成本控制管理过程精选(九篇)

第1篇：成本控制管理过程范文

关键词：建筑工程；成本管理；成本控制

中图分类号：TU198文献标识码： A

引言

建筑行业是我国经济的支柱产业之一，对于我国经济的稳定发展有着重要的影响。在当今时代下建筑业的市场竞争日益的激烈，如何在众多的建设企业中脱颖而出，在市场竞争中站稳脚跟已经成为各建筑业建设企业发展的重点。很多建筑类企业只注重项目拓展、工程施工进度，但是往往忽略了成本管理，最终导致的结果是，用效益换产品，用成本换规模，最终企业在市场大潮中，越来越艰难，开发的、承建的项目越多亏损的越多，这一点在国有体制企业和国有资金开发建设企业中较常见。特别是对于项目开发企业来说，如何运用好的控制措施，好的管理模式从项目立项开始到项目后评估全过程，引入成本管理理念，恪守成本管理底线，有效节省工程投资，实现各项资源的优化合理配置，为企业获得最大化收益奠定坚实的基础。

一、建筑工程施工全过程成本控制与管理过程中存在的问题

1、缺乏成本控制管理意识

成本分析是指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本之间的差异及其原因汇总并进行分析，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使建筑成本持续改善、经济效益不断提高。但就目前来看，大部分建筑施工企业都没有真正进行认真的成本分析，往往是一个建筑工程完工后，该工程项目的财务人员、管理人员又很快转入下一项目的工作，很少对该建筑项目的盈亏进行分析，或者是分析得很粗略。因此，在这种成本管理模式下缺少有效的成本分析资料，无法为下一建筑项目成本目标的制定提供有效的改进意见。

2、施工方案不合理

建筑工程项目前期都会设计好几份施工方案，而其中的一份在目标成本、工期、施工质量方面都是最合理科学的，这就是最有施工方案。优质与劣质的施工方案是对项目成本管理产生重大影响的因素，优质的施工方案能使建筑工程项目成本管理方便快捷，避免陷入不必要的混乱。

3、建材应用不合理

有的建筑单位只对领料环节进行管理，却不顾预料的回收，这就很容易导致

建材的浪费与丢失，另外就是有的承包工程只包工不包料，以致施工人员只注重出产而不重视建材的利用，导致大量的建材被过度消耗，很多小型工具都是只有借出的手续，却不进行返还和验收，此外在建材的采购上同样做的不到位吗，经常会出现所需材料和所购材料不符，使材料闲置浪费，最后一点，就是在建材使用的监督方面还存在一些不足，由此可见，建材的浪费已是建筑工程成本管理中的重要问题。

4、对于环境因素没有进行全面的考虑

工程周围环境对建筑工程项目成本管理的影响也很大，如果在工程前期，没有对工程周围的地理环境进行细致的考察，将会对成本管理产生阻碍。例如，对现场地质情况勘察不仔细，判断有误，导致后期地基处理费用大幅度增加。

二、建筑全过程成本的管理和控制措施

1、建立成本管理体制

在建筑工程成本管理过程中，应该依据施工项目的实际情况，严格遵守民主集中制原则、标准化原则和规范化原则，要求做到责任、权力、利益三者的统一，对不同部门的行为主体进行约束。所以，建立完善的施工项目经理部，在当前建筑企业全过程管理工程施工中具有非常重要的作用。在施工项目经理部的管理方法中，项目经理部对建筑工程中的成本进行管理，项目全体管理人员和施工人员在项目成本管理中同时负有重要责任。利用确定不同部门、每个人的工作责任和工作范围，层层分解成本管理责任，再有，要给予不同管理主体一定的管理权利，使其积极完成成本控制目标，最终有利于实现总的控制要求。

2、事前控制

（1）制订与实际情况相符的施工方案，以求保证施工质量，节约施工成本。制订正确的施工方案，可以做好事前控制工作。

（2）对项目部不同管理岗位要清晰各自成本责任目标。在确定施工步骤、机械设备类型和施工工期后，要把项目成本进行层层分解，并落实到不同管理岗位，尤其是地方材料的采购成本，周转设备材料的应用周期、机械费成本、外分包计划成本、管理成本等，都要进行层层分解落实。

（3）对项目部班子人员落实各自的成本责任。项目经理作为第一责任人，全面负责项目部的成本管理工作，要及时了解部门盈亏情况，假如在管理过程中发现问题，则需马上应用针对性措施；项目工程师主要负责选择最优技术方案，要保证应用当前最为先进的技术，有效降低工程成本；项目经济师的责任有负责外包合同、材料、设备等，负责采购机械、签订租赁合同，依据目标成本进行最优控制，负责申报工程进度款。

3、事中控制

（1）确定目标成本。只有具备科学可行的控制目标，才能有效进行成本控制，科学可行的目标就是指，项目经理部经过一定的努力后，可以完成的目标任务，在制订目标时，一定要依据具体情况进行，在执行目标过程中，更要随时与真实情况进行对比，并及时作出调整，保证目标的实现。

（2）控制生产要素。在项目成本中，生产要素占有非常重要的地位，首先应该严格管理各种人工费用，在工程造价中，人工费用要占到10%以上，合理控制人工费，可以促进成本控制的执行；其次是严格控制材料费，在工程造价，材料费要占到70%以上，在成本控制中具有关键性作用，材料价格一般情况下利用招标的方法，并于材料消耗与之相同。

（3）控制现场管理费。现场管理费直接关系到工程施工，存在于施工的全部过程当中，一直到保修期满，在现场管理费的控制当中要做到：做好冬季和雨季的施工准备工作，防止自然环境的突然改变对施工造成一定的影响；在施工过程中严格依据施工标准、技术要求、工程质量进行；不要出现质量事故；在工程施工过程中要做好预防和检测工作。

（4）管理收入与支出。依据“量入为出，以收定支”原则，现在的工程基本上是单价合同，清单数量只是名义数量，进入施工现场后，依据施工图要重新进行工程项目的核实，所以要求我们做到仔细认真、实事求是，这是工程项目的主要经济来源；在工程变更过程中要严格管理，增高收入；施工项目也要重视索培工作；合同内的计量支付要做到及时准确，同时设定计量支付台账，可以增加现金流，大幅降低应收账款；在支出方面要严格控制。尤其是对外结账更要小心谨慎，坚决避免出现不确定收入时，就盲目支出，依据项目规模的不同控制现场管理费。

4、事后控制

只有做好竣工验收工作，才有利于竣工结算的进行，才能保证竣工结算的完整性，建设单位才能据此拨付工程款。所以在建设完成以后，要在最短的时间内制订工程竣工文档，具备完整的验收手续，才能保证成本控制的顺利进行。工程价款结算在衡量经济效益过程中具有非常重要的作用，同时可以作为检验项目成本过程控制的标准，在建筑工程竣工后，应在最短的时间内完成结算工作，尽快与建设单位交涉，办理结算手续，才能保证资金迅速到位，降低运行资金，将企业经营风险降到最低，提高经济效益，这就是我们进行项目成本过程控制的主要目标。

结束语

综上所述，随着我国城市化进程不断加快，建筑工程的成本控制和管理工作得到了人们的高度重视，因此，要严格管理工程施工中的每一个环节，同时，重视培养工程成本控制管理人员，使其能够适应当前快速发展的新形势与新标准。保证成本控制管理工作的顺利开展，使建筑企业在同行业中具有较强竞争能力，提高经济效益。

参考文献

[1] 罗洪英.建筑工程施工阶段成本管理与控制研究[J]. 《经济视野》,2014,(7).

第2篇：成本控制管理过程范文

关键词：施工项目管理； 成本控制；成本管理；

目前建筑施工企业成本控制中存在的问题

1.1项目投标报价方法不合理。

投标报价是建筑施工企业在工程承包过程中一个关键性环节。投标报价是十分重要、复杂且影响因素众多的工作。目前，许多建筑施工企业为了中标而不惜将标价尽可能压低，甚至达到扣除投标费用和垫资成本后几乎无利可图的程度。若是管理良好还可能略有盈利，否则必定发生亏损。因此，科学合理地计算投标价格显得尤为重要。即使为了获取更多的施工任务而将工程投标价调低，其降低幅度也应控制在不发生亏损的限度内。

1.2成本管理和控制体制不健全

企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的责、权、利不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制。因此，项目管理人员往往满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少 即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极，流于表面形式的比较多。

1.3缺少对质量成本和工期成本的管理与控制

有些建筑施工企业过于强调工程质量,而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，即增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些建筑施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度， 势必造成工程成本的额外增加。

建筑施工项目管理中成本控制的意义

随着建筑市场上的竞争日益激烈，同时竞争机制却不完善，招标投标中价格有恶性走低的趋势，不少施工企业基于生存发展的需求，在投标报价中不惜采取压低价格甚至低于工程所需的成本价格的方法，获得中标的机会，通常这样下来，即使中标，本身的盈利空间也是极其有限的，致使企业自身经济效益滑坡。如果能够管理效益，加强成本控制，合理有效的投入，获得有质量的工程效果，这样既能避免企业自身在成本控制上的浪费，给企业减少损失，又能在是质量上在同行竞争中取胜，树立企业自身的社会形象。

成本控制的原则

3.1全面性原则

它包括两个方面，一是全员参与成本管理，项目成本控制是一项综合性很强的指标，人人都有权力和义务对成本实施控制； 二是全过程的成本控制，施工项目启动后从施工准备到交工验收和保修期结束都必须进行计划与控制。

3.2目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解->目标的责任到位和执行->检查目标的执行结果->评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、 实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。

3.3收支对比的原则。

每发生一笔金额较大的成本的成本费用，都要查一查有无相对应的预算收入，是否支大于收。在分部分项工程成本核算和月进度成本核算中，也要仔细地进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中发现成本节超原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。

加强施工项目成本管理的对策

4.1加强成本预测

成本预测是通过成本信息和施工项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低效益好的最佳成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。

4.2加强项目经理的成本效益观念

成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效抑制各种不合理的支出。

4.3加强人工费管理，降低人工消耗

在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。

4.4严格管理材料

建筑工程范围庞大而显凌乱，材料使用多样如何规划材料方面的成本管理是很重要的一个环节。材料管理必须要是全方位的管理。在工程中标后，施工管理团队就应该把预算建起在材料预算基础上，同时建立操作人员限额领料的依据。材料管理从预算，购买，实施，强化都应该严格有序，有理有据。

第3篇：成本控制管理过程范文

众所周知，建筑项目的施工具有规模大、周期长的特点。从而，为成本控制管理的实施，带来了极大的弹性。然而，从笔者调查后的结果显示：受到建筑项目层层外包现状的制约，各承包商对于成本管理与控制的目的，却是期望获得更高的利润空间。这样一来，工程质量难免受到影响。

鉴于以上阐述，笔者将针对本文的主题展开讨论。本文分为三个部分：首先给出成本管理的出发点；然后探讨成本控制的要求；最后构建成本控制模式。

一、建筑施工过程成本管理的出发点

探究成本管理的出发点，需要明确施工过程的成本构成情况。一般而言，从大的分类来看，施工成本为：人工成本、原材料成本。根据工程造价的经验可知：人工费用往往占总造价的20―25%左右。因此，成本管理的重点应是原材料成本环节。

（一）人工成本管理

根据目前建筑施工的特点，施工人员的工资按照工作天数、技术含量、计件等标准来制定。因此，成本发生的途径较为明确，这增强了成本管理效果。然而，受到施工人员往往以小组工作形态的影响，管理者难以对员工个体的工作绩效展开考核。从而，也就为成本控制带来了不确定性。如，在实施成本逆向分解后，员工个体的完成情况却难以准确评价。不难理解，这便构成人工成本管理的重点和难点。

（二）原材料成本管理

原材料成本形成于原材料的采购总价中，并受到原材料价格波动的影响。从工程造价的角度来看，原材料成本具有刚性特征。因此，针对原材料的成本管理着重于增加其的成材率。而成材率的增加，则须依靠施工人员的岗位技能和意识的支撑。与此同时，部分原材料存在着专用性的特点，若未能根据施工需要而进行采购，将可能导致该原材料供应不足或是超额供应。这两个结果，都将制约成本管理的实施。

由上所述，便为成本控制建立了路径导向。

二、基于出发点成本控制的原则

针对建筑项目本身的特质，建筑单位应在经济目标与社会目标相统一的前提下，完成施工任务。从而，笔者将从这两个目标出发来探讨成本控制原则。

（一）经济效益原则

经济效益原则可以用“投入产出比”来表示，即在投入不变的情况下，产出最大化；或在产出不变的情况下，投入最小化。不难看出，满足这两个原则须在成本控制上下工夫。在“以人为本”的企业理念下，施工单位应避免一味的销减人工成本（降低工资标准或增大劳动强度）。这不仅将对施工进程产生负面影响，也会导致单位社会声誉度出现损失。因此，经济效益原则的实现，还应在原材料的使用效益上下工夫。如，成材率、库存水平等。

（二）保障质量原则

“保障建筑项目的质量”属于建筑单位的社会目标，该目标与经济目标并不是各自独立而存在。恰恰相反，实现社会目标将支撑施工单位的品牌树立，从而促进单位经济目标的达成。具体而言，保障质量原则要求在成本控制领域，应建立全局观、整体观。针对决定施工质量好坏的重要环节（如，楼层隔板的厚度），应以质量控制为主、兼顾成本控制。

三、成本控制的具体模式

结合上文的阐述，具体的成本控制控制模式，可归纳为以下几个方面：

（一）根据项目确立成本发生要素

任何建筑项目都须面临三个阶段：项目可行性论证、项目施工、项目竣工质检。因此，在完成可行性论证并立项后，应确立后第二个阶段的成本发生要素。根据“先粗后细”的原则，进行要素分类。具体而言，可以先粗分为：直接人工、直接材料、制造费用等三个要素；之后，人工成本再细分为：制造成本、管理费用。这样一来，就在成本发生要素明细表的基础上，给出了工程成本控制的切入点。

（二）根据控制流程设计监管制度

在开展项目成本控制时，还应建立有效的监管制度。从而，在长效机制的促进下，减少成本控制领域的人员监管缺位。针对监管制度的构建，可以从这样几个方面展开：（1）成本逆向分解制度。把成本形成的全过过程费用发生的每个环节层层分解到各工段和个人，每个工段就是一个责任中心，依据工程造价制定出单位消耗定额，并制定完善的奖励激制，增加施工人员降低成本的意识。将各项预算指标层层分解，与全面预算有机地结合。（2）任务小组制度。建立起具有业务关联性的任务小组，能在小范围内建立起有效的成员监督机制；并在声誉约束的作用下，实现成员实施主动控制成本的行为。

对于成本控制与质量保障之间来说，并不存在对立关系。因此，这里需要项目监理严格把握工程质量。为了使成本控制更加有效，应建立“项目监理”和“造价人员”在内的团队。通过借助不同专业知识的互补性，来推动对保障质量原则的契合。

综上所述，以上便构成了笔者对本文的讨论。对于建筑单位的成本管理与控制来说，是今后较长时期需要面对的课题。笔者也只是借助本文，提出了自己在工作实践中所得出的思考。

四、小结

建筑项目的施工具有规模大、周期长的特点。从而，为成本控制管理的实施，带来了极大的弹性。在“以人为本”的企业理念下，施工单位应避免一味的销减人工成本，而应在原材料的使用效益上下工夫。成本控制应满足：经济效益原则、保障质量原则。最终，实现施工单位经济与社会目标的统一。

具体而言，根据项目确立成本发生要素；根据控制流程设计监管制度。为了使成本控制更加有效，应建立“项目监理”和“造价人员”在内的团队。从而，在成本控制与质量保障之间寻找到平衡点。

参考文献：

[1]金家芳.关于建筑工程施工企业成本控制的探讨.经营管理者.2012(1)..

第4篇：成本控制管理过程范文

【关键词】成本控制；全过程管理；房地产

房地产企业如果想要在市场竞争中取胜，获得经营利润，必须要加强成本的控制。房地产的成本主要包括：土地使用费用、公共配套设施费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑工程费用、安装工程费用、管理费用、销售费用、贷款利息以及财物税收费用等等。它们存在于房地产全部运营过程当中，每一步的成本都不能小视。这里所说的主要是对于可变费用的压缩与掌控，可变费用一方面是可以控制的资本费用，另一方面又是对项目经济效益有较大影响的费用。

1 项目决策期的成本控制

我们都知道，如果想要制定一个高水平高质量的投资决策，需要做的有几点：准确把握投资环境；对投资立意与环境关系的深层次把握；有一个理性健全的投资机制。基于此，为了做好房地产成本控制工作，需要从以下几个方面来进行把握。

（一）对投资成本进行调查分析。需要了解目标地域的地质情况、土地价格、相关市政配套条件、主要设备与材料的价格，以及当地的政府、百姓生活习惯，也要加以考虑。这些因素对项目的成本都有不容小觑的影响。如果因为某些客观因素导致工期无法如时完成，那经济损失则是难以估量的。因此，在进行项目的选择之前，一定要做好投资环境的调查研究分析工作。

（二）把握房地产项目的定位、做好估价工作。在正式的决策评估工作开始之前，要对该房地产项目有一个方向上的掌握，包括规模、数量、适应人群有个总的概念，以此形成对未来售价的估量，把预测未来售价与调查得来的投资成本数进行粗略比较。开发公司一定要先择具有良好市场前景的项目进行开发。

（三）做出准确的项目可行性研究。费用测算的标准要和当地物价与项目的实际情况进行结合考虑，尽可能地做到客观和准确。在系统的研究和决策过程中，要做到富有前瞻性的集体理性决策与项目投资。企业领导层根据调研材料，召开集体会议，共同探讨。

2 项目设计期的成本控制

据分析，房地产的总成本，有80%以上是在项目的设计阶段确定下来的，设计阶段是建设项目成本控制的关键阶段，对工程造价、工期、质量以及建成以后的经济效益都起到决定性的作用。因此，控制好项目设计期的成本成为总成本控制的决定性阶段，在建筑物的外观设计、结构形式、平面布置、主要设备以及装修标准等方面，进行系统全面的分析掌控，以期达到成本控制的最佳效果。

（一）限额设计。按照预计的投资估算，对施工设计中的各环节进行资金限额，在规定额度范围内进行设计，不得超出。惟有各环节成本限制住，才能使总成本得以不超出控制范围。

（二）在设计过程中，对方案进行最优化选择，从经济、技术等角度，对项目的布局、功能划分、户型、结构等方面进行多样化的对比研究，从中择出最优方案。在满足预期房产功能的要求下，尽可能使投资成本降到最低。

（三）加强对设计图纸的审核工作，防止设计的不足甚至是失误带来施工过程中巨大的浪费。在图纸上的方案落实到实地工作中之前，是最易修改的，花费的数额也最小，审核时，要及早发现问题，及早进行解决。问题发现得越早，无用成本越低。

3 招投标环节的成本控制

招投标环节的成本控制涉及到工程、设计、审算、销售等多个部门的实际运作。这个环节成本控制的要点主要是投标单位的选择、招标文件的编制、评标和定标。

（一）尽量采用施工图招标，施工图比较完备的情况下，采用总价包干形式，有利于造价的控制。也可采用工程量清单进行报价，使投标单位可以集中精力进行单价分析和施工方案编写，避免各投标单位所报工程量相差太远，利于评标和选择合适的施工单位。

（二）选择信誉高、工期短、技术力量强、施工质量好、造价适中的施工单位。

（三）对合同的起草、审察、签字工作，要把好关，对工程价款尽量使用固定总价的方式，少留活口。

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项目施工过程中的成本控制

施工阶段投入的资金量是最大的，此阶段的成本控制的要点主要是设计变更及现场签证、材料的供应及工程款的支付等。

（一）编制成本计划和工作流程，落实现场管理人员各自的职能和任务。按照监理规定和实施细则，完善监理职责分工及相关制度，落实监理的责任。

（二）加强施工前的审核工作，熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化较大的部分作为重点控制对象，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。开发单位要健全工程变更管理制度，对于变更的描述要求准确、客观，杜绝虚假舞弊现象的发生。对市场价格等因素熟悉掌握，对施工单位变更后的施工情况进行实时监督。

（三）建立工程变更现场签证管理制度，明确各部门的分工及责任，部门之间相互制约，使其管理科学化、规范化。工程变更既要满足工程施工及使用功能需要，还要考虑经济合理及投资节约。对于施工条件改变、设计改变、进度改变要加以重视。做好工程记录，保存好各种文件和图纸，为处理可能发生的各种索赔提供依据。

（四）施工方案及施工措施等，应从组织、经济、合同等多方面采取措施控制成本。对主要施工技术方案做好论证的基础上可以应用新材料、新工艺、新方法，提高劳动生产率和缩短工期。

（五）必须做好市场价格的管理工作，只有掌握材料设备价格，特别是大宗材料设备的价格变动趋势，才能控制好材料及设备采购价格。对于施工企业自行采购的材料设备，可以采用在保证质量的前提下合理限价，双方共同承担风险。对于甲供的材料设备，在满足结构安全和使用功能的前提下尽量选用市场供应充足、价格相对低廉的材料设备，并把握好订货时机。

（六）加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。合理安排施工顺序，综合考虑配套工程与总体工程、主体工程的进度衔接，减少二次施工造成的浪费。

5 项目结算期的成本控制

（一）施工单位的工程结算中，多算冒算、增高取费标准等现象普遍存在。开发公司自身要组织工程专业人员由原投标文件、图纸、合同为基础，对施工企业提供的结算书严格认真审核，更要委托工程造价咨询企业对工程的结算书进行更加专业系统的审核。可以把工程造价咨询企业的工作与减少成本的金额进行挂钩，以提高其工作积极性。

（二）预结算审核时应注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同对成本的影响。结算工程必须有竣工验收单，甩项工程必须在结算中扣除。

（三）广告推广方案的成本控制。

广告推广不止处于项目结算期，而是跟在整个的房地产经营过程之中。从设定品牌形象，到宣传方案的策划与形成，再到广告投入。其成本所占比例也不小。一定要参照广告调查的结果，拿出最优化方案。比如，要减少电视、杂志等媒体的广告投入，加大手机短信广告力度的投入。力求用最经济的方法，得到最实际的效益。

6 总结

在房地产开发的整个过程中，项目的筛选与投资决策对工程开发的成败关系重大；工程的设计是实际效果与成本对立统一工作的关键一步；工程施工是整个房地产工程的中的核心工作，其中的招投标工作、工程变更事项、设备与材料的管理采购工作的成本控制尤其不容忽视；在工程竣工收尾阶段，资金结算办理工作对于工程总造价也是收官一步。这其中的任何一个方面出现纰漏，都会导致房地产工程的成本异常。由此，我们一定要管理好全过程中的任何一个环节，对构成成本的全部原因进行分析与掌控。与此同时，控制房地产项目成本工作要和工程的质量控制工作、工期进度控制工作相协调，惟有如此，才能实现房地产企业的可持续发展。

参考文献

[1]熊荣萍.试论房地产开发经营的成本控制[j].现代物业?新业主，2008年12月

[2]朱淼.浅谈房地产开发成本控制[j].辽宁工程技术大学学报（社会科学版），2004年1月

[3]曾群.房地产开发项目工程成本控制浅析[j].中国房地信息，2008年6月

第5篇：成本控制管理过程范文

工程项目是施工 企业 人财物诸多生产要素的集结地，也是施工企业 经济 效益的源头。面对建筑市场竞争激烈、低价中标的严峻形势，施工企业只有不断加强成本管理，挖潜降耗，提高效益，增强市场竞争力，才能保持企业可持续 发展 。实践证明，实行项目责任成本管理，保证目标成本的实现，是施工企业取得预期经济效益的有效途径。如何保证责任成本目标的实现，强化过程控制是关键。本文拟以实现目标成本为核心，就强化过程控制 问题 谈点认识。一、确定 科学 合理、切实可行的项目责任成本，是做好目标成本管理工作的基础工程中标后，企业应立即组织项目评估部门和项目部的有关人员对项目进行总体评估，测算并确定项目的责任成本、上交费用和目标利润指标。其工作 内容 主要包括以下几个方面：1．确定责任成本的编制依据。一般包括：①招投标文件；②企业与业主签订的工程承包合同；③施工图预算工程量或现场实际勘测工程量；④科学合理的实施性施工组织设计；⑤材料市场调查价或业主供应价，经过 分析 测算的企业内部机械台班单价和工日单价；⑥企业内部适用的工料机施工定额、间接费取费率。没有施工定额的，按照预算定额和企业内部确定的各类降耗标准 计算 。2．测算项目责任成本。根据工程量清单和分析确定的工料机单价及工程队间接费取费率，按照预算定额工作内容规定的工程细目分别编制责任成本预算单价，划分工、料、机、间接费费用项目，测算单项工程责任成本；根据施工组织方案、工期、项目部编制定员、项目合同价等情况，测算项目施工调迁费、临时设施费、项目部间接费、项目息工期间职工工资、项目应缴税费和预计发生的其他费用。3．根据上述资料确定项目责任成本，依据合同价，确定项目上交费用和利润指标。企业与项目部签订经济责任书，明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算单价、工料机责任单价等资料构成经济责任书的组成部分，作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的依据，并作为项目部对工程队和分包单位签订分包合同、计价的依据，未经企业批准，项目部不得突破。4．项目部及工程队应根据可控性原则，对责任成本进行层层分解。横向到边，纵向到底，细化到分项工程、费用项目、数量、单价、费用指标、每一工班、每一工序、每一责任人，层层签订经济责任书，为今后结算、考核、奖惩打下基础。二、加强责任成本管理的过程监控，是保证目标成本实现的关键责任成本管理的关键是抓好成本形成过程的控制。在施工生产过程中，必须严格控制和监督各项成本支出，及时发现问题，分析原因，采取措施，纠正偏差，使成本支出始终置于受控状态，保证成本目标的实现。（一）抓好四项费用的过程控制1．人工费控制：实行责任成本人工费与成本节超相结合的双控办法，在保证工程质量的前提下，成本节约增加人工费，成本超支扣减人工费，实施成本否决。建立多劳多得，少劳少得，不劳不得的激励机制，激发职工 学习 新工艺、新技术、新 方法 的积极性和自觉性，增强劳动技能，提高劳动生产率。通过实施成本否决，实现责任成本目标，增加职工收入。2．材料费控制：材料费一般占工程直接费的60％，是项目责任成本控制的关键，必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。一是深入了解市场行情，掌握市场动态，货比多家，比质量、比价格、比服务，依据施工计划，制定最佳采购计划；二是对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购，集中供应；三是对砂、石等材料实行限价限量采购，由项目部和施工队共同控制；四是充分利用当地资源，就地开采，自行组织生产，降低材料成本；五是实行限额发料、配比领料制度；六是加强对分包工程材料的管理，严禁只供不管，监督供应分包单位材料的使用，避免材料倒

第6篇：成本控制管理过程范文

[关键词]项目管理；成本控制；原则；阶段；措施

1 关于工程项目管理的成本控制

施工企业间的竞争随着市场经济的快速发展日趋激烈,因此施工企业的最终目标是怎样处理内部的管理来增加经济的效益。成本控制有着重大的现实意义，因为企业竞争中最重要的就是关于项目管理过程中的成本控制，所以提高企业的经济效益以及加强企业的市场竞争力最关键的也是成本控制。通过正确而深入理解工程项目管理的特点和内容才能深刻探讨工程项目成本控制的原则进而制定适当科学的成本控制措施。

2 关于工程项目管理的成本控制原则

对项目施工过程应该同时遵循责、权、利相结合原则、目标管理原则、动态控制原则、成本最低化原则及全面成本控制原则。

2.1 责、权、利相结合原则

项目部的各班组及各部门应该充分参与成本控制工作，有权利也承担相应的责任，即权责统一，同时项目经理应该定期设定相应的检查和考评工作业绩，实行奖惩兼顾，体现利的原则，责、权、利相结合原则是成本控制的关键。

2.2 目标管理原则

目标管理的内容包括目标的设定、分解、执行、执行结果的评价，形成目标管理的计划及实施等。

2.3 动态控制原则

项目的中间控制也就是动态控制，应该根据施工组织设计的具体内容来确定成本目标，制定相应的成本控制方案，制定相关的成本计划。

2.4 成本最低化原则

由于做最低成本、最好质量的项目工程是施工企业的最主要目的，因此需要通过成本控制管理手段的提高以降低施工成本，也就是要实现成本最低化原则，积极主动地寻找各种可以降低成本的地方。

2.5 全面成本控制原则

项目成本的控制包括各个单位、部门、责任网络和班组的经济核算，因此成本管理是一项全企业、全过程及全员的管理过程。成本控制工作应随着项目施工进度而适当调整。项目成本应该始终处于有效的控制范围内。

3 关于项目成本的控制措施

需要动态优化组合的所有资源要素是搞好项目成本管理的关键。项目成本控制是对生产过程的每个具体环节进行严格的成本控制，因此需要施工过程与成本核算保持同步。项目成本的控制包括施工准备阶段的成本控制、施工阶段的成本控制和竣工阶段的成本控制。

3.1 关于施工准备阶段

施工准备阶段的成本控制主要是根据设计图纸要求的技术比如施工顺序、方法、机械设备选取、技术组织措施的研究和分析制定相应的施工方案和原则，签订施工合同，缴纳履约保证金。充分调动全体技术人员的积极性和能动性，认真贯彻权、责、利的观念，让全体人员对责任成本管理尽职尽责。

3.2 关于施工阶段

由于项目经理负责全面的成本管理工作，是项目成本管理的关键责任人，而工程管理部也是整个工程项目施工进度的负责部门，应及时掌握盈亏状况以采取有效的控制措施。为保证最低投入最大产出的目的，寻找有效科学的方法实现成本控制，可从组织、项目合同、经济、技术等进行控制。

3.2.1 关于组织控制成本

需要明确工程项目里的各个职位负责人之间的责任和关系，人员配备及机构的设置，明确公司、项目经理之间的职权划分。项目经理是管理的主要负责人，是企业法人制定的代表，因此，项目经理需要协调处理好公司间的各项责任利益关系，尽可能避免成本浪费，项目经理应该组织管理好项目的其余相关负责人，将各个负责人的权责观念贯彻下去，组织成一个合作团队才能更快更好的完成整个工程项目。

3.2.2 关于合同控制成本

为了工程能按工期和质量要求及时完工需要制定合同条款。合同管理是施工管理的重要组成部分，合理的合同制度才能降低成本且提高经济效益。

3.2.3 关于经济控制成本

耗材费用：材料费用的控制主要包括先进材料的采购、运输、保管等，工程的耗材即材料消耗，由耗材价格和耗材量决定的。因此需要编织相关的材料计划，保证材料供应充足又节约成本以防不必要的浪费。同时，为了避免采购损失，同时要正确计算材料需求量避免浪费，应较少及避免材料的二次搬运，需要合理推置现场材料，制定并实施限额领料制度。要做好项目工程每个环节的工程验收工作，包括工程的实耗人工，实耗材料，工程的内容和质量验收，应核对施工任务单和限额领料单。

人工费用：精简管理机构、正确选配及合理利用机械设备、改善劳动组织减少窝工浪费，需要结合工程的施工要求极其施工范围来确定施工队伍的规模和要求。为防止合同外用工可以按照平方米或者工作日单价定额。施工工程应该按照合同规定，严格控制工程支出和劳务费用，及时分析并采取措施控制超支现象。

施工机械使用费：充分利用企业拥有的施工机械设备，欠缺的机械设备要视企业的施工具体情况和需求情况而定，计算机械设备的使用成本确定采购或者租赁。

工序施工质量：工程施工是一项连续性作业，每个环节都不可疏忽，前一道工序必然影响下一道工序，比如模板的变形和偏差必定会增加混凝土的用量，为保证质量且节约成本必须严格控制每一道工序，争取一次合格。关于措施费：实行全面的工程预算管理，对不易控制的项目实行包干管理。

实行责任制成本核算制度：责任成本核算是指利用原有的会计核算的材料重新按责任部门或责任者归集成本费用。为了与责任成本对比需要每月结算，责任部门分析成本差异原因以采取相应措施纠正差异。

3.2.4 关于技术控制

为了让技术人员各尽所能就要充分发挥技术人员的主观能动性，这就需要采取技术措施来控制成本，对施工项目主要环节的关键技术方案做必要的技术经济论证，为了降低成本可以采用新技术新材料新工艺节约耗能等，确定经济可靠的方案。

3.3 关于竣工阶段

需要干净利落的完成工程竣工的收尾工作避免拖拖拉拉导致延时且浪费，尽量将竣工时间缩短到最低限度。重视验收工作准备好验收需要的资料及时送审查，应及时进行工程的结算。成本核算员和项目预算员需要全面准确的核对项目成本，因为有些项目是根据施工的实际情况核算的。由项目经理制定保修负责人，保修负责人提出保修计划。

参考文献

[1]江胜锋.建筑工程项目管理中成本控制的有效措施[J].建筑工程.2009.12:89

[2]李德强.建筑工程项目的成本控制研究[J].黑龙江科技信息.2008(8)

[3]卓振江.建筑工程项目成本控制对策研究[J].管理观察.2010(17)

[4]夏建英,陶健.浅谈工程项目管理过程的成本控制[J].水利水电工程造价.2010,(4):47-49

[5]吴正付.谈如何加强建筑工程项目的成本管理[J].社会科学.2009(12)

第7篇：成本控制管理过程范文

【关键词】电力工程；成本控制；精细化管理

随着市场经济体制的确立和完善，电力企业之间的竞争日趋激烈，电力企业要想在市场竞争中站稳脚跟，并且获得发展和壮大，就需要重视电力工程的成本控制。

1、电力工程成本控制中精细化管理的内涵

成本精细化管理指的是企业在成本管理的过程中，采用精确化、细微化以及定量化的管理理念和措施来控制和管理，运用一系列的财务管理技术，同时结合适时模块技术来最大限度的降低施工成本，更加合理的配置企业建设工程的效益和资源。通常情况下，可以将管理分为两种方式，一种是纵向精细化管理，另一种是横向精细化管理。纵向成本精细化管理指的是采取一系列的措施来管理和控制成本的时候，是从时间的角度上来进行的，由集约化管理来替代以往的粗放管理；横向成本细化管理指的是在控制和管理企业成本的时候，依据的是企业所在行业的角度来进行的，同时，在控制和管理的过程中，还需要积极的应用先进的科学技术和管理经验。

2、电力工程成本控制过程中实施精细化管理的意义

可以有效的降低产品成本：在电力工程方面，燃料费在成本项目中占据着最大的比例，那么工程成本在很大程度上会受到燃料费消耗变动的影响；同时，成本项目中，修理费和材料消耗也占据着十分大的比重，这样也会严重影响到产品成本。而这些耗费主要集中于各个生产细节上，那么要想真正的实现事前控制和事中控制耗费的目的，就需要加强班组的成本细化管理。这样可以对企业的市场竞争压力进行层层的缓解，在控制成本方面，也可以从生产源头上来进行，对于企业生产经营成本的降低，很有帮助，从而提高企业的经济效益，增强电力企业的核心竞争力。

转变成本管理理念：过去传统的成本管理思想认为，成本管理只是那些企业相关部门的事情，无关于其他员工，这种观念是错误的，因为在企业的各个层面上都会发生成本费用，各个层次、各个部门、各个员工的所有活动其实都关系着企业的成本费用，因此，要想控制成本，就需要企业所有员工来共同的努力。

提升公司管理水平：在电力企业生产经营的全部过程中，都需要贯彻和落实成本细化管理；通过成本细化管理的实施，可以将企业资产经营目标管理责任制有效的落实下去，对企业成本费用指标管理进一步的细化，对企业成本费用标准进行量化，构建一个完善的考核体系，可以有效的结合责任、权力以及义务等方面，保证可以电力企业有效的实现目标利润。

3、电力企业成本精细化管理的主要措施

需要树立成本精细化管理的思想：主要可以从两个方面来进行，一是营造一种有利于精细化管理的氛围，人们只有从思想层面上认识到了精细化管理的重要性，才能够真正的将其落到实处。企业需要将成本精细化管理作为一种理念来看待，在企业文化建设的过程中，需要将成本精细化管理内容加入进去，营造一种氛围，让所有的员工都意识到成本精细化管理的重要性。二是要定期经常的开展员工培训，营造了一种有利于成本精细化管理的氛围之后，就需要提高工作人员的整体水平和素质，只有这样，才能够更好的实施成本细化管理。企业需要定期经常的开展一些培训教育活动，来有效地提高企业全体员工的整体素质和水平。

设计成本细化管理指标体系：成本细化管理指的是指的是由小目标管理来逐步的替代以往的大指标管理，尽量在末端分解那些会对成本造成影响的因素，因此在设计成本指标体系的时候，需要分级展开，展开的主线是成本项目，级数的选择要依据具体的需要来确定，下一级来解释和分解上一级，通过这样层层的嵌套分解，就可以实现在末端分解成本影响因素的目的，这样提供出来的成本数据会更加的详细。

施工准备阶段的成本控制措施：主要包括这些方面的内容，一是要对施工管理组织系统进行健全，对各级施工成本管理人员的任务和职能分工进行明确的规定；二是对组织施工方案进行优化，施工组织设计有效的指导施工的进行，它的质量将会对工程的质量、工期等产生直接的影响。因此，就需要对施工组织设计进行调整和优化，同时比较特殊施工方案，选择最经济最安全的施工方案。三是实行成本控制责任制，要优化配置和动态管理项目生产要素，依据工程的具体情况，来进行必要的协调、监督和控制，从而提高经济效益。要对工程进度管理进行强化，对施工队伍进行合理的组织，对施工工序进行科学的安排，对工期进行严格的控制，减少管理费用和人工费用，对施工现场的组织协调进行强化，对资源的组合进行优化。

施工过程中的成本控制措施：一是要保证图纸会审的质量，如果施工项目比较的复杂，并且施工难度比较大，那么在编制图纸的时候，就需要考虑如何能够让施工更加的方便，在保证质量的基础上，还需要有效的降低资源的消耗。同时，还需要科学合理的编制进度计划。二是要对计划成本进行确定，在确定的时候，需要将预算成本作为基础，来对各个项目的可能支出进行考虑；用预算材料费来将材料计划降低额减去，就可以有效的确定分解的材料费成本。三是要对人工费、机械费用的管理进行强化，工程造价的百分之二十都是人机费，那么要想控制成本，就需要控制好人工费。在机械维修和使用费用方面，主要可以分为两个部分，一部分是租赁机械的费用，另一部分是自有机械的修理费用。四是要抓好进度决算，依据合同条款的相关要求，来对工程报表进行编制，同时及时将结算资料等报送给建设单位， 对进度款进行领取；对分阶段内部编制结算书的相关制度进行健全，这样完工之后，就可以将各种资料迅速的准备齐全。对施工中的签证进行及时的办理，如果需要变更设计，或者是部分的工程超出了承包范围，那么就需要将这些工程内容写出来，列成一个表单，及时的向相关的监理部门提交。五是要加强施工队成本管理，进行施工队成本管理指标的构建，要知道，电力工程项目成本管理的首要对象就是各个专业施工队伍，因此，就需要对施工队的成本进行严格的控制。

4、结语

本文简要介绍了电力工程成本控制过程中精细化管理的内涵和意义，然后重点探讨了精细化管理的措施，希望可以提供一些有价值的参考意见。

参考文献：

[1]刘晓丽.浅谈电力工程成本控制过程中的精细化管理[J].科学与财富，2012，2（4）：123-125.

第8篇：成本控制管理过程范文

关键词：建设单位；工程管理；成本控制

中图分类号：E271文献标识码： A

成本控制工作通俗的说，就是利用工程造价的各个环节有效控制项目的人力、物力、财力的投入，使宝贵的资源在有限的条件下创造出更多更好的利润。

工程造价俗称工程预算，通常有两种含义。因为针对的对象不同，其相对应的含义也有所不同。第一种含义，主要从投资方的角度出发，主要指建设一项工程预期开支或实际开支的全部固定资产的投资费用。也就是说一项工程通过建设形成相应的固定资产、无形资产所需要一次性费用的总和。从这个意思上说，工程造价就是工程价格，即为建设一项工程，预计或实际在土地市场、设备市场、技术劳动市场以及承包市场等交易活动中所形成的建筑安装工程的价格和建筑工程总价格。第二种含义，主要从施工单位角度出发，即为建筑工程承发包价格。它是在建筑市场通过招标，由需求主体投资者和供给主体建筑商共同认为的价格。那么作为投资方的成员，我们如何在工程管理过程中利用工程造价高质高效控制成本呢？我想从以下几个方面进行论述：

第一 在前期市场调研和考察阶段做好成本控制工作

前期市场调研和考察阶段，主要通过投资估算和设计概算两个环节对项目进行行之有效的成本控制工作。投资估算指在项目建设意见书和可研究阶段对拟建项目所需投资，通过编制估算文件预先测算和确定的过程。也可表示估算出的建设项目的投资，或称估算造价。设计概算，指在初步设计阶段，概括设计意图，通过编制工程概算文件预先测算和确定的工程造价。虽然投资估算和设计概算得出的数值和指标比较粗略，但是它具有很强的借鉴功能。可以使决策者掌握类似工程的总价、单位成本、钢筋含量、混凝土含量、模板指数及其他相关重要部位的数据，为后续合同书是制定提供重要参考依据。

目前，建设单位针对拟建项目，一般根据项目设计意图和政府有关部门批准的容积率，对比以往类似项目，经专业人员估算、统计，得到本项目所需投资成本。借鉴该数据，决策者可以掌握大量关键数据，初步确定该项目成本，并为后续合同书制定提供依据。

第二 在合同制定和管理过程中做好成本控制工作

合同管理是工程项目管理的核心，质量、进度、成本、安全等管理都是合同管理密不可分的，合同管理的质量会直接影响其他项目管理内容的管理质量。因此，高效良好的合同管理不仅可以规避不必要的风险，还可以有效降低资金成本，工程款付款周期以及不必要的利息支出。

建设单位拟定施工合同，必须考虑资金压力，投资风险，工期等不确定因素，并将以上因素有效涵盖到合同内；专业人员根据设计图纸进行计量计价，为合同提供工程量、总价、平方单价等有效信息，避免施工单位采取“低价中标、索赔赢利”的方式承揽工程。

第三 做好工程主体施工过程中的成本控制

控制施工主体的成本主要是做好施工图预算工作。施工图预算指在施工图设计阶段，根据施工图纸通过编制预算文件，预先测算和确定工程造价。根据现场实际，熟悉施工流程，深刻领会施工图，抓住施工图预算过程中的关键环节，譬如钢筋工程，混凝土工程，土方工程等，精确计算，认真对待，力争将建筑安装成本控制在合理范围内。此环节尤其重要，其直接影响施工决算书的结果，是预付工程款的重要依据，也是控制建筑安装工程造价的关键部位。

第四 做好工程竣工验收过程中的成本控制

竣工验收阶段是全面考核工程建设成果，检验工程设计和施工质量的重要环节，竣 工 验 收 时，应 坚 持“百 年 大 计，质 量 第一”的 原 则，依据 建 筑 工 程 检 验 评 定标准及验收规范对工程进行一丝不苟、客观公正、实事求是的检查。符合验收标准的要及时办理验收交付手续，尽早投入使用。同时做好主体施工，二次结构以及后续内外墙粉刷，门窗，保温装饰等工作预决算的，并适时针对有效、合理的变更和签证进行计量，杜绝和防范不实际的开支。

第五 做好工程结束后的审核工作

工程审核主要是工程量是否正确、单价套用是否合理以及费用计取是否准确三方面为重点；在施工图预算的基础上结合合同、投标书、协议、会议纪要以及地质勘察资料，工程变更签证、材料设备价格签证、隐蔽工程验收记录等竣工资料，按照有关文件规定进行计算核实。由于建设工程生产周期长，数量大，且具有多次性计价的特点，通常采用全面审核法，对比审核法，分组计算审核法，筛选法进行有效审核。有效地审核可减少成本支出，降低不必要的资金损耗，达到利润最大化。

项目结束，专业人员仔细核对工程量，签证以及其他有效记录，做到事前把关，主动监控，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响，减少不必要的工程费用支出，避免投资失控。

工程管理工作复杂多变，千头万绪，有效的成本控制可以最大限度的减少资金投入，用最少的投资创造更多的利润，但是也必须与质量控制、进度控制、安全控制有效结合，使之有机融合，才能做大做强工程管理工作。只有通过高效的质量控制、进度控制、安全控制和成本控制，才能提升工程管理工作，创造更大的效益。

参考文献：

1.黄伟典编著，建设工程计量与计价，中国环境科学出版社，2005年。

2.张国兴编著，工程造价管理，机械工业出版社，2009年7月。

第9篇：成本控制管理过程范文

一、目标化全过程成本管理的方法及定位

在成本管理过程中，目标化实际是对虚拟的管理对象进行实际化的过程，通过有效的目标定位，提高管理的主动性。

1.目标化全过程成本管理的方法

成本管理的方法是是成本管理实施的主要依据，在实际中，目标化成本管理方法主要包括四个组成。第一，目标管理的内容。管理内容包括目标的确定与控制两个方面，目标的确定是为了提高管理的可实施性能，目标的控制则是实际的成本管理控制的主要形成过程。第二，目标确定的依据。要确定合理的目标，必须根据多个方面的内容进行。例如：经验数据库、市场调研、产品把握等都是合理目标制定的重要的立足点。第三，开展目标动态的监控管理手段。由于资本市场运转过程中的不确定性，使得企业成本消耗也处于动态过程中。因此，在实际中要根据目标的定位进行动态的监控管理。当前，最有效的手段是信息化控制手段。第四，PDCA 循环管理过程。PDCA是当前最先进的全过程控制管理手段，它通过对成本的预期、实施等实时监控，从而形成良好的反馈，使得目标化的实现更加有效。

2.目标化全过程成本管理的定位

要进行良好的成本管理，必须首先明确目标化全过程成本管理的主要定位。在这一层面，主要包含三个方面的内容。第一，目标的内涵。在目标化的成本管理过程中，目标的定位不仅仅是产品或者项目本身的成本价值，它还包含成本背后的产品目标。第二，目标的作用。从管理学角度，目标的作用是为了对实际的工作进行有效的约束，提高工作完成的效率。因此，在成本管理过程中，目标不是成本管理的上线，而是管理的基准。第三，目标的范围。在成本管理，特别是全过程的成本管理过程中，目标不仅仅是一个阶段的管理控制方向，它覆盖了整个管理过程的各个环节，是管理内容整体化的具体体现。

二、企业目标化的全过程成本控制的实现

在有效的目标定位基础上，要根据企业自身的发展要求，从多个层面出发，实现成本控制的全过程管理，有效的提高管理的实际价值。

1.成本目标的分解

对于一个项目而言，其成本的控制目标较为庞大，如果仅仅从整个项目的宏观层面对成本进行控制，对于整体成本控制目标的完成是不利的。因此，在实际成本控制管理过程中，要将成本控制目标进行分解，使得目标化的全过程管理更加符合企业实际。在目标分解的过程中，要注意三个方面的问题。第一，重视成本设计的限额标准。第二，明确成本的分摊。在实际中，成本的影响因素有很多，而总体成本的消耗大多是由于各个因素的基本消耗而存在的。因此，在成本目标的分解过程中，要将各个因素的成本分摊明确化。第三，提高目标分解的深度。在目标的分解过程中，要明确分解目的，依成本对比分析与动态监控需要的采用不同分解方式。

2.目标化成本管理的全过程控制

成本目标分解完成之后就要进行实际的成本管理控制，为了提高管理的效果，在成本控制过程中要突出全过程的概念。全过程概念是当前较为先进的管理理念，它分为事前控制、事中控制和事后控制三个部分。在事前控制时，要注重成本风险的预防，对于目标化的成本控制而言，除了减少成本的风险之外，更重要的是要尽量减少成本的出现，将成本的目标化降低到最小。事中控制是过程控制的核心，在项目开展或者产品生产过程中，要注重对于一系列外部因素。例如：技术因素、团队合作因素等影响控制，减少人为主观对于成本控制管理的影响。事后控制是对整个管理控制的一种总结，从项目的发展角度，事后控制更多的是对分阶段目标完成的一种分析，它是后期项目开展的前提和成本控制标准。

3.成本控制过程中的偏差调整与内部平衡

目标化成本控制是一个很长的过程，它其中包含多个小目标之间的控制周期。在整个成本控制的全过程中，要对各个成本影响因素进行动态的监控，对可能变化的环节进行良好的预测。在成本控制预测的过程中，各个因素对于整体成本的影响会发生改变，这就出现了实际成本与设计成本之间的偏差。这种偏差对于企业项目或者产品的生产过程中是不可避免的，要实现良好的成本控制，必须将二者的偏差进行良好的调整。在偏差调整的过程中，关键是要明确调整的原因、内容、幅度、产生的影响等，在调整的过程中要对成本目标、实施方案和利润预期等有一个良好的判断。目前，企业在对成本控制的偏差调整过程中一定要重视内部成本控制与外部影响因素发展的动态平衡。

三、结语