酒店仓储管理办法精选(九篇)

第1篇：酒店仓储管理办法范文

横向――分类，如：MALL、写字楼、酒店、公寓、OfficePark （园区）、工业厂房、仓库等；

纵向――商用物业的不同阶段，如：拿地、开发、运营、退出等。

第一类是Shopping Mall

目前来看，Shopping Mall是比较热的一个投资方向，随着电商的发展，随着大家购物习惯的改变，慢慢只有两种类型的Shopping Mall可能会生存得比较好一些。一类是城市型Shopping Mall，在城市的核心区、商业中心，像北京的新光天地，人流客流是覆盖整个城市的，生意可以很好地做下去；另外一个是稍微偏一点的郊区、或者是稍微远一点的不在城市市中心的社区型、家庭型的Mall。在这种Mall里面就是体验型的、餐饮类的比重会大一些。

这两类Shopping Mall在后续的时间段里面随着电商的不断冲击，他们的日子还可以很好地过下去，但是其他领域的Mall可能会越来越受到电商的冲击，生意会越来越难做。

第二类是写字楼

目前我们关注一线城市、核心地段的甲级写字楼。不在这个条件内的写字楼，投资回报率也不可能符合我们的需求，当然，不在这个类别的写字楼也能生存，但是它的投资回报率肯定达不到资金的需求。

第三类是酒店

商场、Shopping Mall和写字楼都是选择比较高大上的一些方向，但是酒店呢？选择了稍微低端的一些，我觉得目前国内的市场上去投资一些连锁的快捷酒店，可能还比较符合投资方的一些需求，在资金回报上的需求，不管你投资五星级酒店、四星级酒店，或者三星往上、四星往下的酒店，这样的酒店业主方都挣不到钱，挣钱的都是酒店管理公司。

第四类是公寓

在商用物业领域里面，原来大家知道出租型的公寓，我们都叫服务型公寓，在北京有很多很多，如雅诗阁等，但是大家如果去了解，他们纷纷都在关店，把服务公寓改成散售型的房子卖掉。为什么？因为服务型公寓的商用物业产品的投资回报率越来越低，而且客户越来越少。原来这样的投资公寓的客户都是一些外籍的高管和中国的高管，随着外资企业不断的本土化，这样的高管越来越少，住服务型公寓的人越来越少。本土的人不需要服务型公寓，要么自己买房，要么租一个稍微好一点的私人公寓，不需要租这么贵的。目前的市场无论是北京、上海还是深圳，这样的服务型公寓经营都越来越困难。

有两类公寓我觉得会慢慢成长起来，第一类就是社区型养老公寓，如北京的寸土春晖，我们也比较关注什么样的养老型公寓可以赚钱，能够给业主带来收益，这也是一种模式，是可以做成连锁的；第二类是白领公寓，也可以作成连锁的，选址上难度比较大，但是还是能够给业主带来很高的回报。

所以，像公寓、酒店不一定高大上就会好，服务于普通大众的、客户群稍微往下一点的，给业主会带来更好的回报。

第五类是OfficePark（园区）

一般主要的客户有几类：一是办公溢出，在市中心实在太贵了，只能到郊区办公，可以享受便宜的租金和房价；二是研发办公，他可以在环境比较舒适的、低密度办公环境下办公；三是后台办公，每一个大型企业都有一些后台的部门，比如科技部门、技术部门、呼叫中心等，还有一些后台的维护部门，这些部门不需要在市中心高大上的写字楼里面，完完全全可以在比较远的地方。

第六类是工业厂房

我们不太看好，因为随着制造业的一些改变，再加上以前制造业拿地很好租厂房，都是到政府那里拿一块地，我要盖厂房，自己去投资厂房、出租，这样的回报会很低。

第七类是物流仓库

这是目前来看非常好的投资方向，当然大家也知道已经很热了，有很多的公司都在做这件事情，但是确实有很多的投资者都非常看好物流仓储。物流仓储也有几个局限，第一个局限在于在中国这个版图上，物流是有节点的。

图1是国家发改委去年下发的关于全国物流发展规划的节点布局，有一级节点、二级节点，为什么存在这些节点？因为跟国内整个交通网是关联的，因为物流就得跟交通有关，跟整个交通的规划、分布是有关系的，你在选择做物流的时候，选点的时候是有一定固定要求的。所有的物流企业都会算每个点之间的距离，成本是多少，都会去衡量。

物流仓储有三类产品，都是非常好的方向：

一是城市配送，比如像顺风、圆通这些物流配送企业的仓库，满足城市里面所有的一些物流配送的需求，可以从这个仓库直接到客户手上。做这种城市配送还有一个好处，比如跟电商谈，这个好处是给政府的，由于电商的发展，仓库变成了一个商场，大家知道你从电商上买东西，你不需要实体店，只要从仓库里面把货拿出来就可以，仓库就变成了商场，所有商品的结算都可以放在仓库内部结算，这样地方政府可以把税收留在地方，在仓库所在地把税收留下，否则以前商场开在哪里，税收在哪里，现在是仓库在哪里，税收在哪里，这样地方政府也喜欢，做城市配送，还有税收的控制。

二是陆港场站，这是天津的一个场站，大家知道有码头、港口、空港，这就相当于陆地的一个港口、码头，所以也叫陆港。这个产品也是目前来看非常好的投资方向。

三是冷链，需求越来越大，目前国内不管哪个城市的冷库需求都不能满足这个城市的发展，所以现在投资冷库也有很多的投资机构。

这三类物流仓储如果从投资者的角度看待，我觉得从投资回报方面来看都是不错的投资方向。

以上是我对商用物业的理解，每一类产品的理解讲一些在不同的商用类别上可以寻找到什么样的投资机会，以及如何做这方面的投资，因为每一类商用物业都有自己的特点，都有自己不同的客户群，每一类能够研究清楚，其实都是比较难的事情。

下面再从纵向来看看，每一类商用物业，那么多种类的商用物业，在什么样的阶段里面进去可以赚钱，大家知道商用物业有很多的阶段，有刚刚拿地的，有刚刚建的，有竣工的，有租赁的，有退出的，在不同的阶段，用什么样的办法可以进去，让投资者赚到钱。

案例：北京万通中心

这个案例是我亲身经历的，可以比较详细地剖析一下，在不同的阶段，什么样的金融手段、什么样的投资者会感兴趣进去。

第一阶段：拿地――“小股操盘”模式时间：2003年

金融手段：引入投资者，股份比例：万通20%，其他投资者80%；

万通作为操盘方的权益：

1.20%的分红权；

2.收取品牌使用费和项目管理费：项目总投资的2.5%；

3.超额利润的奖励：项目设定一个利润比例，超过部分，万通分80%，其他投资者分20%。

第二阶段：开发――“散售+整售”模式时间：2004-2007年

金融手段：开发贷和销售回款

1.散售比例：60%左右；

2.整售的楼栋相对独立，且配置标准相对较高；

3.先散售，整栋放在最后，保留持有运营的可能。

第三阶段：孵化期――法人按揭时间：2008年

金融手段：5成的“法人按揭”；

1.由于万通地产成立一新公司（SPV）来购买资产（万通中心D座），因此符合银行“法人按揭”贷款产品的要求；

2.按揭成数：5成。

孵化期――经营性物业贷款时间：2009-2010年

金融手段：经营性物业贷款

1.资产管理：用1年时间出租率到75%，达到经营性物业贷款要求；

2.贷款额度：达到评估值的50%，是购买价格的80%；

3.万通地产实现部分现金回收。

第四阶段：稳定期――房地产投资基金时间：2011年

金融手段：作为CO-GP发起设立股权投资基金

1.第一轮租约到期，进入换租期，租金收入预计可增长50～80%；

2.SPV的股权估值增长1倍；

3.万通地产与华润信托作为CO-GP，共同发起设立股权投资基金，收购SPV50%的权益；

4.万通地产实现：股权转让的收益，收取基金管理费。

稳定期――房地产投资基金的退出时间：2013年

金融手段：用追加的经营性物业贷款实现股权投资基金成功退出

1.第二轮租约到期，再次换租，租金收入再次可实现40%的增长，是2009年作经营性物业贷款时租金预测收入的2倍左右；

2.重新做经营性物业贷款，物业估值是原来的2倍，贷款额度也是原来的2倍；

3.用增加的贷款金额，分配给基金投资者；

4.万通地产收回50%股权，基金投资者实现年化20%的回报。

稳定期――时间：2014年

万通又是SPV100%的股东，故事还可以继续……

这就是商用物业在不同的阶段可以做的一些金融上的选择。但是所有这些选择都是基于对未来现金流的预测和是否能实现你的预测，只有把这个现金流实现了，而且你这个现金流还是增长的，你所有的手段都可以用。但是如果租金是往下掉的，你所有的手段都会变成你的累赘，因为你的杠杆太高，导致你破产，所以这是双刃剑，有很高的收益，但是作为背后的操盘者，要承担很大的风险。

作为一个投资者应该关注两方面：

一是现金流管理，现金流的管理是投资的商用物业自身所带来的现金流，你的租金收入、你的一些销售回款，怎么样使你的现金流保持一个稳定的增长，这是最最核心的问题。

二是关注操盘者三个方面的能力：选址能力、开发能力、运营能力。

第2篇：酒店仓储管理办法范文

关键词：星级酒店；数据集市；雪花模型

1 星级酒店经营数据集市的“星型模型”

数据集市是数据仓库的一个子集，它面向部门级业务、面向某个特定主题的小型数据仓库。实际上，多个相互联系的、围绕一个宏观大主题的多个数据集市的集成，就构成了数据仓库。

建立星级酒店经营数据集市的数据模型，一般都是在对应用主题分析的基础上，首先建立星型模型。“星型模型”是数据仓库（集市）广泛采用的数据模型。它能准确、简洁地描述出实体之间的逻辑关系。一个典型的星型模式包括一个大型的事实表和一组逻辑上围绕这个事实表的维度表。

事实表是星型模型的核心，事实表由主键和度量数据两部分组成。星型模型中各维度表主键的组合构成事实表的主键。事实表中存放的大量数据，是同主题密切相关的、用户最关心的度量数据。星级酒店最需要关注的是客户消费情况。为分析的需求，基础事实表中需要记载的是客人最低粒度的消费事实。即用何种促销手段使某位客人在某个时间进行了何种形式的消费，消费金额产多少。因此，在事实表中，要准确记载每位客人的消费形式、消费价格、促销方式、促销折扣、消费金额、成本、利润等度量数据。

维度是观察事实、分析主题的角度。维度表的集合是构建数据仓库数据模式的关键。维度表通过主键与事实表相连。用户依赖维表中的维度属性，从事实表中获取支持决策的数据。围绕经营主题，星级酒店经营数据集市有以下典型的维度及其属性：

客户维：在客户维中，需要建立客户的基本信息。为决策分析需要，把客户分为常住客户和流动客户。 

消费项目维：经营星级酒店，要向客人提供高质量的消费，消费项目多种多样。把经常性的消费项目归纳为：客房、餐饮、娱乐、其他等四类。每类消费都有消费内容的细节描述。

时间维：在数据仓库的多维数据结构中，时间维往往是不可少的一个维度。因为每项“销售事实”都是在一定的时间或者时间段内发生。针对需求，时间维采用时、日、月、年四个属性。

促销维：行业的竞争，使各酒店都采用了形形色色的促销方式。促销增加了营业额，但同时也增加了运营成本。促销的形式和效果，对管理者的决策具有重要价值。在促销维中描述了几种典型的促销方式：打折、中介、联营等作为维度属性。

根据分析主题和需求，建立星级酒店营销数据集市星型数据模型，如图1所示。

2 星型模型的优势和不足

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2.1 星型模型在数据仓库中具有很大优势

（1）星型模型围绕一个确定的主题，体现了数据仓库对数据结构和组织的要求；

（2）星型模型简单、清晰的结构准确反映了用户的需求，使用户易于理解；

（3）星型模型维度表包含了用户经常查询和分析的属性，优化了对数据库的浏览，在维度表和事实表之间没有任何“迷宫”。使查询的过程变得简单而直接；

（4）星型模型为olap提供了良好的工作条件，使olap能通过星型连接和星型索引，显著提高查询性能。

2.2 星型模型也有明显的不足

（1）星型模型是非规范化的，星型模型以增加存储空间为代价来提高多维数据的查询速度，造成很大的数据冗余；非规范化的、含有大量冗余的维度表，会使数据切片变得更加复杂；

（2）由于星型模型中各维度表主键的组合构成事实表的主键。当星型模型的维不能满足要求时，维的变化是非常复杂、耗时的；

（3）维度属性的复杂形成的大维度问题。大维度中的长文本字段占用存储空间，维度数据不易更新和维护；向大维度表填充数据难度增大；对事实表的查询涉及大维度表时，会影响效率；

（4）当维的属性复杂时，处理维的层次关系比较困难；

（5）对“多对多”关系，星型模型无能为力。

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3 星级酒店经营数据集市的“雪花模型”设计

（1）客户维的“雪花化”。考虑数据分析的需要，把客户分为两种类型：常住客户和流动客户。如外地派出机构或办事处工作人员租用酒店时间相对较长，属常住客户；临时性出差、旅游住店属流动客户。这样分类后，有利于“一对一”服务，稳定常住客户，吸收流动客户。此外，客户维中的有些属性与事实表中的度量数据无直接关系。例如：客户的基本信息，将这些信息分离，使维表和事实表尽量“精练”。提高了多维查询的速度。当我们需要这些信息时，才到分离的信息中查找。

（2）消费项目维的“雪花化”。星型模型中列出了四类消费项目，这四类消费项目之间无直接的关联的属性，此外，同一客户不会是每种项目都进行消费，更不会同时进行几种消费。把消费项目维按维的属性类别分解，不仅有利于维表的规范化，减少维表和事实表的数据冗余，而且为数据的聚集打下了基础。

（3）时间维的“雪花化”。时间维中的四个时间属性，是典型的层次关系。可按维属性的层次分解。其中，把“时”、“日”两个属性放在一起，是因为，需要了解同一天不同时间段客户的消费需求。

（4）促销维的“雪花化”。是为了分类核算各种促销手段的成本和效果，以利今后对促销策划的依据。

                 图 2    星级酒店经营数据集市雪花模型

总之，雪花模型要在星型模型的基础上，描述出属性间清晰的层次和分类关系。把图1所示的星级酒店营销数据集市的星型模型“雪花”化，就得到该集市的雪花模型。如图2所示。

4 星级酒店经营数据集市雪花模型的应用

雪花模型是星型模型的衍生，星型模型是雪花模型的“父类”。 雪花模型和星型模型各具特色。在研究数据仓库（集市）数据模型的应用时，既要用雪花模型的优势弥补星型模型的不足；还要充分继承星型模型的优势，扬长避短，使数据模型能在构建数据仓库和开发应用中更好地发挥作用。

现假定：星级酒店经营数据集市经过etl过程，将各种异构数据源中的数据抽取出来，并将不同数据源的数据进行转换和整合，得出一致性的数据，然后加载到数据仓库中。并且规范的元数据已经能有效地控制和支撑数据集市的运行。

4.1 雪花模型在处理大维度方面的应用

数据仓库的大维度问题虽然可以通过事实表来体现，但这种方法导致事实表极为庞大且难于管理，当层次定义发生改变时，事实表需要重新设计和构建。

雪花模型通过对维度表的属性按层次和类别进行分解，将非分析数据进行分离，使大维度表得到有效的规范化处理，较好地消除了数据的冗余，从而使事实表的字段数和总长度减小，以节省存储空间。解决了星型模型中复杂的大维度问题。

4.2 建立使用频率高的聚集事实表

                    图 3   星级酒店数据集市四路聚集事实表

事实表中数据的细节程度或综合程度的级别称为数据“粒度”。粒度是数据仓库事实表的重要的特征。不同的需求，对粒度要求不同。数据集市需要保留最低层次的细节数据，以满足数据抽取、信息查询和数据挖掘的需要；另一方面，为提供决策支持，需要多方面的高粒度的汇总数据。因此，需要把使用频率高的汇总数据存放在聚集事实表中。雪花模型维度表清晰的层次关系和明确的分类为建立聚集事实表创造了条件。

根据聚集的概念，在有m维的雪花模型或星型模型中，可以建立多个n度聚集事实表（n

用同样的方法，可以通过雪花模型获取住店客户在本酒店餐饮、娱乐方面的消费情况，用以分析住店客户对餐饮、娱乐等消费的连带关系和推动。

通过各种聚集，不仅满足了联机分析处理和数据挖掘对各种数据粒度的要求，更可喜的是，由于聚集产生的是结构简单的星型模型，使星型模型的各种优势在这里得到发挥。可直接通过聚集事实表得到很多决策者所关心的支持决策的数据。

在促销手段方面，可通过分析促销手段的成本和效益，策划下阶段的促销形式。

在营销项目方面，聚集事实表直接提供酒店一月（年）中，客房、餐饮、娱乐等方面的营业额和利润；客户对豪华间、标准间的需求；对中餐、西餐的喜好；策划酒店的配套设施和投入。

4.3 雪花模型在联机分析处理（olap）中的应用

联机分析处理（olap）是基于数据仓库的一种多维数据分析技术，是数据仓库的重要应用。olap从数据仓库中的某个特定主题的集成数据出发，使用多维分析方法，对客户端的请求，对数据进行切片、切块、聚合、钻取、旋转等操作，并通过直观的方式从多个角度、多个侧面、多个层次及多种数据综合程度对多维数据进行分析、比较，并把结果用表格或图形方式显示给用户，使用户了解数据背后蕴含的规律，以达到获取相关决策信息的目的。

雪花模型及以雪花模型为依托生成的各层次的聚集事实表，为olap提供了良好的工作条件。例如，在对数据进行上钻或下钻时，只需要向olap工具提供相应的不同粒度的聚集事实表即可。

为了改善数据汇总查询的性能，可以建立一个汇总表，将常用的星级酒店营销数据集市的全部聚集事实表的表名、粒度、相应的维度属性存放在汇总表中，并通过数据仓库元数据进行管理。这样，olap就能根据汇总表的指示，选用不同粒度的聚集事实表进行切片、切块、聚合、钻取、旋转等操作，提高了分析速度，弥补了雪花模型在查询速度方面的不足。

总之，雪花模型提高了数据仓库应用的灵活性。使系统进一步专业化和实用化。

5 结束语

星型模型和雪花模型是基于关系数据库的数据仓库的两种典型的数据模型。从形式上看，雪花模型比星型模型结构复杂，但设计好的雪花模型却有星型模型难以替代的应用价值。在实际应用中，要对具体问题作出具体分析，还要针对olap和挖掘工具的需要，在两种模式之间作出权衡和选择。使数据模型在数据仓库的构建和应用中发挥出更好的作用。

参考文献

第3篇：酒店仓储管理办法范文

为了在镜头前显得有神，杨陵江为微红的眼球滴了几滴滴眼液。但这些并不影响他坐在记者面前，条理清晰地分析1919，声如洪钟。

杨陵江身边的员工爆料，他们的杨总每天很少能睡满5个小时。其中最有力的佐证，是他微信朋友圈文章的时间，几乎每天都是0点、0点45、1点……

精力充沛。杨陵江拥有这一典型的创业者基本面。

睡不着的杨陵江有更多时间思考他的1919。10年左右的时间，不分昼夜的追赶与超越，1919这个酒类直供企业硬是在酒企环视，群雄恶拼的西南地区，从一个小公司做成了资本市场上酒类零售第一股。

从内生逻辑上讲，这是一只曾经“别人不屑于拍死”的“小强”的野蛮生长史。在沉疴已久的传统酒水门店管理上，创造了一套基于“最后一公里”的数字化新系统。更由此上溯，1919的组织结构、管理模式不断迭代更新，完成了这个陈旧行业数十年，也未尝试过的创新。

在外部生态上，传统酒水行业资源向酒企严重倾斜，1919开创了与酒企平等对话的格局；酒水行业渠道链条冗长，1919垂直化、数字化了整条渠道关系；酒水行业对大众消费市场漠视，1919柔化了供应链条，将C2M引入了这个百年行业。

崛起的1919，交织于酒业正在被改写的历史中，在完成自身进化的同时，撬动整个行业的改变发生。

这或许也是中国众多传统产业破旧立新的一个范本―从0到1，从1到N，从抱残守缺的萎靡到新模式、新技术的崛起，总需要一个精力充沛的“异类”，破题走出第一步。 大炮与导弹

杨陵江变了。

变化并不是仅指他更潮气的装束和瘦下来的身形，而是从言谈到举止，昔日漫天开火的杨大炮不见了。

最先有明显感受的是1919负责公关事务的员工。

在已经过去的5月，杨陵江提议举行一场网络视频直播。直播的背景是，在1919快速成长的同时，外界的质疑声音也迎面袭来。但是杨陵江并不回避，决定勇敢面对。

但这是网络视频直播啊，要在3万观看直播的消费者面前，公开面对合作者、媒体对1919和本人的拷问、质疑。直播前，公关反复提醒老板，是不是需要挑选几个相对温和点的提问者，以免有人恶意攻击或捣乱。杨陵江一口否决了这个提议。

直播一开始，就有合作者直斥杨陵江“直管店的管理费用连年增高，是不是忽悠、逼退合作者？”“公司不承认转板的股权保障协议，是不是对合作者的欺诈？”

底下的员工们开始手心冒汗，生怕杨陵江会将之视作挑衅，管不住脾气乱开炮。

“您第一家店第一年盈利是一百多万元，还说我们忽悠就有点……”杨陵江笑了，“您的用词都比较尖锐嘛。”

直播间里传来一片笑声，僵局被打破。

紧接着的质疑来自媒体，如1919门店销售额下降、酒厂的抵制、直管店员工频繁更换……没有拍桌子，没有怒吼，杨陵江从始至终都侃侃而谈。

以前的杨陵江可不是好脾气先生。

10多年前，1919刚刚成立。杨陵江的小公司是酒水的二三级。而当时的酒类市场，从出厂价到一批、二批等，最后到终端零售价，话语权完全由厂商主导。尽管销量不错，却完全是靠杨陵江四处找关系，拉关系去谈。“有时甚至连餐厅服务员也要塞点钱，因为你根本不知道他们会不会把你的真酒换成假酒。”

这种喝出来的生意，对于耿直的杨陵江来说，完全适应不了。于是借着酒劲，杨陵江时不时就历数行业的种种乱象，炮轰层级渠道模式“杀死”了经销商。若有人在微博、微信上与他“呛声”，杨陵江会毫不犹豫地回击。

杨陵江自称行业“叛逆者”，这种叛逆感也笼罩在刚刚起步的1919上。成长的压力之下，杨陵江一边“嘴硬”，一边也暗暗担心1919作为“行业公敌”，能否在四面八方挥过来的大棒下存活。

放炮，似乎成为他释放压力，为自己壮胆助威带领1919杀出一个黎明的方式。

转眼到2016年8月，成立11年的1919在全国31个省市的近400个城市里，已经布下800多家店面。据2015年年报显示，2015年营业收入增长率达95.89%。1919已非昔日野蛮生长下边缘化的小角色。杨陵江平和下来。

不过，杨大炮真的消失了吗？

有种炮火不需要杀敌一千自损五百。于是我们看到，这场搁在过去极易激怒杨陵江的直播，最终变成了一位久经沙场的酒业大佬笑侃风云。条理清晰、逻辑严密的答疑，让杨陵江获得在线的36 698人的掌声――大炮已经升级成导弹，精确地解决问题又不会波及无辜。 第一次“低头”与第一次握手

捕捉到杨陵江改变的还有业界“友商”们。

没人能想到，那个不服输的杨陵江有一天也会“低头”。

2016年7月22日，上海1919全球采购大会，杨陵江举起酒杯，与茅台、五粮液等上游厂家把酒一笑泯恩仇，结成了新的战略合作伙伴关系。

回顾之前与上游酒厂的剑拔弩张，才过去不到3年。

最惊心动魄的一次在2013年9月2日早晨，杨陵江突然收到一条消息。郎酒官方微博发出声明：郎酒集团已经在2012年12月11日与1919终止合作，对1919所售的郎酒产品不作质量保证，不提供售后服务。

这条声明在全行业迅速酝酿、发酵。杨陵江清楚，郎酒表面上是冲着1919的低价优质而来，深层次的原因是1919砍掉酒水中间环节带来的低价，破坏了酒厂的传统渠道价格体系。

2012年之前，白酒行业还处在“黄金十年”。上游酒厂对定价、产品、渠道拥有绝对的话语权，传统多层经销商体系分散而又各自为政。对于主要靠人脉资源建立的渠道市场，酒厂没有创新酒类产品的动力，而经销商也不会有卖不出去的酒。

1919的低价刺痛了传统经销商。全国经销商反对的压力传递到酒厂。郎酒只有选择抛弃当时全国门店还不到50家，年销量不过3个多亿的1919。而郎酒的讨伐只是开始，越来越多的酒厂迫于传统经销商的压力，开始对1919实施封杀。

让商业归商业，让市场归市场，杨陵江不肯妥协提价。

随后的2013年，酒水行业“地震”不断。塑化剂事件、限制三公消费……影响酒水行业的大事件集中高频爆发，白酒库存高企的问题开始浮现，酒企相继打响保价战。酒厂逐级向经销商施压，最后结果是经销商兜不住价格，出现批零倒挂。酒水零售市场慢慢成长，而大批依靠人脉关系存活的经销商竞相倒闭。

与此同时，杨陵江的酒水零售革命，逐步获得资本与消费者认可，1919有了巨大的酒水吞吐能力，销售额很快突破百亿元大关。各个酒厂的大批经销商看到1919库存的消化能力，私自出货。封杀最终形同虚设。

不过，对抗终非上策。一方面，1919已经不再是独善其身、偏安一方的小企业，而要成长为更有价值与担当的企业，需要在价值、创新等层面与上游酒厂展开广泛合作。另一方面，淘宝、京东等电商的崛起，全行业零售业态的线上线下结合，已经是不可逆转的趋势。酒厂也无法拒绝做出适应与改变。

杨陵江主动与酒厂接触。他明白，或许第一次握手，仅缺一套具体可行的方法。

事实证明，办法总比问题多。2015年“双11”，杨陵江与五粮液集团率先打破僵局，推出区隔性产品425ml的52度水晶瓶。该款只在1919渠道销售的产品一经推出，迅速成为当年“双11”酒水类销量冠军。

杨陵江又利用1919收集的消费者数据，判断出某个地区的消费者喜欢的口感、香型和规格，于是与酒厂针对该地区的消费者定制了特定口感与规格的葡萄酒。一经推出，迅速售罄。

区隔销售，通过包装、规格与酒厂的常规产品区隔，不仅可以避免与传统经销商的利益纠葛，而且1919也拥有了差异化竞争的产品。

定制化，则是通过供应商体系向上游发起采购需求，甚至直接参与到酒厂的生产计划中去，与酒厂共同商讨和制定产品计划，帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这不仅充分释放了上游酒厂的产能，且为酒厂提供了基于消费者的市场、销售数据，帮助其节约了库存与周转。同时，也成为1919数据服务转型的内容之一。

新的价值链逐渐形成。五粮液、茅台、帝亚吉欧……越来越多的白酒、红酒等大型厂商选择与1919进行战略合作。

杨陵江不认为这样的尽释前嫌是退让。从某种角度讲，“低头”实际上是强大到内心足以昂首挺胸。

上海1919全球采购大会后，与1 000多名品牌商把酒言欢后一连四天，杨陵江都异常兴奋。微信朋友圈都是关于合作的信息。

这不只是属于1919的狂欢，更是渠道商获得话语权，是新模式、新技术革命变革传统酒水产业链的开端。 一根电话线

事实上，杨陵江还是有压不住火气的时候。

最近一次发飙，他在微信朋友圈贴了几张图片，分别是各地“1918”“一九一九烟酒直供”等门店照片，配文是：对于这种抄袭者、骗子，我们能做的就是他！

不只是1919门店设计，甚至有人“照搬”了1919的O2O功夫。杨陵江只担心这些模仿者坏了1919的品质。因为1919门店的功夫，是集合采购、仓储、物流、电商、CRM会员管理系统的矩阵。

有人刻意做了一个实验。拨打1919的全国客服电话，要求在1919门店覆盖范围不太广的城市，半小时内送到一款市场罕见的进口红酒，注明，必须冰镇。

放下电话开始掐时，1919送酒小弟总共打了2个电话。第一个是告诉那人，送酒的电动车坏在半路，时间可能要久一些。那人窃喜。15分钟后，第二个电话是告诉那人，酒到了，冰镇。

那人惊讶地问，不是电动车坏了吗？送酒小弟说，他是自掏腰包打车过来的。

如同海底捞你学不会一样，形式可以被模仿，源代码却无法被复制。1919的速度和品控来自由矩阵和制度组成的结构性模式创新。

创立1919之初，杨陵江说：“只要顾客有需要，电话打过来我们立即送货上门。”简单的一句话，包含1919的三项最基本策略：最低的价格、最全的正品、最好的服务。

最重要的服务是送货上门。当时酒业基本是卖方市场，但杨陵江认定送货就是好服务，所以必须得送，一瓶酒也送，甚至开通了热线电话。杨陵江其实算了一笔账：店里每天的销售也就十几二十单，每天两到三万元的销售额。一单收银也就几分钟，每天12小时店员有大量的时间空闲，不送货难道让他们每天花80%的时间做清洁？

1919的O2O和“最后一公里”概念，随着杨陵江的精打细算逐渐成型。

如今1919的O2O，远非一部热线电话可以替代。用户在1919快喝App、1919官方网站、天猫等线上渠道下单之后，后台自动匹配全国最近的门店，由门店直接送货上门。在部分区域，1919已经可以实现19分钟甚至更短时间内的送货上门。

实现1919模式的第一个关键，是门店改造。杨陵江将过去零售店的展览式，改造成仓储式。由过去的“门店+仓储+物流+人力”的结构，直接收缩到“门店+人力”――厂家直接发货到门店，省掉了中间的仓储；门店服务员即快递员，省去了物流，还减少了门店服务员的闲散时间，提高人力效率。

其次，数字化。从2011年6月，1919启动了商品二维码工程。这个日后被称为“4M全程品管系统”的工程，让所有进入1919平台的商品，除了国际条码之外，还要按照1919的要求贴上二维码，进入到1919的4M全程品管系统中。顾客可以通过扫描二维码了解产品来源、经销商信息；经销商也可以了解到自己商品的仓储情况；店员则可以通过二维码管理和安排货物配送。

最后是去人化与标准化。杨陵江制定了一套门店标准流程，这套流程将1919门店的管理简单化到“是人都可以胜任”的地步。比如，1919内部有一个服务热线，这个面向公司内部员工和经销商的“麻烦终结机”电话连接到1919总部，可以帮助解决门店管理运营中的各种问题。

再比如，1919对门店商品的摆放制定了一个手册――进门入口正对面要摆放促销商品；进门入口靠左为陈列普通商品，依次优先陈列洋酒、进口葡萄酒、国产葡萄酒，之后为白酒。冰柜用于陈列啤酒及白葡萄酒、起泡酒。酒具陈列于仓储货架的1―4层位置。

店长只需要熟悉手册，就能安排好每天的商品摆放，同时也对店里的情况掌握得更加清楚。比方说，按照1919的手册，中间价位的产品应当放在与顾客视线平行的地方。而在以往，不同的店长往往会有不同的想法，并且都能讲出自己的理由和实际案例来。但在1919，没有理由，只认标准，符合标准就是对的，不符合标准就是错的。

精细化的分工，让1919内部每一个人都是独立运转的小流程，只要做好自己的工作，如齿轮咬合齿轮，就可以保证整个机器的高效运转。 大浪淘沙

让杨陵江辗转不眠的最大原因，是思考1919门店乃至1919商业模式的进化路径。

当然，1919如今运行的模式并不是一步到位。

成立1919之初，杨陵江为其设定的是异于人脉渠道的零售终端角色，希望通过不断提高门店服务水平，取得规模效应。因此，杨陵江先后尝试加盟、合资的扩张模式发展新店。

彼时的杨陵江，还只是想着要跟旁边的名烟名酒店竞争。店里开放式的木架，可以方便客人自行选择。与后来的门店不同，最初的杨陵江还只是把门店看做一个购物体验场所，想着要制造“气氛”，既有中岛柜货架，还有嵌入到墙内的拱形货架。货品的陈列密度并不高，为的是让客人在挑选的时候，可以有轻松的氛围。

加盟、合资等于是用资本拼速度，但也意味着杨陵江要牺牲对加盟门店的管控力来换取速度。大到经营理念，小至各种琐碎细节，价值观的不同导致杨陵江与合作方争吵不断，最终不得不放弃了加盟与合资的途径。

失败后，杨陵江来不及心痛，不断反思1919的合作模式与门店设置的优劣。不久，1919开始第二次进化。

杨陵江借鉴“麦当劳+假日酒店+海澜之家”模式，为1919引入了“直管店”概念：投资人（以前是加盟商）当老板，1919当掌柜。掌柜获得了新门店的管理权，老板负责投资开店。

如此一来，1919的模式简化为三个关键词：

1.权责分明。投资人主要负责找门店，承担房租、税金等成本，辅助负责门店的人脉资源收集。1919负责门店运营，负担门店的运营成本。

2.费用固定。1919不参与门店销售额或者利润的提成，投资人只交一笔固定管理费，流水、利润全归投资人。

3.零差价供货。杨陵江对所有直管店实施无差价供货。为了价格公开透明，杨陵江干脆建了一个投资人微信群，把供货价全部公开透明，你如果发现比从1919进价更便宜的酒，退还差价给你，同时还可以从你那里进货。投资人之间还可以相互对接资源，将不同品类的各种低价渠道整合到平台里来。

而对于门店，杨陵江从“一根电话线”，进行了物流、仓储、数字化改造。

同时，1919电商也开始上线。至此杨陵江借助App、网站等线上端口，与线下直管店结合，实现了1919的O2O闭环。

在这个模式中，杨陵江除了向上游厂商定制专属产品获得部分利润空间外，更重要的是，他没打算从进酒、卖酒的差价里赚钱，而是将其作为平台工具，集聚足够多的“流量”效益。以此完成1919的第三次进化――开放的大平台战略。

杨陵江试水的反向供应链定制模式，是他为未来19平台模式划下的第一道切口。在这个切口下，1919可以通过数据服务，为上下游企业提供大数据支持，从而由产品向经济，转变成由大数据和信息技术支撑的服务型企业。

这才是属于1919的核心与未来。

1919的进化，自有事实来佐证。比如，2014年“双11”，1919在最后时刻被友商翻盘，屈居第二；2015年“双11”，供应链成熟、2亿多元建立的信息系统改造完成的1919，以1.57亿元的总销量，稳坐冠军。

电商的胜利，不仅是1919后台数据、技术部门与对手斗智斗勇，也是1919线下、线上融合的标志。

因奋战“双11”而通宵未眠的团队上下欢呼，远在海南的杨陵江淡定地在微信上发了两张海滩波涛的照片，并写了四个字“大浪淘沙”。 有4 000员工的轻公司

1919的办公室很有特色，像一个证券交易所。办公区人头攒动。挂在墙上的显示器不停滚动着实时交易数据、项目流程管理进度等。

――随着采购、仓储、平台管理、物流、门店、配送、客服等价值链条上的所有环节的成熟，1919全国员工从2015年的2 000人，猛增至2016年的4 000多人。

不管杨陵江主观愿意与否，如何管理这样庞大的公司，如何进行内部组织架构调整，才能支撑1919现有的发展速度而不是成为公司成长的阻力和内耗，已经是绕不过去的问题。

好在杨陵江不是第一次给公司“动手术”。

10年前，为了迎战日益攀高的运营费用与不断下滑的利润，杨陵江就有了将企业划分为“小集体”，让销售团队自行制订计划，独立核算的想法――实质上与稻盛和夫的“阿米巴”不谋而合。

第4篇：酒店仓储管理办法范文

中国有这样一批制造企业，他们不经过任何外部经销商，直接面向数万个零售前端进行销售，人称深度分销。

他们是啤酒中的领袖青岛啤酒、家电中的领袖TCL、体育用品中的领袖李宁……，事实上，除了一个市场中的领袖企业，很难有人有这样的实力，能够把自己的销售员派到祖国各地的每一个小县城，把自己的产品直接送到每一个小店铺。

既然称深度分销，那么也有“浅度分销”。就象啤酒中还有百威啤酒、家电中还有飞利浦、体育用品中还有耐克，他们也是市场中的领袖，他们的产品也能够在小店铺中买到，只不过他们没有那么多销售员，他们并不直接把产品配送到千家万户，他们依赖经销商来做这些事情。

两种渠道模式并不存在优劣之分，因为以跨国公司为主的经销模式和以国内企业为主的深度分销模式都塑造了非常成功的行业领袖。同时，宝洁这样的跨国公司曾经希望扮演中国的乡村小货郎，结果很失败；长虹这样的国内企业曾经依赖郑百经销，也差点丢了性命。

无论是哪一个方面的管理变革，大家都不希望摸着石头过河，都希望采用被证明的行业“最佳做法”，“Bestpractice”。但是，把跨国公司在经销模式下演练出的最佳做法用在国内企业的深度分销模式上，就象中国的谚语说的“猪鼻子里插葱”，不能变成大象，而猪也会很难受。

深度分销模式的“最佳做法”包括很多方面，客户管理、价格管理、组织管理、财务管理等等。本文只是对深度分销模式中的物流体系进行一个系统的探讨。

为什么深度分销

实际上，在致力于消费产品的中国制造企业中，80％以上的行业领袖均采用深度分销模式，应该有其道理。

为了理解这样的道理，让我们来想象如下一幅幅场景：

1995年的春天，某个阳光明媚的早上，东北某个中型城市的一个小旅店里，一位年轻的销售经理正在认真地打领带，准备出门。

他昨天刚刚到这个城市，脑子里不断地回响着临行前公司销售公司总经理的嘱托，这是一个有300万人口的城市，按照公司的策略，这样的城市就应该建立一个销售点，公司销售的彩电已经颇有市场形象，质量也不错，在这里他一定可以大干一番。两周之后，他已经办好了所有工商手续，雇了一个帮手，从旅店里搬出来，住进了一个临街的办公室，公司的第一批货也到了，库房就在办公室的后面。

两个月后，他已经跟这个城市十家大百货商场的采购经理都喝过酒，成为称兄道弟的朋友；

半年后，他手下已经有十个销售员，其中7个销售员负责这个地区的14个县，这些销售员每周都去拜访辖下那两个县城的家电一条街中销售能力最强、关系最好的那个小老板，给他安排进货，帮他布置店面，把自己刚刚学到产品知识教给他，给他的孩子卖些糖果……，在城里的每个大商场，都有他的导购员，她们会想尽一切办法让走过身边的顾客买自己的产品，因为每买一台彩电，导购员就能挣20元。

两年之后，这位年轻的经理在年终总结中写到“我们已经建立了一流的渠道网络，我们的销售额已经超过了5000万元……，”

五年之后，这位年轻的销售经理将自己的印章交给业绩最好的一个销售员，打点行李，到省会城市当上了公司东北地区的销售总监。

这样的故事就象“才子佳人”一样，老套而动人。动人是因为结局很好。

这样的故事大同而小异一出出发生的过程，也是中国制造企业建立深度分销网络，并成为明星品牌的过程。

现在不是1995年，而是2003年了。很多事情发生了变化。当年的百货商场倒闭了一半，县城家电一条街上的小老板则加盟了全国最大的家电连锁公司。而那个年轻的销售经理已经升任公司的销售总经理，并且还在国内口碑最好的中欧管理学院上过了MBA。

以他的老经验，深度分销模式有很成功的历史。

以他的新知识，那些采用经销模式的竞争对手付给经销商的折扣其实比他自己的销售网络成本还高。

以他的现实体验，拥有深度分销的渠道网络使他敢跟国美、佳乐福这些大型零售商在谈判中把桌子拍得山响。

以他的远见，自己在任的时间内，中国的地区差异如此大，农村如此广阔，市场一定不会只剩下几家大零售，渠道一定是多元化的。

所以，他一定会坚持深度分销！问题只是怎么能够在深度分销模式下实现更快的市场反应及周转速度，实现更好的服务水平及成本水平。深度分销的物流平台

从成本上的角度，深度分销的销售体系中，库存费用、财务费用、仓储运输费用三个方面经常构成了总费用的80％以上。库存费用和仓储运输费用取决于物流管理方式，而财务费用取决于财务管理方式。

如果把库存周转从60天下降到30天内，企业的资金回报率就提升1倍；如果把一个经营点的独立核算该为办事处，每年平均节省30万……这样的如果有非常确定的答案。

把分散在经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等等物流功能都从经营点剥离出来，建立一个集中控制的物流平台来运转整个分销体系中的所有库存管理、仓储运输、配送问题，是将这些如果变为现实的基本手段。

问题是，从上个世纪末形成的那一套人、财、物、销售都以地区经营点为中心的管理模式出发，怎么实现这个变革呢？

首先，变革要有一个量化的目标：把物流而商流分开是很好的想法，因而物流分离出来就不一定要每个经营点配置一个仓库了，那么将来需要多少个仓库？这些仓库布局在什么地方？原来由经营点分散管理物流的情况下，谁也说不清物流服务的水平是如何的，现在集中到总部来管理，要有一个非常明确的服务水平，简单些说，从客户下单到配送到货，要多长时间？同时，物流运作集中管理，物流费用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么样的费用预算？库存周转到底能够缩短到多少天？

这些问题在今天已经很容易回答了，容易到基本上是物流专家的一个数学问题。当然，物流专家解出这个数学问题需要一点点时间来了解销售量及需求的分布情况。这里有一组典型的答案：在全国建立30个直接配送到门店的仓库，90%的订单在24小时内配送到位，仓储及运输配送费用控制在销售额的2%；库存周转天数达到18天以内。即便面对中国最复杂的深度分销网络，这组答案也仅仅需要花费1－2个月的时间。

有了这些目标，还需要有人去做。这时候公司的战略策划部门往往说，应该把物流外包，所以应该让物流公司去做，所以我们不应该操心物流的事情。听起来很对，所以，真的有些公司的老总们打着灯笼在全国遍寻能够委以重任的物流公司，一年半载后发现，无论多么大的物流公司都不能在短期内实现全国范围的、与深度分销模式相适应的深度配送；无论多么先进的物流公司都没有一套物流信息系统可以处理来自数万个零售商户的订单和履约。因此，有人去做，不折不扣地，就需要成立一个物流部门。这个部门至少要处理如下几个方面的工作。

首先，从老的物流管理模式到新模式，这个部门要去领导、落实每一个区域的这种管理变革，尤其是落实订单流程的变革；

其次，从长途运输到区域配送中心的管理、到区域配送，每一个环节的物流运作都需要寻找到服务可靠、价格合适的外包物流服务商，这个部门要去选择、评估、监控这些外包物流服务商；

第三，计划部门、财务部门、经营点、客户乃至物流服务商都需要库存信息、配送信息、结算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息来支持他们的运作，这个部门要维护一个统一的规则及流程，来确保这些信息一致、实时、准确，从而能够使各个环节的运作能够集成在一起，实现从产品下线到客户手中的系统总效率。

第

四、库存管理集中后，经营点要货，总部发货的简单关系不存在了。经营点要做预测，总部则要根据预测制定库存及分拨计划，在下端销售预测及上端产品计划之间，这个部门要能够协助落实滚动计划的制定、调整。

显然，上面每一个方面的事情都得自己来做，并且每一个方面的事情都需要信息系统的支持：

落实新的订单流程，必定需要信息系统来实现流程在不同地点之间的衔接。否则，经营点既不管实物库存，又不能知道订单的执行情况，没有办法应对客户；

物流运作外包，必定需要信息系统来把订单执行指令与物流作业的衔接。否则雪片般的订单集中在区域配送中心，分都来不及，别说配送了；

计划更需要信息系统，否则，没有销售数据、库存数据，预算数据的自动化处理，数百种产品、数十个配送中心的计划不知从何而来。

当然说到信息系统，必定大家异口同声地说：ERP。听起来也很对，ERP有分销模块，可以处理订单，有高级计划模块可以处理计划，并且业务与财务集成，正好管我们上面说的事情。并且，有很多人会端出宝洁、飞利浦的ERP成功案例来诠释行业“最佳做法”。然而，当我们拜访了很多成功应用ERP的企业才发现：迄今为至，在中国没有一个深度分销的企业实现了基于ERP来管理物流！针对那些还没有建立集中化物流平台的企业，ERP仅仅在管理从总公司到分公司的订单、库存、财务关系；而针对那些已经建立集中化物流平台的企业，ERP则成为后台的财务系统，而订单的全过程处理、物流运作、预测计划等等均通过建立在ERP之外的物流系统完成。ERP通过订单的交易结果来与物流系统集成。究其原因，其实是一目了然，在分散物流管理的方式下，分公司或者经营点独立核算。订单管理实际上仅仅处理经营点向总部的要货，订单主要体现内部的交易过程，而物流过程主要是长途运输，非常简单。因而，ERP作为一个财务系统，能够非常轻松地处理所有的库存、订单问题。对于所有经销模式的制造业客户，情况是完全一样的，只不过分公司换了经销商而已。而要实现深度分销模式下的集中物流管理，总部的系统需要直接面对所有的零售门店，订单处理一方面体现为公司与客户的交易，是一个财务过程；另一方面，更重要的，是一个包含多个环节，经过多个外部、内部机构的物流过程。这个订单履约的物流过程对于财务驱动的ERP来说非常难以处理，因为物流过程的逻辑是物流效率；而ERP的逻辑是财务控制，用财务控制的逻辑实现物流效率当然是对牛弹琴。

下面的信息系统体系结构，是针对深度分销模式下集中物流管理的典型方式，体现了上述的基本思想。

第5篇：酒店仓储管理办法范文

要积极响应政府号召，在酒店全面开展“厉行勤俭节约、反对铺张浪费”活动。要针对酒店实际，制定酒店的实施细则，倡导绿色消费、文明消费、节约消费的新风尚；细则应从加强日常的用水、用电、办公、低值易耗品的对内管理，到加强餐厨废弃物处理以及倡导推行节约型科学文明餐饮消费行为，都做出详细的规定，使员工日常工作有据可依；要认真检查日常工作中还有可能存在的浪费现象，提高全员意识、树立“浪费可耻”理念、多措并举“守护舌尖上的文明”、“拒绝舌尖上的浪费”；要根据客人情况，制定一系列措施，推行“半份菜”，倡导剩菜打包，全面积极开展“光盘”行动；同时加强对一线服务人员的相关培训，使他们掌握“看客下菜”的本领，帮顾客把好菜品数量关，并在餐厅醒目位置悬挂、摆放温馨提示，友善提醒顾客“适量点菜”，倡导勤俭节约，杜绝各种形式的铺张浪费现象。

二、加强业务培训，提高员工服务技能

要结合《中国饭店行业服务礼仪规范》的颁布实施，举办服务礼仪培训班，组织开展岗位技能比武活动，不断提高服务技能；要坚持每月一次的集中培训，采用观看学习光碟、讨论会等方式，提高员工服务礼仪、服务技能水平；要加强员工队伍建设，不断丰富员工业余文化生活，以“员工之家”为阵地开展各项有益于员工身心健康的活动；要不断丰富员工图书室的图书种类与数量，提升员工的主人翁意识，激发员工工作的主动性、创造性；要针对酒店岗位特点，利用淡季和业余时间对员工进行职业道德、服务标准、服务礼仪、操作技能等在岗培训和业务练兵活动。

三、依法经营管理，树立“安全第一”意识

第6篇：酒店仓储管理办法范文

进入中国就有偿提供塑料购物袋的麦德龙，近日开始在武汉门店“禁塑”，其商场内不再提供塑料购物袋。此次推出的“禁塑”措施，6月上旬将进北京，并将贯彻到麦德龙全国各门店。

早在十几年前，麦德龙进入中国市场之初，就把其在本土推行的塑料袋收费制度一并带进来。用塑料袋得付费，质量控制体系很严格，不为个人消费者服务，这些都是麦德龙的特别之处。十几年间，独特的德国“性格”让麦德龙在中国慢慢赢得了市场。在席卷全球的金融危机面前，麦德龙又如何利用自己的经营特色应对危机?

早上3点就开店

进入中国十几年的麦德龙，不仅在技术创新上走在同行业的前列，在经营理念和方式上也有自己的独到之处。麦德龙不同于家乐福、沃尔玛等外资超市，它以餐饮业、酒店和中小零售商等专业客户为服务对象。麦德龙中国区总裁蔡天乐表示：“在中国的市场，我们始终坚持自己的定位。在全世界，麦德龙现购自运都只为专业顾客服务。所谓的‘专业客户’，有三类，一是餐饮业客户，比如饭店，这也是我们的核心；二是企事业单位，包括政府机关、企业等等；三是贸易商，包括小型批发商、或者自己开小杂货店的老板。”

在麦德龙北京十里河店，记者看到，在两层楼的仓储式卖场里，一楼的食品区域用6种颜色区分色代表蔬菜水果区、红色代表肉类、蓝色是水产品等等。针对不同的食品区，员工的工作服和工作器具也采用对应的颜色；很多商品都是整箱起卖；一些商品的价格也比其他地方便宜，一套在其他超市卖230多元的餐具，在这里只卖150元左右；商品价签也很详细，一块看似普通的毛巾，价签上明确地标出了毛巾的质地、工艺。“面对一些特殊客户，比如有的餐馆可能需要很早就采购新鲜的食品，我们通常会在早上3点营业。”蔡天乐说。

2008年业绩报告显示，麦德龙中国销售额达10.52亿欧元，增长15％，而其全球业务销售额仅增长4.6％，中国区的销售额增幅是其整体销售额增幅的3倍。根据业绩报告，麦德龙去年全球销售额达到了331亿欧元，其海外业务占到了总销售额的83％。麦德龙在全球29个国家和地区拥有655家现购自运商场，目前在中国设有38家商场。麦德龙中国区总裁蔡天乐表示：“麦德龙中国在2008年取得了重大成就，在经济不景气的形势下创造了公司历史上的最佳业绩。作为麦德龙集团最重要的战略市场之一，我们在中国的业务将持续发展壮大。”

在麦德龙限塑之前，如果使用塑料袋是需要付费的，小的0.3元，大的0.5元；这里的发票也很有特点，A4纸大小的发票将购物单位名称、所有商品明细都清楚地打印在上面；很多商家喜欢抓住“小顾客”消费群体，而在麦德龙不允许1.2米以下儿童入场，因为这个高度以下的儿童正好是其货用叉车的盲点；与之前进入北京的普尔斯马特及万客隆会员店不同的是，麦德龙商店内办理会员卡需要出示营业执照或单位介绍信；在过去十几年中，这些特色让麦德龙在赢得了客户的同时也失去了很多客流。

十几年前刚刚进入中国的时候，就有消费者对麦德龙的收费塑料袋有异议，包括A4大小的“透明发票”。由于“透明发票”等问题麦德龙确实失去了一部分顾客，尽管如此，面向专业客户服务的特色一直没有放弃。“因为麦德龙所做的很多事情不仅仅是谋求短期的经济效益。对一些客户的流失，我们也觉得可惜。有的顾客推了好几车的商品到收银台结账，但看到打印出的发票，他立即说‘我都退掉’。”蔡天乐说。尽管如此，麦德龙还是坚持自己的理念：“赚钱无可厚非，但作为世界500强的企业，还需要对社会尽到自己的义务和责任。”

据了解，在欧洲，政府有要求，不能使用塑料袋，否则就会对超市罚款。麦德龙每到一个国家，也希望能够把先进的理念带进来。开始几年，这些特色给那些供货商也带来了困惑。很多供货商不理解，为什么我们要强制执行高于国家标准的国际标准?为什么要用特殊的工作刀具?为什么操作区的垃圾桶一定要用脚踩的?面对这些疑问，麦德龙依旧坚持了下来。

会员制培育市场

麦德龙只为专业客户服务，而为了锁定这些专业客户服务，麦德龙有很多独特的细节。

目前，麦德龙北京总店有约50人的专业咨询团队，专门针对专业的餐饮客户上门服务；而其促销邮报也不同于其他卖场，而是分列专刊，如细分为办公用品专刊、福利专刊、咖啡专刊、红酒专刊等；如果说针对“专业顾客”的门槛将一部分消费者拦在了门外，那么这也是麦德龙认为所做的专业服务的制胜所在。

“现购自运”的麦德龙提供的是针对专业客户的服务。麦德龙希望在准入的时候就对会员资格有严格的审查。据了解，麦德龙的会员卡上明确表明了顾客的单位名称，还有个人照片。麦德龙之所以严格把关会员审批，就是要保证对专业会员承诺的特殊服务。

不同于普马、万客隆和沃尔玛山姆会员店针对所有消费者的服务，麦德龙会员是以法人为单位的，这样的市场定位使得其与仓储式大卖场有所区别。

据介绍，就顾客手中的会员卡而言就有专业的“反向服务功能”。顾客办卡时，商店内的信息系统就对其信息备份记录，这便于企业对目标客户的需求做研究，而当顾客每次购物过后，信息也会储存在系统里，每当顾客希望了解这一年的采购情况的时候，麦德龙可以提供详细的数据资料，做到对顾客的信息反馈。

对于普通消费者，麦德龙不是不欢迎，而这部分消费者并不是麦德龙的目标顾客群，麦德龙希望将会员尽量过滤最后锁定在专业的消费者身上，这样严格控制，无论从购物环境等方面还是在服务的专业性方面都会更有针对性。

目前，会员店在国内已经不是新概念了。高调开业而于2004年底全面崩盘的普尔斯马特是会员店的代表之一；一直以“仓储式会员店”自称，而今会员卡形同虚设的万客隆和一直不温不火的沃尔玛山姆会员店都令会员店在中国陷入尴尬境地，而麦德龙一直坚持的服务专业客户的理念，虽然也将一部分客户拦在了自家商场的大门外，却有着明确的目标市场定位，思路清晰。

麦德龙的客户群体中，餐饮专业客户超过了20％，包括星级酒店和餐馆食堂。而当下在食品安全问题尤为敏感。在这方面，麦德龙一直坚持国际食品质量控制体系HACCP这一高于国家标准的国际标准。在这个质量控制体系内，对消毒方法、冷链控制有严格的规定。虽然目前包括供货商在内对这些严格的标准都有“有没有必要采用”的疑惑，但是麦德龙十年以来一直坚持。麦德龙认为，这些都是赢得专业客户信赖的保障。

采购权下放加速扩张

麦德龙在中国推行的采购新政，使区域公司在生鲜、蔬果的当地采购上获得一定的自。实行采购新政之后，

总部采购部门将与区域采购部门联合采购，华北、华南、华中和华东四大区域的区域采购部，将取代总部担负起收集资料、与当地供应商洽谈业务等工作。具体来说，就是区域采购部门有权在当地选择生鲜、蔬果类产品的供应商，并洽谈具体的供货事宜，然后再由总部的质量监测等相关部门作出综合评估，最后在总部与分公司协商之后“拍板”。

据透露，麦德龙卖场里的食品与非食品商品比例分别为60％与40％，而生鲜、蔬果类商品，在食品中又占据着“比较大的比例”。

除了迫于巨大的业绩增长压力外，解决由来已久的“物流之痛”是其无奈放权的主要原因。“采购上高度集权，而卖场又散落在中国各个地区，导致麦德龙商品配送时常‘掉链子’，导致其雄心勃勃的扩张计划也难以落地。”中国连锁经营协会有关专家分析，麦德龙经营的仓储式超市，是将超市和仓储合二为一的零售业态，省掉了传统零售企业独立的仓库和配送中心，只有在经营中实现快速补货，才能保证超市低成本高效率的运作，“这需要有相当数量的店面作为配送基础，才能发挥统一物流配送的规模优势。”

无论是德国麦德龙，还是法国的家乐福，其本国都以中央采购为主。而家乐福在1995年进入中国之后，一直以“比对手更快”为最高目标，将中国市场分为5个大区，各大区各自为政，实行分区采购。据介绍，麦德龙之所以将采购权下放是因看到与其同年进入中国的家乐福在中国发展的顺风顺水，有模仿之意。2003年初，麦德龙中国在上海建立自己的全国配送中心，“麦德龙原本希望配送中心介入到供应商管理，即把不同供应商的货物汇集到一起再配送到各个门店。麦德龙以为，比供应商自己送货，物流费用会减少很多。”一位业内人士说。实际上，麦德龙试图将其德国的全套做法都搬到中国来：以中央采购为主体，再辅以配送中心的集中配送，从而达到降低成本的目的。物流效益的体现是以规模经济为前提的，在德国，麦德龙物流体系不仅包含了现购自运制商场，也包括超级市场和百货商店。在德国门店总数已超过1700家。并且在德国，从配送中心到门店的平均距离少于250公里。而在中国，同一区域内平均送货距离就接近500公里。

加大自有品牌业务

金融危机席卷全球，许多实体行业已深感凉意。虽然零售企业经营与老百姓日常生活必需品相关，许多专家业者都表示零售业受金融危机影响会滞后，会相对较弱，但因对未来预期不好，消费者捂紧钱袋子谨慎消费的情况已在零售业体现，未来市场疲软已是不争的事实，但未雨绸缪却是商家应对的积极选择。

北京奥运会期间，麦德龙凭借行业领先的食品安全管理体系，分布在青岛、天津、沈阳、上海等奥运项目举办城市的麦德龙商场，均被地方政府指定为食品供应定点企业，为比赛场馆、接待酒店、训练基地等涉奥场所和餐饮供应商提供了近千种商品，从而带动麦德龙的业绩提升。“我们在中国的影响力正在不断加大。”蔡天乐表示，目前麦德龙在中国的专业客户已达300多万。麦德龙一方面要提高农产品供应的数量和质量，加大与中西部农业发达地区合作，另一方面要加大自有品牌的业务量。

“中文的‘危机’两字既蕴含着危险，也代表着机会。”蔡天乐表示，眼下的危机应该是全球经济周期性波动的反映，对于麦德龙中国来说，从中看到的更多是机会。为了抓住危机中的机会，蔡天乐介绍，麦德龙今年将加大推广新型农产品基地建设项目。不断提高农产品数量和质量。此前，麦德龙与安徽省政府签署了农副产品基地建设框架协议，并成立专门的农技咨询公司，在农产品生产、加工及市场运作等方面对当地农业组织进行指导。

“源头管理农产品基地模式，已取得了良好的效果。今后，麦德龙将加大与中国中西部农业发达地区的合作。”蔡天乐透露，希望通过这种基地模式，让更多产自中国的优质产品通过麦德龙这一平台，走向全国乃至世界市场。

超市自有品牌商品一般都是超市选择供应商加工生产，最终贴牌上架。有的直接以超市名称本身命名，有的则另选商标命名。由于省去了品牌推广费等中间费用，自有品牌商品成本相对较低。另外，超市自有品牌商品只在自己门店内销售，不进入其他超市。

第7篇：酒店仓储管理办法范文

关键词：数据仓库；数据挖掘；OLAP；决策支持系统

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）30-0063-03

在现在这个现代化的信息时代，信息已经成为企业之间竞争的主要标准，而且现在大多数的企业已经认识到，只有不断地快速的获取有用的信息，才能比其他企业在更高的一个层次上作出决策，从而成为企业中的领头羊，收获更大的利润，提高竞争力。

本文便以餐饮业为例，而提供数据来源的是扬州共和春酒店，具体的是该酒店的销售数据。由于对该数据进行了详细彻底的分析和研究，所以本文提出的有关的理论和结论所显示的数据情况都是非常重要的。本文不仅对扬州共和春酒店的数据进行研究，还根据酒店的具体情况给出数据仓库的流程，包括实施时的过程以及在实施前的模型构建，当然，作为市场营销决策的支持系统，我们使用Microsoft SQL Server 2000 Analysis Services对其进行OLAP数据分析与挖掘。

一、营销决策支持系统的数据仓库

（一）需求分析

当今社会是经济的社会，更是信息的社会，所以，信息对于企业来说，是永远不落伍的话题，不论是公司本身还是公司内的各个部门，都对信息看的尤为重。以扬州共和春酒店为例说明，扬州共和春酒店主要经营的是扬州地区传统的小吃，其中饺面、馄饨和锅贴等，已经成为扬州共和春酒店的招牌小吃，而且非常受当地人的喜爱，现在扬州共和春酒店已经拥有五家分店，在经营过程中偶尔也会借鉴一下别的销售模式，比如进行一些销售上的促销活动，许多餐饮业的公司都采用这种办法，最典型的就应该算是肯德基了。有时候进行一定的模仿是好的，但不能长期的模仿下去，因为一个公司有一个公司的具体情况，模仿下去不是办法，而且企业的领导也已经发现在日常的数据之中，隐藏着许多隐含性知识，之所以一直未被利用，是因为现在的数据处理能力不够，并不能很好地使数据发挥它巨大的价值。所以要对数据进行一定的整理，以便挖掘数据之中的潜在信息，但是这样不可避免的会影响到操作系统的资源，甚至还会影响到日常的工作，而对数据仓库来说，就很好的弥补了这一问题，因为数据仓库是在对数据进行加工处理后才形成的，在联机时可以提供较好的数据，所以，一个企业或者是一个部门要想对数据进行充分的挖掘和分析，而且用于决策支持，一定要建立数

据仓库。

（二）营销决策支持系统数据仓库的实施过程

营销决策支持系统数据仓库的实施过程主要包括：

1．任务和环境的评估。（1）根据完整的数据分析，完成系统的建设主体，明确主题内容，到底是在销售方面，还是别的方面。（2）建设时注重维度的分析，要分析的维度很多，产品和时间是最重要的，其次是有关的部门等。

任务明确之后还要对环境进行分析，不论是什么，都要以现状为基础，只有这样才是最适合的，营销决策支持系统数据仓库的实施过程也不例外。

2．需求的收集和分析报告。（1）明确项目的概述，知道流程，按照流程进行。（2）构建系统实施过程的蓝图。（3）建立相应的模型，对其进行理论上的模拟。（4）备份数据仓库有关数据，对数据仓库不断进行升级。（5）明确在数据仓库运行之中的发

展状况。

3．对数据仓库实施过程中出现的重大问题的讨论。在对数据仓库进行管理时，要注意保持数据仓库中数据的完整性，可能就是因为一个小小的数据，就会改变一切，再一点就是对数据进行可靠性的检测，一个错误的数据是完全没用的，还有可能起到相反的作用，在管理过程中注重对数据仓库的保密措施，可以设置访问权限和黑名单的管理等。

（三）营销决策支持系统数据仓库的总体结构模型

营销决策支持系统数据仓库是一个笼统的概念，因为该数据仓库还可以进行细分，按照不同的部门来进行划分时，可以分为三个数据集，具体是销售方面的数据集，人力资源方面的数据集，还有广告方面的数据集，而且不同的数据集之间度量标准也是不一样的，可以按照销售额来进行度量，也可以按照别的方法，甚至可以简单的按照一个小的角度来

处理。

（四）营销决策支持系统多维数据集设计

一旦数据仓库已经建立好相关的模型，便可以用数据仓库的相关数据来进行有关工作。而且不同的企业拥有自己不同的构建数据仓库的方法，本文案例是扬州共和春酒店，该酒店就行构建数据仓库的方法是利用Microsoft SQL Server2000，建成之后再对数据仓库中的数据进行数据分析，进一步便是进行相关的数据挖掘，而下文着重介绍的是销售多维数据集和广告促销多维数据集。

1．销售多维数据集设计。

在图1中，事实表是销售表，其它的表为维度表，它们之间的连线表示关系。利用销售方面的数据集可以轻松地对销售业务数据从多个方面和多个角度来进行分析，对数据的管理起到了重要的作用，使得工作人员轻松的掌握相关的数据，而且对工作人员进行信息的挖掘作出铺垫。上文中说到共有三个比较独立的数据集，其实，这三个数据集也是可以任意组合的，至于怎样用，就要看工作人员主要是进行哪方面的工作了，再比如时间方面的数据集，它可以把数据追查到每天，这样便能看到每个销售人员在这一天之中的业绩。所以得到有价值的数据的同时，努力去制定严谨科学的销售计划也是不可缺

少的。

2．广告促销多维数据集设计。广告促销数据集是广告方面的数据集和销售方面的数据集的很好的结合，当然，其中的维度也不止一个，主要的有：第一，时间，这永远是第一位的，第二是部门或者是产品等不同的维度，把握好不同的维度，对广告促销多维数据集设计是至关重要的，上文说到不同的维度具有不同的度量值，这里的维度比较多，其度量值也就相应的比较多，可以是销售额，也可以是促销额，还可以是多种多样的度量。广告促销数据立方体的雪花型模型如图2所示：

在图2中，事实表是广告促销表，其它的表为维度表，它们之间的连线表示关系。

当上文中所说的广告促销多维数据集建立完成之后，工作人员可以利用改数据集来对该公司的广告情况进行详细的评鉴，而且根据数据集的分析和数据来进行下一步的规划，而且为下一步广告销售提供精确的数据支持，作为广告销售的强大的后盾。

二、营销决策支持系统的OLAP数据分析与挖掘

OLAP数据是功能比较完善的数据挖掘技术，因为它可以进行联机分析，而且还没对数据进行挖掘，正是因为这样，才能使得用户们不会因为在不同的数据库或者是不同的数据仓库之间存在什么障碍，使得工作更加的流畅。

（一）基于OLAP的数据特征和比较

数据特征主要指的是那些总结有关任务的或者是对一些结果进行记载的数据，这可以看做是数据的一个基本的特征，也就是一般性，在数据库中得到想要的知识，可以利用多种技术相结合的手段，可以将数据进行一定的加深或者是相应的浅化，来达到工作人员的目的。

一般意义上的数据比较，是利用一些详细的规定，对不同的特征进行详细的分析和划分，这个规则可以自己制定，以便于自己的相关的管理，具体实施如下：

首先，通过查询进程在数据库中选择相关数据集，并将其按目标类和一个或多个对比类分区。第二，对目标类实施因素归纳，从中抽取一个基本目标立方体，这是一个综合立方体块，其中每个因素与相应的初始因素值接近。然后对比类被汇总到与基本目标立方体块相同的层次上，形成基本对比立方体块。最后，存储在这两类中的信息将用于生成定量的或定性的区分规则。

（二）基于OLAP的关联

因为数据仓库的管理，是基于OLAP的，所以在实际应用中，进行有关数据的挖掘时，因为两者的关联形式可能是不同的，而且不同的管理形式的结构也是完全不同的，这就使得要将挖掘的结果结合整理起来时遇到困难，知道了病症，便要对症下药，简单的方法便是选择节点少的立方体来进行数据研究和相应的技术指导，如果觉得多个节点不好把握，因此就直接选择一个节点进行操作，这使得问题变得简单。

（三）基于OLAP的分类

上文中已经说到了OLAP的分类，其实在其分类中利用树状结构，它已经集成了数据集的技术，所以我们要做的就是对多个数据集进行相应的汇总，然后再根据汇总的数据进行整理和分析。

三、远程Internet连接

对于一个企业的决策支持系统来说，使用这个系统的肯定是企业的高层管理人员，他们的业务比较繁琐，还可能经常出差，所以，在这些高层管理人员出差时，他们就不会利用公司的电脑进行系统管理，所以，在任意时间从任意位置访问数据变得格外重要。建立一定的访问权限，也可以利用防火墙访问分析服务器数据库和多维数据集，从而能够较好和较安全地对系统进行管理。

在营销决策支持系统中，多维数据集有销售多维数据集、市场多维数据集、广告促销多维数据集，它们分别属于不同的职能部门。所以，对这些部门的管理也是值得关注的问题，主要措施可以是要保证数据集的数据必须是包含来自OLTP和MIS系统的最新数据，为了达到这个目的，企业必须把三个数据集全部进行一定的调度处理，可以使得这三个数据集都在早晨的两点或者是三点运行，这样一来，便能够使得信息能够被数据集顺利的处理，确保管理人员任务能够及时的完成。

参考文献

[1] 林杰斌，刘明德，陈湘．数据挖掘与OLAP理论与实务

[M]．北京：清华大学出版社，2003．

第8篇：酒店仓储管理办法范文

今年双十一，三只松鼠更强调参与感，请来了自己的粉丝团。SNS上线了寻找“最”主人系列活动，邀请主人参与自拍PK赛实现松鼠与主人的互动，以激活老用户，吸引新用户，突出松鼠陪你玩。在无线端，成立了“无线小分队”，专研无线的布局、图片处理、流量分析及转化。三只松鼠在北京、广州、成都、芜湖的四个物流仓，对供应链进行再整合，在今年双十一投入使用。

2.海尔

产品方面，生活家电9大品类一站式购齐，产品整体策略采用高低结合。有爆款新品单品流量叠加，有店铺日销主力单品夯实腰部产品阵营。技术支持，为应对双十一用户访问及订单处理峰值需求，海尔今年陆续升级的订单系统、后台系统、供应链系统、财务管理系统等主要系统。保障双十一海尔至少具有30万单/日订单处理能力。除了天猫，海尔自有的电商平台海尔商城也会针对双11做“狂欢购”互动活动。无线采用让利优惠。

3.韩都衣舍

韩都衣舍6月初就开始进行各种筹备工作，成立了‘双11指挥部’，由总经办负责统筹和协调。”韩都在双11期间的微博、微信、微淘、贴吧等自媒体的活动，与粉丝互动，发放优惠券和大礼包。已经制作和上线了收藏引导、加入购物车、提前充值、无线导购等活动专题页面，进行全面预热双十一。除了在流量和货品上做准备以外，更多的是把双十一当成是一个品牌曝光的好机会，通过明星送祝福、明星推荐购物车等，结合品牌形象代言人全智贤、安宰贤。

4.酒仙网

酒仙网2014双十一有三大举措：100%真酒，百家酒厂联合发声签订真酒险；五折封顶，吐血满减，买一送一，多种玩法齐登场；24小时发货，5大仓储24小时不间断发货，百位客服亲情服务。移动端方面，与PC端同步发力，移动端会和中国电信进行战略合作，会在全国三级以上的营业厅推荐酒仙网的商品，并辅助到厅用户使用酒仙网客户端。

5.林氏木业

为了让双十一更加好玩。林氏木业联合《万万没想到》原版人马打造林氏木业双十一微电影《佛山无影林凌七》，这是一部非常好玩的微电影，希望消费者能在抢购货物的同时能有不一样的购物体验。除此以外，林氏木业联合自己线下O2O体验店，加入线下的双十一。

6.骆驼

骆驼“千人千面”策略，在天猫店铺开发出跟手游媲美的互动游戏，提前1个月预热，发放双11优惠券，增加店铺的收藏数和品牌关注数。骆驼今年在手机端搞了个病毒传播式的扫码赢红包游戏，网友可以挑战100元大红包，但需要在6个小时内找到足够多的好友帮你扫码，每扫一次你就多5块钱。

7.欧莱雅

活动前的准备：上半年的销售增长趋势销售目标拆解自我分析定活动玩法流量细分选品策略。活动落地：玩法呈现官方资源引流外部媒体投入淘内付费推广微博/EDM/SMS/微信引流互动品牌引流店内流量整合。区分了传统玩法：秒杀——满赠——凑单。以玩的乐趣与活动促销offer融合为主题，与消费者形成互动。尤其是整点抢和秒杀，这是最能激发消费者疯抢的心理，直接导致销售额飙升，占比最大。

8.探路者

从8月份我们已经开始进入了双十一的准备工作。话题人物汪峰作为探路者品牌代言人，将在双十一当天，开启双十一的狂抢趴的序幕，首次组建千人大群，面对面的与消费者做交流。明星效应贯穿双十一活动的始终，将为探路者今年的双十一创造更多的爆点，吸引更多的眼球。移动端除了延伸PC端的一些运营思路外，针对了移动端设定了更优惠的玩法和更有吸引力的红利。

9.七匹狼

今年双十一主要准备:1，商品的准备，从商品的宽度，款式做了大量的调整，包括整合传统渠道的商品，增加了O2O的模式。2，让代言人参与此次双十一的互动，提升消费者的参与度。3，仓储物流的投入，今年搬迁新的物流园，大量增加自动化设备，大幅提升物流发货能力，提升用户体验。有开店的平台都会参与。新玩法主要就O2O和代言人的互动。

10.罗莱家纺

最主要的是提前6个月货品准备、备发货设备及场地准备、客服人员准备。今年罗莱家纺新上线了“高大上”的物流全自动输送带。也会根据消费者习惯针对性的做一些手淘和微信的活动。

第9篇：酒店仓储管理办法范文

乐从供销社位于广东省佛山市顺德区，经过多年的发展，形成了农业、商业、工业、房地产业、旅游酒店服务业、投资担保业于一体的相关多元化经营格局。2010年经营总额达76.8亿元，税利总额3.6亿元，资产总额28.45亿元。我社2003年、2007年被全国供销总社、国家人事部授予先进集体称号，2005-2007年成为百强基层社之首，是广东省百强企业、广东省农业龙头企业。我们的主要做法是：

一、响应总社号召，全面推进新网工程建设我社把“新网工程”建设作为服务“三农”的载体，通过自建或联建等方式加快建设，努力构建覆盖农民生产、生活需求的流通服务大网络。

（一)农业生产资料经营网络我社以农资公司及其配送中心为龙头，以直营店、加盟店为终端，以集中采购、统一配送为主要方式建设农业生产资料经营网络。下属顺丰农资公司建有近18000平方米仓库，连锁经营零售网点180多个，各零售营业网点分布广泛，覆盖高要、封开、罗定、新兴等粤西地区县、市，在当地具有较高的知名度，年经营额2000多万。2010年，顺丰农资投资250万元在当地新建一个现代的农资配送中心，仓库面积达10000平方米，以新的农资配送中心辐射当地农资经营网络。顺丰农资采用“网点+农户”的经营方式，得到中农、中化等知名公司技术指导等一系列支持，达到多方的双赢。

(二)农副产品购销网络我社以农业产业化龙头企业、农副产品批发市场和农民专业合作经济组织为主体，构建当地农副产品购销网络，涉及水产品、生猪、水稻及各类蔬菜水果等多52│社企建设│种农副产品。在种养殖生产环节，我社建有台山水产养殖场、高明、高要两个大型猪场及配套肥料厂。台山水产养殖场占地4186亩，已成为高质鱼等水产品的供港澳出口基地，年销售额3000多万元。另外，我社采用已获得国家星火计划的干式无臭环保养猪技术，推动养猪产业化，兴办两个面积100亩、年出栏35000头有机生猪的干式无臭环保养猪场，实现了零污染、零排放、无臭味、无废弃物的环保效果，在养猪过程中，我们回收生猪的排泄物，再利用生物能开发生产出低成本、高效能的生物有机肥，实现了循环经济。2011年顺德区农业部门计划投入1807万元，用2年时间在全区范围内全面推广此技术。在加工环节，我社建有鱼类加工场、生猪屠宰场、大米加工场。海业水产公司的鱼类深加工生产线已取得水产品加工出口的国际认证——HACCP认证，建有近千立方米、储量超过2000吨的冷库、急冻库及冰厂等设备，通过订单收购鱼农养殖的鱼产品制成冷冻鱼片，出口到世界各地区，年经营额近3000万。在海业水产的平台上，我社成立了佛山第一家专业合作社——兴农水产品专业合作社。通过指导社员养殖，收购社员的水产品，进行加工、贮藏、销售，以龙头企业带动农户增收，树立了典范。生猪屠宰场实现机械化屠宰，年生猪屠宰量达12万头，确保全镇居民吃上放心肉。在销售环节，我社建有塘鱼交易市场、生猪交易市场、两个农贸市场、农副生鲜产品批发配送中心。塘鱼交易市场成交额近10亿元，已成为珠三角地区规模较大、具有一定影响力的塘鱼交易市场之一，解决了农民卖鱼难问题。生猪交易市场引导猪农有计划地安排生猪上市，年交易额近3亿元。为丰富群众的菜篮子，我社投资数百万元建成了两个农贸市场——红棉市场和乐泰居市场。市场面积共约5000平方米，是当地首个通过食品准入制的市场，建立了进货查验机制，率先使用蔬菜农药残留检测等先进设备，确保食品安全入市，年交易额近2亿元。农副生鲜产品批发配送中心年经营额5000万元，负责配送顺客隆超市所需的各类生鲜产品，并针对近100多个机关、学校、企事业单位的需求进行配送。

(三)日用消费品经营网络我社下属顺客隆商场自1997年1月1日在佛山市顺德区乐从镇开设第一家仓储式批发商场以来，一步一个脚印，在佛山五区迅速发展，并在省内的肇庆、珠海、江门、茂名等异地发展扩张，2010年底分店数量达到205家，经营额超14亿元，成为国家商务部、广东省首批“万村千乡”市场工程项目首批试点单位，是广东十佳连锁经营企业、佛山市民最喜爱的品牌企业和最佳成长性企业。此外，顺客隆还在省内建有三个大型的配送中心，面积超2万平方米，并在2010年增加投资2000万元升级改造日用品配送中心和农副生鲜配送中心。顺客隆超市以改善农村消费环境、刺激内需为己任，以品牌整合网络，以管理规范网络，以连锁配送对接网络，以信息化技术支撑网络，形成健全的“新网工程”管理、运行机制。

(四)再生资源回收利用网络我社以珠江三角洲地区的需求为重点，积极推进再生资源回收利用网络。下属的物资回收公司主要经营各种金属废旧物资，是乐从当地唯一有正规牌照可以经营外商“三来一补”的边角料的企业，建有近千方的仓库，年销售额500万。(五)烟花爆竹经营网络我社通过特许经营、加盟等形式，对烟花爆竹经营门店进行整合，实行集中连锁配送，构建烟花爆竹经营网络。下属的高要市顺富烟花炮竹专营公司是一家以经营炮竹商品为主的专业流通公司，仓储设施完备，功能齐全，肩负着高要市范围内的烟花炮竹批发配送业务，是高要市唯一一家烟花爆竹批发经营企业，年经营额1500多万。

二、依托网络多元化发展，构建当地流通体系依托我社的场地和经营网点，为当地群众的生产、生活、发展服务，想群众之所想，急群众之所急，提升资源利用率，不断满足农民群众多样化需求。

（一）大力发展商贸业除顺客隆连锁超市外，我社还适应多元化商业发展的需要，成立金乐进出口贸易公司，主营进口木浆、铝锭、木材、塑料、纸品、农产品等产品贸易，已成为华南地区影响力较大的木浆、铝锭供应商，形成规模经营，在行业内具有较高的知名度，年销售额达3亿元。属下的加油站拥有250立方米的油库，达到国家一级站的标准，致力于为当地群众提供质量有保障的优质油品，年销售超1亿元。属下的石油气储气站是乐从地区唯一拥有合法经营牌照的充气点，为广大市民100%使用安全的石油气提供保障，年销售额6000万元。此外，还有多家钢材、塑料等贸易公司，年销售超3亿元。在专业市场建设方面，我社拥有钢铁、塑料、家具交易配送市场，交易额超30亿元，其中：①属下的钢铁交易市场面积2.3万平方米，租户近百家，主要经营各类冷热钢板，年成交量约34万吨，成交额近18亿元。②属下的雄乐塑料市场经营面积2万平方米，租户近百家，主要经营ABS、PP、PE、PS等，年成交额达到2亿元。③投资2亿元的嘉安家具物流公司，占地5.3万平方米，是乐从最大的家具产品营销、物流、品牌推广、网上电子商务为一体的综合性物流中心，年交易额8亿元。④建有多座商业大厦，经营各类服务、鞋类、精品等小百货，年交易额达2.5亿元。

（二）不断扩大工业产能①广乐厂是全国较大的生产烟用水松纸、铝箔复合纸、啤酒招纸、家具用木纹纸的专业企业之一，荣获“全国供销合作社名牌产品”、“广东省高新技术企业”、“广东省著名商标”称号，年销售额1.5亿，税利3500万元。新投资近6000万元上马镀铝项目及更换最新印刷设备，产品包括镀铝纸、镀铝膜等，产能可达1.3万吨/年，产值将超2亿元。②西江酒厂生产或灌装米酒、药酒、红酒以及各类保健酒，并可贴牌加工生产，是华南地区最大的药酒和低度酒加工中心，已获得GMP认证，产品出口五大洲。③西江袜厂生产的“嘉美斯”袜类产品，获得“全国供销合作社名牌产品”、“2008年度质量放心品牌”称号，年销售额近2000万元。④活泉饮用水厂主要生产甘银活泉牌养生型饮用水和纯净水，以中国科学院的设备、技术炼制成有益分子水，对失眠、便秘有神奇效果，长期饮用可以分解人体内的杂质和毒素，增强体质.

（三）进军房地产市场我社拥有省内的顺德乐添房产公司、高要和江西乐添房产公司，以高质、中价、低容积率的花园式小区建设圆了数万户居民的安居梦。目前主要在广东省内的顺德、肇庆和江西省等地区进行房地产开拓业务，已开发30多个楼盘，开发面积达200万平方米，现土地储备面积近96万平方米，2010年实现销售额12.5亿元。属下的振豪物业管理公司拥有国家二级物业管理资质，管理面积达200万平方米以上，并已获ISO9002物业管理质量体系认证。