成本控制的重点精选(九篇)

第1篇：成本控制的重点范文

 

关键词：成本控制　项目实施各阶段　重点 

 

一个项目的成功运作，怎样能在确保工程安全、质量、进度的前提下，更好的进行项目成本控制？项目实施过程应分解到不同阶段应有不同的成本控制重点。现结合自身工作经验，浅谈一下项目实施各阶段成本控制的侧重点及应注意事项。 

1 设计阶段： 

项目经过了评估、初步设计概算、详细设计概算等过程后，进入项目设计阶段。设计阶段的成本控制往往被忽视，正常理解为设计人员只需按业主要求和工程性质及规范进行设计就可以了，往往忽视了设计方案优化的问题。其实在设计阶段更加优化的设计方案与不优化的设计方案在成本上差距很大。例如一个框架别墅小区，层高2~3层，地基等条件均很好，设计人员为了保守起见设计别墅平米含钢量为66kg/m2,根据正常设计的平米含钢量在44~50 kg/m2之间，超出16~22 kg/m2，这就导致每平米成本增加近100元，整个别墅按22万平米计算，要多出成本2200万元。这只是一个简单的例子。如工业建筑的大体积砼，仅正常范围内在含钢量一项上即可节约可观的成本。再如工业建筑的罐基础的形式，经过计算整板基础与环形基础之间选择也可以节约很多的费用。所以设计阶段的成本控制是通过优化设计方案降低成本，这是整个项目成本控制中的重中之重。 

2 项目实施前期控制预算： 

项目设计概算完成进入详细设计阶段，可根据设计概算和施工图设计的主要工程量，依据合理的费用综合指标编制整个项目的控制预算，作为项目的最高成本限额。项目控制预算的测算要相对准确，有经验的造价师可根据项目当地的人工、材料、机械等价格水平，依据当地概、预算定额，结合以往同类项目才能测算出准确的综合指标，进而编制出有水平的项目控制成本。在项目实施过程中对项目控制成本进行动态管理，随着工程进展的深入和明朗，定期更新控制预算，使之更加合理有可指导性。有了前期控制预算也算是有了项目成本的方向标是非常重要的。 

3 招投标阶段： 

招投标阶段最有效的成本控制是确定好招投标方式，分为以下几种有效的方式： 

3.1 在施工图具备的情况下，根据工程项目大小划分为几个标段，以施工图总价包干加变更签证的方式最合适，同时要注意约定好变更签证的价格计取方式。对工程项目工期短，总价不是太高的工程以总价包死不作调整的方式招标并签订合同。如果项目建设周期长，合同总价高，以施工图总价包干的方式就要另外约定好钢筋、混凝土及特材的市场价格变化的调整方法，这样才能做到抵御因市场价格风险造成的合同纠纷、索赔、停工、亏损等问题。采用这种方式进行费用控制最省时省力。 

3.2 在具备施工图条件，但预计后期变更很大的情况下，可采用工程量清单计价方式招标，工程量清单中的工程量为暂定，将来结算时按实际发生工程量调整，但综合单价可根据具体情况选择包死，这样避免了今后材料价格小幅度涨跌进行的调整。这是采用最多的一种方式，对施工单位来说风险很小，对建设单位也是最真实最合理的成本控制方法，但不足的是这种方式在结算过程中容易出现扯皮现象，对工程量计算规费理解的不同和套价上对定额理解的不同等都存在分歧和争议。

3.3 在不具备施工图招标条件时，如果有同类项目的工程量清单或同类项目结构参考的话，可以按粗犷式工程量清单报价进行招投标，也就是按工程结构形式列出工程量清单列项，并暂定工程量，并描述清楚每个列项所含的具体施工内容。让投标单位填报全费用综合单价，这里的全费用综合单价指含人工费、材料费、机械费、管理费、利润、措施费、规费和税金等的完成一项工程的全部费用单价。全费用单价可一次包干，不做调整，或约定好对钢材、砼和特材涨价幅度超过一定比例时如何调整。这种全费用综合单价包干的工程量清单一般是有经验的费用工程师才可以做到。这种方式避免了费率结算中套价的分歧，避免了对定额理解不同存在的争议，提供了结算工作效率。对脚手架、措施费、大型机械进退场费、临时施工道路等不容易界定的费用做包干价处理，把费用控制在招投标阶段。因为招投标时施工单位会根据自身施工经验和优势，尽力优化措施方案，降低报价成本，争取中标。如果上述不确定费用最终按现场实际发生计取的话，施工单位在优化方案上就不会下功夫，不会考虑降低成本，况且措施费计算时很难量化，不仅要现场工程师付出很多时间确认工程量，而且费用界定时没有固定的定额

[1] [2] 

参考应用，容易扯皮。 

项目实施过程中的成本控制： 

根据合同签订的结算方式确定此阶段的成本控制重点。如果是总价包干的项目，项目实施阶段就很轻松了，只需要注意按合同约定施工内容控制成本即可。如果不是总价包干的合同形式，成本控制的重点在变更和现场签证上。变更费用可依据设计变更单计算工程量，按照合同约定计价方式计算费用。现场签证建议一张签证单核定一笔费用，及时处理，清晰明了，即避免了后期结算中的扯皮，又能把最后的结算工作量提前分散不会造成后期积压，使工作效率大大提高。因为签证费用是按现场实际发生计取，随时发生随时核定工程量，例如隐蔽工程，如果不随时确定工程量，后期补签审核工程量有分歧时，现场已经隐蔽很难再次确认，同时对费用也是一样，发生后即确定费用避免了后期的扯皮。还有最重要的一点在材料价格的控制上要做到施工前确定，施工前让施工单位上报材料品牌、规格型号、材料价格，经业主确定品牌后进行市场询价，对上报价格以书面形式进行批复，现场实际施工即可按确定品牌执行，结算时按确定价格结算，避免了施工中以次充好和结算中虚报价格的现象。 

结算、审计阶段： 

项目实施过程费用资料的及时收集整理最重要，这样避免了后期结算审计时因没有第一手资料的意见纠纷，这是一种很好的工作习惯，做好了能很大的提高工作效率，避免结算、审计过程中的扯皮纠纷，也避免了后期再补充资料的麻烦，有依有据的资料可降低很多不可预计的成本增加，做到了项目成本的最真实性。 

分析总结阶段： 

在项目完成后，对所有的费用做横向对比分析，把结算数据归纳终结，作为经验资料整理好，为以后的工作提供最有力的参考。 

结论： 

第2篇：成本控制的重点范文

关键词：房地产 成本控制 节点

一、项目策划阶段目标成本的确立

房地产项目建设是一个周期长、数量大的生产消耗过程，为确保项目顺利实施，需建立一套科学的、具有可操作性的成本控制目标体系，具体分为三个阶段：投资估算作为方案设计的成本控制目标；设计概算作为施工图设计的成本控制目标；施工图预算作为施工阶段的成本控制目标。三个阶段目标控制相互补充、相互制约组成项目的成本控制体系。

（一）项目策划阶段的成本测算

土地获取后，根据市场调查报告等基础资料，对项目进行深化研究，完成产品策划、产品定位、风险分析、投资估算的过程工作，主要针对市场状况和经济形势、当地类似项目的建安造价、政府费税、贷款利率、不可预见费用及风险预测等做出充分了解、分析、判断，合理确定估算基础，合理预计工程量和工程综合单价，客观、准确地编制投资估算，形成初步的目标成本框架计划，作为方案设计阶段成本控制的依据。

（二）方案优化与施工图限额设计

土地获取后，土地成本相对固定，影响成本的主要因素莫过于设计，因此，设计阶段成本控制的重要性不言而喻，其对工程造价的影响占75%以上，主要体现在技术与经济的相结合，合理的技术经济指标、设计质量、设计周期，可降低工程造价的5%-10%，甚至更多。要做到经济合理性最大化，主要方法和措施有：

1、从技术经济性角度做好设计方案优化评审，根据项目定位对设计方案的基础形式、结构体系、平面布置等进行技术经济分析、会审评估，促进设计方不断优化方案，杜绝人为提高安全系数或设计标谁。

2、实行施工图限额设计，有效控制造价。委托施工图设计前，应及时合理地提出分部分项工程单方造价及钢筋、砼等主要材料单方含量的历史经验数据，确定限额设计指标。完整、准确地以项目所在地当时价格水平编制设计概算，作为施工图设计阶段成本控制的依据。施工图初步完成后，必须对施工图设计的合理性、技术经济性、施工可行性及限额数据进行细致的审查。必要时聘请图纸优化机构，进行施工图优化评审，对设计的合理性，结构设计的技术经济性进行分析评价。减少设计变更，避免浪费。

（三）施工图预算和目标成本控制

施工图预算的编制需要专业造价师有过硬的基本功，实事求是的工作作风和良好的职业道德。依循预算编制程序及步骤，在充分熟悉施工图纸，掌握定额的内涵和工程量计算规则，计算其他各项费用和利税汇总。施工图预算编制完成后，必须进行充分、详细地审查，并编制工程预算核对情况增减分析。至此，项目目标成本基本形成，进入目标成本控制执行阶段。

二、项目建设实施阶段的成本控制

（一） 招投标与合同管理

1、招投标阶段的成本控制

主要是通过计算工程量清单、编制招标控制价，为最终确定投标价格提供依据。坚持全面招标原则、公开透明原则、合理低价中标原则，充分发挥市场竞争优势，以最经济的手段实现需求目标。一方面，加强对投标单位的资格审查。详细审查其单位的资质信誉、管理水平、技术力量、历史记录、资金实力、合作经历，避免“鱼目混珠”给招标带来难度，甚至做出错误的判断。另一方面，加强对标底的审核和建立复核机制，避免标底偏差所产生的成本提高或造成投标单位盲目低价中标给工程管理及结算工作带来困难。

2、合同管理体系中的成本控制

明确界定承包方式、承包范围、支付款办法、分包项目以及甲供材料的范围、方式等，是合同洽商主要条款。而合同的签订，就是相关法律关系和法律文本的成立，同时许多隐患和难点也是在此阶段留下的，将直接影响项目运作期间的成本控制和结算工作。因些，除正常应明确的合同条款外，还应对设计变更、现场签证的计价方法、特殊工艺的计价方法、违约处理方法及可能遇到的风险处理方法等进行明确，以避免结算时产生分歧和矛盾，确保合同的严密性；同时避免承包方为取得工程，盲目承诺不可能实现的条款，从而影响工程进度以及项目的各项计划的实施。

（二）设计变更、现场签证管理

有效地对设计变更进行管理是确保工程质量、工期，控制工程造价的途径之一。设计变更的产生主要有：设计工作不细致导致的疏漏、错误及各专业设计协调沟通不足等原因；建设单位增减项目和功能、及对局部装修设计的更改；施工单位在施工过程中，由于施工材料供给、施工工艺、施工条件不成熟等原因。

避免设计变更、减少现场签证的主要方法有：（1）把设计变更控制在设计阶段，减少施工过程的变更；（2）加强设计审核力度，力求设计全面细化，查漏补漏、并解决建筑功能性问题；（3）提前研究材料样板，减少材料变化引起的价格重新确认；（4）强化设计变更和现场签证审核制度，通过多级审核，减少不必要的签证；（5）将工程费用变化大的分项,纳入重点监控范围；（6）将变更与合同对应，一单一算、一月一结，严禁事后补签；（7）将变更引起的异常成本动态反映到成本月报中，使管理层和业务层及时了解由于变更引起的成本增减；（8）提高全员对变更成本的管控意识。

第3篇：成本控制的重点范文

关键词：工程施工；成本控制；重要性；问题；对策

中图分类号： TU7 文献标识码： A 文章编号：

引言

在建设工程之中，施工成本控制对于企业具有极其重要的意义。施工成本的控制是否有效，是否合理，关系到施工企业的生存发展。如何在高效高质的情况下，确保建筑施工成本的最优化，是施工企业不断探索方向。

1、成本控制的重要性

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，以科学、合理、高效地对工程成本进行控制。只有正确认识成本控制的重要性，强化成本控制理念和意识，才会积极寻求加强成本控制的方案和措施，完善成本控制体系；只有正确认识成本控制的重要性，明确成本控制的内容，才会积极付诸行动，寻找有效途径，提高项目管理水平，减低成本支出，实现成本控制的目标，最终实现施工企业利润最大化要求。

2、影响建筑工程施工成本控制的因素

2.1 工程价格

影响成本控制的工程价格要素主要有建筑工程施工成本、利润以及税金，其中以施工成本的影响最大。建筑工程成本主要有材料费、人工费、管理费等构成。在这些因素中，材料费约占总费用的60%左右，其主要原因在于工程大、耗材多且材料单价不稳定。人工费对工程价格的影响仅小于材料费，且呈现复杂的状态。人工费的高低取决于用工量和用人单价的多少，由于工程施工需要较多的手工劳动量，故人工费的支出占据较大的比例，而人工单价的多少取决于承包商的劳动组织、劳动生产率和分配制度。至于管理费等其他因素取决于管理的效果，管理效率的高低决定了费用的多少。

2.2 施工方案

施工方案是否科学将对建筑成本产生最直接的影响，对于大型建筑物来讲更为明显。在建筑施工中，同一建筑物可以有不同的施工方案，科学的施工方案不仅能加快施工度、提高施工质量，还可以节约建筑成本，达到提高经济效益的目的。施工方案在施工过程中也能够对建筑成本造成影响，如对深土方运输的合理调度、掌握拆除模板的最佳时机等。

2.3 工程质量

建筑工程成本价格的确定是以符合设计规范为基本要求的。优质工程是在良好的施工设备保障、高素质的技术工人科学合理的施工以及管理人员的规范组织来实现的，而不合格的工程则不具备这些条件。不合格工程产生的后果能引起建筑施工的连锁反应，造成施工成本居高不下。

2.4 其他影响因素

除以上各种影响因素外，国家建筑方面的有关规定、金融税收政策、宏观经济状况、改革发展的状况、社会安定团结的实际、市场经济发育现实等诸多方面都是影响建筑施工成本控制的因素。总而言之，影响建筑成本的因素有很多，这些因素之间有着诸多联系，在施工成本控制的过程中应综合考虑各种因素。

3、建筑工程施工成本的主要控制方法

3.1 要制定和完善成本管理责任制度

制定和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制落实到施工管理的每一个角落、每一个人；要掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程进行全方位动态控制。建筑工程项目成本控制是一项复杂的系统工程，实际操作应因地制宜，不同的工程规模、不同的管理体制都有差别，但“增产节约、增收节支”是每一个建筑施工企业的共同目标，需要在工程实践中不断总结经验，保证项目成本目标的实现。

3.2 要制定健全可行的原始记录制度

原始记录是反映施工和管理活动的原始资料，是进行成本预测、成本控制、消耗分析和施工索赔的重要依据，是施工成本控制最基础的工作。记录人员要与合同、技术、施工、劳资和设备等部门充分协调，认真制定科学易行、讲究实效的原始记录技术保障制度，使原始资料即能达到施工成本控制的要求，又能满足其它各方的管理需要，同时对各原始记录的登记、传递、审核和保管工作也要组织好，并形成规范的管理制度，以确保及时完整地为施工成本控制和其他有关方面提供资料。

3.3 要加强财务部门的监督与审批手续

财务部门是成本控制的重要组成部分，主要任务是审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录，配合项目经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门。以便采取有效措施来纠正项目成本偏差。

3.4 要加强工程物资材料费用的管理与控制

材料费（含配件）是施工成本最主要的组成部分，对材料费的控制是施工成本控制的重要内容。凡材料物资的收发、领退以及不同核算主体间的内部转移，都要经过清点和填制必要的凭证，并经一定的审批手续，以防止乱领、乱用。施工现场的材料物资要按规定及时地盘点、清查，防止积压浪费、变质和贪污盗窃；严格按施工工艺流程的要求进行施工，尽量避免由于施工不当造成工程质量缺陷，从而减少返工的材料费损失。材料的质量管理也直接决定着施工成本。材料在使用前必须严格按施工承包合同的要求进行检查，合格的才能进入工地，坚决杜绝因使用不合格材料而造成返工和增加补救措施费用。

3.5 要加强建筑工程施工过程中的质量控制

进行全面质量管理，坚决杜绝质量事故的发生，所有工序力争一次成优，以免发生因质量事故带来的经济损失。按公司质量体系管理文件进行系统控制，认真贯彻有关的技术政策和法规。加强质量管理，努力提高工程质量，争取一次成优，避免返工，避免质量事故发生。树立质量成本意识，建立质量成本统计、分析、核算的控制系统，确定最佳成本水平。杜绝返工损失，最大限度降低修补成本，要以本体系高效运行确保各工序、分项、分部和单位工程、一次创优。

3.6 加强建筑工程施工进度管理

加强进度管理，组织均衡生产，合理安排施工进度，减少停工、窝工，避免拖延工期，从而降低管理费和人工费的支出。合理安排资金使用计划，及时申报工程进度，既有利于确保工程进度，又有利于降低财务费用。防止长明灯、长流水现象。明确工序交接和成品保护责任，下一道工序要保护上一道工序的产品。确保生产、用电、防火安全，杜绝不必要损失。

3.7 新施工技术及其工艺的引进

采用新的施工方法，合理安排施工顺序以节约人工费，材料费。从实践经验表明，通过提高科技含量是降低成本的有效途径，将引进新技术、新工艺、新材料、新产品用于施工，调动广大职工的积极性，开展技术革新活动，向科学技术要效益。根据本工程特点，针对质量通病和施工薄弱环节，成立质量控制小组，组织攻关。学习并推广应用各级工法，既能保证工程质量，同时又提高工作效率，降低成本。主要体现在：不断采用新技术、新材料、新工艺以保证工程质量，提高劳动生产率，降低工程成本。开展技术革新，提合理化建议、小窍门等活动，降低生产成本，提高经济效益。

结束语

建筑工程施工成本控制是否合理有效，关系到施工企业的经济效益，因此在进行工程施工中，加强对成本的控制，对工程的成本控制加以控制，对于一个企业的发展有极其重要的意义。

参考文献

[1]罗良军.对建筑工程施工成本控制的浅析.城市建设理论研究，2012.

[2]姜华．施工项目成本控制方法探讨[J]．交通世界（建养.机械），2011.

第4篇：成本控制的重点范文

     成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。 

关键词：成本；成本控制；中小企业；财务管理

一、成本管理基本理论

成本管理对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。 

成本管理的对象最终是资金流出。但是具体到每个企业的成本管理系统，成本管理的对象还是有所不同。传统的简单加工型小企业的成本管理仅限于进行简单的成本计算，其成本管理对象也就限定在企业内部所发生的资金耗费。而自身处于激烈竞争的大型企业为赢得竞争，必须关注企业的竞争对手和潜在的所有利益相关者，因此其成本管理对象也就突破了企业的界限，凡是和企业经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。 

成本管理的基本目标是提供信息、参与管理，但在不同层面又可分为总体目标和具体目标两个方面： 

1．成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。 

2．成本管理的具体目标可分为：成本计算的目标和成本控制的目标。 

成本计算的目标是为所有信息使用者提供成本信息。包括外部和内部使用者提供成本信息。外部信息使用者需要的信息主要是关于资产价值和盈亏情况的，因此成本计算的目标是确定盈亏及存货价值，即按照成本会计制度的规定，计算财务成本，满足编制资产负债表的需要。而内部信息使用者利用成本信息除了了解资产及盈亏情况外，主要是用于经营管理，因此成本计算的目标即通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。 

成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。到现在在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。 

二、成本管理实例分析

我国的大部分中小型企业内部控制程度较差，生产效率较低，运作流程较混乱，所以生产成本均较高，若对企业内部进行科学、合理的整顿，在生产成本控制方面大有潜力可挖。本文以内蒙古农业大学机械厂2005年的直接成本发生情况为例进行分析，试探讨企业加强成本控制问题。

1　企业基本情况

内蒙古农业大学机械厂是内蒙古农业大学的校办企业，位于农业大学西区。该厂自1989年以来在完成教学、科研的同时生产农业机械，共分为机加工、钳工、锻工三个车间，固定资产总值1042299.34元，2005年主要生产2bp-2型铺膜播种机、9yg-130型圆盘割草机、9zc-160型铡草机三种产品。管理人员10人，车间工人50人。

2　成本构成情况

固定资产按年提取折旧费，折旧费是成本中很大一部分，工人工资采用的是月工资制，所以工人工资福利费也成为固定成本的一部分。该厂设备比较老化，发生修理费用比较频繁，则每月耗用的修理费作为固定性制造费用。随生产而发生、与产量存在线性关系的直接材料、包括水、电、等在内的制造费用可视为变动成本。在预算和考核成本时，该厂基本上采用变动成本法进行核算，将制造费用按三种产品的产量进行平均分配的方法计入成本，再与预算标准进行比较控制成本的发生。

成本发生情况分析

从以上的分析中可以看出，企业目前的生产存在着严重的问题，以上分析不分担各种管理费用，只考虑直接成本，就已经是成本过高出现亏损了。即便剔除早已支付的固定资产投资，只从当期现金投入与产出角度来看，企业即使将所有产品全部销售收回的资金仍不能弥补投入生产的资金，这就是说，企业的生产已经是入不敷出了。如果不采取行之有效的方法扭转局面，企业将会越生产越赔钱，最终危机将不可逆转。

三、解决方法的探讨

1　抓销售促生产，合理制定销售价格

从上述分析可以看出生产的产品数量达到一定规模，可以降低生产成本，特别是固定成本。所以生产要面向市场，了解市场需求，没有良好的销售，生产只好断断续续，十分被动。产量持续保持低水平，固定性生产成本有如一方大石，顶得单位生产成本居高不下。制定销售价格方面，既要兼顾市场需求，又要充分考虑生产成本，例如zc-160型铡草机的生产就是先定好销售价格后进行的生产，结果是成本高于售价，导致一销售就亏损。

2　明确责任中心制度，严格控制成本发生各环节

生产就是使各具其用的原辅料转化为目标产品的过程而在这期间投入的各种耗费（即成本）就是推动这一转变的原动力。如果在流转的过程中遇到的断档、阻滞多，则需要的动力就要很大才能使转变正常进行，反之，流程越通畅所需成本就越小。

2005年该厂对生产各个环节进行业绩考核，并与各责任人的工资福利挂钩，然而这些考核制度并不是十分科学合理，只是责任中心制度的雏形，仍有很大程度上的不规范性，还有待进一步完善，企业应进一步按统一领导、分级管理的原则，在企业的内部合理划分责任单位，明确各责任单位应承担的经济责任，应有的权利和利益，以便实行有效的内部协调与控制。从上至下将每个环节、每个车间、每个生产班组甚至每个岗位都确立为责任中心，明确其职责与成本的关系，按责任完成情况进行考核给予奖惩。这样才有可能监控每个环节的成本发生情况，达到全程监控的效果。

并且要在员工当中树立起提高效率、力行节约的风尚，这是培养企业员工主人翁责任感的好办法，也是成本控制的有效途径。这也是中国乃至全亚洲地区各个企业共同提倡，成为企业文化重要组成部分的。

3　通过标准成本核算方法进行差异分析

预算做出的计划数在生产过程中只能起到参考作用，在生产过程经营过程中会出现许多不可预料的情况，使得实际成本与计划数之间产生差异，计算并分析这些差异需要用到标准成本核算办法，以达到服务与管理的目的。对于该企业这样规模的生产企业，预算自然不可能一步到位，但是可以参考同行业平均水平并充分考虑本地区本企业的具体情况制定出标准成本，在日常生产中严格控制定期进行成本差异分析，从而不断修正预算目标，努力缩小实际成本与标准成本间的不利差异，制定出最合理的标准成本使成本控制与考核更加科学化，从而进一步全面降低成本。

参考文献：

[1]　企业会计准则[m].北京：经济科学出版社，2003.

第5篇：成本控制的重点范文

关键词：价值链理论；成本控制；竞争优势

所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。

一、与传统成本控制的比较

（一）成本控制观的比较

1.不同的成本动因观

传统成本控制的成本动因主要是数量动因，如对制造费用的分配，主要就是根据数量动因，即“传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准(通常是生产工时)，将之分配到各种产品中”。而价值链成本控制的成本动因则包括结构性成本动因和执行性成本动因的多动因观。因此，其成本控制范围和效果就会受到较大的影响。

2.不同的成本控制范围

传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应忽视产品设计、采购、销售等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。而价值链成本控制的范围则既涉及到企业内部也涉及到企业外部，既涉及到物质资源也涉及到非物质资源的耗费，既涉及到直接成本也涉及到间接成本。因此，其成本控制的思路就会受到较大的影响。

3.不同的成本控制思路

传统成本观念下的成本控制思路主要表现为成本降低和成本节省。如标准成本制度，目的在于通过制定成本标准并在生产过程中执行标准成本，通过事后的比较进一步降低成本，通过成本的节省来实现产品生产成本的降低，“即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。”降低成本是其唯一的目标。价值链成本控制的思路则大不柏同，它既重视成本的节省但更注重成本避免，既重视成本避免更重视成本的投入，即追求的是基于价值创造的成本投入足够化和价值提供的成本耗费的最低化。因此，其成本控制的程序和具体方法就会受到较大的影响。

（二）成本控制程序的比较

1.出发点不同

传统成本控制以成本为控制的重点，控制点集中于组织中的单位和个人，主要是“降低或克服一些小必要的浪费”，而没有着手消除产生无效成本的原凶，从而难以人幅度地降低成奉。而且只强调控制产品生产过程中发生的费用，对产前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。而价值链成本控制的根本出发点是价值创造和价值提供，所以其控制标准的制定也就不只涉及到制定产品成本控制的标准或允许达到的成本目标，更关心的是成本投入和成本耗费是否足够和合理，从而为其后的价值链成本控制奠定目标基础。

2.控制的标准不同

传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，体现在分直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用成本项目为产品制定标准成本。它采用“正常的标准成本”，是现时可达到的标准，这种标准是机械的、单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与“零缺陷“的现代管理潮流相抵触。而价值链成本控制的根本出发点是价值翻造和价值提供，所以其控制的标准就应该是基于价值创造的足够的资源投入成本和基于价值提供的尽可能少的资源耗费成本，因而其控制的标准既表现为成本动因控制标准也表现为成本控制标准，以利其后的价值链成本控制既能获取竞争优势又能取得良好的经济效益。

3.控制的基本思路不同

传统成夺控制的基夺思路是：运用各种方法，事先预定各种成本项目的成本限额。按照限额开支，事后再把实际开支与限额开支进行比较，衡量经营活动的成绩与效果，对差异进行追踪分析以便提高限额或减少耗材。而价值链成本控制的基本思路是：价值链定位——价值链分析——价值链控制——价值链优化。

（三）成本控制方法的比较

传统成本控制的主要方法有成本项目的成本控制、责任成本控制、标准成本控制、定额成本控制、预算成本控制、变动成本控制和成本的优化控制等。传统成本控制基本遵守制定标准——核算成本——计算差异——控制差异这一成本控制程序。”价值链成本控制的控制方法则非常灵活，既包括会计的方法也包括非会计的方法，既包括经济的方法也包括工程技术的方法，既包括管理的方法也包括非管理的方法，既有战略控制的方法也有战术改进的方法。所以，价值链成本控制实际上是一种全新的成本控制业务模式。

1.控制的策略不同

传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是各职能领域是自治的，缺乏充分的交流，当某一部门为了工作的需要。提出一项计划和要求时，不得不跨过本身的职能领域请示其他相关部门，这样导致一些不相关的预算，使成本不可控。而价值链成本控制方法的基本策略是一切按价值创造和提供来衡量，因而没有一个人为的“控制标准”，企业-二切价值创造活动均按是否创造和提供价值来进行控制。

2.控制的具体方式不同

传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，其成本控制的方式主要是标准成本差异分析方法和围绕责任中心进行责任成本的控制，具体来说，如节能降耗、防止事故、比价采购原材料或设备等。但这两种方法仅仅立足于生产成本的控制，只单纯着眼于降低成本，基本上是一种生产导向型的成本控制模式。而基于价值链成本控制的基本策略，其控制的具体方式则要灵活得多。

3.控制的主要手段不同

基于传统成本控制的出发点和策略，其控制的手段主要有：比价采购法、材料切割限额法、制造费用限额控制法等，所有这些方法的一个共同特点就是“控制”，即利用一切手段将成本压至最低，或一切手段的采用均要有利于管住成本，不使成本超过事先制订的标准。”其次，传统成本控制建立在落后的信息处理方式下，控制效率低，企业内部信息系统不健全，数据处理技术落后，没有充分利用Internet，EDT等信息技术手段，致使信息不全、不准确、信息管理不集中，且信息传递不及时。在这种情况下，所进行的成本控制只能是事后的分析和控制，面不能利用实时信息对企业产品研发、采购、仓储、生产、销售、服务等经营活动全过程的全部活动进行实时控制与分析。因此这种成本控制起不到应有的作用。基于价值链成本控制的出发点和策略，其控制的手段则要灵活得多。如，建立ERE系统、CIMS等有效的综合控制系统；建立内部市场化的综合控制体系；建立价值网络、虚拟价值链等控制网络等等。

二、与作业成本控制的比较

（一）成本控制观的比较

作业成本法，即基于作业的成本计算方法，建立在“作业消耗资源，产品消耗作业”的两个前提之上，具有“二维”观念：一是“成本分配观”(CostAssignmentView)，它可以概括为：资源——作业——成本对象；二是“过程观”(ProcessAnalysisView)，它可以概括为：经营过程分析——作业——持续改善。由此可见，作业成本计算着眼于分析成本产生的原因。

1.视角不同

作业成本控制的视角是：作业成本控制是立足于作业，分析作业的成本动因，形成基于作业的成本控制观。作业成本控制的目标不是直接成本和产品成本的控制，而是涉及到了对财务成本和管理成本的多成本观的控制，涉及到通过财务信息和非财务信息的控制等。它虽然也强调成本动因分析，但其初衷是为了准确地分配成本。而价值链成本控制的视角是：基于价值活动的成本驱动因素分析，以及各单元价值链和各价值活动之间关系的分析，哪些单元价值链该加强，哪些价值活动该加强，哪些驱动因素该加强，哪些驱动因素该减弱，从而寻找打造和增强竞争优势的途径。

2.范围不同

作业成本控制由传统的以“产品成本”为中心的控制和以“管理成本”为中心的控制转向以“作业成本”为中心的控制，溯本求源，从引起成本发生的本原人手解决成本为何发生的问题。它是一种多动因的成本控制，其控制的范围一直追溯到产品的设计活动，甚至市场调研，下推到顾客服务活动。然而，这条成本控制链并不涉及或直接涉及其它企业，而是从企业创造顾客价值的基本活动来进行成本控制的。而价值链成本控制的基本思想则是，首先从价值创造出发，包括整个创造顾客价值的产业价值链都纳入其成本控制的视角；其次是从价值提供出发，进行主要包括企业价值链的价值提供活动的成本控制。

3.层次不同

作业成本控箭以作业为控制重点，控制点集中于过程和团队。作业成本控制重视对产品设计工作的改进，强调在设计过程中尽量消除不增值作业，并把着眼点与着重点放在成本发生的前因和后果上，注重过程控制，以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为媒介，通过对所有作业活动进行实时跟踪和动态反映，对产品形成过程中所发生的作业成本进行在线控制。可见，作业成本控制的层次主要是作业层次的成本控制。而价值链成本控制则不同，其成本控制的层次涉及到企业内外等不同的层次。

（二）成本控制程序的比较

1.切入点不同

作业成本控制的切人点是从确定目标作业开始的，即确定欲控制成本的作业或者成本控制的目标作业。当然，确定目标作业是从基本作业和辅助作业以及重点作业开始的，而并非同时对所有作业进行分析控制。而价值链成本控制的切人点是企业价值链分析，包括外部价值链分析和内部价值链分析。

2.分析重点不同

作业成本控制的分析重点是：作业成本法将形成产品的各项作业作为责任和控制中心，从成本发生的根源上展开分析；区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态的增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改变作业方式，从而达到持续降低成本的目标。价值链成本控制的分析重点是：价值活动成本驱动因素分析，从而确定控制的重点和目标。

3.控制思路不同

作业成本控制的控制思路是：识别作业链——确定作业中心——分配资源成本到成本库——计算作业成本——分配作业成本至产品，从而计算出最终的产品成本。在此过程中，同时也可以取得关于产品的财务信息和关于作业的非财务信息，并在确定哪些作业为增值作业、哪些作监为非增值作业的基础上优化作业链，从而使成本降低持续不断地进行下去。而价值链成本控制的控制思路是：首先，通过成本驱动因素分析，确定重点动因控制其资源投入。其此，根据成本动因分析控制价值链成本形成过程。

（三）成本控制方法的比较

1.控制主客体不同

根据成本的可控性，作业成本控制的主体就是作业活动主体，即基于企业作业链的各作业中心的主体单位，它可能是一个具体工作单位，也可能包括几个工作单位。其控制的客体就是作业成本控制的具体对象，即各作业中心的作业及其成本。而价值链成本控制的主体是指价值链主体及其价值活动主体，即企业或者虚拟价值链和价值网络的核心企业。其控制的客体则是指价值链成本控制的具体对象，即成本驱动因素，以及价值链及其价值活动。

2.控制的角度不同

作业成本控制的视角首先是基于作业中心的各项作业的成本，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。其次，经过对所有与产品相关联作业的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约。”而价值链成本控制的视角首先是价值活动的成本驱动因素，以决定该价值活动是否必要及其投入是否足够。其次是价值链及其价值活动。从而确定各单元价值链之间的优化以及各价值活动之问的优化。

3.控制的特点不同

就作业成本控制的实质来看，作业成本控制的基本内容可以概括为：①基于财务信息的成本控制。主要指运用ABC法通过“作业评价与控制子系统”提供作业水平上的各类作业成本信息，从而据以对成本进行控制。②基于非财务信息的作业控制。主要指通过“作业改进子系统”，基于作业成本控制系统提供的诸如作业量、成本动因等非财务信息，以改进作业方式及过程的方法取得成本的实质性节约和作业质量的提高。而价值链成本控制则基于不同于以往的成本控制的价值链成本控制观。根据控制的视角、范围、主体、层次等的不同而灵活地采用多种多样的控制方法和多元化的控制方法。

参考文献

［1］乐艳芬等.成本会计[M].北京：清华大学出版社，2005.

［2］王燕.价值链下的作业成本控制［J］.财会通讯，2007，(8).

［3］罗绍德.基于价值链的成本控制研究［J］，财会月刊，2007，(1)

［4］万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连：东北财经大学出版社，2004.1，235-250

第6篇：成本控制的重点范文

关键词：成本控制；成本管理

1成本控制的内容

1.1成本控制的内容

首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。

1.2控制各种资源的消耗

在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。

1.3控制生产技术、经营过程

各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。

2成本控制的原则

(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。

(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。

适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。

(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。

为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。

(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。

成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。3制定成本控制标准的方法

3.1按组织层次制定成本控制标准

（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。

（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。

①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。

②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。

③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。

3.2按经济内容制定成本控制标准

(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。

(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。

(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。

(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。

4制定成本控制标准的注意事项

制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：

(1)企业财务部门应根据每年的物价指数、主要原材料的价格状况及对企业的影响，以物价指数为基本依据，对成本控制标准及时进行修订、调整。

第7篇：成本控制的重点范文

企业内部会计控制的重点、难点、关键点是控制的基点。抓准、突破基本点，内部会计控制就有了坚实的基础，实现控制目标就有了可靠保证。

（一）内部会计控制重点始终是“以人为本”

“以人为本”是企业管理的核心，也是内部会计控制的重点，自始至终不能动摇。内部控制要紧紧抓住“以人为本”，在两个方面有所突破：一是突破只把广大员工当作控制对象的传统思想和做法，真正做到既把员工作为控制客体，又作为控制主体，并切实落实在内部会计控制的指导思想和运作过程中。企业内部会计控制是全员参与的全过程的控制，只有实现了员工的自我控制，员工之间的互相控制和群众性的群控，才能从根本上防止失控。因此，在内部会计控制中要真心实意地“以人为本”，充分调动广大员工的积极性和主观能动性，这是实现内控目标的根本保证。

二是突破只重视提高员工工作技能的习惯思维和做法，把转变员工思想观念，提高综合素质放到重要位置上。内部控制对员工素质提出了更高的要求，员工不但要做好自己的本职工作，自觉进行自我控制，还要参与控制，发现问题，纠正偏差。因此，要根据内部控制的需要，加强对员工的培训，提高他们的控制能力。

（二）加强预控突破难点

企业内部会计控制中有难点。难点解决不了，控制就无法进展下去，控制目标也不可能实现。因此，突破难点是内部会计控制中的着力点。难点之所以谓之难是因为没办法，有办法就不难。突破难点的办法不能靠灵感，而是靠预控。子曰：“凡事预则立，不预则废”。对内部会计控制中可能出现的难点有预测、预判，破解难点的办法就有了。

企业内部会计控制中长期存在并可能出现反复的难点是员工思想观念的更新。企业内部会计控制是适应市场竞争而产生的管理模式，员工的思想观念、方法必须符合市场经济规律的要求。然而，许多企业尤其是从原国企脱胎出来的企业常常习惯计划经济的思维定势和行为方式，成为内部会计控制的障碍。对此要思想先行，把员工思想教育和解放思想结合起来，增强员工的市场竞争意识和科学发展意识，为企业内部会计控制提供思想准备。观念转变之所以难，还因为经常反复。现在，一讲观念更新，就强调单位或别人，很少和自己联系起来。因此，要实现观念更新一定从自身做起，破除计划经济的思想，增强市场意识。

突发的难点，并非无迹可寻，预控工作细，仍能未雨绸缪，防患于未然。2007年三季度，公司产品主要销售地区，因治理污染，大批印染厂家停产、限产，一时销售受阴、库存增加，经营出现困难。公司领导及时启动应对预案，调整销售策略，在较短时间内扭转被动局面，变难点为机遇。

（三）突破关键点解决瓶颈

企业内部会计控制的关键点往往是经营中的瓶颈。关键点不突破，瓶颈不解决，就可能失控，因此内部会计控制要重视关键点的突破。

2007年9月，公司资金一度很紧张。此时正逢新的棉花年度，现金需求量大，能不能在较短的时间内筹措足够的现金成为能否实现全年内控目标的关键。对此，公司领导抓住这个关键点，集中精力，争取时间，采取双管齐下，解决了现金供应，集中购进大量质好价低的原棉，为完成全年目标创造了有利条件。

难点和关键点都不是一成不变的，而是动态的，有时两者还可能互为转化，有时在同一时期有几个难点和关键点。突破难点、关键点不是一劳永逸，还会有新的难点、关键点，因此内控要树立常抓不懈的思想。在内部控制中，对难点和关键点，发现要及时，位置要找准，措施要有针对性，集中力量，抓紧时间一一破解。突破了难点、关键点，就打通了控制环节，清除了内部控制中的主要障碍。

二、抓好线的控制

企业内部会计控制的主要流程呈线型特征，基本线控制好了，内部控制才能沿着预定轨迹运行。在企业内部会计控制的全过程中必须抓好对现金和成本这两条基本线的控制，确保利润目标的实现。

（一）任何时候都不能放松对现金线的控制

现金是企业的血液，现金线是企业生存与发展的生命线。对现金线的控制是企业内部会计控制的主线，任何时候都不能放松，必须抓紧抓好，抓出成效，通过对现金线的有效控制确保企业利润目标的实现。长期以来，人们认为企业投入产出的循环路线是：原料产品顾客收益。其实企业投入产出的实质是：

企业生产经营由现金开始到现金结束。每个循环周期能否正常运行决定于现金，每个循环周期的结果由现金体现出来，现金是生产经营的基础保证和衡量标准。理想的企业内部会计控制是用尽量少的现金投入得到尽量多的现金产出。产出与投入差，一般表现为增值收益，增值越多，表明企业生产经营态势良好，显示企业发展潜力大。因此，现金是企业内部会计控制的主线。由于现金是流动性最强的贷币性资产，因此内控对现金线的控制重点是现金流量和流速。

首先，流量要合理、适当，即控制现金投入时间、对象和金额，使之同生产经营的实际要求适应。企业当然希望现金投入越少越好，但不可绝对化。这是因为企业生产经营追求平衡，不是平均。如需集中购入数量较大的原料，虽当期现金投入量很大，但企业长期增值空间大，就应加大现金投入，并加强监控。

其次，流速要加快，即控制好现金的流动速度，提高其时效价值。加快现金流速要双管齐下：一是缩短现金周转周期，提高变现能力。在生产过程中要快速反应、环节衔接、提高效率；在营销过程中，做到快销多销，尽快把产品转化为现金。

二是要减少现金停滞，防止现金沉淀、损失。在销售环节上，把减少库存产品和应收账款作为控制重点，确保加快现金流速，避免资金流失。

现金流量和流速内在联系紧密，有机统一，因此对流量和流速的控制也要强调两者的互联互动、互补互促，提高对现金线的控制质量。

（二）控制成本线要在做细做实上下功夫

由于市场竞争日趋激烈，企业对产品价格话语权日渐削弱，赢利空间日益缩小，企业直接感受到成本的至关重要，选择把成本控制作为企业内部控制的主线。

相对固定成本，企业可以控制的是变动成本，因此内部会计控制的切入点是变动成本。从现状看，许多企业成本控制难如人意，固然有连年控制挤压，成本潜力递减的原因。但更重要的原因是对成本控制的力度不足，心浮气躁，急于求成，工作不细不实所致，其表现：有的控制目标不分解，责任主体不明确，措施不落实，考核不到位；也有的底数不清，找不准问题，想不出办法；还有的过程控制有缺失，不能及时发现、解决难点、关键点等等。这些现象说明成本控制不细，工作不落实，效果自然就打了折扣。成本控制一定要体现出全过程的线性控制，把目标、运行、考核统一起来，做细、做实。首先，要心中有数，找到控制线上的主要矛盾和矛盾的主要方面，对症下药；其次，从实际出发，确定适当的控制目标值，并层层分解，落实到部门、个人；再次，按照预定路线，加强过程控制，及时纠正偏差；最后，要严格考核，兑现奖罚，每个环节都要力争精细无误，提高控制的有效性。

成本控制是一个动态的系统。要在系统完整的前提下，各要素兼顾兼容，务实求效。为此，要注意搞好两个结合：一是要把成本控制相关目标结合起来，落实措施。棉纺织企业原料成本占总成本的60%以上，重视原料成本控制是对的，但决不能忽视费用的控制。事实上，既使管理基础较好能源消耗量不大的纺织企业也有很大潜力。这两年，公司加强了能源费用控制，主动采用新技术、新措施，在节电、节水上取得明显效果，不但降低了能源消耗，降低了费用成本，同时也为环境保护做了贡献。因此，在成本控制上，要注意把成本相关因素统筹兼顾，切实落实相关措施，不能偏废，各自为控。二是要把传承与创新结合起来，落实制度。控制靠制度，在成本控制中要落实过去行之有效的规章制度，与此同时也要积极倡导管理创新，用新理念、新机制、新制度提升成本控制水平，把管理传承和创新有机结合起来，更有效地发挥控制功能。新晨

三、有效控制点、线，实现面的平衡

企业内部会计控制通过抓住点、抓好线，有效控制点、线，确保实现企业目标、内部条件和外部环境（主要是市场）的动态平衡。

第8篇：成本控制的重点范文

一、关键节点成本控制管理模式的内涵

近年来，作业区按照公司“推进开源节流，降本增效”管理提升要求，不断加强成本控制力度，施行关键节点成本控制管理，即依据成本动因分析的结果，在优化业务流程的基础上，利用节点成本控制的方法划分各个关键节点，将标准成本配置到业务流程的各个节点上，用对标指标对节点成本进行控制，并将对标的结果落实到考核指标上来。通过控制各关键节点的费用，控制整个流程的主要成本费用，实现了成本的过程管理，提高了成本控制水平。

二、关键节点成本控制管理模式的做法

1.明确目标方向综合考虑成本管理多年的实践，要想突破成本管理“缺少事前、过程控制”的瓶颈，实现生产性综合变动成本百元产值消耗同比降低规定比例，就必须将财务与生产经营有机联动起来，通过强化费用发生源头和过程的有效管控，才能实现真正意义上的精细成本管理，提升管理水平。

2.建立组织机构为确保该项工作有序组织和持续推进，作业区成立了节点成本控制工作领导小组，负责关键节点成本控制管理工作的日常组织协调和培训指导。机关各职能科室作为各项业务的主管部门，负责所主管专业关键节点成本控制管理工作的具体组织实施、节点成本的管理控制和按计划如期推进。

3.构建关键节点成本控制管理模式的过程关键节点成本控制模式主要包括成本动因分析、关键节点划分、单耗标准确定、对标过程管理、成本控制体系等几个方面。（1）成本动因分析。成本动因也就是成本驱动因素，是指决定成本发生的那些重要活动或事项，它可以是一个或多个事项、影响因素、活动或作业。通过以上成本动因分析可以看出，风城油田作业区成本中占比较重的主要注水注汽、原油拉运、带压作业、大修作业等，其中的材料费、油料费、运费、加工修理费、人工费五个大项成本费用，是实施关键节点成本控制管理工作的重点。（2）划分关键节点。划分节点的目的是便于配备操作成本，节点划分的原则是便于生产管理、录取资料和实施考核。根据业务分类，确定主要关键节点，根据各关键节点的施工特点，配备各节点的标准施工工时、天数，配备成本要素，为下步配备各节点标准操作成本做准备。（3）配备标准操作成本。在各个关键节点之间，需要执行标准的流程操作，根据生产实际需要来配备节点操作成本。结合生产关键节点和标准施工时间，由机关各业务主管部门负责本部门所主管业务或费用的标准价格库、生产基本信息资料库的建立和日常维护，完成对应标准操作成本库的配备。（4）确定对标指标。成本的对标管理是目标成本管理的重要内容，我们将各单位前期成本控制的最低标准作为标杆，通过与标杆相比较，更有效地推动公司向业界最好水平靠齐。制定了节点控制标准价格库，作为施工前算账依据、也作为事后考核依据。

三、关键节点成本控制管理模式保障措施

为确保关键节点成本控制管理工作切实有效推行和落到实处，采取了一系列必要的保障措施。

1.建立了关键节点成本控制管理体系近年来，作业区制定了系列成本控制实施的规章制度和办法，编制实施方案、具体操作办法、保障措施及考核办法，出台了标准价格库，初步建立了生产技术与财务经营紧密结合、有机联动的成本控制管理体系。

2.搭建了关键节点成本控制管理网络作业区成立了节点成本控制工作领导小组，明确了管理职责和分工，建立了基层关键节点成本控制管理网络，由主管领导主抓关键节点成本控制管理，制定了各基层单位节点成本日常管理办法，指导作业区开展本单位的成本节点控制工作。

3.开展关键节点成本控制管理操作培训近年来，先后开展了管理提升、成本控制管理等系列培训，采取理论讲解、现场培训等多种方式，扎实开展节点成本控制操作培训。经过培训，各生产单位对关键节点成本控制管理有了正确的理解和认识，对关键节点成本控制管理的日常数据收集与填报能够熟练掌握，培训取得了良好效果。

4.定期召开生产经营分析会近年来，作业区根据职代会等会议安排部署，定期开展节点成本分析会，及时总结运行过程中好的做法，发现存在的问题，把握运行过程中的难点和重点，寻求解决问题的办法提出完善改进建议，推进节点成本控制工作的扎实开展。

四、实施关键节点成本控制管理模式后的效果

1.实现了内部管理创新关键节点成本控制管理法与以往的事后算账考核方式相比，更加注重成本消耗的过程管理，通过实施关键节点成本控制管理，实现了成本控制理论上的一次飞跃。

2.促进了管理水平的提升通过关键节点成本控制管理，有助于作业区不断提升科技水平和生产业务质量，并控制成本发生，提升成本的使用效率，整体管理水平得到大幅度提升。

第9篇：成本控制的重点范文

2012年以来，从外部环境来看，欧洲陷入欧债危机，美国经济负债率太高，政府所能采取的措施有限，出口受到很大的限制；同时国内市场面临着市场增速放缓、增长停滞、产能过剩、劳动力成本上升等不确定因素。我国中小制造型企业已进入一个比2008年还要残酷的寒冬。

目前，内部控制的实施在制造型企业中始终落不到实处，特别是在众多中小制造型企业当中内部控制的实施更是流于表面，财务舞弊和造假的现象屡禁不止，金融市场的发展受到了极大阻碍。如果解决了内部控制中成本和效益不匹配的问题，内部控制执行效果不佳的现状就会得到根本性的转变。如何使内部控制符合成本效益的原则，让内部控制在中小制造型企业中真正发挥作用，就要明确对中小制造型企业来说，因内部控制而产生的成本到底是什么，如何量化？内部控制带来的效益如何计量？如何解决中小制造型企业因内部控制而产生过多的成本支出却不能在短时间内获得所预期的效益的问题？如何利用最低的内部控制实施成本达到企业利益的最大化？这一连串的问题是本文要探究的最根本的问题。

二、数据来源及说明

本调查在广东省珠三角地区进行，问卷发放范围覆盖江门、广州、珠海、深圳、佛山、东莞、中山等大部分珠三角地区，问卷主要面向上述地区各类企业的管理当局、财务部门负责人发放，前后历时6个月（2015.04―2015.11），主要通过邮寄和现场填写两种方式进行问卷调查，共向珠三角地区中小制造型企业发放150份问卷，回收问卷108份，剔除无效问卷13份，最终得到有效问卷95份，有效回收率为63.33%。被调查对象的企业规模中、小、微型各占比例约为2∶5∶3（见表1），本次调查涵盖了珠三角地区11个不同类型的制造型企业，其中比重最高的是绿色光源产业（17.69%），其次是装修及建筑材料业（13.85%）等（见表2）。由此可见，无论是从被调查对象所处的职位，还是就被调查对象所在企业的规模、类型、行业来看，本次调查结果对本研究问题而言都具有较强典型性和代表性。

三、调查结果与问题分析

（一）珠三角地区中小制造型企业内部控制现状。从样本统计资料来看，珠三角地区中小制造型企业内部控制工作不容乐观，部分小企业甚至根本没有内部控制制度，部分中小制造型企业虽然有内部控制相关制度，但流于形式，另外少部分中小制造型企业在部分工作上有选择地进行了内部控制；各中小制造型企业财务负责人对内部控制能在企业起到的管理和经济效益作用不太看好。

近年来我国内部控制制度的完善促进了内部控制的执行，但在调查中我们发现，内部控制在执行过程中仍有很多地方需要调整和加强。珠三角地区中小制造型企业的内部控制执行要占用企业一定的人力、物力、财力，企业不能有效地找寻内部控制的关键控制点，造成企业花费了大量成本在不必要的内部控制环节上；部分部门（比如：内部审计机构等）没有发挥应有的作用却占用企业的大量资源；过于强调惩罚而忽视激励措施，使得内控执行的积极性缺失。种种原因造成中小制造型企业在内部控制执行过程中成本过高，而收益却无法体现。

（二）内部控制执行不佳原因分析。

1.对内部控制的认知严重不足。根据调查问卷结果可知，中小制造型企业在迅速发展的同时，在内部控制的实践活动中，内部控制的缺失和失效问题十分突出，被调查企业对内部控制比较重视的只占23.85%，许多中小制造型企业自身并没有意识到内部控制的重要性，有的企业甚至对内部控制的概念都非常模糊，严重阻碍了中小制造型企业的生存和发展。中小制造型企业的内部控制意识十分淡薄，在生产经营过程中注重业务和生产的相关管理，而在内部控制方面的投入比例远低于在企业业务经营方面的投入，这源于企业管理者在思想里认为业务经营的投入产出率相对于内部控制的投入产出率更高。这就使得部分中小制造型企业对内部控制投入的比例越来越少，企业的内部控制带来的效益也越来越不尽如人意。中小制造型企业管理者由于管理水平的限制往往凭个人的直接控制和直接观察去评价企业的经营成果，缺乏现代管理技术的监督。由于内部失控而使得部分中小制造型企业账务不清、成本不准，采购和生产成本不断提高，企业效益低下，甚至最终走向倒闭。

2.内部控制制度不健全导致内部管理成本过高。珠三角地区中小制造型企业内部控制意识淡薄，企业管理层无法真正认识到内控的重要性，部分中小制造型企业甚至将内部控制视为增加负担，内部控制被动实施，得不到管理层的全力支持，效果难以令人满意，己经花费的实施成本和费用得到的收益也是微乎其微。这样企业会认为内部控制制度是多余的，浪费了大量的财力、物力和人力，却不能找到生产经营中的管理漏洞。中小制造型企业内部控制实施成本过高是导致企业内部控制制度难以实行的根本原因。在内部控制实施的过程中，没有节约成本的观念，没有做好充分的调查评估就盲目对企业进行内部控制管理和监督，实质上是极大的浪费。

3.内控监督不到位或监督成本的分配不够合理。内部监督是指企业通过各种手段和方法对内部控制制度建立与实施的情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制问题，对存在的问题加以改进，是内部控制的必要环节。然而在调查中发现部分中小制造型企业存在重控制轻监督，同时在监督成本分配上，中小制造型企业主要把成本费用安排在具体监督上，而在激励上却少有下功夫。如果能将总体成本费用分配一部分到激励成本中，同样的成本费用可能会带来更多的效益。

4.对内部控制作用的认识不足导致效益隐形化。内部控制影响到企业生产经营的各个环节，有效的内部控制可以减少检查程序、提高企业生产效率，还可以在社会上建立企业的良好形象，带来良好的声誉，让各相关利益团体（比如：银行、客户、供应商）认同，从而带来更丰厚的利润以及更广阔的发展空间。但由于企业和社会公众对内部控制社会性的认识误区导致内部控制社会效益隐性化。是企业利益相关者对于内部控制的漠视态度造成了整个社会对于内部控制的狭隘认识。这就需要在社会上建立有效的“声誉机制”，促使内部控制的社会效益凸显出来，让企业获得这部分潜在收益，实现企业收益的最大化。

四、中小制造型企业内部控制成本效益分析

（一）内部控制实施成本分析。一般来说，中小制造型企业实施内部控制的成本主要由以下几部分构成：

1.设计成本。在企业内部控制实施之前，首先需要调研企业的实际情况，设计出一套符合自身特点的内部控制制度，具体包括调研费用、咨询费用、人工费用和其他管理费用等。

2.实施成本。在制定好企业的内部控制制度后，更关键的是执行，在执行过程中，企业发生的成本主要包括以下几个部分。首先，人员工资费用。企业需要在内部控制的关键点上设定相关人员对其进行控制，在大部分情况下相关人员以兼职的形式进行，所以人员工资是以间接成本的方式显现。其次，职工培训费用。对于中小制造型企业的广大职工来说，内部控制还是一个不熟悉的事物，为了能够让员工尽快了解并且掌握内部控制制度，企业必须花费一定的培训费用。再次，监督费用。在中小制造型企业内部控制实施过程中，整个过程都需要有监督措施。监督的成本也是企业实施内部控制成本的一大组成部分。在监督过程中，需要制定相关监督制度，还需要对内部控制的结果进行分析，最终做出奖罚判断。最后，咨询费用。在内部控制的实施过程中，可能会出现意想不到的风险，为了更好地完成风险的识别和化解，在必要的时候企业可以求助中介机构提供帮助。

3.审计成本。企业要对实施的内部控制进行相应的评价，在评价过程中需要花费的内部和外部的审计费用。

4.其他成本。中小制造型企业在内部控制制度的整体运行过程中，还会有部分因内控运行而造成资源占用带来的成本，这也属于内部控制成本的一部分。

（二）内部控制实施过程中成本和收益的权衡。通过成本分析可以看到，内控是要付出成本的，而且可能花销不菲，中小制造型企业的管理层和其他利益相关者，会对遵从内部控制条款产生的成本倍加关注。从短期来看，只有当内控带来的收益大于它所产生的成本时，内控似乎才具有存在价值。若要在内部控制的实施过程中做到遵守成本效益原则，首先就要降低成本，但又不能盲目缩减。在执行的过程中，应该秉持着重要性原则和全面性原则相结合的思想方针，内部控制应该贯穿整个生产经营活动的所有环节，避免死角或者漏洞，同时，在内部控制中针对重要性不同的环节，应该有着不同的关注程度，抓住重点防止铺张浪费。如果投入成本能够带来更多的效益和回报，这种投入本质上就是在降低成本。所以企业在实施内部控制的过程中，还要进行成本的分析和比较。从长远看，中小制造型企业进行内部控制建设效益是显著的，可以促使中小制造型企业经营管理的不断规范，保护中小制造型企业的财产物资完整、安全，提高中小制造型企业生产经营效率和效果，找到企业发展瓶颈，找到成本较高的原因，降低生产成本，进一步提高财务报告及相关信息的及时性和准确性，使管理者利用可靠且及时的信息作出明智的决策。

五、基于成本效益视角的中小制造型企业内部控制的对策与建议

（一）转变中小制造型企业所有者的内部控制意识，营造良好的内部控制环境。内部控制由人来设计并由人来执行、监督、考核和评价，人是控制环境中最活跃和最关键的因素，因此，应注重加强中小制造型企业所有者和管理者对控制功能的认知程度。对中小制造型企业来说，内部控制是否有效，在一定程度上与企业所有者及管理层是否重视密切相关，提高企业所有者和管理层的内部控制意识，不仅使他们认识到建立内部控制制度对中小制造型企业发展的重要性，还要树立全员参与内控的思想。由于中小制造型企业组织结构层级较少，各级沟通影响比较直接和简便，因此所有者和企业管理当局的行为能够影响到每一个员工，如果管理层能够以身作则、把自己树立成榜样，中小制造型企业内部控制建设将自然而然水到渠成。

（二）规范基础信息数据，加强成本分析。企业在内部控制实施的过程中，不注重企业基础管理的完善，导致中小制造型企业的成本计量不准确，从而使决策者做出有误的决策。由于中小制造型企业内部基础数据系统不健全，基础数据的取得存在一定的随意性和不规范，从而使得企业会计数据失真，后续的内部控制也就无法发挥其应有的控制和管理作用。准确、真实、可靠的数据是内部控制实施的开端，没有准确的企业基础数据，内部控制应用就成为无本之木。为了汇聚企业基础数据的规范化和准确性，通常将企业基础数据分为初始静态数据和日常动态数据两类。初始静态数据是项目实施初始所需要规范的公共数据资料，主要包括各种物料编码、制造产品的物料清单（BOM）、工艺数据三大部分；日常动态数据是企业生产经营活动过程中所产生的各种数据及信息，如车间订单、采购订单、生产数据、销售订单等。企业基础数据的质量是内部控制实施的基石，数据的准备工作也是中小制造型企业内部控制实施过程中工作量最大、要求最细致的一项工作。