财务为公司创造的价值精选(九篇)
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第1篇：财务为公司创造的价值范文
康可持续发展。
财务总监是现代企业中最重要，最具价值的顶尖管理职位之一，他们掌握着企业神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源），是公司资源的价值管理者。财务总监面临着重要的战略转型：其工作重心由基础的财务管理，转向为公司决策提供支持和参与公司战略的制定；为适应这种战略转型，在新形势下，财务总监在现代化企业管理中应如何定位，本人就此相关问题谈一些粗浅的看法，与大家商榷。 一、财务总监的角色定位
财务总监，又称CFO（英文Chief Financial Officer 的缩写，直译为首席财务官），是指公司高层中主管财务的领导，在我国，称为总会计师、财务负责人、财务部长或财务经理，目前财务总监称谓在我国公司制企业中在扩大使用。从国际先进现代企业集团公司管理中可知，财务总监的角色已经由过去的账房先生、守财人变成了企业团队中的管理者、领导者，其在企业中的角色定位可概括为如下六个方面：
企业战略计划管理者。要将企业战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施企业财务战略，以支持公司推行其经营战略，确保财务战略给以企业战略计划最大的支持和一致性。
企业价值管理者。财务总监的职责是将价值与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重点，是公司投资者财务要求的桥梁。CFO被要求全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起，全方位带动企业资产价值保值、增值管理能力，实现企业价值最大化。
流程系统管理者。财务总监负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略，确保管理流程系统健康、正常运行。
业绩评价管理者。处理与公司有关各方的利益关系，为各部门业绩考核评价提供基础数据，为绩效考核提供财务支持，从价值角度评价各部门工作业绩效果。
企业控制管理者。发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身，运用预算管理控制收入、成本，实现目标利润。
规范会计核算管理者。财务总监应精通国家颁布的会计准则，对本单位规范会计核算负有领导责任；对于会计报告负有解释、说明的责任；对董事会负有报告财务状况的责任。
二、理财观念的定位
财务总监参与公司战略制定和为公司决策提供支持，财务理念定位主要集中在这样几个方面：
强调现金流在公司战略管理中的重要地位。已有大量的证据显示，股价与其现金流量之间却存在着显著的高度相关性。据一项研究显示，股价变动与资本现金回报率的相关度则是0.77，有人甚至提出“现金流量至尊”之理念。许多跨国公司将其经营重心转向那些所带来的现金流量回报超过其资本成本的投资组合，现金流量的投资回报已经成为与股东财富或公司价值密切相关的新概念，并已成为公司发展战略和财务战略的战略规划融合点。
将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程。为了使公司的发展战略按照不断增加企业价值最大化的目标去设计，并且将这一设计要求在日常的经营管理中得到落实，最好的方法莫过于将有效配置资源的观念体现于战略管理和经营管理的整个过程，因为资源的有效配置无疑是增加企业价值的源泉。近几年的跨国购并浪潮显示，企业购并动机不再是单纯地追求短期高额利润，而是站在战略高度，在更大的经济规模基础上配置资源，开拓市场，更新技术，实现技术和资本密集产业的升级，以求能够持续不断地为企业创造新财富。在成本管理方面，近10多年的经验表明，随着以直接人工和间接费用为基础的传统的制造成本制度逐步退出历史舞台，注重资源配置的、以作业基础管理技术为核心的成本控制系统，将成为跨世纪的成本管理之主流。成功的财务总监已经清楚地意识到，将资源配置与每一项作业的成本动因紧密联系起来，毋庸置疑地为增加企业价值开辟了新的空间。
建立适应战略管理需要的财务支持系统。随着财务总监不断介入企业发展战略的设计过程，公司的财务管理也将因此而发生重大变革。这主要表现在，由于财务管理的工作重心逐步向战略管理方面倾斜，因此必须建立适应战略管理需要的、以战略管理为导向的财务支持系统。这个财务支持系统不仅为企业建立了新的财务理念和财务运作方式，更重要的是，它还能帮助那些有进取心的、有所作为的财务总监不断地去思考这样一些问题：怎样通过建立一流的财务支持系统以适应公司的战略管理，提高公司的管理水平？怎样从战略发展的角度，去制定宏伟的财务规划？怎样促使自己在制定财务战略、增加股东财富中发挥重要的作用，并且使这一作用的发挥通过投资管理和预算控制不断得到加强？怎样将被动的财务监控理念转变成为预先的积极干预与渗透？怎样建立一个合理的财务支持系统，以协调、规范不同企业的财务活动和财务流程，引导企业兼并或集团组建？
树立价值创造新理念。如前所述，确保公司内部每一个层面的决策过程都与企业价值最大化的原则相吻合，是一流财务总监必须具备的技能。从成功的经验来看，当企业价值最大化成为公司追求的目标之后，以价值为基础的管理已经成为财务总监必须具备的财务理念。因为自由现金流量、风险和时间的调整与分析，可以促使公司的财务管理从短期的利润视角到长期的价值创造之观念更新；可以引导公司管理当局直接面向股东，从而对整个公司的财务支持系统之运作产生了深刻的影响。其关键之处在于：它能够帮助人们清晰地把握价值动因，即股东财富价值=公司价值―负债，而公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率；发现价值增减之动因；形成以价值为基础的财务管理模型。
从增量评估转变到以价值为基础的战略评价；从追求单一的利润目标转变到与股东财富价值和公司价值有关的每一价值动因的目标；从对传统的职能结构进行管理转变为以价值为中心进行管理；促使会计工作从提供历史成本的信息转变为提供价值预测的报告。
三、财务总监的素质与能力定位
21世纪财务总监的综合素质，从总体上看，应具有优秀的品德，高尚的人格，面向风云变换的世界市场，具有战略的头脑、开阔的思路、高瞻远瞩的谋略和敏锐的洞察力、准确的判断力，善于抓住机遇，从整体发展的战略高度来认识和处理问题，力求做到“运筹帷幄之中”，促进整个企业不失时机地“决胜千里之外”。素质、能力定位应概括以下几方面：
优秀的品德，高尚的人格。由于财务总监身居要职，而且掌管财经大权，如果有什么歹心的话，会造成重大损失。不要以为有良好的监管制度就可以安枕无忧，毕竟能胜任财务总监一职，财务水平一定有过人水平，道高一尺，魔高一丈。如果不把品德作为考核的重要因素，一定会后悔， “德胜才为之君子”。要以“诚信”为职业生命，在诚信中走向职业化，恪尽职守，客观公正；始终能够把握金钱在人生中的正确位置，廉洁自律，不谋私利，不为各种世俗的利害、得失所困惑，不断加强自我修养，努力实现“宁静以致远，淡泊以明志”。
广博的知识结构。财务总监不仅要管理独立的会计系统，还要全面、全过程地参与企业管理。因此，财务总监不仅应该是会计、财务、审计等领域的专业高手，还应该有一定的法律知识、评估知识、电脑知识、理财知识和管理知识，具有较深刻的行业管理知识，努力做到“学贯古今，兼融中外”，重视跨学科与多学科的应用知识，使之成为学术视野宽广，全面发展的开放性人才。只有开放性人才，才能思路开阔、思想活跃，感悟能力强，才能成为新事物敏锐的开拓者或接受者，从而提高思维的创造能力，不断取得创造性的丰硕成果。
㈢专业知识素质能力。专业知识素质能力是财务总监的核心价值能力，“2004中国CFO年度人物”评选委员会副主任、原财政部部长助理冯淑萍女士在接受记者采访时表示，职业的CFO必须具备十多项专业技能，如战略管理、公司治理、财务战略、财务报告、成本管理、风险管理、购并与重组、税收筹划、价值管理与全面预算、审计与内部控制、财务分析与预测、财务信息系统与ERP、经管责任与资产管理等，这也是CFO与传统财务经理的本质区别，具体体现为：
具备分析判断能力和战略决策组织能力。表现为以下几方面：
对国际经济、宏观政策、产业发展、金融市场敏锐的嗅觉和分析判断能力；具备价值增值设计能力。财务总监应成为价值工程师，应该具备战略性的思维，善于利用财务分析技术，对市场、生产、销售等多方面进行专业判断和客观决策，实现价值最大化的效果。
具备专业权威能力和组织控制能力。借助于管理价值工具和制度体系，落实董事会的决议，确保战略执行，为实现价值目标和风险控制，CFO要按照既定的财务计划目标和确定的标准对企业财务活动进行监督、检查，发现偏差，找出原因，采取措施，以确保财务目标和企业价值的实现。
敏感的数字与计算能力。CFO行使职责的基本媒介都是“各种数据”、“各类报表”，所以CFO必须具备灵敏的数学计算分析和数字的反映能力、判断力，用“数据说话”，使企业在“数据”中成长是CFO的职业特征，对数据的敏感是其基本的职业素养。
良好的沟通技巧与团队合作精神。良好的沟通技巧，包括对人的管理，同公司内及公司外的不同人如投资者、市场、股东、客户打交道的能力，以及要保持与公司所在地的政府、税务、工商、金融等方方面面的良好沟通关系，同公司内的业务、技术、人力、信息等部门协作，共同制定良好的业务流程，保持公司的高效运转，实现企业价值最大化。在与CEO的配合上，体现为战略合作关系，扮演着CEO实施企业战略时专业支持者的角色。主要体现在制定和评估战略目标时，提供专业观点；在达成目标的过程中组合与配置财务资源，并实施有效的财务控制和风险防范措施，最终实现企业共同目标。
具有善于学习和创新能力。知识经济的到来，使全世界进入了一个知识爆炸的时代，知识、理论、方法、技术都在飞速发展，知识更新周期越来越短。国外有人统计，一个学生在校获得的知识5%―10%是将来必须的，而90%―95%的知识是在工作以后的不断学习中获得。因此，现代科技知识和信息日益激增，新的财务管理理念和理财方法层出不穷，会计准则的日益更新和国际化，都迫使财务总监们要去不断学习。我国进入市场经济以后，每天都有发生新的变化，一些新的事物在不断的涌现，交易的手段非常多，这是不以人的意志为转移的，没有办法只能学习，善于学习”。21世纪财务总监只有树立终身学习的理念，才能以不变应万变，适应市场经济的生存与发展。
第2篇：财务为公司创造的价值范文
关键词科学发展观财务管理目标社会价值
1科学发展观的内涵
全面、协调、可持续发展是科学发展观的基本内容，它是一个相互联系的有机整体。全面是指各个方面都要发展，要以经济建设为中心，推进经济、政治、文化建设，实现经济发展和社会全面进步；协调是指各个方面的发展和发展的各个方面都要相互适应，要坚持“五个统筹”，推进生产力和生产关系、经济基础和上层建筑相协调，推进经济、政治、文化建设的各个环节、各个方面相协调；可持续是指发展必须保持持久性和承续性，要促进人与自然的和谐，实现经济发展和人口、资源、环境相协调，坚持走生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路，保证一代接一代地永续发展。
实现全面、协调、可持续发展，就要正确处理速度与结构、质量、效益的关系。既要保持较快的增长速度，又要改善、优化结构，提升增长质量、提高增长效益，实现速度和结构、质量、效益相统一，也要正确处理经济社会和人口、资源、环境的关系。
2传统的财务管理目标
目标是系统所希望实现的结果。根据不同的系统所要解决和研究的问题可以确定相应的目标。财务目标是企业进行财务管理所要达到的目的，是评价企业财务活动是否合理的标准。
财务目标一般具有以下特点：
2.1相对稳定性
财务目标在一定时期或特定条件下，财务管理的目标是保持相对稳定的。必须把不同时期的经济形势、外界环境的变化与财务管理的内在规律结合起来，适时提出并坚定不移地抓住企业财务管理的基本目标。
2.2多元性
财务目标的多元性是指财务目标不是单一的，而是适应多因素变化的综合目标群，要以主导目标为中心，协调各目标之间的矛盾。
2.3层次性
按财务管理内容的层次，可把财务目标划分成由整体目标、分部目标和具体目标构成的层次体系，以整体目标为中心，做好各项具体工作。
从根本上说，社会主义企业财务管理的目标是通过企业的生产经营活动创造出更多的财富，最大限度地满足全体人民物质和文化生活的需要。但是，由于国家不同时期的经济政策不同，在体现上述根本目标的同时又有不同的表现形式。
传统的财务管理目标代表观点有：
2.3.1销售额最大化目标
厂商所追求的是销售额最大化。其理由是，经理阶层的工资和其他报酬与销售额的相关程度大于与利润额的相关程度。银行和其他金融机构密切注视的是企业的销售额，只要企业销售额扩大并继续增加，银行就乐意向企业提供贷款和服务。如果销售额下降，市场份额降低，就会削弱自己的竞争地位以及与对手讨价还价的能力。
2.3.2利润最大化
有观点认为，利润代表了企业新创造的财富,利润越多,则越近企业目标。假定在企业投资预期收益确定的情况下，财务管理追求企业利润最大化。
该观点的缺陷：①它不能区分不同时期的报酬，没有考虑货币的时间价值，而今天的一元钱比未来的一元钱更值钱；②没有反映创造的利润与投入资本之间的关系,不利于不同资本规模的公司之间或期间的比较，税后利润最大化不能成为利润最大化的目标；③片面追求利润最大化,可能导致企业短期行为,如忽视产品研发、人才培养、可持续发展等；④没有考虑风险因素,高额利润往往要承担过大的风险；⑤会计利润忽略了一项最重要的成本———机会成本。
2.3.3每股利润最大化
通过将企业实现的利润额同投入的资本或股本数进行对比，可以说明企业的盈利水平。
该观点缺陷：股票市价除了受企业经营盈亏影响外，还要受其他外部因素影响。以每股利润最大化为财务目标，意味着只要资金能投资于内含报酬率大于零的项目，企业就不应该支付股利，但这种股利政策对股东不可能总是有利。
2.3.4公司价值最大化（股东财富最大化）
美国学者ArthurJ.Keown在1996年版（现代财务管理基础）中提出“财务管理与经济价值或财富的保值增值有关，是有关创造财富的决策。”可口可乐公司，1995年年度报告中指出：“我们只为一个原因而生存，那就是不断地将股东价值最大化。”Equifax公司，1995年年度报告中指出：“为股东创造价值是我们全部的经营和财务策略的目标。”Georgia-Pacific公司，1995年年度报告中指出：“我们的任务永远是创造新的价值和增加股东财富。”
这种观点认为，投资者建立企业的目的是创造尽可能多的财富，这种财富首先表现为企业的价值。公司价值是指公司全部资产的市场价值（股票与负债市场价值之和）,它是以一定期间归属于投资者的现金流量,按照资本成本或投资机会成本贴现的现值表示的。
该观点的优点：①财富最大化目标考虑了取得报酬的时间因素，并用货币时间价值的原理进行了科学的计量；②财富最大化目标能克服企业在追求利润方面的短期行为。反映了资产保值增值的要求；因为影响企业价值的不仅有过去和目前的利润水平，预期未来利润的多少对企业价值的影响所起的作用更大；③财富最大化目标有利于社会财富的增加。各企业都把追求财富作为自己的目标，整个社会财富也就会不断增加；④财富最大化目标科学地考虑了风险与报酬之间的关系，有效地克服了企业财务管理人员不顾风险大小，只片面追求利润的错误倾向。一般而言，报酬与风险是共存的，对额外的风险需要有额外的收益进行补偿。报酬越大，风险越大，报酬的增加是以风险的增大为代价的，而风险的增加将会直接威胁企业的生存。因此，企业必须在考虑报酬的同时考虑风险。企业的价值只有在报酬和风险达到比较好的结合时才能达到最大。财富最大化的观点也体现了对经济效益的深层次认识，因而是财务管理的最优目标2.3.5有利于社会资源合理配置
公司价值最大化（股东财富最大化）是目前绝大多数企业普遍采用的财务目标，但这一目标具有以下缺点：①对非上市公司不能用股票价格来衡量其价值；②对上市公司，股价不一定能反映企业获利能力股价受多种因素的影响。笔者认为，它同时也不符合科学发展观的要求，新时期财务管理的目标应为公司和社会价值最大化。
3公司和社会价值最大化
从财富最大化的内涵来看，它是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在考虑资金的时间价值和风险报酬的情况下不断增加企业财富，使企业总价值达到最大。在股份有限公司中，企业的总价值可以用股票市场价值总额来代表。这个目标完全是从企业经营管理的角度推出来的，从单个企业角度来说是比较合理的目标，因为它满足了企业生存、发展、获利的目标，但从整个社会的角度来说，它却是个缺乏科学性和合理性的目标。这是因为：
3.1企业价值最大化的目标忽视了企业生产负的外部性问题
一般说来，如果某人或者企业在从事经济活动时给其他个体带来危害或利益，而该个体又没有为这一后果支付赔偿或得到报酬，则这种危害或利益就被称为外部经济，也就是外部性，收到的危害叫做负的外部性，得到的利益叫做正的外部性。比如说，空气污染就产生典型的负外部性，因为它使得很多其他的，与产生污染的经济主体没有经济关系的个体支付了额外的成本。这些个体希望减少这样的污染，但是污染制造者却不这样认为。例如，一家造纸厂排放废气，它可以建造设备以减少废气排放量，但是它从中却得不到收益。但是，在造纸厂附近居住的人们却可以从减少废气的排放中大大受益。
由此可见，单纯追求企业财富的最大化而忽视企业生产负的外部性必然会导致企业生产的私人成本小于社会成本，也必然会导致企业财富的增长是牺牲整个社会的财富为代价的。因此，笔者认为企业的生产应减少负的外部性，增加正的外部性，增强企业生产的社会责任感。企业财务管理的目标应修正为公司和社会价值最大化。这存在一个企业的价值和社会价值之间的权衡取舍问题，也是一个企业和社会的利益分配问题。
3.2企业价值最大化的目标不符合科学发展观的要求，削弱了企业可持续发展的能力
科学发展观提出的发展是全面、协调、可持续的发展，是统筹经济社会发展。企业单纯追求企业财富的最大化，往往会违背社会发展这个大局目标，比如企业会利用各种渠道得到各种资源，尤其是优质的资源。而资源是稀缺的，企业获得了优质资源意味着社会在配置资源的能力和规模上大大降低。企业单纯追求企业财富的最大化，往往导致企业重视经济效益而忽视社会效益，尤其是生态效益，我国生态环境质量的不断下降正说明了这一问题。企业单纯追求企业财富的最大化，使企业缺乏改进企业生产方式和技术进步的动力，如果企业还是采用集约式的生产，即高投入、高能耗、高成本、低产出、低效益，这显然不符合可持续发展的要求。
因此，笔者认为，按照科学发展观的要求，企业财务管理的目标应符合企业集约式生产的新要求，应同时满足经济效益、社会效益和生态效益的最大化。企业财务管理的目标应修正为公司和社会价值最大化。
3.3企业价值最大化的目标不利于人力资源会计和绿色会计的推行
在企业价值的计算公式中没有反映人力资源增值的信息，而科学发展观指出“以人为本”，尊重人的利益和价值，这就要求会计学科的发展也要核算人力资源，加强对人力资源的价值管理。科学技术是第一生产力，人力资源是第一资源，财务管理的目标理应体现对人力资源的管理，应将人力资源对企业价值和社会价值的贡献体现出来。
在企业价值的计算公式中没有反映绿色价值的信息，而科学发展观指出“经济社会协调发展、人与自然和谐发展”，这就要求会计学科的发展也要加强对绿色资源的价值管理。
笔者建议，应将企业价值的计算公式进行修改，体现出人力资源和绿色资源的价值，而这需要企业不仅站在企业的角度，而且站在社会的高度来定位财务管理的目标。企业财务管理的目标应修正为公司和社会价值最大化。
第3篇：财务为公司创造的价值范文
首席执行官和董事会应当寻求价值创造者，而非财务技术高手，来担负主导企业财务管理的重任。
当人们谈论财务人员在企业中的角色时，他们是怎样一种认识呢？他们或许马上会想到“账房先生”，或者更糟的是，他们仅仅联想到一群善于数数和计算的“数豆子的人”？那么，他们是否真正认识到财务人员是公司经营中不可或缺的驱动力呢？
财务专业人员需要负责公司内部的诸多业务活动，对外披露财务报告就是其中一项十分重要的工作。报表的编制必须在遵循所有必要准则的前提下，做到准确无误并达到专业水平。董事会、首席执行官和财务总监们都不可避免地将审查报表是否合规作为一项重要的议题。信心在商业世界中的地位举足轻重，因此股东们必须通过获取准确的财务报告来建立和维持这种信心。但是，仅仅使财务报表达到相关会计准则的要求并不是最终目的，他们最终的诉求是公司能够持续不断地为股东创造价值，并取得商业上的成功。
财务报告作为一项专业技术，能够量化公司价值创造（或价值损失）的大小，但就这项活动本身而言，并没有创造出任何新的价值。合规性编报面临着日益增加的外部压力和渐趋复杂的技术要求，这很容易使财务人员的工作重心偏离其主要职能，即协助创造价值。如果我们想让那些从事非财务工作的同事们相信，公司的财务工作不仅是记账和数数的话，我们就必须说到做到，成为真正意义上的价值创造者。
管理会计师的特别之处就在于，他们是企业中的价值创造者，并在提升公司经营效益和报告企业经营业绩二者之间寻求平衡。财务人员需要利用自身的专业技能来识别和报告企业盈利的真正动因，找到能够推动企业取得商业成功的特别因素。事实上，这不总是那么显而易见的，许多公司的管理者也并没有真正引起重视。但大多数最成功的公司都能全面认识这些驱动因素，并在企业内部进行商业策略和企业战略决策时，对这些因素加以充分利用。
全美最大的药品销售连锁机构――华尔格林公司（Walgreens）在为股东创造价值方面堪称典范。它成功经营的一个重要原因就在于，华尔格林准确地识别了本公司商业运营中的关键经济动因是每次顾客来访的利润，而不是常用的每家连锁店的利润。例如，公司可能会选择在一平方英里的范围内开设九家连锁店，这个决策与每家连锁店利润最大化的目标不符，但却使得每次顾客来访的利润达到了最大化。而该战略被证明获得了巨大的商业成功。管理会计师应当识别和运用提升企业绩效的关键驱动因素，从而为公司增加价值。他们应当谨记：管理会计师的工作是价值创造，而不是单纯意义上的报告公司业绩。首席执行官和董事会应当寻求价值创造者，而非财务技术高手，来担负主导企业财务管理的重任。价值创造者比编报人员对于企业而言更为重要。
第4篇：财务为公司创造的价值范文
功能评价法又称工程价值(VE)或者功能成本分析，是指将产品的功能(产品所负担的职能或所起的作用)与成本(为获得产品一定的功能所必须支付的费用)对比，寻找降低成本途径的管理活动，其目的在于以最小的成本实现产品适当的、必要的功能。产品的价值由产品的功能和成本决定，价值与产品功能呈正相关关系，与其成本呈反相关关系，用数学式表达即：
产品价值＝主产品功能／产品成本
假设某公司有六个内勤服务部门，分别为财务部门、行政部门、内部审计部门、预算管理部门、资产管理部门以及发展与规划部门。年终，公司董事会拟对各部门进行业绩评价，并以价值系数为标准分配下一年度的管理费用预算资金。该公司的价值评价步骤和方法如下：
第一步，收集信息资料。内勤服务部门主要提供对内服务，主要的费用是人工成本和必要的差旅费。因此，收集的信息资料应当包括：(1)各部门提供的服务产品。财务部门的产品主要为各期间的财务报表、成本分析表和内部核算资料等；行政部门的产品是制定的各种规章制度；内部审计部门的最终产品是内部审计报告；预算部门的最终产品是预算报表，预算的执行情况，偏差以及偏差的处理政策和效果等；资产管理部门的最终产品是资产的维修使用状况，资产的盘点清查记录等；公司发展和规划部门的最终产品是公司发展战略和规划，以及规划的执行情况等。(2)各部门创造的间接经济效益。由于间接经济效益具有隐蔽性，可以由各部门自评后由评价小组的成员核实。财务部门的间接经济效益包括新制定的信用政策和收款政策给公司带来的收益；行政部门的间接经济效益包括新的制度安排的预计效益；内部审计部门的间接经济效益是通过内部审计为公司减少的额外损失(查出的经济违法行为)和提供的改进制度的方案为公司所节约的成本等；预算部门的间接经济效益包括对预算的有效控制而减少的额外开支等；资产管理部门的间接经济效益包括由于采用了新管理技术或者维修技术所节约的维修成本和减少的资产开支等；公司规划和发展部门的间接经济效益主要包括新业务的承接所带来的利润和合理规划所节约的成本等。(3)各部门的费用耗费。根据内部核算资料收集各部门的年度耗费，该公司财务部门耗费40万元，行政部门耗费45万元，内部审计部门耗费30万元，预算管理部门耗费20万元，资产管理部门耗费25万元，规划和发展部门耗费35万元。
第二步，功能分析。各部门的功能分析如表1所示：
第三步，功能评价。由于内勤服务部门的特殊性，拟采用强制确定法对各部门进行评价。
(1)确定功能评价系数。首先，根据强制确定法的原理，将六个部门两两进行比较，两者中较重要的记1分，两者中较次要的记0分。然后，加总各部门的得分，并与所有部门的总得分进行比较，得出每个部门的功能评价系数。为了防止个人偏见影响评价的效果，公司应当成立评价小组，小组成员应当由内勤部门服务对象的各层次进行推举或者其他方法产生。公司还应当制定相应的政策来确保评价的公正性，小组各成员分别独立、客观、公正的对各部门进行功能评价，将每位小组成员的评价数进行相加，平均后得到各部门的平均评价得分，并根据平均评价得分计算各小组的功能评价系数。评价小组成员小王的功能评价表如表2所示：
注：(1)部门应两两独立进行比较，且不存在传递性。即如果财务部门比行政部门重要，行政部门比内部审计部门重要，不能推定财务部门比内部审计部门重要。而应根据财务部门与内部审计部门的比较来确定，财务部门可以被认为比内部审计部门重要，也可以被认为比内部审计部门次要。(2)重要程度的判断包括根据所收集的相关资料；根据各部门的服务态度和小组成员所代表的特定BR务对象的总体判断。
假如，该公司评价小组共7人，其余6人对财务的评分分别为3、2、4、4、2、3，则财务部门的平均评价得分为3．14[(3+2+4+4+2+3+4)÷7]。其余各部门的平均得分分别为：行政部门2．70，内部审计部门3．25，预算管理部门3．40，资产管理部门2．50，规划与发展部门3．00。则各部门的功能系数表如下：
(2)根据各部门的费用计算各部门的费用系数、价值系数以及实际费用超过应享用的费用的超支额。计算过程见下表：
从价值系数可以看出，财务部门和行政部门为公司提供的服务低于预期应当提供的服务，应降低这两个部门的资金预算，以体现收入与所提供服务的配比原则；发展与规划部门提供的服务与实际应当提供的服务基本等值；其余三个部门公司提供的服务高于预期应当提供的服务，应当获得更高的报酬，以激励员工的工作热情。如果公司下一年度的管理费用预算为180万元，则费用的分配如下表所示：
第5篇：财务为公司创造的价值范文
关键词：公司治理；财务治理
一、财务治理与公司治理的关系
对于财务治理与公司治理的关系，主要观点有两种：一是财务治理是公司治理的一部分。二是财务治理与公司治理并不是简单的包含关系。杨小舟、黄菊波认为公司的财务治理结构是公司治理结构中的一个子系统，从属并取决于公司的治理结构的根本性质，是公司财务监督权、财务执行权和财务决策权的划分与配置。樊行健认为正如同财务管理是企业管理的核心，完善公司治理结构则重在财务治理。冯巧根认为，财务治理结构是公司治理的一个重要组成部分，其内容与公司治理结构基本相同，主要有：治理主体，即谁参与治理；治理客体或治理手段、治理对象。李书锋等认为财务治理是公司治理的一个方面，这种观点一般隐含于作者对财务治理研究的论述之中：
（1）公司治理是财务治理的基础。财务治理作为一种管理体制，在很多方面要根据公司治理的制度和规律来制定财务制度。根据公司治理的责权划分决定财权划分，根据公司治理的监控体制来设置财务监督体制，根据公司治理的目标来确定财务治理的目标，根据公司治理的机构设置来配置相关的财务结构。
（2）财务治理的形式决定公司治理的形式，公司治理的形式又反作用于财务治理的形式。如果所有者、经营者和有关利益各方在财权方面做出变动，必将影响公司治理结构的变化。例如，将部分财务监督职能从所有者指定的相关监督机构转移到内部审计机构，会引起公司治理结构的相应改变。反过来，公司治理的形式是英美公司模式，财务治理的形式就会将财权集中在公司经营管理者手中，所有者对经营者的财务监督主要依靠外部监督形式。
（3）公司治理的目标影响财务治理的目标。公司治理的目标是为了确保出资人的经济利益，财务治理的目标受其影响，也是围绕出资人的财务决策权、财务监督权和财务剩余索取权不受侵害，使财权尽可能掌握在出资人所信赖的人手中。公司治理的目标是确保利益相关者利益，则财务治理的目标就是利益相关者共同财富最大化。
（4）公司财务治理是公司治理的重要组成部分。公司的外部财务治理机制是公司外部治理的重要组成部分。
然而，衣龙新认为公司治理结构模式决定企业财务治理，财务治理是公司治理结构的核心，但财务治理并不等同于公司治理，它们不能相互涵盖或替代，公司治理研究与应用的宏观性、原则性、模糊性，还远不能适应公司财务可操作性的现实要求。因此，要加强其实践中的可应用性和可操作性，必须从财务方面入手，将财务治理独立出来。财务治理与公司治理的区别主要体现在：
首先，两者制衡的着眼点不同。财务治理制衡的着眼点在于财务监督权、财务收支决定权、财务决策权和财务人员尤其是高层财务管理人员的配置问题；而公司治理制衡的着眼点在于公司内部人事组织制度及由此产生的监督权力、剩余索取和经济利益的分配，经营管理运行机制的设计、构建与调整，以及由此产生的激励约束问题。其次，两者运行方式方法不同。公司治理的运行方式主要是通过确定经营管理层、监事会和董事会的人选，规定各自的激励方法和职责权限，形成制衡关系；而财务治理的运行方式主要是通过对不同经营管理层在财务决策、财务执行、财务人员安排和财务监督等方面进行权责划分，形成财务活动管理权限上的责权利关系。第三，两者激励的侧重点不同。公司治理的激励形式主要侧重对经营管理层的职位提升、预期收入增加、薪酬或期权、期股的确定，以及非薪酬方面的奖励；而财务治理侧重用货币价值形式实行的薪酬、期权或期股的激励。第四，两者约束制度的侧重点不同。公司治理的约束制度偏重行政、法律、经济和人事等方面；而财务治理的约束制度侧重于以货币价值形式表现的薪酬降低、赔偿经济损失、承担经济责任和取消期权期股等。第五，两者保障实施的主体不同。内部财务治理是公司内部管理当局建立的制度安排，一般由公司管理当局保障实施；公司治理是由国家法律提供的制度安排，作为公司治理机制一部分的外部财务治理机制又是由有关国家法律规范并保证实施的。
二、相关研究回顾
公司治理之所以重要，归根结底在于两点：一是公司治理能影响公司绩效和价值创造。二是公司治理直接关系到责权配置和利益分配，而价值创造和利益分配都与财务活动密不可分。
我国公司治理与公司财务相结合的研究文献主要体现在以下几个方面：公司治理目标与财务管理目标；公司治理与财务治理和财务监控；公司治理结构与资本结构和融资；公司治理与公司绩效和企业价值等。财务管理目标一直是财务管理研究中的热点，而公司治理结构和治理模式对财务管理目标有很大的影响。李秉祥、齐寅峰则将公司制企业财务管理分为三个层次，即出资者财务、经营者财务和专业财务，分别讨论了各层次财务管理与公司治理的关系，指出三者的辩证统一是实现公司有效治理的关键。孙涛从分析公司治理结构与财务管理的关系入手，揭示了上市公司治理结构不合理的财务表现，提出了规范上市公司治理结构的财务对策。此类研究探讨了财务管理活动是如何对应于公司治理并影响公司治理的。
有些学者在研究公司治理中的财务问题时，还提出了“财务治理”的概念，并认为财务治理在公司治理中处于核心地位。杨淑娥、金帆认为公司财务治理在公司治理中居于核心地位，只要财权得到有效配置，就能够在很大程度上保证公司治理是有效的。根据对财务信息生成和呈报的影响力，可以把公司财务治理中的利益主体分为两类：第一类是依赖公司内部财务治理保障其利益的主体。第二类是依赖公司外部财务治理保障其利益的主体。其中第一类利益主体往往利用其在公司内部财务中的优势侵犯第二类利益主体的利益，所以加强公司外部财务治理是必要的。饶晓秋、黄菊波、姚晓民、蒋菌、杨小舟、何存花、张敦力等人的研究就公司财务治理也做了类似表述。这些研究的共同点在于，将财务治理界定为一种财权划分与制衡体系，处于公司治理的核心，是提高公司治理效率的关键。“财务治理”概念对于提升财务学的研究高度，有着积极的意义。
潘福祥收集了中国上市公司2000～2002年的数据，建立了一个包含公司治理指数、企业价值、公司所属行业等指标的联立方程组进行检验，发现公司的治理水平确实对企业价值有正向促进作用，而且这一关系是高度显著的，并随着改革的深入和证券市场的规范化，呈现出逐年强化的趋势。苏启林对2002年在上海、深圳证券交易所上市的122家民营上市公司治理与企业价值进行理论分析与实证检验，发现民营上市公司治理在股权集中度、债务融资比重、金字塔式控股、控制权与现金流权偏离、流通股与非流通股价偏离等五个方向上存在着冲突，并指出引发民营上市公司冲突的首要原因是现行流通股与非流通股的股权割裂。
这些实证研究都表明，公司治理能影响公司绩效和公司价值。然而必须看到：在我国持续性的制度变革环境中，要想真正从实证角度确证公司治理与公司绩效和公司价值的关系，还需要克服许多现实的困难。会计系统从两个基本方面与公司治理发生关联：首先是会计系统作为一个信息系统，有助于缓解信息不对称问题。其次是会计系统作为一个监督控制系统，有助于更好地约束和激励。
杨惠敏在公司治理和公司管理整合的框架中，全面论述了会计的地位和作用。会计信息系统一方面是联系公司治理系统和公司管理系统的纽带，是治理系统和管理系统得以正常运转的基础；另一方面，会计信息系统的完善及其作用的发挥亦离不开企业内部科学、严密的组织管理和公司治理结构对其的引导和控制。三者之间形成一种互相影响，互相制约的关系。石本仁认为，会计在公司治理中所扮演的角色为：一方面，审计和财务会计作为一个信息系统，在减少信息的不对称方面起着重要的作用；另一方面，管理计与内部审计为监督合约条款的实施，保障合约的有效运行也发挥着重要的作用。上述研究从宏观上论述了会计系统与公司治理的关系，但还需要具体分析公司治理与会计系统中各要素之间的关系。
三、结论
正因为公司治理与财务治理有如此紧密的关系，在不同的公司治理模式下，公司的财务治理模式受其影响，也会表现出不同的特点。“股东至上”模式下的财务治理目标是如何保证股东财富的最大化，“共同治理”模式下的财务治理则是以实现公司利益相关者的价值最大化为目标。然而，实际上，公司治理模式并非有如此泾渭分明，在全球经济一体化的背景下不同的公司治理模式之间会互相影响和转化，与此同时财务治理也呈现趋同化趋势。笔者通过对相关文献的归纳、整理和回顾认为，公司治理，应以财务为重。当今国内外市场竞争激烈，其本质是企业核心竞争力和财务控制力的较量。财务控制应该从多方面入手，包括在现代企业制度框架下，建立社会化、专业化的董事会制度；建立战略控制、组织控制、授权控制、责任制度、全面预算管理、定额标准控制、业绩评价与薪酬等制度。企业除了建立各种控制制度外，还要建立企业的财务预警系统，将企业风险牢牢控制在一定水平内。展望未来，从公司治理与财务治理关系研究中国公司治理，必将成长为中国公司治理研究的重要方面。而公司治理理论的引入，也有可能给财务与会计研究带来一场从管理到治理的革命。
参考文献：
[1] 王艳.浅议公司治理与财务治理的关系[J].煤炭经济研究，2005（04）：60-61.
第6篇：财务为公司创造的价值范文
一、华为财务战略转型的实施与控制
华为早期采用粗放经营模式，随着公司规模的不断增大，业务逐步全球化，客户差异性越来越明显。为使企业在有效控制风险的同时不断在经营活动中创造出新的价值，华为采用了对内防御型财务战略和对外扩张型财务战略。
(一)对内防御型财务战略
1.拒绝资本游戏，坚持技术立本，客户为先。很多知名企业都选择上市融资，不断吸收社会资源以扩大企业规模。华为没有选择上市，而是结合自身的发展蓝图，坚持将技术作为安身立命的根本，以客户需求为公司长久发展的动力源泉。在发展过程中，借款是其融资的重要方式，主要由海外金融机构提供。
由于华为的整体盈利能力强，公司利润主要由主营业务获取且信誉好，国外银行对其授信额度也比较高，即使出现严重的资金缺口，也可以避免资金链断裂的危险。其他的融资方式还包含与其他企业合作成立合资公司，然后转卖手中的股权获得资金，以及通过其旗下的研发部门成立技术性子公司，通过出售技术获得资金。
很多企业认为其实现的利润是自身销售能力与公司管理能力的综合表现，却往往忽视了技术创新为企业带来的价值增值。在财务战略转型过程中，华为坚信只有在高新技术和企业品牌两个制高点上站稳脚跟，才可以在价值链中取得主动权。作为全球领先的通信和智能终端厂商，华为始终坚持对研发的高投入，仅在2015年，华为对新技术、新产品和无线通信标准的研发投入就达596亿元人民币，占销售收入的15%。这些研发投入产生大量高价值专利，而通信制造业技术家底的薄厚程度也直接决定了竞争力的优劣。此外，华为聚焦管道营销战略，坚持为客户创造价值，以客户和市场需求为导向，结合自身的优势和能力，快速反应，确定战略选择。
2.稳定股权结构，员工持股占比最高。稳定的股权结构易于形成相互制衡的公司治理结构，股权结构得到优化，也有利于提升企业价值。华为最大的特点是将员工纳入对企业的所有权管理，目前企业员工持股占全部股权的98.58%，而公司创始人任正非的总持股比例仅接近1.4%。自2001年起，华为实行期权改革，将员工股票转化为虚拟受限股，即所谓的期权。同时华为要求员工离职时要出售手中的股票，但价格还是当时购买的价格，这样公司既不需要付出很大的代价去收回股份又给员工一定的信心。这种独特的融资模式既可以充分调动员工贡献积极性，形成员工的自我激励与监督约束机制，又可以做到内部有效融资，从而帮助企业克服危机，改善财务状况，控制财务风险，保障财务战略转型顺利实施。
(二)对外扩张型财务战略
目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，海外销售占比达75%，其面临的竞争显然不再是本土企业之间的较量，而是在全球平台上的角力。全球化挑战要求华为在战略管理上也要达到国际先进水平，其中包括对财务能力转型升级的要求。
1.资源实现全球配置。资源配置是提升价值的保障，是财务战略转型的手段，是促进业务良性发展的有效措施。实施价值管理的重点之一就是要通过资源的有效配置多角度激励价值创造，推进财务略转型。华为在全球各银行中授信额度达330亿美元，其中77%来自于外资银行。以借款作为融资方式来看，其比发行股票资本成本低，如果是在海外融资，则贷款利率不足2%。我国每年CPI指数均高于贷款利率，外资银行通限股，即所谓的期权。同时华为要求员工离职时要出售手中的股票，但价格还是当时购买的价格，这样公司既不需要付出很大的代价去收回股份又给员工一定的信心。这种独特的融资模式既可以充分调动员工贡献积极性，形成员工的自我激励与监督约束机制，又可以做到内部有效融资，从而帮助企业克服危机，改善财务状况，控制财务风险，保障财务战略转型顺利实施。
(二)对外扩张型财务战略
目前，华为业务遍及全球170多个国家和地区，海外销售占比达75%，其面临的竞争显然不再是本土企业之间的较量，而是在全球平台上的角力。全球化挑战要求华为在战略管理上也要达到国际先进水平，其中包括对财务能力转型升级的要求。
1.资源实现全球配置。资源配置是提升价值的保障，是财务战略转型的手段，是促进业务良性发展的有效措施。实施价值管理的重点之一就是要通过资源的有效配置多角度激励价值创造，推进财务略转型。华为在全球各银行中授信额度达330亿美元，其中77%来自于外资银行。以借款作为融资方式来看，其比发行股票资本成本低，如果是在海外融资，则贷款利率不足2%。我国每年CPI指数均高于贷款利率，外资银行通从管理控制转移到决策支持，建立价值导向型的财务决策体系。转型后的财务部门是企业核心管理层的有机组成部分，其作用在于为战略、经营决策提供重要信息，从而支持公司的价值创造活动。一般企业财务部门用于业务处理的时间为60%，只有不到10%的时间用于决策支持;而华为在转型后财务部门用于决策支持的时间已超过50%。
科学的财务决策体系是吸引战略投资者和提升企业价值的重要保障，以价值为导向将确保财务战略的有效传导，促进企业价值目标的最终实现。从公司治理角度出发，华为建立了清晰且全面的决策结构，为其财务决策、战略实施和长期持续增长奠定基础：董事会审批重大的财务决策与商业交易活动，下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对企业经营管理团队及业务运作进行指导和监督。其中审计委员会评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内部控制风险相关的政策，财经委员会负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估及考核，评审所有与企业财经相关的战略、规划、政策和行动，具体包括资本和资产结构、资产和债务融资、重大财务投资、合并、收购和资产剥离等。此外，企业经营管理团队下设战略与客户常务委员会、变革指导委员会及产品投资评审委员会，分别为企业制定中长期发展战略、公司财务和业务变革以及经营管理团队提供决策支持。
(二)实施预算管理全景图，启动全球风险管控项目
为实现财务管理向价值创造环节的转移，华为主要通过预算管理和财务管控系统两项先进的管理工具，促进财务职能的进一步转型。2000年，华为的财务部门已经参与成本核算，但当时公司仍缺乏前瞻性的预算管理，而像IBM、思科等国际跨国企业对其未来财务指标有着非常准确的预期。这些公司的财务体系参与到企业全部业务流程，每项产品的定价和成本核算工作都有着完整的制度和运作流程，以确保每项订单都能清楚地计算出成本和利润。在意识到其财务部门主要还停留在传统的财会角色后，华为于2014年启动多项财务改革。
预算管理是企业通过信息、资金和业务的整合以及适度的分权、授权，实现合理配置资源、有效贯彻战略、持续改善经营、价值稳步增加的过程。华为通过实施预算管理全景图，对产品及项目进行多维度成本分析，以输出有竞争力的成本。转型后，华为运用了更为精确的成本管理系统，在不同表现形式的成本信息中建立合理链接。财务部门通过将企业战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系,使各部门按企业价值最大化的要求采取相互配合、相互协调的行动，利用最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控等措施，最大限度地发挥资金使用效果和财务杠杆作用，服务于企业价值创造。
面临国内外全方位的市场竞争，华为启动全球风险管控项目，以及时识别、评估和应对企业各项风险，提升企业风险管理水平。2013年，华为在英国伦敦成立全球财务风险控制中心，旨在对全球的税务风险进行分析排查，并寻找解决方案，制定行动计划，监管华为全球财务风险，确保财经业务规范、高效、低风险地运行。针对信用风险，华为选择建立欧洲及亚太信用能力中心和业务单元信用管理组织，制定和实施全球统一的信用管理政策和风险量化评估工具;针对汇率风险，华为建立了外汇管理政策、流程、操作指导管理机制，匹配采购环节和销售环节业务，降低外汇敞口。
(三)告别野蛮增长，定位财务为业务的最佳合作伙伴
集团层面的目标是实现价值最大化，而价值的实现需要落实到具体的业务层面。为此，财务转型更要精通业务，把财务体系与整个业务流程紧密地结合起来。华为进行集成财务战略转型(IFS)的目的是与国际一流企业看齐，将财务体系深入到运营的每个环节。转型之前，华为也曾有过粗放式增长的时期，企业常常面临这样的困惑：企业获取很多订单，但并不清楚这些订单是否赚钱。华为意识到只有告别不计成本的土狼式冲锋，才能有效支持全球化运营与增长。
通过更新制度和流程，华为提出将财务定位为业务最佳的合作伙伴，让财务监管无处不在。转型后，华为将原来跨部门的销售模式调整为按业务块划分的结构，将销售部门划归到各业务部门，按业务单元把产品部门和销售部门、财务部门完全结合在一起。华为将财务工作重点由过去为企业外部利益相关者服务转为现在为内部管理者提供决策支持，即将管理会计植入公司的议事日程，使企业管控工作落实到业务层面。财务人员的工作不再是业务事后核算和监督，而是从价值管理角度出发，实现对业务事前预测、计算业务活动绩效，及时提供信息，进而为行动计划提供参考。
在此过程中，财务部门扮演的是策略咨询家的角色，财务人员为业务人员传播价值管理和财务知识，推动业务部门进行价值创造。
三、价值管理实践下财务战略转型的启示
(一)建立价值管理闭环，有力支撑财务战略转型
价值管理有其自身的管理循环，通过定义价值、发现价值、实现价值、衡量价值、审计价值和激励价值六个方面形成价值管理闭环，拓展财务管理活动。财务人员作为价值管理者，始终承担着创造价值的重任，以价值管理闭环为依托，将财务工作重点转移到预算、决策与控制中，重点关注价值增值活动，才能引领企业资源配置，带动管理变革，有力支撑财务战略转型。
(二)塑造良好协同文化，及时解决财务转型困难
第7篇：财务为公司创造的价值范文
一、公司投资战略
1.投资规模
在向工业4.0制造模式推进的过程中，浙大网新的投资规模总体上呈稳定态势，资产总额由2010年的44.30亿元增长到2014年的46.28亿元，增长率仅达4%，其中，在建工程在2013、14年呈增长态势，这是浙大网新在向互联网+转型过程中布局智慧城市业务，对创新科技园的投资建设，使公司的固定资产、在建工程、无形资产、开发支出和商誉等非流动资产保持上升态势，资产收入比由0.8上升到0.98。
2.投资方向
归核化发展战略1自2012年以来成为企业主流发展方向。将IT全案服务商做强做大做精的目标将进一步决定着企业的投资形式。
纵向，一、整合上游供应商，降低采购成本，提高产品性价比，二、着重云的四大业务架构--网新云服务、智慧城市、智慧商务、智慧生活，在这四大领域中深耕若干个行业，从咨询规划到架构设计、软件开发、大数据商务智能、业务流程外包、运营维护，再到云架构、云迁移，延长服务深度，提高技术的专业化水平。横向，浙大网新持续拓展美日市场，向咨询、运营、总包等高价值业务链攀升，扩大品牌影响力和其独特的竞争优势。同时，抓住国家“自贸区”和“一带一路”政策推行为公司带来的机遇，将国内积累多年的IT建设成熟经验复制到以老挝为代表的东南亚市场。
3.投资方式
内延式发展更加强调结构优化、质量提高，而外延式发展更加强调数量增加、规模扩大。
一方面，通过实施多品牌发展战略，积极发展全渠道营销，重点投入智慧城市总包，大力推动互联网+的转型，打造品牌核心竞争力，快速实现主业恢复性增长，体现出网新的内延式发展。另一方面，浙大网新进行了多次与“互联网+”战略相关的投资组建，科创园区规模不断扩大，积极进行投资实现外延式发展，为公司战略转型奠定基础。
可见浙大网新同时延伸了业务的深度和广度，回归了商业本质，最终实现了企业的稳健成长。
二、对公司财务业绩和股东财富的影响
1.公司财务业绩
企业存在的根本目的是贡献企业的价值。因此，评判浙大网新互联网转型战略是否为公司创造了价值，互联网+模式是否需成功，关键是看其对企业价值和股东财富有何影响。根据笔者的调查，浙大网新的2010年至2014年五年中，营业收入（亿元）分别为55.48、58.73、49.85、47.04，净利润（亿元）分别为0.76、1.37、0.22、0.50、-1.50，每股收益为0.08、0.15、-0.04、0.07、-0.19，净资产收益率为：4%、7%、-1%、3%、-9%。
从上述数据中分析可知，公司的营业收入总体呈现下降趋势，在2012年和2014年几乎没有增长，这两年的营业利润也较2011年有较大幅度的下滑，同时带来净利润和每股收益的下滑。
在受到参股公司网新实业破产重整事项的影响外，传统IT分销业务因国内政府及运营商等重要客户对网络产品采购进行结构性调整，同时对日软件外包业务受日元汇率持续下滑的影响，收入与盈利能力大幅下降，加之实施转型战略后投入大量资本以及运营费用增加，浙大网新两度净利润为负，持续挣扎在亏损的边缘。另外，期间费用率的上升、营运效率的降低成为浙大网新净资产收益率下降的原因之一。其中，转型过程中人员结构优化、为不断完善原有专网产业链而投入的研发费、科创园区的管理费、进行大规模资产投资带来的折旧摊销费用增长，有息负债增加使得财务费用增加，导致公司期间费用率由2010年的11.01%攀升到2014年18.06%；营业收入的增加赶不上公司总投资规模的上升，导致资产营运效率下降。
2.股东财富
浙大网新1997年在上交所上市，资本市场表现也是其战略正确与否的重要体现途径。现在以上证综指为比对基准，进行浙大网新与上证综指收益数据测算与分析。笔者分别从2011年至2014年四年的收益率进行了比较，如下：在持有期分别为1年、2年、3年、4年时，浙大网新年收益率分别为：-29.54%、-14.57%、28.80%、30.59%，上证综指年收益率分别为-21.68%、3.17%、-6.75%、52.87%。
从网新自身收益率来看，自2010年以来，该企业每年的超额收益率大都为负数，2010年-2012年收益率直线下降。自2013年起收益率又迅速回升，到2014年年底，收益率大跌约百分之22个百分点。
从上证指数来看，网新的收益率均远低于上证综指。除了13年快速回升外，到14年低于上证综指幅度超约22个百分点。综合五年来超额持有收益率的趋势可以发现，在向互联网+转型的过程中，浙大网新资本市场表现低下，公司股东的财富增值明显低于市场水平，2012和14年现金股利为0，说明浙大网新转型坎坷，近几年并没有为股东创造财富，没有创造企业的价值。
3.价值创造
成长性、盈利和风险是影响企业价值的三个重要因素。从成长性看，不断提高自身研发能力与技术转化能力，加大对创新业务的投入，立足时代实现“互联网+”战略转型，寻找新的业务增长点是主营业务盈利恶化的浙大网新正确的抉择。从盈利看，浙大网新仍在战略转型探索之路中，挣扎在亏损的边缘。整体运营流程的完善，市场份额的稳定等都有助于未来费用率的下降。从风险来看，一方面浙大网新投资失败，受参股公司破产重组影响亏损严重；另一方面传统业务盈利恶化，新业务拓展的风险加剧，战翻阅公司财报可以发现，浙大网新的主营网络设备与终略转型的之路充满了许多不确定因素。
虽然从企业财务数据上来看，公司进行相关投资后财务绩效有所下滑，尤其在2011年度下滑很大，但我们不能将经营业绩短期的波动与企业价值变动直接等同。作为一个财务分析者，我们应该明白企业的价值不完全是当前的盈利水平决定的，而是企业未来现金流的现值决定的。因此，仅从公司短期经营业绩的波动来评判浙大网新投资战略的价值效应，是有失偏颇的。我们只能说明浙大网新“互联网+”战略转型仍然面临着巨大的挑战。
第8篇：财务为公司创造的价值范文
关键词：华润电力；价值型；财务管理；探讨
一、华润集团5C价值型财务管理模式介绍
华润集团价值型财务管理模式以自由现金流的公司价值评估模式为基础，在 5C，即资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置方面进行闭环式管理。
公司多期自由现金流的折现值为公司价值，而回报、增长及风险为影响公司价值的关键驱动因素。公司的回报及增长直接影响公司自由现金流水平，而回报及增长的持续性则受风险因素影响，持续的高回报及增长，将驱动公司价值提升。
回报、增长以及风险受宏观经济增长速度、产业结构调整等等宏观层面的影响，同时也受公司业务战略、组织能力、人才团队、激励机制等企业内部管理因素制约。回报、增长以及风险三个关键驱动因素的变化将直接影响公司的价值，对这三个关键驱动因素的事前管理就显得尤其重要，华润集团推出的5C 价值型财务管理指引可以很好的管理公司价值的关键驱动因素。
（一） 资本结构
资本结构是5C 管理模式的逻辑起点，其指的是通过静态的资本结构和动态的资本结构对企业的股权资本和债权资本进行平衡管理。企业静态的资本结构指的是企业中的静态资产，主要指的是企业的软硬件设施设备资产的结构层次划分，而企业的动态资本结构指的是公司债权资本，而债权资本是不断的随着当前市场的波动而发生变化的，属于动态的资本部分。
总体上说，企业的资本结构也是动态变化的，而通过对这种动态资本结构的控制和把握，使得企业的资本结构指标能够在未来时间段内能够进行稳定的增长和稳定的发展，往往会通过降低加权来平衡企业的股权资本和债权资本的平衡。
（二） 现金创造
现金创造是5C 管理模式下企业的利润主体，而企业的现金创造能力决定了企业的发展状态和企业的资本流动水平，是企业能够实现企业利润的重要环节，决定着股东的切实利益。企业的现金创造分为企业获利能力盈利性现金创造的和运营资本管理的营运性现金创造。通常企业的获利能力是由投入资本的回报率指标来进行判定的，而企业的运营资本管理是通过企业的资产周转率来进行判定的。公司的现金创造能力是企业能够持续发展的内在动力，在企业不断进行融资的情况下，利润的增长和股东的利益增长是通过现金创造来实现的，企业中的收入增长率是衡量企业盈亏的重要指标。
（三） 现金管理
对于企业的现金管理指的是对企业的资本进行有效的配置和合理的安排，以科学的资本分配方式来实现企业的利润最大化和股东利益的最大化是企业现金管理的核心部分。不同方式的资本资产分配，会带来不同的企业运行效果。而在现金管理过程中，现金付息的派发股息和税盾效应是影响企业价值的重要因素。在控股型企业中企业的派发股息通过债务投融资方式派发股息，从而发挥税盾效应来进一步提高企业的运营收益。 而企业的现金周转管理需要通过对企业管理资金的收支平衡和不断增加企业资本的流动效率、不断减少企业的资本占用比例，从而降低企业的资金投入。作为公司业务战略的落实工具的现金预算是公司日常现金管理工具。
（四） 资金筹集
企业通过对资本的筹集来完成当前企业对资金的需求，通过对当前市场的融资体系和企业的融资空间进行综合的分析，来制定合理科学的资金筹资方式。企业的资金筹集直接影响着企业的现金流动和企业的资本结构，企业需要降低融资成本的方式来平衡企业的资本结构成本。 资金筹集主要是通过债务融资和股权融资两种方式实现。而这两种融资的方式都需要企业以能够使得企业加权资本成本最小化为原则，而企业中的资产配置模式直接影响着企业的资本收支平衡，根据企业的发展战略或者企业中的现金流动状况来选择是否需要进一步进行资金的筹集，同时需要考虑的是当前的资本空间是否已经超过了可融资的上限。
（五） 资产配置
企业通过资产配置来实现当前的业务和结构的资产占比，通过不同方式的资产配置，来寻找最佳的资产分配方案。资产配置紧紧联系着企业的利润中心和企业的业务侧重情况，通过对企业中的关键业务进行调取，将企业中的资产进行重点配置，从而保证企业内部各产业运营条件。企业的资产配置，需要充分考虑企业的资本结构现状、现金创造的关键点、在现金管理模式和资金筹资的策略计划，从而对企业资产进行动态的检测和管理，实现企业配置的最优化。
二、华润微电子的5C价值型财务管理模式探讨
华润微电子由于历史的沿革，拥有完整的集成电路产业链结构，包括集成电路设计、掩模制造、晶圆（芯片）制造、晶圆测试、集成电路封装与成品测试业务板块，各业务板块的价值链构成基本类似，包括市场及产品调研―工艺产品的设计研发―产品计划和生产―产品销售及服务。
公司采用OIDM（开放的集成器件制造商） 业务运作模式，力求在每个产业链环节具有核心竞争力，也具有微电子集团内部的一体化的价值协同。
如何将华润微电子各企业本身、微电子整体产业链的内涵特征进行凸显，并将价值型财务管理模式深入到价值链的各个环节，从价值创造的源头入手，严格监控价值创造的过程，是价值型财务管理模式发挥功效的关键。对于5C 价值的体现过程而言，需要在微电子整体层面进行更加系统和全面性的构建，当前华润微电子的价值型财务管理还没有完全形成一种一体化、专业化，深入化的模式。在微电子整体的产业链的链条价值创造的过程中，缺乏一定的指导性。
三、华润微电子的5C价值型财务管理模式建议
（一）构建整体的全产业链财务管理体系
在华润集团价值型财务管理体系的基础上，结合华润微电子特点，只有深入整体产业链的管理，才能真正发挥出价值链在企业价值创造过程中的重要作用，所以，华润微电子在未来的发展过程中，需要从价值型财务管理体系出发，构建多层次、多角度、全方位的全产业链的财务管理体系，把握每一个环节的价值创造关键点并综合权衡各环节的价值创造能力，从而保证整体价值创造能力最大化。主要在资本结构、现金管理、资金筹集、资产配置四个方面需强化微电子一体化运作管理，如在资金筹集方面实施资金、票据的集中管理、在资产配置方面实现投资项目统筹规划，内部资产有效调剂等内部规范。
（二）凸显微电子各价值链的价值
从管理角度来看，财务管理最终目的是为了能够企业价值最大化，在凸显出当前的微电子全产业链一体化的基础上，将现有的财务管理结构和管理机制，更好地对各价值链进行贯穿体现，主要在现金创造方面需要结合各产业链的特点，如产品生产及管理特点、产品客户类别等强化盈利性、营运性的现金创造管理，这样才能够保障当前的管理效果和未来企业的特色，逐步形成微电子各产业链、产业链的各价值链的核心竞争力，为华润微电子的整体价值最大化奠定良好的基础。
（三）构建从成本到产品的财务控制体系
产业链的各价值链的表现过程主要还是通过对成本的控制和实现进行的，所以在具体的呈现能力上，也需要将当前制度性的保障基础和实现基础之间进行更好的体现，这样才能够不断的按照当前的管理能力和实现能力进行具体的分析和实施，才能够将当前的制度性的保障更好地应用在当前的成本控制的过程中，服务企业价值的创造。
参考文献：
[1]姚玲，李占国.论价值链管理视角的集团财务管理模式[J].生产力研究，2011，09：201-202.
第9篇：财务为公司创造的价值范文
这是网友“涨停板达人”在股吧的一句吐槽：“我对长城汽车之类的股票市值估算总是很差劲，错过了这样的牛股，非常可惜！”
发帖日期是2013年1月28日，这一天，A股汽车板块2012年业绩快报全部出炉，正值“年考”放榜。
2012年对于汽车行业来说不算个好年份，18家A股整车上企业中，仅有8家取得上涨记录。此前人气并不旺的长城汽车股份有限公司（简称“长城汽车”，601633.SH）以103%的数字名列整车上市公司的涨幅榜首，并列于A股涨幅榜的第25名，大跌眼镜者不只是几个网友。
据2012年业绩快报：长城汽车2012年实现净利润57.08亿元，同比增长62.6%；截至2012年底，公司总资产425.8亿元，同比增长28.5%，发展潜力获得了国际资本市场的肯定和国际投资者的追捧。
解读长城汽车崛起的密码，副总裁兼财务总监李凤珍认为，这主要得益于公司“聚焦三大品类，以品类优势提升品牌价值”的发展战略。长城汽车以高度认同的企业文化为健康快速发展的内驱力，以紧跟国际领先技术的集成创新产品开发能力为引领，打造卓越生产控制过程，健全营销服务体系，加强供应涟垂直整合，巩固了其细分市场的领导者地位，为“中国车”走向世界奠定了坚实的基础。长城的“野心”。
李凤珍与财务的缘分，可以追溯到32年前。她当过会诜做过审计，一直是个专业技术人才，直到2001年4月，做皮卡起家的长城汽车希望通过资本市场提高品牌地位，在北京一家会计师事务所安淞外审工作的李凤珍被“挖”回了家乡——河北保定市，从此，转型成为财务管理者。
长城汽车是中国最大的SUV，皮卡制造企业，也是在香港H股和内地A股两地上市的大型民营汽车企业，下属控股子公司30余家，产品涵盖哈弗SUV，长城轿车、风骏皮卡三大品类，目前在保定基地、天津基地共拥有80万辆整车及零部件生产能力，具备发动机、变速器等核心零部件的自主配套能力。
李凤珍将长城汽车的特色归于“品质领先”。“我们不是看短期效益，而是坚持‘品质领先’的道路，持之以恒地用品质带动效益。但是，品质和品牌的积累都需要时间，在这个过程中，你需要集中精九关注市场、顾客需求和其价值取向，从而驱动产品研发。”
1996年起家时，长城汽车本专注于皮卡市场，到了2002年，公司首开经济型SUV先河，实现了由皮卡到SUV的战略延伸。“转型是需要提前规划、系统部署的。”李凤珍说，“汽车产品研发需要时间，为保证在各个时期均能及时推出满足市场需要的新产品，必须准确判断市场需求、同时合理规划研发时间表。魏建军董事长对于汽车行业发展趋势特别敏感，他通过对国内国际市场的研究，着意于在SUV领域开发我们的自主品牌。他的目标，是把长城汽车建设成为中国民族汽车第一品牌！”
“过度”研发
这样的公司战略需要财务战略来支撑。李凤珍加盟长城汽车后，将财务工作定位于“积极稳健的财务管理，充足的资金保障，专业化的支持与服务”，建立了支持公司健康快速发展的卓越财务管理模式。
在李凤珍带领下，长城汽车实现了全过程的资金管理，为公司发展提供充足的资金保障。财务部门主要通过深入销售、供应、生产环节，加强渠道营运资产周转监管，提高资金周转效率；通过均衡考虑销售服务商、供应商等相关方资金需求，利用银行信用、汽车金融提供销售融资，执行特殊供应商付款政策，提高公司资金利用效率同时'有效支持公司销售市场拓展、战略供应商合作等业务发展，为实现长期稳定的资金流提供坚实的基础。同时，长城汽车与深发展、光大、中信等多家银行实行战略合作，整个集团的总授信近100亿元，其中给经销商融资的授信多亿元。
2003年12月，长城汽车公开发行H股并在香港联交所主板挂牌E市。
2008年，长城汽车启动了A股“回归之旅”；2011年9月，在E海证券交易所进行A股首次公开募股，筹集资金人民币39.6亿元（合6.19亿美元）。
路演的时候，李凤珍曾经介绍：“本次募集资金将投资于核心零部件项目，均是为公司生产的整车配套，并不对外实际销售。我们通过自己的关键零部件，打造垂直整合的供应链资源，只有当零部件配套的整车对外销售后才能给公司带来收入和利润。”
这反应了长城车的一贯战略。李凤珍说：“做汽车一定要抓核心零部件研发，没有技术投入，就没有具备核心竞争力的产品，企业也就没有持续经营能力。”
财务部门在长城汽车自主研发道路E功不可没。“财务要做经营1分析，引领公司经营决策。当一个新产品构思出来，首先要与业务部门一同作市场分析判断，而我们则需要从配套角度对配套资源和原材料进行成本分析，应用新产品的定价模型，进行基于产品定位、近期市场状况、财务测算的未来盈利能力等分析。”
李凤珍用“过度投入”来阐述长城汽车的研发投入原则。在这个原则指导下，公司目前拥有超过5000人的研发队伍，并投资了国际一流的研发设备和体系，“四大中心”（试验中心、试制中心、造型中心、动力中心）已达到国际一流、国内领先的水平。
价值管理
李凤珍表示，长城汽车在“十二五”期间将聚焦“365战略”。3即3大品类；6即6项举措：人才强企、品质领先、技术创新、卓越管理、供应链整合，国际化运营，以此保持皮卡的绝对优势，巩固SUV领先地位，促进轿车的快速崛起，提升品牌价值，打造民族汽车第一品牌，让“中国造·长城车享誉世界”；5则是战略目标5个1：到2015年继续保持中国皮卡销量第一，中国SUV销量第一，实现中国轿车自主品牌品质第一，2020年实现经济型SUV，皮卡全球销量第一。
在这样的战略引领下’李凤珍未来的工作重点是财务价值管理。
“财务工作与企业定位、战略决策密切相关，不只是记账、算账。”李凤珍说，“财务是关键支持过程，只有支持并协同研产供销形成价值链联动的管理，才能把财务绩效提高上去。因此，财务一定要参与公司经营决策。”
