供应商信用管理精选(九篇)
第1篇：供应商信用管理范文
［关键词］供应商；信息化；采购管理；供应链
［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）32-0062-02
随着经济全球化的日益深入,企业的经营日趋国际化,企业所面临的市场风险也随之加大,对于企业而言,要想扩大经营,必然离不开上游供应商的支持,而供应商的质量好与坏直接关系到企业的生产经营,因此加强供应商的管理对于企业而言具有十分重要的意义。企业与供应商的关系一般可以分为两种,一种是合作型的供应链关系,企业与供应商之间存在着合作关系,但是,彼此之间并不存在直接信息交流。另一种是信息共享型的供应链关系,企业与供应商存在直接的信息交流,并且随着交流程度的加深,合作关系也更为密切。企业与供应商之间,加强信息交流,是实现信息化管理的重要手段之一。企业与供应商之间应该形成一种伙伴关系,相互信任,相互帮助,信息公开,风险共担,这就意味着企业与供应商应该形成一个直接面向市场与客户的动态联盟。
1 供应商信息化管理的重要意义
企业与供应商之间应该实现信息共享,这是对供应商实现信息化管理的第一步,也是与供应商实现战略合作伙伴关系的重要步骤。企业与供应商之间应该就产品制造、设计以及新产品研发等方面达成共识,只有在信息共享的基础上,才能够形成信任,进而共同承担风险。同时,企业应该跳出传统的组织界限,实现与供应商的信息整合。采购与供应商之间的关系若想长久,必须具有足够的信任,而信任正是在信息共享的基础上实现的。企业与供应商之间并不存在竞争关系,在利益目标上两者是一致的,供应商的资料不应该对企业完全保密,企业也应该向供应商提供企业内部的财务资料。信息共享,有利于降低交易成本,同时增加供应商的合作信心,共同与企业进行新产品的研发。
行业信息通畅是跨企业流动,因此供应链系统应该具备信息实时传输的能力,支持远程数据访问,数据分布处理以及集中处理的能力,而建立这样一个互动的信息系统,需要企业与供应商相互配合。企业与供应商之间的战略合作伙伴关系始终处于不断地磨合状态,企业必须与供应商进行定期的信息交流,这是采购管理过程中十分重要的步骤,通过回顾合作过程,确定新的合作计划。企业应该建立专属的供应商数据库,将相关的供应商信息进行整合及统一管理。供应商数据库中不仅应该包括供应商的基本情况,还应该包括供应商的信用记录,例如历次发货情况、收款情况等,企业也可以根据需要增加其他信息,例如谈判记录以及采购品行业的基础性研究报告等。
2 供应商交货期的信息化管理
对于供应商交货期的管理是企业采购管理中一项十分重要的内容,交货期提前或是延迟,对于企业正常的生产经营都会造成影响。交货期太早,必然会增加企业的仓储成本及物资耗损；交货期延迟,必然会造成企业生产计划难以执行,产品质量不稳定,失去有利占据市场的时机,以及企业信誉的损失。假设某产品的月需求量是1万件,交货周期为1个月,那么企业的库存应该维持在1万件左右,如果交货期缩短为半个月,那么库存也应该相应地缩减到5000件。由此可见,库存比例应该与交货周期保持一致,其有利于降低企业的管理成本。交货周期越短,企业的管理成本也就越低,从而整个采购成本也会降低。因此,作为企业应该与供应商之间加强信息交流。不仅如此,随着市场逐渐趋向于买方市场,顾客的需求更为多样,缩短交货期,有利于迅速抢占市场,增强企业的竞争实力。对于供应商交货期的信息化管理,应该从以下几方面入手：首先，企业应该对自身的生产进度进行科学的计算,设定正常的延误值,并且将市场可能存在的变化因素计算到采购计划之中,这样计划交货时间与实际交货时间之间不会出现较为严重的误差。其次,在采购前应该对供应商的信誉以及供货能力进行全面的了解,重视对供应商来源的评选,在签订采购合同时,应该严格按照法定程序,明确交货期限、交货办法,以及违约责任。最后,建立完整的供应商信息档案。这样不仅有利于降低交易风险,同时也降低了交易成本。由此可见,交货期信息化管理是一种主动的管理模式,对于供应商企业是无法控制的,但是企业可以控制好自身的生产计划,对于可能出现的风险,应该有应对的能力,这就需要对交货期问题进行科学的分析,并且深入分析与时间有关的相关信息,找出其不稳定的根源。
3 供应商用户库存的信息化管理
第2篇：供应商信用管理范文
Abstract： Vendor managed inventory requires supplier and retailer contracts to form strategic partnership， through overall management of upstream and downstream enterprises by the supplier inventory， the seller and the buyer play their own business advantage， to work together to improve the efficiency of the supply chain， to achieve a win-win situation. The implementation of vendor managed inventory based on information technology and e-commerce environment， we must strengthen the node information collection， realize real-time data sharing， improve inventory model， strengthen cost control， construct the coordination communication mechanism and construct the performance evaluation system， we should also pay attention to the system integration and risk control and other issues.
关键词：电子商务；供应商管理；信息技术；移动商务
Key words： electronic commerce；supplier management；information technology；mobile commerce
中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）32-0111-03
0 引言
随着信息技术和电子商务的飞速发展，供应商管理库存这一库存管理策略又迎来了全新的发展机遇，此模式要求供应商和零售商合约形成战略合作伙伴关系，由供应商统筹管理上下游企业的库存，由供应商代替下游客户管理其采购订单、配送等有关库存控制的工作，买卖双方在各自的领域发挥经营优势，下游客户的采购成本降低，供应商也可以避免“牛尾效应”带来的巨大库存压力，共同合作提高了供应链效率，实现双赢。
1 供应商管理库存概述
1.1 供应商管理库存概念
供应商管理库存（VMI，Vendor Managed Inventory）是上世纪八十年代由宝洁和沃尔玛两公司开发的一种全新的库存管理策略。“供应商管理库存：通过信息共享，由供应链上的上游企业根据下游企业的销售信息和库存量，主动对下游企业的库存进行管理和控制的管理模式。”（引自国家标准《物流术语》）。上游企业在对下游客户的市场情况、生产能力、库存水平等方面的信息全面了解分析后，代替其客户对库存进行管理和控制，也就是由供应商统筹管理上下游企业的库存。此模式要求供应商和零售商签定合约，形成战略合作伙伴关系，由供应商代替下游客户管理其采购订单、配送等有关库存控制的工作，提高供应链管理效率。
供应商管理库存是一种在供应链环境下的库存控制模式，供应链管理是对生产及流通过程中由上下游企业共同建立的网链状供应链组织所涉及的所有活动进行计划、组织、协调与控制。相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法，VMI是以供应商为中心，以双方最低成本为目标，它是将多级供应链变成单级库存管理，在一个共同的框架协议下把下游企业的库存决策权授权给上游供应商，由供应商行使库存决策的职能，以实际或预测的消费需求和库存量，作为补货数据，供货商可以更有效、更快速的反应市场变化和消费需求。下游企业只需要协助供应商制定库存方案，并借以逐步实现“零库存”，供应商的总体库存也大幅度减少。
1.2 供应商管理库存的特点
实施供应商管理库存改变了企业的库存控制结构与策略，双方有关的权利和义务发生了转移，从本质上看，供应商管理库存是合作双方通过深度的实时数据交换，下游客户将市场数据、需求情况等反馈给供应商，供应商根据信息的分析情况，合理控制库存，这是供应商管理库存这一模式的特点。
①降低成本，实现共赢。在VMI模式下供应商承担下游客户的库存管理职能，对下游客户而言，库存成本的节约是显然的。对供应商来说，其收益主要来源于对市场信息的及时准确掌握、合理控制库存，降低了“牛鞭效应”所带来的库存成本，减少市场的不确定性带来的风险，可以更加合理有效地安排其生产经营计划。
②集中库存资源，提升服务水平。供应商可以利用其掌握的双方库存情况，在多个下游采购商之间协调供应，以总体较低的库存满足下游客户需要，提升其整体的服务水平。增强了供应链反应速度和管理水平，供应商通过与下游企业信息共享，能够及时准确地预测客户的采购需求，依据VMI库存策略，能够对客户需求做出快速反应、及时供货，保证了供货的的时间、品种和数量，提高了供应链整体管理水平。
③分工合作，利益共享、风险共担。双方形成战略伙伴关系后，下游客户要将其库存管理的职能授权给上游的供应商，在享受到采购成本降低的同时，也会存在有一定的风险，比如物料配送是否准确、及时，原料价格是否会产生变化等等，因此，合作双方的充分信任就至关重要。经过一定时期的运行整合后，必须形成风险共担、利益共享、相互监督的局面，对于采购方来说采用供应商管理库存，可以享受到供应链整合的优势，能够集中精力发展其核心业务，供应商则依靠其规模水平和专业经营在合作中取利。
2 电子商务下供应商管理库存的实施
信息技术和电子商务的发展促使供应商管理库存模式得到越来越广泛的应用。以单一供销关系为例，VMI的应用模式一般是由买卖双方签订协议，采购方对未来的市场需求情况进行调查、预测，供应商根据预测结果评估生产能力，调整生产计划和库存水平，并按照约定配送货物，最后双方根据凭证和合约结算。在供应商管理库存模式运行中信息传递的及时、准确和便捷，是买卖双方合作成功的关键。信息技术以及移动技术（EDI、GPS、POS等）的支撑，极大地提高了供应链运行效率，也使得企业在运用VMI时具备更大的竞争优势。电子商务下供应商管理库存运行模型如图1所示。
2.1 实施供应商管理库存的系统准备
实施供应商管理库存必须有完备的信息系统作为支持，如信息网络的组建和IT技术的准备，以此建立供应商管理库存的信息决策支持系统。电子数据交换（EDI，Electronic Data Interchange）是目前电子商务中应用最为成熟和使用范围最广的系统。条形码技术的应用不仅提供了一套安全可靠、准确的的编码体系，也为供应链各节点提供了全球通用的语言，解决了数据录入的速度和准确性问题。实施自动销售点信息系统（POS）可以实时掌握库存，避免缺货现象，提高资金的周转率，使库存水平合理化，对于供应商管理库存中信息的准确、及时性是必不可少的。实施供应商管理库存必须重新整合原有的信息系统，建立信息沟通渠道，构建物流配套体系。
2.2 供应商管理库存的实施要素
①加强节点信息收集，实现即时数据共享。随着移动技术的进步，移动电子商务迅猛发展。移动电子商务就是利用手机等无线终端进行数据录入、交换，它将互联网、移动通信、短距离通信等技术完美结合，使人们可以随时随地在各种交易活动的同时进行便捷、即时、准确的数据采集和交换。传统的物流过程一般都难以对全程的节点进行掌控，数据信息传递滞后，在移动电子商务的环境下，企业可以通过卫星定位系统、无线射频技术等现代信息工具对运行车辆、集装箱、货物单元等进行跟踪定位，并且在配送、运输、收货等物流环节实现全过程节点信息采集、即时共享，形成高效的监控体系和科学准确的信息传递系统。通过移动终端、互联网等手段，实现供应商、下游客户以及消费者之间信息的及时沟通和共享，保证供应商管理库存运行的及时、准确和高效。
②增强合作，提升供应链运作效率。VMI管控下，买卖双方的联系更加紧密，供应商可以获得下游企业的市场、库存、需求计划等信息，共同降低供应链库存成本。在目标框架合约下，双方不断交流沟通、调整修正，合作模式持续改善，最终达到共赢的目的，共同抵御市场风险，提升整个供应链的运作效率和市场竞争力。
③完善库存方案，加强成本控制。移动电子商务的充分运用，使得交易过程中信息交流更加频繁、数据交换量增加，要及时对物料管理和企业资源管理等系统进行升级、维护，保证合约双方库存管理系统的稳定、高效，及时掌握库存、生产和订单等信息。应用条形码、POS、RFID等技术，让库存数据准确输入、及时更新。供应商承担库存管理的主要职能，要用尽可能低的财务成本将库存控制在最佳水平。
④构建协调沟通机制，建设绩效评估体系。企业供应链需要一个通畅的沟通协调通道，能够对市场变化做出快速反应，减少“牛鞭效应”。同时建立良好的绩效评估体系，量化考核合约双方的权益，评价供应链中各环节的运作情况，及时针对出现的问题提出处理方案和风险防范措施。
2.3 供应商管理库存模式实施中的问题
供应商管理库存所带来的效益是长期稳定合作的结果，买卖双方企业应根据实施的进程不断的调整，避免矛盾的出现。产品管理应该实行标准化，产品规格及质量体系应保持一致，有利于考核评估。物流单元根据物流基础模数设计，装载工具实现互容、易于换载，减少物流环节，节约物流费用。库存系统进一步融合，做到JIT库存管理，库存水平、订货点水平、订单的处理和传送等工作能够相互兼容，买卖双方的管理层更好地整合自己企业的内部资源，积极和对方保持沟通交流，充分发挥合作的优势，保持供应链高效、通畅。
加强员工的培训和相互间企业文化的交流，供应商管理库存是一个企业之间通过合约合作的模式，人员的交流和培训非常重要，双方企业可以定期互派员工到对方参观和学习，熟悉合作伙伴，增加双方企业员工之间的信任感，消除信息的不对称，实现信息高度共享。
3 结论
电子商务下的供应商管理库存提高了客户服务水平，有效地控制了供应链的库存风险，提高供应链管理效率，实现共赢。供应商管理库存的实施以信息技术和电子商务的环境为基础，应加强节点信息收集，数据即时共享，加强成本控制，协调沟通机制，建设评价估体系。供应商管理库存模式还存在双方利益冲突所带来的隐形风险，实施中应注意系统融合和市场风险的规避。
参考文献：
[1]孙朝阳.A公司供应商管理库存MI模式探索[J].现代国企研究，2016（3）：159.
[2]黎会.基于第三方物流企业的供应商管理库存服务质量[J].茂名学院学报，2009（1）：81-83.
第3篇：供应商信用管理范文
[关键词] 电子商务；供应链；供应链管理；策略
一、电子商务实现中的供应链管理规范
电子商务不仅仅包括直接带来利润的商品买卖活动，即狭义的电子商务，也包括所有借助网络技术和信息技术进行的支持利润产生的其他活动，如产品产生、需求服务、销售支持、用户服务、业务协调等。电子商务的兴起是一场由技术手段飞速发展而引发的企业运作革命。从供应链管理的角度来看，电子商务有两方面的涵义：
1.电子商务是现代信息技术。电子商务在生产、流通等领域最直接的体现是采用以计算机为基础的自动信息处理方式，包括原材料管理、资金转移与支付、产品营销、产品交易、市场信息的搜集等，几乎涉及经济生活的各个方面。
因为it技术，尤其是edi、internet/intranet等现代it技术，在企业管理中得到广泛的应用，因此电子商务得以在现代企业运作中占据重要地位。从另一个方面来说，信息技术的运用使得传统的企业及供应链运作模式变得不合时宜，如电话、传真等落后的库存信息传递方式在实时数据采集、数据仓库及智能数据分析等面前变得黯然失色，传真等业务往来手段也远不如电子邮件的便利。所以说，电子商务是建立在现代信息技术的基础之上，而不是凭空产生的商业运作模式。
2.电子商务是建立在信息技术之上的企业管理模式及思想的变革。电子商务不仅给企业和消费者带来了便利，更重要的是它使企业的管理模式发生了深刻的变革。这种变革不是偶然性的，它有其必然的变化规律。20世纪90年代，在世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形式下，企业面临着投资负担增加和市场风险加大的压力，迫使企业从事自己不擅长的业务。从企业经营目标来看，以往企业的经营目标经历了以产品为导向、以销售为导向、以利润为导向等阶段，但这些战略目标随着时间的推移已不再适应时代的发展。同时，迅速发展的现代信息技术以惊人的速度渗透到企业采购、生产、库存、销售等各个环节。市场的变迁和信息技术的普及使得企业管理者开始思考各种全新的经营管理模式来适应外部环境的变革。管理者认识到，大而全的企业扩张战略永远不可能赶上瞬息万变的市场变化，企业只有关注自身的核心业务才能“以静制动”，而不会陷入为了控制整个生产链而进行的低效扩张漩流中。现代信息技术的出现以及广泛应用使得这种战略管理模式的转变有了技术上的基础。电子商务就是在这样背景下产生了全新的企业管理与经营模式。
二、供应链管理
(一)传统供应链管理分析
1.传统供应链管理结构分析。传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链侧重于内部联系，灵活性差，仅限于点到点的集成。因此，供应链管理成本高、效率低，而且供应链的一个环节断了，将会造成整个供应链运行瘫痪。
2.传统供应链管理中存在的一些问题。传统供应链管理的横向集成特性难以适应经济全球化、市场竞争日趋激烈的新形势，严重制约了我国企业的市场表现，表现在：
(1)过分强调自供——自产——自销的一体化供应链模式。企业表面是是无事不能，但实质上却严重影响了企业核心业务的开发，挫伤了企业的市场竞争力。企业注重了自身的资源利用，关注物流，却忽视了资本流、信息流和工作流；缺乏与外部的合作伙伴关系，产、供、销各自为政，造成产品库存积压、资金浪费和企业间的目标冲突。
(2)强调竞争而忽略合作。供应链各结点之间的关系被视为交易伙伴而不是合作伙伴，致使双频繁地讨价还价、拖欠货款、缺乏诚信，导致竞争大于合作；而不同供应链之间的竞争则更为激烈，价格之战、亏损经营，其结果常常导致两败俱伤。
(3)缺乏服务平台和电子交易手段，缺乏市场响应机制。没有统一规范的信息服务平台和安全、可靠的电子交易平台，没有建立对用户不确定性需求的跟踪管理系统，不能及时回应顾客需求，顾客满意度下降，企业信息丢失，形象受损，供应链的所有成员不能协调一致，信息得不到共享和快速传递。
(4)重下游轻上游现象严重。由于观念上的偏颇，只重视下游的顾客，而忽视了上游的原材料供应商，以为“供应商有求于我”，致使双方缺乏信任。
(5)供应信息不准，长鞭效应严重。由于客户信息不准，单方毁约情况较多，供应链信息传递扭曲，制造商难以根据订单进行生产，只好根据预测进行生产和库存，由此增加了库存成本，削弱了企业的竞争力。
(6)管理信息系统不健全。企业与企业之间缺乏联系，信息不能共享，造成信息重复、滞后或失真。
(二)电子商务供应链管理分析
电子商务环境下的供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。供应链管理的最主要思想是系统理论。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台(网络)上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。
电子商务环境下的供应链管理出现了如下新的特点：
1.管理信息化。当今市场在急剧变化，企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展，最主要的是要掌握用户需求的变化和在竞争中知已知彼。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。因此，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台，如集成条形码、数据库、电子订货系统、射频识别、电子数据交换、全球定位系统等信息交换技术和网络技术为一体，构建企业的供应链信息集成系统。
2.横向一体化与网络化。以前企业为了追求资源的整合，往往借助于“纵向一体化”来实现高度的控制，但是纵向一体化却因为管理组织臃肿、业务领域过于庞杂，造成风险增强、管理成本上升，所以从上世纪80年代后期开始，“横向一体化”的供应链思想开始兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向的和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿的所有企业的“链”；利用现代信息技术改造和集成业务流程、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。
3.生产经营的敏捷柔性化。全球性市场竞争的加剧，单个企业已经难以依靠自身的资源进行自我调整，在上个世纪末，美国提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生产竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、集成虚拟企业，而电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。
4.物流系统化、专业化。在此前的企业经营管理中，物流作为商务活动的辅助职能而存在，其本身并不构成企业管理的重要领域，其业务管理也往往是分散进行，没有总体统一的协调和控制。在电子商务时代，物流上升为企业经营中重要的一环，其经营的绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准，尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用，因此，物流活动必须综合起来，进行系统化管理。在这种要求下，人们利用系统科学的思想和方法建立物流系统，包括社会物流系统和企业物流系统，从而使得物流活动能够从全方位、全过程、纵深化地得到管理和协调。
三、面向电子商务的供应链管理结构
电子商务环境下的供应链管理是利用以internet为核心的信息技术进行商务活动和企业资源管理的方式，它的核心是高效率地管理企业的所有信息，帮助企业创建一个畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流，并通过高效率的管理、增值和就用，帮助企业准确地定位市场、拓展市场、提供个性化的服务，不断提高客户的忠诚度，加强与供应商的合作，促使企业采购过程的科学化，提高企业内部管理效率，从而提高企业的产品销售量，降低成本，获取更大收益。相对于传统的链式供应链，因其对市场反应速度的缓慢而显示出局限性，建立基于电子商务的供应链管理结构迫在眉睫。该结构通过internet/extranet/intranet将企业的内部资源(人、财、物、技术、信息、设备、时间)和外部资源(如上游的供应商和制造商、下游的分销商和客户以及银行、认证中心、酌送中心等相关机构)有效地整合在一起，满足传统企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，进一步提高效率和从市场上获得竞争优势。建立电子商务下的供应链管理结构主要考虑互联网、信息技术和企业内外部资源的整合。这种结构把企业的全部经营活动融入到电子商务之中，达到企业活动的高效率和最优化。
四、基于电子商务的供应链管理的内容
电子商务环境下供应链管理主要涉及：需求预测、生产计划和控制、库存控制、采购、客户管理。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以in-ternet/intranet为依托，围绕物流、信息流、资金流来满足需求。
1.信息流。需求信息高度透明，供应链上游企业同时获得了市场的真实需求信息，避免需求信息的失真导致需求变异放大效应，是供需一致；通过internet在线下单，订单的处理速度和在成员企业之间的移动速度相当快。
2.物流。信息流指挥物流，信息的高度共享和快速流动带来高速物流；物流的适应性强，由于物料或产品在指定时刻到达指定地点，可减少甚至消除各节点企业的库存。
3.资金流。资金流的方向是从用户到分销商到供应商。在线支付方式提高了订单的执行速度和交货速度。
五、电子商务环境下的供应链管理策略
1.应用电子商务实现集成化供应链管理。供应链管理模式要求突破传统的采购、生产、争销和服务的范畴和障碍，把企业内部以及供应链节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的从供应链与企业外部的供应链有机地集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量，高柔性和低成本的要求。
2.电子商务在供应链管理中应用的切入点分析。电子商务环境下供应链中信息量庞大而复杂，如果处理不当或处理不及时，就有可能造成信息的失真，进而影响到供应链的稳定。而jit(准时制)、qr(快速反应)、ecr(有效客户反映)、erp(企业资源计划)等先进的管理体系策略的应用可以解决供应链上出现的上述复杂问题，提高企业和整个供应链的弹性，能迅速对市场需求做出反应，保证企业及供应链的高效运行。(1)准时制(just in time)。准时制是指将必要的原材料、零部件以必要的数量在必要的时间送到特定的生产线生产必要的产品。准时制是电子商务条件下对生产领域物流的新要求。其目的是使生产过程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各个生产环节流动，缩短物质实体再生产过程中停留的时间，杜绝产品库存积压、短缺和浪费现象。准时制虽然是企业内部的一种管理模式，但它作为一种管理思想，在提高整个供应链对客户的响应时间、实现零库存生产、降低供应链的物流成本等方面仍然具有重要的作用。(2)快速反应(quick response)。它是在准时制思想的影响下产生的，是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，建立起来的一整套对环境反应敏捷和迅速的系统。因此，快速反应是信息系统和准时制物流系统结合起来实现“在合适的时间和合适的地点将合适的产品交给合适的消费者”的产物。快速反应系统的目的在于减少原材料到消费者的时间，最大限度提高供应链的运作效率，对客户的需求做出最快反应。(3)有效客户反应(efficient consumer response)。它是指在食品杂货分销系统中，为消除不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。它的目标是降低供应链各个环节如生产、库存和运输等方面的成本。有效客户反应是一种运用于工商业的策略，它改变了以往以单方面行动来促进生产力的发展。(4)企业资源计划(enterprise resource plan)。它是一种基于企业内部供应链管理思想和系统，它把企业的业务流程看成一条供应链管理，并把企业划分成几个相互协同作业的子系统，对这条链上的所有环节如订单、采购、运输和分享等进行综合管理。企业资源计划是在市场竞争全球化的背景下产生的，它包含的管理思想是非常广泛、深刻和科学的，这些先进的管理思想之所以可以实现，是同计算机技术、互联网技术的应用和发展分不开的。企业资源计划不但是一个全新概念的管理系统，而且代表先进的现代企业管理观念和管理模式。
参考文献：
[1]现代物流管理组.供应链管理[m].广州：广东经济出版社，2002.
[2]张铎，周建勤.电子商务物流管理[m].北京：高等教育出版社，2002.
第4篇：供应商信用管理范文
[关键词]供应链管理 电子商务 问题与对策
一、供应链管理与电子商务概述
供应链管理（Supply Chain Management， SCM）是伴随着供应链竞合理念的出现而在管理领域形成的一种崭新的、集成的管理思想和方法。它是对整个供应链中各参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制等，其目的是通过优化提高所有相关过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率和效益。供应链管理不仅关注三大流（实物流、信息流、资金流）的管理，也同时强调供应链中各个合作伙伴之间关系的管理。供应链管理思想的实质是倡导一种商业流程的集成思想、合作伙伴之间的协作思想以及战略协调的思想，其业务内容包括采购与供应管理（Purchasing and Supply Management）、运营管理（Production and Operations Management）和物流管理（Logistics Management）三大部分。
电子商务（Electronic Commerce, EC）有微观和宏观两个层面。微观层面是指以网络为平台的买卖活动；宏观层面则要宽泛的多，不仅包括直接带来利润的商品买卖活动，而且还包括所有借助网络技术和信息技术进行的支持利润产生的其他活动，如产品产生、需求服务、销售支持、用户服务、业务协调等。本文的研究正是基于宏观层面意义上的电子商务。电子商务的出现对传统的企业经营管理模式发起了挑战，它不仅带来了商业模式的变革，同时也对管理模式提出更高的要求。
二、电子商务环境下的供应链管理
1.电子商务与供应链管理的关系
美国高级采购研究中心（Center For Advanced Purchasing Studies， CAPS）指出，供应链管理面临的两大挑战是协调和连接。协调是指在商务关系层面上使供求双方的目标、关系协调一致，包括供应商早期介入、长期合同关系、供应商开发等。连接则是指在执行层面上，保证供求双方的信息通畅、有效，其中信息共享和电子商务是该范畴的重要内容。电子商务是将先进的管理思想运用到企业内外各个层面，实施企业流程再造，应用信息技术，借助于计算机实现供应链管理的全过程。所以供应链管理是电子商务形成与发展的基础，而电子商务又促进了供应链管理的发展。这一论点也使得电子商务与供应链管理实现了紧密的结合。因此，电子商务成功实施的关键也就是供应链管理在新形势、新环境下所面临的挑战。
电子商务是未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，它的出现对现代供应链管理产生了深远的影响，这不仅是因为它改变了商品交易的形式，更是因为它也改变了物流、信息流和资金流的传递与结合方式。供应链管理与电子商务相互结合，产生了供应链管理领域新的研究热点——基于电子商务环境下的供应链管理。其实质就是利用电子商务技术，以中心制造厂商为核心，将供应商、经销商、物流企业结合为一体，构成一个面向最终顾客的完整电子商务供应链，降低企业整体成本，提高企业对市场和最终顾客需求的响应速度，从而提高企业的市场竞争力。
2.电子商务供应链管理的优势
电子商务环境下的供应链管理是电子商务与供应链管理的有机结合，即企业导人电子商务改善其供应链管理的表现，并借助供应链管理来拓展电子商务。信息技术的应用使得整个供应链的集成程度大大提高，以更快的速度响应顾客要求，迅速建立其企业的竞争优势。与传统的供应链管理相比，电子商务环境下的供应链管理具有以下几方面的优势：
（1）有利于保持现有的客户关系
电子商务使竞争从企业间的竞争逐渐演化为供应链之间的竞争。为吸引、保留现有客户，必须为其提供更快捷、成本更低的商务运作模式，保持和发展与客户达成的密切关系，提升客户的满意度与忠诚度。而基于电子商务的供应链管理直接沟通了供应链中企业与客户间的联系，并且在开放的公共网络上可以与最终消费者进行直接对话，从而有利于满足客户的各种需求，保留住现有客户。
（2）有利于促进现有业务增长
通过实施基于电子商务的供应链管理，可以实现供应链系统内的各相关企业对产品和业务进行电子化、网络化的管理。同时，供应链中各企业通过电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理，减少流通环节，降低成本，提高效率，使供应链管理达到更高的水平，与国外先进企业供应链绩效看齐，促进各相关企业的业务发展。
（3）有利于开拓新的客户和新的业务
实施基于电子商务的供应链管理，不仅可以实现企业的业务重组，提高整个供应链效率，保留现有客户，而且由于能够提供更多的功能、业务，必然会吸引新的客户加入供应链，同时也带来新的业务。本质上讲，通过实施基于电子商务的供应链管理，无论是企业还是客户都会从中获得利益，产生新的业务增值，降低成本，实现“双赢”目标。
（4）有利于分享需要的信息
基于电子商务的供应链的交易涉及信息流、产品流和资金流。供应链中的企业借助电子商务手段可以在互联网上实现部分或全部的供应链交易，从而有利于各企业掌握跨越整个供应链的各种有用信息，及时了解顾客的需求以及供应商的供货情况。
（5）有利于降低成本
电子商务技术可以缩短企业的采购周期。在电子商务的平台上，企业可以直接联系供货商、工厂、分销商和客户。这不仅加快了订单处理和产品的发送，而且还缩短了商品的循环周期；供应链中各企业通过电子商务手段实现有组织、有计划的统一管理，减少流通环节，降低企业之间的商务合作成本，减少企业内耗，降低成本，提高效率，使供应链管理达到更高的水平，促进各相关企业的业务发展。
三、电子商务环境下企业供应链管理存在问题
任何导致供应链内不同阶段只注重自身局部利益的最优化或者信息扭曲和变动性增加的因素，都是电子商务条件下实现供应链管理有效性所要解决的问题。这些问题主要有：
1.激励问题
在电子商务条件下，虽然信息流和资金流可以更迅速、准确地在供应链中的各节点之间传递，但仅有这些远远不能实现各节点的无缝连接，只有将物流管理纳入进来，大量缩短供应链中物流所需时间，使物流管理符合信息流和资金流的要求，才能真正建立起一个快速的、无缝连接的供应链管理体系。为此，就必须对参与物流管理的环节进行相应的激励。这种激励本身是从改善物流目的出发的，必然存在局部的本位主义思想——只注重局部影响的激励措施。如果物流管理的参与者单纯的以业绩评估的指标最优化作为采取行动的标准，当各阶段业绩评估指标不匹配时，就会导致供应链失调。
2.牛鞭效应问题
牛鞭效应是关于在一条供应链中，消费市场需求的微小变化如何被一级级放大到制造商、一级供应商、次级供应商的现象。牛鞭效应往往导致对市场的过激反应。企业在信息流和物流的传递过程中，决策者往往会根据经验或预测，对最终需求者的最满意需求做出判断，这种判断会在发出订单和完成订单的过程中采取增加变动性的各种行动。如大批量订货、补给供货期延长、定量配给和短期之间的博弈等。需求信息在供应链的不同阶段之间的传递过程中，牛鞭效应的存在导致信息发生扭曲，从而引起供应链订购量的变动性增加。
3.信息实施环境问题
电子商务条件下企业供应链的管理问题，必然涉及到硬件环境与软件环境的匹配问题，只有这两方面相辅相成，协调发展，才能实现供应链的协调运行。硬件环境是指硬件基础设施，它是电子商务条件下企业供应链管理得以运行的前提和基础。从电子商务技术的实际含义来讲，供应链策略的实施和优化是围绕电子商务来展开的。电子商务的发展给供应链管理提出了新的要求，也为供应链的管理提供了最为有效的技术支持。不同性能的电子商务支持技术，制约着供应链上的各节点无缝连接的效率和方式。
4.供应链协同管理问题
供应链协同管理问题是传统条件和电子商务环境下企业供应链管理都必须面对的问题。如何在供应链内建立协调合作的关系，目前主要有约束和流程两种观点。前者认为，供应链的各方应以各种正式合同来保证合作，一旦合同确定下来，各方就以信任的方式展开合作；后者认为，供应链的各方存在一系列相互作用的关系，信任和合作关系的建立需要时间的磨合。合同虽然对双方构成了约束，但并不必然导致两者利益一致的合作。多在数实际情况下，无论采用哪种观点来指导实际运行都会存在协同管理问题。因为供应链的每个阶段都可能出现在合同约束下追求自身目标最优化，而不考虑对整个供应链的影响的行为，这种行为最终会影响整条供应链的有效性。
四、对策分析
1.应用电子商务实现集成化供应链管理
集成化供应链管理的目标是进一步优化供应链管理系统的功能，使供应链的各链节、各功能实现最佳配合与完美的协调，共同保证供应链整体效益的最大化。首先，企业内部供应链集成。利用Intranet协同各职能部门，整合主要的业务过程，从而有效地降低企业成本，提高企业经营效益。其次，企业外部供应链集成。利用Extranet，通过内部供应链与外部供应链上的接口，协同供应商到最终客户，电子商务通过减少在分销和零售产品或服务之间的中间环节来降低企业的整体成本，成本竞争优势明显。最后，基于Internet的各参与方集成。在基于Internet的电子商务平台下，包括分销商、零售商、物流配送中心、银行在内的各参与方通过实时了解和获取有用信息，做出有利于供应链整体价值最大化的行为。
2.准时制管理思想的借鉴
准时制是电子商务条件下对生产领域物流的新要求。其目的是使生产过程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各个生产环节流动，缩短物质实体再生产过程中停留的时间，杜绝产品库存积压、短缺和浪费现象。准时制生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，准时制将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。
3.缓解牛鞭效应的对策
（1）VMI库存控制
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory， VMI）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。
VMI把客户的库存决策权给供应商，由供应商分销商或批发商行使库存决策的权力，从而打破传统的先产生订单再进行补货供应模式，以实际的或预测的消费者需求作补货的依据，减少了多方预测而导致的重复次优选择，消除了传统方法需求信息从分销商向供应商传递过程中的放大和扭曲，大大降低了牛鞭效应的影响。
（2）联合库存控制
在供应链环境下，实施联合库存管理，首先要有一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中，建立供需双方共同合作目标。其次，要以现代化的信息系统为依托，充分利用供应链节点企业EDI平台或电子商务系统，将条码技术、POS系统、订单自动处理系统等集成起来。在信息系统中，要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性。
（3）第三方物流管理库存
第三方物流系统（TPL）是供应链集成的一种手段，它为客户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。第三方物流服务是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变而来，另外一种产生形式是由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。把库存管理的部分功能委托给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和客户之间联系的桥梁作用。
（4）采用适当的激励措施
供应链中相对强势企业可以通过设计利益协调机制，促使供应链内的每个参与者的行为都以供应链整体利益最大化为目标。努力使每个参与者将供应链视为相容性利益集团，引导各结点企业将价值创新的着眼点放在“将蛋糕做大”，只有这样才能保证整体利益和局部利益同步实现。
(5)提高信息的准确度
通过电子订货系统，电子数据交换等技术的应用，促进了供应链内各企业的信息共享，提高供应链内不同结点企业之间所获得信息的准确度， 既能实现供应链的有效管理又能有效削弱牛鞭效应。
参考文献：
[1]赵先蕾,谢金星.现代供应链管理的几个基本概念.南开管理评论,1999,2(1)
[2]徐贤浩,马士华.物流与供应链管理导论.清华大学出版社,2011
[3]蓝伯雄,郑晓娜,徐心.电子商务时代的供应链管理.中国管理科学,2000,8(3)
[4]刘宝红.采购与供应链管理—一个实践者的角度.机械工业出版社,2012
第5篇：供应商信用管理范文
关键词： 企业信息化； 系统集成； 接口； 供应商入围； 数据共享池ERP
中图分类号：TP311.1 文献标志码：A 文章编号：1006-8228（2015）09-82-03
System integration scheme for supplier shortlisting management based on ERP
Xia Ying
（WISDRI （Wuhan） IT Engineering Co.， Ltd， Wuhan， Hubei 430223， China）
Abstract： With the rapid development of information technology， more and more specialized information system is used online， integration of various specialized systems is the precondition for enterprise informatization. This paper， based on the application of integrated ERP and OA system in WISDRI's supplier shortlist mechanism， discusses the system integration scheme in demand driven with the data sharing pool. Practice has shown that it can not only realize stable operation of integration subsystem but also insures coordination and effective operation of ERP system and OA system， which has a certain application value.
Key words： enterprise informatization； system integration； interface； supplier shortlisting； data sharing pool and ERP
0 引言
在信息技术越来越发达的今天，利用信息技术来管理企业资源已经不是一个新鲜事，有越来越多的专业化信息系统投入使用。尺有所短寸有所长，这些专业系统不可能用一个系统来代替。那么，如何让这些专业系统扬长避短，并且能够同其他系统相互配合，从而形成一个有机整体以支持企业核心竞争力，已经成为企业信息化进程中不可逾越的问题。
在企业信息化中，最常见就是OA系统和ERP系统。OA即办公自动化，强调管理流程化，是企业内控的有效工具，从技术上看，它能够在不用开发的情况下适应不同管理流程及其变化；而一般意义上的ERP是指，建立在信息技术的基础上，以系统化的管理思想为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台[1]。ERP系统体现了现代企业管理思想，尤其注重企业业务流程的规范管控，但是对于部分重要信息例如供应商，大多数ERP系统仅仅把供应商作为基础元素来使用，缺少对供应商的管理手段。本文就以中冶南方（武汉）工程技术有限公司（下文简称“中冶南方”）为例对供应商入围的管理机制在OA系统中实现，并通过架构的共享池在ERP系统需求驱动下建立供应商共享实体的集成方案做详细说明。
目前，系统间集成多是通过封装成WebService方式[2-3]、JCA和Web服务相结合的方式[4]、XML文件的方式[5]、SOI方式[6]等。本文在基于企业自身特点和应用环境的前提下，采用共享池进行数据的通讯，配合需求驱动下进行数据的获取，最终实现供应商入围管理机制在ERP与OA系统的集成。
1 应用背景
1.1 企业信息化背景
中冶南方是一个有冶金行业背景、由设计院转型的工程总承包企业。经过多年的发展，在许多细分业务领域已经上线使用了相应软件，实现了本领域的信息化，如用友NC财务管理系统、海外物流管理系统、办公用品及低值易耗品管理系统、采购策划及采购管理系统、文档及图档管理系统、信息系统、教育培训管理系统、资产管理系统、设计过程管理系统等等。
在2011年，中冶南方上线Oracle ERP（E-Business Suit，简称EBS）产品，使用ERP产品将运作的工程项目整体上线管理，以项目为载体贯通了线上收和支的两条业务流程。全付款流程包括从产品设计到物料请购、从物料请购到采购询报价再到采购订单、从采购订单到付款；全收款流程从营销到项目、从项目开单到收款结算；与此同时还现实了集团化的人力资源管理和采购管理。上线模块包括人力资源、进销存、项目、应收、应付、总账、资产等。
在上线ERP系统的同时，中冶南方同步上线了OA系统。OA系统以流程为载体，实现管理过程的信息化，如供应商入围评审流程、合同评审及印章使用流程、工程项目立项过程申请流程、项目暂停/终止审批流程、特殊付款审批流、与业主项目结算文件申请审批流程等等。通过这些管理流程，能够有效的进行企业内控，降低运行成本。
1.2 供应商入围管理需求
对于EPC工程项目而言，采购是项目实施期间的一个核心环节，采购费用占整个合同费用的比例高达40～60%，甚至更高。采购工作的失误不但会影响工程质量和进度，更会造成承包商严重亏损。采购设备的好坏取决于设备的供货商，因此严格合理的选择供应商是把控采购风险的必须手段。对于企业管理而言，对供应商的把控也是企业内控和质量管理的重要控制点。
目前，中冶南方所有项目都已经实现设备集中采购，由中冶南方采购部集中管理，实行专业化采购，这为供应商集中管理和过程规范化提供了有利的条件。中冶南方的供应商分成两部分：供应商长名单和项目供应商。长名单中的供应商为长期合作的供应商，供应商进入长名单需要通过正式的入围管理流程；项目供应商则是业主指定或者一次性供应商，它经资质预审后为项目备案即成为项目供应商。
供应商常规入围办法需要资质预审、实地考察并出具考察意见，再根据考察结果来确定相应的入围方法，由相关专业科室和管理部门组成的资质评审小组审核流程。考察内容除常规的法人信息及相应的扫描件，还包括：企业资本性质、与同业其他企业的关系、对中冶南方的承诺等。
供应商入围管理评审方为各个管理部门，如各专业科室、审计部等；供应商信息的主要使用方为询报价和采购合同及最终的付款。
2 系统集成方案设计
2.1 集成的总体方案
采用的解决方案是将ERP系统和OA系统结合到一起：由采购员在OA中发起供应商选择和入围流程，根据自身采购策略选择适当的供应商选择方法，若成功入围则通过系统间的接口子系统将供应商信息传输到Oracle ERP中建立供应商共享实体以供日常业务使用。
供应商入围流程在OA系统、接口子系统、ERP程序整体流程如图1所示。
2.2 供应商信息的逻辑结构
Oracle ERP系统对供应商的信息管理包括以下方面。
⑴ 供应商法人实体信息。包括注册登记号、法人代表、营业执照注册号、国税登记号、地税登记号、注册资金等。
⑵ 供应商没有法人资格的分公司及办事处信息管理。在Oracle ERP系统中供应商和供应商地点是配合使用的，可以用来明确表示某一个供应商某一分公司，它们在ERP系统中许多业务中都会使用到，如采购订单、应付发票、付款等。
⑶ 供应商的联系人信息管理。不同的分公司或者办事处，可能会有不同的联系人，所以ERP系统中联系人关联到供应商地点上。
⑷ 供应商的银行账户信息管理。不同的分公司或者办事处接收款项用的银行账户必定不同，所以ERP系统中供应商银行账户关联到供应商地点上。
⑸ 供应商能够提供的物料信息的管理。供应商可以将不同的物料分配给不同的分公司来生产和销售，反之即不同的分公司能够提供的物料不同，所以某一具体物料的合格供应商列表关联到供应商地点上。
综上所述，供应商信息的逻辑结构如图2所示。
2.3 集成接口程序规则
根据供应商信息的逻辑结构设计对应的数据结构，当在OA系统中完成了供应商入围流程，程序自动将该供应商信息按照指定的数据结构放入共享池内并存档。为了标识共享池中供应商是否是需要导入到ERP中的供应商，在共享池中每一个供应商数据结构中都加入状态码表示本记录的状态。状态码及其含义如表1。
3 系统集成效果
从中冶南方使用情况看，效果主要体现在以下三个方面。
⑴ 公司管理和业务操作合理的分开：管理人员关注把控供应商资质和能力方面的管理事项；开启了供应商入围手续了以后，业务人员关注在ERP中使用此供应商信息。
⑵ 保证了供应商信息的准确与完整：入围流程中如果供应商缺少资料或资料失信，可能导致入围不能通过，这就促使供应商提供更加全面和可信的资料，从而保证了供应商在ERP中资料的准确度和完整性。
⑶ 接口子系统运行平稳：已经通过此集成程序成功入围170余家供应商，程序有效性目前保证在100%。
4 结果讨论
对比WebService封装和XML文件的方式，共享池的方式具有以下的特点。
⑴ 数据可靠性更高：数据共享池中的数据是系统间共享的，避免文件传输过程中丢失的现象，能够保证数据更加可靠。
⑵ 效率更高：XML文件必须得通过IO接口进行数据转换，而数据共享池中数据是共享的，运转效率更高。
但是数据共享池的方式也有不足之处。
一是对软硬件环境要求高：此种方式要求数据库能够兼容并且能够安全互信互访，对环境要求较高。
二是可复用性较差：若要使用此种方式来完成另外一系列数据的传输，则要完全新建另一套接口子系统，程序可复用性较差。
5 结束语
本文以中冶南方供应商管理中供应商入围机制在ERP、OA系统及两者之间集成实现为例，说明了以需求驱动下共享池的方式实现系统集成的方案。结果表明，集成子系统运行平稳，能够保证ERP系统和OA系统协同且有效运行。
实践显示，需求驱动下共享池的系统集成方式能够很好的完成从一个系统到另一个系统的信息通讯。但是随着越来越多的专业化信息系统上线使用，应用场合越来越复杂，通讯不仅仅局限于单方向，还要求信息系统之间能够进行双向交互。那么，如何实现两个系统双向高效交互则是下一步研究的方向。
参考文献：
[1] 石琛.基于BOM的ERP与PDM信息集成研究[D].上海交通大学博士学位论文，2008.
[2] 吴俊周.基于Web Service技术的节能节水信息系统集成方案研究[D].兰州理工大学硕士学位论文，2011.
[3] 徐平.系统集成技术在PDM系统中的研究与应用[D].上海交通大学硕士学位论文，2009.
[4] 汪正海.基于Java EE平台的企业遗留系统集成方案研究[D].合肥工业大学硕士学位论文，2008.
第6篇：供应商信用管理范文
关键词：供应链管理；信息共享；意愿冲突
一、问题的提出
供应链管理（SCM，Supply Chain Management），是指对参与供应链企业的相关物流、信息流和资金流进行一体化管理，目标在于通过提高对用户服务水平、降低供应链总体成本，并寻求两者间的适当平衡（因为前两个目标在一定程度上是相互矛盾的），从而提高整条供应链及参与供应链企业的竞争能力和盈利水平。
实施供应链管理，具体可以选择如快速响应（QC，Quick Response），有效顾客响应（ECR，Effective Customer Response）等不同策略。但无论实施何种策略（并进而应用某些具体的技术，如：EDI，JIT，ABC等），供应链管理的本质就是通过分享信息，优化各供应链参与企业生产、库存、营销等的决策，所以供应链管理的一项基础工作就是实现供应链上各个节点企业间的信息共享。
实现供应链上的信息共享主要有三种技术模式，即信息传递模式、第三方模式、信息中心模式，并且都有成功实施的案例。但是在技术条件已然成熟的情况下，我们却发现能成功实施供应链管理的仍是个例，相当数量的案例以失败告终，而更多的企业因感到难以克服的困难而依然在供应链管理的门外徘徊。主要原因是，虽然技术条件具备，但各供应链参与者对于共享信息的意愿往往是单向的，即某一方（通常是信息的需要方）希望共享信息，而另一方（通常是信息的提供方）出于种种考虑不愿意共享信息。这种冲突容易导致信息共享彻底失败，而“皮之不存，毛将焉附”，供应链管理自然也就无从谈起。我们不妨将这类问题定义为供应链管理中信息共享的意愿冲突问题。
二、意愿冲突问题的分类和引发这些问题的原因
通过对供应链上不同节点间在信息共享上的意愿冲突问题进行归纳分析，至少存在以下三对供应链参与者之间的意愿冲突问题。
1． 供应商和零售商之间的信息共享问题（此处的供应商可以是批发商，也可以是制造商）。
实现了现代化店铺管理的零售商一般都使用条码、POS机和店铺管理信息系统，实时、详尽、精确地记录了每一位顾客的每一笔交易的品种、数量、价格、规格、折扣、时间等信息。如果供应商能整合各零售店铺的销售数据库成为自己的数据仓库，并对其应用已成熟的数据挖掘方法和软件，就能够得出较可靠的、连续的、时变的、低廉的顾客知识。这些知识对于供应商开发设计新产品，调整市场策略、安排产量分配、调整库存政策等意义重大。供应商的这些应用不但提高了供应商自身的竞争能力，也因为其产品能更好地满足顾客需求而增加了零售商的销售机会。无疑，这是合则两利的好事。
但是，基于以下原因，在国内，现阶段很难说服零售商将自己的POS数据或者其它重要的销售、顾客信息提供给供应商。（1）传统上，销售数据，特别是精确到每一笔交易的详细销售数据，被认为是高度机密的商业秘密，即使是企业内部也需要控制访问权限，更不用说向企业以外透露。这种根深蒂固的认识一时之间难以转变；（2）供应商和零售商之间可以认为是一种“委托——”关系，根据委托——理论，由于信息的不对称，人往往能利用这种不对称从委托人那儿得到最大的收益。所以零售商独享销售数据，则零售商对供应商就占有信息上的优势，利用这些信息上的优势，零售商有可能获得额外的好处。比如，可以对供应商提供虚假的商品销售信息，从而要求如推迟付款期限，增加现金折扣等。这些通过信息不对称获取的额外利益一旦在信息共享后将荡然无存；（3）我国大多数企业规模较小，特别是零售企业，抵抗风险和实施长期战略的能力较弱。面对激烈的市场竞争，零售商趋向于规避风险和获取短期利益。这就如乘数一样，加剧了前述（2）因素的作用力。
2． 不同供应商间实现信息共享的问题。
在供应链网链结构中，从核心企业出发，即使对于同一品种，也往往存在多个供应商，它们提供高度可替代的产品。一方面，任何一个供应商都希望能掌握某特定产品全面的市场信息，包括竞争对手的同类产品的销售业绩等数据，以制定合理的策略；另一方面，不同的供应商之间，其本质就是竞争关系，而且随着市场势力向买方转移和全球化趋势，它们之间的竞争也日趋激烈，所以供应商在希望掌握竞争对手信息的同时又不希望竞争对手掌握自己的信息。这种互相冲突的要求，如果在纯粹市场的条件下经过博弈，结果就是互不共享信息。
3． 最终用户和零售商在信息共享上的矛盾。
现在许多百货业和部分超市业使用诸如会员卡、荣誉顾客卡、贵宾卡等方式，对满足一定条件的顾客给予一定的优惠，或者提供一些增值服务。这种做法初始目的是为了保持顾客忠诚度。但是，很快零售商们就发现现在它们的销售数据库中多了顾客属性（姓名、年龄、性别等人口统计属性），而利用这些增加的属性，零售商至少可以有两方面应用：一是通过挖掘特定顾客的数据，可以针对每个顾客的特定偏好，实施一对一营销；二是通过向供应商提供相应顾客数据，以增加供应商对销售数据分析深度和广度，从而更好地提高顾客服务水平。这是实施供应链管理的一种重要技术和策略。
但是顾客的消费行为属于个人隐私，大多数消费者不希望（除了炫耀性消费）自己的消费行为为他人所知。同理，消费者也不会希望零售商将自己的消费数据提供给第三方，或者对自己的消费行为进行深入分析。由此就产生了零售商希望信息共享和消费者要求保护隐私要求之间的矛盾。
三、问题的初步解决设想
1． 不要过于依赖“人与人”之间的相互信任。几乎所有的供应链管理理论都反复强调供应链企业高层管理人员支持、参与供应链管理的重要性，要求各供应链企业高层首先建立相互信任，并由高级管理层向中下级管理层和操作人员逐步渗透这种理念，从而在全供应链上营造起相互信任合作的的氛围。但是这种提法存在以下缺陷：（1）由于它完全依赖于高级管理人员的高瞻远瞩（或者是之间的私人关系），使得这种方法只能应用于少数企业之间，而不是一种具有普遍应用价值的根本性解决方法；（2）如果供应链过于复杂，高级管理人员需要与太多的相关企业的高级管理人员建立信任关系，则高级管理人员的时间、精力将完全消耗在建立“关系网”中，或者根本就超越了高级管理人员可控制的范围；（3）只是一种概念性质的提法，而不是具有可操作规程的解决方案。
2． 分阶段逐步推进信息共享。不应该企盼能一次性达到理想的信息共享状态，可行的是分阶段逐步实施。例如为在供应商和零售商之间实现信息共享，第一阶段，零售商可以选择部分品种和若干供应商，向其提供由零售商自己对相应销售数据的分析结果，而暂时隐藏原始销售数据；第二阶段，通过绩效分析，在双方体会到初步信息共享带来的好处并建立了一定程度的信任关系后，零售商可以直接向供应商提供相应的原始数据，由供应商直接进行分析，并可逐步扩展分享信息的范围。由于供应商相对零售商更具备对某特定产品的专业性，由其直接分析原始数据可以取得更好的效果；第三阶段，在前两阶段建立的信任基础上，可以施行厂商管理存货，零售商可以取得供货之外的增值服务——存货管理，厂商具备了更大的灵活性，并且双方可以共同获得由提高了顾客服务水平带来销售业绩增加的好处。
3．供应链管理不应改变市场经济所固有的竞争者之间的冲突。供应链管理可以改善供应链中上下游之间合作关系，但是它无助于改变同一产品不同供应商之间的冲突，而且它也不应改变这种关系——市场经济的本质就是竞争，有竞争就必然有冲突。在信息共享这一点上，供应链应该制定一定的标准，下游的厂商（主要是零售商）应该依据此标准对所有上游厂商一视同仁的提供信息，而不能依据下游厂商的偏好有歧视的提供信息。也就是说，不应该因为实施了供应链管理在增强了某一方参与者的竞争力的同时损害了另一方的竞争力。从经济学的角度看，这是帕雷托最优的基本要求；从博弈论角度看，这是保证供应链处于均衡从而供应链管理得以维持的基本要求；最直接的看，公平竞争的环境可以保证消费者（包括最终消费者和中间厂商）的利益不受垄断势力的损害。
4． 必须保护消费者的隐私权。供应链管理的目标之一就是提高顾客服务水平，提高对消费者的隐私保护也是提高顾客服务水平的重要方面。现在电子商务领域已经开始应用的一些隐私保护政策，可以为一般商务领域参考。比如美国注册会计师协会（AICPA）和加拿大特许会计师协会（CICA）于1997年联合携手推出了网站信誉服务体系WebTrust，提出的网络隐私保护原则主要有：（1）通知。任何组织或机构在收集消费者的个人信息前，必须收集信息的目的、使用方式、修改或更新信息的途径等给予通知；（2）选择。消费者拥有选择他们的个人信息能否被向第三方公开地权利；（3）安全。收集、保存和使用私人信息的网站实体必须采取有效的预防措施来避免信息的丢失、泄漏、损毁、更改、滥用和越权读取；（4）读取。消费者能够读取并审查他们的个人数据，并能够更新、修改或删除不准确信息。显然，这些原则在供应链管理隐私保护领域也具有相当大的参考价值。
解决供应链管理信息共享的意愿冲突问题，一方面，要靠企业自身努力；另一方面，解决意愿冲突问题还需要制度的安排，所以还需要立法部门、主管部门、行业协会等在相应领域予以大力推动。
参考文献
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3．唐纳德 J．鲍尔索克斯，戴维 J．克劳斯．物流管理——供应链管理的一体化．机械工业出版社．
第7篇：供应商信用管理范文
关键词：新技术商贸流通企业物流供应链管理
商贸流通企业物流供应链管理的主要内容
商贸流通企业的物流管理包含多个层次，基于供应链的视角，从供应链上端至下端，商贸流通企业的物流管理可以归纳为采购管理、仓库管理、运输配送管理三大方面，这三个方面环环相扣，相互影响。具体而言，采购管理是对产品采购的全过程进行的管理，从采购计划下达开始，采购部门就要对采购计划进行落实，直至货品检验入库，期间还会生成各种单据和发票，都需要进行整理和保存。仓库管理连接了物流供应链的上下两端，贯穿了进货交接、库存管理和出货的全过程。当消费者或者分销商需要产品时，商贸流通企业就要及时出货，保证供货效率，这就是运输配送管理需要负责的部分。运输配送成本占了物流总成本的一半以上，是物流供应链管理的最下端。
商贸流通企业结合新技术优化物流供应链管理的重要性
随着商贸流通业的不断发展，近年来，物流系统的发展速度非常快，逐渐成为一个社会化的系统。但是，也有很多因素直接制约了物流系统的发展，主要包括：在不同地区的消费者情况以及环境条件、商品的配送环节；物流花费的成本、对仓库存货的控制情况等。在供应链的管理中，有一种特殊思想，那就是业务流程重组思想，这种思想在很大程度上提高了作业流程的重组能力，使得物流系统更加快速敏捷，同时也保证了运作的精确程度。如果企业没有能够构建形成供应链系统，并不断的优化和完善，那么必然在未来的行业竞争中处于劣势地位。供应链的环节有很多，物流供应链管理的优化和完善对于商贸流通企业来说尤为关键。因此，新技术条件下，利用互联网信息技术，构建信息化的物流供应链系统，构建物流管理机制，对于商贸流通企业来说有着重要的意义。
传统的物流供应链管理中存在的问题
（一）采购管理以生产商为中心
传统的物流供应链管理模式往往是将生产制造商作为主要的驱动力量。在整个物流供应链上，生产商作为物流供应链的上端，是其物流采购主要作用的一方，具有关键作用，物流采购主要围绕生产商的产品特性和生产力开展。因此生产商可以被视为是整个供应链的中心，供应链上的其他节点都是在生产商的带动下进行的。但是，生产供应商所生产的产品特性和数量往往与消费者需求的產品特性和数量存在一定的差异，而生产供应商与消费者各自属于物流供应链的最上端和最下端，在物流供应链上是不直接对接的，所以，生产供应商不可能得到很充足的反馈信息，无法正确的把握市场需求，从而无法在生产产品的特性和数量上很好符合市场的需求。
（二）仓库库存管理模式落后
仓储是整个物流供应链的重要组成部分，如果不能保证进货数量的准确性、库存控制的有效性以及发货的及时性，不仅会导致产品管理费用的增加，而且会使得物流服务质量难以得到保证，从而影响企业的竞争力。传统简单、静态的仓库管理模式已无法保证企业各种资源的高效利用。在物流供应链上的商贸流通企业一定要确保库存的商品数量，只有这样才不会发生缺货的现象，但是，这也会造成将客户需求逐渐放大，造成严重的“牛鞭效应”，从而提升库存积压的风险。
（三）物流运输管理信息对接不及时
商贸流通企业物流运输的供应链管理包括包装、出货、运输等多个环节，如果涉及进出口业务，还有报关环节。在物流运输供应链管理的过程中，商贸流通企业需要与下端经销公司进行对接，或者直接跟消费者进行对接，保证仓库、运输公司、下端经销公司或者消费者的信息共享，确保三方能够及时了解产品的动向。只有这样，才能够让每个环节的衔接都非常顺畅，将产品及时送达，保证运输任务保质保量的完成，同时最大化缩短运输时间，节省运输成本。如果有进出口业务，就还要及时向运输公司传达报关进度，保证运输公司能够及时出车，及时安排产品装车。
（四）物流管理价值链有待进一步延伸
采用传统的物流供应链管理模式的商贸流通企业，缺乏创新意识，往往只能够向客户提供单一种类的物流配送服务，缺少具有高附加值的物流服务，难以满足客户的多样化需求。商贸流通企业提供的物流服务同质化问题严重，这就导致商贸流通企业难以在物流管理方面形成差异化竞争、构建品牌优势、拓展品牌价值。传统的物流供应链管理模式不仅存在成本高、效率低的问题，而且还受到同行业和上下端企业的挤压，导致物流利润空间不断压缩，发展空间明显不足，只有从功能和服务方面进行创新和延伸，寻找新的利润点，才能够适应新技术条件下的时代需求。
新技术条件下商贸流通企业物流供应链管理策略
（一）构建现代化物流配送中心
在传统的经营模式下，商贸流通企业与产品的生产方、购买方直接接触。随着物流行业的快速发展，一些商贸流通企业的部分功能被专业物流所替代。商贸流通企业要想维持企业的市场竞争优势，就要将企业的功能进一步完善，进而为企业的上下端提供具有附加值较高的服务。与传统的材料批发行业相比较，最大的批发形式就是物流配送，这是一种现代化的批发模式。传统的商贸流通企业可以将一些原有的仓库以及设备进行改造，通过重新建设专业的设备，进一步发展功能齐全、设备和功能都集中的具有现代化特征的物流配送中心，更好的为企业上下游的企业提供服务，使得各种环节的服务都更加优质。
构建以客户为中心的采购管理思路。新技术背景下，采购管理更多的从供应链和信息管理方面体现出来。随着市场竞争日趋激烈，卖方市场逐渐向买方市场转变。商贸流通企业要紧跟市场的变化方向，转变传统的以生产供货商为中心的采购管理思路，构建以客户为中心的采购管理思路，基于自身与消费者直接对接的便利，来统计、分析客户的需求，并基于此做出下一期的产品特性和数量的需求，并将这个信息资料传达给生产供货商。只有商贸流通企业成为连接生产供货商和消费者信息的桥梁，才能够实现供给和需求的高度匹配，从而使得商贸流通企业的采购管理更加高效。只有实现了供给和需求的高度匹配，才能够提高商贸流通企业的销售量，结合先进的物流供应链管理模式，就能够真正实现商贸流通企业的零库存管理，最大化地控制仓库管理方面的物流成本。
完善物流供应链信息管理系统，构建物流信息共享平台。物流供应链信息系统是支撑物流供应链管理的关键，完善和更新物流供应链信息系统，才能够为物流供应链管理提供先进的技术支撑，将物流信息共享的理念真正转化为现实。首先，商贸流通企业要根据自身企业的规模和组织结构特征，引进与自身物流供应链管理模式相匹配的先进物流供应链信息管理系统，对于每一件入库产品进行扫描追踪。对于进出口的产品，也能够随时追踪报关进度，为开展多式联运的无缝衔接提供信息支持。这样，运输公司就能够在第一时间获取发货信息，从而能够灵活应对突发状况。不仅如此，商贸流通企业和运输公司还能够在商贸流通企业的物流供应链信息管理系统查询到第二天的发货计划，做到心中有数，从而做好充分的准备工作，真正实现无缝衔接。其次，商贸流通企业还要构建大数据物流信息共享平台，实现物流信息共享平台的多方位对接，不仅仅要对接运输公司，还要与金融机构、供货商实现远程对接，这样才能够在促进物流资源的整合、保证物流运输管理顺利开展的同时，实现不同部门的信息共享，从而为金融机构、供货商、运输公司进行决策提供依据。对于商贸流通企业自身来说，也能够通过信息共享平台来搜集和分析自身的物流数据，为商贸流通企业的综合决策提供依据，提高综合决策的正确性和即时性。总体来说，新技术条件下，商贸流通企业的物流信息共享平台应该拥有三个层次，第一个层次是系统的基础支持层，这个层次就是系统的软件和硬件，为上面两个层次提供技术支持和进行数据处理。第二个层次是系统的作业服务层，这个层次就是物流供应链信息管理系统，为商贸流通企业的物流供应链管理提供信息化的系统支持，而这个层次的系统需要与商贸流通企业的物流供应链管理模式相匹配。第三个层次就是公共服务层，这个层次对于信息技术的要求比较高，由于需要适应除了商贸流通企业以外的企业和部门，因此要体现出这个系统异构性的特征，要构建与不同企业和部门的对接窗口。
（二）提供信息服务并实现价值延伸
拓展物流共享平台的商业价值。商贸流通企业的物流信息本身就具有商业价值，能够为一些企业的决策提供依据。基于此，商贸流通企业可以对某些物流信息的共享收取一些费用，提供有偿的信息共享，或者与其他企业达成一致，进行信息资源的互换，这样就能够将物流信息和物流共享平台的商业价值转化为现实利益。此外，商贸流通企业还可以进一步拓展物流共享平台的功能，开发出物流共享平台的在线洽谈功能，洽谈成功之后，直接在线上签订合同，处理相关手续。例如，供货商一旦通过物流共享平台看到商贸流通企业缺货，就可以通过物流共享平台与商贸流通企业联系，洽谈供货业务。通过这种方式，商贸流通企业的整体运作效率能够得到极大的提升，而物流共享平台的价值也能够得到进一步延伸。
基于信息服务技术，提供信息咨询服务。物流供应链管理系统对物流信息进行了记录，而这是一个数量巨大的客户信息，只有采用处理海量信息的数据挖掘技术，对于数据进行处理分析，找出商贸流通企业的客户信息的规律。数据挖掘技术不仅能够通过客户信息，分析出真正客戶，还能够分析出产品的潜在客户和历史客户，并分析出潜在客户的特征和历史客户流失的原因。而商贸流通企业一旦构建了物流供应链管理系统和物流共享平台，掌握了数据挖掘技术，那么，商贸流通企业不仅仅能够通过数据分析为自身企业的综合决策提供依据，而且能够为其他企业和部门提供信息咨询服务。首先，商贸流通企业应在物流共享平台的公共服务层物流相关的政策动态和各种运输方式的价格查询等信息，提升各企业和部门对于商贸流通企业物流共享平台的关注度。其次，商贸流通企业应在数据挖掘技术和互联网信息技术的基础上，进一步加强企业的信息服务技术，不仅能够实现物流共享平台的异构性功能，实现多个系统间的信息交流和互换，还能够为其他企业和部门提供信息咨询服务。如商贸流通企业能够对客户信息进行处理，分析出客户的消费偏好，从而为供货商提供客户的消费偏好的分析，帮助供货商做出更加准确的设计和生产的决策。此外，商贸流通企业还能够基于其他企业的客户信息，分析其他企业的客户特征，从而为其他企业充分挖掘客户价值提供有价值的咨询服务。
（三）利用信息技术拓宽网络渠道
拥有终端的人，才能够拥有市场。因此，传统的商贸流通企业可以利用先进的信息技术，不断发展网络物流配送，以一种积极的态度不断向终端靠近，最终实现与消费者直接接触，这有利于提高市场的竞争优势。要想对网络渠道进行完善和发展，商贸流通企业从两个具体的方面进行，第一，建设可以进行零售的网点，实现连锁式的经营模式。连锁经营有一个很大的好处，就是可以很大程度上扩大企业的规模，降低经营的成本，而且还可以促使运营管理不断趋于规范化。基于信息技术，对各个连锁店进行联网，供货中心和各个连锁店可以通过系统网络了解各个店的产品销售情况，及时进行调货和补货，从而加快产品销售的速度，同时减少产品存货积压的问题。第二，采用先进的供应链管理技术和信息技术，建立一个专业的物流配送体系，进一步增强企业的市场辐射能力。企业通过建立物流供应链管理模式，深入挖掘和拓展市场，这样的方式，提高了企业的服务水平，同时也使商贸流通企业的商业模式成为上下游企业发展的一个中心环节。
（四）构建线上线下一体化物流
商贸流通企业要认识到电商的前景，主动入驻电商平台，拓展网络的营销渠道。网上销售具有成本低、服务时间长的特点，是一种很便捷的交易渠道，有利于扩大实体店的规模。在进行具体的发展中，商贸流通企业从三个角度入手，第一，大力发展网上的零售业务系统；第二，可以在网上将一些材料和商品进行批发销售；第三，既要有网上的商品交易，也要有网下的实际商品交易。网上的交易模式，使得商贸流通企业可以利用网上的销售促进实体店的经营。而与此同时，实体店的销售也是不可取代的，实体店更多的是客户体验店，客户到实体店能够看到产品实物，与销售人员进行沟通，进一步了解产品的情况。新技术条件下，商贸流通企业要采取供应链管理的方法，构建线上线下一体化物流。一方面，通过构建线上线下一体化物流，使得商贸流通企业线上线下的产品信息能够共享，从而实现各个销售网点的快速调货和补货。另一方面，通过构建线上线下一体化物流，能够实现产品的快速配送，网上销售渠道可以通知距离产品配送目的地最近的物流配送中心，在第一时间进行产品的配送，使得产品能够在最短的时间内达到产品配送目的地，从而提升客户的消费体验。
结论
在新技术条件下，商贸流通企业的发展速度很快，规模不断扩大，大型商贸流通企业的数量与日俱增，行业竞争日趋激烈。针对这一现实情况，结合新技术的时代背景和未来的市场发展趋势，商贸流通企业应形成先进的物流供应链管理思路，构建现代化物流中心和物流体系，完善物流供应链信息管理系统，同时利用信息技术拓宽网络渠道、构建线上线下一体化物流，进一步实现物流信息的共享，促进物流供应链的上下端的协同性发展，延伸物流管理价值链。
参考文献：
1.苏日娜.我国流通业的影响力演变历程及发展途径[J].商业经济研究，2016（12）
2.高志飞.浅谈沃尔玛的采购管理对我国大型零售业的启示[J].商业经济，2013（4）
3.康玉兰.浅析苏宁供应链管理发展[J].商场现代化，2012（7）
4.王义龙.经济全球化背景下我国商贸流通业核心竞争力研究[J].商业经济研究，2016 （18）
第8篇：供应商信用管理范文
Abstract： Through the description of the background and implementation aspects of VMI， this paper introduced the application of VMI and its characteristics， proved the VMI mode can reduce inventory costs and improve the overall competitiveness of the supply chain， finally， analyzed the major difficulties faced in VMI implementation， and proposed solutions.
关键词： 供应商管理库存；供应链管理；VMI 应用
Key words： vendor-managed inventory；supply chain management；VMI applications
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）03-0105-02
1 VMI的产生
供应商管理库存：VMI（Vendor Managed Inventory），它是一种在供应链环境下的库存运作模式。与传统库存管理模式零售商管理库存：RMI（Retailer Managed Inventory）完全相反，VMI是在追求供应商和分销商共同利益的基础上，由各方当事人签定协议，把供应链各环节的库存主要集中在供应商，由其承担主要的管理库存职能的一种合作性策略。采取这种模式，供应商由销售资料得到消费需求信息，可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求[1]。这种库存管理方式打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，能节省整个供应链的库存成本。
VMI是一种很好的供应链库存管理策略，它能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使整个供应链系统能够获得同步化的运作，降低供需双方的库存成本。目前，国内外许多企业实施VMI，如沃尔玛在20世纪80年代中后期就开始采用VMI的管理方式，不但大大降低了自己的库存，而且也降低了供应商的库存，整体上提高了市场响应能力[2]。宝洁、家乐福、海尔、戴尔等也都是成功实施VMI的实例。
2 VMI的实施
为了降低库存成本，整合供应链资源，越来越多的企业开始尝试一种新型的供应链管理模式——供应商管理库存（VMI）[3]，很多企业长期以来饱受“牛鞭效应”的制约，即信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，导致了需求信息出现越来越大的波动。将处于上游的供应商比作梢部，下游的用户比作根部，那么一旦根部稍微变动，传递到末梢端就会出现很大的波动，信息的传递失真率变高。为了降低成本，抑制“牛鞭效应”，很多企业通过供应商管理模式实现企业间的联盟。
供应商和批发商根据自身企业的战略目标，在达成协议的基础上实施VMI，具体的实施步骤如下：
2.1 掌握用户需求信息 供应商要有效地管理销售库存，必须能够获得用户的相关信息，来帮助供应商灵活应对市场的变化。沃尔玛非常注重对顾客需求的管理，让顾客满意是沃尔玛公司的首要目标。在沃尔玛，每周都进行顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集的信息，以及通过直接调查收集到的顾客平时购买的商品品牌和商品数量，即时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境，使顾客在沃尔玛超市能买到中意的商品，又享受到购物的乐趣。
2.2 建立物流网络管理系统 实施供应商管理库存模式需要先进的设备技术的支持，需要建立信息网络，以及一些IT技术的准备，比如：电子数据交换（EDI）系统（可以把订货交货和票据处理各个业务功能集成在供应商这里）、自动销售点信息系统（POS）、条形码技术、基于
Internet/Intranet的信息系统以及连续补给程序等，通过这些沟通平台，双方可以实现库存、订单等信息的共享与快速传递。目前许多企业已经开始采用ERP、条码技术和POS，这些均是完善物流网络管理的措施，以此保证产品需求信息和物流畅通。
沃尔玛发展到今天，有效的物流配送网络系统是保证沃尔玛达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。整个公司销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85%的商品由物流配送中心供应，而其竞争对手只有大约50-65%的商品采用集中配送方式。沃尔玛的配送早已实现了自动化，如图1所示。
2.3 建立供应商与零售商合作框架协议 供应商和分销商通过协商一致，建立供应商与零售商商合作框架协议，是VMI系统实施的关键。通过合作协议，采取积极响应的态度，能够最大限度提高运作效率。
典型的例子是沃尔玛与宝洁（P&G）协作关系的建立。20世纪80年代中期以来，沃尔玛与宝洁就建立了全新的供应商和零售商关系达成了协议，双方建立电脑互联网共享信息，即沃尔玛将其配送中心、各商场货架上的存货情况及全部的销售资料数据，通过跨企业的计算机网络，直接传递给宝洁公司。然后由宝洁根据产品的销售动态，调整生产和销售计划，在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛公司的配送中心，大幅提高了经营效率。宝洁公司与沃尔玛的合作即“持续补货系统”是“供应商管理库存”的雏形，实现了双赢。同时，他们合作形成的C（Colaboration合作）、P（Planning规划）、F（Forcasting预测）和R（Replenishment补充）等4个理念，也演变成供应链管理的标准。CPFR流程从双方共同制定的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。流程实施的结果是双方的经营成本和库存数量都大大降低，沃尔玛销售宝洁产品的利润增长了48%、存货接近于“零”，而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。
3 VMI的应用分析
在供应链管理系统中，VMI将供应链多级库存控制问题变为单级库存控制问题，使用户库存为零，也使供应商在竞争下获得市场份额，实现双赢。我国大部分企业对于VMI的应用还处于观望或初期实施阶段，企业借鉴成功实施VMI的实例，在实施中不断改进，使得合作的双方都能够受益。实施VMI，可以达到供应商和分销商的“双赢”， 提高库存周转率，降低库存成本，消灭冰山现象，实现供应链的整体优化。具体表现在：
3.1 VMI应用现状与机遇 对于我国本土企业来说，正在实施VMI管理的大多是那些发展迅速的大型企业，如联想2004年开始对上游原材料供应商实施VMI管理，已经取得了良好的效果，大大降低了企业的原材料成本库存，降低供应商管理成本，提高企业核心竞争能力。同时，海尔、华为、美的等一些企业也在采用VMI管理。据估计，在美国，通用汽车公司销售500万辆轿车和卡车，平均价格是18500美元，推销商维持60天的库存，库存费是车价值的22%，一年总的库存费用达到3.4亿美元。而采取地区分销中心，就大大减轻了库存浪费的问题。目前，我国发展VMI有着很好的优势：
3.1.1 多数企业意识到自身物流发展的重要性，为VMI的发展创造环境。目前国内的大型家电制造企业如：海尔、联想、长虹等在近几年都在努力实施VMI库存管理策略，并且都取得了显著的效果。其中海尔通过借鉴国际上先进的VMI运作模式，现已步入正轨。随着海尔流程与组织的再造，海尔实施VMI成为了海尔原材料供应链中最重要的一个环节。
3.1.2 全球信息技术的迅速发展，尤其是管理软件日新月异，如ERP、DRP、MRP、CRM等信息软件都能很好的为VMI管理服务。
3.2 VMI应用面临的问题
3.2.1 信任体系不健全 在实际的市场经济中，许多企业过分看重自身的利益，把整条供应链上的几个成员看成是对手，用户首当其冲成为其谋取利益的主要对象，供应商则是其第二个目标。他们之间合作意识淡薄，没有“双赢”观念，各自都想从对方手中获取利益，显然违背了供应链管理的思想。
3.2.2 企业管理水平低 我国企业普遍存在管理水平低，缺乏管理制度的问题。造成我国企业管理水平低的原因很多，除了企业本身缺少相应地人才和体制外，国内市场的历史较短、缺乏完善的市场经济运行机制和国家领导人不重视引进管理方法也是有着严重影响的。
3.2.3 实施VMI的投资高 对于想要推行VMI管理的我国企业来说，必须建立一个有效的信息系统。搭建一个完善的信息系统，必须有良好的技术来支撑，而这需要花费很高的资金。在我国，由于企业设施设备老旧，专业技术人员缺乏和资金短缺等问题，要真正独立建设一个信息系统困难重重。目前能做到的也只有联想、华为、盛辉、海尔等大型企业。
3.3 VMI应用的对策建议
3.3.1 正确选择合作伙伴，规范企业信任体系 供应链管理的目标有三个：提高用户的满意度、降低库存成本和企业整体“流程品质”最优化。这就要求供应链各个成员加强合作，信息共享，共担分险、共享收益，实现“双赢”的效果。采用VMI的情况下，销售商就会让渡自身的库存决策权，与供应商建立企业战略联盟。这种战略联盟的建立基础是正确选择合作伙伴，而这就要求双方需要树立现代供应链管理理念，相互信任与信息透明化是很重要的，只有较好地合作才能长期共存。而要实现信息共享与协调需要合理的过程分析，我们可以将其视为如下方式：
输入信息 转换机制 输出信息
其次，通过采用VMI管理策略，可以满足供应商的下游企业降低企业成本和提高储存服务质量的个性化需要，并增强供应链的持续改进能力。同时，销售商可以把自己不熟悉的库存管理风险交由供应商来解决，共同承担风险。
3.3.2 提高企业管理水平，相关政策配套 从政府角度来说，政府机关要顺应时展的需要，在经济全球化的大环境下，不断开拓思路，制订相关配套政策的管理规章制度，以规范我国企业的管理体制，同时提高我国企业的整体素质和应对风险的能力。从企业自身来说，要大力贯彻“走出去，引进来”的思想。在有条件的情况下，可以选送优秀的人才去国外深造，学习先进的管理方法，内部培养一批适合企业的人才。
3.3.3 开发相应的软件 鉴于实施VMI的投资高，我国企业可以本着节约资金和利用资源的原则，通过适当改善，为自身搭建一个信息平台，而不用购买外国那些高昂的VMI软件。比如海尔专门为供应商建立了ihaier网站，这是基于Internet建立的，供应商可以实时查询采购订单、交货时间，以及库存和应付账款等信息。供应商还可借助因特网，为自己内部的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。在实施过程中，花费成本低，受到供应商和用户的好评。
4 结语
VMI有它的先进性，也有局限性。为了有效控制上述风险，VMI在应用过程中要和其他先进的库存控制方法配合使用，比如联合库存管理、多级库存优化和控制等，同时在计划执行中，加强相互间的信任以及信息的交换与协调。
参考文献：
[1]汤世强，施丽华.供应链管理[M].北京：清华大学出版社，2008.11.156-157.
第9篇：供应商信用管理范文
关键词：“互联网+”；供应商关系管理；企业信息化建设；实现策略
中图分类号：F274；F270.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-01
随着现代互联网信息技术的不断发展，我国开始进入“互联网+”时代，其对现代经济转型发展产生了深远的影响[1]。现代企业强调在供应链发展过程中要注重供应商关系管理的信息化建设，能够加强监督与相互扶持，充分发挥资源整合优势，实现双赢。其对于健康、稳定、循环的供应链环境构建有着重要的意义。
一、我国供应商关系管理现状
1.缺乏科学的准入机制
近年来，我国企业对内部上游供应商管控工作给予了高度重视，且大多依赖现代互联网信息技术完成，然而在不同的阶段中，企业对供应商关系管理的要求也呈现出明显的差异性。企业在不断争取品牌优势的同时，对供应商的质量、时效性等给予了高度重视。当前，我国供应商关系普遍存在地位不平等的现象，部分供应商过于追求低廉成本，限制了企业的可持续发展，在供应商准入环节更多的是被动寻找供应商[2]，这会在一定程度上造成潜在供应商的错失。另外，部分企业对准入供应商缺乏质量、生产技术以及服务等方面评估，供应商筛选不科学。
2.缺乏透明的寻源决策
当前，市场采购产品种类丰富、类型众多，企业要想从中选取最优质的采购货源，就必须与供应商建立良好的交流沟通关系，多轮询报价，为采购决策提供参考，然而从当前企业供应商关系管理情况看，大部分企业信息化程度低，寻源采用的是传统的人工模式，且容易受到时间、空间等多种因素的限制，部分企业甚至存在暗箱操作，不H降低了供应商报价的主动性，而且增加了采购成本。
3.缺乏与供应商的协同
通常企业与供应商之间主要涉及到寻源、合同洽谈、备货以及结算对账等多个环节，需要较大人力资源与物力成本，且会受到时间、空间的限制。供需状况得不到及时、有效的反馈，再加上信息的滞后性，企业内部容易出现供应平衡矛盾。
4.缺乏对供应商绩效评价
目前，国内对供应商绩效评价管理尚不规范，企业对合作过的供应商缺乏有效的管理，例如对供应商产品制造监督、运输交付、安装调试、运行维护、售后服务等指标的评价，未建立系统化管理，部分管理较好的企业还存在人工打分，备案存档现象。
二、供应链管理的重要性
“互联网+”时代，企业与供应商之间的关系已经不单单是采购关系，而是处于同一供应链，力图形成一种稳定、长期的合作关系，因此供应商关系管理对于企业生产效率的提升、日常经营等有着重要的意义[3]。作为物流的始发点，供应商不仅是资金流的起点，同时也是信息流的重点。良好的供应商关系管理策略不仅能够促进供应商与企业之间的协调运行，而且能够增强企业采购部门的竞争力，为企业的业务发展提供必要的支撑。
三、供应商关系管理的信息化建设
1.供应商主数据管理
“互联网+”时代，为供应商关系管理的信息化建设提供了自助注册服务，企业能够在官网或知名网站上供应商的注册链接等相关信息，潜在供应商可从中获取相关信息，在官网进行基本信息、产品信息、资质业绩等信息注册登记，建立潜在的合作关系，企业可以对供应商进行审核，通过后建立合作关系[4]。
企业可建立供应商资质审查体系，从基本信息、产品业绩、产品产能、生产效率、财务信息、服务质量等多方面对供应商建立问卷，并根据供应商填写信息判断是否符合企业需求，全面实现供应商资质能力信息结构化。
2.供应商寻源管理
企业要建立专门的在线寻源协作平台，采购人员可以根据平台模板及文档形式组织采购寻源活动，通过该平台将信息发送到供应商。然后由供应商对相应的项目做出报价，企业能够随时进入该平台查看供应商的反馈信息，参与对采购寻源的管理。企业专门负责人需对此做出评价，通过自动计算得出各个供应商的得分，进而为寻源决策提供参考。
3.供应商协同管理
供应商关系管理系统需对采购订单、合同签订、合同履行、合同结算及售后服务进行管理，需成立专门管理模块，使所有参与者能够通过该模块系统了解采购订单、合同执行情况及售后服务信息，并根据实际情况发出需求指令，例如交货期变更、合同变更、合同结算申请等，这能够在一定程度上提升企业内外部协同效应。在采购订单处理环节中，要确保信息通畅，能够随时掌握采购项目最新动向，避免由于信息沟通不畅造成的决策失误，对于企业需求部门提出的变更申请，要自动反馈到采购机构，经过核实后，立即执行，避免延期。结算阶段可以参考门户电子发票，根据采购周期标准作出评价。
4.供应商绩效管理
对供应商产品制造监督、运输交付、安装调试、运行维护、售后服务等指标进行评价打分，建立供应商信息库，为日后采购奠定参考基础。
四、结束语
供应商关系管理在企业信息化建设中并不是一蹴而就的，是一个长期的、复杂的过程，企业要认清当前供应商关系管理存在的问题，借助现代互联网信息技术，给予相应的管理策略，确保供应商关系管理企业信息化的实现。
参考文献：
[1]黄秋萍，赵先德，杨君豪，等.供应商关系管理中的金融关系行为研究[J].南开管理评论，2014，17（4）：66-77.
[2]张瑾.新时期企业人力资源管理信息化建设研究[J].中小企业管理与科技旬刊，2016，25（2）：8.
