it行业合同精选(九篇)

第1篇：it行业合同范文

论文关键词：IT能力，竞争优势，基础设施，管理技能

 

随着互联网的普及，信息技术（IT）开始渗入到商业领域的各个角落。IT已经成为企业发展的战略工具，对企业的生存和发展发挥着重要作用。然而，随着企业对IT投资的增加和信息技术运用的普及化，人们发现企业的竞争优势并不一定随之显著提升，管理学界将这一现象称之为“IT黑洞”。企业如何有效利用IT并使其对竞争优势的取得发挥作用，这是需要研究的重要课题，实际上，IT对现代企业发展的使能作用使得将IT仅仅作为一般性资源进行理解和研究是远远不够的竞争优势，必须从资源和能力的角度进行探究。

1．IT能力理论综述

IT能力的概念最早由Ross etal.提出，他们定义IT能力为“控制与IT相关的成本以及通过实施来影响组织目标方面的能力”，并指出IT本身的先进性并不能为一个企业带来成功，企业的成功源于其IT能力，即企业形成了一种运用IT去捕获稍纵即逝的商业机会的能力[1]。IT能力综合体现为人力资源、技术资源和关系资源三种资源的有效整合。之后又有学者从不同侧面对IT能力的概念进行了界定，例如，Bharadwa定义IT能力是组织通过运用和配置自身的IT资源以整合组织其它资源的能力[2]； Kettinger认为IT能力是硬件、软件、共享的服务、管理实践以及技术和管理技能的集合。他指出，IT能力“软”的方面同“硬”的方面同样重要，企业管理人员在对新的软、硬件进行投资的同时应当仔细考虑在IT规划以及开发等方面的投资，并强调IT能力对企业整体绩效的影响主要是通过业务流程实现的[3]； Mu11igan则以金融服务产业为研究对象，将IT能力区分为三个层次，即信息管理、网络协调和企业管理，这三个层次与IT的4种属性(集成、系统范围、系统定位、可访问性)的不同等级相对应，其研究目的主要通过识别IT能力的关键属性而对不同的系统进行分类，寻找企业目标和IT之间的适配性。

国内也有学者对IT能力进行了界定论文参考文献格式。例如，张篙和黄立平以资源观为基础来定义IT能力，认为IT能力是一种调用和部署IT资源从而获取长期竞争优势的社会复杂惯例[4]。马艳峰和王雅林理解IT能力是对IT资源管理和控制，并与组织其它资源相互作用共同影响IT效果和组织目标，从而获得的长期竞争优势[5]。由此可见竞争优势，学者们主要从技术、战略、成本、业务流程和经营目标等角度对IT能力进行界定，但是对IT能力的构成还是注重于资源观，本文综合诸多观点，认为IT能力是企业借助先进管理理念与方法，综合运用IT人才和IT技术的能力。

2．IT资源和 IT能力

IT资源和 IT能力对企业经营而言都是不可或缺的关键要素，二者在建立和保持企业竞争优势中发挥着关键作用。不过，IT资源对于企业竞争优势的取得并没有显著作用，这是因为，对相互竞争的企业而言，IT资源都相对容易获取，竞争一方一旦引入新的信息系统，其竞争对手会随之仿效，从而会消除前者最初取得的竞争优势。例如，美国航空公司和联邦快递公司分别首先引入SABRE系统和跟踪及分拣系统等，率先占据了各自的行业并取得了竞争优势，然而，其竞争对手采用了类似的信息系统－联合航空公司采用APPOLLO系统、联合包裹服务公司采用不过夜包裹投递系统等，最终的结果是使得作为战略性的IT应用演变成为企业生存的必需品。造成这一现象的原因在于IT资源往往是竞争对手最容易模仿的资源，因此IT资源本身不能给企业带来持续的竞争优势竞争优势，而要取得相对于竞争对手的持续竞争优势就必须构建优越的IT能力。IT资源是IT能力的基础，企业持续竞争优势的取得往往依赖于公司部署IT资源的能力以及IT资源结合其它互补性企业资源或能力的能力。IT必须和企业的策略、组织、人员和管理等要素相结合，并嵌入到组织流程中才会为企业带来持续竞争优势。

3．企业IT能力的影响因素

企业的IT能力是一种特有的、稀缺的、不可复制的、有价值的组织资源，同时它也能根据环境的变化不断地整合、建立与重构组织资源，从而帮助企业维持持续竞争优势[6]。企业IT能力受到IT基础设施和IT管理技能的影响。

3．1 IT基础设施

IT基础设施是一系列IT资源的集合，包括硬件、软件、通信技术、数据和核心应用等，它能够使企业实现广泛、可靠的信息技术服务及灵活的IT应用，从而有效地支持针对企业具体业务的、特定的IT应用[7] 。IT基础设施可以为企业带来以下四种能力或成效，即迅速识别并开发出关键应用软件的能力；突破产品和地域限制的共享信息；在组织机构间实现共同经营以及供应链管理；在不同组织机构之间发掘协同机会。IT基础设施是IT能力的根基，构建企业IT能力的焦点不应只放在IT基础设施上，更应该专注于将IT基础设施与其它互补性企业资源或能力例如人力资源、组织、战略决策以及管理理念进行协同整合以发挥其作用。 例如，Wal-Mart的战略信息系统SIS的成功并不完全归功于其导入了最先进的IT技术，还归功于公司管理层对现有的组织和IT基础设施进行整合，并与其它资源或能力例如物流能力进行有效连结以发挥出IT的最大功效，从而获得持续竞争优势。

3．2 IT管理技能

企业IT投资不仅可以转化为有形资产，而且可以转化为IT人力资本积累。IT人力资本包含技术技能和管理技能两个关键维度。技术技能是对特定任务的业绩及其效能的理解，包括方法、技巧的掌握以及拥有与工程、制造或财务等相关的设备，此外，技术技能还包括专业化的知识、分析能力和对用来解决某一特定科学领域中的问题的工具和技巧的熟练运用竞争优势，在企业内部，技术技能往往表现为软件编程、系统设计和新技术开发等内容。管理技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成管理任务的能力，涉及到管理者行使有效的管理职能所需要的知识、技能、能力、态度和积极性论文参考文献格式。IT管理技能是管理者在对IT相关资源进行配置时需要的知识、技能、能力、态度和积极性。随着IT技术逐步通用化和商品化，IT管理技能将是IT人力资源的重要指标。IT管理技能是企业IT能力的核心构成维度之一，主要体现在IT项目的管理能力、信息系统的运营管理能力和IT员工的业务知识三个方面。IT管理技能主要体现在企业的管理者行为方面，而且是相互联系、相互重合的。把某项IT管理技能从其他技能中完全分离出来是不可能的。有效的IT管理者必须依靠多种技能的有机结合才能达到IT能力提升的目的。

4．结论

IT能力是企业借助先进管理理念与方法，综合运用IT人才和IT技术的能力。企业的竞争优势源自其IT能力而不是作为基础的IT资源，企业投资IT后，必须对IT资源进行合理部署并结合诸如企业的战略策略、组织、人员和管理等其它互补性企业资源，并使其嵌入到组织流程中才会为企业带来持续竞争优势。企业的IT能力受到IT基础设施和IT管理技能的影响，而IT基础设施是一系列IT资源的集合。企业IT能力的形成是一个动态复杂过程，涉及到组织特有的惯例和独特的资源以及各种内外部环境因素的影响，而IT投资只有形成了IT能力，IT对企业绩效的能动作用才得以体现。

参考文献：

[1]Ross J. W., Beath C. M., Goodhue D. L. Develop Long- term Competitivenessthrough IT Assets [J]. Sloan Management Review, 1996, 38 (1):31- 42.

[2]Bharadwa A S. A Resource-based perspective on informationtechnology capability and firm performance：an empirical investigation［J］.MIS Quarterly, 2000,24(1)：169- 196.

[3]Kettinger, W., Gover, V., Guha, S., et al. StrategicInformation Systems Revisited: a Study in Sustainability and Performance [J].MIS Quarterly, 1994, 18(1):31-58.

[4]张嵩,黄立平.基于资源观的企业信息技术能力分析[J]. 同济大学学报(社科版), 2003, (4):53- 56.

[5]马艳峰,王雅林.基于IT能力的企业信息化非技术影响因素研究[J].商业研究, 2006, (13).

[6]况志军.基于动态能力视角的IT能力与持续竞争优势研究[J]. 科技进步与对策, 2006（10）：115- 117.

[7]齐险峰,蓝伯雄.IT资源与持续竞争优势—基于企业资源观的述评[J].清华大学学报(自然科学版) , 2006，46（S1）：930- 935.

第2篇：it行业合同范文

会上，联想、世纪互联微软云事业部、用友、富士通、云海创想信息技术有限公司、中钢集团、中材国际、中关村大数据产业联盟等企业领导和专家分别做了精彩发言，对中国IT服务市场的发展趋势和热点进行了深度的分析与探讨，与大会代表分享了他们对政策环境、行业走势、技术融合、协作发展、业务创新等要素的专业分析与权威观点，为国内外IT企业制定发展策略提供可资借鉴的思想。

IT服务市场呈现高速增长

在“四化同步”发展的新形势下，信息技术产业的战略性、基础性、先导性作用日趋突出，城镇化、工业化和农业现代化都亟需信息化的有效支撑。在此背景下，IT服务产业规模平稳增长、产业结构继续优化，技术创新催生新业务、新服务不断涌现。

当前人们生活中的几乎所有服务都越来越与IT相关联。根据赛迪的研究，预计今年IT服务业增速将超过20%，未来几年仍将保持这一快速增长势头。

纵观2014年IT服务市场，服务业从产业规模来讲，整个产业仍然呈现出高速增长的态势，IT服务产业规模增长速度比硬件和软件增长速度要快，印证我们IT服务化的大趋势。

从产业结构来说系统集成原来在整个IT服务里面占比最大，信息技术咨询、数字内容服务的增长开始提速，增长速度慢慢高于系统集成的速度。包括信息消费，智慧城市的政策对推动信息产业发展都是极大的利好，互联网、物联网、大数据、云计算都开始商业化，这对未来推进IT服务产业发展都将起到非常大的推动作用。

移动互联网快速发展推动数字内容服务加速增长，云服务受到行业用户普遍认可，大数据应用相关服务迅速扩展，IT服务业进入崭新和创新的关键时期。在云服务，大数据、移动互联网业态不断融合下，IT软硬件产品服务化趋势日趋显著，用户对购买服务的认识度提升，IT服务向更多级别的服务形态和商业模式升级，IT设备商向IT服务商转型。用户对购买服务的认知度与接受度大幅提升。

与此同时，服务IT化的趋势也同样显著，一方面IT服务自身越来越多的采用新兴IT技术提升服务效率与质量，另一方面传统行业与传统服务不断涌现出依存于新兴IT技术的创新服务模式。

重塑IT服务的价值概念

未来很多IT的产品都将以服务的形式交付，会以服务的方式展现在用户面前。如今在我们的生产生活当中，所有的服务都已经开始和IT发生越来越紧密的联系。而且IT正在开始慢慢的改变这些行业，比如说我们传统的金融服务，这个是我们日常生活当中大家都需要用到的金融服务，现在我们出现金融服务和互联网和IT技术融合，有了这样互联网金融有了这样移动支付，这样跟IT相融合的产品。在零售行业我们有电子商务，医疗行业我们有医疗云，在交通行业我们有智慧交通，有面向终端的打车软件有导航的服务，教育我们有远程的教育，媒体我们有微博微信和IT技术紧密相关的产品。所以未来的发展趋势将是IT服务化和服务IT化进一步的融合。

IT服务化、服务IT化深层次互动将引发各层面的创新，对整个业界创新起到推动作用，创新表现在以下三个方面：

新业态和新产品出现 传统行业和IT行业融合会产生新业态，产生新业态就会有很多新产品涌现出来。

模式创新空间扩大 主要体现在三个方面，制造业服务化，传统服务的网络化以及信息服务的专业化。

产品间的融合创新 产品之间融合不断的出现，体现在各种高科技的技术上。跨行业的技术开始和日常生活中的产品和服务融合，融合最主要的力量便是IT技术，例如一些材料技术、生物技术都通过IT很好地融合到我们现在日常生活当中各种各样的产品当中，这是一个跨界的融合。此外还有产业间的融合、产业内部的重组和融合。这使得在互联网环境下，产业链、上下游之间供给各方面在融合之下不再那么清晰。

探索服务IT的创新模式

过去我们讨论的主要是IT技术，IT产业如何交付自身的服务，如何实现自身的进化、转型和发展。主要指得是IT服务化。今天我们更为关注是各个传统行业如何在席卷一切的互联网大潮中更好的利用IT交付服务，实现向互联网化转型，也就是服务IT化。

以往传统行业里的企业业主IT技术和手段以信息系统和行业解决方案来支撑业务，工业化、信息化发挥的是助力效应，带来价值是效益提升与成本的降低。但是并没有从业务模式上产生颠覆，互联网化浪潮从业务本质重新构建业务形态，传统模式和手段将被取而代之。

中国信息化推进联盟秘书长刘献军表示，整个经济社会进行一场新生产力的提升和新一轮的洗牌，传统企业淘汰传统企业会是未来几年内一个常态，先行者将开始重新设计和规划产品，积极主动地实现服务IT化。

赛迪顾问总裁李树特别指出IT服务化、服务IT化将对产品生产和交付方式、用户体验以及主体产生颠覆性的变化。互联网开始向各行业融合，行业之间界限变得愈加模糊，产品间差异化变小，未来竞争将集中到服务方面和用户体验方面，这方面互联网企业有先天优势，反过来互联网企业具备的优势不是传统企业所能复制和模仿的。整个生态将发生大的变化，这要求我们所有行业，包括传统企业都需要互联网思维，重新考虑自身的模式和定位。

IT服务行业的发展也离不开辛勤企业的耕耘，来自各大企业的领导和专家对如何利用IT技术实现企业的转型，如何用IT技术武装提升企业竞争力提出了自己的见解。

联想集团MS售前支持及业务拓展总监吴越认为，云对于今天的企业客户来讲已经成为一个必须要考虑的问题。IT技术发展过程当中经历了很多过程，每一次过程都带来巨大的机会，顺应这个机会的企业和其IT部门可以有效驱动业务发展，没有抓住机会有可能影响企业业务的发展。联想定义到了企业级市场，针对中国企业客户提供了完整的解决方案，为客户提供基础架构的管理，可以管理到私有云平台，也可以管理到公有云的生态系统和资源，在资源虚拟化包括运营和调度，通过这样一套体系可以快速的帮助用户搭建属于他自己的云服务，满足政府的政府云、教育云、医疗云、企业云等等。

第3篇：it行业合同范文

关键词：IT外包；战略决策；外包关系；风险控制；绩效管理

Abstract：The low satisfaction on IT outsourcing has already made it well aware that it is rather important to improve the IT outsourcing performance as well as the researches concerned. The paper reviews the foreign and native researches in this field in terms of the impact of IT outsourcing decision making and process management，performance appraisal and risk control.

Key words：IT outsourcing；strategic decision；outsourcing relation；risk control；performance management

IT外包( IT Outsourcing) 是指在企业内部IT资源有限的情况下，为了取得更大的竞争优势，用户公司通过契约关系将全部或者部分IT工作委托给专业性完成的服务模式。通过IT外包，客户可以整合利用外部IT资源，达到降低成本，提高效率，充分发挥自身核心竞争力、增强其对外界适应能力的目的。IT外包的实际应用可以追溯到1954年的计算机外包，而真正意义上对IT外包的理论研究应从1989年柯达公司将其IT重要部分外包以后算起。IT外包现象的产生已经有很长时间了，但是IT外包的绩效并不佳，从而极大地影响了IT外包的实践运作。20世纪90年代以来，国内外学者和企业家在理论与实证中以不同角度探讨了IT外包绩效的实现机理和影响因素。归纳起来，他们的研究可以分为三个方面：一是从理论和实践角度探讨IT外包的战略决策与IT外包绩效的关系问题；二是IT外包执行过程管理对IT外包绩效的影响研究；三是有关IT外包的绩效评价与控制问题的研究。笔者即从这三个方面总结了国内外学者不同的研究视角，并对相关研究成果进行了评述。

一、 IT外包战略决策与IT外包绩效的关系研究

IT外包的基础理论有交易成本理论、成本理论、资源基础理论和资源依存理论、价值链理论、核心竞争力理论和社会交换理论；而这些理论仅仅为外包找到了依据，并没有涉及IT外包是否真正能够提高企业的绩效。在IT外包与提高企业绩效关系的探讨中，较早的研究成果主要体现在：(1)业务外包可以提升企业绩效，并且这种绩效提高主要来源于三个方面：一是减少企业的业务而集中于核心业务；二是业务的外包可以极大提高这些业务的质量；三是可导致企业成本内生性的提高(Bettisetal，1992；D’Aveni&Ravenscraft，1994；Lei&hitt，1995；Quinn，1992)；(2)核心业务外包将会导致企业创新能力的降低和来自外包商的竞争压力( Bettisetal，1992；Prahalad&Hamel，1990；Quinn，1992)；(3)Gilley和Rasheed(2000)在研究业务与核心业务对企业财务和非财务绩效的影响时，考虑了公司战略与环境对外包与绩效关系的调节作用，其实证结果表明：核心外包与外包强度对公司总体绩效均无显著影响。此外，Lacity和Hirschheim(1993)[3]指出，IT外包能提高工作效率，减少不确定性，消除累赘业务以及提高可信度；Pinnington和Willlcocks(1995)[6]从实践的角度对外包动因进行了研究，认为外包能控制和减少IT部门及整个企业的成本；能使企业集中于核心能力，易于积累经验并使用新的技术，增强灵活性以满足对信息技术及信息系统的多变的需求。然而，随着IT 技术的日益常普遍，IT 本身已经很难给企业带来任何竞争优势；而与IT相关的IT能力却已经成为影响企业竞争优势的重要因素。基于此，Ross 最早提出了IT能力这一概念，将IT 能力定义为企业快速、低成本部署IT应用的能力。同时，Ross 通过对全球近200 家大型企业的调查研究，分析论证了IT 能力与企业绩效的之间的正相关关系。与此同时，结合战略管理理论中的资源理论，Bharadwaj 也研究了IT能力与企业绩效之间的关系。与Ross 等的研究不同，该研究认为IT 能力来源于IT 基础设施、IT 人力资源和IT使能的无形资源。Bharadwaj 还通过数据分析认为，企业的IT 能力越强，那么企业的绩效水平就会越强，二者之间存在一种正相关关系；按照Bharadwaj 的观点，信息技术作为一种工具其效益如何还是要由IT 能力来最终决定的。可见，随着IT地位的不断提升，IT外包战略决策的内容发生了很大的变化，这种变化必然导致IT外包的绩效发生相应的变化。以上这些研究重点分析了影响企业IT绩效的相关因素，比如资产专用性、市场条件、企业核心竞争力以及企业特征等方面，并没有就IT外包的决策与企业绩效之间的关系建立相应的数学模型并进行动态管理。但是对于企业的管理者来说，IT技术以及其先进程度并不重要，关键是IT投资后对组织的效率和有效性的影响。

二、IT外包执行过程的管理对企业IT绩效的影响

如果说IT外包战略决策内容对企业IT绩效有着重要影响，那么IT外包执行过程的管理则是企业IT绩效实现的关键。研究表明，IT伙伴关系质量与外包成功有着密切的关系。Grover等对188位企业信息技术部门高级经理的调查表明，外包的成功同外包服务商的质量以及外包服务商与企业之间的伙伴关系质量有着很强的相关关系[5]。在同外包商合同关系的确定上，Lacity，Willcocks和Feeny(1996)[7]年也提出了一个以合同性质来定义合同关系的模型来帮助企业进行选择，该模型把合同性质分为两类：(1)购买方式，变化的区间是从“市场型”关系到“伙伴型”关系；(2)购买导向，或拟定合同的某种意愿，即从外包商那里获取资源但由内部的IT部门管理，或者是外包商不仅提供资源，而且提供外包职能的管理，从而直接获取成果；由此定义了四种合同类型：(1)买入——市场型关系；(2)优先外包商——与外包商建立长期的关系；(3)外包——中间型合同关系；(4)优先订约者——伙伴型；这一概念反映了可以通过共同的独立活动来提高绩效的信念[2]。在Lacity 的影响下，Diromualdo A.，Gurbaxani V.(1998)对外包战略的内容进行了研究，并提出了建立外包关系的建议，即合同设计与战略意图的一致性、组织与外包商竞争力与技能的互补性、组织文化及工作实践与供应商的相融性、合同与关系设计的持续性等以提高IT的绩效[8]。基于此，Lacity，Willcocks(2000)提供了一个IT外包的战略关系框架，他认为外包应随着时间和环境的变化不断开发和完善合同，并对外包关系及其性质重界定。以上这些的研究仅仅从需求方出发考虑怎样建立一种完善的合同关系以提高IT的执行力度，并没有考虑供应商以及当企业存在多个供应商时，企业应当如何管理及协调这些供应商。

在IT外包执行过程管理的研究中都或多或少地考虑到了风险控制问题。Lacity和Hirschheim(1994)列举了外包可能会带来的诸如服务质量降低、客户的IT需求事先难以预计、对重要的战略性活动失去控制、技术进步与性价比的变动等问题。如果发生上述情况，客户可能会产生具大的隐性的成本，致使供应商不愿意采用新技术来提供最好的人员和技术，最终使客户提高经济效益的目标落空。Michael J.Earl(1996)将风险类型划分为弱势管理的可能性、员工的经验欠缺、商业的不确定性、过期的技术、固有的不确定性、潜在的成本、组织学习能力的下降、变革能力的失去、产生持续“三角关系”的危险、技术不可分割性以及外包焦点的模糊性等，这些因素都会导致企业IT绩效的丧失[1]。Aubert等人对IT外包的风险问题进行了一系列的研究，其研究思路是先以现有文献为基础，总结出了IT外包可能引致的各种不希望发生的后果；然后以交易成本理论和委托-理论为指导分析了引致这些后果的因素，通过控制这些影响因素来提高提高企业IT绩效[4]。

三、有关企业IT外包绩效评价与控制机制的研究

对外包绩效评价的研究也尚未形成规范的模式或体系，主要体现为对一些简单衡量方法的探讨。比如，有些学者以“积极的结果越多，外包绩效就越好”为假设，将积极结果累加来评价外包绩效(Lacity&willcocks，2000；Deloitte，1997)；也有学者以单一的标准，如成本节约，满意度，外包商表现等作为外包绩效评价指标(Lacity&willcocks，2000；Kern，1999)；还有学者提出从战略、技术和经济三个方面对外包绩效进行评价(Cheon、Grover&Teng，1996)。这些研究具备一定的论证基础，但其评价指标主要是针对外包所要获取的价值来设计的，而没有从外包运作与管理过程对外包绩效进行动态研究。国内也有少量学者在一定程度上对外包绩效的影响因素进行了探讨，但直接针对IT外包绩效管理的研究显得较为匮乏。

综上所述，有关IT外包绩的研究大都是定性的静态研究，研究的理论与方法也尚未形成规范的体系；特别是从理论与实证角度探讨IT外包绩效的实现机理和影响因素，从全过程和动态角度研究IT外包绩效的评价与控制问题，构建一种更具逻辑合理性的、基于外包运作与管理流程的IT外包绩效管理体系将成为日后IT外包绩效管理研究的一个新的领域。

参考文献

[1] Earl，Michael J.，Information management—the organizational dimention，NY：Oxford University Press，1996.

[2] Lacity，M.C.，Willcocks，L.P.，&Feeney，D.F.，The value of selective IT sourcing，Sloan Management Review，1996，37(3)：13-25.

[3] Lacity，M.C.，Hirschheim，R.The information systems outsourcing bandwagon[J].Sloan Management Review，1993，35(1)：73-86.

[4] Aubert，B.A.，Dussault，S.，Patry，M.et al.Managing the Risk of IT Outsourcing[C].Proceedings of the 32nd Hawaii International Conference on System Sciences，Hawaii.1999：43-55.

[5] Grover，V.，Teng，James T.C.，The Decision to Outsource Information Sys tems Functions，Journal of Systems Management，1998(11)：34-38.

[6] Willocks，L.P.，Fitzgerald，G.，Feeny，D.，Outsourcing IT：The strategic implications，Long Range Planning，1995，28(5)：59-70.

[7] Willocks，L.P.，Fitzgerald，G.，Lacity，M.，To outsourcing or not?Research on Economics and Evaluation Practice，European Journal of Information Systems，1996，5(3)：143-160.

第4篇：it行业合同范文

关键词：IT项目；IT项目组合；IT项目评价指标体系；优化模型

1 引言

项目组合管理是企业在可利用的资源和企业战略目标等条件下进行多个项目或项目群投资的选择和管理过程，它通过项目评价选择、多项目组合优化等确保项目实施符合企业的战略目标，实现企业收益最大化。项目组合管理的核心内容是进行项目组合选择，即通过建立组合选择模型进行多个项目的选择评价，优先选择符合企业战略目标的项目，构建最优项目组合。

随着知识经济和信息时代的到来，国际化竞争加剧，企业需要不断进行业务创新和组织变革，而生产过程的变革几乎总是与信息系统和技术变革联系在一起。信息系统对于企业生存发展的战略意义和重要性与日俱增，信息化建设已成为企业在市场环境下获得竞争优势的重要手段。企业内部实施的信息化项目(简称IT项目)越来越多，但企业中可利用的资源和预算却是有限的。一直以来，国内企业IT 项目实施成功率偏低，企业在IT项目上的大量投入很难得到应有的回报，其中一个重要的原因就是在进行IT项目投资选择时未能正确地进行项目选择决策。

与一般项目相比，IT项目具有信息技术更新快，风险高、不确定性大等特点。目前已有的项目选择评价模型很多，如财务分析法(净现值法、内部收益率法等)、整数规划法、层次分析法、多因素模型、模糊综合评判法以及DEA等方法，这些方法主要侧重在证券投资，科研技术项目。建筑工程等领域，而在IT信息技术项目领域的应用比较少。

在已有的一些IT项目选择评价研究成果中，有些研究侧重在评价指标的某些方面，有些则从不同的评价角度来进行研究。李维宁考虑了IT集成项目的风险评估；张金隆等从IT项目投标过程来进行IT项目风险要素评价，重点从IT项目风险评价方面进行了研究；徐维祥和李朝明等主要从信息系统的经济效益、社会效益等方面进行信息系统项目评价；张玲玲等则按照企业信息系统不同建设阶段分别建立了项目综合评价指标体系。本文根据项目组合管理的思想，通过分析IT项目的特点，采用多因素分析方法建立IT项目评价指标体系，借鉴金融领域的Markowitz投资组合选择模型，从收益和风险两个角度来刻画IT项目的综合收益和风险，构建IT项目组合选择的风险—收益优化模型，以期实现企业IT项目收益最大化。

2 IT项目的特点

随着信息技术的飞速发展，企业IT项目是目前项目管理应用最为广泛的领域之一。IT项目的实施是以信息技术为支撑、以业务活动为主体、以现代化管理为指导思想的一项全新的，复杂的系统工程。IT项目与一般项目相比，复杂性、不确定性和风险都比较高，而且IT项目更多涉及以人员知识和智力相结合的软件应用，使lT项目成本和价值都较难控制和衡量。充分了解和分析IT项目的特点是进行IT项目选择评价的前提，IT项目主要有如下一些特点。

(1)1T项目复杂性较高。随着电子商务和数据交换的发展，企业正在加强与供应商和顾客的联系；为了管理、战略和战术的运作，企业渴望得到各类信息供分析使用，以支持知识管理；另外，为了在市场竞争环境中保持优势，企业应用电子商务把IT系统实施、过程改进和组织变革结合在一起，实现业务信息化。这些变化使IT项目与传统项目相比复杂性大为增加。

(2)IT项目弹性大，不确定性高。IT项目的目的通常不像工程或其他项目那样有比较清晰的定义， IT项目可能在项目开始时还没有完全定义好目标。另外，IT项目的范围缺少非常明确的边界，随着IT 项目的实施，范围很容易蔓延和扩大，成为一个有始无终的失败项目。IT项目的不确定性还体现在项目很难完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成，因为在项目执行过程中会遇到各种始料不及的风险或问题。

(3)技术风险较高。信息技术发展变化非常快， IT系统经常试图使用新技术或缺乏验证的技术，大大增加了项目的技术风险水平。

(4)IT项目价值较难量化。由于信息系统对于企业生存发展的战略意义和重要性与日俱增，IT项目的内部价值呈现多样性和多视角性，无形价值和战略价值增加，且难以量化。

(5)IT项目之间相互影响。一个IT项目可以影响其他的IT项目，最近的项目又依赖于许多以前和一些当前正在进行的项目的结果，而且IT项目可能面临更复杂的系统之间的衔接问题。

(6)IT项目管理内容不同。IT项目管理更多地是对项目人员团队的管理，项目成果是技术人员的知识产品，因此IT项目对人员的技能要求和团队的协作要求更高一些。

从上述IT项目的特点可以看出，影响IT项目选择评价的因素有很多，本文将影响因素分为与项目收益相关和与项目风险相关两大类，建立IT项目收益和风险的评价指标，为建立IT项目组合选择模型奠定基础。

3 IT项目组合选择模型构建思路和原则

3．1 1T项目组合选择模型构建思路

20世纪50年代美国经济学家马考维茨就提出了投资组合的概念，建立了金融证券等领域的投资组合方法。构建投资组合的合理目标就是在给定的风险水平下形成一个具有最高回报率的投资组合，即从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益。项目组合管理借鉴了金融领域投资组合的概念，从风险和收益角度出发，要求每一个项目都有存在的价值。如果在项目的风险与收益之间找到平衡点，将为企业带来显著的回报，IT项目组合管理则是项目组合管理在IT项目中的应用。

本文结合IT项目特点，从收益和风险两个角度来构建最优项目组合，具体构建IT项目组合选择模型的思路和方法如下。

(1)定义IT项目选择评价标准，建立IT项目选择评价指标体系

进行IT项目组合选择首先应建立选择评价标准。本文在战略指标、财务指标基础上又提出项目交付指标和技术指标，从这几个方面提出IT项目综合收益选择评价指标，IT项目风险指标则单独作为组合选择模型的风险因素进行评价。

(2)根据标准对每个项目进行评价打分

定义了评价标准之后，就可以对每个真T项目根据相应的标准进行评价。本文采用Dephi方法来评价每个标准下IT项目的综合收益，分数范围设置为 1分～5分，分数越高表明该项目的综合评价越好，可以选择该项目；如果分数为1的话，表示该项目可以被剔除出该项目组合。

(3)确定IT项目风险系数

IT项目风险的识别和评价是IT项目管理的重要内容。企业对IT项目风险的承受能力是进行IT项目选择评价的重要条件，本文提出的IT项目风险— 收益组合选择模型中将风险因素作为模型的约束条件加以考虑，强调IT项目风险因素对项目组合选择的影响。企业对IT项目风险承受能力不同，即风险系数的值不同，则IT项目组合评价选择的结果也不同。

(4)建立最优化模型

项目选择评价模型主要分为定量模型和定性模型两大类。本文将定性和定量分析相结合，使用多因素分析的方法，通过对多种因素影响的IT项目进行综合评价，同时重点考虑项目风险影响因素约束条件，建立了最优规划模型。企业在实际应用时可以根据实际情况增加其他约束条件，同理推出相应的优化模型。

3．2 IT项目组合选择模型设计原则 在构建IT项目评价指标体系和项目组合选择模型时主要依据以下原则。

(1)系统性原则。IT项目选择影响因素很多，在建立评价指标体系时应从企业所处的内外部环境和 IT项目的具体特点出发，对各种相关影。向因素进行系统分析和评价，才能得出符合实际的评价结论。

(2)科学性原则。评价指标体系应针对IT项目特点，充分考虑IT项目对企业的战略意义以及在实施、技术，风险等方面的特征,科学地进行指标分类。

(3)可行性原则。构建指标体系时应考虑指标的客观性、可行性，各项指标应能够进行评估测量和比较。

(4)定性分析与定量分析相结合的原则。IT项目的评价选择指标既有定性因素又有定量因素，两者应相辅相成，互相补充。IT项目财务指标是反映一部分有形收益的指标，而无形收益在1T项目收益中占相当大的比例，因此需要从多个角度来进行IT 项目选择评价。

(5)动态性原则。企业所处的内外部环境是不断发展变化的，IT项目实施周期长、变化快、风险高，因此在选择评价指标时应坚持动态性原则，根据实际情况进行指标体系的动态选择和调整。

(6)可操作性原则。组合选择模型应结合企业 IT项目实际，体现出方便实用，可操作的特点．尽可能避免复杂的数学计算。

4 IT项目组合选择模型的建立

4．1 建立IT项目收益评价指标体系

一个IT项目的综合收益可以通过一些指标进行刻画和评价。通过分析国内外已有的一些研究成果，并结合IT项目实践，本文认为战略指标、财务指标、项目交付指标、技术指标是影响IT项目收益的主要因素指标。

(1)战略指标。随着IT项目在企业中的战略地位不断加强，进行IT项目选择首要的因素是该项目是否符合企业的战略目标。战略指标是从战略的角度进行IT项目选择定位，是项目选择评价的最重要的决策标准，在满足战略指标的基础上才能进一步进行其他指标的衡量。战略指标可以考察IT项目与企业战略目标的符合程度、对企业战略的影响、在市场竞争中对企业的帮助等方面。

(2)财务指标。财务数据是项目收益的直接体现，因此财务指标也是项目选择指标中重要的衡量因素之一。财务指标包括项目收益率、投资回报率，净现值、投资回收期等，其评价标准可以根据企业自身项目的实际情况设置一定的阈值范围。

(3)项目交付指标。项目交付指标反映了企业成功交付IT项目的能力，项目管理的重要内容就是通过对项目进度、质量、成本、风险等方面的控制来保证项目能够按时按预算高质量地完成，为了提高IT项目实施的成功率，在IT项目选择时要充分评估影响IT项目交付的各种因素，包括项目成本、项目持续周期、项目规模、项目复杂性、资源的可用性等。

(4)技术指标。随着全球化的步伐加快，信息技术的发展和变化也随之加快，对企业IT项目实施的影响也越来越大。IT项目的技术特性很强，技术方面的风险也非常大,技术的复杂程度、技术的不确定程度等都会影响IT项目的决策。

通过对上述评价指标进行细化，可以构建出包括4个一级指标和20个二级指标的IT项目收益评价指标体系(见表1)。表1中对每个一级指标分别设立了多个二级指标，并使用1～5分数级别进行了评语集的初步分类。在实际评价过程中可以根据企业实际情况进行指标删减或采用一些具体的定量数据作为评价标准。

上述项目风险的能力上限M=10，则使用MATLAB 求解函数，得出结果为选择项目2、项目3，项目6。

6 结论

第5篇：it行业合同范文

关键词：it项目；it项目组合；it项目评价指标体系；优化模型

1 引言

项目组合管理是企业在可利用的资源和企业战略目标等条件下进行多个项目或项目群投资的选择和管理过程，它通过项目评价选择、多项目组合优化等确保项目实施符合企业的战略目标，实现企业收益最大化。项目组合管理的核心内容是进行项目组合选择，即通过建立组合选择模型进行多个项目的选择评价，优先选择符合企业战略目标的项目，构建最优项目组合。

随着知识经济和信息时代的到来，国际化竞争加剧，企业需要不断进行业务创新和组织变革，而生产过程的变革几乎总是与信息系统和技术变革联系在一起。信息系统对于企业生存发展的战略意义和重要性与日俱增，信息化建设已成为企业在市场环境下获得竞争优势的重要手段。企业内部实施的信息化项目(简称it项目)越来越多，但企业中可利用的资源和预算却是有限的。一直以来，国内企业it 项目实施成功率偏低，企业在it项目上的大量投入很难得到应有的回报，其中一个重要的原因就是在进行it项目投资选择时未能正确地进行项目选择决策。

与一般项目相比，it项目具有信息技术更新快，风险高、不确定性大等特点。目前已有的项目选择评价模型很多，如财务分析法(净现值法、内部收益率法等)、整数规划法、层次分析法、多因素模型、模糊综合评判法以及dea等方法，这些方法主要侧重在证券投资，科研技术项目。建筑工程等领域，而在it信息技术项目领域的应用比较少。

在已有的一些it项目选择评价研究成果中，有些研究侧重在评价指标的某些方面，有些则从不同的评价角度来进行研究。李维宁考虑了it集成项目的风险评估；张金隆等从it项目投标过程来进行it项目风险要素评价，重点从it项目风险评价方面进行了研究；徐维祥和李朝明等主要从信息系统的经济效益、社会效益等方面进行信息系统项目评价；张玲玲等则按照企业信息系统不同建设阶段分别建立了项目综合评价指标体系。本文根据项目组合管理的思想，通过分析it项目的特点，采用多因素分析方法建立it项目评价指标体系，借鉴金融领域的markowitz投资组合选择模型，从收益和风险两个角度来刻画it项目的综合收益和风险，构建it项目组合选择的风险—收益优化模型，以期实现企业it项目收益最大化。

2 it项目的特点

随着信息技术的飞速发展，企业it项目是目前项目管理应用最为广泛的领域之一。it项目的实施是以信息技术为支撑、以业务活动为主体、以现代化管理为指导思想的一项全新的，复杂的系统工程。it项目与一般项目相比，复杂性、不确定性和风险都比较高，而且it项目更多涉及以人员知识和智力相结合的软件应用，使lt项目成本和价值都较难控制和衡量。充分了解和分析it项目的特点是进行it项目选择评价的前提，it项目主要有如下一些特点。

(1)1t项目复杂性较高。随着电子商务和数据交换的发展，企业正在加强与供应商和顾客的联系；为了管理、战略和战术的运作，企业渴望得到各类信息供分析使用，以支持知识管理；另外，为了在市场竞争环境中保持优势，企业应用电子商务把it系统实施、过程改进和组织变革结合在一起，实现业务信息化。这些变化使it项目与传统项目相比复杂性大为增加。

(2)it项目弹性大，不确定性高。it项目的目的通常不像工程或其他项目那样有比较清晰的定义， it项目可能在项目开始时还没有完全定义好目标。另外，it项目的范围缺少非常明确的边界，随着it 项目的实施，范围很容易蔓延和扩大，成为一个有始无终的失败项目。it项目的不确定性还体现在项目很难完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成，因为在项目执行过程中会遇到各种始料不及的风险或问题。

(3)技术风险较高。信息技术发展变化非常快， it系统经常试图使用新技术或缺乏验证的技术，大大增加了项目的技术风险水平。

(4)it项目价值较难量化。由于信息系统对于企业生存发展的战略意义和重要性与日俱增，it项目的内部价值呈现多样性和多视角性，无形价值和战略价值增加，且难以量化。

(5)it项目之间相互影响。一个it项目可以影响其他的it项目，最近的项目又依赖于许多以前和一些当前正在进行的项目的结果，而且it项目可能面临更复杂的系统之间的衔接问题。

(6)it项目管理内容不同。it项目管理更多地是对项目人员团队的管理，项目成果是技术人员的知识产品，因此it项目对人员的技能要求和团队的协作要求更高一些。

从上述it项目的特点可以看出，影响it项目选择评价的因素有很多，本文将影响因素分为与项目收益相关和与项目风险相关两大类，建立it项目收益和风险的评价指标，为建立it项目组合选择模型奠定基础。

3 it项目组合选择模型构建思路和原则

3．1 1t项目组合选择模型构建思路

20世纪50年代美国经济学家马考维茨就提出了投资组合的概念，建立了金融证券等领域的投资组合方法。构建投资组合的合理目标就是在给定的风险水平下形成一个具有最高回报率的投资组合，即从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益。项目组合管理借鉴了金融领域投资组合的概念，从风险和收益角度出发，要求每一个项目都有存在的价值。如果在项目的风险与收益之间找到平衡点，将为企业带来显著的回报，it项目组合管理则是项目组合管理在it项目中的应用。

本文结合it项目特点，从收益和风险两个角度来构建最优项目组合，具体构建it项目组合选择模型的思路和方法如下。

(1)定义it项目选择评价标准，建立it项目选择评价指标体系

进行it项目组合选择首先应建立选择评价标准。本文在战略指标、财务指标基础上又提出项目交付指标和技术指标，从这几个方面提出it项目综合收益选择评价指标，it项目风险指标则单独作为组合选择模型的风险因素进行评价。

(2)根据标准对每个项目进行评价打分

定义了评价标准之后，就可以对每个真t项目根据相应的标准进行评价。本文采用dephi方法来评价每个标准下it项目的综合收益，分数范围设置为 1分～5分，分数越高表明该项目的综合评价越好，可以选择该项目；如果分数为1的话，表示该项目可以被剔除出该项目组合。

(3)确定it项目风险系数

it项目风险的识别和评价是it项目管理的重要内容。企业对it项目风险的承受能力是进行it项目选择评价的重要条件，本文提出的it项目风险— 收益组合选择模型中将风险因素作为模型的约束条件加以考虑，强调it项目风险因素对项目组合选择的影响。企业对it项目风险承受能力不同，即风险系数的值不同，则it项目组合评价选择的结果也不同。

(4)建立最优化模型

项目选择评价模型主要分为定量模型和定性模型两大类。本文将定性和定量分析相结合，使用多因素分析的方法，通过对多种因素影响的it项目进行综合评价，同时重点考虑项目风险影响因素约束条件，建立了最优规划模型。企业在实际应用时可以根据实际情况增加其他约束条件，同理推出相应的优化模型。

3．2 it项目组合选择模型设计原则 在构建it项目评价指标体系和项目组合选择模型时主要依据以下原则。

(1)系统性原则。it项目选择影响因素很多，在建立评价指标体系时应从企业所处的内外部环境和 it项目的具体特点出发，对各种相关影。向因素进行系统分析和评价，才能得出符合实际的评价结论。

(2)科学性原则。评价指标体系应针对it项目特点，充分考虑it项目对企业的战略意义以及在实施、技术，风险等方面的特征,科学地进行指标分类。

(3)可行性原则。构建指标体系时应考虑指标的客观性、可行性，各项指标应能够进行评估测量和比较。

(4)定性分析与定量分析相结合的原则。it项目的评价选择指标既有定性因素又有定量因素，两者应相辅相成，互相补充。it项目财务指标是反映一部分有形收益的指标，而无形收益在1t项目收益中占相当大的比例，因此需要从多个角度来进行it 项目选择评价。

(5)动态性原则。企业所处的内外部环境是不断发展变化的，it项目实施周期长、变化快、风险高，因此在选择评价指标时应坚持动态性原则，根据实际情况进行指标体系的动态选择和调整。

(6)可操作性原则。组合选择模型应结合企业 it项目实际，体现出方便实用，可操作的特点．尽可能避免复杂的数学计算。

4 it项目组合选择模型的建立

4．1 建立it项目收益评价指标体系

一个it项目的综合收益可以通过一些指标进行刻画和评价。通过分析国内外已有的一些研究成果，并结合it项目实践，本文认为战略指标、财务指标、项目交付指标、技术指标是影响it项目收益的主要因素指标。

(1)战略指标。随着it项目在企业中的战略地位不断加强，进行it项目选择首要的因素是该项目是否符合企业的战略目标。战略指标是从战略的角度进行it项目选择定位，是项目选择评价的最重要的决策标准，在满足战略指标的基础上才能进一步进行其他指标的衡量。战略指标可以考察it项目与企业战略目标的符合程度、对企业战略的影响、在市场竞争中对企业的帮助等方面。

(2)财务指标。财务数据是项目收益的直接体现，因此财务指标也是项目选择指标中重要的衡量因素之一。财务指标包括项目收益率、投资回报率，净现值、投资回收期等，其评价标准可以根据企业自身项目的实际情况设置一定的阈值范围。

(3)项目交付指标。项目交付指标反映了企业成功交付it项目的能力，项目管理的重要内容就是通过对项目进度、质量、成本、风险等方面的控制来保证项目能够按时按预算高质量地完成，为了提高it项目实施的成功率，在it项目选择时要充分评估影响it项目交付的各种因素，包括项目成本、项目持续周期、项目规模、项目复杂性、资源的可用性等。

(4)技术指标。随着全球化的步伐加快，信息技术的发展和变化也随之加快，对企业it项目实施的影响也越来越大。it项目的技术特性很强，技术方面的风险也非常大,技术的复杂程度、技术的不确定程度等都会影响it项目的决策。

通过对上述评价指标进行细化，可以构建出包括4个一级指标和20个二级指标的it项目收益评价指标体系(见表1)。表1中对每个一级指标分别设立了多个二级指标，并使用1～5分数级别进行了评语集的初步分类。在实际评价过程中可以根据企业实际情况进行指标删减或采用一些具体的定量数据作为评价标准。

上述项目风险的能力上限m=10，则使用matlab 求解函数，得出结果为选择项目2、项目3，项目6。

6 结论

第6篇：it行业合同范文

国内银行的业务处理与IT技术结合起来，始于20世纪80年代，当时是引入PC机使银行营业网点的核算业务自动化。到了90年代中期，银行业务不断发展，风险也不断暴露，数据大集中应运而生。将分散的数据集中处理，推动了银行的业务发展。事实上，我国银行业真正以IT支持业务创新是在大集中之后开始的，仅仅有五六年的时间。随着市场竞争的日益激烈，各银行纷纷加强了渠道和销售，银行卡、网上银行、电话银行等新的业务渠道为客户提供了更加方便、快捷的服务，也对IT技术提出了更高的要求。业务与IT技术彼此推动向前发展，目前国内银行在经历这个过程，也在感受其中的艰难。未来，银行的发展和创新将越来越多地依靠IT技术支持，尤其以IT技术打造银行的应变能力是关键，而IT应变能力来源于科学的规划。如果用一句话来概括，就是商业银行的健康发展和成功转型与其IT的长期合理规划紧密相关。

业务发展对IT的需求提升

近几年，金融科技水平发展很快，但银行管理层仍然感觉到IT相对业务发展来说是滞后的，其对业务的推动要小于市场的需求。随着国内银行战略转型的实施，其对IT支持的要求越来越高，像网上银行的发展、以客户为中心的产品设计等，都需要完备的IT系统的支持。

银行业务模式的改变和客户对银行产品与服务个性化的需求。在以往数据分散、客户信息采集不足的情况下，银行是没有什么营销可做的。数据大集中后对客户信息的采集、处理变为现实后，银行营销也就有了目标和方向。随着银行渠道和销售的推动，逐渐发现产品不足，不能满足不同客户的需求。比如以前除了存款外没有投资类产品；个人贷款基本只限于房贷，而且品种单一，选择性很小。近四五年，银行产品越来越多样化，有了投资类产品，像结构性存款、受托理财等，也有了不同的贷款品种。

目前，银行面临的发展是多方向的，适合个人需求的产品，方便、快捷的渠道，非银行现场业务，电子支付等非银行机构对银行结算支付业务的竞争，证券业务创新等。像网银、手机银行等以后可能变成银行主要的一个收入渠道。举一个例子，工商银行的信息显示，其网上银行销售量已经占总体收入的三分之一。以后网银不仅是一个交易渠道，也是销售服务的渠道。

利率、汇率市场化以及所引起的产品创新需求。随着国内金融市场的开放和政策监管的放松，金融衍生品交易快速发展，目前已经推出了汇率及其衍生品交易，而且即将推出股指期货等，这些都需要技术上的支持。尤其是外汇交易，资金流动很大，对IT系统的技术支持要求很高。汇率完全市场化后，多汇率（能参考多个币种）的产品和账户设计如何实现？收费限制的逐步放松也对银行在产品、账户、交易、渠道等收费参数组合方面提出了新的需求。而国内银行在这些新的领域没有积累，如何把这些需求变成解决方案，对银行和金融科技公司来说是不小的考验。这些不是技术问题，而是业务问题，需要对业务的清晰理解，然后向IT部门清楚表达其需求，最终形成可行的解决方案。总体来说，国内银行把对业务的理解表述为解决方案需求的能力普遍需要提高。

管理层对银行经营和风险管理能力提升的要求。目前，国内商业银行都在进行或准备进行战略转型，“以客户为中心”、“产品银行”、“流程银行”等经营理念成为商业银行追求的目标。在国际化的市场环境下，要成功实现转型，就必须达到国际化的业务经营和风险管理水平，信用风险管理、操作风险管理、全成本核算等管理需求也对核心系统建设提出了更高的要求。

市场形势的变化使IT和银行业务的关系完全转变了，以前是IT推动业务的发展，现在则变成了业务的发展要求IT的发展来支持，从市场角度对IT发展的推动力要比以前大得多。

IT规划与银行发展

IT规划与银行发展的关系从银行个人业务的爆发式增长中可窥一斑。2007年年初以来，网上银行交易量成倍增长，股票、基金销售火爆，几十亿、上百亿基金份额在十分钟之内销售一空。业务以如此速度激增，银行的IT系统可想而知承担了多么巨大的压力。那么接下来，谁又能预见明天的汇率衍生产品不会成为今天的股票和基金，而再次考验银行的IT系统。由此可见，银行的IT系统需要有一个整体的架构规划。规划应该在与银行业务长期、稳定沟通的基础上进行，分析预测市场和业务增长点，然后合理地筹划和配置全行资源。

国内银行开始建IT系统时，基本是一个项目一个项目做下来，当时没有也不可能有一个完整的IT架构规划，只能是有一个需求做一个系统。国外银行的IT建设也是从分散开始的，发展到一定阶段以后才开始整合和集中规划，只是时间上比国内早几年。

一份全面的IT战略规划不仅能使银行的信息化事半功倍，极大地节省和优化资源配置，加强IT应用的规范性，更能将银行潜在的IT竞争力加速形成现实的业务竞争力，降低业务风险和IT系统自身的风险，促进IT和业务目标的同步。

银行制定IT战略规划首先要从业务出发，注重与业务的结合，以业务促进为导向。同时，全面的IT规划在兼顾具体业务的同时，更要从战略层面有一个通盘的考虑，对整体的IT策略、架构、技术标准、实施方法、人员配置等予以规划和确定，并运用生命周期管理等方法，对各系统的边界范围、协同关系、生命周期、建设步骤等进行合理的计划和安排。

通常，在银行整体架构中，业务架构是核心，也是业务战略和IT战略的结合点。而围绕着业务架构，IT部门需要制定出相应的应用架构、数据架构和技术架构等多层次的架构体系，共同组建一个完整的银行总体架构。在此基础上，银行的各种业务应用才能分步部署，有序开展。

在IT架构的设计和规划时，标准化也很重要，这也是近几年国外银行的应用热点。银行现有的IT系统少则几十个，多则几百个，如果每个系统的设备都选择安全容量（容量大到足够若干年的安全运行），再加上一个完全相同的备份，那么所需设备的数量和容量将是非常巨大的，投资也非常大。如此多的设备配置，肯定会出现某一时间有些资源闲置而有些设备极限运转的情况，而且还占用了资金、场地、能源等等，这与银行提高效率的目标是不相称的。而IT设备标准化，多项目共享可以解决这个问题。这样品牌、型号、规格等统一后，每个机器不必选取最大的容量，可以用数量补充，协调使用，节约设备资源，而且备份也不必再一对一地配置，成本和管理难度随之降低，但风险不会增大。

第7篇：it行业合同范文

关键词：IT治理；COBIT；IT管理；公司治理

中图分类号：TP14

当公司由快速发展期进入到整合见效期，经营模式单一、产品服务缺乏多样性、内控机制不完善、创新能力不足等问题将逐渐暴露出来。因此，如何提高核心竞争力，在新一轮的竞争中获得优势，已经成为当前各公司不得不面临的重要问题。

国内许多行业客户已经在考虑综合利用市场、营销、人才及新技术等策略，在竞争中做大做强。其中“新技术”占有越来越重要的地位，主要是指利用IT技术提高公司竞争力。当前各公司正关注如何持续巩固和提升IT能力，合理利用IT资源，控制相关风险，保障业务系统的运行安全，确保IT对业务发展与创新的持续支持，实现IT投资效益的最大化。

因此，实施IT治理，促进IT与业务融合，使IT成为公司的战略资产，提升公司的核心竞争力，已成为公司发展的首要问题。

1 IT治理背景介绍

二十世纪以来，IT技术的迅猛发展，已经重构人类社会的图景，导致国家和企业竞争的变革。有效的IT治理是竞争优势的源泉，是管理创新的决定因素之一，也是保证组织创新发展和基业常青的关键所在。IT治理正在成为各国政府、行业组织、学术界和产业界等共同关注、研究与实践的一个全球性课题。

信息技术的发展和网络环境的变化，使电子信息嵌入到企业业务活动的各方面，信息系统成为企业各个职能部门业务活动不可或缺的工具。企业信息化给公司治理和内部控制带来巨大冲击和挑战。在信息技术的影响下，传统的公司治理和内部控制方式发生了根本性变革。信息技术在经济发展中所体现的多重角色以及对未来经济发展所发挥作用的不可预见性使得IT治理问题更加复杂，因此中国企业在信息化的进程中，IT治理的重要性正日益凸显。

2 IT治理概念及目的

2.1 IT治理的概念

在对IT治理广泛研究和分析的基础上，关于其定义汇集了三种主要观点。美国南加州大学教授Robert认为，IT治理用于描述被委托治理实体的人员在监督、检查、控制和指导实体的过程中如何看待信息技术。IT的应用对于组织能否达到它的远景、使命、战略目标至关重要。德勤定义为，IT治理是一个含义广泛的概念，包括信息系统、技术、通讯、商业、所有利益相关者、合法性和其他问题。其主要任务是保持IT与业务目标一致，推动业务发展，促使收益最大化，合理利用IT资源，IT相关风险的适当管理。国际信息系统审计与控制协会（ISACA）理解为，IT治理是一个由关系和过程所构成的体制，用于指导和控制企业，通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。

2.2 IT治理的目的

IT治理使IT与组织业务有效融合，其出发点首先是组织的发展战略，遵循组织的风控体系，制定相应的IT建设运行的管理机制，需明确“做什么决策？谁来决策？怎么来决策？如何监督和评价决策？”。围绕IT建设全生命周期过程，构建持续的信息化建设长效机制，是IT治理的目标。IT治理的国际最佳实践包括CobiT、ITIL、ISO27001、Prince2等。

IT治理目标具体细化为以下三方面：

（1）与业务目标一致。IT治理要从组织目标和信息化战略中抽取信息需求和功能需求，形成总体的IT治理框架和系统整体模型，为进一步系统设计和实施奠定基础，保证信息技术跟上持续变化的业务目标。

（2）有效利用信息资源。由于目前信息化工程超期，IT客户的需求没有得到较好的满足，IT平台不支持业务应用等问题较为突出，通过IT治理可以对信息资源的管理职责进行有效管理，保证投资的回收，并支持决策。

（3）风险管理。由于企业越来越依赖于信息技术和网络，新的风险不断涌现。IT治理强调风险管理，通过制定信息资源的保护级别，强调关键的信息技术资源，有效实施监控和做好事故处理。

3 IT治理实施

3.1 IT原则与方针

重新定义适用于公司的IT原则，概述性描述IT的基础性作用和对公司业务发展的根本性影响。对IT在公司运营中所起的作用和IT投入等主要方面做出明确的规定。征求公司各部门的意见，就IT原则在IT治理委员会中形成决议后，在全公司范围内进行宣传，使之成为IT实践的行动指南。

3.2 IT决策组织与治理机制

根据公司当前的业务需求，建立专门的IT治理委员会或类似组织。组织应当包括公司最高管理层、IT治理直接责任人、IT部门负责人、相关业务负责人、财务负责人、内部控制负责人以及部分技术骨干等人员。

在IT治理相关制度中规定重大IT事项的决策机制和相关人员的参与责任，建立IT治理委员会议事规则、工作流程和正式的IT沟通渠道。

3.3 IT制度与流程

完善层次化的制度体系，并规范具体的操作流程，逐步实现IT管理的标准化和精细化；并进一步完善IT制度文档的建立、修订和完善的流程。在整合现有制度的基础上，进一步完善IT规划、基础建设、软件开发、系统运维等方面的制度和流程，在适当的时机建立统一质量监控与绩效评估体系，并编写包括信息安全、IT服务和开发管理体系文件并明确关键控制点与绩效指标。

3.4 IT规划与架构设计

通过建立IT治理组织，形成跨部门进行IT规划的工作机制，确保IT规划与业务战略保持一致，完善IT与业务的正式沟通机制；设立IT规划和架构的专门岗位，引入业务分析、IT规划和IT架构的高端人才；完善IT规划与架构设计方法论，增强业务部门对IT规划的参与程度。

在业务战略的基础上，进行中长期信息化规划，形成短期可执行项目计划，并建立IT规划与架构的制度与流程，把IT规划与架构设计作为IT工作的重要组成部分。公司应根据IT原则和治理目标定期进行IT规划与IT架构的设计，确定IT基础设施和IT应用系统的整体框架，指导后续的IT实践活动。

3.5 IT基础设施与服务管理

建立IT基础设施管理制度，明确IT基础设施建设的原则与要求，建立基础设施运维管理流程，明确运维人员的岗位责任与奖惩考核制度。在完善核心系统运维的基础上，加强非核心系统的运维管理工作，为非核心系统运维配备充分能力的人员，持续对运维人员进行相关专业培训。

3.6 IT与业务融合

在建立IT治理组织的基础上，搭建IT部门与业务部门的沟通平台，建立有效的沟通机制，并对沟通的结果进行跟踪和及时反馈。

完善现有的需求管理制度，建立需求管理和需求开发流程，以规范需求获取过程，提高业务需求质量。为IT项目建立合理的评审标准，并由公司内控部、财务部和IT部门会商后报公司IT治理委员会审议立项。把项目评审与IT治理委员会审议的结果与需求提出部门进行及时沟通。通过IT治理组织提供的沟通渠道，将IT应用实现所遇到的人力资源缺乏、资金缺乏等问题以及新的IT技术可能带来的业务机会向管理层进行反映，并说明这些问题可能对业务发展带来的影响。另外对开发人员进行持续性培训和鼓励创新也是此项内容必须要关注的内容。

3.7 IT投资管理

对IT作为公司战略资产的重要性认识需要进一步提高，管理层要意识到为了实现成为领先型行业客户的目标，需要对IT持续投入，使IT成为推动业务发展的动力。

公司应建立IT预算的合理评审原则，并听取业务部门与IT部门的建议。在提出IT预算时，IT部门应在合理的成本范围内从技术方面在进行可行性研究，业务部门从业务方面提出可实现的业务效益。参考同行或国外的经验，在IT项目成本管理方面建立可量化的指标体系。

3.8 IT人力资源

在信息技术部门建立设置合理、职责明确的岗位责任制，定期对信息技术人员进行考核，且每年不少于一次。IT人员的配备不仅是在IT部门，也需要在业务部门配置具有IT背景的人员，以促进IT与业务的深度融合。同时根据公司业务战略及IT战略的要求，逐步增加IT研发人员的数量和开发水平。

3.9 IT安全和风险控制

建立信息安全管理体系，从制度、流程、技术及人员等方面保障系统安全及信息安全，建立持续的信息安全检查与审计机制，并使员工的安全行为与奖惩考核挂钩。增加系统运行组的资源配置，加强人员培训，优化流程，提高运维效率。逐步实现系统开发和运维管理在系统、人员及数据等方面进行有效分离。

进一步优化灾备系统的流程，加强员工对灾备系统的重要性认识，加强灾备操作技能的演练。

在客户资料保护方面，要对客户信息分级分类，对客户信息在流转整个过程中进行风险评估，并针对控制弱点采取相应的安全控制措施，例如加强员工和外部合作方在客户信息保护方面的教育与培训等。

在IT外包管理方面，IT部门应建立IT外包管理制度，并对制度的落实情况进行监督。

在IT风险管理方面，应根据公司现状，进一步完善IT风险管理框架、策略和流程，审计部门应当对IT风险评估结果进行跟踪检查，并定期进行修订。

在IT审计方面，在建立IT风险控制框架的基础上，建立有效的IT审计框架，建立IT审计流程和公司自制的IT审计标准，对现有IT审计人员进行培训，并对IT审计发现的问题积极整改，降低重大IT风险发生的概率。

4 结束语

为提升公司的IT能力，确保IT对业务发展与创新的持续支持，实现IT投资效益的最大化，根据IT战略层的IT治理存在的风险，从以上论述的九个方面展开IT治理实施，使IT管理从以往仅仅满足功能要求与性能指标到现在要求的最大化IT投资效益和业务增值，将以往局限于支持业务运营的IT管理发展演变为业务部门发展与规划的强有力的合作伙伴，最终提升企业的核心竞争能力。

参考文献：

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[2]何建佳，葛玉辉，张光远.信息化进程中的组织变革与IT治理[J].商业研究，2006（17）：117-120.

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[4]塞利格（美国）.实施IT治理：方法论?模型?全球最佳实践[M].北京：中国经济出版社，2011.

[5]陈宪宇.企业IT管理和控制研究[J].工业技术经济，2010（09）.

第8篇：it行业合同范文

论文关键词：企业信息化,外包,风险分析,动态管理

随着企业信息化程度的不断提升和市场竞争的加剧，企业要不断降低成本,专注于自身的核心业务，将非核心的企业IT业务外包出去，因此，IT外包服务在企业信息化建设中所处的地位日益加强。IT外包就是指企业将全部或部分IT工作包给专业性公司完成的一种服务，从而达到降低成本，提高效率，充分发挥自身核心竞争力和增强自身对外环境的应变能力的一种管理模式。IT外包主要包括以下内容：信息化规划与咨询，设备和软件选型，网络系统和应用软件系统建设,整个系统网络的日常维护管理和升级等。这已经成为一个快速成长的行业，但IT外包服务涉及面广、投资大、周期长，不可预见因素很多，对IT外包服务风险的分析和控制，具有重要的现实意义。

一、IT外包是企业信息化的必由之路

企业信息化是增强市场竞争力的客观需要，也是实现管理创新的有效途径，更是一个现代企业得以生存和发展的必由之路。为了降低成本，加快技术进步，增强市场竞争力，提高经济效益,企业必需加大企业信息化建设。

然而企业在信息化建设过程中发现,企业需要的是IT系统对企业业务的支持和运用IT系统的结果，而不是IT系统过程本身。同时企业为了降低企业在IT系统运营维护方面的日常开支，缩减管理成本，培育企业核心竞争力。企业将更多的精力和资源投入到自己擅长的核心业务中，而将辅助性的业务、非核心的业务则交给外部的专业人士来承担，以获得更高的整体运营效率。所以企业常把IT系统的建设过程交给IT专业公司，自己控制结果，IT外包服务正成为现代企业对IT系统的必然选择。

二、IT外包服务中的风险分析

IT外包服务的实质就是企业和IT服务商之间的一种“委托-”关系，由于委托方和方之间存在着信息不对称,信息扭曲等问题，加之市场及宏观环境的不确定性，导致企业在实施IT外包过程中存在种种风险。完全避开或消除风险是不可能的，但是可以充分分析和掌握风险的来源、产生条件、性质及其发生规律，从而可以降低风险发生的频率、减少损失程度。一个企业要成功地实施IT外包，通常必须经历企业内部的需求分析和评估，服务商的选择，合同的签订以及对合同进行实施、管理与监控等阶段。在整个IT外包服务过程中都充满着风险。

1．需求不明、规划不周带来的风险

企业在进行信息化建设时,如果目的不明、定位不准，将会导致系统实施后不能发挥应有作用。有些企业在信息化建设中为了得到立竿见影的效果，没有透彻地分析自己的IT需求，仅仅做一个粗略的规划就引入IT外包服务商来上系统，在系统建设上一味追求于大而全、功能完整、一步到位的方案，结果适得其反，需求不一定得到满足，同时还会增加企业的投入和运行成本，这些都会给企业信息化带来潜在的风险。

由于企业IT系统开发是一个投入大、周期长、有一定风险的复杂系统工程，同时企业IT系统的建立要引入新的管理模式并进行企业业务流程重组（BPR），对企业管理会发生深远的影响，因此在系统开发之前，必须根据IT技术的发展、企业环境和企业发展战略对系统进行全面的调查，在弄清用户真实需求的基础之上，进行合理规划和可行性论证。一个好的系统规划，可以促进IT应用的深入和企业竞争力的提升；保证用户的需求得以充分的满足，信息资源得以合理的分配和使用，同时还能降低IT系统的投入成本，减少IT系统建设的风险。

2.服务商选择不当带来的风险

选择合适的IT外包服务商，是IT外包过程中非常重要的一环。企业除考虑价格因素外，更应对外包商的整体能力进行综合评估（包括经验、能力、技术、资本、信誉、对IT行业的熟悉程度、自身发展的稳定性等），以及对外包商以前的客户做深入的调查与核实。合作伙伴选择不当，会增加额外的协调费用，不能保质、按时完成系统所带来风险费用。因此，企业必须慎重结合IT外包业务的需求，科学、合理地评价和选用外包商。

3.外包协议签订不缜密带来的风险

外包服务商选定以后，就应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。通过外包协议的签订，可以明确企业和IT外包服务商之间的权利与义务关系，协议签订以后，双方就要严格履行协议中约定的义务并享受协议中约定的权利。IT外包协议不同于其它合同，签约双方都应本着“双赢”的思想，并且保持经常性的沟通与联系，才能避免在签约过程中由于信息不完全对称所带来的道德风险。

4.项目实施中监管不力带来的风险

IT系统实施需要甲乙双方良好的合作，但是在实施过程中，由于实施方和用户知识背景的差异，在最大化自身利益思想的驱动下，可能导致项目实施控制不力，尤其是项目质量难以保证，而导致最终系统不能发挥预期作用，常会引发实施风险。为有效地控制IT外包风险，除企业自身需要预防以外，监管机制也是一个重要因素，健全的监管机制可以促使企业有效控制风险。为此，必须构建相应的监管制度，引导IT外包在控制风险的前提下正常开展。

三、IT外包风险的动态管理

1.动态风险管理的重要性

IT外包风险，是由许多不确定因素造成的。

企业要想获取预期利润，必须正确地评估进而努力控制IT外包风险。目前常用的风险管理是非动态的，一般是把控制过程按照项目的进行分成若干阶段，分析各阶段潜在的风险因素，从而制定出相应的对策。各个阶段之间的风险管理缺乏必要和有机的联系，没有把各阶段的工作、工序和风险因素统一起来进行综合考虑，这种解决方法针对性强，但是缺乏弹性。

动态风险管理就是将单一的决策问题多阶段化以求回避风险、提高决策效率。即是说把整个过程按时间、空间等指标划分为若干相互联系的阶段，每个阶段都需要做出决策，其目标是使整个过程的效果最优化。采用动态风险管理可以做到“大事化小、小事化了”。

2.IT外包是一个多阶段决策过程

IT外包过程可分成企业内部的需求分析和评估，服务商的选择，合同的签订以及对合同进行实施和监管等四个互相联系的阶段,在每一阶段都要做出决策，是一个多阶段决策问题。在多阶段决策问题中,各个阶段采取的决策,一般来说是和时间有关的,每个阶段的决策既依赖于当前的状态，又影响到以后过程的发展，所以各阶段应该选取不同的决策，整个过程的活动策略和效果也就不同。不论过去阶段的状态是何种形式，目前的决策都必须以当前状态为决策依据，来考虑下一步的活动。IT外包过程的风险状态就由过去转移到现在面临的风险状态。面临的风险发生了迁移，进入到新的风险控制循环，即形成了风险的“迁移效应”。

3.IT外包风险动态管理模型

风险（Risk）是指损失发生的不确定性，它是不利事件或损失发生的概率及其后果的函数，用数学公式表示为：R=P*C，其中R表示风险，P表示不利事件发生的概率，C表示该事件发生的后果。即是说风险是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生负偏离的综合。IT外包风险，是指IT外包工程实施结果相对于预期结果的变动程度，即企业IT外包预期收益的变动程度。

IT外包是一个动态随机过程，即使给定了第k段的状态xk和决策uk(xk)，第k+1段的状态也不能完全确定，而是一个随机变量，只知道其概率分布，其系统状态的转移规律具有马尔可夫性质。IT外包可分为N（N=4）阶段，设第阶段不利事件转移到第j阶段发生的概率为,应有

其中表示系统在第阶段不利事件发生的概率，P=为不利事件发生的转移矩阵。又设第阶段不利事件转移到第j阶段发生时所引起的后果与预定目标发生负偏离记为。这种随着不利事件转移可产生一系列的偏差，称C=为偏差矩阵。

下面考虑系统经过一阶段后的总期望偏差。记r()为第阶段的一次转移的期望偏差，则有：

=1,2，…,N

称Q=[r(1),r(2),…,r(N)]为一次转移的期望偏差向量。记为系统由第i阶段经过n次转移之后的总期望偏差，则有：

=1,2，…,N

称=[,,…,]为n次转移的总期望偏差向量。对P=和C=定义乘法：

PC=

则有：

=PC=

=，n=1,2,…，N

=

在此问题的决策过程中，如果在某一状态下选用不同的决策能够改变相应的不利事件发生的转移矩阵和偏差矩阵，产生了动态随机系统求最优策略问题。下面简单介绍一下用“值迭代法”来求IT外包过程总期望偏差最小化（即风险最小化）。

设m(1m)表示IT外包的阶段数；表示当前处于状态为，下一步以种决策方式转移到状态j的不利事件发生的概率；表示系统初始状态为，采用最优策略时的总期望偏差最小值。则有如下方程：

=m=2,…,N

=

利用上述的值迭代法，可以算出IT外包过程中当前所处的状态，经过任意次转移后应采取怎样的最优策略以及所产生的总期望偏差值，这样有利于IT外包过程中每一个阶段的正确决策，从而可以使每一个阶段目标实现最优化，直至整个IT外包过程最优，真正地可以实现将风险迁移，降低风险的危害，力争让风险“小事化了”。

四、结论

IT外包在我国起步较晚，企业IT应用水平还不够高，IT外包市场还未成熟，因而IT外包过程中所面临的问题还很多、各阶段所存在的风险还很大。因此，企业在实施IT外包过程中应全面调查和评估IT应用的现状和需求，评价和确定IT应用的具体方案，制定企业IT发展的战略规划和实施策略，建立IT外包各阶段风险的评估和预警机制，做出正确的IT外包决策，从而可以有效地防范和消除各类风险。

参考文献

1 Boehm,B,B.W.,Software Risk Management[J] ,IEEE Computer Society Press,Los Alamitos,California,1989

2 Aubert,B.A.,Patry M.,Rivard,S.Assessing the Risk of IT outsourcing[J] Proceedings of theThirty-First Hawaii International Conference on System Sciences, VolumeVI,1998,pp.685-693

第9篇：it行业合同范文

CIO彼一时此一时

毫无疑问，业务部门希望IT部门能在低成本前提下快速提供服务，企业一旦决定推出某项新服务，就意味着资源要为此倾斜。而当一切准备就绪，因为IT支撑能力不足而引发的拖延就越来越难被容忍，而这不过是企业对IT要求的底线。业务成败现在已经不仅仅取决于运营，还取决于由IT保障的安全和效率。

也正因如此，IT与企业业务、战略发展、企业目标更为紧密地结合起来。IT的角色发生根本性转变促使CIO的重要性也不断提升，与企业发展的战略契合度和紧密程度前有所未有地提高。惠普云计算和IT共享服务首席技术专家Lee Kedrie认为，CEO对CIO的期许是给业务提供多少服务，这加大了CIO的创新机会。“最高的境界是服务引领。通过IT手段去创新模式，引领业务，这才是CEO认为成功的CIO。”IT帮助企业成长，帮助企业降低成本、降低风险，这正是现代企业对IT的期望。而对于这样具有高度灵活应变能力和创造性的企业，惠普命名其为“瞬捷”企业。

IT对业务日益呈现出的主导性使得企业的CIO审慎地考虑IT架构。尽管先进程度有所不同，但他们毫无例外地感觉到，现在到了IT转型的时候了，同时也在思考如何将IT战略与业务战略校准到完全一致。惠普亚太及日本地区副总裁、技术服务事业部咨询服务业务总监Mohan Krishnan在长期与企业客户的交流中经常说明这样的观点，IT部门与业务部门之间经常对投资和性能表现之间发生矛盾，IT转型的最大价值就是帮助企业打破这种恶性循环，改善企业的运营表现，把IT投资中运维与创新的比例从7∶3调整为3∶7。而这样做将带来立竿见影的效果就是内部提效和助力业务。

这样的观点得到了大多数CIO的认可。中国惠普副总裁、技术服务事业部总经理叶健在接受记者采访时表示，IT转型是一个长期、复杂的过程，需要有结构化的流程。从能力和知识的需求来看，CIO们已经开始寻求合作伙伴的帮助来制定和实施IT战略。而战略IT咨询服务往往会成为企业IT转型要走的第一步。由他在中国区牵头的战略IT咨询服务，正是通过技术帮助客户弥补业务咨询与技术咨询之间空白的。

该选什么样的顾问

与简单交易不同，咨询服务往往要深入到企业内部，而共同树立起的战略将主导企业的前进方向。选服务就是选长期的合作伙伴，决策者要冒极大的风险。该如何衡量顾问的资质，并且评估其价值呢？

叶健认为，作为咨询服务的提供商，一定是对业务和行业非常了解，技术改造相对比较简单，在此基础上，对组织架构和员工的影响或由此带来的变化才更加考验服务商的实力。选择服务提供商一般都会考量几个方面，一是口碑、全球知识库和行业经验分享，二是能与企业建立起长期的合作伙伴关系。而顾问服务本身是可以量化的，整个转型过程需要两到三年，但通常在3到6个月内就可以看到效果。

惠普提供技术咨询服务的底气不仅来自于技术领先性，更因为它本身就是IT转型的实践者。据介绍，惠普内部IT转型过程经历了三年。此前，IT成本占到惠普收入的4%，有5700个应用，80多个数据中心，还有750个数据仓库。三年间，惠普成功地把80多个数据中心合并为6个，应用数量减少到1500个，数据仓库整合为一个企业数据仓库，IT成本占收入的比例也减少到2%。IT转型帮助惠普简化了供应链，加快了产品上市速度，同时与企业业务增长和风险控制紧密结合在了一起。成功转型让惠普有能力成为经验输出者，而在与客户同路经历转型的过程中，惠普与客户共同积累了丰富经验，在很多行业都有IT转型的成功案例。

作为IT转型切实可行的第一步，惠普会协助企业制定未来战略，然后把IT战略和业务战略配合执行。一旦设定了未来IT架构的目标，就可以发现目前架构和预想架构之间多大的差距，再来逐步缩短这个差距。惠普的观点是，每个希望成为业内最好公司的企业都需要进行IT转型，但如何做则取决于当前所处阶段。因此，惠普制定了个性结合、科学分析、智慧选择三个主要手段。科学分析是共性的，基于成熟方法论，按照全面健康体检、云发现等步骤执行；个性结合是结合企业具体情况制定发展策略；智慧选择则是惠普与用户高层在得出结论的基础上选择最佳路线图。“每个公司都有自己独特的IT转型方式，发展阶段也不尽相同。如果企业的IT系统已经比较先进，就可能直接进入云服务模式；反之，如果连虚拟化和标准化还没有做的话，可能就会采取另一种模式。这正是为什么我们要有战略IT咨询服务这样的业务。” Mohan Krishnan说。

云计算是转型抓手

在企业进行IT转型的过程中，云计算是重要手段之一。Lee Kedrie认为，云计算本身就是一种革命性的技术手段，基础设施方面如果不采用云，很快就会受到来自业务模式和市场的影响。如果不能跟上趋势，今后的业务发展可能会遇到困难。“我们处在从量变到质变的关键时期，IT必须发生相应转变。” Lee Kedrie说。他在10年前就在惠普研究云计算，只不过当时这种模式称为共享服务。“惠普在云计算方面做了高度化的提炼和实践化研究，有很多技术难题、管理难题，惠普都替用户先想到了，这是惠普最大的竞争力，而不是只做简单的虚拟池管理。”

从在全球趋势来看，一般是小公司消费公有云，大公司做了大量IT投资，有一定的成本和资源，更多会构建私有云。在较长的过渡期内，惠普提供结合各种技术的混合交付服务。CIO可以通过外部服务源提供相应服务，根据外部云提供的服务、价值、成本及风险来进行选择，也可以自行选择使用私有云。就中国来说，云计算发展模式很独特。在欧美市场，采用云服务的企业一般是把既有服务以云的方式提高效率，中国企业很多是通过云来提供新服务，尤其是电信、制造、中小企业，它们往往借助云计算来创新商业模式。