供应商管理的论文精选(九篇)

第1篇：供应商管理的论文范文

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[4] 蔡伟.供应链电子商务成为实体经济发展利器 [EB/OL].http：///html/2009-11/17/content_6796300.htm，2009-11-17/2013-08-25.

[5] 蔡伟.家电企业引领供应链电子商务破竹之势 [EB/OL].http：///html/2009-11/24/content_6798333.htm，2009-11-24/2013-08-25.

[6] 蔡伟.供应链电子商务驱动企业经营模式变革 [EB/OL].http：///html/2009-12/01/content_6800083.htm，2009-12-01/2013-08-25.

[7] 单文榜.企业供应链优化的研究[J].华章，2013（13）：41.

[8] 韩静.电子商务与供应链管理探析[J].物流工程与管理，2013，35（6）：139-140.

[9] 王凡.企业供应链电子商务探究[J].商场现代化，2010（34）：118.

[10] 欧阳惠勇.电子商务与供应链的协同管理策略[J].计算机与网络，2011（12）：28-29.

[11] 刘欣.电子商务环境下我国企业供应链管理研究[D].学位论文，2009，28-40.

[12] 卢志平.新经营环境下我国供应链企业的发展对策[J].商场现代化，2008（14）：131.

[13] 李静帆.浅谈我国供应链管理现状[J].科协论坛.2012（4）：154-155.

[14] 李翊.供应链对电子商务企业的发展之重[J].信息与电脑，2011（4）：76-77.

[15] 佚名.订货提速4倍，体验供应链电子商务[EB/OL].友商网，2010-12-01/2013-08-25.

[16] 王朝，于迎春.我国企业供应链管理的问题及对策[J].东方企业文化，2011（20）：35-36.

[17] 唐添鎏.我国企业供应链管理研究与对策[J].中国市场，2011（28）：65-66.

[18] 沈莹.供应链管理[M].清华大学，2013， 1-13.

第2篇：供应商管理的论文范文

关键词：系统动力学；供应链；供应商管理库；联合库存管理

一、引言

在企业运营管理中库存管理占据着核心的位置，企业的生存和发展在很大程度上受库存管理的影响。通过阅读大量关于库存管理文献可知目前企业库存管理主要运用数学模型和计算机软件来进行微观方面的库存管理。优化库存量的主要方法就是运用运筹学和系统动力学方法建立库存模型。人们对库存管理的认识也随着时代的步伐从单个企业库存的层面上升到供应链的层次上。这种供应商管理库存与联合库存管理使传统的分块的库存管理模式转变为一种系统的、集成的管理思想进行库存管理[1]。

系统动力学（System Dynamics，简称SD）的方法于20世纪60年代由麻省理工学院的Jay W.Forrester教授提出的。是一种对社会经济问题进行系统分析的方法论和定性与定量相结合的分析方法。目的在于综合控制论、信息论和决策论的成果，以计算机为工具，分析研究信息反馈系统的结构和行为[2-3]。

本文主要应用SD方法对供应链库存管理进行研究本，分别讨论分析供应商管理库存模式与联合库存管理模式的系统结构，为正确决策提供科学依据。

二、库存管理

库存管理是指在企业在运营过程中商品数量的管理。在以前管理者认为库存越多代表企业的生产能力越强，盈利越多。现在却恰恰相反，管理者则认为零库存才是最好的库存管理，因为库存较多时不仅会占用大面积的仓库而且会占用大量的流动资金，导致成本增加。但零库存的弊端是由于库存减少出现缺货的现象，从而会影响企业的运营。因此对企业而言库存管理尤为重要。随着供应链的产生与发展，人们对供应链的认识越来越成熟，并且对供应链库存管理的研究也由简单向复杂转变，由分散化供应链向集成化供应链发展，目前供应链环境下的库存管理策略主要有供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JIM）、同步客户响应、快速补货、连续补货、协同计划预测补给和多级库存管理等[4]。这些策略的目标都是制定合理有效的库存尽可能满足顾客的需求，并且降低库存成本，保证企业的利益。在这些策略中最常用的就是供应商管理库存管理、联合库存管理。

三、供应链库存管理策略的分析

（一）供应商管理库存

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，即指供应商与零售商在达成一致目标的前提下，供应商从零售商处获得销售点数据，并用此信息使得其生产、库存活动、与零售商的销售同步，从而对零售商的订货策略、库存策略进行计划和管理。VIM策略的巨大优势在于供应商及时准确的掌握订货量情况从而有效的控制牛鞭效应。在运用VMI策略时，供应商仅对零售商的商品库存有决策主导权，并且供应商的决策也是以零售商的销售情况为依据的。而对零售商店铺内空间布置管理决策没有主导权并且都有零售商决策。

VMI是以零售商与供应商达成一致为前提的供应链库存管理方法，使传统的库存管理由所有者主导库存量的方法转变成由供应商来决策库存量的方法。这种方法即制定了合理的库存水平也降低了库存成本，并且提高了客户的满意度，使供需双方共同获利，实现双赢。

（二）联合库存管理

联合库存管理（Jointly Managed Inventory，简称JMI）是以VMI为基础发展起来的一种新型的企业合作关系，是一种协调的、风险共担的库存管理模式，强调制造商、供应商和经销商之间的合作共赢，库存计划由供需双方共同制定，来解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立运作模式导致的需求放大现象，使得库存减少，顾客满意度提高[5]。

JMI由于在制造商、供应商和分销商之间建立了一种战略性的合作伙伴关系，使三方不仅可以及时准确的获得市场需求信息，而且库存的一体化管理使三方准时采购，从而减少库存，降低成本，有效控制牛鞭效应，实现共赢。

四、供应链库存管理系统动力学模型建立

供应链管理中的库存系统具有因果关系并且系统的发展变化是非线性的，如果用线性系统的理论和方法描述供应链中的库存系统是不符合现实情况的，因此可以运用系统动力学的方法来描述库存系统反应实际情况。

（一）VMI模式下的系统动力学模型

该供应链模型中的水准变量是制造商在制品库、供应商成品库、分销商在途成品库存和分销商库存；速率变量为制造商订单执行率、制造商生产率、供应商出货率、分销商成品收货率和分销商成品出货率；辅助变量为生产批量、供应商期望生产、分销商期望生产、用户需求率、订单达成率；存在时间延长。系统所包括的工作流程以订单的执行过程为主。

（二）JMI模式下的系统流程图

联合库存管理供应链模型中水平变量不变，辅助变量在VMI变量的基础上增加了平均销售量。

五、结论

通过以上建模分别讨论分析供应商管理库存模式和联合库存管理模式的系统结构，企业可以依据以上模型进行仿真来判断哪种管理模式更适合自己。

在供应链管理研究中系统动力学发挥了重要的作用，但同时也有一定的局限性，主要体现一方面在建立模型时为了反应实际情况需要做一些假设，当假设较多时会与现实系统产生差距导致决策会有误差；另一方面供应链管理系统在仿真中是连续的，但现实中大多事件是离散的。所以在之后的供应链管理研究中要结合其他的方法来解决系统动力学方法的不足之处。（作者单位：河北工业大学）

参考文献：

[1] 马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].第1版.机械工业出版社，2000.

[2] 陶在朴.系统动态学：直击《第五项修炼》奥秘[M].北京：中国税务出版社，2005.

[3] Forrester JW.Industrial dynamics[M].Cambridge Mass MIT Press，1961.

第3篇：供应商管理的论文范文

关键词：超网络；进化变分不等式；投影动态系统；个体优化；全局优化

中图分类号：F406.2

文章标识码：A

文章编号：1007-3221（2015）01-0001-09

引言

供应链管理理论自从提出以来到现在已经解决了供应链内和供应链间许多实际的问题，但是动态供应链网络的风险管理方面依然存在众多问题。仅近年来众多的灾难和人为风险因素已极大地影响了世界各地供应链网络的正常运行，甚至是供应链网络的中断，相关的节点厂商损失严重。2011年VOA新闻报道，日本大地震与海啸导致日本工厂零部件中断供应，逐步影响到许多国家的电子产品和汽车的生产与供应，级联故障问题影响严重，甚至影响到整个国家经济的发展。美国知名网站（）新位闻报道，2010年美国波音787飞机的延期生产，从而波及其供应链网络中众多的零部件供应商，损失严重。2003年北美电力中断致使众多供应网络中企业中断生产，损失惨重。2008年四川地震重创四川磷产品供应链和半导体供应链网络，级联影响到全国相关产业。2010年美国纽约时报报道，日本丰田公司汽车召回事件影响多个国家的汽车零部件供应商，包括日本、美国、中国和韩国等众多的汽车零部件供应厂商。这样的新闻报道极其众多，如此频发的自然灾害和人为风险已经严重影响到我们的日常生活，许多自然灾害风险发生非人为可以避免，但如何减少风险发生给企业带来的损失，如何提升供应链网络在中断风险下的竞争优势，依然是供应链网络中值得研究的问题。

本文的结构如下：第一节在目前供应链超网络研究综述的基础上，对基于风险管理的供应链超网络研究和动态供应链研究进行综述，并指出相关研究的成果和不足；第二节构建了基于风险管理的动态供应链超网络均衡模型；第三节阐述了个体优化和全局优化的相关理论；第四节给出求解进化变分不等式的求解方法一投影动态系统；第五节通过算例阐述模型的可靠性和合理性，通过投影动态系统解释某一个厂商趋近均衡解的过程。通过单一厂商趋近均衡解的过程，阐述其他厂商相应的最优决策；第六节给出结论。本文主要特点是：（1）通过风险发生概率和损失函数来表达动态供应链超网络均衡模型中的风险管理，更加符合动态供应链超网络中风险管理的特征；（2）通过进化变分不等式表示动态供应链超网络中风险、成本和需求的动态变化特征，通过投影动态系统表达某个厂商趋近均衡解的过程，并分析不同风险发生概率下对于供应链网络均衡流量的影响情况，以及单一厂商非最优决策时，其它厂商的相应最优策略。

1 文献综述

超网络的概念最早于1978年由Sheffl提出，最开始在其博士论文中称为“Hypernetwork"，后来统称为“Supernetwork”。美国Nagurney和June Dong教授最早针对超网络理论“Supernetwork”进行了系统的理论和应用研究。目前，超网络的研究已经成为一个重要的研究领域，引起了理论界和企业界广泛的关注，美国麻省大学建立了首个超网络研究中心（supernet.isenberg.umass.edu）来研究相关的问题。超网络的研究已经对供应链网络、电力网络、金融网络、交通网络、电信网络和知识网络6个主要领域的理论和应用研究产生了深远的影响。供应链超网络是产品从原材料供应商到顾客的生产和运输过程中组织、人员、活动、信息和其它资源组成的物流、信息、资金等网络构成的一个协调复杂的系统。随着经济全球化进程的加速和信息化技术的发展与普及，如何协调和管理覆盖全球的供应链网络，供应链企业如何在竞争中生存，如何从理论上解释这样一个复杂的系统已成为理论界和实践界普遍广泛关注的问题。这也要求研究者们能提供一个更加准确地和有效地的理论和工具来理解这个复杂的系统，以及对这类问题的解决方法。超网络理论可以为多层、多级、多维、多属性和多准则的网络提供深入的认识和有效的理解。针对于供应链超网络的研究Zhang，Dong与Teng和董琼与马军针对近年来的研究进行了综述。本节在此基础上针对基于风险管理的供应链超网络和动态供应链超网络的研究进行进一步综述。

从2002年Nagurney，Dong，Zhang撰写第一个基本供应链超网络均衡模型的文献以来，众多文献在此基础上把电子商务、库存管理、多目标决策、不确定需求、时间约束等问题整合到该供应链超网络的基本模型中。在供应链超网络的风险管理理论研究方面，Dong等把多目标决策引入到具有不确定性需求的供应链网络中，第一次结合多目标决策和不确定性决策提出供应链网络模型；Nagurney等整合供应风险和电子商务模式到文献的模型中，在模型中考虑到供应方生产商和分销商的风险管理，同时测量需求方风险；Nagurney和Matsypura针对全球供应链网络经济考虑到风险性和不确定性提出了一个动态的超网络模型，供应方和市场风险通过以风险函数的形式，再通过多目标决策以加权的方式来表示，需求的不确定性通过使用不确定性需求函数来表达。在动态供应链超网络的研究方面，动态供应链超网络主要是通过进化变分不等式来表达供应链超网络中依时性的能力约束和需求。早在1967年，Li-ons等和Brezis提出了进化变分不等式用于解决力学上的一些问题，并进行解的存在性和唯一性证明。1998年Daniele等把进化变分不等式用于研究交通网络中满足依时通容量和需求的可行性流量问题。Raciti运用投影动态系统和进化变分不等式理论解决动态交通网络问题。Daniele和Maugeri把进化变分不等式用于解决供应链均衡和金融均衡问题。2003年Gwinner在其著作中对多阶层的进化变分不等式进行了一个详细的综述。

目前关于供应链超网络风险管理的研究多整合多目标决策方法于超网络理论中，有助于解决决策者不同风险偏好下的决策问题，适用性比较广泛，但并没有充分体现供应链节点企业风险管理的特征；另一方面，目前针对准确地表达基于风险管理的供应链超网络动态特性的研究还是空白。关于超网络的进一步研究，June Dong在文献中提出超网络的进一步研究需要把微观运作的问题整合到超网络的模型中来。王众托院士在文献中提出超网络的进一步研究需要结合实际网络的运作方法，完善超网络模型，使模型能够更加准确地刻画实际网络的特征。本文基于准确刻画超网络特征的思路和在目前研究的基础上研究基于风险管理的动态供应链超网络均衡模型，以期为供应链网络中的决策者提供应用支持。

2 基于风险管理的供应链超网络模型的构建

假设供应链超网络G=[N，L]，代表网络中的节点的集合，L代表网络中产品处理活动有向链接的集合，产品处理活动包括：产品的生产、运输和销售等过程。假设供应链网络中生产厂商生产同质产品。构建如图1所示的基于风险管理的三层动态供应链超网络模型。假设存在m个产品生产商，典型的生产商以j表示。存在h个产品零售商，典型的零售商以ι表示，服务于o个需求消费市场，典型的需求市场以k表示，需求函数是弹性的是价格的函数，对于k市场的需求函数用dk表示。产品的生产、运输和销售过程是一个非循环过程。

2.1 生产商的行为和优化条件

假设对于产品生产商和产品零售商之间的中断风险概率ε已知，风险发生后的损失s和产品的流量相关，产品生产商在此基础上需要优化生产量、运输量以及针对各个零售商运输量的比例。

q表示产品生产商生产的产品数量，表示生产商j的生产成本函数，考虑到厂商之间对原材料购买的竞争关系，生产成本不仅和自身生产的产品相关，而且和其他生产商生产相关。则在t时刻生产商j的生产成本函数为：

产品生产商和产品零售商之间的交易成本包括运输成本和处置成本。包括：资金占用成本和保险费用等。cjt表示交易成本，Cjt是交易的产品数量的函数。

产品生产商和产品零售商之间中断风险导致生产商的损失函数用rjt表示。中断风险发生的概率为ε。则在t时刻针对产品生产商的期望损失表达式为：

每个产品的生产商都追求期望收益最大化。则生产商的期望收益为产品的价格乘以销售量减去生产成本，再减去交易成本和风险期望损失。t时刻生产商销售产品给产品零售商ι的价格以表示。则t时刻产品生产商考虑到风险期望损失后最大化期望收益函数如下：

假设生产商之间是完全信息下非合作博弈，生产商的生产函数和成本函数是连续凸函数，每个产品生产商都追求期望收益最大化，则对于每个生产商的优化函数根据进化变分不等式理论知识可知，可以转换为以下进化变分不等式：

2.2 零售商的行为和优化条件

产品零售商和需求市场之间的处理成本包括产品的存放费用，展示费用等，它是总的产品销售数量的函数。则t时刻产品零售商的处理成本函数为：

同样，每个产品零售商也追求利润最大化。零售商的利润等于￡时刻产品市场上的零售价格乘以销售数量减去处置成本，再减去产品的购买成本。针对零售商的的利润最大化函数可以通过如下表达式表示，同时考虑流量守恒，给出约束条件（8）。

假设零售商之间是完全信息下非合作博弈，零售商的成本函数是连续凸函数，同样，每个零售商都追求利润最大化（7），同时约束于式（8），根据进化变分不等式理论知识可知，则该表达式针对于所有的产品零售商可以转换成以下进化变分不等式：

2.3 需求市场的均衡条件

需求市场的消费者在消费决策时不仅考虑产品的价格，还考虑到购买该产品的交易成本。则t时刻的交易成本用表示。

如果形成购买，则销售的价格加上单位产品的边际成本要等于顾客愿意提供的价格，如果价格加上单位产品的边际成本要大于顾客愿意提供的价格，则不形成购买，相应流量为0。

针对所有消费市场k上，如果形成购买，需求函数等于所有产品流量，否则不形成购买，则均衡条件是：因此，根据进化变分不等式理论知识可知，式（11）和式（12）可以转换为如下进化变分不等式：

2.4 供应链网络的均衡条件

在整个网络组织中满足式（5）、式（9）和式（13）之和时，整个动态供应链超网络在产品交易的过程中产品交易的数量、产品交易的价格满足以下变分不等式时，整个网络组织的产品交易过程处于均衡状态。约掉相同的项可得式（14）。

3 个体优化和全局优化

1952年Wardrop教授通过交通网络的描述阐述了网络中全局优化和个体优化的关系。交通网络个体优化的均衡定律是：每个出行者的出行成本在每个已经使用的路径上是相等的且最小，此时是整个网络个体优化的均衡点。交通网络全局优化的均衡定律是：边际总出行成本在每个已经使用的路径上是相等的且最小，此时是整个网络全局优化的均衡点。交通网络的个体优化和全局优化均衡定律已经扩展到供应链超网络中。在供应链超网络中个体优化均衡点是每个个体厂商在已经使用的连接流量中成本相等并最小；全局优化的均衡点是供应链网络中总的边际成本在每个已经使用的连接流量中是相等并最小。

供应链超网络中个体优化的均衡点其实是非合作博弈中的纳什均衡点。而供应链超网络的全局优化均衡点其实是有一个局外人（例如：行业协会、政府部门等等）进行控制和协调整个供应链超网络的决策。个体优化是代表分散式决策，而全局优化是代表集权式决策。从全球范围内的研究来看，市场机制对于供应链网络的影响越来越重，因此，本论文基于个体优化的基础上构建基于风险管理的供应链超网络均衡模型，这样的模型符合市场机制下供应链网络的实际运作状况，当然全局优化下的供应链超网络模型也是值得研究的，可为全局性的优化和协调提供参考和依据。

4 投影动态系统

进化变分不等式有许多求解方法，包括投影算法、松弛算法、修正投影算法、相继平均法（MSA）、投影动态系统算法等，本文采用投影动态系统，因为在动态投影系统中，投影算子表明在约束集中最大化效用决策中最可能的方向，也就是表明决策者最快可能达到均衡点的方向，能够准确形象的表达决策者的决策过程。早在1973年Henry就提出了投影动态系统的思想，尽管没有命名为投影动态系统（Projected Dynamical Systems）。1993年Dupuis和Nagurney通过右边非连续的微分方程来求解一系列动态问题，见表达式（15），并第一次称为投影动态系统。本节给出投影动态系统一个简单的介绍和定义，以及针对投影动态系统稳定点求解的离散时间算法。

dx（t）/dt=Πk（x（t），-F（x（t）））

（15）

k（为RN上的闭凸集，F：K一RN是线性增长的Lipschitz连续函数，Πk：R×K―RN是投影算子PK：RN一k的Gateaux微分。给定如下：

在此基础上给出投影动态系统的定义如下。

定义：动态投影系统PDS（F，K）定义为映射x：R×k-RN，F：k一RN是Lipschitz连续的矢量域，x0∈k，其中x（t）是下面微分方程的解。

x（t）=Πk（x（t），-F（x（t））），x（0）=x0

（17）

Πk（x（t），-F（x（t）））=0时，则x*∈K是投影动态系统的均衡点。

Dupuis和Nagurney证明了投影动态系统的关键的特性是标准变分不等式和投影动态系统的问题dx（t）/dt=Πk（x（t），-F（x（t））），x（0）=x0的均衡解是一致的。也就是说，针对这样类型的问题给定F：K一RN可以找到X*∈k满足的其中表示定义在RN上的内积。

在计算投影动态系统的稳定点时，常用的方法就是离散时间算法，本文参看文献给出离散时间算法的步骤如下：

步骤1 令

步骤2 计算为标准投影算子；

步骤3如果对所有的T，满足其中ε为容许误差，则停止迭代；否则，返回步骤2。

收敛性说明：假设对所有的T，F（XT）为Lipschitz连续，且是严格单调，对于给定足够大常数M，当X≥M时，F（XT）>0，则离散时间算法收敛于唯一的均衡点，详细证明参看文献。

5 数值算例

5.1 数据和结果

本节通过一个数值算例来说明本文构建模型的应用情况，以及方法求解的可行性和可靠性。图2给出某类型汽车生产的供应链超网络结构图，两个生产商位于中国的吉林省和上海市，通过位于北京、沈阳和南京的三个零售商把产品销售到华北和华东两个需求市场。

本节采用投影动态系统求解数值算例，由于生产商和零售商的地理位置不同，生产的成本不同，所以不同链接的成本函数不尽相同，各个厂商的成本函数给定如下。

零售商中断风险发生后对产品生产商的损失函数给定如下：供应链生产厂商的生产成本函数和时间函数给定如下：生产商和零售商之间的交易成本函数给定如下：零售商和需求市场之间的成本函数给定如下：消费市场和零售商之间的交易成本函数给定如下：需求市场的需求函数给定如下：

表1给出通过Matlab 7.0软件进行求解，采用投影动态系统给出ε=0.001时，t=0，1，2时刻整个供应链超网络均衡时的运输量和需求价格，以及达到均衡点时的迭代次数。

5.2 敏感性分析

假设产品生产商和零售商之间的中断风险发生概率为（8 =0，0.0005，0.0010，0.0015，0.0020，0.0025，0.0030，0.0035，0.0040，0.0045）时，选取产品生产商和产品零售商之间交易量及交易量占总交易量的比例来分析其随风险发生概率变化的敏感性情况。

表2表明随着中断风险发生概率不断增加时，生产商1和零售商l，2，3之间的运输量和运输量占总运输量的变化情况，可以看出生产商1和零售商1之间的运输量占总运输量比例随着中断风险发生概率不断增加而逐步减少，而生产商1和零售商2，3之间的运输量占总运输量比例随着中断风险发生概率不断增加而逐步增加，主要因为尽管生产商1和零售商1之间的交易成本较低，运输量也较大，但是如果中断风险发生概率增加后，损失也就非常大了，所以随着中断风险发生概率不断增加，生产商1调整在不同零售商之间的运输量，使整体收益达到最大。从总体上可以看出，节点间运输量较大的链接，中断风险发生后损失也较大，所以随着中断风险发生概率的增加，相应的运输量逐步减少，从而导致了其它节点间的运输量逐步增加。

5.3 投影动态系统趋近均衡点的过程

采用动态投影系统的优势就是可以通过离散时间算法了解决策者从非均衡状态到均衡状态的过程，均衡状态时的流量对于网络中各个节点厂商的决策具有一定的指导价值。通过市场机制来达到均衡点，均衡点是一个最优的目标，因此达到均衡点的过程对于网络中节点厂商也同样具有一定的指导意义。在动态投影系统中，投影算子表明决策者最快可能达到均衡点的方向，图3描述了在t=0时，生产商1和零售商1上的流量收敛到均衡状态的整个过程。从图上可以看出，在初始x=0时，迭代到13次，生产商1和零售商1上的流量就基本上收敛于均衡点时的最优流量。

5.4 趋近均衡点的博弈过程

均衡解是供应链超网络中各个厂商在长期竞争中达到非合作纳什均衡，是各个厂商不断博弈的结果，在实际过程中很难准确地达到均衡点。在实际动态供应链超网络中各个厂商如何达到均衡解的过程，以及针对其他厂商非最优策略给出相应的对策也同样重要。下面针对以上数值算例分析其中一个厂商给出非最优解时其他厂商的对策情况。

在实际动态供应链超网络中，均衡点是相关厂商多次博弈过程中达到的均衡点，一般很难所有厂商同时都给出最优的策略，这时针对相关厂商的非最优策略如何给出最优策略也是一个值得分析的问题。图4是在中断风险发生概率为ε=0.001，t=0时刻，当生产商1决策供应零售商1的销售量从10到均衡点71.8253的不同决策点上，其它生产商、零售商和需求市场之间应该给出的最优策略情况。图中的标记表明不同厂商之间的流量，例如：前半部分从1-2到2-3表明生产商针对零售商的最优流量情况，后半部分从1-1到3-2表明零售商针对需求市场的最优流量情况。

6 结论

第4篇：供应商管理的论文范文

【关键词】委托 供应商管理 锦标模型 激励契约机制

一、运用委托理论分析供应商管理问题

委托是一种契约关系， 在这种契约下， 一个人或一些（ 委托人） 委托其他人（ 人） 根据委托人的利益从事某些活动，它主要研究信息不对称条件下市场参与者的委托关系以及由此产生的激励约束机制问题。在经济生活中，委托问题普遍存在，只要当事人各方拥有的信息具有不对称，就存在委托问题。在供应商管理中，核心企业（委托人）与其供应商（人）之间存在许多方面的信息不对称，因而产生委托问题，作为一个独立法人实体，企业与供应商都是以自身的利润最大化为目标。根据波特的竞争战略理论，供应商与其服务的企业进行商务往来时，为了在谈判中获得优势，通常会保留某些私有信息，如原材料或产品的成本、产品质量和企业生产能力等。由于这种信息不对称情况的存在，核心企业与其供应商间产生两个问题：逆向选择和道德风险。

在供应商管理中，供应商完全了解自己的信息，知道自己的类型（例如提供原材料的具体成本是多少，服务是高质量还是低质量），而核心企业不了解供应商的信息。因此，会导致逆向选择问题的存在，使得供应商提供的劣质原材料应用于企业的产品当中，针对这个问题，企业可以通过实施选择与认证机制（例如质量控制管理当中要求的ISO9000质量管理体系标准），也可以通过显示原理（在贝叶斯博弈的条件下由迈尔森提出，是在参与者掌握私人信息时进行博弈设计的重要工具）设计甄别契约并根据供应商的选择结果来判断供应商的真实信息或类型，这两种方法有效地降低了交易双方之间的信息不对称产生的逆向选择问题。在供应商的选择与评价方面，当今的理论已经很完善，然而，本人对此问题提出的一点改善就是可以将客户关系管理的知识运用到此过程之中，因为大多数的企业对其供应商完善的选择方法就是从供应商自身出发结合其自身的相应定量与定性因素，运用相应的层次分析法进行供应商的选择，如果企业将其选择范围内的供应商客户关系管理层面的数据与供应商本身的一些因素相结合，这样的选择结果会更佳（在这一方面本人已经对高校食堂进行了实证分析研究）。首先，对我校食堂中心经理以及食堂 其他人员进行实地访问调查，了解到 我校食堂及四川大多数高校的供应商评价与选择模式。本人认为各个高校的食材供应商选择与评价模式过于简单不构成完整体系，不利于我校学生与教职工身体健康，因此，本人查了相应文献经过各种理论的汇总做成高校食堂的供应商评价体系，最终运用层次分析法以及运用加成率等将所有指标汇总成一个得分值选出得分最高的供应商。因为四川省各大高校的供应商范围都是四川省教育部统一规定的，所以运用CRM相应知识将各大高校的对其供应商的评价汇总成单一指标融入高校食品物品供应商评价体系，使得供应商选择更加完善全面。这样在绝对业绩激励（财务指标和非财务指标）机制中引入一个相对业绩激励（客户评价体系）因素，或者是说从企业内部指标评级机制中引入一个外部评价机制，并能够把供应商的消费者和利益相关客户引入到这一评价机制中，从而避免了供应商为应付其服务的核心企业而采取的一系列短期行为。

对于道德风险问题，这是一种事后的信息不对称问题，企业将无法观测到供应商的行为，由于供应商追求自身利益的最大化，很有可能做出有损其服务企业的行动。针对这一问题，核心企业只能根据不同的供应商以及其所可识别的信息来设计一种激励机制解决这一问题，目前，比较广泛的做法就是与供应商建立一种合作伙伴的关系而不是一般的买卖双方关系，合作伙伴之间共享信息、共担风险、共同获利，从而可以很好地解决这一问题。然而，一切的激励机制的设计前提都是在充分了解影响核心企业利益等因素的基础上完成的，例如，对没有职业道德供应商的了解不足和促使其对其 服务企业努力工作的影响因素的认识不足会造成不能建立有效的合作伙伴关系，现在我国极少研究此领域的学术论文主要都分析了在信息对称与信息不对称条件下如何根据供应商的努力程度等对其进行激励契约设计并得出有一定意义的结论，在此不再赘述。然而，在这些学术理论下，却忽视了非常重要的一点因素，就是供应商之间的影响，这个因素会对激励契约的设计造成很大的影响，下面主要运用锦标模型，结合一般的供应商管理中委托来分析这个因素的影响。

二、锦标模型的引入

传统的委托模型只是研究了委托人和单个人多任务之间的关系，如果委托人有许多人，那么通过委托模型就不能设计出最有效的契约。当今社会，大多数企业为了分散风险（例如供应商的不及时交货风险，随意改价风险）都会选择多家供应商为其服务，因此，当核心企业与多个供应商进行合作时，引入相对业绩评价机制在一定条件下可以有效地激励供应商为实现企业的利益而努力，此时供应商的收益不仅决定于其个人的业绩，还取决于其他供应商的业绩。

相对业绩比较的一种特殊形式是所谓的“锦标制度”。在锦标制度下，一个委托人的所有人之间展开竞争，相对业绩好的人可以晋升到高一层级，从而激励人努力工作。锦标制度提供的激励取决于“成功者”和“失败者”之间的报酬差距，而最高的报酬水平超过了人的生产力 。该理论的提出引起学术界的极大关注，并得到了迅速发展，这主要是因为在锦标制度下，委托人通过对工作性质相同或相似的人业绩进行比较， 可以剔除更多的外部不确定性因素的影响，从而能够获得比其他可能的考察方式更多的关于人努力程度的信息。

三、锦标模型在供应商管理中的应用具体分析

（一）供应商努力水平可以完全观察

在供应商努力水平可以完全观察的情况下，供应商不需要为去影响其他供应商业绩而努力。因此，如果供应商努力水平可以完全观察，那么核心企业就没必要引入锦标制度，就算引入，供应商也没有积极性参与。

（二）供应商努力水平不可以完全观察

在供应商努力水平不可以完全观察时，供应商花在增加绝对业绩的努力和影响排序的努力具有替补性。即：供应商花在增加绝对业绩任务努力程度的提高，造成另两项任务（对其他两个供应商的影响的努力）边际机会成本的提高。

四、锦标模型与现有供应商契约激励机制的机制结合

核心企业和供应商之间总会存在信息不对称和利益目标不一致的情况， 产生的委托风险可通过激励约束机制的设计解决， 现有的大多数激励机制主要是提供一个安排风险收益和动力相分享和承担的制度， 给予供应商报酬并使报酬取决于业绩，能够对供应商形成较强动力， 进而能使供应商自我抑制道德风险行为，其中也加入了市场竞争等因素作为外部的激励约束机制对抑制人的道德风险也有重要作用，此外还会因供应商能力水平高低、绝对风险规避度不一、努力成本等不同进行相应的改善。本文主要分析了锦标模型作为一种体现出供应商之间的相互影响在激励机制中的重要作用，所以在供应商绝对业绩激励机制的前提下融入相对业绩激励机制会有更加好的激励作用。

本文的融入锦标模型：对所有供应商进行业绩排名，每个名次等级都会有一个贝塔值，排名越靠前，贝塔的绝对值越小，则对其影响越小，这样会激励每个人努力往前变名次努力。

参考文献

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第5篇：供应商管理的论文范文

关键词：质量管理；供应商；汽车零配件企业

随着经济全球化的不断发展和企业之间竞争的加剧，为了适应市场环境瞬息变化的发展规律，加强本企业自身的行业和产品竞争力，将供应商质量管理作为企业经营管理的重点，不断的完善其供应商质量管理，能有效地节约市场交易成本，增强企业的核心竞争力。

一、供应商质量管理的定义

供应商质量管理主要是指在全部的采购环节中，运用质量管理理论和供应链管理理论对供应商进行评价、选择、管理等活动的整个过程。也就是说，供应商质量管理是在组织采购的过程中对质量管理理论和供应链管理理论的运用和体现。供应商质量管理的核心思想就是通过对供货商提品的质量进行计划、权衡、控制、评价和认证，形成企业对供应商的一个质量管理流程和模式，从而保证才采购的产品符合国家有关的质量要求，满足企业自身对产品的需求，实现企业控制成本、及时供货、连续生产的目标。

二、汽车零配件企业供应商质量管理存在的问题

通过笔者近几年的调查研究，汽车零配件企业供应商的管理中仍然存在着诸多问题，这些问题既有共性也有个性，但问题的产生，主要归咎于上游供应商质量管理的不到位。供应商的审核缺乏权威认证，对供应商的改进和提升缺乏系统性和流程化的管理，对产品的审核过程过于繁琐导致成本过高是目前汽车零配件企业供应商质量管理存在主要问题。

（一）供应商审核缺乏权威认证

汽车零配件企业对供应商的评价和审核主要是基于其供应商的自审和汽车零配件企业的质量管理部门对其进行的审核。其中，供应商自审是属于第一方审核，是供应商内部审核人员提供的审核，而由汽车零配件企业的质量管理部门进行的审核是属于第二方审核。

（二）对供应商的改进和提升缺乏系统化和流程化的管理

目前，汽车零配件企业在通过对供应商交付的产品进行一系列的审核，并对存在的问题进行分析，但是缺乏对供应商产品存在问题的系统的反馈程序。在问题分析的环节中，汽车零配件企业也就仅针对可能出现质量缺陷的环节进行简单的总括的分析，以期望能够快速地确定存在缺陷的部分及其产生的原因，而没有深入的剖析到某些具体的环节和具体的内容。

（三）对产品的审核过程过于繁琐导致成本过高

汽车零配件企业对供应商交付的产品一般要经过过程审核、产品审核、质量审核――验证D/TLD- 零件这三道程序，但是在零件完工之前，可能需要经过十几道环节的检测。在这期间，汽车零配件企业需要花费大量的人力、物力、财力对其供应商提供的产品及其生产过程进行跟踪检测。从另一个角度来看，严格的审核过程也会造成供应商的成本增加。在汽车零配件企业对产品进行审核的过程中，供应商也要安排专门的人员对其检测的结果进行跟踪记录，这也就相应的增加了供应商的成本，这些成本也会反映到零配件的成本中。

三、完善汽车零配件企业供应商质量管理的对策

（一）引入对供应商质量管理的第三方审核

在现在的汽车制造企业中，由本公司对其供应商进行的第二方审核已经成为了众多公司的普遍做法，但这种第二方审核往往会导致其质量体系审核的可靠性、有效性、完整性难以提升，而引入对供应商质量管理的第三方审核能够有效的解决这个问题。第三方审核，也就是国际上所说的质量体系认证。通过第一方和第二方之外的权威的独立的第三方中介机构按照一定的程序和方法对供应商进行质量认证，开展严格的检验和审查，形成质量检查认证的最终报告，最后为供应商提供的产品出具权威的质量认证证书，用来作为供应商交付产品的质量保证能力的证明。作为第一方的供应商在申请权威的独立的第三方审核机构的认证后，获得了ISO9001 的产品认证证书后，这样既能够为供应商来增强其产品的质量保证，又能使汽车制造企业相应的缩小对供应商选择的范围。

（二）完善对供应商的提升和改进的管理机制

汽车零配件企业首先可以将供应商的提升和改进作为质量管理部门的重点工作任务。质量管理部门可以成立专门的供应商质量的提升和改进小组，配置专业的人员对供应商进行集中统一的管理和培训，有针对性的制定相关的完整的培训方案，这样就能够为汽车零配件企业培养起大批的能够准确的了解其供应商质量管理相关要求的合格的供应商，也能够不断的提高供应商的自我审核能力，然后，汽车零配件企业可以从公司内部选取具有多换供应商质量管理经验的，熟悉供应商生产的各个流程的专业人员深入到各个供应商的生产现场对工艺过程进行现场的技术指导、监督和审核，并且定期对供应商进行考核。

（三）在产品审核中寻找质量和成本的平衡点

首先，要加强汽车零配件企业中的质量管理部门与售后服务部门的有效沟通。定期的安排和组织两个部门的相关人员进行交流和联动，将产品审核中的缺陷与售后服务中用户体验后投诉和反馈比较集中的问题进行比对，看两者有没有重合的部门，也就是看在产品审核中发现的缺陷在售后中有没有顾客投诉。如果在产品审核中发现的缺陷用户体验后完全没有抱怨和投诉，这也就意味着用户完全不关心和不在意这些所谓的小缺陷，那么汽车零配件企业也就没有必要采取相关的措施去改进和提高。然后，还可以定期的组织和安排用户到公司进行沟通和交流，由客户对供应商提供的产品进行评价，将这些评价作为对供应商提品质量的一个补充。最后，针对供应商交付的产品进行审核后，做出相应的处理。

四、结论

针对汽车零配件企业供应商质量管理模式问题，本文首先给出供应商质量管理的定义，随后从三个方面说明汽车零配件企业供应商质量管理存在的问题，最后找到相应的解决措施，这将对实际工作具有指导意义。

参考文献：

第6篇：供应商管理的论文范文

【关键词】供应商；供应商控制；采购；采购成本控制

一、问题提出

如今，各行业都在不断的追逐管理模式及营销策略上的创新。作为供应链管理的起始，供应商控制这项工作在国外企业中已经得到了充分的利用和发展，同时也在不断的推陈出新。而我国的企业现在更重视的是如何对下游的销售渠道进行开发和管理，对上游供应商如何进行管理是一个盲点。如果不对其予以足够的重视，那么，这将成为我国企业未来发展的一大阻碍。因此，加强对上游供应商的管理和控制将是今后企业管理的重点之一。 

二、供应商控制的目的――成本控制

本文所提到的“成本”，决非仅仅包括“价格”这一成本要素。“成本”在本文中是“价格”、“质量”、“物流”、“风险损失控制”等等各个“成本”要素的集合。采购方可以在以下各环节实现对成本的控制：

1.实现价格控制

我们知道，价格主要由市场的供求关系决定的，这一点我们可以在产成品的销售市场上得以验证。但作为原材料市场的价格，除了供需关系以外，供需双方的谈判也会起到不可忽视的作用。对于供应商来说，产品的价格意味着其销售额的多少，也就直接联系到其利润。因此，在一定的压力和诱惑下，供应商会再起可以承受的程度内在价格上做出一定的让步，但它的前提是保证本身有利可图。

2.保证产品质量

现在的企业都非常重视产品质量的内部控制，在企业内部采用了各种质量管理的方法，包括进行统计、建立质量管理体系等。如果能够通过对企业外部供应商的控制，进而加强对内部产品质量的控制，那么企业就可以从中国的更大的成本节省。

三、基于正常交易模型中的成本控制

估计供应商的产品或服务成本是一件很有挑战和充满乐趣的事情。常规而言，采购商可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问获得许多有用的数据，以估计供应商的成本。记住，要估计供应商的成本，你必须了解产品的用料，制造该产品的操作人员数量，以及所有直接用于生产过程的设备的总投资额。如果必要，采购商可以组队参观供应商的设施。该团队应至少有三人，其中包括来自工程部、采购部和生产部等三个关键部门各一人。参观前，小组成员应先碰头，确定每人承担的角色以及参观重点。每个人分配一个成本动因，即物料、 总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。总投资和人工之一，并就该动因收集尽可能多的信息。

非常规方法就是在同多家供应商沟通谈判的过程中，结合博弈论的思想，对供应商采取心理战术，迫使它们“自觉”透露出他们的成本。这并非天方夜谭，可以用类似“囚徒困境”的简单博弈矩阵加以论证。

假设，某供应商在某次招标过程中最后选定甲、乙两家供应商才与最终的竞标。再假设甲、乙两家的成本相同（都是1000），所“期望”的获利也想同（500）。采购商提出竞标要求，甲、乙必须告知各自的成本。如果两家都坦白了成本，那么采购商将分别向两家供应商采购一半的产品。如果两家都隐瞒了成本，那么采购商将寻找新的供应商。

甲通过分析，不论乙是透露或是保密其成本，甲都是选择透露成本来得划算。（至少能获得同乙相同的收益）。同理，乙也会理性地选择透露成本作为其策略。而甲乙双方都选择“透露”，就是此矩阵中的纳什均衡。

因此，只要采购商给与供应商足够的“压力”，迫使供应商“相信”，只要不透露成本，生意就会丢失，并且不给供应商“相互串通”的机会，采购商就可以通过“完全竞争控制”知晓供应商的成本，进而实现成本控制。

四、基于伙伴模型的成本控制

正如前文所述，伙伴模型中的供应商控制方法主要只的就是合约控制、股权控制、管理输出控制这三种主要的模式。但归根结底，这种交易模型的核心是“伙伴”，即“合作”。依据博弈理论，企业与其关联企业之间（比如采购商与供应商）是否建立合作伙伴关系是供应链成员之间的博弈问题。假设在供应链成员中存在着两个博弈的参与者，企业甲和企业乙它们分别有两个可以选择的策略，即合作与不合作，并且他们均可独立地采取策略。我们假定当企业甲、乙均采取合作策略时，其收益为6单位，当企业甲合作、企业乙不合作时其收益分别为2和8单位，当企业甲不合作，企业乙合作时，其效用分别为8单位和2单位。如果企业甲、乙之间的交易仅限于一次，依据博弈理论的经济人假设和信息完全假设，双方都从各自利益出发，那么企业甲、乙均不会选择（合作、合作）的策略组合，而会选择（不合作、不合作）策略组合。尽管这一策略组合是纳什均衡，但并未达到怕累托最优，显然这样的结果对双方都是不利的，然而在现实经济社会中，经济人的理性假设是有限的，且由于不完全信息的存在，使无限重复博弈成为可能。这种交易如果在企业甲和乙之间反复进行，则双方的博弈结果大不相同。

在无限次重复博弈中，只要每个对弈者有足够的耐心，人们将进行长期合作并放弃既得利益。因为长期合作中的利益可以克服谋取短期利益的动机。对弈者有为自己建立一个愿意合作的声誉的积极性，也有对惩罚的短期不合作行为的积极性。使（合作、合作）策略组合变为纳什均衡点并达到怕累托最优。在社会化大生产分工越来越细的现代经济社会，企业之间互相协作相互依赖的程度越来越大，如果仅为一次交易利润的最大化（短期利益）而过多损害交易双方的利益必然防碍其长期利润的最大化（长期整体利益最优），这是得不偿失的事，不论从企业甲还是乙的角度看采取合作策略虽然有悖于短期利益的最大化目标，但符合长期利益最大化的目标，因此尽管双方都有利已主义的动机，但在长期的博弈中，双方都采取合作的策略相互协调，不仅有利而且是有十分重要的现实意义。

第7篇：供应商管理的论文范文

论文关键词：知识共享，冲突管理，供应链绩效，结构方程模型

 

一、研究背景

传统上，制造商拥有强力的主导权，在决策上独断独行，经常以自我为中心管理论文，其主要原因在于制造商相对于供应商是属于客户面的一环，是供货商的利润来源，供应商只有以“顾客至上”、“满足顾客需求”为经营原则；

然而，在与供应商进行交易、发展关系的过程中，由于彼此的领域不同、沟通不良、目标不一致或是角色与认知的差异等原因，往往造成彼此间认知不一致，进而妨碍、阻止或是破坏组织目标的达成，这就是所谓的冲突管理论文，而且此种情况在合作伙伴间不可避免的现象。

因此，本研究的主要目的是弄清知识共享水平、冲突管理能力与供应链绩效之间的关系。

二、模型的构建与基本假设

（一）基本模型的构建与基本假设

通过文献研究，本研究提出的相关基本假设

H1：知识共享水平的提升对冲突管理能力的提高正影响论文开题报告范例。

H2 ：知识共享水平的提高有助于供应链绩效的提升。

H3 ：冲突管理能力对供应链绩效正影响。

三、实证研究

（一）问卷的设计与数据收集

本研究一共调研的企业共有44家。发放的调查问卷共220份，实际回收167份，回收率达75.9%，下面主要从企业的分布地点、企业的性质、企业所在的行业以及调查的对象等，几个方面进行统计分析。

（二）信度与效度分析

1. 信度分析与效度分析

本研究采用了柯能毕曲α系数测量方法（Cronbach α）。若α 系数低于0.35属于低信度，应拒绝使用；介于0.50~0.70属于尚可接受管理论文，高于0.70以上属于高信度论文开题报告范例。

在进行结构模型分析以前，应先对各操作变量进行效度分析，本文采用验证性因子分析来检验供应链绩效、知识共享水平和冲突管理能力三大维度效度。

（三）假设检验

1基本拟合优度

本文的基本拟合度如下表各变量的因子负荷在0.5～0.9之间，而且都达到了0.005显著性水平，没有负的误差项，这表明模型完全符合基本拟合标准。

 

y5

λy51=0.54

--

y6

λy61=0.64

4.99

y7

λy71=0.76

5.86

y8

第8篇：供应商管理的论文范文

论文摘要:业主方与项目管理方通过建立互信的合作关系及签订具有风险共担和激励机制的合同，以达到利益一致。在PMC模式下业主方与项目管理方通过友好协商确定双方在设备供货分包的招标采购和合同执行、管理工作范围内各自的责任、义务以及相关接口。

随着中国社会和经济的发展，为满足中国日益增长的电力需求，调整能源结构，国家发改委于2007年11月2日正式我国《核电发展专题规划(2005-2020年)》，我国核电产业发展目标逐渐清晰。到2020年，我国核电运行装机容量争取达到约4 000万kW，届时核电总装机容量将占全国电力总装机容量的4%左右，核电在中国有广阔的市场前景。

台山核电合营有限公司作为承载我国发展和建设第三代核电站的核心企业，随着一系列主供应合同、施工合同于2007年末至2008年中的顺利签订，本核电项目下的《常规岛设计与供货合同》中采用了全新的设备采购与供货合同模式。

本文首先通过介绍PMC( Project Management Contract，即项目管理承包)的特点，简论了业主方的合同管理方式及方法。

1、PMC合同的特点

PMC是当前世界上较流行的项目承包及合同管理模式，即由业主方选择并聘请管理承包商代表业主方履行对工程的整体规划、工程招标、项目设计、设备采购及施工过程进行全过程管理。在PMC项目管理模式下，业主方面仅需对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来完成。由于管理承包商从项目初期就开始全面参与，因此能够从项目建设的全局出发，综合考虑项目的建设成本和各项投资控制以及设备采购、施工阶段的进度控制，以全局的角度进行设计优化和技术经济比较，从而达到项目寿命期成本最低、质量最优。此外，项目管理承包商还可以通过合适的方式进行设备供货和施工阶段的招标，尽量缩短工程设备制造的周期，同时加快工程施工阶段的工期，为业主方创造最大程度的效益。

在PMC项目管理模式中，业主方、项目管理承包商和设备供货承包商/}工承包商三方构成一定的关系。其中，业主方与项目管理承包商和设备供货承包商/施工承包商可以共同或分别签订合同，同时，业主方和项目管理承包商之间签订带有风险共担和激励机制的合同，以使PMC项目管理方与业主方的利益一致，共同承担风险。其中，PMC项目管理方可以承担以下风险:工程的安全和质量、投资控制目标、项目工期目标、现金流量目标。设备供货承包商/施工承包商则承担技术风险、经济风险、完工风险等。通过上述合同安排，业主方由传统方式下承担项目建设期的全部风险，转为承担部分风险。业主与管理承包商和设备供货承包商/施工承包商之间合理地分配了设备供货及工程建设风险，达到了双赢的效果。

2、业主方的合同管理方式

业主方在2008年与设计、设备供方联合体签订的《常规岛设计与设备供货合同》中明确规定了供方联合体牵头方，即与业主方同一集团下的成员企业，在其设备供货范围内按PMC模式开展合同管理以及各项设备采购及供货工作，由业主方直接对其设备供货分包商支付合同价款，同时双方约定项目管理方供货范围内的设备总价采用开口及固定总价上限，如设备总价超过固定上限，则双方按比例共同分担超过部分的投资风险，如低于固定上限，则业主方将给予项目管理方一定奖励。

同时，业主方与PMC项目管理方签订了《常规岛设计与供货合同补充协议》，该协议要求项目管理方按以下方式履行其项目管理责任、义务。

2.1提供预算

根据项目管理方以往的设备采购和供货经验，向业主方提供其供货范围内设备采购详细预算。

2.2编制进度

项目管理方应根据项目2级建造进度计划，编制并提供3级设计、采购进度计划文件，以便于设计、采购与交货控制。3级设计、采购进度计划与采购相关的内容包括:设备材料采购包号、计划签约日期、计划装运和抵达日期。项目管理方应根据进度计划定期报告并预告工作进度。

2.3月度报告

项目管理方每月5日前向业主方提供上月月度报告，包括但不限于以下内容:

设计(文件、图纸交付)、采购(签约状态)、制造(设备交付);文件、设备的交付状态，每月更新，详细说明上月交付内容及下两月的交付计划;根据3级进度计划每月报告和预告设计、采购、交货状态;合同商务、财务状态，包括设备供货分包商履约、支付、变更及争议。

2.4项目管理

为执行本项目应提供的项目管理服务包括:总体项目设计、采购管理和协调。每季度至少召开一次项目协调会，讨论重大技术、商务事宜，检查项目执行状态，讨论工作程序的出版和升级情况。

2.5设立并报批项目组织机构

一旦项目管理方组织机构经业主方批准，未经业主方同意不能擅自变更，反之，业主方有权要求项目管理方变更。如经批准修改，项目管理方应立即将其修订后的合同管理机构详情提交业主方审批。

2.6建立采购制度、程序

项目管理方应建立专项或适应性的采购制度及程序，这些程序文件应满足合同及业主方项目管理程序的要求。项目管理方应根据现行有效的工作程序开展和完成各项设备采购活动，并对采购设备的质量、制造、交付过程负责。业主方有权参与采购过程，具体的参与方式方法由双方另行商定。

按照业主方与项目管理方“补充协议”中的原则约定，双方通过友好协商在业主方与项目管理方关于“设备采购与合同执行管理工作的接口程序”当中进一步确定业主方与项目管理方在合同执行与管理工作中的责任与接口，界定双方的工作范围与运作边界。

2.6.1招评标阶段

①采购启动会议。项目管理方负责组织编制设备供货采购文件模板，包括各种形式的招标书、合同、协议，并报由业主方批准后出版实施。项目管理方应在各设备采购启动招/议标工作会议的前2个工作日以电子邮件形式通知业主方指定的接口人。项目管理方提供的启动会信息应包含以下内容:设备名称及代码，采购范围描述，预计的设备招标方式，是否与其它项目的同类型设备捆绑执行集约化采购，启动会时间及地点等信息。业主方在收到上述启动会通知后，应在启动会召开前以电子邮件方式确认参加启动会人员名单。业主方应在启动会上明确是否派遣人员以专家身份参加招评标小组。不具备参与条件的，如公开招标以及集约化采购的项目，业主方不参与评标工作。采购启动会上，业主方与项目管理方参与人员共同讨论设备采购策略、采购方式、采购计划以及本项目对供应商的要求等内容。

②招标及澄清。业主方应根据项目管理方关于发标、收标及技术、商务澄清的通知，通过电子邮件向项目管理方确认是否参与澄清，必要时也可对具体参与事宜提出不同意见及建议。

③评标。项目管理方应组织评标委员会，并征求业主方意见。评标由评标委员会负责进行，其成员可从采购小组成员中产生，也可重新确立，业主方有权指派最多各一名商务、技术人员代表业主方参与评标委员会，并进行商务、技术评标(打分)。此外，业主方也可以指派其他人员参与评标委员会协助评标，人数不受限制，但不可进行商务或技术评标(打分)，业主方参与评标委员会的成员，应遵守评标规则，并按照事先确立的评标方法、标准，独立进行评标(打分)。评标委员会任何成员在评标阶段不得就任何评标过程中的敏感信息向其行政领导汇报请示，评标委员会每个成员意见仅代表其各自独立意见。评标委员会中业主方成员如在评标过程中发现异常情况，如围标串标现象、信息泄露、投标人投诉等，应及时向业主方商务授权人汇报，并根据商务授权人的决定继续进行后续工作，必要时做好相关记录。业主方评标委员会成员对评标结果没有异议的，应在评标报告上签字，对评标结果有保留意见的，可在评标报告上签名的同时，说明不同意见，完全不同意评标结论的，有权拒绝在评标报告上签字，但应以书面方式说明其理由。所有人员在参与评标过程中，应严格遵守评标纪律。

2.6.2合同签订及合同执行阶段

①合同推荐和签订。所有设备采购的最终评标报告文件以及草签的合同文本应由项目管理方提交业主方审批。在项目管理方收到业主方的审批结果后，向设备供货分包商发出中标通知书。项目管理方与设备供货分包商完成相关合同的签字、盖章后的2个工作日内，应将合同原件以邮寄至业主方指定接口人。业主方收到合同原件后的2个工作日内完成签字、盖章，并返还项目管理方，如业主方无法按时完成相关工作，则应在限定日期内告知项目管理方原因以及预计完成时间。

②保函。设备供货分包商开具的保函受益人为业主方。无论业主方是否参与评标，评标委员会都将全权负责评标过程中的偏差处理，对于保函内容不满足业主方基本要求或内容存有较大争议的，应评标委员会要求，业主方可提供审查意见。在合同签订后，由业主方负责保函的接收、审查、修改以及管理工作。业主方在收到保函文件后的5个工作日内完成审查，向项目管理方反馈结果并提交复印件。

③合同变更的处理。在设备供货分包合同的执行过程中，如设备供货分包商提出合同变更建议，项目管理方应在完成变更分析及评估后，提交业主方对合同变更进行审核，如业主方同意合同变更，则项目管理方按照其内部有关合同变更程序的规定开展变更处理工作，同时，业主方有权在项目管理方组建变更处理小组时，派人参加变更处理工作。

④合同执行及管理。设备供货分包合同的执行及管理工作由项目管理方负责，业主方按设备供货分包合同的约定，并根据项目管理方提交的支付申请，直接对设备供货分包商支付合同价款，并于付款后的1周内向项目管理方反馈支付情况。

第9篇：供应商管理的论文范文

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