符合公司战略的企业；二是能够接受规范化管理、运作规范、效益良好的企业；三是能与现有企业产生协同效益的企业。未来学家和管理大师约翰•奈思比特在《定见》一书中指出，“当人们察觉到潜在的利益时，大家通常都会热烈欢迎变革的。”要吸引社会资本和民营资本参与国有企业的混合所有制改革，政府不能过于干涉企业的市场化行为，必须使社会资本和民营资本看见混合所有制改革的红利，否则，改革的口号再好也不能吸引使社会资本与民营资本参与国有企业的混合所有制改革。于是，中国建材集团为吸引民营企业参与联合重组给出了三个条件：一是公平的收购价格，在政策允许范围内可以适当溢价收购；二是将部分股权留给被收购企业或企业家，一般为30%；三是将原有企业老总转变为混合所有制企业的职业经理人，继续做管理者。这三个条件被董事长宋志平称为“三盘牛肉”。“三盘牛肉”解决了国有企业混合所有制改革中的与市场接轨、厘清产权关系和建立职业经理人制度等核心问题，确保了国有企业混合所有制改革中的所有者到位。中国建材集团实施的联合重组是以推动区域市场健康发展为前提，采用资本运营的方式搭建一个国民共进共赢的平台，采取严格的标准与优厚的条件重组民营企业，并为原民营企业股东和企业家留有一定的股权，使原民营企业管理者和员工团队在重组后的企业中充分发挥效能，是一种中国特色的并购重组活动，也是一条有效的国有企业混合所有制改革路径。（2）多元化的股权结构。党的十八届三中全会提出，“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济是基本经济制度的重要实现形式”。因此，国有企业混合所有制改革的关键在于实现股权多元化，消除“所有制”的限制，解决国有企业“所有者缺位”的问题。截止2013年底，中国建材集团各级企业中，混合所有制企业数量超过85%，集团直接管理的全资、控股企业17家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家。中国建材集团在二级公司、业务平台和生产经营企业三个层面形成了三层混合结构（见图2）：在二级公司层面，优化股权结构，组建成立了上市公司，成为管理规范的公众公司，如二级企业中国建材作为香港上市公司吸纳了大量社会资本，目前国有股占比46.67%，公众投资者持股占比53.33%；在业务平台层面，引入社会投资机构和民营资本实现交叉持股，如南方水泥、北方水泥等四大水泥公司将民营企业的一部分股份提上来形成国有资本和民营资本交叉持股的混合所有制企业；在生产经营企业层面，鼓励员工持股，发展员工持股的混合所有制企业，如给予联合重组的民营水泥厂原来所有者30%左右的股权。此外，中国建材集团正探索在集团层面建立国有资本投资公司，将集团公司由管理具体的业务转变为管理国有资产、社会资产和民营资产，使集团成为战略和投资决策中心。总体来看，中国建材集团混合所有制改革中的股权多元化是温和、理智和渐进的，若想改革一步到位可能导致各种意想不到的问题，只有在明确方向的基础上循序渐进才能改革成功。
2.规范的公司治理结构和市场化的运营管理机制（1）规范的公司治理结构。国有企业混合所有制改革不是简单的将国有企业和民营企业混在一起，而是在联合重组的基础上，实现资本、人才、技术等资源效能的有效发挥，公司治理就成为了国有企业混合所有制改革成功的决定性因素。混合所有制改革表面是股权问题，实质是公司治理的市场化及高管身份的转变，这需要从股东、董事会和经理人三方面构建一个完整的公司治理闭环，即通过股权多元化，建立规范的董事会和经理人制度，建立一种规范、有效的治理结构和机制。中国建材集团的公司治理结构如图3所示。在该治理结构下，中国建材集团形成了“股东会—董事会—经理层—员工”委托模式，国有资本和民营资本是出资人代表，董事会是决策机构，经理人是经营决策的执行者，这样就形成了政企分开、所有权和经营权分离的规范治理结构。明晰的治理结构进一步明确了股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使治理结构中的每个层级各负其责，形成了董事会与经理层、董事长与总经理之间相互制约的格局，这有利于加强董事会与股东利益保持一致，使董事会代表所有国有资本股东、社会资本股东和民企资本股东对经理人员进行控制和监督。（2）市场化的运营与管理机制。国有企业混合所有制改革必须打破行政体系，建立市场化的运行和管理机制。中国建材集团在混合所有制改革中提出了“央企市营”的概念，该概念的内涵包括五个方面：“股权多元化；规范的公司制和法人治理结构；职业经理人制度；内部市场化机制；依照市场规则开展企业运营。”同时总结了一套“三五”管理整合模式，即五N、五C和五I。五N包括运营模式的一体化、模式化、制度化、流程化、数字化；五C包括市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中；五I包括净利润、售价、成本费用、现金流、资产负债率等关键经营指标。“三五”管理整合模式的核心是一体化和数字化，通过资源整合、管理理念和文化的统一、开展对标管理实现整合后的效益最大化。经过以上分析可知，中国建材集团采取“央企市营”和“三五”管理模式管理联合重组后的混合所有制企业，这样的混合所有制改革被宋志平称为“国企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。同时，宋志平将混合所有制企业比作一杯茶水，国有企业是水，民营企业是茶叶，两者混合在一起变成的茶水没办法分开，也没必要去分开，正是这样一种包容思想实现了国有资本、社会资本和民营资本的包容性增长。因此，中国建材集团在联合重组中作为资源整合者，充分整合国有企业资本和民营企业资本，通过股权结构多元化实现市场化的运营和管理机制是国有企业混合所有制改革的典范，探索出了具有中国特色的混合所有制改革方式。
3.顺畅的公司治理机制（1）董事会构成与决策沟通机制第一，董事会构成。国有企业混合所有制改革中，董事会（人）与股东（委托人）是一种委托关系，国有资本和非公有资本作为股东履行出资人义务，董事会代表股东的意志进行科学决策，在公司战略制定、经理人员选聘和公司治理方面发挥着重要作用（杨红英、童露，2015）。可见，董事会是国有企业混合所有制改革的关键。董事会治理对公司绩效积累效应的实证研究表明，董事会领导结构和专业委员会运行情况对公司绩效的提升有显著影响（李维安、孙文，2007）。在公司治理的实践中，董事会有单层董事会和双层董事会两种架构。单层董事会架构是股东将企业的经营决策权和监督权委托给董事会，双层董事会架构是股东将企业的经营决策权和监督权分别委托给执行董事会和监督董事会（监事会）。郭建鸾(2008)认为我国董事会建设应结合实际，大型国有企业转型而成的上市公司应借鉴双层董事会模式强化董事会的监督职能。中国建材集团则采用的是双层董事会架构，在执行董事会的基础上设有专门的监事会。此外，鉴于我国国有企业的特殊性，还设有党委对企业的经营管理活动进行监督。世界各国金融主管部门通过立法要求提高独立董事在董事会中的比重，但灰色董事（与管理层存在社会关系）的存在对公司治理效率的提高没有帮助，因此，可以用没有社会关系的独立董事占董事会比重来衡量董事会独立性（刘诚、杨继东、周斯洁，2012）。中国建材集团董事会成员有10人，其中外部董事6人，在其下属的上市公司中，外部独立非执行董事占董事的半数及以上，这些外部董事与经理人之间不存在社会关系。在董事会下，中国建材集团设立了战略与投资委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会四个委员会。为保持专业委员会的独立性，薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会成员全部由外部董事组成，战略与投资委员会、提名委员会成员由外部董事占多数，这些委员会除了提名委员会由党委书记任召集人之外，其他都由外部董事担任召集人。可见，中国建材集团的董事会具有较强的独立性，而规范独立的董事会有助于保护民营中小股东的利益。第二，董事会决策沟通机制。中国建材集团作为董事会试点单位，不仅通过竞聘的方式聘请外部董事解决了决策人员来源问题，还建立了规范有序的决策机制与沟通机制。在董事会召开前，公司按规定时间提前将会议议案发送给所有董事，保证董事有充分的时间和条件获取相关信息。在董事会讨论中，董事逐个发言，并对每为董事的发言进行记录，最后让所有董事对记录审阅并签字，对每项决策都进行唱票，以此增强董事会的规范性。董事会下的四个专门委员会通过召开定期和不定期会议，对影响公司发展的重大事项认真讨论并形成议案，提交董事会审议，为董事会科学决策提供保障，并对经理层的工作提出建议和指导。此外，中国建材集团在内部董事与外部董事、外部董事与经理层之间建立了良好的沟通机制，使外部董事获取充分的企业和行业信息，保证决策质量。例如，每年组织外部董事深入企业和市场进行实地考察和调研，邀请外部董事参加公司重要会议和重大活动，使董事会在决策前，能多角度了解相关信息并力求决策的有效性；对公司所有事务，不拉拢外部董事，不隐瞒外部董事，确保外部董事的独立性和决策的客观公正；充分尊重外部董事的“自组织”，充分发挥“主导外部董事”作用，保证外部董事之间的充分沟通和交流。（2）公开透明的经理人竞聘机制国有企业发展混合所有制，除了建立治理型董事会解决决策的问题以外，还需解决执行层的经理人问题。按照《公司法》的规定，总经理应由董事会选聘或者解聘，副总经理则由总经理提名董事会批准。但在实际中，国有企业的总经理不仅由国资委等部门直接任命，甚至部分副总也由国资委直接委派，导致董事会的法定权力形同虚设，公司治理效率低下。在此背景下，中国建材集团遵循市场化的规律，在混合所有制改革中告别传统体制机制，实现高管身份从亦官亦商向职业经理人和企业家转变，建立了市场化的经理人选聘、考核与激励制度和决策机制。国有企业混合所有制改革中的职业经理人有三种来源：一是原国有企业的经理人转化为职业经理人，不仅包括身份上的转变，还包括思维、观念和能力方面的转变；二是从市场上公开选聘，与民企、外企在职业经理人市场中争夺人才；三是在兼并收购中，将被并购企业的经理人跟着企业重组进来。中国建材集团在混合所有制改革中综合运用了以上三种方式来选聘职业经理人，特色在于采取“七三原则”：中国建材收购70%的股份，其余30%留给其他投资者或民企创业者，将民营企业的企业家转变为混合所有制企业的职业经理人，这既可以使民企的资本得以保全和升值，又可以使民企的活力在国有企业混合所有制改革中发挥作用。例如中国建材下属的南方水泥有限公司有150家水泥企业，其中65%为民营企业，15%为地方国企，20%左右为混合所有制企业，半数企业的经理人为民营企业家转型而来。对职业经理人的考核与薪酬坚持市场定价根据业绩、能力和职业操守给出职业化待遇，做不好则被淘汰。（3）决策控制与决策经营的分离尤金•法马(EugeneF.Fama)和迈克尔•詹森(MichaelC.Jensen)将决策分为提议（提出资源利用和契约结构的建议）、认可（对所需贯彻的提议作出决策选择）、贯彻（执行已认可的决策）、监督（考核决策人的绩效并给予奖励）四个步骤，其中，提议和贯彻是决策经营，认可和监督是决策控制。决策经营由经理人负责，而决策控制由董事会负责。董事会除了制定公司发展战略和做决策外，还应指导和促进经理人的决策执行，进一步提高经理人的执行效率。在国有企业混合所有制改革中，经理人要向职业经理人转变，完成股东会和董事会交给的经营任务和绩效目标。中国建材集团在协调董事会和经理人的关系，并解决董事会与经理层的决策冲突中有两条原则：一是规范决策；二是合理授权。规范决策就是明确决策的步骤，将决策和执行分开，由董事会制定公司发展战略、做决策、把握发展方向，并指导和促进经理人创造性地开展工作。如果董事会的决策内容太多，可以将经营性事务授权给经理层，由经理人做决策并执行，这是董事会权力的延伸，有利于实现内部制衡与市场效率的结合。
四、结论与建议
第6篇：国有企业改制范文
一、问题的提出
积极推进混合所有制经济，源于现阶段实行适合中国国情的基本经济制度。整体而言，国有企业混合所有制改革已经取得很大成就，中国上市公司报表数据显示，截止到2014年底全国混合所有制上市公司已经占全部境内上市公司的80%以上，资产已经达到90%以上，但国有大型企业特别是中央企业母公司及二级以上公司层面混合所有制改革大多进展缓慢，进行了混合所有制改革的大型国有企业尽管治理形式合规，但不同程度存在权力配置边界不清晰，利益分享运行机制尚未建立起来，治理有效性差的现实问题。十八届三中全会所提出的“积极发展混合所有制经济、改革国有资本授权经营体制、深化国有资本收益分配制度、推进国有企业分类改革、建立职业经理人制度、实行员工持股计划”等重大决定的落实，均涉及到国有企业不同主体利益关系的调整与重构。研究中国大型国有企业混合所有制改革过程中，不同主体的利益关系演化与重构，具有重要的理论与现实意义。
二、文献梳理
积极推进混合所有制经济，是实现我国国有企业与市场经济相融合、公有制同市场经济相结合的有效形式和途径。在国有企业现代企业制度渐进完善进程中，中国国有企业正经历从行政型到经济型的公司治理转型，公司治理已进入从被动合规到主动创造有效性的建设阶段（李维安、邱艾超，2010）[1]。有效的治理不仅是最小化交易成本，更要具有激励参与方进行价值创造的功能。而国有企业存在多层次委托关系网，拥有权利益主体的自利行为，导致初始出资人利益受损的治理失灵现象出现（Hope&Thomas，2008）[2]。LLSV（2000）[3]的研究发现，控股股东“隧道行为”在法律保护缺失的国家相当普遍且严重。Jiang等（2010）[4]通过对中国大股东占款现象分析，为大股东掏空理论提供了中国例证。伊志宏等（2011）[5]认为，在国有企业中董事会的激励机制和监督机制均无法发挥作用，张宗益等（2006）[6]证实也显示，制度创新的“内卷化”是中国独立董事制度没有效果的深层次也是最根本的原因。Faure-Grimaud等（2003）[7]利用等价原理，论证了委托人可以通过分权（或授权）将监督者变成一个独立剩余索取者或者部分剩余索取者以防范横向合谋的出现。
从深层次看，国有资产监管机构不愿积极推进大型国企产权多元化的原因是其双重角色的冲突，国有企业泛行政化，已成为国有企业发展的深层障碍之一（戚聿东，2013）[8]。国有资本运营制度创新的动力在于利益集团的驱动，更深层次原因在于政府与各层次行动集团的成本收益比较基础上所产生的激励效应。由于国有企业改革始终没有解决人寻租激励过大的问题，形成了事实上的逆向生存选择行为。杨记军等（2010）[9]实证研究显示，政府转让国有企业控制权的政治动机强于经济动机，从另一个侧面折射出我国当前国有企业改革面临的困境。市场竞争是推动中国国有企业改革与治理优化的有效方式，但市场竞争只是为国有企业产权问题解决提供了必要条件。张维迎（2000）[10]认为，国有企业内部的权力斗争是产权安排的结果，实现产权约束从行政约束向契约约束的变革是深化国有企业改革的关键性环节。
在经营业绩的有效性评价方面，经济增加值(EVA)考核被认为是符合我国企业当前的目标导向，是我国国有企业公司治理理论与实务的现实选择，而杨瑞龙等（2013）的研究发现，央企的国有资本保值增值率与职位经济报酬并没有对央企领导的升迁产生显著正影响，央企领导更像是政府官员而非职业经理人。沈艺峰等（2010）实证检验得到的结论认为，较非国有企业而言，国有企业高管运气薪酬的现象更为严重。针对国有企业性质的特殊性，其绩效不仅体现在自身经济效益上，而且还必须体现在其所在整个产业甚至整个国家各个产业的总体市场绩效上，大型国有企业改革要符合效率、民生、技术进步等标准。黄群慧等（2013）[13]提出，由于国有企业存在“使命冲突”和国有企业领导人“角色冲突”的“双重冲突”问题，需引入分类改革与治理的思路。高明华（2013）[14]按照目标维度、经营维度将国有企业划分为目标、功能存在显著差异的三类企业，但其调研显示各类企业之间治理结构并无相应的差异性。刘灿等（2014）认为，“新一阶段的国有企业改革陷入了新的理论和现实困境，提出从动态关系治理的视角来分析国企改革的问题，国企动态关系治理的实质就是对秩序和利益关系的再调整”[15]39。尽管国内外学者从治理主体、治理对象、治理动力、治理绩效等方面对国有企业改革与治理进行了相关研究。但国有企业的全面深化改革意味着企业内外各参与主体不断进行着利益分化与重新整合的动态调整，需要重新界定政府与市场在国有企业改革、治理过程中的边界，并通过利益机制重构达到激励相容，创造公司治理的有效性。国有企业现实改革中各种利益冲突经常是混杂在一起，不经深入研究很难理清背后的利益关系。而现有研究对不同主体各自与生俱来的利益诉求以及由此所产生的利益多元性、层次性、动态性重视不够。在大型国有企业治理转型过程中，由于大型国有企业改革与治理中政府与市场的边界不清晰，尚未形成有效的利益整合、利益代表、利益表达、利益分享机制，导致我国大型国有企业深化改革出现动力源不足的现实问题。本文以企业内外不同主体之间的利益冲突与协调为切入点，将利益矛盾分析法贯穿研究全过程，通过探究我国大型国有企业混合所有制改革中不同主体的利益关系及其重构机制，寻找加快实现我国大型国有企业治理由合规性向有效性转变的现实路径。
三、国有企业混合所有制改革中利益机制重构的理论逻辑分析
通常人们将制度理解为多数成员认可、约束相关群体行为的系列规范。从短期看，有效的制度安排必须与现存的制度环境相匹配，彼此间形成一种相对均衡状态。在制度变迁过程中，由于制度供给受到领导层对局势掌控能力、改变现存秩序的愿望与迫切程度、社会公众对变革采取态度预期、新制度设计与实施成本、风险预期、既有制度约束、各参与主体之间博弈力量等因素影响，导致制度变迁通常呈现出渐变与路径依赖性等特性，出现有效制度供给滞后甚至严重不足等，奥尔森（2007）[16]将其称为“制度僵化症”。诺思则从惯例的视角出发提出，已有制度或行为方式对制度变迁的潜在影响非常显著，制度变迁的路径依赖性会导致制度被锁定。但从长期的角度观察，制度环境也处于不断演变的过程中，表现为：当新的制度安排被引入现存的制度环境中，制度安排与制度环境之间不一致的矛盾显现，原有的相对均衡状态被打破，需要制度环境的动态调整。因此，制度安排与制度环境之间呈现出由不均衡到相对均衡再到非均衡的动态运动过程，不均衡是常态，而相对均衡是暂时短期的状态。从利益的角度来看,制度也处于不断变化和更替的过程之中。科斯认为若新制度供给带来的收益超过制度设计、实施等过程中产生的成本，或是在现有制度下产生更高的交易成本时，制度变迁就有发生的可能性。通过制度变迁，一些利益主体特别是积极推动制度变迁的群体可以获得在现有制度安排框架内无法实现的利益诉求。因此，制度变迁的内在动力是潜在利益的存在，这种利益既可以是制度变迁红利的出现也可能是原有利益的重新分配，通常产生利益增量的制度变迁更易推行。但若制度变迁仅仅是对现存利益总量的再分配，则制度变迁遇到的阻力将会非常巨大。无论是利益增量还是再分配的制度变迁，都将会引起相关主体绝对利益量以及不同利益主体之间相对力量与地位的变化，围绕着新的利益分配不同利益主体之间的博弈随之展开，最终达到纳什均衡。因此，制度变迁实质是现有制度安排无法满足相关利益群体的诉求，利益分配失衡导致利益争夺与冲突出现，打破现存的利益关系格局，各利益相关主体之间相互博弈并最终达到新利益关系均衡的过程（李怀、邓韬，2013）。
利益冲突是相关利益主体在现有利益格局内自身利益诉求无法得以实现、不同主体之间进行利益争夺的过程，利益冲突是制度变迁的根本原因（王伟光，2010）。通过对我国改革开放以来制度变迁的演进历程观察，经济社会体制改革带来社会各阶层利益矛盾与争夺，利益冲突导致利益关系调整并引发利益格局改变，这其中起决定性作用的是我国社会主义初级阶段经济社会发展的内在规律。因此，不应把国有企业混合所有制改革看作是政府外在干预的刻意安排，而是顺应我国经济进入新常态遵循经济发展内在规律的必然要求。企业与市场的区别在于企业实质上是围绕关键资源而建立的生产性契约组织，权力的存在是建立在对资源控制基础之上，谁掌握了决定企业准租金生产的异质性资源，谁就获得了对应的权力，对关键性资源的控制构成了权力的主要来源。利益机制重构是不同利益主体权力博弈的结果，重构过程本身也是对企业价值创造的再利用，利益重构结果是否公平有效，反过来也会直接影响到企业价值的创造能力。国有企业混合所有制改革成功的关键是最大限度地发挥各种资源要素的优势，通过利益机制的重构解决混合所有制改革中出现的各种利益冲突，减少改革的阻力与内耗，最大限度地增加改革的红利与受众，在融合共生中实现互利双赢。公司治理作为企业顶层的制度安排本质是协调企业利益关系的规则，是调节不同参与主体利益关系的配置机制。公司治理关注的重点不应该简单定位为如何确保企业的健全经营，而更应该关注在环境动态变化过程中，何种制度安排更有利于企业在竞争性市场上获得可持续发展能力。公司治理通过恰当的利益配置实现企业价值创造，通过各参与主体权、责、利的相互制衡对企业价值进行合理地分构理论框架图配，保证企业做出科学的决策，实现各相关主体之间的利益平衡。公司治理转型的过程就是不同主体利益格局重构的过程，国有企业混合所有制改革战略运作过程，实际上就是各相关主体利益不断调整平衡的治理转型过程。在国有企业混合所有制改革的治理转型过程中，既得利益群体与因改革而获得利益增量的群体以及改革红利在不同群体之间的分配所引发的利益冲突是必然存在的，而不同利益群体对关键性资源的掌控、组织化程度及其表达、谈判能力存在差异，博弈力量呈现不均衡状态，利益冲突主体之间的矛盾运动呈现对立态势，若任由自行调节将会导致改革过程中出现利益格局失衡的局面（汤吉军，2014）[19]。而市场机制、政府调控均存在两面性的问题，如何在发挥市场积极作用的同时，发挥政府“有形手”的有效干预功能，并通过利益机制重构实现不同主体之间权、责、利对称，从利益格局失衡走向利益均衡的良性互动，成为国有企业混合所有制改革成败的关键所在，制度变迁、企业权力结构变动与不同主体利益关系调整的互动过程见图1。为此，应通过利益整合机制产生新的利益增量，为不同利益主体之间的合作创造红利空间。通过重构利益代表机制形成在企业中真正维护不同群体利益的代表者，平衡相关群体在利益配置中的话语权。通过健全利益表达机制实现相关群体各自利益表达的组织化与有效性。通过强化利益分享机制缓解不同主体之间的利益对立关系，最终实现改革成果普遍分享的价值诉求（李跃平，2015）。
四、国有企业混合所有制改革中的利益机制设计
（一）整合利益关系只要改革不能给利益相关者带来真实的利益,利益相关者就不会有改革的热情与积极性,改革最终也难取得预期效果。国有企业混合所有制改革必须满足通过国有与其他资本的融合，使得各自的优势得以最大程度的发挥，形成有机结合的利益共同体，推动企业的价值创造。在此过程中，国有企业与其他所有制类型的企业在优势方面各有所侧重，国有企业在资产规模、技术与信誉等方面存在优势，而其他所有制类型的企业特别是民营企业在市场活力与运营机制上具有优势。因此，国有企业混合所有制改革在价值理念上，首先应承认各种所有制性质地位与作用，在此基础上充分发挥各自的积极性，通过优势互补，实现国有企业与其他性质企业和谐共生、融合发展。而诸多企业改革的实践显示，在各类企业混合所有制改革的具体运作过程中，因涉及到投资比例、控制权配置、剩余分配以及经营决策理念差异和目标分歧等现实问题无法解决，导致企业内讧内耗不断，不仅无法发挥各类资本的放大功能，而且导致经营效率低下甚至出现大量的诉讼事件。在国有企业混合所有制改革过程中，首先解决的难点问题是保证各参与主体资产的安全与权益的平等。目前，国有企业普遍担心在因市场机制与法律体系不完善出现新的国有资产流失问题。而对以民营企业为代表的其他性质参与主体而言，最为担心是参与混合所有制改革的资产“羊入虎口”，演变成新时期的“公私合营”运动（刘崇献，2014）[21]。国有企业混合所有制的改革成功依赖于其创造的价值在国家、国企、非国企和社会公众等利益主体之间进行重新配置，对各方面的合理利益诉求给予积极回应。通过利益关系整合激励约束不同参与主体的行为，在战略定位上实现由传统一元利益刚性、机械的重组、并购向多元利益兼顾柔性有机融合方向的转变，实现融合共生。通过混合所有制改革，进一步明晰了国有企业与政府的边界以及与市场的关系，混合所有制改革后的国有企业应与政府及其监管部门保持适当距离，彼此之间由身份管理向契约管理转变，更加突出是按照经济规律良性有序运营的市场竞争主体，与其他性质的所有制企业在市场交易活动中处于平等地位。所涉及到的具体国有企业，其所处行业、规模、层级等因素均不能成为是否进行混合所有制改革的障碍性因素，应将混合所有制改革是否有利于推动不同类别国有企业使命目标、功能定位的实现作为主要依据。企业内部利益关系整合就是出资人、高管和员工等之间进行合理的“剩余”分配。各类出资人的利益整合关系，重点是处理好控制权配置与红利分配比例。国有企业混合所有制的改革利益关系整合应遵从：各类主体自愿参与的原则，不搞强迫命令与“拉郎配”；各类要素拥有者权、责、利对称的原则；相关参与者依法自由进入、退出的原则。
（二）重构利益代表机制国有企业混合所有制改革的过程实质也是现代企业制度构建过程，要实现国有与民营资本的有效融合，需要构建规范的企业法人治理结构，而大型国有企业治理不规范特别是利益代表失衡的问题普遍存在。在调研中发现，现有中国大型国有企业国有股一股独大的现象较为普遍，大股东代表依照股权比例占有董事会、监事会的大部分席位，且外部董事、独立董事近半数来源于其他大型国有企业的高管层。监事会多由工会主席、国资委委派人员、党委主管纪检工作的人员、职工代表等组成，而绝大多数职工代表监事来源于集团或上市公司的中层领导，造成董事会、监事会成员主要由大股东利益代表构成，人情董事、花瓶董事、傀儡董事等广泛存在。利益代表虚化与异化现象突出，导致中小股东、普通员工以及社会民众缺乏独立的利益代表，合理利益诉求被忽视，大股东代表侵占中小股东利益、高管侵害最终出资人利益问题普遍存在。首先，要在公司治理机制层面建立强制性的小股东累计投票权制度，使混合所有制企业中的小股东存在有效的利益代表。其次，加快国有资本运营与投资公司实际运营步伐，阻断国资委对企业的直接干预，实现由管企业、管资产到管资本的转变，董事会、经营层、监事会按照现代法人治理的权责定位分别行使决策、执行、监督等职权，并对企业整体利益负责。第三，建立高管人才认证数据库，推进企业高管选聘、考核的市场化进程，充分发挥市场信号的监控作用，力求以规范化、透明化、全过程的运作流程，减少因信息不对称产生的各类道德风险与逆向选择问题，并打破固有特殊群体已形成的潜在利益配置方式。第四，明确独立董事参与决策定位为立足于企业整体利益的维护，更加注重保护弱势股东的合法权益。为确保其独立性应建立独立董事人才数据库，通过独立董事协会等第三方机构从人才库中随机抽取选派。第五，重视职工代表大会作用的发挥。职工代表大会的职权主要体现为维护职工合法权益、监督出资人代表及高管行为是否违规，主要通过推举职工利益代表进入董事会、监事会发挥相应的作用。为确保普通职工利益诉求的代表性，按照一线工人、基层管理人员、中层及以上管理者各自占职工总人数的比重，选举产生相应比例的职工代表，董事会、监事会中职工董事、职工监事的提名、产生上应充分体现职工代表大会多数普通员工的意愿与诉求。
（三）健全利益表达机制利益表达是各利益攸关方通过一定的渠道和方式表达自身利益诉求以期影响最终利益配置的过程，利益有效表达是良性互动博弈产生竞合关系形成的前提，健全有效的利益表达机制也是市场经济体制趋于完善的重要体现。完善有效的利益表达机制首先要解决的是表达方式的组织化问题，否则无法在决策层面加以处理。同时，必须解决利益代表主体真实、客观信息的获得问题，各利益代表主体才可以做出准确地判断。随着社会的整体进步，社会各阶层利益表达愿望呈日益高涨趋势，但由于受利益表达的组织化程度以及信息来源的限制，利益表达不平衡问题突出。相对于强势群体而言，社会弱势群体的利益表达更容易被忽视而变得无效。因此，健全国有企业混合所有制改革过程中的利益表达机制，更多体现为各参与主体公平地享有利益表达的权力和机会，更加关注弱势群体的利益表达的有效性问题，通过多元有效的利益表达机制,使各个利益主体特别是弱势群体的合理利益诉求在董事会、监事会等决策、监督层面得以表达并给予积极响应成为完善利益表达机制的着眼点。由于独立董事、监事会成员工作绩效与个人的奖惩相关性较弱，导致其工作上时间与精力的投入，工作动力主要依靠对工作的兴趣、责任心等内在动力，即使有普通职工成为监事，也基本上都是兼职，存在着下级监督上级的问题，往往势单力薄最终屈从于其所监督的领导，国有企业独立董事、监事会等群体的利益表达实际效果普遍较弱。虽然国资委被赋予了出资人代表的权责，但相关官员在监控过程中更加关注自己的政治命运与个人经济利益的得失，容易导致大股东代表与企业高管合谋，而忽视从最终出资人利益出发进行真实表达的意愿。在缺乏产品与资本市场约束、职业经理人市场发育缓慢的情况下，强势“官员型企业高管”个人利益强势表达，出现较为严重的内部人控制问题。出资人、企业员工、社会民众以及董事会、监事会对企业经营过程中的合法、合规、有效与否主要通过财务报表以及信息披露加以确定，审计与评估等机构成为市场机制中负责监控企业经营业绩的第三方利益表达渠道。目前，在审计与评估等第三方认证机构的聘任、费用支付主要由被评价的控股股东代表、企业高管决定，导致委托关系中审计机构丧失了公正、客观出具信息披露审计报告的独立性条件。另外，国有股以及法人股流通性差，控制权市场无法对企业高管形成强有利的约束，而我国对于中小股东权利保护的法制基础建设缓慢，如民事赔偿制度与刑事制裁手段不健全，广大中小股东存在维权上的困难，大股东代表、企业高管侵占企业资产、违规担保、非公允关联交易等现象频发。要使弱势利益群体代表的利益表达机制有效，无论是独立董事、监事会成员、第三方信息披露机构必须将独立性作为最关键性的环节，与企业的主要股东、经营者不存在可能影响独立判断的关系，并从企业整体利益、中小股东与普通员工合理利益诉求出发履行忠实、勤勉的责任。同时，必须对弱势利益代表行使主体从选聘、薪酬、权力行使、信誉等方面采取行之有效的激励约束机制，否则处于弱势地位的利益代表极易被强势利益集团俘获，导致默认甚至串谋、合谋现象的出现。完善中小股东诉讼制度，可以考虑采取将公司通过诉讼所获得的部分利益，回赠给积极参与诉讼股东的措施，激发中小股东为公司的整体利益而诉讼的动力，实现对大股东代表、企业高管等强势利益代表的有效制衡。另外，各层面的国有资产出资人代表都必须接受人民及社会公众的监督，建立外部社会问责机制，强化国有控股混合所有制企业信息公布的格式化、标准化与及时性，让更多利益相关者有机会、有能力参与到企业全过程的监督中。
第7篇：国有企业改制范文
一、国有企业的现状及存在问题
国有企业由于牵涉面广、利益攸关方博弈激烈、内在关系错综复杂，存在着很多问题亟需整改，主要存在以下不足：
1.公司治理结构不健全中国证券市场建立迟，市场发育程度不完善，先天不足，仅用十年时间就走完了发达国家一百多年所走的道路，上市公司治理结构的不完善导致报表错误甚至造假，存在很多问题。中国的不少国有企业都已经上市，但计划经济色彩浓厚，上市公司的股东大会、董事会不能够对公司管理层有真正的制衡和约束，公司经营者游离于监督之外，为上市公司操纵利润提供了极大方便，缺少了互相制衡和监督。
2.少部分国有上市公司受政府干预比如工行、农行等商业银行、中石油、中石化等能源巨头，他们原来都是国有企业，为了使其能够顺利上市，国家剥离了他们原来的呆账、坏账等不良资产。现在身份变为上市企业，他们既要按照上市企业的规则从事运营，也离不开国家政策的支持。凭借在国民经济中的特殊地位和相对垄断的环境，这些企业都取得了很大发展，业绩优异。他们是股市中不可或缺的重要力量和“生力军”，但同时也造成了这些企业在经营上要“瞻前顾后”，要看政府部门的指令行事，缺乏独立性，尽管政府一直在强调政企分开，不干涉企业事务，但是国企在很多时候还要听命于各级政府的一些不符合市场经济规律的号令。
3.决策不科学和缺乏监督中国国有企业由于经济体制和企业发展演变的历程，很多虽然经过了改制，但国有一股独大，大股东“挟股权优势”操纵、做空董事会，监督经理层，中小股东等方面只能成为企业中的“弱势群体”，凭借公开的会计信息“一知半解”的行使、履行其所谓的权力。从某种意义上说，，大股东操控的董事会造成了“一言堂”、大股东独断专行，利用不正当手段损害外部相关者的利益成为随手之举。很多经营和投资决策都由大股东拍板决定，没有经过论证，缺乏科学性。此外，现在很多国有企业的管理制度上了墙、装订成册，但并不执行，形同虚设，“人治”色彩浓厚，董事长的话就是规定，就是制度，缺乏应有的监督和制约举措。
4.资产权属不清及价值不符随着中国市场经济的不断发展和改革进入深水区，知识越来越值钱，土地资源、专利商标等无形资产在企业发展中的作用越来越凸显，逐渐成为企业财务资源的重要组成部分。国有企业由于过去实现国家大包大揽的计划集中体制，企业对无形资产的管理没有引起重视，专利权、商标权、特许权等非货币性的无形资产没有进行注册、申报、授权等，使得现在国有企业对这些无形资产理不清，产权界定也有困难。有的存在使用别人商标或者商标无偿提供给别人使用，部分专利没有及时进行申报等问题。由于过去实行计划体制，材料统购统销，存货的采购、验收入库及出库没有一套完整规范的管理制度及体系。部分单位存货明细账记账不及时，存货采购没有计划，存货保有量严重超过企业的使用量。所有这些存货管理的混乱，给企业的资产管理造成了损失。有些资产由于添置时间久远、设备技术老化，有些房产年久失修，这些资产的价值已经没有任何意义，资产价值大幅缩水。
二、国有企业混合制改革的具体建议
“工欲善其事，必先利其器”。中国国有企业混合制改革所涉及的方面较多，问题也不少。我们应抓住其中的主要因素进行分析，对症下药，齐抓共管。归纳起来，主要应该抓好以下几个方面：
（一）完善公司治理结构公司法人治理结构是现代企业制度的核心。而其中最重要的是要明确股东会、董事会、经理层和监事会的各层次职责，形成“互相协调、相互制约”的公司法人治理结构。如果达不到上述目标，则难以按照现代企业制度进行管理，企业的混合所有制改革就会成为“空中楼阁”，而内部控制就是现代企业制度的核心。通过审核评定企业经营决策、计划、方案是否实事求是、是否具有科学性、先进性、内部控制制度是否贴在墙上为摆设，有没有真正发挥监督作用，有没有做假账，其他经济资料会计资料是否真实、可靠，是否存在浪费、不合理的方面等等，同时通过审查财政财务收支、经济业务发生的真实性、合法性，维护财经法纪的严肃性，保证市场经济有秩序的运转。规范会计政策，让操纵利润、修饰成本、抬高收入等不规范操作没有使用的空间，对利用资产评估消除潜亏、利用虚拟资产调节利润、利用利息资本化调节利润、利用股权投资调节利润、利用其他应收款和其他应付款调节利润、利用时间差（跨年度）调节利润等不法行为制定更加完善和规范的制度，使国有企业通过改革公司治理结构更趋合理和规范。
（二）政企分开完善市场体系可考虑在政策允许的范围内，出让部分企业的经营权，让经营权和所有权分离，吸引外资、民资，多角度、多渠道地解决国有企业建设和发展资金的严重不足问题。可区别不同情况，采取国外有实力的资本直接投资、合资和合作经营、合作开发、外资独营等多种方法。按市场经济发展的规律统筹规划高起点建设国有企业混合所有制改革。总理在十二届全国人大一次会议胜利闭幕后与记者见面会上谈到改革的理想方案及转变政府职能目标问题时说：“转变职能则是厘清和理顺政府与市场、与社会之间的关系。说白了，就是市场能办的，多放给市场。社会可以做好的，就交给社会。政府管住、管好它应该管的事。不是说政府有错位的问题吗？那就把错装在政府身上的手换成市场的手。”在推进国有企业混合所有制改革时要围绕市场转，根据市场经济发展不同历史阶段、不同经济发展的特点、进行深化国有企业混合所有制改革。各级政府要加强对国有企业混合所有制改革的引导和指导，按照市场化运作的机制，确保国有企业和国家利益不受损失，确保此项工作有序开展，为国有企业创造稳定的发展环境，真正使得政企分开，让企业在市场经济的海洋中自主经营。
（三）提升决策的科学性和加强监督规范国有企业决策程序，让操纵利润、修饰成本、抬高收入等不规范操作没有使用的空间，使得国有企业在各种决策的制定方面做到更加完善和规范，使企业在选择决策时，更加有的放矢。在国有企业决策的过程中，应要求企业加大决策内容和信息披露的广度和深度，区分重要的信息和不重要的信息，注重质量而不是数量，在数据的实用性、准确性、科学性、完整性和及时性方面下功夫，提升和丰富决策分析的手段。运用最新的数理分析方法、吸收借鉴国外经验和好的做法，使决策分析走在企业管理和发展的前面，及时出新，为国有企业管理和决策者提供翔实的决策和投资依据。对决策的执行加强监督，监督就是通过持续的监控行为、独立的评估或两者的结合来实现一个评估系统，对一定时期运行质量进行评价的过程。持续的监控行为包括日常管理和监管行为。独立评估的范围和频率主要依赖于风险评估和持续监控程序的有效性，通过监督，使得企业的决策及其执行真正做到科学和规范，发挥其在国有企业发展中的作用。
第8篇：国有企业改制范文
1 股份制公司内部控制的认知
股份制公司有利于国家推动经济的发展效果，促进资金的横向融通和经济的横向联系，提高资源配置的总体效益。股份制企业建立完善的自我约束，自我发展的经营管理机制，对股票投资者开拓投资渠道，扩大投资的选择范围，适应了投资者多样性的投资动机，交易动机和利益的需求，一般来说能为投资者提供获得较高收益的可能性。内部控制为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊，保证会计资料的真实，合法，完整而制订和实施的政策与程序。在我国，财政部2001年7月12日颁布了《内部会计控制规范―基本规范（试行）》。在该文件中，内部会计控制是指单位为了提高会计信息质量，保护资产的安全，完整，确保有关法律和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。广义地讲，一个企业的内部控制是指企业内部管理控制系统，包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。改制后的股份制公司内控的职能不仅包括企业最高管理当局用来授权与指挥进行购货、销售、生产等经济活动的各种方式、方法，也包括核算、审核、分析各种信息、资料及报告的程序步骤，还包括为企业经济活动进行综合计划、控制、评价和监督而制订或设置的各项规章制度。因此，内部控制贯穿了企业经营管理活动的各个方面，只要存在企业经济活动和经营管理，就需要有相应的内部控制。
2 股份制公司内部控制的意义
国有企业改制成股份制公司，要建立新型的与市场经济相适应的企业制度，从根本上转换经营机制，获得实现可持续发展的体制保障。
2.1 是增强企业核心竞争力的必然要求
企业的核心竞争力是企业所拥有的，存在于具体产品和业务背后的，能够给企业带来竞争优势的能力。通过企业的规范化管理，资源竞争分析、对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争、人力资源的竞争，使改造后的股份制公司具备了创新能力的人才，优秀的企业文化和品牌影响力。内控无疑成为企业将隐含在其核心产品或服务里面的知识和技能，转化为现实生产力，为打造企业的核心竞争力发挥强大作用的最佳选择。
2.2 是提高企业经济效益的重要保障
企业的发展需要有比较完善的内部控制作为支持，所以内部控制对企业的经济业务活动提供制度保障。企业要想获得长久的发展，首先企业要能站住脚跟，同时企业也要能够生存，生存的基础就是要对社会、对广大职工、对国家创造收益，在此基础上才能使企业本身获得更大的效益。企业生产经营活动的每一个细节，都要严思缜密，前期资金的投入，资金的运营，设备的保养等这些都离不开企业的经济管理，所以建立完善的企业内部控制制度，是提高企业经济效益的有力柏章。
2.3 是实现企业可持续发展的现实需求
企业建立完善的内部控制制度，不仅仅使企业的各项经济活动有条不紊的运行，同时也是企业实现可持续发展的有力条件。内部控制制度的建立，从企业的经营目标上进行了控制，更是在企业不断发展的行业内和在未来不断扩大的经济活动中提供了有效的保障。
3 改制后的股份制公司内控面临的问题
3.1 内部控制环境和意识薄弱
由于企业是从国有体制进行改造为股份制公司，管理者对内控的管理意识不够，缺乏管理理念，管理层凌驾内部控制体系，出于个人利益或虚夸主体的财务状况或合规情况等不法企图，拒绝执行既定的政策或程序。而企业的员工认为内部控制不是自己的事情，与自己无关，忽视了内控的本质，是需要全员共同参与并承担相应的职责这一概念。
3.2 风险管理与内部控制的关系不清
内部控制的有效实施有赖于风险管理的技术方法，而风险管理离开了内部控制作为手段支撑也将流于形式。改制后的企业初期缺乏有效的风险计划、识别和应对机制，企业抗风险能力较低，现阶段的企业内部控制体系应将内部控制与风险管理融为一体。
3.3 缺乏适合本企业实际情况的内控制度
进行股份制改造后的企业，如果还仍用财务制度代替内控制度，以至于内部控制制度不够科学规范，没有形成一个有机的而完整内控体系。原来的各项制度本身不符合企业的实际经营情况和业务特点，漏洞百出。
4 加强内部控制的途径和方法
4.1 建立完善的法人治理结构，营造良好的内部控制环境
内部控制应由企业董事会、监督会、经理层和全体员工共同实施的，旨在实现控制目标的过程，而治理结构是由股东大会、董事会、监事会和管理层组成的，决定公司内部决策过程和利益相关者参与公司治理的办法，良好的治理结构在于协调公司内部不同产权主体之间的经济利益矛盾，减少成本。公司的治理结构与内部控制应密不可分，公司制理结构应促使内部控制有效运行，保证内部控制功能发挥的条件和基础，是实行内部控制的制度环境，而内部控制在公司治理结构中担当的是内部治理监督系统的角色，是有利于企业受托者实现企业经营、治理目标，完成受托责任的一种手段，建立先进的结构设置与权责分配，加强人力资源与企业文化的建设，增强员工是公司执行内控的主体这一认知度。明确如何结合企业自身特点、建立适合企业自身情况的内部控制系统。提升管理层对内部控制自我评估的能力，建立有效的内部控制环境。
4.2 加强内部控制的信息沟通与监督
改制后的股份制公司要加强与内，外部结合，建立良好的信息沟通，此项信息沟通的建立，是将内部控制的信息传达到公司的各个领导层，各个业务部门，各项经济业务活动，同时对外部的相关人员和公司也进行传达。在信息沟通中产生的问题，要能够及时的找出，并加以完善，高效率的解决。重要信息须及时传递给董事会、监事会和经理层。
企业应对内部控制建立实施情况监督检查，评价内控的有效性，通过日常监督和专项监督，在对监督的过程中所发现的内控中出现的一系列的问题要提出建设性的意见和建议，并在规定的时间内进行完善。企业进行正常经济活动的过程中，内部控制制度是坚实的基础，政府及其职能部门的管理监督、控制也必不可少，对于股份制改造后的企业来讲，政府的外部监督也极其重要，通过这种内外监督，强化企业的内部控制，提高企业的管理水平，进而提高企业的竞争力。
4.3 建立良好的控制活动，进行全面风险评估
所谓企业的控制活动，通常指的是在企业进行正常的经济业务活动中，为了实现企业的最终目标，而制定的一系列的管理活动，同时也是促进企业最终目标完成的控制机制。控制活动不仅仅是产生在企业的某一项经济业务活动中，而是要在企业的各项经济业务中有所运用，同时存在于企业的各个管理层和各项管理制度中。
第9篇：国有企业改制范文
关键词：国有企业；混合所有制；体制改革
中图分类号：F27 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2017）14-0012-01
改革开放30多年来，我国国有企业在国民经济发展中扮演着支柱性的角色。但是国有企业改革步伐却从未停止，民营资本介入国有企业中，国有资本走出去参股民营企业等混合所有制改革的问题虽然提出较早，但在十八届三中全会以后才被作为全面深化改革的重要内容明确下来。我国国企混改工作的推进需要理论方面的深入研究。为了更进一步理清该领域研究脉络，本研究对近20年来国内混改方面文献进行了细致梳理，形成如下综述。
一、关于国有企业混合所有制的研究
（一）国有企业的分类改革
我国国有企业分类改革的问题，从20世纪90年代中期就已经开始了。董辅（1995）将国有企业分为竞争性与非竞争性两类企业，后者涵盖自然垄断企业以及社会福利企业这两种分支，认为应从基于社会主义市场经济条件下的国有企业功能入手，发挥其在实施国有企业分类改革中的主导作用。张淑敏（2000）根据国有企业供给产品和企业规模的不同，将国有企业分为竞争性国有企业、垄断性国有企业和非竞争性国有企业三类，针对不同规模、不同产品、不同性质国有企业，改革策略选择和分类也应有所区别。蓝定香（2006）从国有企业产权的角度出发，将其分为公共领域与非公共领域两种类型的国有企业，公共领域类型的应该建立一个“特殊”产权制度，非公共领域国有企业则应建立制衡的产权结构多元化。
（二）国有企业混合所有制改革
1.混合所有制的概念
混合所有制并不是我国首创，早在20世纪20―30年代，经济学家凯恩斯就认为“挽救资本主义制度的唯一切实办法就是让国家的权威与私人的策动力相互合作”。而将混合所有制作为一个真正确切的概念作出阐述的是西方经济学家萨缪尔森，把凯恩斯“公私合作”理论丰富为“混合经济”理论，并提出了混合经济论。直至上世纪90年代，我国才逐渐意识到国有企业的混合所有制改革必要性。
除此之外，也有部分学者对混合所有制的问题进行了分析，比较有代表性的有，朱光华（2004）主张我国混合所有制结构应当是公有制为主体，多种所有制共同发展的局面；厉以宁（2004）认为应当提倡“新公有制”，也就是少数国有企业依然是国家控股，大量国有企业实施混合所有制，涵盖了法人治理结构完整的公共持股股份制企业和各类型基金参股所有制；马俊青（1995）认为，应当让国家没能力或没必要实行垄断性国有独资产业或独自企业，而是应该向混合所有制部分进行转移。
2.混合所有制改革的实施
《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》将混合所有制经济提高到了“公有制为主体、多种所有制经济共同发展”这一基本经济制度重要实现形式的高度。国有企业特别是处于竞争性市场的国有企业，在混合所有制改革方向上愈加坚定。我国学者围绕混合所有制改革问题也进行了大量的探索研究。
吴广津（2002）的研究认为，国有企业混合所有制改革的目的就是实现国有企业产权多元化，进而推动国企经营机制的改革，所以必须要把国资管理体制改革作为突破口，加快政企分开，弱化政府干预，引导企业自身进行转变。黄速建（2014）认为，国有企业混合所有制改革的重点问题包括：功能分类及分类监管问题，国有独资企业混合所有制改革问题，防止国有资产流失的问题，国企去行政化的（下转24页）（上接12页）问题，混合所有制改革后国企公司治理问题，如何鼓励非国有资本进入持股的问题，混合所有制改革后公司文化的管理问题。陈俊龙（2015）从行为经济学视角对国有企业混合所有制改革提出了几点建议，包括正式沉淀成本，实施有效控制；打破国企垄断，完善市场体系；有序推动混改，弱化从众心理；提升综合素质，减少认知失调。吴爱存（2014）认为，国有企业混合所有制改革应当从以下几方面入手：改制上市，吸引社会资本，实现规范化治理；资本并购，融入市场优质资本，实现资源优化配置；充足产业链，打通产业链，实现上下游对接；全员持股，企业管理激励，增强员工积极性；创新融资渠道，拓宽融资渠道，丰富多元化工具。汤吉军（2014）的研究从不完全契约视角对国有企业进行混合所有制改革进行了制度分析，并提出：应当降低资产专用型，完善竞争性市场结构；降低交易成本，加强企业治理结构；减少敲竹杠行为，提高信息对称程度；创造良好的缔约环境，提高政府干预效率。
参考文献：
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