全面预算管理制度精选(九篇)

第1篇：全面预算管理制度范文

关键词：全面预算管理 医院 医院财务制度

中图分类号：F234.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）12-108-02

一、医院全面预算管理的内涵

全面预算管理的内容包括决策、分析、实施、评估等一系列经济业务活动，全员参与、覆盖了企业全部的经济管理活动、涉及所有的业务类型，成为企业战略管控的理想手段，是实现企业战略目标的催化剂。

根据新《医院财务制度》医院全面预算应包括全面预算管理的内容，包括现金流量预算和财务预算。医院实行全面预算管理有其内在的必要性：（1）全面预算管理有利于医院实现总体目标，通过全面预算对医院战略进行量化考核并促进各项目标的实施。（2）通过全面预算管理来规划医院在特定发展阶段的经济活动，实现对阶段性目标的把握。（3）通过预算管理把各项指标分解到各归口部门，有利于确定相关责任科室的工作目标及发展方向。（4）辅助财务核算部门实施经济业务的监控及测算。（5）通过预算考核激励员工的工作积极性，推动医院的可持续发展。

二、医院全面预算管理现状

随着国内市场经济体制的日益发展与完善，全面预算管理已成为现代企业的一项重要的管理工具，但对公立医院而言，全面预算管理的运用起步较晚，尚未进行深入的研究与实践，大部分公立医院的管理观念仍处于传统财务预算管理。然而，随着医疗体制改革的深化与完善，公立医院的筹资渠道已不单是通过财政拨款，已逐步向通过融资租赁、银行贷款等融资方式转变；经营模式也在向医疗集团、医院重组等多样化的方式转变。这无疑将对医院财务核算管理的规范性提出了更加严格的要求及考验，传统的财务管理模式已无法适应医院管理及发展的要求，只有通过科学化、精细化的全面预算管理，才能满足现代医院的可持续发展，平衡公立医院的社会效益与经济效益。

三、医院全面预算管理的措施

1.完善组织体系。医院应建立责任清晰、架构完善的全面预算组织结构，即预算编制委员会、预算管理办公室和预算归口部门。预算管理组织架构及其责任，医院预算实行预算管理办公室主办，设备委员会与专项改造工程详审委员会审查，预算管理委员会审议，院长办公会审批的组织决策架构。预算管理委员会制定预算管理政策、制度，制定目标，预算管理办公室负责提供预算编制资料和相关数据，组织协调工作，编制年度全面预算，经审批后，下达预算指标；负责预算管理执行过程的把控和监督工作，负责对预算执行结果的分析、考核工作，制定预算管理考评奖惩机制；向预算管理委员会定期汇报预算管理工作。预算管理部门主要职能是根据“各归口部门归口管理”的原则，将具体预算指标落实到实际工作中，实现基础管理与预算管理的统一结合，为预算管理所需要的相关信息提供及时反馈，为预算编制及考核提供基础辅助数据。

2.明确、统一编制原则。医院全面预算管理编制应该进行明确、统一，以“量入为出，收支平衡、统筹兼顾、保证重点”为原则，以“先急后缓，先重后轻，勤俭办院”为理念，既考虑临床需要和职工收入、职工福利的合理增长，又兼顾投资保证重点。如根据年度医院发展计划和收入增减因素测算编制收入预算，以保证医院可持续性发展。下面笔者列举收入预算和支出预算进行简要说明：

收入预算是整个医院预算的核心，由预算管理委员会根据年度预算发展方向及医院总体规模拟定总收入。预算管理办公室再根据各种因素变动对收入的影响加以调整，如医改政策因素、人口导入、市场需求、医院结构调整、临床科室新技术新项目的开展等。同时结合上传下达的医疗、药占比对各收入指标进行分解，并下达到各相关临床科室，进一步对收入与支出费用的配比进行合理规划和控制。

医院的支出预算，我们按职能科室的职责范围进行归口管理，如人员经费预算归人事部管理，专业设备购置、维修保养和卫生材料采购预算归设备工程部管理，交通运输、基建维修、通用设备保养和水电消耗归后勤保障部管理，科研、教学、职工培训归口科教处管理等。各职能科室围绕医院年度工作计划、根据本科室工作需要编制预算。对于收入性支出采用回归分析法，例如药品及卫生材料支出，可根据其收支比例进行支出预算分析。对于医院支出人员经费和商品服务支出，如办公、电话、交通费等，根据以前年度消耗数、预算年度的目标业务量和人员基本情况进行预算，确定预算年度的⑹及指标。

3.预算编制方式。《医院会计制度》规定：“医院要逐步采用零基预算为主，据需要和可能择优安排，滚动预算，增量预算为辅的方法编制预算。”

（1）预算编制采用“三全”模式。有一种错误的观点认为预算编制是单纯的财务行为，应由单位财务主管部门负责编制。其实医院预算管理的根源是各种日常业务、药品采购、物资材料及科研等项目的开展和全院的基本建设项目等，而以上内容并非是由单纯的财务部门决定和权衡的，财务主管部门在预算编制中主要是从财务分析的角度为各业务部门预算提供关于预算编制的方法，并对各种来源的预算项目进行归纳汇总和分析。因而也是全面预算管理“三全”模式的具体体现，即全员、全过程和全部资金活动。所以，医院各职能部门在编制预算中应当明确各自的角色和履行的职责。

（2）预算编制的依据要客观且充分。在具体的预算编制过程中，每一个收支项目的数字指标应依据详细确实的材料，总结规律，通过严密的计算及合理预测，不得任意编造。取数要科学统一，按照归口管理和各部门的管理职能，分配预算数的编制，比如培训费分：医、护、教三部门编制；预算执行数，坚持以“谁签字谁负责，谁承担，支出与收入匹配”原则。

4.实行严格的预算审批流程。预算草案上报后，由预算管理办公室汇总和上年执行情况进行分析对比，与各部门协商修改，再上报预算委员会讨论，在对拟定的预算方案进行审批时，应当着重考虑预算编制的内容、运用合理的编制方法，目标一致，内容完整，方法原则正确，既考虑各科室实际情况又兼顾医院经济利益，对拟定的预算方案进行综合评测，决定是否予以批准及实施。

5.监控跟踪预算执行过程。在预算任务下达后，便成为全院经济业务运行遵循的基本准则，在具体的执行和实施过程中应做到合理控制和信息的及时反馈，保证预算的落实与调整。对专用设备、一般设备、物资采购和大型工程项目的建设，经过完善的审批程序后，应严格按照预算执行。预算管理办公室应当每月将各部门的预算执行情况通过医院OA内部办公系统反馈给各责任中心负责人，使其能及时了解预算进度，做到事中控制，同时有季度预算分析报告，如若发生特殊事项则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经院务办公会审议通过。

6.建立健全严格的预算调整机制。在预算管理实施过程中，考虑医院的运营过程中复杂的内外因素，对预算的调整、修正是一种客观需要。但是，预算调整必须经过严格的审批上报程序，预算的执行确定程序是刚性的，同样预算调整程序也是刚性的，只有这样才能保证预算管理的权威性及真实性。年度预算调整不可以零星分散，必须科学规范，如每年10月份召开预算执行情况调整会议，预算委员会根当前年度预算执行数和客观需求作预算执行的调整和修改。如政策变化、经营目标调整、市场竞争形式及预算执行中价量超过原预算等因素。年度预算执行完毕后，应与财务决算相一致，保持预算与会计核算的一致性，避免出现预算与会计核算“两张皮”。

7.善于利用预算分析与信息反馈。在医院预算管理实施运行过程中，建立全院信息跟踪反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控。及时调整预算执行偏差，确保预算目标的实现。预算管理办公室编制预算分析报告，反映预算进度，分析预算偏差，找出原因，及时反馈各责任中心和预算委员会，作为预算调整和下一步决策的依据。预算分析也是预算评估和绩效考核的重要依据。此过程需要注意：（1）统一部门分类。预算中部门分类要与其他业务软件系统统一，部门间核算数据才能有效的参考和分析，成本分摊、成本计算分析才能客观、合理、准确。（2）统一计算口径。预算涉及的统计数据和财务数据采集时间点要统一，考核办与财务部门统一对应，数据分析结果才有可比性。

总之，全面预算管理作为一种企业管理工具，涉及内容广泛且存在差异，只可借鉴，不可复制。医院管理者只有正确认识和严格实施全面预算管理，结合医院行业特点和实际经营状况，才能借此量化医院的规划和目标，明确医院各个责任部门及员工的行为标准和努力方向，有效降本增效，规范医院的经济行为，促进各科室之间的协作关系，促进医院管理水平的提升，从而保证医院的可持续健康发展。

参考文献：

[1] 黄文.新医院财务制度下的全面预算管理探讨[J].中国现代医生，2012（22）

[2] 朱倩.刘明华.新医院财务制度下全面预算管理的难点[J].会计之友，2011（29）

第2篇：全面预算管理制度范文

论文摘要：预算管理制度在大型企业实施已久，并成为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来，更有企业将“全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。

企业存续的目的在于获取最大的利润，在面对瞬息万变的经济、政治环境，以及日新月异的产品市场，企业如何能达成此一目的，则端赖企业组织是否对未来勾勒出明确的营运方针而定。有了具体的营运方针，还需拟订一套短、中、长期计画以及实施步骤，作为完成企业各阶段目标的指示灯。企业未来的远景，透过企业总目标、政策、方案的设定，使各部门根据总目标，具体规划该部门所应担负的责任范畴并予以数量化；该项规划过程即为预算管理制度的基本概念。

预算管理制度在大型企业实施已久，并蔚为企业内部经营绩效考核重要的一环。近年来更有企业将”全面品质管理”的基本概念注入预算管理制度中，融合方针管理、预算管理、日常管理的精神于一体，经由一套科学分析方法，来编制年度预算，并透过财务体系确认绩效的达成。中小企业因限于规模、人力，实无法也不需依样划葫芦，但是，基本的预算管理观念则应贯彻至每一员工，使企业内有限资源，经由沟通协调，按事件之轻重缓急，作有效运用，以提升企业经营效率。

一、预算管理制度之功能

中小企业多属于家族型企业，由于是自家人的关系，平日对于费用的管控即稍嫌松散，若能建立预算管理制度，当可驱除此弊端。然而纵然执行了预算编制，但缺乏后续监控，仍会使预算制度流于形式，演变为怨声载道的扰民政策。因此经营者应先了解预算管理制度的功能，始能规划一套量身订做的预算管理运作流程一般说来，预算管理制度的执行，可达到四项功能——宣示政策功能、交付责任功能、强迫规划功能，及评估绩效功能。宣示政策功能是透过损益预算与投资预算的结果，向全公司宣告未来经营的方式，比如销售预算的拟定，即传达公司未来一年核心产品、市场区隔以及价格定位等策略；第二项功能为交付责任功能，在预算拟定完成后，在公司既定总利润目标的前题下，透过损益预算来确认各部门所应担负创造营收或控制费用的责任范围；各部门主管于获知公司政策与部门所属责任后，应会同部门内主要人员共同拟订具体实施计画，以确保预算的达成。拟订计画的同时，除需检讨过去，研拟改善对策外，更应订定对策实施时程表，以定期追踪进度。此外若有需要其它部门配合的事项，应尽速与该部门协调沟通，以利计画进行，此即为强迫规划功能的真义；评估绩效功能系基于各部门对企业总目标均负有责任，因此以各部门实际运作结果的达标率来评估成绩，当属客观而公正的考核方式。当然绩效评估的主要目的并不在于做为奖惩之依据，而是藉由绩效评估结果来了解预算执行之状况，随时检讨修正，以达成公司的总目标。

二、预算管理模式

预算管理制度之执行，除了妥善规划为首要步骤外，其间由上而下、自下至上，及各部门间平行沟通、协调的过程，更独具其重要性。如此经过群策群力，始能完成一套完整的预算，作为企业经营活动之评估基准。一般而言，预算管理制度之建立可分为二部分，即为预算管理模式与预算管理架构。预算管理模式系指预算管理制度运作的过程，又可分为预算规划基础、预算规划内容、预算实施检讨等三大阶段。预算在规划基础阶段应是针对企业所处环境，加以剖析企业所具有的优劣势与整体环境衍生出之潜在机会与威胁；企业经SWOT分析，结合企业愿景，据以拟订短、中、长期计画、实施方案及相关之营运预算，此短、中、长期预算即为预算规划内容；预算经实施后，应定期予以检讨，并经由回馈系统进行修正。

三、预算管理架构

企业之营运系以产销作业为血肉，而以财务作业为骨干，因此预算管理架构亦依此划分为营业预算与财务预算二大体系；举凡销售预算、销货成本预算、销售费用预算及管理费用预算等均囊括在营业预算范围内；而财务预算则包括现金预算、资本预算等二项目。预算制度规划要点如下。

一套完整的预算制度应包括了预算编制、预算控制及预算检讨三个环节；其规划是否严谨，串连运作是否得当，则是企业目标是否能达成，预算制度是否落实的重要关键因素。

（一）预算编制

预算编制是企业的年度大事。每到下半年度开始，企业就必须为次年度的预算编制做热身工作，将公司政策解读成各个不同的预算科目及数字。

1.订定预算编制时间表预算编制首应订定预算编制时程表，以确定在新年度开始时，所有业务运作均有所依循。

2.搜集资料预算编制准备之首要工作应为搜集当年度资料，并予以分析统计，作为次年度政策布达之参考。

3.订定各项政策与目标透过经营管理会议，参考过去统计资料，订定来年方针与目标。

4.制定预算编制表格财务人员应汇总公司来年政策与目标，据以制定各类预算编制表格，并召开说明会，说明预算编制之方法与注意要点。预算编制所使用之表格，应力求与日常管理报表格式一致，以利未来汇总、比较。

预算编制过程中，各级主管及各部门间之争议在所难免，预算修改次数之频繁自不在话下，然而良性的沟通与检讨以及合理预算之订定，对于预算编制过程及企业目标之达成均有极大助力。

（二）预算控制

预算控制应落实于日常管理工作上。因此为便于预算控制，最好能将年度预算分割成月预算，并于月报表中设计本月实际发生数与预算数字段，以便于将实际发生数与预算数作比较，遇有重大差异，应要求该部门主管解释差异发生原因，提报因应对策，由管理者指派专人定期追踪该对策之落实性与有效性。

（三）及时进行预算检讨

预算检讨预算编制完成后，也并非不能修改，但是必需经过检讨过程，若为外在因素的变迁，致使原始预算数为一不合理目标时，应透过预算编制流程，免得做大幅度修正。一般而言，通常一季做一次预算检讨，是预算制度中不可或缺的过程。

在今日竞争激烈的经济环境下，如何能在不可知的未来，掌握绝佳契机，其成功关键因素就在于企业营运规划是否具有前瞻性，而预算制度为营运规划的一环，其重要性也就可想而知了。然而，预算也并非万灵丹，有了它就保证企业经营成功；但不可诲言的，透过预算过程，使企业于平日就做好应变准备，藉以提升成功机会的实力；因此预算制度的规划与落实，应为中小企业强化其内部管理的重点工作。

参考文献

第3篇：全面预算管理制度范文

南京医科大学第一附属医院（江苏省人民医院计财处），江苏南京 210000

[摘要] 当前许多医院开展全面预算管理工作中遇到诸多问题，甚至流于形式。文章针对当前医院全面预算管理实施现状，探讨如何抓住全面预算管理实施重点，促使全面预算体系在医院的管理与资源分配中发挥出其应有的作用。

[

关键词 ] 全面预算；预算管理；预算实施重点

[中图分类号] R19　[文献标识码] A　[文章编号] 1672-5654（2014）12（b）-0032-02

[作者简介] 姚晶晶（1983-），女，江苏南京人，会计师，mba研究生，研究方向：财务管理。

[通讯作者] 贲慧（1968-），女，江苏南京人，正高级会计师，MBA研究生，研究方向：医院经营管理、财务管理。

全面预算管理是医院的战略落地不可或缺的重要管理工具，是新医院财务制度中国家政策对医院提出的明确要求，也是等级医院评审中的一项重要考评标准，它更是医院经济运营管理的核心，贯穿于医院经济活动的各个环节，是提高医院资源利用效率和管理水平的重要途径。

近年来，虽然许多医院相继开展了全面预算管理工作，但是在全面预算管理体系建设过程中却遇到了诸多问题，致使全面预算流于形式。为了进一步发挥全面预算管理的作用，本文就全面预算管理实施重点进行探讨。

1 明确全面预算管理目标

与传统的财政部门预算目标不同，全面预算管理主要以满足医院内部管理需求为目标。它是以医院长期发展战略为导向，通过确定医院整体以及各个经济单元的目标，以编制、控制、调整、考核为主要内容，将经济单元的个体目标同医院整体战略目标关联起来，使其自觉对其负责的经营活动范围进行全程的控制和管理的内部控制管理系统。其目标是提高医院内部资源的利用率，使各个经济单位真正做到自我激励与自我约束相结合，使员工对医院的理念、价值观、文化等有一致的认同，最终实现医院长期规划和短期规划相结合并得以实现的目标。

2 制定全面预算管理制度

预算管理要真正落实并发挥效益，必须将其落实至制度与规则，使其有章可循。医院除了要遵循国家颁布的《医院财务制度》中相关规定[1]，还需要在国家制度的基础上，从医院实际出发，制定适合医院自身特点的更为具体的全面预算管理制度。医院的全面预算管理制度应该包含医院全面预算管理的质量要求（总体要求、原则、范围和内容、组织机构及职责）、全面预算管理具体程序、作业流程图及相关的记录表单等内容。全面预算管理制度可以提高医院全面预算管理的严肃性，能够具体指导医院预算管理活动，成为规范医院日常管理的准绳，对预算执行部门产生约束力，达到防止预算管理松散、预算管理环节流于形式等现象的目的。

3 健全全面预算管理组织体系

全面预算管理的组织机构设置应遵循科学合理、组织高效、权责明确等原则，一般应包括预算管理委员会、预算管理办公室和责任单位[2]。预算管理委员会一般由院领导、财务负责人、其他职能部门负责人和责任中心负责人共同组成[3]，是医院内部预算最终决策部门。预算管理办公室是处理全面预算管理日常运行事务的综合管理部门。预算责任单位主要包括各职能部门、各临床、医技、医辅责任中心，是预算管理的执行层。全面预算管理的组织体系是预算管理权威性的必要保障。

4 落实管理内容与责任分解

全面预算是判断医院资源是否有效分配和运用的重要形式。根据医院的一般运营特点，可采用“三级预算管理”体系，即按照“预算归口管理、三级目标统一”的原则，由一级总预算、二级归口职能部门预算和三级责任中心预算组成[4]，实行以财务预算为主线，将医院所有收支全部纳入预算管理体系的全面预算。一级总预算由预算管理委员会负责，主要包括经营预算、资本性预算的汇总、以及财务预算的编制，二级部门预算由归口职能部门负责，主要负责归口支出预算及资本性支出预算，三级责任中心预算由各临床、医技、医辅责任中心负责，主要负责经营预算，如门诊人次、住院人次等业务量预算。全面预算管理涉及到医院运营的方方面面，各单元的责任分解与明确是落实预算全院、全员性的重要表现，也是保证全面预算执行与控制效果的前提条件。

5 完善全面预算管控程序

5.1全面预算的编制

预算的编制流程可遵循“三下二上”的流程[5]，主要包括：下达医院总体预算参考性目标、上报责任单元依据各自的分工研究制定的二级部门预算、下达审议后的二级部门预算草案、上报责任单元三级责任中心预算初稿、下达审议后的三级责任中心预算，并予执行。

5.2全面预算的审批

医院预算编制完成后，应严格按照财务制度的规定要求上报主管部门。主办部门经过认真审核后进行综合平衡，并上报同级财政部门进行最终的审核批复。

5.3全面预算的执行与分析

医院必须要严格执行经过审批的预算。预算管理办公室需要将预算逐级分解到具体的责任单位和责任人。在预算执行过程中，加强预算执行情况的分析，并予以定期公告。管理人员还需按月度或季度编制预算执行报告，以便及时掌握和发现预算执行情况的异动，并对日常关注重点进行分析，以便及时采取措施，为医院领导层的决策提供依据。

5.4全面预算的调整

为保证预算的严肃性，预算一旦一般不予调整。只有在发生对医院的经营活动产生重大影响、并且影响至预算难以实现的情况下，才允许对预算进行相应地调整。预算的调整需严格按原预算编报审批程序办理。

5.5全面预算的监督与考核

医院应建立严格的预算控制体系，实施有效的过程控制。各科室部门负责人是预算管理的直接责任人。预算的执行结果最终反映为绩效指标的完成情况。预算考核可分为日常考核和年终考核[6]。日常考核需强调动态性，重在检查、监督预算是否正常执行，主要指公示各部门预算执行情况，便于各部门进行规划调整；年终考核则重在“奖先进、惩落后”，主要指依据各项经营指标进行打分考核。

全面预算的编制、审批、执行与分析、调整、监督与考核都必须经过严格的管控程序，只有坚持预算的过程化管理，才能真正将预算落实，发挥其应有的作用。

[

参考文献]

[1] 韩斌斌．新《医院财务制度》中公立医院预算管理的优化分析[J]．中国卫生经济，2011，（30）：73-74.

[2] 黄显云．公立医院全面预算管理相关问题的探讨[J]．会计之友，2012，（3）：60-62.

[3] 郑大喜．基于战略导向的医院全面预算管理探讨[J]．医学与社会，2013，（26）：31-33.

[4] 何瑜．全面预算管理在公立医院中的应用分析[J]．财务与管理，2014，（6）：24-25.

[5] 兰娜．新医院会计制度下的全面预算管理与控制[J]．会计师，2014，（2）：41-43.

第4篇：全面预算管理制度范文

关键词：房地产企业；全面预算管理；制度优化；财务预算

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01

随着我国市场经济的迅猛发展以及城市化进程的加快，房地产业进入到一个快速发展的阶段，房地产企业不仅数量增多，而且企业的规模发展很快，市场竞争实力不断扩大。在经济活动中，房地产企业主要以营利为目的，根据政府部门的规划及政策要求，在相关土地上开展基础设施以及房屋建设等，并实施转让房地产开发项目或销售、出租商品房等行为。房地产企业的生产经营活动有着显著特点，主要包括：首先，建设开发周期长，很多房地产项目持续两到三年的时间，且容易受到外部因素的影响；其次，房地产项目的投资额较大，需要大量资金作为开发和经营成本，企业在项目开发及经营过程中面临着较大的财务风险；最后，由于容易受到国家宏观调控政策以及金融市场因素的影响，房地产项目的销量以及价格的波动较大，企业面临的经营风险比较大。因此，房地产企业必须高度重视全面预算管理工作，以有效规避经济活动中的财务风险。

一、房地产企业加强全面预算管理的必要性

首先，有助于从全局出发对企业目标进行综合规划，引导房地产企业将经营目标更加具体化，促进房地产企业员工全面认识企业的发展目标与自我工作任务。其次，通过加强全面预算管理，有助于协调和促进房地产企业内部各部门的工作，确保各部门的工作目标和房地产企业的总体发展目标的一致性。最后，通过加强全面预算管理，对预算实施情况进行分析和纠正，可以对房地产开发企业的生产经营活动进行有效控制，消除财务风险隐患，促进房地产开发企业顺利实现经营目标。总之，全面预算管理已经成为当前我国房地产企业加强财务管理的重要内容，有助于房地产企业建立起科学有效的管理控制体系和绩效考核体系，促进房地产企业的经营管理活动顺利进行，推动房地产企业科学、健康和可持续发展。

二、当前房地产企业全面预算管理中存在的问题

近年来，我国很多房地产企业已经开始重视全面预算管理工作，并且取得了一定的成绩。但是，应该看到，我国的房地产企业由于起步晚、基础差、规模普遍偏小等特点，加上房地产项目的开发周期长、容易受到不确定因素的影响，造成很多房地产企业在发展过程中全面预算管理存在着很多问题，面临着一定的财务风险。具体来说，主要有以下原因：

（一）管理制度不够完善。虽然很多很多房地产企业认识到全面预算管理工作的重要性，并且也制定出了相关的管理制度。但是，在制度实施的过程中，预算管理就呈现出松散型状态，预算管理目标与制度实施之间缺乏实质的合作与交流。所以，当前的房地产企业在全面预算管理过程中还没有建立起一个完善的预算管理制度体系。制度体系的确实，造成房地产企业缺乏整体规划，不能有效落实预算编制目标，也无法对预算执行情况进行严格的考核与监督，造成预算管理的作用难以得到发挥。

（二）对全面预算管理的重要性认识不足。一般来说，全面预算是企业财务活动的重要内容，但是又不能把预算仅仅看作是企业的一种财务行为。实际上，在很多房地产企业员工看来，全面预算管理只要企业财务部门负责制定和控制就可以了，与其他部门无关。实际上，房地产企业的全面预算管理与企业员工以及房地产项目工期管理等密切相关，是房地产企业各项管理活动及行为的集中体现。

（三）预算执行没有充分发挥作用。在当前我国房地产市场中，很多房地产企业采用的是项目公司制度。企业为了节约成本，并没有严格设置预算机构，往往把预算编制和执行等职能都划入财务部门。在实际工作中，由于财务部门工作性质的局限性，造成对房地产企业的资金使用无法进行全面科学的判断，而只能根据财务预算处理，引起企业财务部门和其他部门之间的矛盾，导致预算管理无法有效发挥作用。

（四）预算执行缺乏有效监管。在我国预算管理中，预算执行情况的管理及监督主要采用的是业绩考评体系，也就是以财务指标为主要依据，而缺乏对非财务指标进行评价。随着市场经济的快速发展，这种传统单一的财务评价指标已经无法满足全面预算管理的要求，不仅不能全面客观地评价企业及相关人员的经营业绩，甚至造成很多企业员工采取与企业长期发展相背离的短期行为，对房地产企业的发展产生不利后果。

通过对企业相关经济指标的分析，可以准确掌握预算执行进度，并可以根据经济形势的变化进行调整，以顺利实现企业的经营目标。由于市场竞争的加剧以及国家宏观调控政策的不确定性，房地产企业必须要通过进一步优化全面预算管理制度，及时做好风险防控准备工作，切实提高房地产企业应对财务风险的能力。

三、通过制度优化落实房地产企业全面预算管理的主要措施

全面预算管理作为贯彻房地产企业发展战略的重要机制，通过制度优化，有助于实现企业财务治理及资源的合理配置，协调并控制各财务主体的财务活动，有助于优化房地产企业的管理体制，提高房地产企业的经济效益。主要有以下措施：

（一）构建起完善的分级预算管理体制

为了在激烈的市场竞争占据有利地位，房地产企业应当加强全面预算管理。而全面预算管理作用的发挥就需要科学完善的预算管理体制。根据房地产市场的情况，房地产企业应当构建起各级全面预算管理体制，分别组织各级预算的讨论、报批、下达以及考核等，确保房地产企业预算活动顺利进行。同时，各级预算管理部门要把预算与企业发展战略结合起来，合理分析市场形势，全面制定收益目标，以有效规避财务风险。除此之外，企业各级预算管理部门应当根据企业的整体目标，结合部门实际情况对预算进行细化，准确评价房地产项目的经营预算与企业发展目标之间的差距，然后提出可供选择方案。通过建立起科学完善的分级预算管理体制，对各种项目预算进行汇总，结合房地产企业的资源状况以及企业发展目标，进而确定企业预算方案。

（二）优化房地产企业全面预算管理制度

一方面，对房地产企业的全面预算管理制度进一步细化，主要进一步明确相关部门及企业的权责，合理确定预算目标，并对预算进行编制与汇总。同时，要根据预算管理原则、方法以及程序等，编制并且实施预算管理等。另一方面，在房地产企业预算管理制度方面，要结合企业管理模式以及房地产行业的特点，建立起完整的房地产开发成本体系，并将其作为计算企业项目成本及相关费用的依据，科学指导房地产企业的财务预算工作。

（三）合理选择房地产企业的预算编制方法

在传统的企业财务预算中，主要以年度作为预算周期。而对房地产企业来说，由于房地产项目开发周期长，容易受到很多不确定性因素的影响，因此，在编制财务预算过程中，不仅要考虑到企业自身的财务状况，而且着眼于整体经济形势等情况。首先，要做好项目汇总分解工作。不仅要认真做好企业财务总体构成的分解，更要按照年度、月等进行细化，落实预算责任。其次，要加强企业部门之间的合作。由于房地产企业的财务预算涵盖到项目前期研发、项目策划、工程建设以及物业管理等部门，因此，企业各部门要同理合作，各部门分 工编制预算，最后进行汇总和分析。再次，合理确定预算编制周期。房地产企业要充分考虑到各种因素，保证各项目顺利进行和资金链的正常运转。最后，要加强现金流量预算管理，有效控制现金流量，确保企业持续稳定发展。

（四）重视加强房地产企业预算预警管理

面对激烈的市场竞争，房地产企业准确应对各种挑战，必须重视预算预警机制建设，随时防范财务风险，及时调整财务预算。要依据全面预算的制度要求，对相关财务项目设置预警控制指标，针对不同情况设定相应的预警级别，并根据实际运行情况与预算目标之间的偏差，对企业财务运行状况进行实时监控，系统分析企业各部门预算的执行情况，并提出应对措施，以有效化解财务风险，推动企业战略目标的顺利实现。

四、结语

在市场经济条件下，实行全面预算管理有助于提高房地产企业的经营管理水平，提高房地产企业的市场竞争力。因此，必须高度重视房地产全面预算管理中存在的问题，通过对相关制度进行优化，不断提高财务预算编制的科学性，加强对各部门预算执行情况的监督检查，从而进一步整合企业的各种资源，提高企业的经济效益，顺利实现房地产企业的发展战略目标。

参考文献：

[1]王建新，王海英.浅议房地产开发企业实行全面预算管理的重要性[J].民营科技，2009（2）.

[2]郭欣红.浅议房地产企业全面预算管理[J].西部财会，2009（3）.

[3]刘惠娟.推行全面预算管理优化企业管理机制[J].辽宁经济，2007（10）.

第5篇：全面预算管理制度范文

【关键词】医院 财务制度 全面预算管理 有效措施

一、当前新医院会计制度下医院预算管理存在的问题

第一，预算管理的考评管理体系有待于进一步完善。伴随着我国经济社会的迅猛发展，医院资金项目越来越多，所涉及到的资金数额也投入越来越大，但与此相对应的资金项目考核管理机制以及考评体系在科学性、完善性上还有待于进一步加强。预算管理不到位很容易导致单位项目支出管理效率低下，难以全面了解和把握资金状况。当前不少医院都缺少科学合理的绩效考评机制，这对于提高资金使用效益和使用效率，减少资金浪费和闲置，最大化提高Y金利用率都具有负面影响。

第二，预算管理机制科学性有待于进一步提高。医院对于项目支出都应当有着合理的分配依据来作为支撑，依靠合理的管理机制来实现对预算项目支出的科学管控。但是就当前的管理实际来看，不少医院对于预算项目支出科目填报不准确，项目支出管理比较笼统，不细化，同时项目的经济分类也不清晰，所填报的预算支出项目比较模糊。正是由于预算项目管理机制的不完善造成资金使用比较粗糙，管理手段也不科学，这既不利于预算计划跟实际执行的有效衔接，同时也不利于医院的良性发展，也就丧失了预算管理原有的管理意义。

第三，资金支出预算项目程序不科学，立项依据不明确。对于医院预算资金的支出，应当明确其具体的用途以及流向，依靠合理的资金使用情况公开实施程序化、规范化管理。医院资金项目支出的立项工作关系着医院的发展规划和整体经济效益，正是由于它所具有的导向性作用，相关的资金立项必须获得领导的重视和支持。但是一些医院在项目资金支出立项上没有形成专业、严谨、科学的审核程序，一些项目在立项时缺少充分的调研和论证，仅仅是依靠办公会、现场会等简单形式确定，这样都不利于医院预算资金的科学使用，也就难以发挥项目预算资金的导向性作用，项目支出的绩效也就难以保障。

二、强化医院预算管理的建议措施

强化医院预算管理就应当围绕多个方面和环节来综合管理。包括预算项目的编制管理、项目支出管理、项目预算管理、项目监督管理等。医院应当依据相关规章制度要求，进一步完善管理流程，明确责任，确保预算资金专款专用，并按照预算计划进行详细记录，严格控制相关开支，提高资金使用效益，杜绝资金浪费。

第一，强化预算项目监督。建立科学规范的支出项目绩效评价分析体系，确保考核机制完整规范，同时及时分析预算执行情况，依靠考核流程及时发现执行中存在的问题和不足，采取针对性措施加以纠正。考核完毕后，应当将相关的考核结果进行公开，在此基础上实施奖惩制度，充分发挥预算项目预算管理的制约作用以及导向作用，在后续的资金安排以及信用评定上强化对绩效考核结果的权衡。

对相关的预算项目支出情况进行公开，提高公众监督水平，依靠社会监督提高单位预算项目支出绩效管理的水平。重视单位信息化建设，将单位的预算跟支出进行有效衔接，并动态监管项目支出以及整个的执行过程，强化监管力度，及时发现预算项目支出过程中出现的问题和不足，采取针对性的补救措施加以完善，只有这样才能够切实保障单位预算项目资金支出的规范、严谨、高效。

第二，强化对医院预算项目的预算编制管理。预算项目编制管理是医院预算项目支出绩效管理的基础性工作，预算编制的好坏直接影响着后续工作能否顺利开展。应当强化对项目预算编制的重视，在此基础上强化相关立法工作，建立健全项目支出预算编制评审机构和评审机制。重视项目立项在整个预算项目支出中的基础性地位，只要完善立项机制，才能够确保项目资金支出的使用效益和使用效率，减少财政资金浪费。医院在进行预算项目申报时，应当重视预算项目在规划中的资金导向性作用，将项目立项工作铜提升单位资金使用效率，完善部门预决算，提升经济效益和社会效益有机结合起来。

第三，依靠绩效评价对财务预算进行考评和修订。医院财务管理者在制定好预算管理目标之后，还应当考虑到生产经营环境的变动以及医院管理需要，切实保障预算管理的适用性以及科学性，依靠合理的预算调整机制实施内部控制。在进行预算调整时可以依靠内部调整以及目标调整。医院管理者应当积极强化自身财务预算管理能力，提升资产的使用效率，增收节支，提升医院经济效益。将医院现有的资源条件跟医院未来的长远发展目标进行有效结合，同时在预案算管理体系中应当对各类进行重新分类整理，并及时向管理者传递必要的决策信息以便提高管理者决策的科学性。在财务预算的考评体系建设上，传统的评价分析体系相对较为简单，科学性有待于进一步提升，同时在方法以及指标上都难以准确反映出医院员工的努力程度，很容易导致人员积极性受到伤害，进而产生负面影响。正是基于此，应当尽量避免原先的过于狭隘的评价分析体系，推动评价的长期性，促进医院的长期可持续发展。进一步建立完善科学有效的财务预算考评体系，逐步提升财务预算监督管理能力。

三、小结

总之，在医院稳定发展的过程中，坚持实行全面预算管理不仅符合现代医院发展的要求，而且也是现代医院卫生体制改革的重要目标。因此，需要我们不断总结、不断探究，以促使医院发展过程中的预算管理更加科学化，更加合理化。

参考文献：

第6篇：全面预算管理制度范文

关键词：房地产企业；全面预算；预算管理

中图分类号：F293.33 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01

一、引言

随着我国的经济体制改革的深入以及国家宏观调控的力度加强，对于之前一直如火如荼、势如破竹的房地产企业形成了很大的冲击，房地产行业的实际利润空间被不断的挤压；同时，2016年5月1日在金融业、建筑业、不动产业和生活服务业“营改增”政策的出台，也给房地产行业提出了不小的挑战。“时者因时而变，知者随事而制”，房地产企业的管理者们不得不重新考虑管理方法，向管理要效益，因此，全面预算管理问题就越来越引起管理者重视，被提到了一个新高度。不同于其他的生产性企业，房地产行业具有开发周期较长、涉及部门较多、资金投入庞大的特点，其全面预算管理要从其全局的高度出发，来考虑和执行其经营计划和战略发展的目标，逐层分解、量化其目标效益，使各个部门、每个员工都明确其目标责任，全面合理的整合、利用现有资源，实现企业经济效益的最大化。

二、房地产企业全面预算管理中存在的问题

1.预算管理制度不完善

目前，虽然全面预算管理已经被许多房地产企业所接受，也在实际中有所应用，但是大部分的企业虽然有预算编制，但是却没有明确的预算管理制度和责任划分中心。一些企业仅仅是把预算当成是财务一个部门的工作，并没有明确划分每个部门、每个员工在实际预算中所应该起到的作用和责任，这就使得全面预算工作变成了财务部门的单枪匹马，不能从每个部门、每个细节更加完善和周全的进行预算编制，各部门在预算过程中互相推诿，无法形成一个完整的预算流程体系，造成了与实际工作的严重脱节。

2.预算执行情况不乐观、力度不够，未与业绩考评挂钩

房地产企业预算数据冗杂、来源较多、信息量大，企业无法时时掌握最新的准确数据及各个部门的实际执行情况，不能有效控制和及时更正实际工作中与预算指标的偏差。预算指标下达到各部门也仅是一个计划的颁布，未能实现与各部门、具体人员的业绩相挂钩，即使没有达到预算规定的指标，企业也没有一个明确的责任处罚规定，最终也会被“财务预算指标太高、大家都已经努力了”等说法动摇，而其最终结果就是不了了之。这就导致房地产企业的全面预算成为了摆设、徒有虚名，久而久之人们也就不再重视。

3.全面预算的编制与企业的战略发展目标相脱节

大部分的房地产企业所说的全面预算都是年度预算，根据企业实际房源的剩余情况，从销售部开始，制定全年的销售计划；工程部根据工程的进展情况制定本年度的付款计划；其他的相关部门进行全年的费用预算，然后到财务部进行汇总。这样做出来的预算只是单纯的估算了当年的预算情况，而忽略了房地产企业长远的战略发展目标，一般房地产企业的的战略目标都是五年至十年。多数部门在编制预算时都没有做出与企业战略发展目标一致的长远打算，造成了全面预算与企业的实际战略发展目标相脱节。

三、房地产企业全面预算管理制度优化的建议

1.全面预算管理制度的完善

建立健全预算管理制度，严格划分预算责任中心，无论是自上而下还是自下而上，都要逐级分解，明确各个部门、各个人员的责任，实行预算责任制，责任到岗到位，使得全面预算的编制与执行任务明确的落实到企业的每一个员工的身上。同时，要让所有参与到预算编制与执行当中的每一个员工都明确编制的流程、做到心中有数，保证公司的预算工作在一个有秩序的环境中有条不紊的进行。而且要加强各个部门之间的交流与沟通，保证最后汇集到财务部门的数据都是最新、最准确的，确保预算的编制保质保量。

2.对预算的执行情况进行定期跟踪，设定绩效考核标准

企业的财务部门需要时时对预算的执行情况进行严密的跟踪、掌握，各部门也应根据本部门的预算执行情况按季度、半年度、年度进行部门内通报并向财务部门进行汇报，企业应该根据相应时点预算的完成情r进行绩效考核，设定相应的奖评机制，把年度预算的完成情况作为业绩考核的重要指标。对保质保量完成年度预算的员工和部门进行全公司范围内的表彰，并给予相应的物质和精神的奖励；对于预算未能及时执行的部门和员工要及时作出处理决定，根据未达标的情况进行部门或者公司范围内的批评和惩罚。

3.把握好年度预算与企业战略发展目标的关系

房地产企业的业务发展方向应该在企业战略发展目标的基础上进行制定，选择适当项目，编制合理的项目预算。企业的计划管理是通过预算管理来反映的，而后再落实到实际工作中去，这样才能保证企业正确的发展方向。因此，房地产企业在进行全面预算之前要进行严密的市场调研和数据分析，牢牢掌握房地产行业的市场发展动态以及自身企业的资源情况，进而依据对这些数据的分析为企业设定出一个长期的发展目标、制定战略发展目标。然后，公司的财务及其各个部门再以该战略目标为依据，制定与其紧密相连的全面年度预算。

四、结语

综上所述，在当前我国房地产行业遭遇如此“寒冬”的情况下，如何做好全面预算就变得尤为重要。房地产行业是一个生产经营具有较大复杂性的产业，因此，企业要对其自身的全面预算管理工作有一个全面系统的认识，要时刻把握好其现实的情况，从实际出发，对其全面预算管理中存在的问题进行深刻的分析，运用合理、科学的方法提高和优化全面预算管理制度，以期更好地促进房地产行业健康稳定的发展，迎来下一个蓬勃发展的“春天”。

参考文献：

[1]梁尚智.房地产企业全面预算管理中存在问题的思考[J].中外企业家，2016（15）.

第7篇：全面预算管理制度范文

摘要：本文以旅游企业全面预算管理为切入点，从三个方面剖析了企业实施全面预算管理存在的问题，在此基础上提出旅游企业有效实施全面预算管理的对策和建议：提高预算管理意识，树立正确的全面预算管理理念；优化预算管理体系及配套制度，增强预算编制和使用的科学性；落实预算管理分级责任制，建立科学、规范的预算考核机制；完善预算管理监督体系，实现预算全过程规范管理。

关键词 ：旅游企业；全面预算管理；制度；监督

随着旅游业的兴起，旅游企业也得到迅猛的发展。作为独立的经济主体，旅游企业必须改变传统的预算管理模式，重新思考和定位自身的财务管理工作。全面预算管理是企业以其战略目标为导向，对未来整体经营管理活动一系列量化的计划性安排，是现代企业财务管理的核心。笔者结合在旅游企业多年的工作经验与研究，指出旅游企业实施全面预算管理存在的一些问题，并提出切实可行的对策建议。

一、旅游企业实施全面预算管理存在的问题

（一）预算管理意识不强，观念有待转变

全面预算管理是企业对人力、物力、财力等资源进行整合与控制最有效的管理方法，需要全过程、全方位、全员参与。如不能引起重视，可能导致预算执行混乱，主要表现为：（1）责任部门对预算管理的重视程度不够，单位内部全面协调的意识不强。对于许多旅游企业，预算管理由单独部门负责，每个部门也有对口的负责人，由于对预算管理的认识有偏差，往往出现重编制、轻执行、缺监督的情况，未能从企业的战略目标出发，而只在表面工作上做文章，不能起到很好的带头示范作用，不能带动全员的参与，给预算管理与执行带来很大阻力。（2）预算管理人员的执行意识不强。预算编制是一个相对细致、严谨的过程，要求相关人员对预算执行足够重视。然而，由于各方面的原因（专业知识、认识程度等），预算管理人员在预算编制、执行等过程中意识不强，重视程度不够，导致预算编制与后续环节脱离，难以发挥预算管理对企业发展中的作用。

（二）企业预算体系及配套制度不够健全，管理流程有待优化

在我国大多数企业中，预算管理一般由专门的财务部门负责，未能建立与现代企业制度相适应的最高管理机构，或者盲目照搬国外或先进企业的工作机制，一方面降低了全面预算管理的权威性，另一方面未能引起全员的足够重视，影响预算的后续执行。此外，与全面预算管理相配套的制度不够全面，未能使预算管理真正落地或者没起到指导、规范作用，使得预算编制与实际脱节，预算执行盲目、松散。

（三）预算管理责任制未落实到位，缺乏有效的考核与监督机制

当前，我国旅游企业数量众多，竞争较为激烈，往往重视营销而轻视预算管理，预算管理随意性较大，特别是临时性、计划外的成本支出较多，主要原因有：（1）预算管理责任制未落实到位。对于许多企业，从预算管理负责人到预算执行人，责任未能真正落实到人，一旦出现问题不能有效定位与追踪。（2）缺少有效的考核与监督机制。预算执行的好坏，一定程度上依赖于预算执行过程的考核与监督，而部分企业往往重视效益层面的考核，轻视对预算管理的考核力度，同时缺少有效的过程监督，导致相关人员对工作毫无积极性，预算执行过程不够透明，预算管理相对混乱。

二、旅游企业有效实施全面预算管理的对策

（一）提高预算管理意识，树立正确的全面预算管理理念

预算管理涉及企业管理的方方面面，渗透到各部门的各个层面的管理，而要实现全面预算管理，需要提高全员、全过程、全方位的管理意识，并调动各方面积极性，具体来讲：（1）协调全员积极参与，提高对预算管理的认识。企业应认识到预算管理的重要性，明确全面预算管理的定义、范围、作用及执行步骤等，充分了解并分析预算管理过程中出现的问题及难点，通过有组织地开展预算管理及专业知识培训，自上而下形成一种重视预算管理的态度，积极调动全员参与，有意识地定期开展预算执行例会等，提高预算管理相关人员的职业素养和综合素质，使得企业所有员工树立科学的全面预算管理理念，并逐步形成科学的企业文化。（2）做好部门间、上下级间的协调工作。为实现科学的预算管理，确保管理工作顺畅、有序，需要牵头责任部门的主动推进及各部门、上下级之间的积极配合，因而应通过定期召开部际协调会、预算执行推进例会等方式及时解决预算过程中出现的问题，消除预算执行障碍，确保相关业务预算执行情况能够相互印证、相互监督。

（二）优化预算管理体系及配套制度，增强预算编制和使用的科学性

凡事预则立，不预则废。预算管理体系及配套制度是企业实施全面预算管理的基础和保证，决定了预算管理最终目标的实现。为减少预算管理过程中的随意性和盲目性，降低资金使用风险，提高资金使用效率，应该完善预算管理体系，辅以科学、合理、可操作的预算管理制度，增强预算编制和使用的科学性。具体来讲：（1）完善企业预算管理体系建设。企业应按照现代企业制度相关管理方法，明确从决策制定、工作执行到监督管理等预算管理体系建设，建立从董事会、高级管理层到具体执行部门等层面的管理体制，如预算管理委员会等，各机构各司其职，从上到下逐步建立适应现代企业管理的责任清晰、权责明确的预算管理体系。（2）建立健全预算管理制度。企业要做好全面预算管理，必须以科学、规范的制度作为指导，充分借鉴国内外最佳实践，逐步完善预算管理配套制度，制定适合本企业的全面预算管理办法、实施细则、操作规程等，确保预算在编制、执行、监督等各个环节有依可循，有据可依，实现预算编制工作的科学化、精细化、标准化管理。（3）确立科学的预算编制及使用方法。在编制预算过程中，在遵循预算管理制度的前提下，本着资源整合、统筹协调的原则，充分考虑在预算管理过程中可能发生的问题，将各个编制要素逐一分解、细化，落实责任主体、内容、时间等相关要素，最终由最高决策机构经过合法程序审核后统一，为后续全面预算管理的开展提供有力保证。

（三）落实预算管理分级责任制，建立科学、规范的预算考核机制

为加强全面预算管理的内部控制，应当对预算编制和执行的相关部门及人员进行考核及业绩评价，建立科学、规范的预算考评机制。具体包括：（1）落实预算管理分级责任制。为提高预算执行效力，应明确各层级相关部门和岗位的职责、权限，将企业经过审核通过后下达的预算管理指标分解到部门及相关执行人，明确第一责任人及具体负责人的工作职责，实现出现问题能快速定位、追责，避免因部门间及员工间权责不清晰、责任不明确导致的预算执行混乱、无法定位、追责等问题。（2）建立与全面预算管理相匹配的考核评价机制。预算管理过程及预算执行结果的考评是全面预算管理的重要一环。为提高全面预算管理的水平，提升预算执行工作人员的责任意识，应建立量化、科学的绩效考核机制，实现奖惩分明的激励机制，通过实施规范的月度、季度、年度考核，为全面预算管理工作设立工作标准，将预算管理工作与收入、职位晋升等相关联，引导预算管理相关人员积极、主动地做好预算管理工作，及时发现预算管理中存在的问题，推动全面预算管理的科学化管理。

（四）完善预算管理监督体系，实现预算全过程的规范管理

预算管理内部控制体系是全面预算管理体系建设的重要组成部分，是保证全面预算管理真正实施和、检验预算执行成效的重要一环。为切实加大全面预算管理的监督力度，实现预算的科学、规范、有序运行，应实行科学、合理的预算管理监督，建立从监事会、审计部门到风险管理部门的内部控制体系，实现事前防范、事中控制、事后监督和纠正。具体来讲，企业应在董事会、监事会及预算管理委员会的基础上设立专门的审计部门，必要时邀请专业的第三方审计机构，定期制定年度预算审计计划，确定科学的审计操作流程，对预算管理的全过程（包括预算编制、审核、执行、考评等各个层面、各个环节）进行有效监督，对涉及预算管理的各个层面和环节进行全面审计，在审计完成后及时预算执行审计报告，实现各层面、全过程、全方位的监督。同时，落实问题整改机制，对涉及的问题分解到具体责任部门与责任人，明确整改措施并限时整改。只有通过科学的监督管理和整改机制，才能避免预算执行过程中出现问题重复、工作效率低等问题，推动全面预算管理过程的良性循环，顺利达到或超额完成预算目标，提高企业预算资金的使用效率。

三、结束语

综上所述，全面预算管理是现代企业内部管理的核心内容，在现代企业制度的建立和发展过程中发挥着关键的推动作用，是企业迈向成熟和提高竞争力不可或缺的因素。目前，我国多数旅游企业仍然存在预算体系及配套制度不健全、预算管理意识薄弱、考核评价及内部控制机制不完善等问题，只有建立健全科学的预算管理体系及配套制度，提高全体员工全过程、全方位参与预算管理的积极性，明确分级责任制和奖惩激励机制，实施科学、合理、有效的监督管理，才能发挥全面预算管理在现代企业管理中的效力，提高企业的市场竞争力，推动企业持续、健康发展。

参考文献：

[1]陈永华. 浅谈旅游企业中的全面预算管理[J].经济技术协作信息，20013（09）.

[2]陈庭锋. 全面预算管理在通信企业的应用研究[J]. 审计与理财, 2012(09).

第8篇：全面预算管理制度范文

关键词： 全面预算管理 行政单位

一、引言

近些年，我国部门预算、国库集中收付制度等公共财政改革的深入推进，要求相应的预算执行管理不断加强，实行全面预算管理。但此时的行政事业单位的全面预算管理体制还有很多不够完善的地方，远远无法满足行政单位预算管理的要求，所以如何加强及完善我国行政单位全面预算管理值得我们深入探讨。

二、行政单位全面预算管理的概述

（一）全面预算管理的定义

预算，实质是一种计划或规划；而预算管理则指的是围绕预算而展开的、涉及预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面的一系列管理活动。

全面预算管理是预算管理中的一种，是较为先进预算管理模式。我国行政单位实施全面预算管理指的是行政单位通过设定预算目标，确定各个单位的工作重点，划分责任中心、分解预算指标、执行并考核预算工作等步骤，在行政单位内部构建出一整套能够较好把握财务预算状况的全新财务管理运行机制。

（二）澄清行政单位全面预算管理的认识误区

预算，在不同领域中由于应用的背景与范围不同，所代表的具体含义也有所区别。目前，对行政单位全面预算管理的认识还存在一些误区，严重影响了我国行政单位全面预算管理的成效。首先要澄清预算管理与预测的区别，预测只是对未来不确定的主观判断与估计，而预算则是以预测结果为基础提出的应对方案。接着要区分行政单位预算与企业预算两个概念，行政单位预算目的是为了限制支出，在保证完成行政职责的同时尽量将支出压缩到最低，行政单位执行者只能在预算范围内工作，灵活性较小，而企业预算则是通过有效利用资源来组织创造和增加企业价值，是为了获得更大的收入。再者，要明白行政单位全面预算管理是一种以全员、全面、全方位、全过程监控为核心的管理模式。它的特点是集系统化、战略化和人本化理念为一体，对单位上下具有全面控制和约束力。

（三）我国行政单位实施全面预算管理的方法

我国行政单位实施全面预算管理主要从预算编制、预算执行、预算考核、预算监督等方面来进行。从编制预算入手，严格执行及控制预算过程，对预算进行及时调整，在事后对预算工作进行评估考核，并且制定相应的财务管理内部控制制度对预算实施的全过程进行监督管理，保证全面预算的顺利实施。

（四）行政单位实施全面预算管理的意义

全面预算管理，是一项重要的目标管理控制工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。它作为一种先进的管理理念和管理技术，在各级行政机关推行，对有效调动和分配资源、突出工作重点、提高管理水平等方面具有十分重要的意义。

三、行政单位推进全面预算管理中存在的问题

（一）预算管理体系尚未建立，预算意识不强，人员素质不高

目前，我国行政单位尚未形成完整的预算管理体系，在预算组织、预算制度的建设上，还存在不合理的地方，预算执行及考核具体办法等方面还不够全面，有的甚至出现缺失现象。部分行政领导对于单位的全面预算管理体系的重要性缺乏认识，单位中的日常收支活动，并未按照编制的预算执行，使得单位的预算管理流于形式。

此外，由于多数的财务人员年龄比较大，并未定期接受职业再教育的培训，对于全面预算管理认识不清，对该先进管理方法把握得不到位，这些都严重阻碍了全面预算管理方法在行政单位财务管理中的有效实施。

（二）预算编制不够科学合理

现阶段，多数行政单位的预算编制工作，未按照预算的编制程序，组织相应的人员花费必要的时间和精力对预算项目进行相关地调研、论证。而是在以前年度预算的基础上进行一下简要的修改，甚至直接沿用原有预算，并没有考虑到现实状况的改变，使得编制出来的预算与实际情况存在很大差异，使得实际工作中难以按照预算执行，使得编制的预算形同虚设。再者，部分行政单位编制的预算相当粗糙，比较空洞，预算项目指标未经过充分论证，难以细化，不具可行性，使得预算工作具体无法有效分解到各部门执行。

（三）预算执行不力

从现阶段的状况看，我国行政单位的预算执行不力，效果不佳，使得单位管理水平难以提高。由于预算管理制度和工作流程尚未确定，授权审批制度还不完善，导致预算执行力度不够。比如：行政单位的员工借款未及时催收，形成呆账、坏账；原始票据的管理不规范，并未对原始票据所记载的内容，以及信息的真实性进行严格考察，甚至存在原始票据造假行为；单位的应激款项管理由于缺乏有效财政监督，使用上比较混乱，滋生一系列腐败行为；年终清理结算时，未对各项资产进行盘点，致使资产账实不符；未按照最新规定进行年终结账，仍沿用旧制度等。

（四）预算考核失效

目前，大多数行政单位尚未建立一套完善的预算考核制度。考评方法过于简单，只进行年度的综合考核，未实施动态考核。不仅如此，考核指标还很含糊、不明确，缺乏刚性，并未将预算执行结果与经济责任人的经济责任挂钩或与员工的激励机制挂钩，使得经济责任人无动力实施预算管理，削弱预算的作用，影响全面预算管理的实施效果。

（五）预算的监管机制不完善

我国行政单位很少在预算项目结束后对预算执行情况进行后期的分析和评价。部分行政单位尚未建立预算控制制度，即使有些单位建立了预算内控制度，但该预算控制制度很不完善，内容残缺不全且缺乏合理性，使得预算内部控制的监督职能缺失。

四、行政单位全面预算管理的改进工作

（一）提高对全面预算管理认识及员工素质

行政单位应首先树立预算管理的思想，尤其是单位领导者的观念认识的转变，让他们意识到全面预算管理的意义所在，并在全单位范围内推行全面预算管理。行政单位还应该在员工中普及全面预算管理的知识，让员工明白全面预算管理是涉及单位全体员工，涉及单位资金运转全过程的全方位预算管理，明确自己在全面预算管理中的职责，及该如何做好自己的那部分预算管理工作。

此外，行政单位要想顺利实施全面预算管理，就应该加强对预算单位财务人员的管理，提高财务人员业务素质。注重对单位财务人员的职业培训，让财务人员认识并熟练掌握全面预算管理的方法，为在行政单位实际工作中进行全面财务预算服务。

（二）编制科学合理的预算

目前我国行政事业单位预算采取的是增量预算的方法，计算方法较为简易，新的预算是在以前年度预算基础上进行编制。该方法斌更没有考虑具体情况的变化，该方法使得行政单位没有启发新观点来控制预算支出的动力，并错误的独立行政单位将预算的全部资金全部用光，以便下期保持或者争取更多的预算额度。该预算使得行政单位的预算管理效率低下。

面对该情况，行政单位可以改用零基预算方法。在每个新时期都以“零基础”出发，重新分析各个部门的需求与成本，判断所有的费用支出。该方法能有效识别比去除不充分或过时的行动，促进更为有效的资源配置。在我国恰逢社会转型期政府职能转变的特殊历史时期，适度采用零基预算的全面预算管理方法，有利于革除行政单位中原有不合理的预算基数，重新确认政府各部门的职能，促进行政单位提高预算管理水平。

（三）严格执行预算

行政单位严格执行预算工作，首先应做到的是分解落实预算指标，对事先制定的的预算指标要进行层层分解，最终落实到具体的科室和个人。要落实预算工作，还应制定一系列的预算管理制度和工作流程，让单位中的员工都能按照预算管理办法执行预算工作。当执行预算的过程中遇到特殊情况，需要对预算进行及时调整。在实施过程中要严格执行国家规章制度，严格审批程序，加强对专用资金的管理和监督等。预算执行是全面预算管理的重要环节，只有严格执行预算工作，才能使得预算管理工作落到实处，发挥其应有的作用。

（四）改进预算考核体系

预算的考核应该以预算的执行情况为基础，我国行政单位应建立与预算执行相配套的预算考核制度。首先要明确预算考核的内容，对预算考核的内容和范围有个明确的界定。此外还要制定一系列具体明确、确实可行的预算考核指标，并让全体员工了解并熟悉该预算考核指标，定期进行预算指标的考核。将预算执行考核作为行政单位预算考核的主要内容。同时将预算考核指标与经济责任人的经济责任及激励机制联系起来，作为经济责任人的经济责任考核重要内容和职工奖惩的评定依据，充分发挥员工的积极性与创造性，促进预算管理水平及效益的不断提高，争取实现个人与单位集体利益的双赢。

（五）完善预算监督机制

有效的预算监管是顺利实施全面预算管理的重要保障。我国行政单位想要加强预算的监管能力首先应该制定必要的内部监督管理制度。做到不相容职务相分离、通过会计信息系统及风险评估管理对预算工作进行监督管理。对预算的监督管理主要包括两方面，对资金使用过程及资金的适应效益进行监督。我国行政单位除了制定相应的内部制约监督机制外，还应该对资金使用的各个环节进行全方位、多角度的监督，确保资金安全、合理、有效使用。而对资金使用效益，行政单位应建立合理的考核评价机制，对预算资金的全过程进行综合考核评审，对项目资金使用效益进行考核，防范行政单位的资金游离于预算管理体系之外。

五、结语

随着行政事业单位经费体制改革的不断深化,行政单位对财务管理的要求不断提高。为了更好地实现行政职能，提高行政效率，我国行政单位应该通过学习掌握先进的全面预算方法，并在单位中实施全面预算管理，并且不断加以改进完善，积极改进行政单位财务管理工作，提高行政单位的财务管理效率。

参考文献：

[1]陈晓红，邹韶禄，刘宣瑜，全面预算管理理论与实务，第一版，长沙：湖南人民出版社，2002

[2]财政部重点会计科研课题，预算管理与绩效评估案例，课题主持人：潘飞，中国财政经济出版社，2002

[3]侯立新、曹海东，现代企业全面预算管理实务与案例，北京：企业管理出版社，2007年3月

第9篇：全面预算管理制度范文

［关键词］医院；财务内控；全面预算管理；应用

引言

我国对医疗事业服务的要求进一步提高，再加上市场经济体制的建立发展，医疗行业迅速成长，医院数量、种类的增加意味着市场竞争的激烈程度进一步提高，在这样的背景下，医院必须提升自身的医疗能力，加快管理改革，促进医院转型升级和长远发展。其中，预算控制管理是医院管理改革的重要内容，预算的管理能够加强医院对资金和各类资源的控制和配置能力，提高资源利用效率。然而，传统的预算管理制度已经不能满足如今医院的发展，而全面预算管理制度作为一种新型的管理制度，对医院的预算控制具有现实意义。

1全面预算管理工作对医院发展的意义

1.1实施全面的预算管理制度，推进改革进程

全面预算管理制度的实行，能够让医院减少不必要的开支，找到支出和成本不合理和不合规的情况与漏洞；还能够针对医院的实际情况对各科室的支出状况进行全面了解和调整，在满足各科室的正常支出情况下，提高资金与医疗资源的利用效率，减少科室人员因为预算报销漏洞而多报的情况，从而加强医院的内部整治与管理。另外，全面预算管理制度会细化医院的预算内容和环节，在保证总体预算目标的情况下，能够细化到各个科室的具体预算指标和报销比例，并重新梳理预算配置流程和环节，加大预算管理的执行和监督力度，从预算方面延伸到医院全部工作的调整与改革，促进医院改革。

1.2为决策进行提供科学的支持

预算是医院工作规划的基础，在医院实行各个项目以及各个科室的工作计划时，都需要考虑预算的合理性与科学性，而准确的预算规划能够促进项目和工作计划有序进行。传统的预算管理制度已经不能满足医院工作的需要，因此在医院进行工作决策时容易产生误导性，不能为决策提供资金计划上的支持。全面预算管理制度符合如今医院的发展趋势，可以根据目前医院的现状以及发展趋势对医院的预算进行合理规划，让管理人员对内部的经济状况有更加清晰的了解，因此在制定决策时能够为工作提供经济情况上的信息支持，帮助策划人员提供更加清晰科学的决策方向。

1.3有助于医院内部的沟通与合作

在全面预算管理制度中，预算不仅是医院财务人员的工作，也涉及了各个科室的日常工作以及预算成本规划，因此全面预算管理在推进整个医院的过程中，各个科室的工作人员需要进行预算环节的工作，这样有利于医院内部的沟通，尤其是财务管理部门与各个科室的联系，因为全面预算管理制度具有很强的细化性，需要在了解每一个科室的工作情况以及对预算要求的基础上，顺利推进预算计划。因此，医院各个科室的工作人员也能对自身的预算比例以及支出情况有更加清晰全面的了解，对工作的发展也是有现实意义的，尤其是在工作开支和报销上，减少资源的浪费，提高资源的利用效率。

2全面预算管理在医院财务控制中出现的弊端

2.1缺乏对全面预算管理意识的认知

推进全面预算管理制度的重要前提是对全面预算管理具有较为清晰的认识，了解全面预算管理制度的执行流程以及注意事项。然而，医院对全面预算管理制度的重要性认识不够，更加重视在医疗技术和管理方面的提升，忽视了预算管理对医院工作的重要性，导致管理人员对全面预算管理制度不够了解，影响了全面预算管理制度在医院的推进；另外，全面预算管理制度需要深入各个科室管理，因此除了医院的财务人员，各个科室的工作人员也要对全面预算管理制度有所了解，但是工作人员对财务方面没有专业的认识，再加上高层对预算管理的不重视，导致工作人员对预算管理的重视程度也不高，加大了全面预算管理制度的推进难度。

2.2缺少完整的预算编制

最大限度地发挥全面预算管理制度的效率需要全院工作人员的参与，这样财务人员能够更加了解医院目前的经济状况以及各个科室的财务情况，所制定的制度才能更加准确科学。然而，在实际操作中，让全院参与到全面预算管理制度中是较为困难的事情，因为各个科室的工作内容不同，所有人员共同参与全面预算管理编制的决策不够现实。这样会导致编制不完整，很难满足所有科室的预算需求，全面预算管理制度的效果会下降，后续工作也难以持续下去。

2.3医院工作人员的专业素质偏低

虽然全面预算管理制度是全员参与，但是重点还是在财务人员的管理上。然而，在很多医院中，财务人员本身对全面预算管理制度了解不够全面和深入，不了解全面预算管理制度的工作推进机制，所制定的预算规划不够合理。另外，医院的财务人员本身专业素养不够，在财务方面的专业知识不足以应付医院预算管理的工作，遇到全面预算管理制度推进过程中的突发情况也不能妥善解决，最终导致全面预算管理制度的实行效果不够理想。

3提升医院全面预算管理工作有效性的建议

3.1明确对全面预算管理工作的认知

想要高效地推进全面预算管理工作，首先要加强相关认知，意识到预算管理的重要性。因此，首先，医院的高层管理人员应了解全面预算管理制度对医院管理改革的有利作用和意义，并对全面预算管理制度有一个正确认识，在全医院中宣传和推广；其次，财务人员要继续加强全面预算管理制度的学习，认识到全面预算管理制度与医院内部经济情况的联系，制订合理的推进计划；最后，医院各个科室的工作人员要树立起预算管理意识，认识到预算管理对自身工作的现实意义，根据医院的预算计划开展工作。

3.2以长远发展的眼光看待预算编制工作

预算编制工作的制定关键是以医院的实际情况为依据，这样预算编制能真正落实到医院的预算工作中，并加强各个科室的参与性。首先，预算编制工作需要了解医院人员内部的情况，加强与各个科室之间的沟通，了解他们对预算工作的看法，从而进行初步规划；其次，还要将预算编制工作分为3个阶段，包括短期计划、中期计划和长期计划，根据医院的人员调动以及预算实际执行情况进行调整和优化，尽可能由小逐步推进，让医院科室的工作与编制工作相结合，逐步适应全面预算管理制度；最后，加大执行力度，在制订编制计划后要严格执行，尤其是短期规划要如实进行，并对长期计划进行逐步调整，最终实现计划的合理推进。

3.3引进和培养预算管理人员

财务人员是全面预算管理制度实行的关键，他们需要根据医院的实际情况制订全面预算管理制度的工作计划，因此需要具有较强的财务专业知识水平以及管理经验。首先，在引进方面，医院要在招聘财务管理人员时注意审查他们的知识能力和专业素养，对他们的管理经验进行考察，在引进过程中尽可能选取专业能力较强的人才；其次，不断地培训他们，让他们能够学习到财务方面的前沿资讯和专业知识，并深入学习全面预算管理制度的运作机制和经验，应用到本医院中；最后，提高管理人员的薪资待遇，制定专业的绩效考核标准，对财务人员的工作进行考核，鼓励和奖励对预算管理工作有贡献的人员，尽可能留住人才，加强医院的工作建设。

4结语

在市场竞争愈发激烈的背景下，医院必须加强自身实力，除了医疗技术和管理方面，还需要对医院的预算管理进行合理规划。全面预算管理制度就是一个能够适应目前医院发展的有利制度，能够提高资金的利用效率，减少不必要的医院开支，减少资源浪费，对医院的长远发展具有现实意义。当然，在推进过程中，医院的预算认识不足、管理人员素质不高以及编制的问题是推行的阻碍，医院需要克服这些问题，加强全面预算管理制度的实际应用，提升医院的预算管理能力。主要

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