员工考核管理细则精选(九篇)

第1篇：员工考核管理细则范文

农电体制改革以来，实现了由供电所直供直供直抄到户的供电管理方式。与此同时，随着城市电网建设与改造的实施，生产用电与居民生活用电分开，一户一表进程加快，城镇供电所逐步对用电客户实行直供直抄的供电管理方式。为了加快和规范供电所管理，国家电网公司将**年确定为供电所管理年，要求通过规范供电所的工作行为，实现“职责到位、管理规范、工作高效、服务真诚”的目标。在推进规范化管理过程中，传统管理与实行“三公开、四到户、五统一”的新模式发生激烈碰撞，建立新的管理体制和分配机制势在必行。

实践

**供电公司**年提出了“全面开展公变台区化管理，实现营销精细化管理”的工作思路。实行台区化管理就是将供电所的各项指标分解到每一个配电台区，制定科学的指标体系和考核体系，将员工收入与指标挂钩考核，实现以配电台区为基本单元的“责任田”管理。**供电公司公变台区化管理工作遵循“PDCA”质量管理循环，经历了“计划、实施、检查和处理”四个阶段，取得了较好的经济效益。

制定实施方案，抓计划环节。在充分调查研究的基础上，制定了《**供电公司推行台区营销管理工作实施方案》，阐明了以台区化管理为载体开展营销精细化管理的目的和意义，成立了领导小组和工作专班，明确了工作目标和时间进度，提出了工作要求和将惩措施。

建立和完善三项基础管理，抓实施环节。一是完善计量基础管理工作。今年专门列支250万元，对全市全部1515个公变台区和农村880个台区计量装置进行了防窃电改造，严格做到“线进管，管进箱，”既防窃电，又便于抄表，为台区化管理提供了计量考核的必备条件。二是清理基础资料台帐。对所有公变用户进行全面清理，结合城网改造，清除台区互供，并以台区为单位重新建立编制抄表卡片和客户信息，为台区化管理提供准确的数据信息。三是建立指标和考核两大体系。根据每个台区的数据信息（历史和实测），科学测算和分解各项指标（售电量、售电均价、线损率、电费回收、营业质量、客户满意率），制定工效挂钩考核办法，将指标细分到每一个台区、每一个台区管理员，严格考核。在具体实施过程中，注重试点，及时总结和推广典型做法，先后召开三次现场会和经验交流会，以点带面，积极稳妥，全面推进。

组织验收和效益分析，抓检查环节。出台了《**供电公司公变台区化管理验收办法》，对各单位台区化管理工作开展情况按照三个必备条件和五大项（基础管理、计量装置改造、线损管理、电费回收、优质服务）进行验收和总体评价。经过效益分析，**1515台公变，年供电量3亿千瓦时左右，实施公变台区化管理以来，公变台区线损下降了3.24个百分点，按照降损增量和售电均价计算，公司实行台区化管理年增效益500万元以上。

持续改进，建立常态运行机制，抓处理环节。在完成公变台区化管理验收之后，总结各单位典型做法，予以推广；对普遍存在的问题进行认真分析，制定切实可行的措施，进行整改。在此基础上，建立常态运行机制，让公变台区化管理成为营销精细化管理的常规手段，提高质量管理的自觉性，从必然王国走向自然王国。

思考

思考之一：精细化管理遵循原则

传统管理，更多的是行政命令式的粗放型管理。精细化管理相对于传统管理而言，更加注重运用经济的办法和机制的作用，实现资源的合理配置和运用，并争取效益最大化，以精细化为取向，不断逼近事物的先进水平或理想状态。

实行精细化管理应遵循三个原则：一是实事求是的原则。对各项工作的要求和责任目标的制定一定要从本单位实际出发，不要照抄照搬。二是以人为本的原则。充分尊重员工的主观能动性，尽可能通过有效激励和约束，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。三是差别管理的原则。有差别才有管理，这是社会经济活动的矛盾特征，要承认差别、尊重差别，从差别中寻求推动精细化的动力，使管理呈现出更加蓬勃的生机与活力。

通常情况下，供电所的目标是由县级供电企业下达的，这个目标应是供电所确保的“底线”。为了使“底线”目标有充分的保障，供电所应从实际情况出发，在落实县级供电企业下达目标的基础上，制定出本所更加先进积极的目标，这个目标才是供电所要努力实现的工作目标，才能对员工产生更大的压力和激励作用。

供电所目标确定要遵循三个原则：一是先进可行原则。制定的目标要优于县级供电企业下达的目标，要优于本所的历史先进水平，要有利于发挥市场和管理潜力。二是突出重点原则。纳入直接挂钩考核的独立目标不宜太多，确定两个核心指标（线损率和电费回收率），几个重要指标（售电量、售电均价、营业质量、客户投诉、安全等），部分指标可以归类合并参与挂钩考核。三是方便考核原则。目标尽可能量化和具体化，对难以量化的任务指标，要有认定“不作为”边界性控制条件，减少个人主观因素在考核中的影响。

思考之二：精细化管理特性

精细化管理是以规范化为前提，以台区化为基础，以精细化为取向，以实现体制健全、责任明确、机制创新、企业增效、社会满意为目标的供电管理方法。在精细化管理和考核过程中，要充分考虑三个特性：整体性、全员性和系统性。

整体性。台区化管理是以配电台区为基本管理单元，包括配电变压器、低压供电线路及其连接全部客户，确定该台区供电管理的各项目标。这是狭义的台区化管理概念。广义的台区化管理应体现整体特性，从供电所的关口计量点开始，到所有的用电客户，按照分层管理考核的原则，分为10千伏包括专变用电客户、城镇公变和农村公变三个考核层次，每个层次都按照台区化管理的概念进行指标分解和挂钩考核。这样一来，10千伏考核层的售电量是公变和农变考核层的供电量，两个考核层面通过线损率指标互相制约，可避免片面实行公变台区化管理带来的线损转移和弄虚作假。

系统性。精细化管理适用于供电所全部管理活动，不应只局限于营销管理，要着力于整合供电所全部资源，通过有效工作机制的作用，实现营销、安全、生产、服务精细化管理，促进供电所管理的发展目标顺利实现。**供电公司目前开展的台区化管理工作，对经济指标进行了量化和分解，对营销管理人员进行了挂钩考核，对生产技术指标没有进行量化分解，对生产管理人员没有进行严格的挂钩考核，容易激发新的矛盾。为了系统推进供电所的精细化管理，应建立生产技术指标体系和考核体系，对设备完好率、供电可靠率和电压合格率纳入精细化管理考核范围。

全员性。精细化管理涉及供电所的每一位员工，对营销、安全、生产、管理和后勤人员都要进行责任分解，挂钩考核，做到岗位明确、责任明确、目标明确、奖惩明确。

思考之三：解除“责任田”尴尬

我国改革开放初期，农村分田到户，实行家庭联产承包责任制，多劳多得，少劳少得，不劳不得，极大地提高了农民积极性，解放和发展了农村生产力。台区化管理借鉴农村承包到户的成功经验，让每一位员工都有自己的一块“责任田”，这是一场营销革命，革掉了“大锅钣”，端掉了“铁饭碗”，为供电企业引入了竞争机制，注入了新的动力。

**供电公司**年推行台区化管理，将各项经营指标分解到台区，将员工的全部或大部分岗位工资与完成的指标进行挂钩，实行月度考核。此举提高了员工的工作积极性和主动性，提高了营销管理质量，提高了优质服务水平，提高了企业经济效益。在具体操作过程中，基层供电所也遇到了难以解决的问题。台区管理员没有完成指标，供电所按照考核办法扣除相应比例的岗位工资；台区管理员通过加强管理，超计划完成指标，供电所应该给予奖励。但是，“托拉斯”的供电企业实行资产经营责任制考核和收支两条线管理，基层供电所通过加强管理增加的收入都要上缴到上一级供电企业。次年，再由上一级供电企业给下一级供电企业兑现电量效益工资、利税效益工资及资产经营责任制考核奖。这样一来，供电所没有奖励资金来源，每月对台区管理员的考核只能兑现扣除工资而无法兑现奖励工资。奖惩考核不对等，“责任田”遭遇尴尬。

如果长期不解决精细化管理奖惩不对等的问题，将会使刚刚引入竞争机制的基层供电营业所的员工积极性“胎死腹中”，也将增加供电所开展精细化管理的矛盾。在现有管理模式下，笔者提出两条解决途径：一是省或地（市）供电公司从每年的资产经营利润中拿出一部分，建立精细化管理专项考核基金，同时将每月扣除的员工工资纳入考核基金进行集中统一管理，完善指标测算和考核体系，每月由供电所对员工精细化管理工作进行考评，由县（市）公司进行审核，报地（市）公司审批。二是县（市）公司将资产经营奖实行过程化管理，即将原每年年终兑现的资产经营奖（可以参照上年度情况）提前分解到每个月、每位员工，作为精细化管理考核的奖金来源，每月由供电所对员工进行考评，由县（市）公司进行审批。

思考之四：精细化管理主体

精细化管理主体的最小单元应是员工个体，员工个体依据授权和岗位职责，遵照一定的规则，实施工作行为，并能沿着目标指向去不懈努力。但在实际工作中，对精细化管理主体应作如下思考：

第2篇：员工考核管理细则范文

针对机关工作的特点，“做精做实、管事管用”，该公司的基本做法是坚持四条原则，实行两部考核，精细三项指标，规范六个要件。

坚持四条原则：一是“基本模式不变，创新操作程序”的原则，二是“结果为主，因果并重”的原则，三是“联系实际、区分重点”的原则，四是“层次考核、多向制约”的原则。突出层次管理，采取上级考核下级为主，并通过民主沟通、民主评议等方式，达到相互制约和控制，在日常行为管理上体现多层面、多视觉设置有效的双向控制机制。

实行两部考核：机关员工“RMD（二”考核分成间接与直接考核两部分。间接考核是员工个人“RMD（二”绩效考核分配的基础，即公司对机关部门整体工作的考核，直接与个人的浮动工资挂钩。直接考核，即个人“RMDC”全月最终考核得分，直接参与刘个人浮动工资的分配。对个人的直接考核在月底确定最终得分时，绩效考核占90，民主评议考核占10％。

精细三项指标：一是工作绩效，即根据不同工作岗位的具体职责确定的量化工作指标，主要包括工作数量、完成时间、质量要求等内容；二是走动式管理，主要包括走动区域、次数、走动时间、巡查内容、巡查问题处理、管理效果等内容；三是“6S”行为规范的具体量化内容。

规范六个要件：一是填记旬卡，旬清旬结；二是走动管理巡查记录；三是动态排序，结果公开；四是定期恳谈、讲评沟通；五是周期评议、民主监督；六是月积月总，综合考核。机关部门考核小组每月底召开综合考评会议，形成被考核人全月“RMDC”考核最终汇总得分。下月三日，公布财务部下发的员工应得绩效薪酬总额，依据有关公式计划出员工当月实得绩效薪酬，于六日前公布。

二、“RMDC”管理法是一项复杂的探索工程

在实施过程中，公司党政紧紧把握以下四个关键环节：一是转变观念，清除三种思想障碍。广大干部坚定了信心，充分认识到实施“RMDC”管理法是建立现代企业制度，公司生存发展的需要，科学的管理模式需要在探索中健全和完善，推行“RMDC”，唐山矿业公司应该义无反顾。

二是精细标准，落实“三化”考核基础。由于机关人员岗位工作内容、性质、责任的专业性、特殊性和多样性，使得推行“精细管理”的定标环节更为复杂和重要，成为首要的关键环节。围绕“定标”，我们坚持重点落实“三化”，即考核内容精细化，考核标准定量化，考核赋分可行化。由于内容细、量化强，使很多标准将分解考核分数细化到0.1分，微小的加减分也有据可依，增强了赋分的准确性、一致性，确保了考核的可操作性、可比较性，落实了机关“RMDC”的可考核性。

三是不断完善，坚持三条修订原则。推行机关“RMDC”管理首先是一个长期探索实践的过程，在实践中健全，在体系中完善。从试点工作开始以来，我们坚持不间断地调查研究，查找漏洞，寻求解决问题的新办法、新途径，对《实施办法》的有关规定已经先后进行了三次大的统一修订。特别是岗位考核标准，提倡各部门联系工作实际，在实践中及时创新和调整更具操作性的运行方法和保证措施，不断提高质量。

四是规范运行，强化“三查”保证机制。特别是起始阶段，最容易“一阵风、走形式”。公司的做法是：强化“三查”（公司检查、机关抽查、部门自查）。20__年8月初，公司机关利用半个月的时间开展了一次运行质量的自查活动，规定学习内容，明确自点，提出目标要求。自查结束后，又组织了联合验收，大大推动了机关“RMDC”，运行质量的提高。

三、初步效果

唐山矿业公司机关实施“RMDC”管理三个多月来，初步呈现了一定的实际效果，主要体现在四个方面：

一是明确了管理职责，增强了管理素质。精细化、科学化、规范化的“RMDC”管理考核标准，打破了过去机关工作“原则内容不能细化、泛泛要求、不可量化”的常规，每个岗位、每个人职责明晰，带来了管理素质的提高。

二是提高了管理效率，优化了管理质量。过去机关人员的履职能力和日常表现，往往是凭领导印象，缺乏一种机制做出准确的评价鉴定。“RMDC”考核与人事考核相融合，依据逐旬打分，确定优劣，落实分配使工资拉开了档次，也使人事职务晋升有了依据，形成了激励机制，优化了管理质量。

第3篇：员工考核管理细则范文

在建立全员绩效考核体系前，需要做好一系列准备工作。

1.明确对象，细分组织。纳入全员绩效考核对象的包括从事农场蔬菜种植的队长兼技术员，队长助理和全体员工。首先按照管理层级理论的要求，将40名员工划分5个7-8人小组。由蔬菜生产队长提出7名候选人，由全体员工差额选举确定5个小组组长。

2.划分工序，制定标准。根据工作特点的不同，将蔬菜种植工作任务划分为生产准备、播种育苗、定植移栽、日常管理、采摘、运输分装和拉藤清理七个阶段共26道工序。按照“跳一跳够得着”的原则，在日常安排工作中连续测试并记录各工序工时定额和最佳组合人数。

3.明确内容，宣传发动。在年初与种植队长签订《内部绩效考核责任书》，明确考核的内容，如年度产量指标、用工指标、产品合格率、生产计划落实率等共13项指标；队长助理主要负责员工考勤、生产统计、菜品分配和协助生产指挥，明确工作要求并制定相应的考核扣分细则；对普通员工，制定《员工绩效考核细则》，从工作进度、工作质量、遵章守纪等八个方面作出具体要求，明确奖扣分尺度。这些基础工作完成后，召开员工大会，通过举例测算，让每位员工了解绩效考核的流程和个人绩效收益的上下限。

二、联产计酬，实施全员绩效考核

1.科学安排。由种植队长依据当天工作任务和定额表，分解确定各小组每天的工作内容、质量标准和进度要求。在此基础上，填写《蔬菜种植工作情况日报及小组评分表》。日报表由种植队长负责填写，每天下午通过邮件报送给主管领导。种植队长和队长助理日常依据工作日报表和考核细则，加强对员工工作的检查督促，主管领导重点监督种植成功率、计划落实率、安全生产、设备设施完好率、员工队伍稳定、遵章守纪等方面内容。

2.绩效考核。每天召开由主管领导、种植队长、队长助理参加的日报会议，总结当天工作，安排今后3-5天的工作，并依照《全员绩效考核细则》对各小组和每个员工进行百分制评分，每月月底汇总小组和员工得分情况。同时，每个月底，主管领导依据《内部经营责任书》，对队长进行逐项考核，计算出单项考核奖罚额。队长助理也由主管领导对照考核细则打分。组长及员工由种植队长与助理考核打分。所有奖罚事项及员工得分在月度场务会上通过。

3.联产计奖。根据季度蔬菜产量完成情况，每季度按750元/万斤确定季度应发绩效奖金总额。应发绩效奖金总额在种植队长、助理、组长、员工间按29：7：12：52比例进行分配。最终实得奖金计算公式为：队长实得奖=应发绩效奖×奖金分配比例×出勤率-综合奖罚额。队长助理及员工实得奖=应发绩效奖×奖金分配比例×出勤率×绩效考核季度平均得分。

4.配套措施。一是每月召开工作小结会议，评价各小组及员工工作情况，汇总通报各小组及个人的绩效平均得分，对得分排后3名员工由主管领导进行绩效谈话。二是依据得分高低和组长推荐，每月评选出“流动红旗”小组一个，先进个人若干，给予适当奖励。平时的评比结果作为年底评优推先的重要依据。三是绩效考核工作坚持公平公开公正的原则，对各项得分及奖金分配结果，采取会议、公开栏等形式及时公开，并做好相关人员的思想政治工作。

三、取得的成效

蔬菜种植全员绩效考核制度在农场分步实施，取得了显著成效。一是提高了员工组织化程度。员工分组后，小组成为一级考核对象，小组成员同劳动，共荣辱，增强了集体意识，提高了员工的归属感和凝聚力。二是提高了工作安排的科学性。主管领导与种植队长共同制定工作计划，主管领导的意图可以及时得到贯彻落实，同时，促使种植队长提前精细筹划近期工作，增强了工作安排的计划性、严密性、权威性，工作安排更加科学合理。三是提高了工作质量和工作效率。各小组对工作责任、进度、质量的要求十分明确，可提前准备劳动用具，筹划人员分工；主管领导依照《日报表》检查督促工作，提高了针对性和效率；各小组每天的工作安排情况都有记录，出现问题可追究当事人责任，增强了员工的责任意识、进度意识和质量意识。四是促进了农场特色文化建设。通过开展劳动竞赛和绩效考核，增强了员工爱岗敬业、团结协作、争做贡献的主动性、自觉性，强化了吃苦耐劳、无私奉献、遵章守纪、追求卓越的企业精神。

第4篇：员工考核管理细则范文

基于精细化管理的理念，本着火车站广场作为城市窗口其地位和作用的特殊性以及工作的高标准的要求。结合我处工作的定人定岗定责，将工作人员以及岗位进行了细化和量化，规范了工作标准，实行长效考核机制。初步形成了“制度管人、程序管事、台帐考核”的管理模式。

“制度管人”就是根据工作岗位的个性特点，对从事这个岗位的主体“人”提出行为规范和要求，并以制度的形式加以约束。所以，它主要是指对人的行为规范的约束，不同的岗位其职责和工作内容的不同，决定了对人的要求也不同。所以根据各科室职责，制定了各岗位人员的管理制度、考评评分标准。

“程序管事”就是根据全处的工作内容与标准，科学合理的因事设岗。我处按照各科室的岗位实际.情况从五个工作分类设置40个一线工作岗位，并对每个工作岗位从岗位名称（编号）、工作区域、工作流程、工作标准进行细化与规范，明确了各岗位的考核评分细则。特别是那些技术含量高、操作规范严谨的技术岗位，如高（低）压配电房管理岗、监控设备管理岗等，我们对操作程序、运行机制制定了详细具体的规定。

“台帐考核”就是根据对“人”和“事”所制定的制度、工作标准以及考核细则，依照考核办法，坚持巡查日常考核制，建立日考核台帐，逐月进行汇总，并与个人经济利益挂钩实施奖惩。

一是制定了工作岗位及人员考评办法。明确考评小组的组成，考核的操作机制、内容，台帐的建立，考核结果的汇总与计算，实施奖惩的方法。

二是建立巡查考核制度并实施考核。明确要求各科（室）对下属岗位和岗位工作实行日考核制，处领导也不时地对各科(室)的工作情况进行抽查，每周至少抽查2—3次，对巡查考核中发现的问题按《岗位人员管理规范》和《岗位工作程序规范》中明确的考评评分标准现场做出扣分。

三是对考评结果逐月汇总、公示。每月月底的最后一天，综合办公室结合各科（室）汇总的考核情况，处考核小组的考评结果（按标准的1.5倍扣分）、局检查通报的情况（按标准的2倍扣分）以及市级以上检查的情况通报，新闻媒体曝光、投诉情况（按标准的3倍扣分）进行汇总评分，分值累计相加，上不封顶。每分按5元的标准折算扣款金额，并将考评结果、计扣分（款）情况在全处范围内公示。

四是按月实施奖惩。对所扣金额在当事人的当月岗位津贴中扣除。对于当月计扣分累计20分者，临时工处留岗查看一个月的处分，超过20分者做辞退处理。临时工连续三个月未扣分者，给予30元∕月奖励。正式工作人员的计扣分情况作为年度考评的依据列入年度评先评优考核并实施奖惩。

如果说“制度管人”和“程序管事”是衡量我们工作人员和工作岗位的一把尺子，那么“台帐考核”就是用好这把尺子的具体操作方法。因此，“制度管人”、“程序管事”、“台帐考核”三者之间的主体虽然不同，但三者之间相辅相成，环环相扣，有机统一，融为一体，它形成了一套完整规范的管理体系。

自从这套管理模式在我处实施以来，工作岗位更加具体、职责范围更加明确、程序操作更加规范、管理工作更加轻松、管理效果更加明显。精细化、规范化、标准化的理念逐渐在广大干部职工的心中扎根，全处范围内逐步形成了精益求精、一丝不苟、严谨细致、追求完美的良好氛围。

这套管理模式的运用贵在考核公平公正，贵在持之以恒，贵在不断完善，这也是作为管理者必须坚持的原则。精细化管理是一项复杂的系统的工程，要不断总结经验，循序渐进，增补完善。虽然我们建立了这样一套模式，但诸如管辖范围的变迁，工作岗位的变更与调整以及管理理念的变化等诸多因素的影响，都有待于我们对管理方法不断研究、探讨和更新。我们有理由相信，实施精细化管理，不只是科学发展观所提出的对时代的要求，还代表着必须坚持的认真踏实的工作作风，提高效率的强烈责任感，是推进我们各项工作的关键和根基。我们将坚持不懈地推进精细化管理工作，逐步完善管理体制和运行机制，全面推进我处的各项工作，开创火车火车站广场管理工作的新局面，树立文明窗口的新形象。

第5篇：员工考核管理细则范文

施行精细化管理是煤矿企业安全的重要保证。为了实现煤矿企业的安全、稳定、可持续发展，煤矿企业迫切需要由传统的粗放管理模式转变成精细化的科学管理模式。使得精细化管理渗透到工作的每个环节中去，减少职工工作的盲目性和随意性，使各项工作有章可循，避免员工违规违章操作给个人、企业带来的损失。

施行精细化管理是煤矿企业保持生产高效的重要策略。煤矿企业实行精细化管理就要求企业管理层要对生产中的每个环节进行严格的控制，对每个工序制定合理的操作规范，确保工作质量；对每项投入注重效益，确保投入投的准、投的省，投的有效果.以充分的提高企业生产效率和效益。

二、煤矿精细化管理的理论组成

煤矿企业精细化管理的“精”应实现精细化、市场化的有机融合，在市场化价格体系、结算体系、分配体系和考核体系等多方面体系和理论的基础上进行制定，实现生产成本中心向生产利润中心的转变。

三、煤矿企业精细化管理的具体实施方式

煤矿企业要加强精细化管理，就要从“精”与“细”中逐步探索，从内部市场、技术、运营管理以及人力资源管理等方面着手，从细微处强化管理流程。

（一）发挥内部市场的信息功用

要通过精细化管理的方式实现企业良性发展路径，就需要企业运用现代化的信息技术，将安全生产、内部市场信息中各个重要元素进行综合利用。通过井下安全、通讯、人员定位、工业环网建设等安全生产信息化管理，实现设备、人员的网络化、信息化管理，尽量使管理者随时一目了然地掌握设备及职工的当前状况，减少设备和人员的闲置和浪费，从而全面提高工作效率，提升经济效益。

（二）升级企业内部的操作软件

在推行实施精细化管理的过程中，企业应制定培训计划，组织职工进行设备、软件、操作系统等多方面知识、技能培训，对职工的综合素质和技术水平定期跟踪检查和考核，确培训效果，真正达到以信息化提升企业精细化管理水平的目的。

（三）加强市场的运行控制

企业应实时对地面、井下投入和作业进行合理监控，并根据现场条件、实际操作经验等工作实际进行预测和预算，对内部市场采掘商品、服务进行合理定价。并且需要不断完善调控和考核体系，对工作流程中各个环节进行全面考核，对产品、服务质量进行严格把关，确保精细化管理良性运转，实现企业效益稳步提升。

（四）狠抓工作流程的管理

在煤矿企业的生产过程中，工作的每一流程、每个环节都至关重要，我们应对工作流程进行精细化的管理，不断优化并定期开展调整工作。各生产区应该根据井下地质条件、设备条件、人力资源条件等综合条件，合理调整、部署采、掘、开队组等工作，优化采掘、安拆等各项工作流程，确保安全高效生产。

（五）建立精细化的标准班队

煤矿企业的各项工作一般是由区（科）、队或者班组为单位来组织开展的，安全则作为煤矿企业发展的重中之重，在当前煤炭行业不景气的情况下，经营管理工作的重要性更加明显，管理者必须深刻重视，在此基础上，企业才能持续创造更好的经济效益。

（六）建设安全监督团队

企业应该着重加强安全的保证。除了开展安全问题培训，在有条件的情况下，企业可以建立流动的安全监察队，实时对煤矿安全进行严格的检查，使得问题能够早发现、早解决，使企业形成流动式的精细化管理。

四、煤矿企业精细化管理考核办法

（一）建立领导组考核办法

为推进精细化管理的全面实施，就必须将精细化管理理念渗透到企业的每个角落中，更需要建立完善的考核奖惩机制来对职工进行管理。因此，我们就需要建立精细化管理的领导组及办公室，主要负责煤矿精细化管理过程中的组织协调、检查考核、总结评价等工作。

（二）明确考核对象

煤矿企业精细化管理的考核对象是煤矿全体职工，包括领导层、管理层、执行层、操作层的每一个职工。

（三）制定考核方式

设立相应的考核细则，并采取每月定期检查，每季度考核评比， 每年一次总结的考核方式。并?γ看慰己私峁?进行登记和记录，并开会通报分析评价。包括：360度绩效考核法、欧德伟法、情境模拟法和平衡积分卡法等。

（四）要有奖惩方式

对每月、每季度、年度的精细化管理考核结果进行奖惩兑现，与每一位职工的工资挂钩考核，体现按劳分配、多劳多得的原则，用经济杠杆提高职工的工作积极性和主动性。企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

第6篇：员工考核管理细则范文

为了进一步完善现代企业管理制度，推动公司岗位价值精细化管理工作的顺利开展，不断强化企业内部监管，建立企业内部约束和激励机制，做到每一项工作有责任、有标准、有考核、有奖惩，最大限度地发挥和体现岗位价值，特制定本考核办法。

一、指导思想

以实现公司科学管理和科学发展为指针，以提升公司执行力为出发点，以增强全体员工事业心和责任感为基础，以实现每个岗位价值最大化为目标，坚持科学、规范、公正、真实的原则。通过实施岗位价值精细化管理考核，加强企业内部监管，形成目标、责任、执行、考核链条式的内部绩效评价体系，强化基础，苦练内功，进一步提升企业的整体管理水平，为公司实现“双百”目标做出新的贡献。

二、组织机构

1、集团公司成立岗位价值精细化管理考核领导小组。

组 长：

副组长：

成 员：集团公司副总经理级领导。

2、考核领导小组下设三个工作组。

（1）矿井组。组 长：

成员单位：企管处、宣传部、财务部、工资处、纪委、调度室、安监局、规划发展处、生产处。

（2）非煤产业及生产辅助组。

组 长：

成员单位：财务部、工会、宣传部、纪委、组干部、安监局、企管处、非煤处、规划发展处。

（3）机关直属组。

组 长： 成员单位：机关党委、经营部、纪委、武装部、团委、宣传部、纪委、工会、规划发展处、财务部。

3、公司精细化考核领导小组下设办公室，办公室主任由***兼任。

三、工作职责

1、考核领导小组工作职责。

（1）负责公司精细化考核的组织领导工作。

（2）负责制定公司精细化管理考核办法。

（3）负责考核结果的认定和仲裁工作。

（4）依据考核结果做出考核奖惩决定。

2、各考核组工作职责。

（1）负责组织分管单位的考核实施工作。

（2）负责向考核办公室提交分管单位考核结果。

（3）对考核中出现的问题提出意见和建议。

3、领导小组办公室职责。

（1）负责公司精细化管理考核的日常组织工作。

（2）负责各考核组考核信息的综合汇总工作。

（3）负责向公司考核领导小组提交考核报告。

（4）负责考核奖罚兑现工作。

（5）负责精细化考核信息传递及基础资料的保管工作。

四、考核分工

1、矿井组负责考核的单位：

各煤矿

2、非煤产业及生产辅助组负责考核的单位：

物资供应公司、煤炭销售公司、机械制造公司、建材总厂、运输部、洗煤公司、热电公司、焦化公司、水泥公司、多种经营公司、设备租赁公司、煤矸石建材公司、供电部。

3、机关直属组负责考核的单位：

公司机关各部门、信息中心、房产福利处、物业处、瓦斯利用处、综合部、房地产公司、医院、学校、社保部、救护大队、车管处、宾馆、

五、考核原则

1、科学、公平、公正、规范的原则；

2、定量指标与定性指标兼顾的原则；

3、动态考核与定期考核相结合的原则；

4、考核结果与考核对象薪酬挂钩的原则。

六、考核评价体系

1、定量指标包括产量、效益、安全、费用等主要经济指标。

2、定性指标包括精细化管理、企业创新能力、基础管理工作、员工行为规范、文明服务等。

七、考核标准

1、定量指标考核标准为公司年初下达的产量（产值）、效益等预算指标。并以全员的方式进行量化考核。

2、定性指标考核标准为公司“两会”及各种文件提出的工作要求、工作目标、员工岗位职责等。

八、考核程序

1、对集团公司所属单位的考核每季度进行一次。对机关各部门的考核每月进行一次。考核时，基层单位和机关各部门向考核小组提交自行考核书面报告，填写定量考核指标完成情况报表（见附表）。

2、每月对集团公司所属单位进行动态考核。动态考核时，基层单位和机关各部门只填写当月本单位、本部门定量指标完成情况报表（见附表）。

3、公司直属单位除本部门的定量指标外，还将公司的产量、效益、安全等指标作为各部门的定量指标。与公司的产量、效益、安全指标完成情况挂钩，

4、考核时检查各类文件、资料和记录。检查财务报表。考核经济运行实际效果。

5、无论是定期考核还是动态考核，各考核小组都要深入一线，深入现场，以认认真真、实事求是的态度做好考核工作，并将考核情况进行系统归纳，形成最终考核意见，上报考核领导小组办公室。

6、考核领导小组办公室每季度向考核领导小组通报各单位考核情况。每月向考核领导小组通报机动考核和机关各部门考核情况。考核结果由考核领导小组最终审核。劳资部门依据考核领导小组认的考核结果，核定薪酬。

7、对集团公司所属单位及机关各部门精细化管理考核实行百分制。

8、每季度考核时，由考核组按照考核评分表进行打分，达不到规定标准的按照评分要求进行扣分，每项扣分扣完为止，不牵涉其它项。同时，要形成书面材料，汇总考核结果。

9、对基层单位考核结果实行月份、季度得分累计，年终一次性兑现的办法。

10、对公司机关各部门考核，考核结果与薪酬挂钩。当月考核，当月兑现。11、考核的依据有：

（1）公司党政联席会议纪要。

（2）各单位、各处室每月工作计划。

（3）本月各单位、各部门量化指标完成情况。

（4）主管领导的评价。

（5）本单位、本部门员工日常表现。

（6）工作质量、服务质量等。

（7）抽查结果。

九、考核内容

1、对机关处室的考核分为8个部分。

（1）工作任务；

（2）费用指标；

（3）精细管理；

（4）基础工作；

（5）管理创新；

（6）职能作用；

（7）执行力度；

（8）行为规范。

2、对基层单位的考核主要分为9个部分（部分单位有调整）。

（1）产量、产值指标；

（2）安全生产指标；

（3）成本费用指标；

（4）效益指标；

第7篇：员工考核管理细则范文

一、精心组织周密布置着力构建社保费精细化管理目标体系

该局按照市局提出“态度要坚决、管理要科学、重点要突出、方法要讲究”的要求，从三个方面精心组织，周密布置。

（一）在思想上精心统一。一是会议促。该局总支先后两次召开专题会，三次召开所长及专班人员会，研究社保费精细化管理工作。二是讨论明。采取召开座谈会、举办宣传栏、在内网上开辟论坛等形式，广泛探讨社保费精细化管理的必要性。三是正确引。在局领导和副科以上干部中组织研读《细节决定成败》和《没有任何借口》，增强大家讲细节、抓细节、注重细节的意识。

（二）在人员上精心选配。在这方面，一是成立了领导小组；二是组建了工作专班。抽调11名干部组成社保费征管精细化管理工作专班，深入到三个税务所开展调查研究，摸清费源管理现状，找准薄弱环节和难点；三是明确了工作责任。全面实行领导责任制，从分局到所、机关科室，从一把手到分管领导，从所长到专管员，从外勤到内勤，都制定明确的工作责任，为实现运转协调通畅的社保费精细化管理工作格局提供了坚强的组织保障。

（三）在目标上精心设计。按照科学、规范、务实的原则，以流程为导向，运用科学化、精细化管理的先进理念，对全分局社保费的工作流程进行了一次整合和梳理，制定了切实可行的工作方案、管理办法、工作规程和工作流程图，共29章183条，纵向涵盖了从分局社保办、各所负责人到各个岗位、每个专管员的征收管理、户籍管理、资料管理等方面的职责26条、目标31条和标准4条；横向辐射到社保费征管工作从注册登记、核定、申报、入库、非正常户认定、欠费清核、强制执行、社保处罚到资料归集等九个工作程序。为使精细化管理目标和考核工作一目了然，该局科学确定了质量指标，即通过精细化管理，达到注册登记率100%、催缴率100%、征缴率99%、压欠率21%、资料完整率100%、开票差错率0.0304%和正常户缴费率98%。

二、精细过程科学运作着力构建社保费精细化管理实施体系

管理过程精细是社保费精细化管理的核心要件，为达此目的，该局从岗位职责、管理方法、管理内容、管理手段和考核评价等方面着手，抓好社保费精细化管理的落实。

第一，确定五大内涵，构建精细化管理平台。按照、细化、优化、硬化的要求，抓住系统环节，明确职责分工，结合管户实际，确定了分局社保费精细化管理五大内涵，即：制度精细化、程序精细化、考核精细化、服务精细化、信息精细化。制度精细化，就是重点建立健全了社保费的税式管理、费源管理、欠费管理、分类管理、征收管理、档案管理、入库管理等七项机制，用制度来规范行为；程序精细化，就是将整个社保工作科学划分为缴费注册登记、申报缴费、分类管理、非正常户认定审批、欠费清核、强制执行、违章处罚、年度结算等八个方面，并制定了详细的流程图，确保整个链条的高度完整和协调运转；信息精细化，就是按照“税式”管理的要求，将参保单位注册登记、申报征收、社保会统等基础信息录入计算机，实现信息共享。

第二，着力三个到位，夯实精细化管理基石。一是着力税式管理到位。结合推行管理员制度，初步建立了管理员岗位职责、巡查制度、日志制度、工作规程等配套制度，构建集工作职责、标准、程序和考核于一体的管理员管理工作平台。还采取按费种、按内外资、按行业、按规模等多种办法，对缴费人实行分级、分类管理。对年缴费10万元以上和累计欠费金额在10万元以上的单位进行重点监控，实行专人专班管理；对年缴费10万元以内的中小企事业单位，实行分行业管理；二是着力流程图上墙到位；三是着力学习园地开辟到位。该局先后举办了两期专题培训，开展了全员大讨论，撰写2000字以上体会、调研文章，相互交流、相互探讨、共同提高。

第三，加强四个督办，强化精细化管理支柱。一是电话督办。印制了电话督办通知单，定期或不定期对各所实施精细化管理的情况、落实精神、学习专栏情况、缴费反映的有关问题落实情况进行督办，作好记录，便于日常管理和考核。仅二季度该局共实行电话督办36次，解决问题11件（次）。二是会议督办。每半个月召开一次社保费征缴和精细化管理情况碰头会，由各所汇报在推行社保费精细化管理工作中取得的成效、存在的问题和困难，能够解答的现场进行解答，需要请示的明确专人负责。三是实地督办。每月由该局社保办专班人员会同工作目标考核小组对各所社保费征收、管理、档案等情况进行全面的考核、督办。5月份，在对一所进行检查时发现专管员对社保费手工台帐登记的不规范，对台帐中的入库数未分清本月缴费与压缩欠费。对此，检查小组要求该所在三天内拿出整改方案，并将整改情况上报分局，并要求一所在两个工作日内予以更正。四是文书督办。开办了《社保督报》，由社保办每旬对各所当期工作进度、工作重点、存在的问题和下一阶段工作中需要解决的问题进行通报，目前已编发《社保督报》12期，先后对2个所的主要负责人提出了口头警诫，对5名管理员因档案资料收集不齐全、手工台帐登记不及时以及服务质量出现差错进行了通报批评。

第8篇：员工考核管理细则范文

关键词：绩效考核管理 激励 约束

实现企业的终极目标，其驱动力是由绩效考核管理体系的作用所发挥出来的，它是有机整合的系统及流程，对绩效数据的收集、处理及监控有着重要的实践意义。绩效考核管理体系既可以促使企业决策能力的不断增强，又可以通过综合平衡的测量指标促使企业实现自身所要达到的经营计划与策略目标，其作为企业实现运营目标的重要手段，是开发团队、个体潜能和提高组织员工绩效的重要方法。

一、构建与实施多层次绩效考核管理体系的背景

某石油化工股份有限公司为转变以往绩效考核管理工作的弊端，在《公司年度绩效考核办法（试行）》精神贯彻落实的前提下，对有效绩效考核管理体系的构建方法进行了寻求，以期能够围绕“管理精细、企业和谐、指标先进、科学发展”的工作目标，构建并实施多层次绩效考核管理体系，促使绩效考核导向及激励约束作用的充分发挥，从而实现企业管理精细化程度的进一步提高。

以下几点是石油化工企业长期工作与发展过程中，考核管理方面存在的种种弊端。

第一，对于考核主体的界定，存在较大问题。公司各项工作目标的完成并未建立一个统一的制度对其进行要求和规范，进一步影响了公司经营的持续发展。而近年来公司各单位考核制度的规定也并不明确，形成的考核机制也是五花八门，影响企业内部绩效考核工作的统一管理。

第二，绩效考核方式缺乏一定的科学性，考核信息往往源于被考核者的自查、总结汇报及监察当中。如此一来，考核管理过程则缺乏有效的监督，留下了较大空间促使 “弄虚作假”现象的滋生。另外，部分目标任务显得较为笼统，对职能单位判断和选择的做出产生一定的影响，使其考核问题模糊化。

第三，缺乏严谨的考核程序，考核手段比较单一，其原则性要求十分突出，但具体的实施细则却非常缺乏，因人而异的操作过程使其考核工作难以正确、全面地进行实施。与此同时，被考核单位监督考核单位的有效性比较缺乏，程序上考核单位的考核管理工作并不严谨，对职工的利益造成了严重的损害。

二、多层次绩效考核管理体系的构建与实施

构建并实施多层次绩效考核管理体系，是该石油化工企业通过科学绩效考评体系的构建，实现对各单位、部门工作行为的有效监督及全面考核，以此做出公正、客观的综合评判，同时依据考核结果促使工作方式的进一步改善，并逐步完善企业内部的考评体系。

1.以企业为主导、多层次绩效考核管理制度的建立

基于人力资源管理的内容定位绩效考核管理，其体系的构建应着重促使企业自身评价功能与发展功能的有效强化。在团队式组织结构得以转变的前提下，上述两个功能的发挥需要通过员工、部门、企业三个层面绩效的重构来实现。

第一，员工、部门、企业之间绩效考核关系的处理。对于不同企业而言，所具备的战略定位、生产方式、企业文化及组织结构等因素的差异是十分明显的，在促使绩效考核管理工作得以实施的过程中所侧重的层面也是存在较大区别的。而从总体来看，员工、部门、企业三个层面的绩效都是必须具备的，这也就反映出员工绩效是部门绩效的基础、企业整体绩效则直接受部门绩效的影响。作为团队式组织结构的企业，员工、部门、企业三方面之间的关系更应进行统筹处理，通过步调共振、协调联动、科学合理的多层次绩效考核管理制度的构建，以促使绩效考核管理体系对企业战略的全面支持。

第二，基于团队化组织结构的企业绩效考核管理，是企业战略指引下管理者与员工在责任、任务、目标方面一致动态的保持，同时根据企业绩效对部门绩效进行统领，部门绩效则对个人绩效进行指导。只有在此种体系下，绩效考核管理的功能发挥才能与企业战略发展联系在一起，且不同层级之间的沟通协作也就更为全面、有效。

2.指标的细化与责任的落实

企业各车间部门细化并分解绩效考核指标，坚持“纵向到底、横向到边、进度到位”的“三个到位”。第一，纵向到底。确定目标后分解到各车间部门当中，促使班组、岗位对细化目标的落实，使权责明晰的责任体系得以形成。第二，横向到边。按照职责分工，各职能部门对各项工作进行细化，以料、人、机等多个方面合理配置资源。第三，进度到位。按照进度将年度计划分解成季度和月，定期对有关工作进行检查和考核，以此对自上而下、全面覆盖的组织管理体系进行实施。

3.激励与约束机制的建立

企业内部通过《化工部绩效考核办法》的建立，实现了“鼓励先进，鞭策落后”工作的实践，进而通过绩效奖金激励与约束机制的发挥，在考核结果作为部门绩效工资分配依据的基础上，对个人利益、部门集体利益与绩效情况进行了挂钩。

（1）开展“创历史新、最竞赛”活动，促使对指标创优的鼓励。以同行业高水平作为目标，以历史最好水平作为依据，对能耗、产量、质量等指标进行设置，形成确保、力争、奋斗三个考核台阶，同时依据生产的实际完成情况，按照绩效考核细则规定对部门每月的工作情况进行考核，且依照考核项目的权重对其进行统一的核算，做好相关方面的资金奖励工作。以追求技术经济指标为发展基础，促使效益指标的突出，并分解到班组与车间当中，引导职工提高对效益的关注力度，使其成本意识得以不断提高。

（2）特殊贡献奖励的设置。为了对单位和员工进行激励，使其工作状态表现得更为努力，并取得良好的工作成绩，考虑从三个方面进行加分。一是包括技术、管理、安全、设备、生产等方面的突出贡献；二是依据高层考核指标的排名情况，对车间进行加分；三是按照考核扣分的比例，对积极考核、秉公考核、考核力度大的管理部室进行加分予以激励。

4.多层次、立体交叉管理的实行

（1）车间考核。依据化工部经济技术指标的确立，对车间进行考核，指标可分为奋斗、力争、确保，力争、奋斗指标完成后可进行加分。与此同时，对创历史新、最竞赛细则进行实施，确保指标未完成时可下降一个考核点，根据所占权重的5%-10%对其进行扣分管理。另外，确保专业管理考核的有效实施，依据各车间所承担工作内容的差异，对不同的考核项目及权重进行制定，并依据实际情况的发生对专业管理考核工作进行实施。

（2）管理部室考核。四部分组成管理部室考评，主要包括：车间对部室的考评得分、部室之间的互评得分、部领导对部室的综合考评得分及主管经理的评价，其所占比重分别为20%、20%、30%和30%。各部室考评分与全部部室考评结果平均分相除，获得的相对分值则为该部门考评的最终得分，其中高于101分的部室可以考虑加分，而低于96分的部室则考虑减分。部室互评及车间对部室考评，其获得的约束力更加突出，此时部室服务车间的积极性也会有所提升，相互推诿扯皮现象的发生则会避免。另外，考核结果应确保公平、公开与公正，做到令各部室心服口服。

（3）员工考核。对绩效考核办法进行监理，确保职责清楚、标准严格，考核结果于每月末张贴在车间的公示栏中，且在绩效考核奖惩台帐中进行记录，使考核的透明度得以增加，进而提高了车间现场管理水平，在引导员工完成相应职责的同时，促使团队创新精神的有效发挥，将管理制度与工作目标落实到日常工作当中。对于部室量化考核措施的实施，一方面是对《月度员工绩效考核表》的制定明确专人负责落实；另一方面则是对考核标准进行量化，从领导交办工作、部门协作、工作计划三个方面进行定位。同时，对考核权重进行规定，对考核小组进行组建，逐条逐项地进行考评打分。各部室对员工绩效考核档案进行构建，衔接工作业绩、薪酬与量化的考核指标，使其得以相互挂钩形成激励机制，对全体员工生产经营管理的积极性进行调动，对晋级、奖惩提供可靠的重要依据。

5.流程简化与效率提高

建立管理信息化平台，采用工作流技术与关系数据库，对适用于生产经营、行政事务、文件管理的协同办公自动化系统进行构建。其中，工作表的起草、查阅、统计等功能均可通过表单管理得以实现。在信息管理平台得以充分利用的前提下，表单管理的优势发挥则可以十分突出，这样一来，绩效考核管理流程也就更加规范。在这种情况下，企业内部建立考核表单共达9个，每月按照流程各部门在信息化平台上对绩效考核报表进行填报，对其统计后建立月度考核月报，月度考核工作小组会议通过综合管理部进行组织和召开，对考核结果进行讨论并报作业部经理进行审批。通过一定时间的实施，获得的效果良好，在工作流程得以简化的同时又促使了工作效率的提高，在降低管理成本目标初步达到的基础上实现了信息的有效整合。

三、多层次绩效考核管理体系构建与实施的成效

第一，通过多层次绩效考核管理体系的构建与实施，企业苯、切片、PTA等主要产品的产量同比增产为8.91%、0.32%和18.72%，产品产量同比增加达7.05万吨以上，在产量不断提高的同时增效高达7452万元以上。

第二，多层次绩效考核管理体系的推行，使企业内部各单位考核结果更为公正、客观，在此基础上促使奖惩制度的实施，对鞭策落后、激励先进的实践非常有利，有助于员工积极性的调动。

第三，企业经营管理的针对性进一步增强，尤其是各单位工资总额、绩效考核结果之间形成挂钩，一定程度上使得各单位绩效考核管理工作的实施更为有效，同时有效提高了企业整体管理的水平。

参考文献

[1]方振邦，罗海元.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2010

[2]岳玲.基于协和控制的团队绩效管理[M].北京：工人出版社，2009

[3]邓婕.全面绩效管理提升企业绩效[J].人力资源管理，2008（1）

[4]吴培冠，陈婷婷.绩效管理的取向对团队绩效影响的实证研究[J].南开管理评论，2009（6）

[5]孟艳玲，李亚男，晏颖.企业多层次绩效管理体系的重构——基于组织结构团队化变革的视角[J].中国商贸，2011（7）

[6]耿彩云.工商部门绩效管理体系的重构与优化[J].调查研究，2008（4）

第9篇：员工考核管理细则范文

煤矿进一步深化精细化管理的意见总结 为进一步强化安全生产管理，全面提升管理水平，经矿研究，决定在全矿各生产专业全面推行精细化管理，特提出如下实施意见。 一、指导思想 以科学的安全发展观为指导，坚持“安全第一、生产第二、预防为主”的原则，通过进一步推进以人为本的精细化管理，抓好集团公司七月份“精细化管理突破月”活动的落实，努力实现采掘装备机械化、安全管理市场化、隐患排查定期化、检修检查制度化、安全培训正常化、技术管理和岗位作业标准化，从“人、机、物、环境”等各个方面全面提升矿井的安全生产管理水平，探索安全管理长效机制，为本质安全型矿井和和谐矿区建设奠定坚实的基础。 二、工作重点 （一）整章建制，完善各项工作标准和考核细则。精细化管理的本质，是对各个工作流程进行控制和考核，为此，各专业、各单位要从遵章守纪、正规操作、危险源辩识、定置化管理、安全市场化管理等各个方面进一步制定和完善各类人员岗位责任制、各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法，实现量化考核，做到人人、事事、时时、处处有标准、有考核，全面提高岗位作业水平。 （二）推行ABC三卡考核。各单位要以“制度标准考核”的管理思路，通过开展ABC三卡管理、实施走动式管理、落实“三工并存、动态转换”办法、修定计分和工资分配办法等方式方法，狠抓工作考核和责任落实，最大限度地调动和激发员工的工作热情和积极性。 （三）强化安全质量标准化工作。各专业要由分管副总师负责，组织专业管理人员参照集团公司《企业标准》、《关于开展安全生产年活动的实施办法》、《矿井质量标准化考核评定办法》、《地面安全质量标准化考核评定办法》和《矿井安全生产“双基”建设工作标准及考核办法》的要求，重新修订专业安全质量标准化工作标准，并进一步强化现场落实兑现，确保矿井在集团公司的安全质量标准化检查中取得优异成绩；要继续开展“精品工程”创建活动，强化各作业场所的质量管理，确保各施工作业地点均满足《企业标准》的要求。 （四）继续实施安全整治。要针对矿井安全生产实际，按照按照集团公司《瓦斯治理会战活动项目规划》的要求，继续在影响安全生产的**、**等重点地点实施安全整治，确保矿井安全生产环境得到全面改善。 （五）推进机电事故向零进军活动。各专业、各单位要针对现场设备管理实际，制定各类机电设备及备件的周期更换计划或检修日历，并严格按照更换计划及“日历化检修”的要求抓好落实。要把好机电设备管理“四关”，即把好新进设备质量关、设备进厂维修质量关、设备现场使用关和设备停产检修关；要及时整改现场事故隐患，做到“五有”，即有排查、有落实、有整改、有反馈、有记录，形成闭环；要严格落实设备点检制，按照点检制要求对运行设备实行“八定”检查，即定人、定点、定量、定标、定路线、定周期、定方法、定检查记录，做到分工明确，责任到人；要及时召开会议，对活动开展情况进行分析、总结和考核，确保矿井机电管理水平有较大提高。 （六）抓好全员教育培训。各专业、各单位要以集团公司的岗位技能大赛为契机，制定各工种培训计划，并严格实施；要本着理论学习和技能培训相结合的原则，从设备或工程的质量标准、企业标准（完好标准和安装标准）、相关安全技术管理规定、本专业安全生产基本知识、企业文化、员工道德和行为规范、安全常识、管理制度、支持性文件（包括设备点检制、岗位责任制、操作规程、危险源辩识、隐患排查、联责联保、定置化管理、“三工”评定办法）等各个方面强化对员工的教育，努力提升全员生产、安全素质，提高工作能力。 （七）深化单位区域利益管理。各专业、各单位要在职责界定明确、费用划分清晰、服务供求调剂的基础上，将链式管理、2S管理、精细化管理、ABC考评等有效管理方法进行融会贯通，不断完善各单位、工序之间的内部市场结算关系，调整内部考核办法，努力提升内部管理水平；要通过完善区域划片管理，使安全、质量、成本管理的触角延伸到区域内安全管理、现场管理、工程质量、设备设施、环境卫生、材料投入等所有生产管理区域，努力降低生产成本，提高工作效率和经济效益。 三、保证措施 （一）强化宣传教育。各专业、各单位要提高对精细化管理的认识，充分利用工前会、学习日、安全活动日等时间，强化对职工的宣传教育，努力提高全员实施精细化管理的主动性和自觉性；7月份，各单位必须制定精细化管理体系文件和员工手册，并发放到每名员工手中。 （二）强化引导考核。各专业、各单位要按照“一月一总结、一季一评比”的思路，按时召开会议，及时分析、总结本专业、本单位在推行精细化管理方面取得的成效和存在的问题，并制定具体措施加以改进，对于行动迟缓、成效不显著的单位，要网上通报批评，并严格落实处罚；要不定期安排专人，对单位和班组的工作落实情况进行现场抽查，发现问题，及时督促、落实整改。 （三）召开现场会议。矿每季度、专业每月要召开一次精细化管理现场会，对基层单位中涌现出的好经验、好做法进行总结、推广，或对工作落实缓慢、问题较多的单位进行解剖、分析，在分析、总结正反两方面经验、教训的基础上，制定改进措施，推进全矿精细化管理的实施。 （四）抓好责任落实。各专业、各单位要严格落实各级人员的岗位责任制，狠抓各项工作任务的考核、落实和现场监督检查，确保在较短的时期内，通过深化实施精细化管理，矿井各方面的工作都有较大进步。 四、组织领导 为确保精细化管理工作在7月份有较大突破，矿成立精细化管理工作领导小组，矿长、党委书记任组长，矿班子其他成员任副组长，各生产副总师、生产部（科）室主任为成员。领导小组在安监处设立办公室，安监处长兼任办公室主任，具体负责矿井精细化管理工作的实施。 各专业、各单位要成立以党政负责人为首的工作机构，指定专人负责，制定工作规划，并抓好本专业、单位精细化管理工作的落实。专业要逐级落实负责人，单位要制定具体考核细则，7月31日前必须将考核细则报安监处。安监处要不断组织人员，依据其考核细则对各专业、各单位精细化管理工作的进展情况进行检查。 五、考核奖惩 （一）生产单位有下列情况之一者，视情节罚款1000~5000元，对党政负责人联责处罚10%，并进行电视曝光。 1、未执行“ABC”三卡考核，管理制度、岗位作业标准不完善，体系文件不健全，或未按照精细化管理的要求进行考核时； 2、工作现场安全质量标准化方面问题多，走动式管理落实不力时； 3、出现重伤以上安全事故，工作地点存在重大安全隐患，或被集团公司停产整改时； 4、安全整治工作未按期、保质保量完成时； 5、未落实机电设备维修制度，影响安全生产的事故多发，或出现重大事故时； 6、对员工教育培训组织不力，集团公司考核中有不及格人员时； 7、单位区域利益管理流于形式，责任落实不到位时； 8、精细化管理推行不积极，成效不明显时。 （二）生产专业有下列情况之一者，视情节罚款1000~5000元，对专业分管人员罚款100~500元，对分管副总师联责处罚100~200元。 1、7月31日前未能制定精细化管理考核细则报安监处时； 2、专业安全质量标准化工作影响矿井达标，或存在重大问题时； 3、安全整治项目组织、落实不力不按期完成时； 4、专业机电事故多发、影响安全生产时； 5、专业对员工的教育、培训工作组织、引导不力，在集团公司的岗位技能大赛中没有人员进入前三名，或有人员列最后三位时； 6、专业出现重大安全事故或幸免事故时； 7、没有按期召开精细化管理工作会议时； 8、专业精细化管理进展缓慢、成效不明显时； （三）精细化管理成效显著，经集团公司验收、评议达到预期效果时，对领导小组给予一定的奖励。 希望各专业、单位务必要提高对实施精细化管理重要意义的认识，大张旗鼓、旗帜鲜明地狠抓精细化管理制度和工作措施的落实，努力开创“人人、事事、时时、处处有标准、有考核”的工作新局面，全面提高矿井安全生产管理水平，为本质安全型和和谐矿区建设创造良好的环境。