提高企业核心竞争力的措施精选(九篇)

第1篇：提高企业核心竞争力的措施范文

【关键词】小型企业；核心竞争力；发展；提升

由于每年我国都诞生大量小型企业，与此同时也有许多小型企业走向消亡。在2012年破产和倒闭的小型企业超过十万家以上。小型企业必须对于核心竞争力做出深入分析，以便对变化的环境适应，积极寻求企业可持续发展，而企业的可持续发展，依赖于对核心竞争力的培养。

一、我国小型企业核心竞争力发展现状

虽然我国小型企业在发展的过程当中具备其自身优势，但是也有着比较突出的问题，而其中最为严重的就是对竞争力缺乏，尤其是核心竞争力，主要体现为以下几点：

一是主营业务不突出，发展方向不明确。通常来说小型企业要想做到可持续发展就必须有着比较明确的发展方向，通过对发展方向的明确，小型企业才能对未来实施方案、发展计划以及业务定位确定。可是从现实情况来看，小型企业对于自身发展方向普遍存在不明确的问题，特别是部分企业只是对获得眼前利益关注，而对发展目标和方向忽视。许多的小型企业觉得进行风险分散、追求利润以及扩张规模的举措就是实施多元化经营，它们在主营业务上并不具备比较强竞争力的前提下，盲目的实施多元化经营，这不但对于企业资源实力分散，还对主营业务上所具备的竞争力制约。如果不注重培养核心竞争力，那么所形成的局面不容乐观。

二是组织机构比较混乱，员工素质普遍不高。由于企业核心竞争力的关键因素就是人员素质，我国小型企业在员工队伍上存在着专业人才严重缺乏、优秀员工流失比较大、整体素质亟待提高等问题，这就导致形成小型企业核心竞争力并没有相对应的人力资源支持。从当前情况来看，大部分的小型企业都是传统的那种直线式组织结构，这与国内大中型企业以及国外先进企业相比，有着相对来说比较滞后的管理，特别是在营销、人力资源、成本、战略以及质量等方面，对于激烈的市场竞争显得比较难适应。对于企业竞争力产生影响的根本原因就是不灵活的经营机制和不合理的组织结构。

三是文化内涵比较肤浅，管理制度不够完善。小型企业在竞争当中获胜的重要因素就是管理，可是当前许多小型企业并没有比较完善的监管措施和体系，使得企业的发展战略无法落实。在整个企业对于员工并没有详细的职务分工，往往员工搞不清自己的责任、权利和权力。在管理思想依然传统的将生产确立为中心，不能创新市场开发，这种模式对于复杂多变的市场不能够适应，而且在对员工进行管理过程当中所使用的手段显得粗放简单，并没有企业文化内涵性和知识性的引导作用发挥。

二、提升我国小型企业核心竞争力的措施

由于培养和提升小型企业核心竞争力这项系统工程显得比较复杂，根据小型企业核心竞争力发展现状，笔者针对性的提出以下措施。

一是对战略规划科学制定，积极培育企业核心技术。对小型企业来说保持持久发展态势的战略性能力就是核心竞争力，而这依赖于企业战略发展规划的科学制定。所以，小型企业必须对于变化的市场环境有效把握，从而对本行业技术和产品发展趋势和方向准确预判，能够正确和灵敏的对可能出现或发生的重要威胁、机遇以及时间做出反应，从而对自己的战略发展方向进行调整，以便对不断变化的竞争、市场以及行业环境有效应对，积累管理办法、市场策略和核心技术，以便做到对自身核心竞争力的形成，以便获得长久性的竞争优势。小型企业加快发展的关键性因素就是对核心技术的掌握，对于具备自身特色的新技术和新产品进行研究开发，这样就能汤企业在激烈的市场竞争当中占据先机条件。小型企业必须将市场作为导向，做到自身核心技术的形成，通过对核心产品的创造，从而对市场进行占领和开发。还应该加强小型企业相互之间的合作，借助于市场手段以便对小型企业所需的专业人才和核心技术，通过企业战略联盟的形成和建立，对于那些有利于自身发展的企业u收购和兼并，对于小型企业技术创新当中不足实力的局限性做到有效克服，把外来知识在企业内部有效沉淀，这样就会有品牌特色形成，从而实现和谐竞争力的提升和核心技术的培养。

二是做好先进人才战略的实施，做到对企业核心竞争力的增强。通常来说，小型企业建立核心技术的根本就是人才优势，企业要想在激烈的市场竞争当中生存和发展，就必须让指定的人才战略科学，通过对用人机制的创新，用好人才。要对人才的待遇水平提高，使得各级人才的社会作用得到最大限度的发挥。在对本地人用好的基础上，积极做到对外地人的吸纳；在对现有人才用好的基础上，积极做到对未来人才的培养；在通过感情效果留住人才的基础上，还应该通过事业和待遇留住人才。要想在竞争当中取得优势，从而做到对核心技术的拥有，就必须高度重视人才。

三是对小型企业内部管理做好创新，积极加强建设企业文化。针对现在的实际情况来看，我国的小型企业显得竞争力比较弱和活力略显不足，造成这样的原因很大程度上是由于受到企业制度的制约和束缚，尤其是不健全的法人治理机构、不明晰的产权以及出资人不到位等影响，导致企业对于其核心竞争力无力增强。所以小型企业必须根据现代企业制度的相关要求，对企业制度进行改革，从而更加具备现代化、规范化、科学化和合理化，这也提供制度上的保证来培育和提升核心竞争力。小型企业迈向成功的重要因素就是积极营造出积极向上的企业文化氛围，小型企业在文化建设当中必须对具备独特我也精神的培养，从而做到具备特色的精神风貌、经营理念、道德观以及价值观的形成，这样使得企业全体上下精诚团结，充满着活力和凝聚力。小型企业要对于自身学习能力提高高度重视，让企业成为创造型和学习型企业。小型企业只有具备比对手更快更好的学习能力，在企业内部形成自觉学习、团队学习的氛围，不断吸收新知识、新技能，才能对市场变化做出快速的反应，从而不断提高核心竞争力。

参考文献：

[1]刘芳.关于构建企业核心竞争力的思考[J].山东行政学院.山东省经济管理干部学院学报.2006（S1）

[2]辜明华.对于培育优秀企业文化提升企业核心竞争力的途径研究[J].企业家天地下半月刊（理论版）.2008（01）

第2篇：提高企业核心竞争力的措施范文

一、诚信是提高市场竞争力的核心

企业是船，品牌是帆，诚信是风，没有诚信的风，品牌的帆就撑不起来；没有品牌的帆，企业的船就不能乘风破浪去远航，离开了以诚信为核心的企业文化，提高市场竞争力就是空话，当前，信誉渐渐上升为市场的竞争核心，企业外部和内部一个失信的信息，都可能酿成不可挽回的后果，所以，必须把诚信作为高于一切的“最高原则”，放在市场竞争的核心位置，切实实现管理的精密化、精细化，努力打造建筑业的“精品航母”，用实力兑现我们的各项承诺，树立起良好的诚信形象，诚信，不仅构成对企业信誉和能力的评价，而且也成为企业一种潜力巨大的无形资产，这种无形资产将会给守信企业带来广阔的市场和丰厚的收益。随着全球金融危机的影响，建筑企业要更加加强自我信用控制能力，减少各种信用风险的发生，同时，企业应着眼长远，冷静分析当前面临的各种情况，研究市场环境变化，完善内部各项制度，加强企业诚信建设和信用风险管理，真正形成“有信为荣、无信为忧、失信为耻”的企业文化，以诚信增强企业核心竞争力。

二、质量是提高市场竞争力的本质

一是要强化全员的质量意识。质量意识淡薄，是影响质量管理的关键，因此，必须在提高全员的质量意识上下功夫，要通过坚持不懈的、系统的质量教育，使干部职工牢固树立质量信誉意识、质量效益意识和质量安全意识，坚持运用经济手段、技术手段和行政手段全力实施工程质量管理。二是要建立质量监控制度。质量监控制度是确保工程质量的有力手段，要提高建筑产品质量，就必须坚持严格的质量标准，建立全员、全过程、全方位的质量控制体制，各级主要领导要带头抓工程质量，采取有力措施，把质量工作渗透到施工生产的各个环节。三是要健全质量奖惩机制。质量奖惩机制是提升工程质量的硬性措施，要通过建立与实施严格的质量奖惩制度，积极推动质量管理上水平，推动建筑产品质量上层次，防止潜在质量事故发生以及在与质量管理有关过程中做出显著成绩的部门或个人应给予奖励，对有章不循，有法不依、明知故犯以及严重工作失职者实施质量责任追究并做出处罚。

三、创新是提高市场竞争力的源泉

第3篇：提高企业核心竞争力的措施范文

【关键词】核心竞争力；RSF；模糊评价法；策略管理

1．问题的提出

“十一五”期间，由于国家重视交通基础设施建设，采取积极财政政策，为大型交通施工企业的发展提供了难得的机遇。但随着交通建设市场的开放度不断增强，多种所有制施工企业发展，交通建设施工市场逐渐出现供给能力过剩状况。当前不少大型交通施工企业都面临主营业务收入增长，但利润率不断下降的状况，有的主营业务甚至出现了亏损的形势[1]。竞争力成为交通大型施工企业加速提升自身的核心竞争力，赢得生存与发展空间的必由之路。

在已有的企业核心竞争力研究成果中，多是运用经济学思想，原理采用多种研究方法从不同层次、角度阐述企业核心竞争力，关于企业核心竞争力的辨识标准、方法等问题还未达成共识，少有企业核心竞争力原理应用方案。将企业核心竞争力理论成果运用与企业管理，需要有一个由思想理论向应用操作的转化过程，即研究企业核心竞争力管理问题，已有研究成果侧重于企业核心力开发、整合、利用和更新的管理方法，缺少对这一过程中相互关系以及整体规划性管理过程的研究。大型交通施工企业核心竞争力是否需要管理？是否能够管理？答案是肯定的[2]。构建核心竞争力管理体系成为大型交通施工企业保持和提高国内外施工市场竞争力优势需要探索的战略性管理应用问题。

2．大型交通施工企业核心竞争力管理体系框架

大型交通施工企业是那些具有一定施工特别是交通基础设施建设施工资源或市场优势的规模较大的企业。核心竞争力或称核心能力的概念最早始于普拉哈拉德和哈默尔（Prahalad c 和Hamel G）于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文，他们认为企业核心竞争力是能为用户提供某种特定好的一组先进技术的和谐组合，是企业将多种技术知识有机组合的产物。企业核心竞争力的组成要素一般有两大类：一是几项或多项先进技能；二是关键流程、规则、惯例、文化等组织要素[3]。

（一）大型交通施工企业核心竞争力管理的基本任务内容

一是企业核心竞争力资产的巩固与提升。大型交通施工企业核心竞争力管理的首要任务就是要不断对已有的核心竞争力巩固，防止竞争对手复制、模仿而削弱自身优势，保持自身竞争优势和地位，还要追赶业内领先者，特别是以学先进方式追赶，降低自身劣势程度，提升整体核心竞争力水平。

二是企业核心竞争力资产创新。巩固竞争优势的效果很大程度取决于企业核心竞争力资源的可垄断性。在科学技术日益突飞猛进的今天，这种可垄断性越来越小，而通过企业核心竞争力资源优势能力的不断创新，持续更新核心竞争资产就成为企业长期保持竞争优势地位的关键。

三是企业核心竞争力策略的选择。提升核心竞争力战略目标的实现需要获得企业相应竞争策略的支撑。企业核心竞争力管理主要对企业长期生存与发展的重大问题进行规划。对多元化大型交通施工企业，要规划企业总体的业务发展方向，还要规划企业内部多项业务向何处发展。对专业化大型交通施工企业，主要规划行业中选择产品和市场。所以，企业核心竞争力策略分企业业务和企业总体两个层次。业务层次是根据企业内外部环境条件和发展趋势，在业内选择细分市场，对产品定位，并不断适应市场变化，修正已有选择；总体层次是选择资产运作方向、投资领域。

（二）大型交通施工企业核心竞争力管理的步骤程序。

大型交通施工企业核心竞争力管理要完成以上三项基本任务内容，至少要按以下步骤程序进行。其重要步骤程序是：

（1）大型交通施工企业核心竞争力分析评价。

包括采集数据和评价分析。采集数据是企业核心竞争力的基础工作，应以企业内外采集有关资源、能力和环境信息。应用统计方法加工、整理有关信息，以一定方式是存储，以备分析评价选用。分析评价是在大量数据应用一定方法比较后的基础上，对企业内部资源，核心竞争力状况做出辨识。以及企业外部环境状况进行综合评价，不仅要判断企业核心竞争力水平，还要发现企业具体优、劣势，找出整体和具体与竞争对手之间的差距。

（2）企业核心竞争力策略的制定。根据企业核心竞争力分析评价的结果结合企业长期发展目标，提出企业核心竞争力发展策略，在整体协调发展、能力与资源的中长期策略中做出选择。在这一阶段要将总体核心竞争力策略具体化，分解细化到各层次、部门和岗位。

（3）企业核心竞争力策略实施管理。针对具体化的企业核心竞争力策略，企业核心竞争力管理机构制定各层次、部门和岗位详细的管理措施，并监督其执行，通过对各层次、部门和岗位实施核心竞争力策略的纠偏过程，保证企业核心竞争力策略的实现。该阶段工作内容还包括建立一系列管理机制对核心竞争力予以保护。

（4）企业核心竞争力管理滚动循环。企业核心竞争力管理是一个动态过程，基于前期数据制定的充分策略，往往经过一个时期不适应于现实，因而要不断跟踪企业内外核心竞争力因素和管理过程中的变化。在制定的管理策略、措施使执行有问题，企业内外环境发生较大改变等情况下，要回到第一阶段。

（三）大型交通施工企业核心竞争力管理的主要手段。

企业核心竞争力管理属于企业战略管理领域的范畴。因而企业战略管理的SWOT、价值链等分析方法手段一样适用于核心竞争力管理。此外大型交通施工企业核心竞争力管理需要探索其主要的清晰、简便、有效的管理方法。

第4篇：提高企业核心竞争力的措施范文

【关键词】项目管理；工程承包

随着国内建筑业飞速发展，工程项目责任承包制的实施，项目管理受到更多重视。项目分包作为项目管理的重要内容之一，在项目管理中作用越来越重要。

建筑工程项目分包管理分为：一般分包和指定分包，都必须与总包单位签订合同，受总包单位的监督等。一般分包：承包商将自己承担的一部分工程在征得监理的同意后，转包给别的施工单位；指定分包：由业主或监理工程师选择的分包单位，在总包单位同意下并与总包单位签订合同。

一、实行项目分包管理的重要性

1、实行项目分包管理有利于建筑企业提高管理水平，增强核心竞争力项目管理论坛

项目中标后，将部分分项工程通过合理的分包模式分包出去，可以项目管理人员从施工的琐碎事务中抽离，专门从事如何实现项目目标、实现企业利润的项目管理工作中，提高管理人员的项目管理水平，最终提高效率，增强企业的核心竞争力。

2、实行项目分包管理有利于调高利润水平、转移项目风险

建筑工程项目是建筑企业利润的源泉，但随着建筑市场竞争日益加剧，建筑企业为了中标，报价中的利润有限。实行项目分包，将部分分项工程通过合理的分包模式分包出去，利用分包单位在某个专业的技术优势、管理优势，提高资源利用率，降低损耗，实现项目利润最大化。另由于国内建筑市场为买方市场，和建筑企业的报价一般都是基于正常的、理想的技术、管理和组织上的，施工过程中存在诸多不确定性，这就导致建筑企业项目风险较大，实行项目分包可将一些风险通过分包合同转移给分包单位。

二、建筑工程项目加强分包管理的意义

1、建筑市场竞争日益激烈，利润空间越来越小，分工更趋专业化，提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成，在激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。

3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善。新的建筑业资质划分，充分说明高层次的向专业管理型建筑综合承包企业发展，低层次的向各专业化的分承包企业发展。新颁布的《建筑工程项目管理规范》GB/T50326-2001也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

三、建筑企业的专业化趋势

1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。

3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高，利润增加，从而增加其抗风险的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，这些变成利润储存起来。社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

四、分包管理常见问题及管理措施

1、分包商施工质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好，鱼目混珠；施工质量不符技术规程、规范、设计文件要求。对策：在合同中详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关，总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子；提高自身业务水平，动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施和督促分包商改进。

2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。

4、分包商只顾自身施工管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。

5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。

五、建筑工程项目分包管理未来更具竞争力

1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

第5篇：提高企业核心竞争力的措施范文

1.企业是一个鲜活的有机体，既有各种硬件构成的躯体，又有一套精神理念软件组成的灵魂，那就是团队精神

一个企业如果没有团队精神，没有凝聚力，那么这个企业就是无航向的泛舟，企业的目标就不会被职工所认同，企业就不会发展。所以企业要经常对职工进行思想政治教育，使广大职工树立正确的世界观、人生观、价值观，激发职工干事创业的激情。当然，企业的发展离不开人，“企”字没有人，就只剩“止”字，光“止”了企业怎么发展。只有留住人，“企”字才不会失去“人”，企业只有人才能发展，只有团队精神才能发展壮大。所以企业在发展经济的同时，要关心职工，培植职工的满意度、忠诚度，激励职工爱岗敬业，为企业的发展贡献自己的力量，这才是企业真正的内涵。

2.有效的经营管理体制的是促进企业快速发展的重要动力，也是企业长效发展的根基

随着市场竞争环境的变化和企业生存压力的增加，企业经营方式的健全和完善为是实现企业快速发展的保障，健全的经营管理机制可以促进企业经营管理工作的顺利实施，进而提高企业的管理水平，实现企业的可持续发展。只有有了健全的经营管理体制，企业才能明确自己的经营方向，进而采取适当地方式制定相应的措施，按照公司发展思路的要求，调整组织结构，发挥资源优势，从而增强企业综合实力，实现公司健康的发展。

二、提高企业核心竞争力

企业核心竞争力是一个企业在管理、战略、管理、技术、人才等有机结合的基础上形成的，它是赖以生存和发展的关键因素，是企业发展的力量源泉，也是企业提高竞争力的重要保障。企业核心竞争力也是企业内部资源、知识、技术的不断积累，整合和完善的过程。

1.企业核心竞争力的内涵

企业要想在市场激烈的竞争中发展壮大，首先应具有全局性、长远性战略措施，其次，应具有适合企业自身发展的经营理念、企业文化、用人机制，最后，企业还应具有良好的组织构架、运作流程、部门和企业之间的协调能力。作为企业的经营管理者，只有深刻认识企业核心竞争力的内涵，并在企业发展战略、运营机制上采用当代信息技术手段，如网络技术、企业资源计划、电子商务等，加快信息化步伐，提高信息化成就，从而加快培育和发展自身的核心竞争力。通过企业战略决策、组织管理以及企业文化的整合而使企业获得长期的竞争优势，核心竞争力=企业战略+技术创新+企业文化+学习型组织+信息化，充分吸收和借鉴国内外企业的成功经验，才能在日益激烈的市场竞争中找准自己的位置和方向，并通过不断提高自己的核心竞争力使自己立于不败之地。

2.提高企业核心竞争力的关键

提高核心竞争力，取得竞争优势已成为了当今企业界的共识，但在如何营造提升企业核心竞争力方面却是见仁见智，如有的企业界定“提高经营管理能力是核心竞争力”、“人力资源是核心竞争力’、“技术创新是核心竞争力”等，虽说影响企业核心竞争力的因素很多，但经过实践证明，管理是影响企业发展的关键因素。众所周知，企业是以盈利为目的而进行的生产经营活动，决定企业盈亏的便是企业经营管理者的经营能力与水平，也是提高企业核心竞争力的关键，企业正是靠他们的组织管理能力，创新意识，敢为人先的理念和气魄，而在战略决策、制度创新、人力资源管理方面做出了卓越的成绩，而使得企业健康快速的发展，从而在不断增强企业的核心竞争力，使企业一直处于竞争中的佼佼者。

三、结语

第6篇：提高企业核心竞争力的措施范文

关键词：国有建筑企业，发展战略，核心竞争力

中图分类号：C29 文献标识码：A

随着社会经济形势的变化，特别我国加人WTO以来，国外建筑行业进入到我国，市场竞争越来越激烈。同时在我国投资拉动和消费刺激的双重作用下，建筑业处在一个前所未有的发展机遇期。作为建筑业的中坚力量，国有建筑企业在建筑业中起着举足轻重的地位。如2011年，全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑企业实现利润3409.07亿元，其中国有及国有控股建筑企业实现利润444.42亿元。[]

国有建筑企业不但具有良好的社会信誉，丰富的施工经验和优秀的技术人才，对外还代表着一个国家建筑行业的形象，如奥运工程项目、援外项目等，承载着巨大的社会责任。我国国有大型建筑集团大部分是由若干中小型建筑企业组成，如北京城建集团是由l家上市公司、6个事业部、27家全资及控股子公司、29家分公司、26家参股子公司构成。因此，国有建筑企业的发展好坏直接决定着国有建筑企业的发展态势，同样也影响着我建筑业的发展水平。

我国建筑业发展“十二五”规划，提出了建筑业今后五年的发展主要任务，作为国有建筑企业，更应学习和掌握国家和行业政策，在“十二五”规划的引导下，制定本企业的发展战略，提高企业的核心竞争力，在激烈的市场竞争中，保持企业持续稳定健康的发展。

一、国有建筑企业环境分析

1、外部环境分析

（1）政治环境

党中央提出贯彻落实科学发展观、构建社会主义和谐社会理念，明确了国有企业改革发展的指导思想，也提供了发展机遇。

（2）经济环境

全国经济发展趋势我国经济保持持续高速增长。尽管受国际金融债务危机的影响，但在中央政府“转方式、扩内需、调结构”的方针指导下，国家陆续出台了一系列促进经济增长的措施。预计“十二五”期间，我国经济仍将保持较快的增长速度。

（3）社会环境

随着建设领域政府投资体制改革调整和社会投资比重上升，业主需求不断提高，要求建筑业进一步公开透明，项目采购模式也将发生变化。随着社会公民意识的加强，企业的社会责任加大，企业在发展过程中必须更加重视社会公众的利益。

（4）技术环境

工程总承包项目中，施工技术成为承揽工程总承包项目的核心要素，随着全球对环境保护的关注，节能减排，新能源、新材料将更多地运用到建筑和房地产市场，技术创新成为推动建筑行业发展的重要动力。

2、行业内部分析

（1）国有建筑企业骨干作用继续发挥

从近年建筑业主要指标中可以看出，国有建筑企业数量较低，但从业人员和建筑业总产值占有相当的比重，技术装备率和动力装备率更是高出全国平均水平，这说明国有建筑企业在提供就业岗位、创造产值、技术和动力装备投入上都具有同行业较高水平，发挥着骨干作用。但同时也应看到，国有建筑企业的利润总额和产值利润率偏低，这也恰恰反映了国有建筑企业在经营生产管理水平上和持续发展能力有待提高。

（2）企业规模与资信

国有建筑企业具有良好的社会信誉及丰富的施工经验。国有建筑企业成立发展历史较长，具有相当高的社会知名度和良好的社会信誉。如北京建工集团成立于1953年（前身是北京市建筑工程局），50余年中，始终保持着中国建筑业的领先地位，跻身全球225家最大国际工程承包商、中国建筑业500强企业、中国工程承包商10强企业。同时国有建筑企业具备较高的总承包和专业承包的资质等级，在人力、财力和物力方面实力较为雄厚，具有较高的抗风险能力。在国内大型项目及国际项目投标中，中标率高，如北京奥运项目、援外项目。

二、国有建筑企业面临的机遇和挑战

“十二五”时期是全面建设小康社会的关键时期，是深化改革开放，加快转变经济发展方式的攻坚时期。随着我国工业化、信息化、城镇化、市场化、国际化深入发展，基本建设规模仍将持续增长，为建筑业带来了更多的机遇，是建筑业发展的重要战略机遇期。

1、机遇

（1）城市化带来长期机遇

预计到2030年，我国城市化率将达到65％以上，城市人口达10亿人左右。城市化率的持续高速增长，为房地产业和建筑业带来长期机遇。如北京，在“十二五”期间，北京新城的规划范围l 5万平方公里，将依托现有卫星城建设11个新城，其中亦庄、通州和顺义为重点新城。到2015年三个新城将达到中等城市人口规模，南城建设3年内投资500亿元，由此将带动城市住宅和市政上千亿元的市场规模。

（2）房地产业持续发展

我国城市化进程加快，房地产市场前景十分广阔，预测未来10年内，全国将增加房屋开发面积65至70亿平方米，北京至少增加2至3亿平方米。目前，房地产业企业数量多，集中度低。国际金融债务危机以及土地、信贷政策的改变，使实力雄厚的房地产企业获得了收购兼并、规模扩张的良好机会。

（3）工程承包模式的升级

随着中国建筑业的发展，建筑业项目管理模式开始发生变化。新的项目融资模式开始出现，如：BOT(建设—运营—移交)、BT(建设—移交)等；业主方的项目管理模式取得发展，如：PM(项目管理)、PMC(项目管理承包)、工程代建等；承发包模式出现创新，如：EPC(设计—采购—施工)、D＆B(设计—建造)、DBO(设计—建造—移交)等，为建筑企业提供了机遇。

（4）城市轨道交通高速发展

到2016年我国将新建轨道交通线路89条，总建设里程为2500公里，投资规模达9937.3亿元。仅北京地区2011年开工建设的8条线路总投资达743亿元。

2、挑战

（1）工程建设管理体制机制的制约

从我国长期计划经济体制延续下来的勘察、设计、施工、使用及运营过程相互分割的管理体制和运行模式目前还没有彻底转变。工程建设管理的市场化、社会化、专业化水平还较低。建筑市场中条块分割、地方保护主义的现象比较严重，业主不合理压价、拖欠工程款等情况仍然突出，规范建设市场行为的法规和技术规范尚不完善。

（2）企业产权制度及法人治理结构不完善

国有建筑企业法人治理结构不完善，国有企业产权单一、财务风险突出等问题仍然是制约企业发展的主要因素，产权制度改革相对滞后。

（3）建筑产业集中度不高，行业竞争激烈

建筑行业企业数量众多，资源有限，竞争过度。20101年，我国建筑业总产值为96031亿元，其中国有建筑企业总产值占全国总产值的18.9％。虽然产业的集中度近几年来已逐步提高，但与发达国家相比仍有较大差距。目前尚缺乏一批资金、管理、技术密集、具有行业整合能力和国际竞争力的大型企业集团。

三、企业发展战略及其本质

制定战略的过程就是企业经营者通过对外部环境和内部条件进行系统的调查分析，对本企业所在行业和市场有了明确的认识，对本企业的行业和市场进行正确定位，然后决定战略目标和发展方向，制定实施战略方案的战术计划。所以，企业的发展战略关系着整个企业发展的大政方针，是战略性、方向性的大问题。通过系统分析和研究企业发展战略，可以提高企业发展管理的主动性和有效性。[2]

企业制定发展战略的本质就是为了在复杂的市场竞争中取得一定的竞争优势，在企业本身所处的价值链中打造独特的核心能力，即形成企业发展的核心竞争力。企业核心竞争力本质上是一个能力集合体；具有唯一性和不可模仿性；核心竞争力是企业保持竞争优势的源泉；核心竞争力主要形成于企业的内部；培育核心竞争力是企业长期的根本的战略。[3] 因此，企业必须通过实施发展战略的具体措施来不断打造和提升核心竞争力，使企业持续发展。

四、实施国有建筑企业发展战略的具体措施

1、加快结构调整，构造合理布局

为改变建筑企业业务结构单一的状况，提高抗风险能力，实现可持续发展，企业应根据业务、资源和能力方面的特点，不断调整主业结构，大力推进产业结构优化调整，积极实施战略转型，不断开拓市场空间，着力打造具有持续成长性和较强竞争力的质量效益型企业。[4]

2、推进企业改制，转换经营机制

全面落实国家有关国有企业改革改制的各项优惠政策，努力创造条件，推进国有建筑企业股份制改革，优化和完善产权结构，增强企业活力。通过改制、重组、兼并等手段，进一步优化资源配置，以发展壮大适应市场竞争的新企业，并以新体制新机制来提高企业的竞争力。

3、调整人才结构，加大创新型人才队伍建设

市场的竞争说到底是人才的竞争，科技创新需要人才，而且需要高素质的人才。人才是企业的财富，而高素质的人才是企业最为宝贵的财富，重视人才，首先要用好现有人才，做到知人善用，人尽其才。重视人才，必须能够留住人才，还必须着重培养人才，进行知识更新，使其适应经济发展的需要。[5]

国有建筑企业应充分利用国家有关政策，通过企业改制重组等措施，妥善解决和安置企业富余人员。不断优化人才结构，以企业承担的重点工程为载体，锻炼培养一批综合素质强的高级经营管理人才，创品牌工程的项目管理人才，有专业特长的复合型管理人才，创造力强的专业技术人才，技术精湛的高技能人才，为提升企业管理模式储备后备力量。

4、加强基础管理，提高执行力

由于建筑企业在开展经营生产过程中，涉及招投标、经营预结算、合同签订、施工进度安排、技术、质量、安全、材料、机械、财务等多方面，在管理上主要体现在制度的制定、落实和考核上缺乏系统性，因此在实施企业发展战略的进程中，应着重加强基础管理，通过管理体系认证和卓越绩效的开展来进一步提高执行力，做到管理有序，促进企业持续发展。

5、加强技术进步和创新

当今的建筑行业，传统的施工技术已不能满足需要，科技进步才是第一生产力。国有建筑企业可充分利用政府在科技投入方面的政策、项目和资金以及本企业提取的科技创新基金加大力度开展具有前沿性的新技术研究、开发和应用，重点加强对建筑节能、环保、抗震、安全监控的建筑改造和智能化等关键技术的研究。可根据企业发展目标推动重大工程、地下工程、超高层钢结构工程和住宅工程关键技术的基础研究。只有不断发挥科技创新动力，才能适应新的市场要求，提升企业核心竞争力，推动建筑企业可持续性发展。

6、提升独具特色的企业文化，增强企业凝聚力

作为国有建筑企业，更应关心员工利益，营造和谐、互助、共进的企业文化环境。坚持以发展谋和谐、以改革促和谐、以公平求和谐、以稳定保和谐，增强企业的凝聚力，形成独具特色的企业文化。这是企业稳定发展的根本，也是实施企业发展战略的重要措施。 参考文献

[]国家统计局《2011年国民经济和社会发展统计公报》

[2]曹国祥《加入WTO后—中小建筑企业发展策略》 第50页2003.01

[3]陈根《中国学术期刊》我国中小企业核心竞争力的现状与培育途径第149页2009.04

[4]住房城乡建设部建筑市场监管司/住房城乡建设部政策研究中心编著

第7篇：提高企业核心竞争力的措施范文

[关键词]核心竞争力;战略管理会计;平衡计分卡

20世纪90年代以来,核心竞争力已成为战略管理理论研究的热点问题。而战略管理会计是对传统管理会计的发展,基于核心竞争力的战略管理会计更是管理会计为企业战略管理服务更好的系统。战略管理会计在我国的研究还只能说是刚刚起步,其理论体系在我国尚处于进一步研究探索中。笔者拟将核心竞争力理论融入战略管理会计的理论中,对基于核心竞争力的战略管理会计的目标、基本思想、方法及主要内容进行一些探讨。

一、基于核心竞争力的战略管理会计的目标

由系统论可知,正确的目标是系统良性循环的前提条件。因此,战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也具有同样意义。我们应明确战略管理会计的目标,战略管理会计的目标可以分为最终目标和具体目标两个层次。

笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的最终目标是培育企业核心竞争力,获得持续竞争优势、谋求企业持久的生存与发展。这个目标比企业价值最大化目标更具体、更直接,更能体现战略管理的特点。持续的竞争优势是企业生存和发展的关键。波特认为,企业的战略目标要定在取得竞争优势上面。竞争优势是相对于竞争对手而言的。企业如果不能在各项指标的对比中确立并发展自己的优势,企业就会被竞争对手挤垮。在众多的指标中,关键的是市场份额、价格和成本。这是企业产品或服务质量、管理能力、员工素质的综合体现。市场份额是市场细分化以后的细分市场占有率,价格是具体产品的收益标准,成本的内容较复杂,涉及到引起成本发生的许多成本动因。通过全面广泛、深入细致的指标比较,来寻找和创造企业的持续竞争优势,而培育企业核心竞争力是获得持续竞争优势的保证。因为核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值,不易被竞争对手模仿,能够为企业提供一个进入多种产品市场的潜在途径。

基于核心竞争力的战略管理会计的具体目标是为企业战略管理提供主要的决策信息,这种信息不仅包括财务信息(如竞争对手的价格、成本等),更重要的是提供有助于实现企业战略目标的非财务信息(如市场需求量、市场占有率、产品质量、销售和服务网络等)。提供多样化的会计信息,既能适应企业战略管理和决策的需要,也改变了传统会计单一的计量模式。

二、基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想

从服务于企业整体战略管理的角度来研究,确定基于核心竞争力的战略管理会计的基本思想至少要考虑到:既要体现战略管理会计的最终目标,又要反映战略管理会计的本质特征。

(1)顾客价值思想。由于竞争激烈,因此谁能赢得顾客,谁就赢得了经营的主动。顾客是企业最重要的资源,充分挖掘顾客的价值,提高企业核心竞争力,是战略管理会计的主要任务。如果在企业战略管理和战略管理会计中没有持续竞争优势、核心竞争力的思想,任何企业就不可能长久地赢得顾客。企业应建立以顾客为导向的经营理念及实现这一理念的经营方式、业务流程和相关的管理体系。企业只有真正能为顾客创造价值时,它才拥有与众不同的竞争优势,这也是基于企业核心竞争力的管理会计区别于传统管理会计的一个重要特征。

(2)战略成本思想。成本领先观念是基于核心竞争力的战略管理会计的核心,在市场经济环境下,成本领先是企业永远的核心竞争力之一。一个没有成本优势的企业是不可能在激烈竞争的环境中立于不败之地。所谓战略成本思想并非简单地看作绝对成本的降低,而是指将企业的战略思想和措施运用于具体成本管理领域和管理方法之中,要求成本管理与企业的战略思想相匹配,如寿命周期成本、优势成本、差异化成本、客户成本和质量成本等一系列战略思想下的成本理念。同时,战略成本思想必须要考虑如何将成本管理措施融合到企业长久的持续发展规划之中,针对成本发生的价值链进行设计,从根本上改变公司成本结构,通过成本优化措施的实施来确保企业战略目标的实现。

(3)适应环境思想。现代企业处在一个经济全球化、竞争激烈、技术发展日新月异的环境下,如果不能从战略角度全方位、远视角地分析问题,很容易被淘汰出局。我们往往将目前复杂多变和竞争激烈的环境称之为“新经济环境”。企业战略规划必定是一种动态的程序,决不可能是静止和僵化的,任何战略定位、价值链管理、竞争对手分析、客户满意度、差异化战略的运用,都是在环境变化下所做最优选择的结果,而不可能是一成不变的。

(4)战略定位思想。由于资源有限,企业不能在任何方面都做到十分完美,这就要求企业从外部环境和客户需求出发,分析自己存在的优势和不足,为企业确定发展战略提供信息。正确的战略定位思想不是单一的而是多元的,包括企业在战略管理思想指导下的企业发展规划、市场份额、合理定价、质量成本和客户满意度,等等。基于核心竞争力的战略管理会计为企业战略管理提供信息、保障和支持,就是以核心竞争力的培育为出发点。

(5)有效控制和评价思想。我们要认识到,战略实施能力也是核心竞争力。面对更为复杂多变的严峻竞争形势,我国企业越来越重视战略管理,希望通过制定明确清晰的发展战略,增强自身的核心竞争力,但又因为不能快速有效地实施发展战略,而丧失持续发展动力。战略实施能力的提高成为增强企业核心竞争力的关键要素。

三、基于企业核心竞争力的战略管理会计的基本方法

为使战略管理会计理论在企业会计实践中得到成功应用,还须有一定的方法加以保证。除传统的分析、决策、控制方法外,价值链分析、作业成本法、竞争对手分析等是基于核心竞争力的战略管理会计的新方法。

1.平衡计分卡。平衡计分卡作为一种战略实施和战略学习系统,包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长4个方面,其中,财务方面是最终目标,客户方面是关键,企业内部流程是基础,企业的学习与成长是核心。计分卡的4个方面兼顾了企业的长期与短期目标、理想的结果与现实结果的驱动因素,把企业能力的成长作为突出问题揭示出来,力求通过对顾客价值的关注,促进企业内部业务流程的改善,加速企业的学习和成长,获得客户青睐和竞争优势,最终实现良好的财务目标。可以说,战略实施能力是企业的核心竞争力,而平衡计分卡是实施战略的重是工具。

2.价值链分析。价值链分析(ValueChainAnalysis)是以价值链作为分析工具,确定企业的价值链,明确各价值活动之间的关系,找出价值链的关键环节,并通过价值链的重构,提高价值链的创造效率,降低企业的成本,从而获得成本优势,增强企业的竞争力。

把价值链分析作为基于企业核心竞争力战略管理会计的基本方法,是因为价值链分析在分析企业内部优缺点和外部压力及机会方面具有不可替代的功能。价值链分析的重要意义表现在如下几个方面:首先,分析企业内部价值链各环节之间的关系,可以优化企业经营过程。例如,通过正确分析购买原材料质量和产品废品之间的关系,可以正确确定采购原材料的质量和价格标准,最大程度减少企业损失。其次,通过将企业价值链和供应商、顾客价值链连接在一起分析,可以改进企业的产品生产、技术和方法等。例如,企业可以通过和供应商、顾客合作,由供应商提供新材料,企业运用新工艺,生产出新产品满足顾客新需求。再次,通过将企业价值链和竞争对手价值链进行对比分析,可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异,为企业改进和创新提供指导。

3.作业成本计算法。作业成本计算法(Activity-basedcosting,简称ABC)是根据“生产消耗作业,作业消耗资源”的观念,把企业的整个经营过程划分为不同的作业,不同的作业活动会产生不同的作业成本动因。企业依据资源耗费的因果关系进行成本分析,即先按作业对资源的耗费情况将成本分配到作业,再按成本对象所消耗的作业情况将作业分配到成本对象。同时,通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析,为尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,增加“顾客价值”提供有用信息,促使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的科学性和有效性,最终达到提高企业的核心竞争力和盈利能力,企业能持久地生存和发展的目的。

4.竞争对手分析。竞争对手分析是与收集竞争对手信息相关的一种活动,是制定战略决策的一种基本工具。主要是从市场的角度,通过对竞争对手的分析来考察企业的竞争地位,为企业的战略决策提供信息。竞争对手分析主要涉及以下几个问题:(1)竞争对手是谁;(2)竞争对手的目标和所采取的战略措施及其成功的可能性;(3)竞争对手的竞争优势和劣势;(4)面临外部企业的挑战,竞争对手是如何反应的。竞争对手分析不是一个简单的收集信息的过程,而是一个理解竞争对手的过程。竞争对手分析有助于预测竞争对手的进攻,又可以抓住由于竞争对手的错误和劣势所提供的机遇,使企业在竞争中保持优势。

四、基于企业核心竞争力的战略管理会计的主要内容

因为企业管理的内容是丰富多彩的,因而,为之服务的战略管理会计的具体内容也就十分复杂。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价3个环节构成的一个过程。由于企业环境的不断变化,为了使企业的战略与环境相适应,这3个环节需要周而复始地进行,从而形成战略管理循环。以战略管理循环为依据,笔者认为基于核心竞争力的战略管理会计的基本内容应当包括以下方面:

1.战略决策分析

战略决策分析包括2个方面,一是企业外部环境分析(包括宏观、行业、竞争环境分析)和企业内部资源条件分析。通过分析,企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势,以便企业制定出可实行的战略目标和能够抓住机会、回避威胁、发挥优势、克服劣势的战略。二是采用各种技术方法,为企业提供各种备选战略方案,并对备选战略方案进行评价,最终帮助企业确定最佳战略目标和实现战略目标的战略方案的过程。战略决策分析应包括公司总体战略、竞争战略(战略事业部战略)、职能战略的决策分析以及长期投资决策分析。基于核心竞争力的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点,从企业外部和内部收集各种相关信息,运用战略管理会计进行系统分析,以此为基础提出各种可行的战略目标,供企业管理当局决策时参考。

2.编制战略预算

企业战略目标和战略确定后,要使之得以实施与落实,还要落实资源,这就要编制预算。战略管理会计系统要发挥整体的控制和评价功能,必须要建立完备的战略预算。传统管理会计的预算编制着眼于初期的内部规划和动作,以目标利润作为编制预算的起点,所编制的销售、生产、采购、费用等预算与战略目标没有任何关系,有时甚至与战略目标背道而驰。战略管理会计要围绕战略目标编制预算,以最终取得竞争优势,反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,其预算所涉及的范围也不局限于反映顾客、竞争对手和其他战略性因素,也不局限于供、产、销等基本活动,而要把人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动都要纳入预算体系中。

3.战略成本管理

成本管理是一种对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行的全方位监控的过程,而成本管理能力是企业核心竞争力的关键因素之一。战略成本管理产生于20世纪80-90年代的西方发达国家。它是以现代成本管理观念(成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念和成本动因管理观念)为基础,以基本竞争战略为导向,以培育企业竞争优势为目的的一种新型成本管理模式。与传统的成本管理相比,战略成本管理主要是从战略角度来研究影响成本的各个环节,从而进一步找出降低成本的途径。战略成本管理的基本范围应是对整个经济寿命周期成本的管理,是全员、全面、全过程的统一,要从整个物质世界的循环过程来看待成本耗费以及补偿,以便实现可持续发展。

4.战略业绩评价

所谓战略业绩评价,就是在企业战略目标和战略的指导下,以促进战略的实施和战略目标的实现为目的而对战略实施活动开展的业绩评价活动。传统管理会计的业绩评价指标一般采用投资报酬率指标,只重结果,不重过程,忽略了相对竞争地位在业绩评价中的作用。而基于核心竞争力的战略管理会计主要从提高核心竞争力的角度来评价业绩,将业绩评价指标与战略管理相结合,根据不同的战略,确定不同的业绩评价指标。如采用低成本战略,评价指标应着重内部制造效率、质量改进、市场占有率等。如采用产品差别战略,则应着重新产品上市的时间、新产品收入占全部收入的比率等指标。

战略业绩评价是一个过程,包括以下步骤:决定必须评价的业绩;建立业绩标准;测定实际业绩和将实际业绩与标准进行比较,揭示差异,并分析原因。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。对于责任中心财务业绩指标的评价,可以采用传统的责任会计方法;对于责任中心非财务业绩指标的评价,则要以我们编制的分级平衡计分卡为依据,通过统计等手段收集数据,并定期编制报告(可以与责任会计定期编制的财务业绩报告合并编制),做出业绩评价。总之,战略管理会计的业绩评价需要在财务指标和非财务指标之间求得均衡,既要肯定内部业绩的改进,又要借助外部标准衡量企业的竞争力,既要比较企业战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的过程。

总之,核心竞争力理论已经渗透到战略管理会计的各个方面,基于核心竞争力的战略管理会计将成为企业培育核心竞争力的支持平台。

参考文献:

[1]胡玉明.21世纪管理会计主题的转变[J].外国经济与管理,2001,(1).

[2]迈克尔·波特,著.陈小悦,译.竞争战略[M].北京:华夏出版社,1997.

第8篇：提高企业核心竞争力的措施范文

一、核心竞争力理论的前提条件

企业核心竞争力理论是美国学者首先提出来的，其实践基础是美、欧、日优秀企业的战略管理实践；其理论基础可以追溯到早期的企业理论和现代的企业资源能力理论，还受到比较优势理论和企业战略理论的影响。我国企业战略实践深受企业核心竞争力理论的影响，一些企业在推行核心竞争力战略方面的尝试已经颇有成效。但是，我们还不能过高估计其实践价值，我国大量企业还不具备推行核心竞争力战略的条件，如企业的自主创新能力不足，自主创新的资源还较薄弱。这其中的原因是复杂的，必须强调的是核心竞争力理论含有一些前提条件，这些前提条件有些是显而易见的，有些则是隐藏其间的，主要有以下五个方面。

1、企业具有良好的治理结构，企业运行的内在动力和约束机制运行高效

企业核心竞争力战略是企业的自主选择，其推行的基础是企业的自主创新能力和自主创新活动，是一种饱含风险的战略举措之一。企业必须有权自主选择，有动力推进，有能力承担可能的风险，并能够对风险进行有效评估和控制。如果企业制度不完善，缺乏有效的治理，既缺动力又缺压力，或者动力与约束失衡，都可能使企业难以推行核心竞争力战略，即使推行也难以取得好的效果。

2、企业处在一个竞争的市场环境条件下

在这个市场条件下，逐利是企业的本能，也是企业最重要的目标。企业获取利益的手段主要是经济手段，不能依靠非市场因素获取利益。如果企业能够依靠其超然的垄断地位，或者依仗行政手段排斥竞争对手而获利，那么，核心竞争力战略就失去了存在的市场环境条件，自主创新也由于没有外在竞争压力而缺乏动力。值得注意的是核心竞争力理论是以美国、日本等发达市场经济为实践背景的，除了市场化这一条件之外，还有全球化、信息化这样的隐含条件。

3、企业具有推进核心竞争力战略的必要资源和能力基础

核心竞争力包括技术知识积累和必要的人才队伍。其实普拉哈拉德和哈默二位学者研究的成功的企业核心竞争力战略实践中基本上没有中小企业的影子。中小企业若想创业成功，就必须拥有某种（或一些）优势或独特资源和能力，建立初始的竞争优势，但是若要使竞争优势维持长久，或者维持某种竞争均势，中小企业的劣势就十分明显。

4、企业可以从外部获得足够的资源以支持其自主创新活动

企业不仅自身要有一定的创新资源和能力基础，整个社会也应提供足够的支持。在这样的环境条件下，企业可以选择自主研发，也可以从外部引进研发成果，还可以与其他企业、大学和公共的科技研究机构进行合作研发。这些社会资源都取决于有关的教育和培训体系。只有发达的、高水平的教育和培训体系才能提供足够的创新资源和人才支持。

5、有一个对知识产权有效保护的制度环境

知识产权保护是对创新活动和创新成果的一种法律认可，可以保护创新者的正当权益，维护创新活动的正常秩序。健全而且有效的知识产权保护制度，可以防止机会主义泛滥，因为这种法律制度意味着创新成果的转让将按照市场规则进行。

在这些前提条件下，企业才能选准自主创新的方向，投入创新资源，运用创新能力，开展创新活动，培育核心竞争力，并将其转化为竞争优势。

二、我国企业提高自主创新能力、推行核心竞争力战略面临的主要制约因素

比照核心竞争力理论的前提条件，我们认为导致我国企业自主创新能力弱有多方面的原因，除企业自身原因之外，还有企业制度、竞争环境、市场需求、教育和文化环境等方面的原因。

1、总体资源基础条件因素

与发达经济体中的企业技术创新资源条件相比，我国企业的创新资源条件薄弱表现在很多方面，如技术研发资金投入来源不足，高水平技术研发人才缺乏，技术研发的基础平台比较低，全社会能够提供的知识和技术支持不足，企业创新精神缺乏，创业环境不理想等等。这些与我国正处在工业化过程中的经济社会发展水平有密切的关系，更与我国教育培训制度存在不足、水平有待提高有关。

2、企业制度因素

从企业自身的角度来看，我国企业特别是改制的企业，现代企业制度尚不完善，企业创新的激励机制不健全，而许多民营企业却苦于缺乏创新资源和能力，而且从外部不完善的市场中又难以获得所需要的资源。因此，我国企业自主创新的制度基础需要进一步完善，但需要注意的是企业规模小和缺乏资金并不能成为企业自主创新活动的障碍。这是因为，竞争优势与企业规模之间的联系并不十分紧密，在有些国家和地区，如意大利、丹麦和台湾地区就有许多规模较小而创新能力很强的企业；对一些创新活动来说，大量的资金投入也不是必须的，如意大利的纺织工业在时装和设计方面的创新能力很强，韩国和台湾地区的电子企业擅长以“回溯工程”的方式进行技术创新。

3、政府的作用及其影响因素

从环境影响因素来看，有政策、市场、教育和文化等方面的因素，其中最重要的是政府的作用及其影响。由于我国改革是渐进式的，企业制度和市场改革采取的都是逐步推进，对推行企业核心竞争力战略来说，政府既是指导者，指导企业加强核心竞争力培育，强调企业要创新，并指导企业如何进行创新；又是推动者，出台各种鼓励创新的政策措施，外引内联，帮助企业联系技术引进的渠道，提供引进资金支持，推动技术研发的国内合作；还是保护者，提供各种行政手段，采取诸如独家引进、减少甚至停止进口等措施，为企业的引进技术提供保护。政府这些做法对于创新资源匮乏和创新能力欠缺的企业来说起了很大的作用，但是其弊端也是很明显的。因为这些做法有悖于推进核心竞争力战略的前提，其结果是，我们所希望的企业自主创新活动蓬勃兴起的局面并没有形成，企业的技术进步对引进的依存度仍然很高，企业依然依赖政府的保护政策，难以建立真正具有全球竞争优势的公司。

4、法制和社会文化环境因素

创新是一个高风险和高收益的活动，需要持续的投入，包括资金投入和企业家精神投入。如果一个社会缺乏企业家精神，缺乏创新精神，那么，核心竞争力战略将会是空中楼阁；即使偶有企业家进行创新，但其他企业坐享其成，创新企业的创新成果得不到有效保护，创新投入得不到回报，结果也将是同样的。所以我国的知识产权保护法律制度有待进一步完善，守法的自觉性需要进一步提高，法律的执行力度需要进一步加大，对违法行为的监管力度和处罚力度要进一步加强，并且，我国的企业家精神有待进一步培养。

这些因素之间的关系是错综复杂，但是企业的内部因素是主要的，是基础性的，培育企业自主创新能力最主要的是企业自己要投入资源，企业家要投入精力。当然也应该改善这些环境因素，为推行企业的核心竞争力战略提供支持。

三、促进我国企业提高自主创新能力，推进核心竞争力战略的主要对策

1、企业要制定正确的战略和策略

从战略上培育我国企业的核心竞争力，一方面是要充分利用我们的资源优势，着力培养以低成本为核心的竞争优势；另一方面，是向特色化方向发展，寻找市场的空当，善于发现没有被竞争者重视的市场。从策略方面考虑，培育我国企业的核心竞争力，是要将引进与消化、吸收、提高有机结合起来，以引进为起点，以消化、吸收和提高作为重点，不断提升自主创新能力。要根据市场和社会变化，敏锐地观察原有事物的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆新颖的推测和设想，并进行认真周密的论证，整合人才、资本等资源，进行新产品研发和有效组织生产，不断适应市场变化和创造新的市场。要加大自主创新的投入，包括企业决策者品质、创新意识、决策能力的投入。要重视创新资源的积累，特别是人才的积累。要有一个有利于创新的环境和一整套相应机制，包括人才获取机制、激励机制、知识管理机制，赋予企业组织机构以生机和活力。

2、要处理好自主科技创新与其他方面创新的关系

我国企业扮演的是追赶者的角色，如果我们没有自主创新能力和科技成果，是很难与发达国家的企业展开竞争的。要使我们的技术演化成竞争优势，要考虑两个方面的因素：一方面是技术的先进程度能否抵消发达国家先行企业的成本优势（由学习曲线引致的）；另一方面是生产能力、营销能力和管理协调能力的配套问题。因此，对我国企业而言，在提升自主创新能力的同时，也不能放松其他方面创新能力的培养和提高。

3、要加大企业改革的力度，培育和完善企业自主创新机制

企业是否将提高自主创新能力作为一种必然的战略选择，这要看企业的动力和压力状况。如果企业缺乏研发的动力和压力，那么，即使企业具有相应的能力，也很难推进创新战略。我国企业特别是一些国有企业，就处在一个缺乏压力和动力的状况。产生的原因很多，也很复杂。当前的措施有：规范政府行为，使企业真正成为市场的主体和创新的主体；消除垄断，还市场竞争的本来面目；加大知识产权保护法律的落实力度，切实保护知识产权；加大国家对创新的投入，对创业项目进行资助和优惠等。从长远来看，要努力营造创新文化，形成全社会努力创新的文化氛围。

4、要加强企业自主创新成果的法律保护和企业自我保护

知识产权保护的措施很多，可以通过立法来保护，可以借助行政手段来保护，可以通过司法来保护，还可以通过知识产权集体管理组织来保护和通过知识产权人或其他利害关系人的自我救济。当然，最为基础、最为重要、最为迫切、难度也最大的是树立和提高全社会的知识产权意识。有了此种意识才能实现知识产权的全面保护。对企业而言，取得科技创新的成果和成果的法律保护很重要，但更为重要的是企业自身的自我保护，而企业自我保护最好的措施是不断地和持久的创新。创新是有周期性的，企业不能依靠某种或某次创新而长期获得竞争优势，而应该将创新能力作为战略重点，提高持续创新的能力，不断地进行创新。

5、要规范政府在自主创新体系中的作用，帮助企业克服自主创新中的机会主义行为

政府支持国内的研发活动是一种极为普遍的政府行为，采取的政策措施很多，不同的国家政策重点也不相同。西方国家政府对产业创新的支持主要包括以下几点：一是资助和指导与产业有关的大学和公共研究机构的研究活动；二是直接组织国防、空间或核能有关项目，以及管理这些项目的扩散；三是直接支持或保护某些产业或产业群的技术研发活动。总体而言，这些政府在企业研发活动中所起的作用主要在指导和保护幼稚产业方面，政府主导的研发活动比重较小。国外一些研究表明，夸大政府在产业政策方面的作用，执行强硬的产业政策，其结果可能是失败的。有鉴于此，对于我们国家政府的研发政策要谨慎，不能大包大揽，也不能完全依赖企业的自主行为，要在两端之间寻求某种平衡。

6、对不同产业领域的企业，科技创新的重要性也是不尽相同的

只是那些技术进步非常快速、研发活动活跃的行业，科技才是竞争优势的主要甚至是唯一来源。这些行业主要有信息技术产业、生物技术产业、航空航天产业、医药产业等，还有一些规模经济明显的行业也有类似的情况。而其他一些行业，如教育、饮食服务等行业，技术虽然是重要的竞争优势来源，但不是唯一的，学习曲线在这些产业具有非常重要的作用。因此，不是所有的产业、所有的企业都将自主创新能力作为战略的核心。

第9篇：提高企业核心竞争力的措施范文

论文摘要：随着我国金融对外开放步伐的加快，商业银行迫切需要提升核心竞争力。文章对核心竞争力的内涵进行了阐述，并提出了提升工商银行核心竞争力的具体思路。

随着我国金融对外开放步伐的加快，提升核心竞争力成为当前各商业银行面临的重大课题。工商银行作为国内最大的国有商业银行，在提升核心竞争力方面面临着更大的挑战。笔者从对核心竞争力内涵理解的基础上，谈谈如何提升工商银行核心竞争力。

一、核心竞争力的内涵

1990年，美国著名学者普拉哈拉德和哈默尔提出了著名的“核心竞争力”概念，并在此基础上建立了“核心竞争力战略”，诠释了“核心竞争力”的内涵，得到了学术界和企业界的广泛认同。普拉哈拉德和哈默尔把核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识。”按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。也就是说，核心竞争力赋予企业生存和发展所需的养料、实物和稳定性基础，并通过向核心产品、组织结构和最终产品不断传输企业的核心竞争力所孕育的强于竞争对手的信息和知识，最终赋予企业动态、持续的市场竞争优势。

从核心竞争力特征看，主要体现以下六个方面：一是价值优越性。核心竞争力是企业独特的竞争力，有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀；它给消费者带来独特的价值和效益。二是异质性。企业拥有的核心竞争力应该是独一无二的，是其他企业所不具备的，核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。三是难模仿性。核心竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，其他企业难以模仿。四是不可交易性。核心竞争力可以感受和识别，但无法像其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。五是延伸性。核心竞争力通过实施专业化战略而建立，能够延伸到其他经营领域，为企业多元化发展提供支持。六是长期性。建立企业的核心竞争力是一个长期的过程。

商业银行作为特殊的企业，要获得持续的发展，同样需要提升核心竞争力。商业银行核心竞争力主要是由组织结构、金融技术和人力资源三种竞争能力构成，三者之间相互依赖。具体说，没有一个科学、合理的组织结构和流畅的业务流程，银行的工作效率不会高，也不可能及时发现市场需求，不可能及时将市场需求转化为银行产品；没有坚实的金融技术支持，推出的产品很难满足客户的需求，而且由于产品的科技含量低也容易被竞争对手模仿和超越；没有高素质、专业化的人才队伍，银行也就成了“无源之水、无本之木”。以上三者关系反映了银行业的实质，即以人为本，通过以金融技术为基础的产品和服务创新，满足客户对金融产品和服务个性化的需要，最终实现效益最大化目标。因此，金融技术是市场竞争力的基础，组织结构是市场竞争力的制度保障，人力资源则是市场竞争力的载体。

二、提升工商银行核心竞争力的具体措施

工商银行经过股改上市后，站在新的历史起点，面对新的经营环境，全行要始终保持清醒的头脑，既要看到问题和矛盾，差距与不足，增强忧患意识和责任意识，也要看到自身的基础与优势，看到新的机遇和条件，坚定必胜的信心，以崭新的姿态迎接压力和挑战。要紧紧抓住提升核心竞争力这一战略任务，进一步制定具体有效的策略与措施，形成一套科学的指标体系来衡量和评价全行竞争力的成长与变化，指导和促使全行不断增强核心竞争力，推动转型和促进发展。在当前形势下，全行要提升核心竞争力，要从以下六个方面上下功夫：

1.继承与创新互补，提升综合发展能力。在新的发展形势下，银行业的突破点在哪里呢？最主要的是，要继承与创新互补，及早进行结构调整和业务转型。虽然银行业经营总规模在扩大，但仍有大量的社会金融服务需求没有得到满足，给银行业提供了巨大的发展空间。所以，在巩固传统业务的同时，工行应积极实施业务战略转型，把综合化经营作为未来业务发展的战略方向，开拓新的利润增长点。这是金融形势及市场变化给我们提出的崭新课题，是日益成长的客户多元化的金融需求对我们的要求，更是我们对日趋激烈的国内外同业竞争的主动应对。创新是企业发展的持续动力。新经济时代市场竞争的法则已经不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,谁领先于竞争对手开拓新的市场,谁就能获得更大的利润。业务、产品与服务创新是银行创新的关键和载体。银行的创新说到底是要满足市场的需要，依托客户需求所进行的不断自主创新，是打造银行核心竞争力的必要手段。管理思想的创新和体制模式的创新形成了创新的基础，在此基础上，还需要将创新落实到具体的业务、产品上，体现到具体的服务中。工商银行作为国内最大的商业银行，也面临着产品、业务与服务创新的挑战。因此,我行市场竞争战略应该着眼于找准价值创造点,开创市场所没有的业务模式,领先对手,获取优势。我行要在秉承传统稳健经营的基础上，根据市场变化情况和客户的不同需求，加大体制、机制和营销方式的创新力度，在体制上要简化，拉近与客户的距离；在机制上要灵活，要满足客户的不同需求，还要创造客户需求；在营销方式上要防止单调，要因户施策，因户而异，巧打组合拳。讲究营销技巧，大力发展高、中端客户业务。跳出传统业务营销框框，建立综合营销、重点营销、分类营销、联动营销、捆绑式营销相结合的市场营销机制。充分利用全行的业务资源、技术资源、网络资源、人力资源,为客户设计个性化金融服务方案，提高业务营销的技术含量和对金融产品的综合营销能力,增强客户的认同度、满意度和归属感。

2.市场调查与同业分析兼用，增强市场应变能力。市场需求和竞争的不断变化，需要银行有足够能力对市场作出迅速反应。目前市场竞争不再仅仅局限于存款或贷款等单一品种意义上的狭窄领域的争夺，工行需要在更为广阔的市场范围内为客户提供混合型的金融产品和金融服务，市场细分、定位及产品的设计、开发和营销将变得前所未有的重要。只有当全行的业务和管理被真正视为一项工

程，真正贴近市场，全行未来的发展才可能具有更多的内涵。工行还需要有品牌意识，随着市场逐渐发展、成熟，产品的同质化会越来越严重，产品的功能、包装都可以模仿，而唯有品牌是独一无二的，它帮助客户在繁多的产品中迅速做出自己的判断，有品牌才有可能创建“品牌忠诚客户”。

商场如战场，知己知彼方能百战不殆。要抓住政府的整体规划、固定资产投资计划、招商引资项目等相关信息，密切关注其动态和进展情况，研究服务方案和营销策略，做到出其不意，招招致胜。同时，要关注他行客户的情况，研究工行进入的时机和方式方法，了解他行的营销动作，制定出防范对策和措施。

3.上下配合与左右联动呼应，强化整体营销功能。科学进行目标市场选择和定位。树立质量、服务和营销融为一体的关系营销理念，按照关系营销的要求，根据市场竞争和客户的实际情况确定标准，在市场细分的基础上，全面了解每个细分市场上竞争对手的优势和弱点，正确地分析自身的竞争优势，寻找向客户传递卓越价值的机会。同时，确定目标市场，设计特别的营销组合，为客户量身定做现金管理、理财、外汇买卖及投资方案，使营销策略更加具有针对性。同时，塑造外部形象、打造产品品牌、创新服务手段、培育一流员工，使目标客户能够充分感受到比竞争对手优越得多的差异性优势，从而为关系营销战略奠定基础。增强在营销和服务上的整体效能。从源头上抓住客户市场，对上层洽谈的重大项目，要实行全过程跟踪服务。对行业、系统大户，要完善“一对一”的承包责任制和部门挂钩工作机制，充分挖掘系统大户潜力，开展深度合作和跟进营销，必要时要成立客户经理服务小组和专门的营销小组，充实服务手段，完成服务功能。引入内部客户关系管理模式。所谓内部客户关系，就是指在银行内部实行对待上下级之间、同级部门之间及部门内员工之间，就像对待客户一样，做到相互协调、共同协作、增进友谊、共同发展的管理方式。工行在日常管理和市场竞争中，专业部门之间、员工之间乃至上下级之间，如果都能引入客户关系的内部管理模式，那么，全行服务客户的能力、市场竞争的核心能力都将得到很大提升。

4.标准服务与个同步，提高优质客户的忠诚度。要选定目标，通过精细化、个性化和人性化的营销措施，深入挖掘客户潜力，在充分了解客户的需求、个性特征及偏好的基础上，正确选择适合客户自身特点的后续跟进服务措施，大力“挤占”市场份额。对重点客户要实行定期回访制度，进行“四必访”，即客户资金异常变动必访，高层领导变动必访，他行公关力度加大必访，经营形势突变必访，以便及时发现和解决工作中存在的问题，牢牢把握工作的主动权。

全面推进和实施关系营销管理战略。通过三个层次的关系营销策略，做到有的放矢，全方位提升银行客户关系。第一层次的关系营销是通过将财务利益增加到客户关系中去，以此来创造客户价值和客户满意；第二层次的关系营销是为客户增加财务利益的同时，更注重为客户增加社会利益，即在了解特定客户的需要和愿望基础上，使自己的产品和服务个性化与人格化，来增进银行与客户的社会联系；第三层次的关系营销是为客户增加财务利益和社会利益的同时，再与客户增加结构联系，建立新型的银行与客户的伙伴合作关系。上述三个层次营销策略的关系不是平行的，而是递进的。当银行与客户真正建立起结构性联系时，客户也就转化成了忠诚客户。针对目前情况，应重点推进第二层次的关系营销，即根据客户的需求，通过发掘自身优势实现多方位创新，包括技术创新、产品创新、服务创新、管理创新、组织创新、经营理念和银行文化创新等，全面提升客户服务质量，为客户增加社会利益，使自己的产品和服务个性化和人格化，增进银行与客户的社会联系，同时为客户增加财务利益。在条件具备时，有重点、分步骤地开展第三层次关系营销，即与客户建立结构性联系，营造相互依存、相互帮助、共建和谐企业文化的良好氛围，真正掌握和长期拥有客户资源，实现银行与客户关系的可持续发展。

5.审慎进入和灵活退出并行，优化客户结构。正确处理新客户营销和老客户维护的关系，整合现有存量客户资源。银行维护与客户的合作关系既包括对新客户的营销，也包括对老客户的维护。新客户营销和老客户维护的关系就如优生与优育的关系。优生是前提，在新客户拓展方面，不能为了争取客户而降低准入门槛，制造先天不足的“低能儿”；优育是优生成果得以保持的关键，新客户营销成功以后，能否建立良好的合作关系，关键在于配套的金融服务能否跟上。一般情况下，每家银行都有自己相对稳定的贷款客户群，但若客户需求得不到及时满足，或银行服务跟不上，客户就可能发生转移。特别是在竞争激烈的情况下，现有客户的稳定是保持市场份额的基础，而且现有客户是扩大业务范围的最好来源，是潜在的新客户。因此，我们在积极营销新客户的同时，必须十分重视老客户的维护。

加大对高端客户市场竞争的力度，做优高端客户、扩大中端客户、培育潜力客户，形成层次清晰、定位准确、覆盖所有目标市场的业务品牌，满足不同客户的需求。结合地方小企业发展势头迅猛的实际，加快对小企业的市场培植力度，提高综合议价能力，提升小企业的贡献度。加强对国家产业政策、行业政策的研究，掌握企业的市场动向，关注其上、下游企业的经营情况，选择合适的进入和退出时机，降低风险成本。

以科学发展观引导信贷工作方向，建立信贷进退机制。根据国家产业政策和市场发展趋势，加强对经济、行业发展的分析和研究，准确划分贷款支持类、适度支持类、限制和退出类的产品、企业和行业，从而使信贷业务能根据市场变化，不失时机地从衰退产业、夕阳行业、劣质企业、市场萎缩的产品中退出来。对已发放贷款的企业，根据企业的市场经营状态、自身盈利与还款能力情况，从市场性退出、结构性退出、预期性退出等方面设计合理的退出机制，决不能等企业出现败象、经营发生困难时再退出。总之，我们要通过建立积极有效的信贷退出机制来约束企业的经营行为，规范信贷管理，提高资产质量，保全银行资产，实现最佳效益。