供应链规划设计精选(九篇)

第1篇：供应链规划设计范文

关键词：内部控制 供应链 治理结构 管理体制 运行机制

一、引言

2010年4月15日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合行文、《关于印发企业内部控制配套指引的通知》，旨在推动和规范企业建立健全以风险为导向的内部控制体系，核心是治理架构、管理体制和运行机制。同时，决定了《企业内部控制配套指引》实施的时限，自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起在上海证交易所、深圳证交易所主板上市公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。鼓励非上市大中型企业提前执行。

从大型企业集团内部控制体系构成来看，可分为企业层面的法人治理架构、管理体制和运行机制，子（分）公司层面的治理架构、管理体制和运行机制，集团专业系统层面的治理架构、管理体制和运行机制。中条山有色金属集团公司自成立以来，不断研究和探索企业内部控制体系的建立及有效运行。近十年来，企业将建立、健全并有效运行供应链内部控制体系作为施行整个企业内部控制体系的重点（重要性原则），供应链内部控制体系运行卓有成效，最大可能、最大限度地降低、规避、防范了采购供应、生产过程、营销过程和整个供应链过程中的各种风险，确保企业的供应链成为企业的效益增长链，使企业的供应链成为实现企业中长期经营目标、企业经营战略和企业发展战略的护卫链。供应链涉及多种风险，本文仅重点对供应链日常运营所涉及的物资流转风险及内部控制体系运行进行讨论。

二、企业供应链内部控制风险评估

任何企业都存在供应链运营风险，而且供应链运营中存在的风险是企业必须防范和化解的重大风险，否则，巨大的风险可能导致企业运营亏损，甚至倒闭。

企业供应链运营中存在治理结构缺陷、管理体制缺陷、运行机制缺陷等诸多风险。企业通过对供应链涉及重要部门（物资设备部、进出口部、营销部、质检计量部）的“年度工作方案批复制度”形成自下而上、自上而下的风险评估机制。

（一）供应链治理结构缺陷可能产生的风险

一是供应链治理结构形同虚设或供应链治理结构不完善，可能导致企业的供应链内部控制存在决策不科学、运行机制不完善，影响企业中长期经营目标的实现，影响企业经营战略的实现，最终影响企业发展战略的实现。二是供应链机构设计不科学，权责不清，可能导致制衡失效、推诿扯皮、运行效率低下等。

（二）采购业务缺陷可能产生的风险

一是缺少市场分析或采购策略不正确，可能造成企业丧失最佳采购机会。二是采购计划编制不准确，可能造成企业无法实现经济批量采购，导致企业采购成本不合理增加。三是采购行为不规范，可能造成企业预付账款风险、购置质次价高物资的风险、应付账款的风险，可能导致企业的信用等级降级、企业形象受损等风险。

（三）供应业务缺陷可能产生的风险

一是供应计划编制不准确，可能造成生产误工停工损失、物资超储积压或超量储备已经计划更新改造设施所需要的配件、备件及机电产品等。二是供应行为不规范，可能造成企业物资单耗增加或企业物资流失。

（四）生产过程中物资流转缺陷可能产生的风险

一是生产过程中的物资消耗指标立标不准确，可能造成生产运营的浮盈或潜亏。二是生产过程中管理、操作不到位，可能造成生产过程中物资流失、产品质量不达标。

（五）营销业务缺陷可能产生的风险

一是缺少市场分析或营销策略不正确，导致企业丧失最佳产品销售时机。二是营销计划编制不准确，导致企业现金流入不足影响企业正常运营或重点项目的实施、建设进程。三是营销行为不规范，可能导致企业产品销售形成逾期应收账款、形成呆账、坏账、死账，可能导致企业的信用等级降级、企业形象受损。

（六）计量、检验业务缺陷可能产生的风险

一是计量、检验设施或装置溯源和传递不规范，导致测量装置量值溯源过程失控、测量标准量值传递过程失控，从而导致计量、检验装置的准确度降低。二是计量、检验操作过程不规范、数据采集处理加工过程不规范，造成供应链过程所提供的基础数据不正确，可能导致供应链运营决策失误。三是计量、检验设施或装置遭到不法更改，导致新的“测量确认”之前计量、检验装置被人为不法操纵。

三、企业供应链内部环境

所谓企业供应链内部环境，是指为保证企业供应链稳健运营所形成的风险识别、控制、信息传递、监督、监管、评估考核与评价的长效制度，形成的体制上的制衡和运行机制上的制衡，是与企业法人治理架构相匹配的专业执行系统治理架构、管理体制及运行机制、企业文化建设等。

企业形成了总经理作为会议主持人的月度、季度、半年度、年度长效“市场分析会议”制度，其主要职责是组织企业供应链的相关部门和单位对企业所需物资采购市场走势和企业生产产品的销售市场走势进行短、中、长期分析及研判，会议结果作为对物资采购、生产产量及质量调节、生产过程资源配置、产品销售的重要参考依据，力争规避市场价格大幅波动给企业造成的供应链运营风险、企业运营风险。

企业形成了总经理作为会议主持人的月度、季度、半年度、年度“计划平衡会议”制度，其主要职责是对整个供应链的资金需求计划进行平衡，对整个采购计划、供应计划、生产计划、销售计划进行平衡，实现整个供应链过程的目标管理（月保季，季保半年，半年保全年），最终规避计划管理不当造成的供应链运营风险、企业运营风险。

企业形成了分管副总经理作为会议主持人的月度、季度、半年度、年度“物资流转平衡会议”制度，其主要职责是依据“市场分析会议”、“计划平衡会议”的精神，对采购、供应过程中的物资流转、生产过程中的物资流转、营销过程中的产品流转进行分析、平衡，协调供应链相关单位关系、合理配置资源、提高供应链运营效率，提出规避或降低供应链风险的应对策略或措施，实施经批准后的供应链风险应对策略或措施。

企业建立了与经营发展相适应的企业文化建设、党群工作建设长效机制，为供应链内部控制有效运行奠定了思想保证、文化保证。主要体现在，建立了企业文化建设、党群工作建设与企业生产经营工作“四同时”的长效机制，即同时期结合生产经营实际制订企业文化及党群工作建设计划，同时在同一大型会议布置工作，同时段结合生产经营工作实际开展企业文化建设、党群工作建设主题活动，同时段考核周期施行监督与考核。

企业设立了自上而下的供应链内部控制治理结构及组织机构。企业设立“物资流转平衡管理委员会”实施对整个供应链的内部控制管理，采购、供应阶段的物资流转、采购供应报告（报表）内部控制由物资设备部负责；生产阶段的物资流转、物资消耗及产品产量报告（报表）内部控制由生产技术部及相关生产单位负责；营销阶段的产品流转、产品营销及逾期应收货款清欠报告（报表）内部控制由营销部负责。企业质检计量部负责整个供应链的实物流转、实物流转及质检计量报告（报表）内部控制的监督、监控与考核，企业财务部负责整个供应链的资金流转、财务报告内部控制、监督、监控与考核，物资设备部负责生产阶段定额、限额物资单位消耗及全部物资储备、物资收发存及定额限额物资消耗报告（报表）内部控制、监督与考核，企业规划部负责整个供应链内部控制的绩效考核与分配，企业董事会审计室、企业效能监察室负责整个供应链内部控制全部活动的审计、评估、监察与评价。与供应链有关的二级单位设立相应内部控制组织机构、制定相关内部控制制度，依据职责和内部控制制度负责实施本工作段供应链的风险控制。

例如：为了实施好供应链―品营销段的内部控制，企业在营销部设立有市场分析科、信用管理科、产品销售科、产品运输科、综合办等，分配相应的职责、建立相应制度。

市场分析科主要有四项与内部控制有关的职责：一是为相关业务部室、上级分管领导提供企业产品市场的短、中、长期市场分析报告，为规避市场价格大幅波动产生的风险提供决策依据；二是为企业的原料采购部门和营销部的销售科室提供主要产品的基准价格信息（例如，产品铜、金的价格信息取自上海期货交易所，产品银的价格信息取自上海华通铂银现货市场，其它小金属的价格信息取自上海金属网等）并且作为结算基准价格依据。铜原料的采购计价方式为：含铜、金以上海期货交易所的价格乘以合同约定系数计价，含白银以上海华通铂银现货市场2号白银乘以合同约定系数计价等，以规避采购、销售过程中的计价不规范风险；三是为企业召开的短、中、长期市场分析会收集、整理、加工各类市场信息，提出及时应对市场变化的营销策略建议；四是根据原料采购部门提供的当批原料采购成本、生产单位提供的加工成本及加工损失、财务部门提供的期间费用等，形成该批原料变现为产品的盈亏平衡报表，于次日上报企业分管副总经理、总经理、企业董事长，作为企业产品短期营销的决策参考。

信用管理科主要有六项与内部控制有关的职责：一是对产品销售科、运输科、市场信息科的对外往来合同审核、鉴证，防止合同签订的法律风险、违规违纪风险；二是对所有合同的履行进行事前、事中、事后控制，防止合同履行过程中的诸多风险；三是对产品销售过程中超过规定时限的逾期账款进行跟踪、追缴或协助企业法律部门追缴，降低货款回笼风险；四是对所有客户进行信用动态跟踪、信用等级评定、信用条件给定等，进行营销风险防范的源头治理；五是对所有涉外科室、涉外业务的服务质量进行考核与评价，防止企业自身信用、信誉、形象受损的风险；六是对营销部业务科室收取的银行汇票进行前期识别、验证（产品调拨单开出前，再由财务部门进行识别和验证），对营销部业务科室开具的产品调拨单进行会签和鉴证（经鉴证确认财务部门的会签后，方可进行会签）。

产品销售科主要有六项与内部控制有关的职责：一是强化产品市场分析、采取紧跟市场变化的营销策略、强化市场开拓、把握市场机会，规避客户丢失、效益丢失的风险；二是编制好营销计划，保证货款回笼，规避因营销计划不周、执行不力导致企业现金流入不足影响企业正常运营或重点工程建设逾期的风险；三是严格执行企业有关产品营销的规章制度，防止因营销行为不规范导致企业货款逾期收回、货款难以收回的风险；四是积极做好短期逾期应收账款的追缴工作，配合信用管理科及企业法律部门做好中长期逾期应收账款的追缴工作，最大限度地降低企业应收款形成坏账风险；五是强化市场调研、强化对客户的动态跟踪，及时将客户的资信动态、经营状况反馈给信用管理科和企业法律部门，杜绝因诉讼时效过期或最佳追缴时机错过使得企业难以通过法律手段追缴逾期货款的风险；六是强化客户关系管理，强化市场营销过程的服务质量，满足客户的一切正当要求，防止因营销工作不到位造成企业信用、信誉下降、形象受损的风险。

运输科主要有三项与内部控制有关的职责：一是严格按照经产品销售科、信用管理科、财务部门会签的产品调拨单提取产品，规避产品调拨环节操作不规范造成损失的风险；二是严格执行企业关于产品运输的规定及与客户所签订合同中有关运输条款的约定，规避因运输环节操作不规范造成损失的风险；三是做好运输环节的客户关系维护，最大可能做好服务、最大限度地满足客户有关运输方面的正当要求，防止因运输工作不到位造成企业信用、信誉、形象受损的风险。

综合办公室主要有三项与内部控制有关的职责：一是定期对各业务科室履职、履责的情况进行检查与考核，对落实内部控制制度的情况进行检查与考核，防止因执行力不足造成企业经济损失的风险；二是定期对各重点、要害营销环节进行效能监察，对现行的内控体制与机制进行监督、考核、评估与评价，并提出整改建议、经上级批准后限期督促相关科室落实，防止因制度或机制缺陷造成经济损失的风险；三是强化对各级营销人员的思想建设和内部控制知识的培训，按企业文化建设及党群工作建设计划开展好主题实践活动，筑牢企业营销队伍的思想防线，防止因思想混乱造成工作不规范、企业经济损失的风险。

此外，企业还建立了供应链过程涉及的“三重一大问题”集体决策制度。如，企业设立以董事长为组长、总经理和分管副总经理为副组长、相关部室负责人为成员的定价小组，其职责是决策包括产品销售定价、企业内部供应物资计划定价在内的企业所有定价活动。企业设立合同管理领导小组，与供应链过程有关的涉外合同施行集体审核、审批、会签制度，较小额度的合同，经企业合同管理领导小组中部门领导成员会签后加盖合同专用章方可履行，超过一定额度的合同，则须逐级经企业法律部门负责人、企业分管副总经理、企业总经理会签后方可以加盖合同专用章履行。

四、企业供应链内部控制活动

企业的供应链形成了以总经理任组长的“物资流转平衡管理委员会”领导下的、分管副总经理具体负责实施的“点、段、线、面”内部控制运行机制。

（一）供应链“点”内部控制

所谓供应链“点”内部控制，是指各岗位人员依据岗位职责自我约束的内部控制运行。以采购、供应阶段为例，计划人员根据生产单位的需求计划编制采购计划时，必须控制需求计划不准确的风险。

要求计划人员不能只是简单的汇总各二级单位的需求计划生成采购计划，而是要经常深入实际，基本掌握所分管物资在生产过程中的使用情况，避免需求计划少报造成误工、停工损失，避免需求计划多报形成超储积压损失，更要避免需求计划错报造成误工、停工、物资未使用即报废的损失。同时，形成的采购计划应该体现经济批量采购的原则。

对于采购人员自我约束内部控制，一是要严格依据下达的采购计划组织采购，避免无计划采购造成损失的风险；二是严格按照有关法律法规、企业规章制度签订合同，履行合同，避免签约、履约过程不规范造成的损失；三是做好预付款、定金、应付款的管理，避免造成因工作不到位造成企业资金损失；四是做好客户关系维护工作，避免因自身工作不当给企业信用、信誉、形象造成损失。

对于供应人员自我约束的内部控制，一是协助采购人员、质量检验人员、生产技术人员做好采购物资的入库验收或现场安装验收，避免质量、技术性能、运行效果等关键指标未达合同标的物资验收入库或投入使用的风险；二是做好入库物资的储备管理工作，避免物资在存储其间的变质、损毁、被盗损失，避免“以领代耗”及不当流失的损失；三是做好物资的配送工作，避免因供应不及时造成生产运营损失，避免配送过程中的物资损失。

（二）供应链“段”内部控制

所谓供应链“段”内部控制分三个层次，第一个层次是业务科室内部形成岗位之间的内部控制制衡，业务运作上的内部控制制度、内部运行上的机制制衡；例如，计划编制岗位、采购岗位为不相容岗位运作，采购岗位、结算岗位为不相容岗位运作等。

第二个层次为物资设备部各业务科室职责之间的内部控制制衡，业务运行机制上的内部控制制衡。例如，业务运作内部控制活动、业务运作内部控制监管与监控、内部控制监督与评价等关键职责不能放在同一科室进行。例如，在物资设备部设立有计划供应科、采购科、信用管理科、物资配送科、财务科、综合办公室。计划供应科负责采购计划、供应计划的编制及物资供应管理；采购科依据采购计划组织招标采购、合同履行及结算准备工作、物资入库前的验收准备工作；信用管理科负责合同履行的事前、事后、事中控制，委托采购业务的事前、事中、事后监控，物资配送业务的事前、事中、事后控制；物资配送科负责入库验收、物资保管、物资出库及配送工作等；财务科负责物资结算复核、物资消耗核算及汇总、费用报销等工作；综合办公室负责采购结算审核、内部控制活动监督、评价等。

第三个层次是由企业分管领导主持下，对供应链涉及部门实行“年度工作预案批复制”，供应链涉及业务部门只能根据“年度工作预案批复”修订、完善其“年度工作方案”，原则上不得超越“年度工作预案”批复的内部控制底线。

（三）供应链“线”内部控制

所谓供应链“线”内部控制，是指企业分管领导主持下的质检计量部运作的整个供应链系统物资实物流转的内部监控、监督与监管，企业财物部运作的整个供应链系统资金流转的内部监控、监督与监管，企业规划部运作的整个供应链系统的内部控制活动（物资采购供应过程，生产过程中的物资流转，销售过程中的产品流转，全供应链过程的质量、检验、计量控制，全供应链过程的资金控制等）的考核，企业董事会审计室、企业效能监察室运作的整个供应链系统的内部控制活动监督、评估与评价。

例如，为了保证供应链过程中所使用测量装置的溯源过程和测量标准的量值传递过程受控，整个测量过程中数据的采集、处理、加工、分析过程受控，企业建立了测量管理体系国家标准并通过社会认证机构认证。

为了保证供应链过程中采购供应物资的质量、中间产品及物料的质量、产成品的质量受控，保证整个供应链过程中的工艺质量、工作质量、服务质量受控，保证供应链过程中的职业健康与安全受控，保证供应链过程中的环境保护及节能减排受控，企业建立了质量管理体系国家标准、职业健康安全管理体系国家标准、环境管理体系国家标准，并通过社会认证机构认证。

为了保证供应链过程中测量管理体系、质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系等国家标准的适宜、充分、可靠、有效运行及持续改进，企业制定了管理体系运行考核管理办法，纳入企业的经济责任制考核体系。从而使供应链过程相关单位通过内部审核实现“自我约束”，分管领导和企业规划部组织内部审核员开展第二方审核实现“上级约束”，企业规划部依据考核管理办法实现“考核约束”，社会认证机构第三方审核实现“社会约束”。最终，“自我约束”、“上级约束”、“考核约束”、“社会约束”保证了供应链过程中基础数据采集、处理、加工、分析过程受控，质量、检验、计量过程受控，职业健康安全过程受控，环境保护及节能减排过程受控。

为了实施供应链过程配置资金活动的内部控制，企业对资金施行集中管理，供应链涉及的内部结算只能以内部银行方式进行，所有对外结算统一由企业结算中心进行；企业实行供应链过程财务收支预算、决算“净现金流入须大于零”制度。即，供应链的每一个阶段（采购阶段，供应、生产阶段，营销阶段），从计划的制订，到计划的实施，再到结果的实现，都必须控制达到“过程增值”；三是通过财务计算机管理信息系统对所有供应链涉及经济活动的往来账户进行动态监控，发生异常时则提出警告，问题重大的采取强制措施（如强制划转其账户资金等）。

（四）供应链“面”内部控制

所谓供应链“面”内部控制，是指通过由总经理主持的“市场分析会议”、“计划平衡会议”，分管副总经理主持的“物资流转平衡会议”，协调、解决供应链内部控制活动中需要规避的重大风险、需要相关部门密切配合方能降低的风险或需要紧急应对的风险等。

从而“点、段、线、面”内部控制运行机制形成了供应链内部控制的立体网络，保证了将供应链运营风险降低到最低水平。

五、企业供应链内部控制活动信息传递与沟通

控制与被控制信息不对称是造成内部供应链控制活动失效或效果不佳的主要原因之一，为此，企业强化了信息传递与沟通渠道的建设。

一是企业通过内部局域网构建了信息办公平台，有关内部供应链控制活动的信息通过网络办公平台及时传递至相关部室和企业相关领导；二是企业所有物资设备采购、储备、供应等活动通过局域网形成了计算机管理信息系统，企业所有的财务活动通过局域网形成了计算机管理信息系统，基本上实现了供应链过程中的物资流转信息、供应链过程中的质检计量信息、供应链过程中的资金流动信息的顺畅；三是通过企业制定的相关信息传递制度，保证信息传递的对称；四是通过供应链相关单位制定下一年度工作预案，企业组织相关部门审定并批复工作预案，供应链相关单位根据批复后的工作预案修订、完善、形成本单位的年度工作方案并上报备案，保证供应链控制活动的初期信息传递的对称；五是通过定期实施对供应链相关单位“批复后的工作方案落实情况”考核与监督，获取企业供应链控制活动中的信息，保证供应链控制活动的中期信息传递的对称；六是定期通过召集供应链活动相关单位的工人、技术骨干、职工代表获取对供应链控制活动的相关信息，保证供应链控制活动后期信息的对称；七是通过企业的效能监察机构定期对供应链相关单位开展效能监察，实现对供应链控制活动的全过程的监督、评估与评价，保证供应链控制活动后期及全过程的信息对称。

六、企业供应链内部控制活动考核、监督、评估与评价

企业供应链内部控制活动能否受控，建立健全并有效运行内部控制的考核、监督、评估与评价体系是关键。企业建立并有效运行的考核、监督、评估与评价体系分为五个方面：

一是由专业部室所设立的信用管理机构依据规章制度，对本系统组织的日常考核、监督、评估与评价。例如，物资设备部信用管理科依据“物资系统采购供应监督考核管理办法”对专业科室和（分）子公司具有采购供应职能的科室进行供应链采购、供应阶段内部控制活动的日常考核、监督、评估与评价。营销部信用管理科依据“营销系统对外往来信用管理办法”对专业科室和（分）子公司具有营销职能的科室进行供应链营销阶段内部控制活动的日常考核、监督、评估与评价。质检计量部依据“物资流转平衡管理办法”对供应链控制全过程的质量、检验、计量指标的控制活动进行日常考核、监督、评估与评价。上述考核、监督、评估与评价的结果直接影响相关科室、相关（分）子公司每月的薪酬及奖惩。同时，在日常考核、监督、评估与评价活动中发现的较大以上问题须要及时书面报告企业分管领导，并提出应对措施。发现重大问题时，还须及时上报企业主要领导。

二是依据专业系统考核管理办法，定期召集物资使用单位的普通员工、技术骨干、职工代表、管理人员对采购供应过程中内部控制活动的有关问题进行座谈，实现使用单位对控制活动的监督、评估与评价。定期召集客户召开座谈会，对企业的服务活动及信用、信誉及质量等情况进行反馈，实现客户对企业供应链活动（采购过程、验收供应过程、计量检验过程、结算过程、营销过程等）有关满意度的监督与评价。来自使用单位的监督与评价及来自客户的监督与评价，同样会影响相关部门或单位的薪酬及奖惩。

三是由企业分管领导组织企业规划部、财务部、效能监察室，依据对各专业部室下发的“企业对某某专业部室工作预案批复”的内容，实施企业供应链内部控制活动的季度考核、监督、评估与评价，其结果将影响相关部室、相关单位每季度的薪酬及奖惩。同时，在季度考核、监督、评估与评价中发现重大问题须及时书面报告企业主要领导。

四是企业董事会审计室依据国家法律、法规、企业内部有关审计工作的规定，定期对供应链涉及部门或单位所开展的经济活动进行监督和评价。审计内容主要有供应链过程涉及的财务收支、财务预算、财务决算、资金使用、资产质量、运营绩效等，供应链过程涉及经济活动的真实性、合法性、合规性等。最终，形成审计监督、评价报告。供应链涉及部门或单位，根据审计监督、评价报告中提出的整改建议，完善其内部控制制度或内部控制运行机制。

五是成立以企业部门负责人为组长的效能监察组，实施对供应链中某局部环节或局部系统开展的效能监察，对该局部环节或局部系统内部控制活动的效果进行监督、评估与评价，相关科室根据评估及评价结果完善其内部控制制度或内部控制机制。

例如，成立以物资设备部负责人为组长的效能监察小组实施的对其下属业务科室业务开展的效能监察。成立以企业分管副总经理为组长的效能监查小组，实施对供应链的某一阶段的全面内部控制活动的效能监察，对该阶段全面内部控制活动进行监督、评估与评价，相关部室或单位根据评估及评价结果完善部门或企业的内部控制制度或内部控制机制。如，分别实施的对物资设备部、进出口部、营销部、质检计量部开展的针对其全面内部控制活动效果的监督、评估与评价，实施的对下属生产单位的物资流转平衡内部控制活动效果的监督、评估与评价，实施的对企业整个物资流转平衡过程有关质量、检验、计量内部控制活动效果的监督、评估与评价等。

对于涉及面广、难度大的供应链控制活动，还须成立以企业总经理为组长、纪委书记和分管副总经理为副组长的效能监察小组，实施对内部控制活动的监督、评估与评价。

参考文献：

①中华人民共和国财政部，中国证监督管理委员会，中华人民共和国审计署，中国银行业监督管理委员，中国保险监督管理委员会、企业内部控制配套指引[M]．上海：立信会计出版社，2010（5）

②财政部会计司、企业内部控制规范讲解[M]．北京:经济科学出版社，2010（7）

③王强，王鲁平，周小耀、管理控制系统的概念框架[J]．管理科学，2003（5）：11－13

④陈丽萍，唐来全．企业内部控制若干问题研究[J]. 商业研究，2003（22）：5－7

⑤董效林．建设一个可靠的信用管理体系[J]．企业管理，2010（7）：40－42

⑥董效林．实行效能监察，增强企业执行力[J]．经营与管理，2010（8）：64－65

⑦董效林. 创新化解企业计量检验风险的管理机制[J]. 工业计量，2010（10）：47－48

第2篇：供应链规划设计范文

一、电力施工企业供应链成本管理概述

（一）工程供应链成本管理的内涵与构成

界定供应链成本管理是借助先进的计算机网络技术，对供应链中的物流、资金流以及信息流运作过程中发生的相关财力与物力支出实施规划、组织、协调与控制的过程。供应链成本管理是从价值运动的角度阐述供应链各环节的业务活动的全过程，为有效实施供应链管理提供了一个新的思路。工程供应链成本管理是施工单位为降低整体工程成本，应用供应链预算工具对系统内各关键管理要素进行协同与整合工作的总称。

区别于现有基于具体造价构成要素孤立地进行项目成本控制的方式，本文将何成旗等（2013）提出的“项目效益管理方圆图”的基本思想引入电力施工企业工程成本的管理工作，从供应链各环节全过程、分层管理的角度将现有施工企业的成本具体划分为如下三个部分：

一是决策成本主要是指公司总部在目标市场定位以及平衡供应链各环节相关关系主体的利益关系过程中间接发生的损耗支出，主要由供应链相关的机会成本构成（如非目标客户的流失成本）。其管控效果在集团公司层面综合经营绩效中具体体现。

二是管理成本是指供应链核心企业——建筑安装企业以及公司总部在有效整合上游规划设计单位，下游物资供应商、设备制造商以及劳务分包商之间的物流、资金流、信息流过程中发生的连接整合成本（如物资仓储成本、二次搬运成本、信息维护成本）和关系整合成本（如集团资金、税负以及物资集中采购成本）两个方面的内容。其管控的效果在核心企业经营绩效层面中具体体现。

三是运营作业成本指供应链内部具体业务循环过程中直接或间接发生的相关人力与物力损耗。根据其管理的责任主体具体区分为合同成本、责任成本以及实际成本三部分（运营作业层次相关成本效益关系见表1）。其管控的效果在供应链各环节运营绩效层面中具体体现。

（二）电力施工企业供应链成本管控体系

当前国有电力施工企业多是以各地市供电公司集体产业平台的形式存在，其生产供应网链多由一个处于核心地位的电力施工单位，处于业务上游的物资供应公司、设计与监理单位、成套设备制造商，以及位于业务下游的终端用户三部分组成。赵林度（2007）构建了一个由供应链网络结构、业务流程以及管理组件构成的供应链管理框架体系。姚建明（2014）提出，公司战略决定其运营战略，而运营战略通过平衡质量、成本、进度三者的关系，进而决定企业如何构建和管控运营系统（即“内外部供应链网络”）以及如何管理运营流程（即“供应链物流”）。本文将上述供应链管理框架同电力施工企业低成本战略以及相应的供应链管理层次相结合，构建基于成本控制导向的电力工程供应链分层协同管控体系。另外，考虑到当前我国电力施工企业大多处于供应链管理初级阶段，公司内部物流、资金流、信息流以及商业流等供应链要素整合程度不高的现状，本文仅对电力施工企业集团内部存在股权关系的各个成员之间供应链成本的整合管控进行分析。

1.公司的运营战略是在对当前公司所面临的外部市场竞争、市场需求以及政策环境进行详尽分析的基础上，理性选择公司今后相当长一段时间的决策与运营管理的工作原则，是判断企业各项业务活动是否“做正确的事”的依据。

2.供应链网络平台的构建是指在充分梳理供应链成员构成以及各环节间业务流程关系的基础上，明确各层面业务主体的职责分工以及与之匹配的供应链仓储配送网络，以最大限度地减低由于内部职责分工不合理、各业务环节渠道不畅通，给公司整体带来的决策成本和管理成本损失。

3.供应链网络平台的管理是指通过应用一体化的信息共享平台以及应用相关的管理手段，有效降低相关供应链管理成本，提升管理效率。一是应用绩效和预算等具体的管理措施，对电力工程物流的流向、流速和流量等进行引导与筹划，实现对整个工程供应链物资供需关系的相对均衡，提升公司资产、物资的使用效率。二是通过对内构建一体化的管理信息系统平台，以固化业务流程的方式实现核心企业与相关业务单位之间的工作协同。

4.供应链网络平台的运营是将项目管理各业务环节实际发生的相关成本支出按照可控程度，明确具体的责任主体（造价管理部门、项目部以及市场投标部门），并通过应用绩效和供应链预算等管理工具有效控制公司的项目运营成本。

二、电力工程供应链成本管控工作存在的不足

较之于房地产等其他类型的工程项目，电力工程项目的供应链管理活动具有管理颗粒度较小（项目数量较多且金额不大）且管理对象差异明显（采购物资种类规格繁杂）等特点。这给有效控制工程项目成本造成了较大的压力，当前电力施工企业工程成本管控还存在如下有待进一步改进的地方。

一是整体成本管控观念缺乏，导致相关决策成本居高不下。由于对目标市场缺乏明确的市场定位，而现有的绩效考核体系往往是强调外部订单的数量和金额，而对该订单的利润水平、自身的产能情况考虑不足，对外接单的盲目性和随意性较大，加大了公司的决策成本。

二是各供应链主体业务协同观念不足、相关内部管理成本较高。首先，各成员单位倾向于按照自身绩效目标和生产计划组织相关作业，其成本管理工作只关注特定的作业活动成本，而对于某一方面的作业成本削减可能会造成其他方面成本上升的后果考虑不足，加大了公司内部各环节之间的“关系成本”。其次，对供应链相关成本职能和相关管控流程的协同性分析不够。例如：在需求计划管理中部分设计单位技术规范编制质量较低、与现场实际需求差距较大，《需求单》上技术参数填报不完整、描述不准确以及技术规范书与ERP申报行信息不一致等现象，使得物资采购计划报送准确率不高，导致供货不及时影响项目进度、部分库存物资长期积压的问题屡见不鲜，加大公司内部各环节之间的“连接成本”。

三是成本控制方法单一、具体运营成本的管控效果有待改进。首先，现有的项目成本核算与预算控制的工作对象颗粒度过大、管理的精益化程度不足（往往只考虑具体项目层面的直接费用支出），对于消耗主要资源的活动及其责任主体缺乏有效的鉴别，这导致了生产性浪费现象较为严重，侵蚀了企业的利润空间。其次，许多公司的项目信息化水平不高，核心企业同其他供应链成员之间及时、准确地进行信息交流的水平不高，制约了电力施工企业供应链系统功能的正常发挥。

三、供应链视角下的电力工程项目成本优化措施

地市层面的电力施工企业（多为各级供电公司下属的多经企业），为用户提供35千伏以下配电线路与设备的设计和施工服务是其主要业务范围。该市场的产品和服务成熟度较高、市场准入门槛低，业主方对于施工方的选择余地较大。外部激烈的市场竞争环境，客观上要求电力施工企业必须在低成本运营战略的指导下合理确定目标客户，构建与战略目标匹配的的柔性化运营网络和管理手段并按照项目环节组织生产运营活动，有效降低项目总成本。

（一）选择低成本运营战略、规避决策失误带来的成本损失首先，对于具体的终端电力用户而言，在保证工程质量的前提下，其更看重的是项目成本，即便将来交货期略长一些也是可以接受的。其次，对于公司自身能力而言，作为专业从事电力施工业务的单位，公司熟悉城市电网系统接入要求和技术标准、售后服务有保障，较之于其他外部施工单位具有明显的技术优势。在拓展外部业务市场过程中，公司的投标报价只要与竞争者最低报价偏差不大或者略高，公司获得用户订单的可能性就比较大。

因此，当前电力施工企业采用低成本运营策略，应选择那些用户对电力工程个性化技术需求不多、工艺标准化程度较高、项目回款较为容易的门槛型客户，作为公司外部市场拓展的重点，以期充分发挥公司规模化运作、标准化施工的组织和技术优势，有效减少由于盲目对外投标，给企业带来的决策成本损失。

（二）打造一体化的供应链网络平台，降低内部整合管理成本

一是明确公司总部、核心企业以及其他供应链成员之间的职责分工，构建全面覆盖的供应链管控架构，防范由于内部职责分工不清给企业造成的“关系型管理成本”支出。（1）以物资管理全过程业务覆盖为基础，横向向前延伸到前端设计规划单位、向后延伸到物资供应商及下游的成套设备制造厂商。（2）遵循决策权与管理指挥权适度分离的原则，在纵向形成由战略决策中心（总部）、生产调度中心（核心施工企业）、业务作业中心（各供应链成员企业）三级中心构成的供应链网络架构，负责实施具体的业务操作。

二是根据电力工程项目点多、面广的特点，构建仓储配送网络体系，提升仓库和配送的效率，最大限度地减少由于仓储配送效率不高、无法充分满足实际生产进度的需要，而给企业带来的“连接型管理成本”支出。一般采取集中库（主要针对标准化、贵重以及小件类的物资）与工程现场库（主要针对非标准化、大件、二次搬运成本较高的物资）相结合，集中配送、互为调剂的方式开展物资的调配工作。

（三）依托精益化的供应链管理工具，提升工程成本管控效果

一是统一不同业务环节之间信息的沟通标准和沟通渠道，最大限度地减少由于信息失真给企业运营效率带来的损失。首先，构建面向工程一体化管理的项目ERP系统，揭示供应链内部不同项目物流运动之间的流向以及流速关系，最大限度地减少由于物资积压、库存周转效率低下给企业带来的成本损失。其次，通过物资分类编码、技术参数、技术规范的“三统一”，打造集团层面的物资信息标准体系，为后续运营环节开展集中采购规模、实现设备通用互换、供应链成员间资源调剂共享、有效降低物流采购成本奠定技术基础。

二是应用绩效和预算等具体的管理措施，分层次、分责任主体对各环节的业务成本实施过程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供应链成员经营绩效的考核机制，有效规范供应链团队成员对外接单的程序和行为。总部作为决策中心对供应链“经营效益”情况负责；核心施工企业作为利润中心对整个供应链“结算效益”完成情况负责；项目部和其他供应链成员企业作为成本中心对“管理效益”完成情况负责。其次，通过供应链成本预算同生产计划双向联动，以综合生产计划指导工程供应链成本预算计划，以成本预算计划验证和支撑物资需求计划，以物资需求计划引导采购计划，建立采购与需求双向联动的计划管理模式，保证生产过程的稳定。

（四）强化核心企业对业务的横向引领、减少供应链运营成本作为供应链核心的电力施工企业应按照工程项目生命周期各阶段管理的要求，在物资平衡利库的基础上，牵头对供应链的相关业务环节开展成本协同管控工作，有效降低供应链总运营成本。

一是项目前期环节，合理确定“项目合同成本”，做好工程成本预控。首先，应做好投标项目的“质量”评价，严格杜绝“低于成本”报价的不合理行为。其次，应依据历年工程单位造价数据资料的积累，合理确定公司的投标估算报价，提升公司对外市场拓展的效率和效果。最后，应尽量采用ECP（设计—采购—施工）总承包的模式进行对外投标，提升后项目成本管理工作的可控性。

二是工程前期环节，正确设定“项目责任成本”，提升采购的效益效率。首先，通过推行标准化设计提升物资标准化程度和年度需求数量合理性；并以此为基础，结合公司历年的单位造价数据，合理确定现场施工环节的“项目责任成本”。其次，通过合理选择采购的方式（集中采购、分散采购）、采购方法（公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判），最大限度地降低采购成本。

三是在项目施工环节，通过提升采购计划与生产计划之间协同度，有效控制人、材、机以及现场管理经费等“项目实际成本”支出。首先，建立采购计划与工程项目管理的联动机制，统筹安排采购计划与项目实施计划，确保采购适时、供应及时。其次，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制，有效盘活公司资产，避免重复采购。最后，物资需求计划还具有一定的预见性，作为生产进度计划的前提条件，发挥其对生产作业的优化和引导职能，减少不必要的积压和缺货，避免造成机会成本损失。

四是在项目结决算环节，在确保决算明细项目取费、算量的正确性与完整性的基础上，积极做好工程设计变更、索赔、调概补差等相关“开口项目”的结算工作，努力提升公司项目结算的效益空间。

五是在项目评价环节，应按照“责任成本—效益”原则做好各环节各责任主体成本管控效果的绩效评价与考核工作；另外，还应该对公司单位容量与线路长度造价数据予以及时修订，在总结项目管理工作经验教训的基础上，不断提升公司的成本管控水平。

第3篇：供应链规划设计范文

产业集群与供应链管理的关系

产业集群不仅强调相关企业在一定地域意义上资源、产业的聚集，更有产业上的专业化特征。它们在价值链/供应链上存在横向的规模化和一定产业范围内纵向的专业化，这种横向的规模化不仅仅体现于生产制造上，同时也在产业链各专业方向如研发、物流、营销、售后服务等价值环节上得以体现，从而形成集群网络价值链/供应链。如果没有供应链特征存在的集群网络会导致组织内企业生产同质化、无差异的产品，最终的结果是相互间的恶性竞争；如果没有集群网络，供应链系统组织会因只有合作而无竞争而沦为低效率的组织。

产业集群和供应链两者在具体运行过程中相互依存、共同发展，具体体现在：①产业集群为供应链的良性发展提供优质的“生态”环境；②供应链的发展与完善是产业集群的战略意图实现的途径和手段；③在协同、集成过程中成为相互依存、共同发展的统一体。它们在战略目标上趋向于资源优化配置，强调产业集群（供应链）整体效益和竞争力。产业集群的供应链管理是通过产业集群各企业的集成化管理，着重从集群整体资源配置效率的提高、成本的降低、创新能力的加强等方面提高产业集群的真正优势。

产业集群中供应链管理思想的应用

1、明确产业集群的供应链管理主体。产业集群是可以看成是一种“扩展”企业。产业集群的供应链管理主要有以下几类组织：①政府、宏观管理者。②核心企业。③相关中小企业。④其他组织。

从产业集群的各个主体关系来看，产业集群是一种以互补性分工为基础，以互利互惠为原则，通过相互依存的关系往来以一定的正式规则（契约）相互联系在一起的一种生产组织形式。核心企业凭借自己拥有的特质资本（技术、产品、品牌、管理以及优秀文化等），吸附并聚集其上下游企业（合作伙伴），引导着产业集群的发展方向，也是集群的竞争力之所在。因此，从供应链管理的角度来讲，核心企业在产业集群中处于优势地位，成为产业集群的领导者，供应链管理的主体。其他组织形式发挥其相应的管理作用，政府主要是政策引导和公共产品的建设；相关中小企业在在核心企业的引导下在纵向上与其进行协作并形成自己的核心能力，使核心企业不断强化其核心优势；中介机构能把核心企业与相关中小企业紧密结合起来，从而强化联合行动效应，逐渐形成企业网络，使分工进一步发展，集群的核心竞争力进一步提高。

2、构建产业集群供应链运作平台。供应链管理的主要对象是物流、信息流、资金流，实施产业集群的供应链管理，必须构建适合于供应链管理要求的运作平台，使集群供应链的物流、信息流、资金流衔接、通畅，各节点企业在相应平台上进行交流与协作，提高资源配置效率。除构建供应链管理的物流、信息流、资金流平台之外，产业集群的良性运作还需其他的硬件和软件环境建设，如构建知识传播体系，可以从建立企业家俱乐部、建立大学或与大学联合成立分校、设立产业链关键环节研究所等入手，建立企业的知识库、知识管理与创新体系、企业知识管理的风险防范体系、知识管理评价体系等。如构建信用平台，通过金融、供应链核心企业、社会中介组织等联合，建立集群内企业信用评价体系，提升集群的整体竞争力等。而构建产业集群供应链运作平台应以区域政府、行业组织、集群核心企业为主，集群内各个行为主体积极参与建设，共建、共享、共同维护。

3、产业集群的供应链的运行机制。①产业集群的协调机制。产业集群供应链协调机制在供应链运行中具体有以下几种策略方法：a.集群企业同步供应链计划。实施集群企业同步供应链计划既符合集群整体利益又是集群生存的需要。产业集群把各企业分散的计划纳入以产业中龙头企业为主的整个供应链计划中，集群内企业成员根据共享的市场需求、生产、库存、销售及流程信息而进行的具体生产安排、库存补充等措施，在联合设计和计划下对产业集群进行整体集成化管理，实现各项活动之间的相互协调与合作，从而使集群供应链有效地降低成本、改进质量、提高性能，对市场需求作出快速反应。b.协调业务流程。产业集群的供应链管理由于信息充分交流共享以及实施同步供应链计划，上下游企业与核心企业便形成步调一致的业务流程，在这个过程中需要一些企业包括产业中的核心企业在供应链环境下合作设计流程并对企业业务流程进行再造或改进，并尽可能将流程机制化，实现协调、紧密、及时、准确和高效率。c.协同管理。一是库存的协同，通过库存的协同，使整个集群的供应链中的库存数据能够实时、快速地在各节点企业间传递，使各企业步调一致，形成合理的供需关系，降低库存水平。二是技术的协同，在产品研发、生产技术、产品质量控制等方面协同管理，在一定条件下共享技术资源，提高整个集群的技术水平，大大降低了集群运作成本。三是人力资源的协同。在集群内部实行人力资源的协同，能充分利用各企业的人力资源，并使人力资源优化配置，提高整体集群的人力资源水平等。

②激励机制。在产业集群里实施激励机制,首先要进行一个全局性的合作规划，对各个成员的行动进行优化组合,使集群的供应链合作能够达到最佳利益点；其次要在全局规划的基础上，具体分析各个成员的要求，使集群的激励机制实现对成员企业的行动激励和利益的合理分配。一个良好的集群供应链激励机制应该满足以下条件：能够在信息不对称情况下仍然能保证对成员的有效激励，激励成员提供真实的信息，激励成员采取供应链合作规划所规定的行动；实现供应链合作总收益的合理分配，保持公平性；激励措施的适用范围要广，适应性强，容易实施；实现集群整体效益（经济效益、社会效益等）最佳，竞争力最强。

③集群文化。资源会枯竭，唯有文化才能生生不息。产业集群文化是指有区域上集中的企业在长期发展中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、信仰、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、共享的商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度是产业集群供应链运行机制的基础，否则，谈不上集群企业的协调与激励。产业集群是以彼此的共通性和互补性相联结而构成的企业群体。文化是一种“粘合剂”，集群企业因为集群文化所体现的共同的价值观、信仰、经营哲学、管理制度和道德准则而凝聚在一起。

4、构建产业集群供应链管理的ERP系统，提高产业集群供应链管理水平。ERP系统是供应链管理思想的具体体现。例如，2002年福州东南汽车公司启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。

①追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的ERP系统和企业管理模式。东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的ERP系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新ERP系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，由于东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，没有利用ERP来管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预过多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。于是，东南汽车公司根据配套厂的ERP需求，把配套厂的ERP系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目中”，由东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的ERP系统，实现了30余家配套厂与东南汽车公司的管理模式趋同。

第4篇：供应链规划设计范文

【关键词】公路材料；质量控制；SCOR

1.　引言

（1）随着社会经济的发展，我国公路建设，特别是高速公路和大型桥梁隧道工程建设的技术要求和质量要求越来越高，而公路材料作为公路质量的最基本保证，其质量控制管理显得尤为重要。尤其是公路建设中的钢筋、水泥、桥梁支座、桥梁伸缩装置、桥梁锚具、通讯用硅芯管、隧道锚杆钢绞线路面沥青和隧道防水板等材料质量的好坏直接影响公路工程质量。但是由于公路工程本身的特点，公路建设材料组成较多，且公路材料供应厂商资质参差不齐，原有的一些质量控制体系和标准难以适应新形势下公路建设发展的要求。

（2）公路材料质量问题一直是困扰我国公路建设的一个主要因素。在传统的公路工程材料质量控制模式中，质量管理方法仅考虑公路建设企业内部环节的质量控制，只着眼于一定合格率下的建设成本最低。然而，在公路工程建设技术革新加快、建设质量要求更高、材料供应专业化的环境下，最终的公路工程质量由许多个质量环节共同构成，任何一个环节的失误都会为公路工程的质量缺陷造成影响。因此，公路材料的质量控制有必要从传统的基于建设单位内部的、注重材料质量管理技术方面转向基于供应链的、注重材料供应企业间的沟通协调以及材料质量控制系统上来。

2.　相关研究综述

（1）国内外质量管理的发展经历了四个阶段：质量检验阶段，统计质量控制阶段，全面质量管理阶段，质量管理规范化阶段［1］。在产品质量控制领域，国内外专家提出了许多新的理论和方法，主要有质量保证理论、产品质量责任理论、经济质量控制（Economic　Quality　Control，EQC）、计算机集成质量系统（Computer　Integrated　Quality　System，CIQS）、质量功能展开（Quality　Function　Deployment，QFD）、田口方法、质量诊断理论、可靠性技术、“6σ”方法等，并提出了许多面向多品种、小批量生产统计质量控制方法，如数据变换法、过程建模法、贝叶斯方法等。这些质量工具和管理方法对质量管理的发展做出了不可低估的贡献，然而多集中于企业内部的质量控制和质量保证，随着企业间联系的加强，现在的研究重点逐渐转移到企业供应链领域，代表性的研究为供应链运营参考模型SCOR　（　Supply-Chain　Operations　Reference-model）。

（2）SCOR是由供应链协会SCC（　Supply　Chain　Council）开发并授权的一个关于供应链管理的跨行业标准。1996年，波士顿两家咨询公司-Pittiglio　Rabin　Todd　McGrath　（PRTM）和AMR　Research　（AMR）为了帮助企业更好地实施有效的供应链，实现从职能管理到流程管理的转变，牵头成立了供应链协会（SCC），并了供应链运作参考模型（SCOR），1999年完成了SCOR3.1版本和4.0版本，目前己经升级发展到了6.1版本［2］。Stephens（2001）和SCC（2001）对SCOR做了较深入的阐述［3～4］。我国学者姜铁虎（2002）、臧艳（2002）、卢海（2003）和黄培清（2004）等都对供应链运作参考模型（SCOR）进行了评析和阐述［5～9］。

（3）SCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，其基本的思路是将业务流程重组、标杆管理及最佳业务分析集成为多功能一体化的模型结构，是供应链的诊断工具，它涵盖了所有行业。SCOR使企业间能够准确地交流供应链问题，客观地测评其性能，确定性能改进的目标，并影响供应链软件的开发。SCOR主要由四个部分组成：供应链管理流程的一般定义、对于流程性能的指标基准，供应链“最佳实施”（best　practices）的描述以及选择供应链软件产品的信息。SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司已经开始重视、研究和应用SCOR。

（4）应用SCOR的优势主要体现在其“标准化”，SCOR模型按流程定义可分为三个层次，包括绩效衡量指标层、配置层、流程元素层，每一层都可用于分析企业供应链的运作。在第三层以下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。SCOR模型的第一层描述了五个基本流程：计划（Plan）、采购（Source）、生产（Make）、发运（Deliver）和退货（Return），定义了供应链运营参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争性能目标的基础。企业通过对第一层SCOR模型的分析，可根据供应链运营性能指标做出基本的决策。

3.　公路材料质量控制流程

基于SCOR供应链运营参考模型第一层的基本原理，公路材料质量控制包括公路材料的供应计划、采购、生产、配送和退货五个控制流程（见图1）。

3.1供应计划。公路建设中建筑材料成本约占工程总投资的1/3，并且工程材料供应是否及时在很大程度上影响工程施工的顺利进行。制定切实可行的材料供应计划是降低工程造价，保证工程建设顺利进行，确保工程质量的前提。公路材料的供应计划主要是由业主根据公路工程的施工图设计，制定公路工程施工全过程的材料供应计划，包括公路材料的总体供应计划、阶段供应计划、材料种类计划、材料用量计划、材料质量计划、供应链结构设计等。

图1基于SCOR供应链运营参考模型的

公路材料质量控制流程3.2材料采购。

（1）公路工程材料采购质量要求高、数量大，必须按规定通过公开招标或邀请招标的形式招标采购，严格按照《工程建设项目货物招标投标法》和《中华人民共和国招标投标法》实行采购招标。招投标工作完成后签订公路材料采购合同，明确合同供货期限和终止合同具体时间以及合同中的具体供货数量，强调中标单价的严肃性，强调应满足材料技术规范及质量要求，明确供货地点以及合同的签订。

（2）公路工程材料采购需要做好材料供应商寻找、材料收取、材料仓库管理及材料采购相关支持业务等工作，特别是供应商评估、采购运输管理、采购品质管理、采购合约管理，采购业务规则管理、材料存货管理，获得、接收、检验、拒收与发送材料的采购流程管理等公路工程材料采购管理是关系到材料采购的重点。

3.3材料生产。

（1）在公路工程中，材料生产控制主要是指工程材料施工现场的质量控制。材料生产主要包括材料生产状况掌握、质量管理、现场生产进度制定、短期材料生产计划、施工现场设备管理、工程预制品运输、在制品库存管理等内容。

（2）材料生产应按照公路工程质量控制的要求，对工程材料质量进行监督检验并且严格执行不合格的原材料不准用于工程中，不合格的预制构件不准安装。按施工计划和施工方法要求，合理组织各种材料进场，按总体平面布置堆放，不同品种、不同规格的材料分别堆放，并准备好防雨覆盖设施，特别是防止水泥受潮变质、钢筋锈蚀。对工程主要材料（钢筋、水泥、碎石及砂料）按部颁《公路工程试验规程》进行室内试验，及时出具试验报告，指导施工。现场材料堆放处设立标示牌，写明品种、产地、规格、检验状态。生产现场掌握工程材料质量动态，及时提出与施工质量有关的材料隐患、预防措施及防范要求，严格按工程质量控制制度要求材料生产，使材料生产自始至终处于受控状态、并且能够做到可追溯性。

3.4材料配送。公路工程材料的配送直接影响到公路工程质量和进度，需重点加强材料配送管理。首先要做好配送计划，并对配送材料的工程报价、账款管理等做严格管理，对配送材料的库存管理要注意材料分配、标签等，材料运输管理要合理经济的安排相应运输方式和进度安排，保证施工进度安排，要注重配送渠道的决策制定、配送存货管理、配送材料品质掌控，对一些进口钢材等公路材料还要做好材料的进出口配送。

3.5材料退货。

（1）对不满足公路工程要求的材料，要进行材料退货，特别是钢材、水泥、集料等不合格的公路材料，要及时退还原料给供应商，与相关单位进行沟通，准备退货文件资料以及物料实体的返还及运送。

（2）材料的质量合格与否主要通过材料检验保证，常用材料的必检项目主要有钢筋原材料的拉力试验、冷弯试验、可焊性试验；水泥的细度、强度、安定性、初凝时间、终凝时间；集料的筛分析、含泥量、泥块含量、针片状含量、压碎指标值、堆积密度、表观密度。通过这些检验，对材料合格与否严格按国家标准或交通部的规范要求做出准确的评断，对不符合公路工程质量的材料做退货处理。

4.　公路工程集料质量控制

公路工程中，集料质量对工程质量起着决定性的作用，要施工出一个优质的工程，对集料的质量控制是极其重要的，为此，以公路工程集料质量控制为例，介绍一下上述公路材料质量控制方法在公路工程中的应用。

4.1集料供应计划。业主和施工方根据公路工程的实际需要，制定公路工程施工全过程的集料生产供应计划，明确集料生产计划要求的产量和质量标准等。

4.2集料采购。集料采购处理和集料生产厂家联系集料使用量和报价等采购必需内容外，为确保集料质量，应在施工前对集料的加工现场进行考察。在考察集料加工现场时，着重注意如下几个方面：（1）岩石表面的表层土是否清理干净，如果没有清理干净，容易导致集料的含泥量及泥块含量超标；（2）岩石是否存在有夹层，如泥土夹层或者其他岩质的夹层，此类情况容易造成集料的质量不稳定，进而影响路面的铺筑质量；（3）考察生产厂家的生产能力，因为在路面的施工过程中，用料一般都比较急，用料量也比较大，要求料场具备一定的生产能力和储存能力，以保证工程施工的连续性；（4）考察石料的生产方式，不同的破碎方式，对石料的质量会有相当大的影响；（5）考察石料的质量，路面用集料石质应当为碱性石料，以保证与沥青的粘附性达到要求。

4.3集料生产。

（1）随着各种类型的混凝土和沥青混合料在公路工程中的应用，以及高标号混凝土和高性能沥青混合料对原材料的要求，必须生产出或选择规格、级配等各项性能指标都合格且优质的集料。集料生产要从矿产石质入手，以集料生产设备和工艺为重点，以集料质量为关键，严格控制集料的生产和质量问题。

矿石的各种性能指标是生产合格集料的基础，必须委托有一定资质的钻探单位对矿石岩层进行钻探分析岩石性质，包括岩石的类型、颜色、粒径、纹理、层面方向、风化程度等。

（2）对于拟开采矿山的表土和风化层岩土要全部一次性清除，并运出矿区和料场，不能够堆放在离矿区和料场区较近的地点，防止生产好的集料再次受到污染。如果使用外购石料进行集料的生产加工，要求对方提拱石料质量检测报告，加强料源控制，加大对所购石料质量的检测力度，保证生产集料的稳定性。

（3）为保证集料的规格与级配满足规范合同文件的要求，集料生产必须采用相应的破碎工艺，成品料必须用反击式破碎机进行生产，经过圆振筛筛分，分别得到不同规格的集料，同时筛分过程中要增加水洗设备和除尘设备，并尽量不使用循环水，或采取多级沉淀后的洁净水，保证产品的洁净度和防止成品料及环境污染。

（4）集料检验是保证集料生产质量的重要措施。集料生产之前要对破碎、筛分、水洗、除尘设备进行定期标定，并要配备相关试验设备、试验人员保证生产过程中对集料常规试验项目地检测。对试验仪器设备也要进行定期标定，对试验人员进行试验业务能力培训，保证试验数据能够准确地反映集料的实际质量情况。严格按照试验规程对集料的各项技术指标进行取样和试验，并达到规范和有关文件中要求的试验频率。集料生产单位要定期由具有一定资质的试验室进行集料的各项指标试验，并将试验结果报监理工程师认可。施工单位要为确保生产商供料所提供集料的质量，也要定期对集料的各项集料的各项指标进行试验，试验结果上报监理工程师认可。施工过程中监理单位和施工单位要按照规范和合同文件的要求试验频率对集料进行各项指标试验。如果试验结果发现异常现象，要立即停止集料生产，并查明原因，直至集料各项指标达到规范要求。

4.4集料配送。生产单位和施工单位要注意集料的堆放和运输，以免造成堆放和运输而引起的集料级配不良现象。在集料运输过程中，车辆所装集料不得超过车斗上沿，防止产生离析。要按不同规格来堆放集料，并设有一定高度的隔离墙，防止不同规格的集料混合，倒运成品集料时应充分混合，防止产生离析。各不同规格集料仓要分别设有标志牌，内容包括岩性、粒径、检验状态等，还可包括所用工作部位、施工单位名称、供应商等，料仓地面应按规范规定的拌和场相应标准予以硬化，场地整洁，作好保护措施，防止集料被污染。在集料进场后，尤其是路面用集料，应当尽量采用彩条布等进行覆盖，避免集料被淋湿，减少集料的烘干费用，同时可以更好的保证路面铺筑质量。

4.5集料退货。对不满足公路工程要求的集料，要进行集料退货，与相关单位进行沟通，准备退货文件资料以及集料的返还及运送。总之，在生产或使用集料过程中，都要对生产集料所有的料源进行考察分析，保证生产出来的集料的各项技术指标符合规范要求。保证在运输和堆放集料时，不造成对合料集料级配的破坏，以及不必要的二次污染等。并通过试验来保证集料各项技术指标的稳定性，保证用于公路工程的集料是合格的、优质的工程材料。

5.　结语

本文基于SCOR供应链运营参考模型第一层的基本原理，将公路材料质量控制分为公路材料的供应计划、采购、生产、配送和退货五个控制流程，并将该方法应用到公路工程集料的质量控制中，从供应链的角度研究了公路材料质量控制。基于SCOR供应链运营参考模型是一个较新的基于流程管理的工具，具有很强的先进性和开放性，随着我国公路管理行业的不断发展，可以在公路工程领域不断的加以重视、研究和应用。

参考文献

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［3］Stephens，　S.　（2001）.Supply　chain　council　&　supply　chain　operations　reference　model　overview.　Supply　Chain　Council，　Inc.

［4］SCC　（2001）.　Supply-chain　operations　reference-model：　Overview　of　SCOR　version　5.0.　Supply-Chain　Council，　Inc.

［5］姜铁虎，丁叔.供应链运作参考模型（SCOR）　［J］.管理论坛，2002（8）：3.

［6］减艳，方敏，方旭异.供应链运作参考模型（SCOR）评析［J］.现代管理科学，2002　（59）：　13～14.

［7］卢海.SCOR-国际标准化的供应链流程管理［J］.中国物流与采购，2003　（15）：　22～24.

第5篇：供应链规划设计范文

摘要:基于房地产业特点以及供应链管理发展现状,将精益思想和供应链管理思想运用到房地产开发中,提出了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式,并就精益供应链集成开发子节点运作以及精益管理平台的构成进行了详细分析,同时探讨了在精益供应链中精益设计、精益施工和精益营销等具体应用,是对房地产企业开发模式进行了深层次探索。

关键词:精益供应链;房地产;集成开发

一、引言

随着房地产市场结构从卖方市场向买方市场转变,客户的个性化需求日益突出,为顾客提供定制化产品,全面提升顾客满意度,已成为房地产开发商竞争的必然趋势。这要求房地产开发企业创新房地产开发模式,重新认识房地产开发的现实,建立适合市场要求和顾客要求的新的开发模式。当前的房地产市场竞争已经从开发企业之间的竞争转变为开发供应链之间的竞争,要以顾客为中心,快速地响应用户需求,仅凭单个企业实现生产精益化已远远不够,因此必须将精益生产lp(lean production)[1]的思想扩展到整个房地产开发供应链中去,这正是本文论述的重点。

房地产集成开发精益供应链,就是将房地产开发的整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来,快速响应顾客多变的需求,其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。国内关于精益供应链的研究2000年后才有出现[2],相关文献很少,基于房地产开发精益供应链的研究更是少之又少。吴光东,苏振民[3]将精益思想应用于房地产营销中,主张把顾客需求作为房地产开发的源泉;陈伟宁,倪卫红[4]对房地产企业运用供应链管理思想进行流程再造存在的问题提出对策研究。范丰秋[5]运用供应链管理有关理论,结合房地产企业特点分析了房地产供应链合作伙伴关系管理的概念及组织模型;应忆[6]重点探讨了供应商、客户和合作伙伴所组成的精益供应链的应用,使供应链本身能够快捷地响应产品需求变化,为企业在复杂多变的竞争环境中生存、发展并扩大竞争优势提供了理论研究。 

本文在房地产项目开发中导入精益供应链,建立了精益供应链房地产集成开发模式,并就房地产精益供应链集成开发子节点运作关键问题进行详细分析,形成一套通用的业务流程,使得供应链的参与者更加专注于满足消费者需求,为房地产开发沿着持续健康快速地轨道进行,提供一次有意义的理论探索。

二、房地产精益供应链集成开发模式

(一)房地产精益供应链

房地产项目开发一般要经历投资决策——前期工作——建设施工——营销服务四个阶段。其中投资决策阶段包括了提出投资设想、投资设想细化、可行性研究等内容[7];前期工作阶段包括了获取土地、筹集资金、拆迁安置、规划设计等内容;建设施工阶段包括招投标、施工管理、竣工验收等内容;营销服务阶段包括销售管理、物业管理等内容。由此形成了包含规划设计、施工、营销、咨询机构等诸多专业机构的产业链。房地产开发商通常将规划设计、施工、销售等工作委托专业机构完成,使自己成为供应链的核心企业,组织引导各种有效资源,提高自身竞争力。

在房地产企业作为供应链核心企业的同时,将精益思想引入供应链中,形成基于精益供应链管理的房地产集成开发模式。将相对独立的的投资决策、前期工作、施工管理、营销策划等阶段有机的结合成一个整体,将精益管理思想应用于建设项目开发全过程,提供项目管理信息交流平台,集成处理各阶段所需信息,优化项目开发流程,协调项目开发战略,实现项目开发的物质资源流、信息流和资金流在各个阶段的优化运行,实现房地产开发项目从规划设计、施工管理到销售全过程的精益管理。

(二)运作架构

本文所探讨的房地产精益供应链集成开发模式的运作体系如图1所示。 

运行体系中包括设计动态联盟、施工动态联盟、营销动态联盟、咨询动态联盟和最终顾客。房地产开发企业作为核心企业,首先在企业内部实现精益管理,然后要求在房地产精益供应链上各个节点的合作企业实现精益管理。房地产项目规划设计单位实现精益设计,房地产项目施工单位实现精益施工,房地产营销单位实现精益营销,最终通过各节点上合作企业的相互合作与交流实现最优的精益供应链管理。在整个供应链上,房地产企业作为核心企业组建信息交流平台,保证所有的精益企业都根据最终顾客的需求做出快速反应,信息资源从最终顾客出发实现对上游节点企业的拉动。

为实现房地产精益供应链的高效运作提供了两个协助开发的机构:一个是精益管理平台——核心企业项目开发联合团队,房地产开发企业整合精益供应链上所有参与者,包括了设计方、施工方、营销方、最终顾客等,同时可以吸纳材料供应、专业人士、政府机构、金融机构、物业管理公司等非精益供应链单位参与。在房地产开发流程的各阶段最大限度的满足最终顾客的要求,为精益供应链上的合作企业提供了合作交流的平台。另一个是咨询机构联盟,为了保证房地产项目实现精益化管理,在房地产开发全过程中,引入独立的房地产咨询机构。在房地产项目开发各个阶段,由咨询机构联盟中的精益企业向精益供应链节点上其它成员企业提供管理与咨询服务,协助核心企业促使供应链上其它成员企业实现精益化,进而达到整条供应链的精益化。

(三)外部支持条件

明确房地产开发企业在供应链中核心地位的同时,将精益思想融入供应链中去,应用精益技术工具,优化供应链合作伙伴之间的供应流程,消除浪费,达到降低成本、快速响应最终顾客需求的目标,需要房地产企业通过一系列的变革,满足房地产集成开发供应链实现精益化的外部条件。

1.精益组织。精益供应链节点上的每一个企业都应是一个精益企业。精益企业内部的每一个员工都在从事减少浪费,提高效率的增值工作,精益企业的项目管理团队能及时的发现问题同时自觉采取纠正措施,每个人都在积极的参与项目活动和项目决策,浓缩了集体的智慧,更加符合现实的要求。精益企业之间都要接受来自下游企业的需求信号,形成一个有效的拉动系统,实现精益企业之间的高效协作。对传统模式下的企业组织的变革,是精益供应链上的成员企业实现精益管理所面临的严峻挑战。

2.精益文化。房地产开发企业,应充分认识到精益供应链上的每一个合作伙伴,都是房地产项目开发团队的一份子,共同为最终顾客提供具有最大价值的服务。房地产开发企业从管理层到基层员工都应有团队协作的概念;房地产开发企业也要组织精益供应链上的合作伙伴通过定期会面、讨论与信息交流等方式进行协作。那么房地产企业员工如何改变传统的行事方式,改变传统环境下人的观点及企业文化理念的变革,都是房地产精益供应链顺利实现亟待解决的问题。

3.精益供应链节点。精益供应链上的成员企业实现了精益管理,精益供应链整体未必能够真正实现精益管理。精益供应链的各个结点也要符合精益的要求。房地产精益供应链包括了设计动态联盟与施工动态联盟、施工动态联盟与房地产企业、房地产企业与营销动态联盟、营销动态联盟与最终顾客等多个节点。要实现设计、施工、营销等各阶段的有效合作,设计方与施工方的相互支持,营销与设计方、施工方的合作等都需要进一步的优化整合。各参与方应在项目前期积极参与,并为项目设计、施工、营销做出贡献,实现信息集合与共享,减少中间费用,降低项目建设成本,缩短工期,提高组织效率与项目收益。

4.技术创新。计算机集成技术与网络技术使企业与客户之间的交流变得更加便捷,交流成本大幅下降。精益供应链上的精益企业可以与最终顾客方便的进行交流,最终顾客可以及时参与到设计、施工、营销各个阶段,使得产品开发变得更加适应市场的需求且成本变化很小。另外,先进生产技术的应用,也为降低房地产开发成本、提高产品质量、满足房地产形式多样化提供了可能性。

5.高效信息传递平台。基于精益供应链管理的房地产集成开发,要求快速有效的实现信息共享与交流,供应链各节点之间、各结点内部都需要有效快捷的信息交流,房地产企业作为精益供应链的核心企业,必须建立可靠的信息交流平台。

6.动态合作机制。房地产精益供应链要实现跨企业合作,房地产企业需要让每个精益供应链成员最大限度为最终顾客提供最有效价值的服务。房地产企业要在精益供应链上的每个节点采取动态合作模式,不断淘汰不符合标准的合作企业,保留为房地产项目能够提供最大价值的优秀合作伙伴。通过优胜劣汰的动态合作机制,促使整个精益供应链在最优的状态下运行。

三、房地产精益供应链集成开发子节点运作

从工作内容来看,房地产开发企业的合作伙伴包括了规划设计、施工、咨询、招投标、工程监理、营销策划、材料供应、销售等诸多的单位。本文精益供应链集成开发模式中,为减少浪费、提高效率,最终将房地产精益供应链的合作企业归结为:设计动态联盟,施工动态联盟,营销动态联盟和咨询动态联盟等。供应链合作伙伴动态联盟,是指供应链子节点内部两个或者两个以上成员构成的合作与协调的关系。每个动态联盟中有多家合作企业与房地产企业合作,采取动态合作机制。

(一)设计动态联盟:精益设计

从项目管理的角度而言,项目开始施工之后,成本控制的作用很有限,对于整个项目来说,降低成本,提高项目效益,重点主要是在设计阶段。尽管设计费用一般只占总成本的1.5%-2%,但是对工程造价的影响很大。所以设计动态联盟中的精益企业,应该采取精益设计,实现设计、施工、营销的整合。

精益设计要求详细分析、理解和满足施工企业、房地产企业和最终用户需求;整合设计方案与施工流程;最小化后续工作变更,减少或消除返工,避免浪费;增进项目成员之间的沟通和理解。设计动态联盟的精益企业应在精益管理平台基础上,形成设计、施工、材料供应、营销、咨询等多家合作企业组成的联合团队,团队形成一个积极参与合作的整体,共同向房地产企业和最终顾客负责。

(二)施工动态联盟:精益施工

市场经济条件下,施工企业通过招投标取得建筑工程项目,多遵循合理低价的原则,因此企业利润空间十分有限,企业竞争的首要问题是提高效率,降低成本。作为房地产精益供应链上的施工企业必然要实行精益施工,从而提高企业在施工动态联盟中的竞争力。

精益施工是指工程进行时,根据最终顾客要求实现价值最大化、浪费最小化。与传统的“推进式”施工方式不同,精益施工采用“拉动式”控制系统。只有“拉动式”控制系统才能真正做到适时适量的施工。施工计划部门只制定各主要施工阶段(桩基阶段、基础阶段、主体阶段、装修阶段)的主要施工计划,其他各分项工程及各工序根据各阶段的最终计划,按下道工序、各分项工程的需求来制定施工计划,最终实现各工序之间、各分项工程的间隔时间为零的极限。精益施工最终将成为施工企业在施工动态联盟中获取发展的关键。

(三)营销动态联盟:精益营销

现代房地产企业在管理过程中坚持以“市场为导向、客户为中心、效益为目标”的经营理念。这些理念正是房地产营销的起点,精益思想提倡以客户为中心,对于房地产企业而言,带动营销动态联盟中的营销合作企业实行精益营销,正是房地产销售中的重中之重。

精益营销首先就要根据顾客需求设计出人性化的优质楼盘来保证销售业绩的提升;把完成优质的销售服务当作新的起点,提倡以顾客为中心,不仅仅向顾客提供产品和服务,而且要把顾客看作管理过程的组成部分,同时根据顾客的需求对产品做出创新。精益营销同时需要真正落实房地产销售流程标准化规范化,增强员工参与意识与质量意识。精益营销核心目标就是营销动态联盟的精益企业消除销售过程中的一切浪费,最大限度地提高销售过程的有效性,尽善尽美地满足最终顾客的需求。

(四)精益管理平台

为了保证整个精益供应链的畅通,所有合作企业都围绕客户需求来进行运作,由核心企业组织整个精益供应链上的所有参与者组成核心企业项目开发联合团队,快速响应客户个性化需求。核心企业项目开发联合团队构成如图2所示。核心企业项目开发管理团队通过有效地信息交流机制,在房地产项目开发各个阶段,引入供应链上各环节中的合作伙伴共同参与,实现房地产项目的有效的精益化管理。

四、结论

基于当前房地产消费者的多样化、个性化的需求,房地产企业的竞争开始从成本和质量的竞争转向基于时间和客户需求的竞争,由客户的需求拉动房地产项目开发成为可能。本文通过导入房地产精益供应链,实现了房地产企业在项目开发运作过程中与合作企业的集成,构造了基于精益供应链管理的房地产集成开发模式,真正实现了以最终顾客为中心的房地产经营开发理念,增强了房地产开发企业核心竞争力。需要注意的是,应用精益供应链改造房地产开发流程,应该详细透彻的了解开发企业特点,对症下药,具体的实施仍需要按照房地产企业的实际进行深入分析探讨。

参考文献:

[1]roger nagal,rick dove.21st century manufacturing enterprise strategy: an industry-led view[r].lacocca instiute,lehigh university,1991.

[2]袁红兵,黄新燕,李小宁.精益生产和敏捷制造在集成供应链管理系统中的综合应用[j].工业工程,2000(12):11-14.

[3]吴光东,苏振民. 基于精益思想的房地产营销[j].经济与管理,2007(9):60-64.

[4]陈伟宁,倪卫红.基于供应链管理的房地产开发流程特点研究[j].商场现代化,2007(7):102-103.

[5]范丰秋.房地产开发企业供应链合作伙伴的选择研究[j].商场现代化,2005(9):74-75.

[6]应忆.精益供应链[j].财经界,2007(3):39-40.

第6篇：供应链规划设计范文

关键词：大规模定制；协作成员目标定位；供应链运作模式

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1000-2154（2013）05-0013-09

一、引言

“大规模定制（Mass Customization，MC）”是企业能够以“规模经济”的效益满足客户“个性化产品或服务需求”的生产模式。MC包括多种类型，如价值高且个性化程度与交货期要求都较高的定制，价值低但个性化程度与交货期要求均较高的定制，价值高但个性化程度与交货期要求均较低的定制等等。不同定制类型需要不同的供应链协作成员参与，但由于不同成员其自身具有不同的参与目标定位（如不同成员可能对协作任务重要性的判定不同、对协作的收益与风险的判定不同等等），将导致其在协作时愿意提供相关资源（如产能的质、量及反应速度等）方面的差异。因此，需要实施MC的核心企业在准确把握定制类型与协作成员参与目标定位关系的基础上，采取有效的计划调度模式保证所需资源的配置与优化。因此，研究不同定制类型对不同协作成员目标定位的影响关系，并在此基础上设计与之相匹配的供应链计划调度模式非常重要。

二、分析MC模式下协作成员目标定位关系的必要性

从现实角度讲，随着人们个性化需求程度的不断提高，对定制产品多样化的要求日益提升。不论从产品的价值、个性化程度还是交货期等不同特征的组合角度来看，不同的客户往往具有不同的需求。比如，定制的汽车产品是典型的高价值产品但其个性化差异程度可能较低，而定制的玩具则可归属为低价值产品但可能具有较高的个性化差别；供某项重要活动使用的定制产品具有较高的交货期要求，而一般的日常需求定制产品则在交货期要求方面可以适当放宽等等。可以看出，由定制特征（如价值、个性化程度、交货期要求等）所决定的不同定制类型不仅反映了现实的客户需求，也给实施Mc的核心企业进行有效的供应链管理与供应链资源的计划调度提出了挑战。显然，针对不同的定制类型，需要构建不同的供应链组织模式与结构，需要不同的供应链协作成员参与。而不同的协作成员参与时所考虑的首要问题是自身的协作目标定位问题，比如不同定制类型下对其运作收益与风险的判断不同，对其短期获利、扩大自身规模、提升品牌影响力等目标的优先排序不同等等（例如汽车厂商开发了很多定制产品类型，而消费者有时却很难在经销商或4S店买到，其原因是经销商或4S店出于本位利益考虑，不愿冒积压库存的风险）。不同协作成员的目标定位要求实施MC的核心企业在进行供应链计划调度决策时考虑的因素不同、考虑因素间关系的复杂程度不同，这对供应链计划调度过程的合理性、灵活性以及可行性提出了更高的要求。因此，研究不同MC类型与不同协作成员目标定位之间的关系，并设计与之相匹配的供应链计划调度模式具有非常重要的现实意义。

从理论上来看，供应链计划调度的前提在于准确获取协作成员的相关信息，而各种原因导致的成员间信息不对称是制约计划调度效果的主要原因。特别是在MC模式下，由需求的不确定性引致的协作成员在协作目标定位上的差异是导致信息不对称的重要因素，制约着核心企业对计划调度的有效实施，增加了协作风险。因此，要做好MC模式下的供应链计划调度工作，首先需要从理论上研究如何对协作成员的信息进行合理预测与准确把握，而理顺定制类型同协作成员目标定位之间的关系以及目标定位同供应链计划调度之间的关系是降低信息不对称性的重要途径；通常认为参与MC的协作成员会“有钱就赚、有订单就做”，MC的核心企业要组织资源不是一件难事。但现实中由于不同定制类型所需的资源特征不同，各潜在协作成员自身的能力特征以及决策偏好不同，MC的核心企业有必要对可利用的资源进行仔细甄别和筛选，寻找最佳资源组织方式。这就需要有一套方法对潜在协作成员的目标定位、资源能力、决策偏好等进行准确的预测、推测与判断，需要对不同定制类型和不同协作成员类型进行优化匹配；MC最终需要通过供应链计划调度来实施，而设计计划调度模式时需要把以上所分析的定制类型、所需的协作成员类型及其目标定位状况、相互匹配及影响关系等因素都考虑进去。如何在这些因素的基础上制定有效、高效的计划调度模式，也是理论上一个非常值得深入探讨的问题。

三、相关研究现状及本研究的基本框架

（一）相关研究现状

MC的概念从提出至今已经20多年。其间，围绕MC问题的研究除主要集中在基本理论与战略发展、实施技术与优化方法、产品开发设计与制造以及客户服务、市场响应与产业发展对策等等以外，如何实现MC模式下的供应链运作问题也倍受关注。这是因为针对MC的实现，“延迟策略”无疑是各类研究中关注的焦点问题，它在一定程度上奠定了MC运作优化的基本思路：在生产中最大程度地利用通用零部件和工艺过程，减少定制成分及其引起的种类变化，提升规模效益。其优化的途径在于产品设计开发技术以及生产技术水平的提高，而实施的关键则在于如何提高MC的生产运作柔性（灵活性）。

当企业自身资源与能力难以满足“延迟策略”对柔性的“特殊要求”时，如何通过供应链体系的柔性运作来实施“延迟策略”成为MC发展的必然选择。事实上，众多关于延迟策略的研究均是建立在供应链环境下的，以便发挥供应链系统的整体战略优势。正如文献[16]指出：MC的竞争前景必须从战略的全局角度考虑客户市场的动态性问题，而供应链资源的全局优化与配置是实现全局战略的先行条件。在运营管理领域，计划调度是用于调配资源与能力、合理安排生产任务的过程；文献[19]指出：供应链计划调度是供应链管理中需要解决的关键问题，是优化供应链资源配置，以最低成本和最大客户满意赢得竞争优势的途径。因此，没有合理的供应链计划调度，就无法充分发挥“延迟策略”在解决MC模式中“规模效应”与“个性化需求”之间基本矛盾中的重要作用。

然而，虽然人们认识到供应链计划调度对实施MC的重要价值，但研究该问题仍然是困难与复杂的，这主要是由MC的独有特征所决定的。如文献[9]提出一个典型的、面向MC的供应链运作体系必须拥有的范式特征，总结了面向Mc的拉动式供应链所应具有的新型运作模式，与以往研究较多的推动式静态供应链相比，最突出的区别在于它是一个动态的，必须用非线性网络规划模型来描述的系统；文献[2，17]指出，MC模式下供应链运作中的信息不对称以及扭曲程度更加严重，表现为复杂的随机、动态过程，这源于MC的客户随机性需求和供应链各协作成员的随机性资源与能力变动，这些都会对计划调度过程产生直接影响。因此，尽管目前针对MC模式下供应链计划调度问题的研究逐渐增多，但大多是建立在协作成员信息的可获得性以及准确性等相关假设基础上的：

比如，一类研究是假设MC下的供应链协作成员之间的产能信息可以完全共享，那么该调度问题将转化为核心企业针对特定生产任务的集中调度优化决策问题。在此前提下，研究如何应对客户需求不确定性导致的信息波动，建立什么样的优化模型，运用什么样的算法进行求解等将是研究的重点。由于该类研究的前提是协作成员之间信息的完全共享，而现实中由于受到各协作成员本位利益的影响，实现信息的完全共享往往具有一定难度。尽管如此，人们也在试图通过各种途径与方法降低协作成员之间的信息壁垒，如文献[24]研究了如何通过构建同步供应链管理信息系统提高对信息的处理效率；文献[25]从系统优化角度，分析了如何根据Mc的特点通过功能模块的合理设计来降低供应链计划调度过程中的不确定性等等。

另一类研究的前提是基于供应链协作成员的不完全信息共享。与上述集中决策不同，该类研究主要应用基于“（Agent）”的分布式决策方法，提高信息协调的自适应能力。如文献[28]研究的多企业交互调度模型，是在企业互不了解完全生产信息的情况下，通过企业与调度之间的反复与自动交互，对订单任务分配及合作时序进行协调，实现供应链动态优化调度；文献[29]通过引入基于分布式系统的工厂自动控制系统，通过建立软件Agent，实现即插即适应的自动信息处理，以适应不同的生产需求等等。该类研究的核心在于供应链的计划调度主体不必获取协作成员的完全信息，而是将需要调度的信息传达到各“Agent”，而Agent将这些信息与其相关的协作成员信息进行匹配协同，选择合适的调度方案。可以看出，这种分布式Agent理论建立的前提也离不开高效信息系统的支撑，如文献[29]展开的研究实际上是基于高效ERP系统之上考虑的。同时，每个Agent的局部信息匹配也会形成一定的成本，且可能存在由于局部信息协调时导致的协作成员资源与时间上的无法充分利用与机会成本的形成等问题。

通过上述分析可以看出，不论是基于信息完全共享的集中计划调度，还是基于信息非完全共享的分布式调度优化研究，如何在计划调度过程中对协作成员的信息进行合理预测与准确把握是一个非常重要的问题，这是提高供应链运作效率、降低协作风险的基础，更是充分发挥供应链整体战略优势的前提；文献[30]也指出：建立在众多假设上的结论较难适应供应链复杂的实际状况。

显然，企业参与供应链协作的信息决定于其在协作过程中所表现出的目标定位，不同目标定位将反映出企业针对不同任务的协作过程所表现出的不同产能配给、期望收益以及履约风险等一系列的重要信息，而这些信息是核心企业用以进行供应链计划调度优化的先导。基于此，我们应该围绕不同定制类型下的协作成员目标定位关系进行研究，并在此基础上有针对性地建立供应链的计划调度模式，这是提高核心企业对协作成员信息合理预测与准确把握的有效途径，而这些问题是相关理论研究中尚需深入探索的重要问题。此外，文献分析表明，在MC模式下，协作成员的目标定位问题已经逐步受到人们的重视（例如文献[32]针对房地产行业的MC，围绕客户与建筑商目标定位的灵活协同与整合，构建了具有多个系统优势的虚拟实体，较好地满足了协作成员的战略要求与客户需求的统一；文献[31]指出由协作成员目标定位所决定的收益偏好关系是MC模式下供应链计划与调度优化的主要约束之一等等），但同时也表明对该问题的深入研究尚未充分展开，因此需要我们从新的视角进行该问题的挖掘及相关理论的探讨。

（二）本研究的基本框架

图1为本文所提出的基于协作成员目标定位的MC模式下供应链计划调度模式的基本流程。通过研究，将针对供应链环境下的MC模式，建立不同定制类型对不同协作成员目标定位的影响关系，建立不同协作成员目标定位对供应链计划调度的影响关系，并在此基础上形成对实施大规模定制的核心企业而言具有可借鉴价值的供应链计划调度模式。主要步骤为：首先，进行定制类型的分类界定、协作成员类型的分类界定以及协作成员目标定位主要特征因素的挖掘；其次，进行不同定制类型对不同协作成员目标定位的影响关系以及协作成员不同目标定位对供应链计划调度的影响关系研究；最后，对不同定制类型及协作成员目标定位关系引导下的计划调度模式进行设计。

四、建立MC模式下的供应链协作成员目标定位关系

（一）文献分析与企业调研

通过对MC相关文献的分析与整理，得出如下基本结论：（1）文献中，围绕MC问题的研究主要集中在基本理论与战略发展、实施技术与优化方法、产品开发设计与制造以及客户服务、市场响应与产业发展对策以及MC模式下的供应链运作问题。其中“延迟策略”无疑是各类研究中解决MC核心问题的焦点，而没有合理的供应链计划调度，就无法充分发挥“延迟策略”在解决MC模式中“规模效应”与“个性化需求”之间基本矛盾中的重要作用；（2）目前针对MC模式下供应链计划调度问题的研究大多是建立在协作成员信息的可获得性以及准确性等相关假设基础上的；（3）计划调度过程中如何对协作成员的信息进行合理预测与准确把握是一个非常重要的问题，这是提高供应链运作效率、降低协作风险的基础，更是充分发挥供应链整体战略优势的前提；（4）MC模式下，协作成员的目标定位问题已经逐步受到人们的重视，企业参与供应链协作的信息决定于其在协作过程中所表现出的目标定位，不同目标定位将反映出企业针对不同任务的协作过程所表现出的不同产能配给、期望收益以及履约风险等一系列的重要信息，这些信息是核心企业用以进行供应链计划调度优化的先导。但对该问题的深入研究尚未充分展开。

在进行文献整理、相关理论研究、典型案例分析及企业访谈基础上，分别进行了两个类别的调研活动：一类是发放问卷调研；另一类是走访调研。调研活动历经半年时间，通过走访北京、天津、上海、江苏、浙江、山东、湖南、湖北、四川、重庆、内蒙古、河南、山西等十多个省市的相关企业，现场进行了访谈调研，收回大量有用数据。两类调研共回收问卷187份，去除无效问卷23份，得到164份有效问卷，样本类型分布状况如表1和图2、图3所示：

通过理论分析和实际调研，得出如下主要结论：

（1）随着人们个性化需求程度的不断提高，对定制产品多样化的要求日益提升。不论从产品的价值、个性化程度还是交货期等不同特征的组合角度来看，不同的客户往往具有不同的需求，且这种不同组合深刻影响着客户对定制产品或服务满意度的提升；

（2）针对不同的定制类型，需要构建不同的供应链组织模式与结构，需要不同的供应链协作成员参与。而不同的协作成员参与时所考虑的首要问题是自身的协作目标定位问题；

（3）不同协作成员的目标定位要求实施大规模定制的核心企业在进行供应链计划调度决策时考虑的因素不同、考虑因素间关系的复杂程度不同；

（4）供应链计划调度的前提在于准确获取协作成员的相关信息，而各种原因导致的成员间信息不对称是制约计划调度效果的主要原因。特别在MC模式下，由需求的不确定性引致的协作成员在协作目标定位上的差异是导致信息不对称的重要因素，制约着核心企业对计划调度的有效实施，增加了协作风险；

（5）对MC模式下的供应链计划调度过程进行优化，需要首先合理预测与准确把握协作成员的信息，再对定制类型同协作成员目标定位之间的关系以及目标定位同供应链计划调度之间的关系进行把握。

（二）定制类型、协作成员类型的分类界定及目标定位主要特征因素的挖掘

1.定制类型的分类界定。由于定制过程各方面特征的不同组合，直接影响协作成员参与定制的目标偏好，因此我们首先通过理论研究和实践调研明确了在现实中，哪些因素是企业进行定制协作时较为关注的，同时对其组合分类进行了界定，如表2所示。

2.协作成员类型的分类界定。处在供应链不同阶段的协作成员企业，其目标定位往往不同，且这种定位必然随着产品定制类型而改变。在调研的基础上，本文根据重点分类定位的原则，同时主要考虑了分类方法的合理性和可操作性，建立了基于客户订单分离点（CODP）和协作关系紧密度两维驱动的分类原则，如图4所示。CODP之前的企业更多地考虑大规模生产的特征、强调低成本；CODP之后的企业更多考虑定制化生产的特征、强调灵活性。按照这两维进行分类，显然可以将协作成员划分为四种类型，如图所示。不同类型的协作成员对供应链调度参数的敏感性是不同的。比如，有效一紧密型协作成员，必然更容易有助于核心企业构建低成本的供应链运营体系，同时更容易和核心企业形成战略联盟的合作伙伴关系。

3.协作成员目标定位主要特征因素的挖掘。为研究不同定制类型对不同类型协作成员目标定位的影响关系，必须对目标定位的主要特征因素进行挖掘。本文对协作成员目标定位主要特征因素的挖掘主要从三个维度进行：一是从企业对协作任务的重要性判定与权衡角度定位，主要反应其参与协作的直接目的是更多地考虑短期自身收益还是供应链系统的长期发展与整体收益；另一个是从企业对其参与协作任务的方案合理性预期维度进行定位，主要反映其对定制协作可能带来的收益与风险价值取向进行考虑；还有一个从企业对协作中相关资源供给的认可度角度进行定位，如从企业对协作中相关产能供给的质与量等角度进行目标定位的判定分析，主要反映其协作时针对特定定制任务的资源可得性程度、调配状况及产能风险控制程度等。如图5所示的综合定位分析矩阵。显然，不同类型协作成员的目标定位对其参与供应链调度的收益与风险的敏感性是不同的。比如，与其它类型相比，强烈型的协作成员目标定位，必然对参与核心企业计划调度任务的重要性和方案的合理性更加认可，更容易有助于核心企业通过合理的计划调度过程实现供应链整体收益最大化，同时降低协作风险。

（三）不同定制类型对不同协作成员目标定位的影响关系

在上述分类定位基础上，需要重点研究两个问题：一是不同定制类型对不同协作成员目标定位的影响关系；另一个是对该关系的量化处理及关系表达式的建立。影响关系的研究框架如图6所示。目的是找到每个定制特征的组合类型对不同类型协作成员的每个目标定位特征因素的影响关系；同时，给出该影响关系的量化表示。通过该影响关系的界定，使得核心企业能够根据其定制类型的把握与判断，对定制不同阶段所需不同协作成员的目标定位状况进行初步预测与判断，从而为筛选出合适的协作成员做铺垫。

（四）不同目标定位对供应链计划调度的影响关系

关系研究之前，首先界定影响供应链计划调度的主要因素。在不同定制类型下，不同协作成员的目标定位对供应链的计划调度具有不同的影响关系。一般来讲，针对相同的产品生产过程而言，不同协作成员的生产成本、生产时间窗、生产能力以及协作风险等因素都有可能存在很大差异；即便是同一个协作企业，由于其参与相同生产过程的协作时间不同，其可用产能、单位成本、生产时间窗以及生产风险等都有可能不同。而这些因素将直接受到各协作成员目标定位的影响，直接反映协作成员在计划调度过程中的可能信息状况，是核心企业进行供应链计划调度所需考虑的重要因素。本文主要以上述四个因素（即单位生产成本、生产起讫时间及时间窗、产能供给状况及协作风险高低状况）为分析对象，并通过访谈及问卷对这些因素进行了确定。

在此基础上，重点研究协作成员目标定位的每个主要特征因素对供应链计划调度各主要影响因素的影响关系，同时给出该影响关系的量化表示、建立关系式，如图7所示。

五、不同定位关系引导下的供应链运作模式设计

（一）模式设计

如何将上述影Ⅱ向关系的研究结论应用于核心企业对供应链计划调度的运作实践过程，使核心企业能够在计划调度之前增强对协作成员相关信息的把握程度、提高资源利用效率、降低协作风险是本研究的目的所在，而有针对性地建立不同的供应链计划调度模式是实现这一目的的重要环节。图8所示为核心企业构建计划调度模式时的信息传递流程。

设计供应链计划调度模式所需解决的核心问题是如何根据不同的定制类型以及核心企业的收益与风险偏好对参与或潜在参与计划调度的协作成员（如已签订长期或短期非定额合同、未签合同而已有协作意向以及处于核心企业潜在协作市场中的成员等等）进行动态筛选。在此基础上，再进行具体计划调度优化目标的设定以及调度过程的实施，可以有效减少计划调度的盲目性、降低生产与协作风险、平衡供应链整体收益与个体收益之间的冲突。

基于上述模式建立的供应链计划调度优化模型将通过特定的蚁群算法进行求解。这里，供应链计划调度优化的本质是针对不同的MC生产任务进行供应链协作成员的多属性筛选。本文中改进的算法同协作成员多属性筛选问题的对应关系可简要表述为表3所示。

（二）实践运用

我们通过对特定供应链调度对象（选取了由处于供应链不同阶段的若干制造企业、服务企业、商业企业、第三方物流企业组成的运作体系）的实践运用（该实践过程将在后续文章中给出），说明了上述供应链计划调度模式在反映现实MC生产运作过程中，不同供应链协作成员目标定位对MC生产过程的影响方面具有明显的指导意义，同时基于该模式建立的计划调度优化方法具有明确的可行性和现实性。

通过运用基于协作成员目标定位的MC模式下的供应链运作模式，使得实施Mc的核心企业在准确把握定制类型与协作成员参与目标定位关系的基础上，能够采取有效的计划调度模式保证所需资源的合理配置与优化。使得各参与调度的企业对MC模式下的供应链运作过程有了更加深入的了解，对参与供应链运作的相互关系有了更加明确的认识，这些对于降低协作成员之间的信息传递障碍，提升信息交流的透明度，使协作双方更好地决策提供了一定的便利。进而，各协作成员可以通过定位目标的调整获得最大的自身收益，同时也保证了供应链整合经济效益的最大化。

六、结语

作为对物流与供应链管理领域的前沿问题——MC模式下供应链运作理论的探索性研究，本文分析了建立基于协作成员目标定位的MC模式下供应链计划调度模式的必要性及其意义，提出了构建该模式的基本方案、步骤与主要内容。其意义主要体现在：

第7篇：供应链规划设计范文

关键词：供应链；供应链管理；研究现状

随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化。21世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。

一、供应链及供应链管理的概念

供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如Stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如Harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：（1）供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等；（2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户；（3）供应链的三种流：物流、资金流、信息流；（4）供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。

同样供应链管理也没有统一的定义，如Evens认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。在这里我们认为供应链管理是以6R为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。

二、供应链管理研究现状

近年来，供应链管理问题引起了国内外学者的广泛关注，并取得了一定的研究成果。其中具有代表性的有以下几个方面。

1． 集成化供应链。为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。

2． 敏捷供应链。20世纪80年代后期，美国提出了敏捷制造的概念，强调基于互联网的信息开放、共享和集成。敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。

3． 绿色供应链。新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。由于公众、法规及环境标准的压力，环境管理已成为企业不容忽视的重要问题。面对这种压力，企业必须重新调整供应链流程，把环境问题融于整个供应链过程。绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，为了实现绿色供应链管理，企业必须首先建立绿色供应链管理的概念，把绿色管理作为企业文化，渗透到企业的各个环节，同时在企业的产品设计、材料选择中加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准，实现可持续发展。

4． 供应链的设计。设计和运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的，Fisher认为供应链的设计要以产品为中心，必须设计出与产品特性一致的供应链，即产品的供应链设计策略。不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，有效性供应链流程设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品（Functional Products）；反应性供应链流程设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品（Innovative Products）。

5． 供应链伙伴选择。供应链管理是通过供应链上成员之间的合作和能力的协同，来有效地实现各种资源的集成与优化利用，合作伙伴关系是供应链管理研究中的一个重要部分，供应链的伙伴选择涉及到诸多因素：如产品质量、价格、交货提前期、加工能力、运输距离、企业信誉、批量柔性、技术实力、资金状况等。大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或实证的，考虑经济上的重要性，定量分析就非常适用。目前，供应商选择的方法主要分成三类：线性加权方法、数学规划方法、统计/概率方法。

6． 供应链库存技术。供应链库存管理技术主要包括供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）以及协同规划、预测和补给（CPFR）。VMI是以供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商设立库存、确定库存水平和补给策略、拥有库存控制权，该方法体现了供应链的集成化管理思想。JMI是一种基于协调中心的库存管理方法，它强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，可消除供应链上的需求变异和放大现象。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量，其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。

7． 供应链信息技术。信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。信息技术在供应链管理中的应用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间、提高企业信息交换的准确性、减少了工作中的人为错误，从而提高了供应链管理的运行效率。

8． 供应链建模技术。研究供应链建模技术，建立相应的供应链模型对于供应链管理中的各项分析和决策活动是十分必要的。目前供应链建模技术主要包括：网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。网络设计方法一般使用整数规划或混合整数规划来描述和求解问题模型，建立的模型可以覆盖供应链管理中的所有决策领域，但对于规模较大的模型存在着求解困难的问题，另外模型考虑随机因素的能力也十分有限。近似方法主要用于供应链多级库存问题，研究在考虑多级库存情况下建立库存控制策略及确定控制参数，该方法在降低库存、提高用户服务水平等方面都相当重要，但它忽略了非平稳随机因素的存在、忽视了生产和运输问题等。基于仿真的方法可用于分析全面的供应链模型，由于不存在数学求解上的问题，因此建立的模型可以考虑各种复杂因素，包括结构上的和参数上的随机性，比较适于评价现有策略。

三、需进一步研究的问题

就目前的研究和应用情况来看，供应链管理已经越来越被人们所重视。在总结近几年对供应链管理研究的基础上，以下几个方面问题值得进一步探讨。

1． 集成化供应链动态联盟。集成化供应链动态联盟是基于一定的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。

2． 供应链的重构与优化。供应链的重构与优化是目前另外一个得到广泛研究的领域。为了提高企业供应链运行的绩效，适应市场的变化，增加企业的竞争力，需要对企业的供应链进行优化与重建，以获得更加精细的、敏捷的、柔性的企业竞争优势。供应链重建的原则应该是从市场竞争全局出发，站在供应链系统的高度，为提高竞争优势，实现工作流的快速响应和敏捷通畅，调整企业内外业务流程和组织结构。

3． 供应链绩效评价。供应链管理与传统企业管理模式有较大差别，在绩效评价上也有所不同。为了科学、客观地反映供应链的运营情况，应该考虑建立与之相适应的供应链绩效评价方法，并确定相应的绩效评价指标体系。但是供应链绩效评价目前还没有一个明确的、统一的供应链绩效定义，如何应用供应链绩效评价结果为企业的业务提升服务，在理论和实践方面都还处于初创阶段。建立系统的供应链绩效评价指标体系、综合评价供应链整体绩效和各子系统的绩效必将是未来供应链绩效评价研究的主要方向。

参考文献：

1．马士华等．供应链管理．机械工业出版社，2000．

2．陈国权．供应链管理．中国软科学，1999．

第8篇：供应链规划设计范文

关键词：农产品；供应链；SCOR模型

中图分类号：F304.3 文献标识码：A

Abstract： SCOR（Supply Chain Operations Reference model）model is the SCC（Supply-Chain Council）development support； it is suitable for different industrial areas of supply chain operations reference model. SCOR for supply chain management business process reengineering， the working group planned the logistics， procurement， production， distribution and return of the five aspects of restructuring. This paper from the concept of supply chain， supply chain management， introduced China's agricultural products supply chain management problems， mainly relying on the SCOR model's first layer of analysis and design of a simplified supply chain management system for agricultural products， and divided into agricultural supply chain， purchasing links， production processes， link processing， marketing aspects， the logistics aspect of recovery links for all aspects of analysis respectively， made a complete of the agricultural supply chain operations model.

Key words： agricultural； supply chain； SCOR model

1 供应链运作参考模型的定义

1.1 定义。供应链是一个复杂的系统，各个行业、各个企业的供应链各不相同。为了对各个不同供应链进行合理描述，进行分析、交流、仿真、设计，供应链研究者提出了各种各样的供应链建模方法，使用最广泛的是SCOR模型的供应链运作参考模型（Supply-Chain Operations Reference-model）。供应链运作参考模型是在1996年底由国际供应链协会（Supply-Chain Council）的研究与开发的，适用于不同的行业尤其适用于工业。Pittiglio Rabin Todd & McGrath（PRTM）和AMR Research（AMR）这两家两个咨询公司为了更好地实现供应链由职能管理转变到流程管理，成立了供应链协会，提出了供应链运作参考模型。

对于供应链运作参考模型目前的理解重点是[1]它提供了一套规范易用的、跨行业的供应链建模方法，清晰地描述了供应链的运作过程，便于分析供应链的现状，易于不同部门、不同组织之间对供应链运作的理解和沟通。SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。SCOR模型主要由四个部分组成[2]：供应链管理流程的一般定义、对应于流程性能的指标基准、供应链“最佳实施”（Best practices）的描述以及选择供应链软件产品的信息。

供应链运作参考模型的出现，成为企业进行业务流程再造、绩效评估、标杆管理、最佳性能分析等的基础，并且SCOR模型集成了一个跨功能的框架，这个框架将集合了有名的业务流程再造、标杆对比和工艺流程评价等概念。SCOR模型是一个流程参考模型，帮助供应链伙伴之间进行有效沟通，是一种标准语言，帮助管理者关注的管理问题。目前，模型得到了很好的发展，扩大从窄到宽的供应链，从供应商的供应商到客户的客户，如图1所示，包括：由狭义的供应链扩展到广义的从供应商的供应商到客户的客户，具体包括：所有与客户之间相互交流，从订单接受、输入到支付货款；产品（物质实体和服务）交付，从源头的供应商到最末端的客户，包括机器设备、各种原材料物资、零配件、大量的产品、服务软件等；市场之间所有的交往，清晰到每个订单完成总需求；以及退货的管理等等。

1.2 供应链运作参考模型的设计。SCOR模型的设计可以帮助各种复杂的、跨行业的供应链，它包括三个流程层级的阶梯式模型，这三个层级都有自己特定的界限和范围，每层可用于企业供应链的运行分

析[3]。第一层是最顶层，它描述了五种核心管理流程形态：计划（plan）、采购（source）、生产（make）、发运（deliver）和退货（return），如图2所示。第一层是说明了供应链运作参考模型的范围和内容，确定企业竞争绩效目标的基础。企业对第一层的进行分析，可以帮助企业做出基本的决策。

依照环境形态不同可将SCOR模型分解到第二层――配置层，它由若干种核心流程类型组成，例如生产（make）流程，依照制造类别不同可分为库存生产（make to stock）、订单生产（make to order）、订单定制（engineer to order）。大部分企业通过这一层确定的核心流程类型来构建企业自己的供应链，不同的企业不同的产品或者同一种产品的不同型号都可以通过第二层来形成自己的链条结构。使用第二层配置层来构建企业的供应链，能帮助企业发现自己原有的流程存在的效率低或者无效率的问题，从而考虑对现有的链条结构花时间和精力进行供应链成员的重新选择、供应链成员数量的增减等。

再往下是SCOR模型的第三层流程――分解层，是SCOR模型的最底层，包含绩效属性、绩效衡量、最佳实务和为达到所需要的系统软件能力。第三层在第二层的基础上为每个流程进行细节的规划，并确定所需的输入和输出的过程元素。第三层为企业提供了在改善供应链时成功地规划和确定目标所需要的信息，企业主要在这一层上调节作业战略。

在SCOR模型中，流程的形态分为规划（planning）、执行（execution）、致能（enable）三种，规划流程针对特定的执行流程作整个供应链的计划；除致能（enable）外，执行流程包含所有source、make、deliver、return类型的流程；致能流程为特殊的流程形态，其定义流程要素的规章。SCOR第一层的五个核心流程定义如表1：

2 农产品供应链

2.1 农产品供应链。目前关于农产品供应链还没有一个清楚统一的定义。国外相关研究领域的概念包括“Agricultural Supply Chain”、“Agri-Supply Chain”、“Food and Agriculture Supply Chains”和“Agro-Supply Chain”等。国内的研究更多地使用的名字是“农业的供应链”、“农产品供应链”、“食用农产品供应链”等[4]。“农产品供应链管理是指对农产品生产的原料供应、生产加工、产品物流和销售等环节参与者的关系的管理，具体的组织形式表现为纵向一体化和横向一体化的战略联盟。”结合供应链管理的定义，我们可以将农产品供应链管理理解为供应链管理理论在农业领域中的具体应用，它将农业生产资料供应、农产品生产、加工、储运、销售等环节连成一个有机整体，并对其中人、财、物、信息、技术等要素流动进行组织、协调与控制，以期获得农产品价值增值的活动过程[5]。

2.2 构建背景。当前农产品在供应链的环节流动过程中损耗过大，有统计数据，常温系统中果蔬类约损失20%～30%，粮油损失15%，蛋损失15%，每年造成的经济损失约上亿元。另外在市场经济下，农产品的供应有原来的供不应求转变为供过于求，再加上我国的农产品在生产、加工、输送、销售等环节存在严重的安全问题，如三鹿奶粉含三聚氰胺事件、面粉含添加剂、青岛市场韭菜农药超标等一系列农产品安全事件，严重危害了消费者的根本利益，广大消费者对农产品的需求从以往的追求数量转变为追求质量，尤其是追求农产品的质量安全。保证消费者食用农产品的安全问题成为全社会关注的焦点，农产品安全问题关系到我国的人民生活问题，是政治经济问题，也是社会科学发展问题。因此，研究供应链各环节对减少农产品的损耗，降低成本，提高满足人民需求的效率，保证农产品安全都有重大意义。

3 农产品供应链运作模型程序的构建

为实现降低农产品物流成本、提高质量安全和物流服务水平的目标，本文主要基于SCOR模型，从该模型的第一层出发，构建农产品供应链运作模型的运作程序，以构建良好的农产品产供销体系。农产品供应链的结构可以用图3表示：

在图3中，从供应商开始到终端用户是各种各样的农产品在流动，反过来是资金的流动，而要保证农产品生产销售顺利实现还需要上下游成员之间互相交流和沟通彼此的信息。依托此结构，运用SCOR模型来构建农产品供应链运作模型的运作程序。

3.1 计划环节。农产品在种植或生产之前要制定一个合理的计划，合理的计划既可以保证产出，供给市场需要，又可以避免农户无规律的生产，如价高一哄而上的生产，价低又全部转产，最终损耗农民的利益。计划的制定既要在调查市场需要的基础上制定，也要结合供应链各企业的自身实际情况，为后面采购、生产等各环节的开展提供好的指导。

3.2 采购环节。采购是运作程序的开始，它不仅关系到农产品能否顺利生产加工销售，还关系到能否保证农产品的安全，关系到能否给企业带来更多的经济收益，提高企业的竞争力。农产品的采购涉及到种子、幼苗、农药、化肥、饲料等，采购质量的好坏至关重要，影响因素就是供应商的选择与管理。选择供应商最基本的标准是其所提品的质量、价格、交货时间、订单履行能力等，同时也考虑到给供应商提供的产品为人类健康、环保的制造工艺、运输快速节能等因素。在和供应商合作的过程中还要加强对供应商的管理，对他们的业绩作出评价，以督促他们提供更好的产品。选择合适的供应商建立长期合作的伙伴关系，以保证农产品生产企业所需物资的可得性。

3.3 生产环节。生产在保证农产品产品产出的基础上，还要保证农产品的质量。投入高效的生产设备、低污染的农业资源如化肥、农药等，确保农产品质量以及减少对人体的危害。另外在生产中尽量实现清洁生产，遵循“5R”原则即研究Rearch、消减Reduce、再开发Reuse、循环Recycle、保护Rescue，减少农产品生产对环境的危害[6]。

另外农产品的生产者在农产品供应链中是最薄弱一环，他们在生产过程中存在各个生产者分散经营，组织化程度低，缺乏和其他企业之间的合作，只关注自己的利益，缺乏诚信，信息获取渠道少等问题。因此对生产环节还要加强生产者之间的合作，形成合作社的形式，提高生产者的实力，合理分配利益；建立信息共享渠道，及时传递信息，及时收集信息，及时处理信息，以保证生产顺利实现，使农产品买卖都容易进行，既保证农产品供应，又保证农户的利益。

3.4 加工环节。加工环节保证农产品的质量，确保满足农产品市场多样化需求的关键环节。所以对加工环节要供应及时、高质量、高安全的物资；对加工过程要尽量选择对产品营养价值破坏少，避免二次污染的先进生产工艺，加大相关设备、资金、技术人员的投入；加工后产生的废水、废气、废渣和废液等都要经过无害化处理，以避免对环境和人类产生污染与危害。

3.5 营销环节。从加工商到批发商、零售商，最终消费者过程中，要建立适当的营销渠道，选择合适的营销手段，保证农产品销售的顺利实现。营销渠道主要有直销渠道（由生产商直接供给消费者）、间接渠道（由生产商通过中间批发商、零售商将农产品供给消费者）。农产品在销售过程中要根据不同产品的特点来选择合适的渠道类型，如蔬菜等易腐烂的农产品要尽可能选择短的营销渠道，以缩短供应时间，减少货物损失；大米等耐储藏的农产品相对就可以选择较长的营销渠道。

第9篇：供应链规划设计范文

关键词：工程管理；项目计划；控制机制

1工程项目管理计划实施的控制机制研究

工程项目计划机制的设施要全面考虑项目实际，结合现有的管理模式，来建立有针对性的完善的管理机制，切实提升项目管理水平，并要创造能促进项目管理机制创新的良好环境。工程项目服务控制管理需要结合项目建设进程，来制定科学可行的管理制度，确保项目各项计划都能够顺利实施。项目计划得以顺利实施的一个前提，就是要充分考虑产品与服务，全面分析项目成果，结合工程合同计划内容来调整计划管理措施，并要做好合同变更控制工作，保障工程项目计划管理工作的效率不受影响、强化计划管理水平，推动工程项目计划实施管理的进一步发展。项目采购作为工程计划实施中的重要环节，采购管理水平对项目管理质量有着极为重要的影响。

2工程项目计划实施管理模式探析

工程项目计划管理模式要结合项目自身的特点，全面掌握项目的优势与短板后，再编制合理的项目计划管理措施，来加强项目计划实施管理模式的适用性，促进工程项目建设的平稳运行。当下工程项目建设的不断发展，使得项目计划实施管理模式也要有所创新才能满足工程需求。对于传统的管理模式要积极加以调整，使其在当下飞速发展的信息时代也能以完善的管理策略来为项目建设保驾护航。项目计划实施管理需要对工程的设计、招标、建设施工方案等各个方面加以控制，并在工程建设的全过程，都要有项目计划实施控制工作的参与，对工程施工、营运等环节进行分类研究，针对不同的工程建设环节来采取相应的计划管理措施，积极提升项目实体控制管理水平，能推动项目计划控制工作的发展，促进工程项目社会效益的提升。

3工程项目计划管理供应链控制机制探索

工程项目计划管理中的供应链控制工作，是项目计划管理的基本内容之一。供应链的管理是一项系统性的工作，需要对物流、资金流与信息流等全部环节进行详细研究，结合项目供应链实际来设定项目计划实施方案，并要在实际管理过程中全面掌握供应链控制方案的执行情况，确保工程项资金计划得以有效实施，实现项目计划实施管理的目的。项目计划控制管理还应与工程资金管理建立联动机制，以完善的供应链资金管理机制来作为项目计划实施的资金支持。供应链管理模式在实际应用阶段，需要工作人员对其加以创新，并结合项目情况采取相应的改造措施，加强供应链管理模式的针对性与适用性，提升项目计划管理的战略性价值。供应链管理需要全面考虑市场、客户与供应商的情况，分析项目材料管理、施工进度等内容，对集中采购等环节加强控制，来提升工程全过程管理模式的落实程度。

4工程管理中计划实施的规范性控制分析

项目计划的规范性控制需要加强工程各个组织部门的沟通交流，以科学的工程建设规范与技术要求，来分析项目各部分的技术指标，保障工程项目计划实施管理的规范性。项目计划实施管理要对项目所需的人力、物力进行周密安排，并利用相应的措施来实现项目资金控制与工期管理，保障项目进展合乎计划管理要求。职能规范化管理是项目计划实施管理的基础，需要工作人员对工程的实际条件进行系统分析，编制完善的计划管理方案，强化规范管理运行水平。在质量管理工作上，需要结合职能管理方案，来完善项目质量管理体系，并将其与项目计划管理方案加以紧密结合。项目规范化管理工作要用工程目标为前提条件，分析工程各个分项目与分项目建设目标，建立科学的任务目标管理机制，保障项目计划实施管理能够在工程建设的全过程实现规范化。

5工程管理中项目计划实施控制机制建设

项目计划实施管理控制机制的建立，需要先确定工程组织目标，并研究目标建设过程中的行动时序与资源需求情况，来建立相应的目标战略，保障计划实施管理控制机制能够顺利落实。项目计划实施控制要分析管理目标，对项目内部信息与外部信息进行全面研究，对工程相关信息进行综合处理与科学平评价后，再建立合理的行动方案，加强工程各项资源的管理，科学控制工程项目风险问题，采取有效的措施来加强项目风险控制，以此作为完善项目管理控制机制的重要基础。

6结束语

工程管理中项目计划实施管理控制机制需要对项目计划实施管理模式进行深入研究，加强对供应链控制机制的分析，结合计划实施规范性控制与计划实施控制机制建设研究，并以此为基础建立计划实施管理方案。项目计划实施管理过程中，需要确保工程工期合乎合同内容要求，项目质量验收合格后方能竣工，并要审核项目工程量与成本，保障预算数据的真实有效，并要结合行业发展与社会环境来不断完善项目实施管理机制。

参考文献