供应链管理的优势精选(九篇)

第1篇：供应链管理的优势范文

关键词：供应链；采购管理；竞争优势

采购管理就是对采购活动进行计划、组织、协调和控制，做到保质、保量、经济、及时地从外部获取生产经营所需的各种物品和服务，以确保企业经营目标的实现。采购管理作为企业经营过程中的一个重要环节，除了具有保障生产的基本职能外，还是企业了解市场动态信息，获取外部知识，与供应商建立互惠互利关系的桥头堡。供应链的大潮在当今的企业界势不可挡，现代市场的竞争已不仅仅是企业与企业之间的竞争，更是企业所在的供应链之间的抗衡。

一、供应链环境下采购的新特性

供应链环境下的采购管理就是通过利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流，实行计划、组织，协调与控制。供应链环境下企业的采购方式有别于传统的采购方式，其呈现出以下的新特点。

(一)采购信息的公开性。供应链管理是计算机网络及电子商务时代的产物，是以信息技术为手段，以信息资源的集成为前提，实现了采购信息的公开化。采购业务的实现，是通过利用发达的信息技术，采用有效的信息而建立采购管理信息系统来实现的。信息化的采购扩展了企业的采购面，加速了信息的传递。采购信息化及采购信息的网络化获取，极大的丰富了企业信息的获取数量和信息的获取质量，降低了获取成本，提高了采购效率。供应商管理信息化则是企业通过网络技术将供应商信息与采购信息连接起来，通过信息畅通来加强与供应商的合作。

(二)采购程序的透明性。供应链环境下的企业采购是一个相对标准的程序，在当前竞争的社会，采购越来越多的受到企业的重视，采购程序在不断的发展中，逐步形成了一个规范的流程，整个采购程序对企业来讲是透明的，是一个必需接受监督的过程。

(三)采购选择的广泛性。供应链环境下，由于计算机网络技术的发展，使得供应商的选择具有更广阔的范围，由于信息获取的公开性，使得有更多的供应商可供选择，根据需要采购的物资，既可直达源头，寻找生产商，又可根据费用情况，选择经销商，采购可以有多种选择，只要以总成本最优为原则进行考虑即可。

(四)采购过程的延展性。供应链环境下的采购管理以采购的过程为管理对象，通过对采购过程中的资金流、物流和信息流的统一控制，以达到采购过程总成本最优的目的。这里采购过程的管理已经不是企业自身采购过程的管理，而是延伸到上游的供应商和下游的产品，是对整条企业供应链的管理。

二、供应链环境下采购管理的竞争优势

供应链环境下的采购管理就是要充分发挥整条供应链的作用，必需保证整个供应链的各个环节都是高效运作的。因此，我们必需根据供应链的要求来进行采购管理，做好采购的基础工作，进行有效的采购管理，发挥供应链环境下采购管理的最大竞争优势，帮助企业在竞争中取得先机。

(一)帮助企业控制采购成本。采购成本的杠杆作用显而易见，采购是成本控制中最有效的部分。许多管理者在控制成本时，常常把注意力过分集中在减少人力成本、降低管理费用上，这样会带来人员素质下降、管理水平降低等副作用。相对而言，在采购成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引进新的供应商参加竞标，寻求替代原料等都是常用的降低进料成本的有效方法。

(二)帮助企业缩短市场反应的响应时间。供应链管理的主要目标之一就是加快物料和信息的流动，提高企业市场反应的灵敏度。物料的加速流动能够提高生产效率，缩短企业对市场反应的响应时间，能够及时的向客户交货，为客户提供满意的服务，而让客户对企业更有信心，从而提高企业的竞争力。企业通过让供应商提供及时有效、保证质量的产品和服务，来推动整个企业流程的加速。从而可以有效的促进企业缩短生产周期，提高生产效率，减少库存，同时增强企业的市场应变能力。转贴于

(三)帮助企业转变经营方式。供应链环境下采购管理的重心之一就是对供应商进行管理，积极有效的供应商管理会对公司的经营方式产生很大影响。现代企业发展的一个趋势是把主要注意力和资源集中到企业的核心业务上，而把非核心业务外包给其他企业来承担，这样可降低企业成本，提高整体质量，缩短交货时间，提高竞争力。此外，通过与供应商建立良好的合作关系，企业可以获取更好的产品和更多的服务，这样可以帮助企业提高质量、降低成本，生产出优质的产品，占领和扩大市场，取得企业的竞争优势。

三、供应链环境下采购管理需要注意的问题

在供应链环境下，企业通过有效的采购管理方法来减少库存，降低采购成本，提高企业经营效益，真正做到增收节支。企业也逐步由库存采购转向订单采购，有被动采购转变为主动采购，在这个过程中要注意几个问题。

(一)赋予采购应有的权力。企业可以成立专门的采购职能部门具体负责采购工作，赋予采购应有的权力，采购职能部门由公司领导直接负责，其他部门只能提出需求计划，不能插手采购事务。专业化的高素质采购队伍对实施高效采购至关重要。采购职能部门有权根据要求决定货源、价格及协作关系等事宜。建立对供应商进行管理和综合能力评价体系。通过体系对供应商进行优选，动态管理供应商。另外，定期接受企业其他部门对采购的评价和合理化建议，进行自我改进。

(二)确保采购计划的严密性。只有制定严密的采购计划，才能确保订单采购有计划、有步骤的实施。制定严密的采购计划首先要根据企业自身特点和流程需要，利用ABC分类法对不同产品进行分类，制定出不通产品的相应采购计划。并对采购计划的严密性进行跟踪，对不够严密的采购计划进行及时的修改和补充。所以，必需重视采购计划的制定。

(三)供应商选择的重要性。订单采购要求供应商要少而精，因此对于企业而言，仅仅获得潜在供应商的名单是不够的。必需要广泛收集有关的信息，以充分了解供应商，并进一步根据本企业的需要对供应商进行评估，对供应商的供货能力、管理能力、规模、财务状况和经营业绩等进行综合评估。将那些不符合要求的供货商剔除，对剩下的供货商进行进一步了解，确定符合本企业要求的可供选择的供应商，进行最后的竞争性谈判，选定最终供应商。

参考文献

第2篇：供应链管理的优势范文

关键词：供应链 核心能力 竞争层次

随着制造全球化的出现，供应链在制造业中得到普遍应用，人们进一步认识到供应链管理是企业适应全球竞争的一种有效的管理模式。供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由原材料获取、物料加工直至将成品送到用户手中，这一完整过程所涉及的企业和企业部门组成的网络。供应链管理（SCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能，其优势体现在供应链中各个成员的优势和资源的整合，成功地实施供应链管理需要依靠集成化的供应链管理体系。

核心能力与供应链理论的融合

供应链在完成内部供应链集成、一体化供应链的阶段后，逐步进入了集成化供应链联盟阶段。集成化供应链动态联盟是通过实时信息的共享，应用信息技术实现集成。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下高质量、高柔性和低成本的要求，是供应链管理发展的必然趋势。供应链各个发展阶段，如图1所示。

供应链管理发展到这一时期以后，企业认识到市场竞争不仅仅是单个企业之间的竞争，同时也是供应链之间的竞争，只有使整个供应链在市场上具有竞争力，成员企业才有生存与发展的空间。这使得供应链管理逐渐由只是降低成本和提供效率的运作层次的工具，上升为一种重要的管理思想体系。供应链管理的重点逐渐转变如何为使企业的提高收益而寻找建立新的商业模式，如何获得潜在的收益和重构现有的竞争优势。

而此时，企业面对的供应链格局己经形成一个非常庞大、复杂交错的供应链网络，网络化与集成化趋势逐渐的加强使得涉及利润的各个环节及影响因素都被纳入到企业的经营管理中。即使是同一市场的竞争对手，也参与到某种默契程度的联盟中，管理和控制好供应链联盟的难度越来越大。供应链之间的竞争特别需要核心能力强有力的支撑，实现组织的整体优势的发挥。同时，即使像VMI这种几年前还非常前沿的方法现在也已经变得大众化(Michaelhammer,1999)，这种供应链之间呈现的同质化的趋势也迫切需要核心能力对上下游企业的整合，实现供应链竞争的差异化。核心能力与供应链理论逐渐出现了相互融合的趋势。

基于核心能力的供应链竞争

（一）核心能力理论

企业之间竞争的加剧使得核心能力的建设和培养倍受关注。核心能力是企业发展过程中长期积累起来不同于其他企业的、能够在企业为顾客创造价值过程之中起到特殊贡献的能力，是企业可持续竞争优势与新业务发展的源泉，具有高价值性、可扩展性和难模仿性。公司的真正竞争力是来源于能够比竞争对手以更低成本、更快速度建立起核心能力的能力，企业只有具备核心能力、核心产品和市场导向的层次结构时，才能在全球的竞争中取得持久的领先地位，其形成的过程如图2所示。

核心能力是多因素的复合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合，需要经过长时间专注的积累和企业基于核心能力进行的战略性资产的配置与整合才能形成。这使得核心能力的来源与形成过程十分模糊，也使其动态的调整十分困难。

（二）基于核心能力的供应链管理

核心能力理论和供应链理论的融合是管理理论具有代表性的一次重大突破，研究核心能力的形成机理对于供应链管理能力的提高有很大的启发意义。核心能力突破了基于行业结构进行战略定位的局限，解决了企业自身可获资源约束及战略定位选择上的内部问题，而供应链则是从专业化分工、企业生态环境的角度理论上解决了企业外部环境的整合问题。两种理论内外结合，具有极强的互补性，对企业发展具有很大的战略指导意义。

供应链管理使得单个企业能够更好的集中资源与精力培育好各自的核心能力。供应链是一种新的一体化方式，这种方式显著区别于传统的一体化方式的地方就在于供应链管理特别的强调核心企业对于上下游企业的有效整合，采用合作竞争的方式，打通各个企业之间的障碍。此时，单个企业能够通过外包或者虚拟企业等方式实现非核心业务的剥离，并进一步集中精力于核心业务上，培养其核心能力。

供应链管理使得核心能力的应用界限得到了扩展，使得基于整个供应链构建核心能力成为了可能。探讨核心能力引入供应链管理中的应用，其意义不仅仅在于通过外包的形式使得单个企业能够加强其核心能力的建设，而在于将核心能力引入供应链组织中，扩展了核心能力应用的范围。即实现了从单个企业的核心能力到供应链整体组织的核心能力的扩展。

一种能力是不是核心能力，关键是看该能力能否实现对本行业最终用户价值做出特别的贡献，同时看该能力是不是可以被替代。如果满足了上述两项，就可以说，该项核心能力就不只是属于拥有该能力的单个企业，而成为整条供应链的核心能力。核心能力在供应链中的纵向扩展，充分体现了核心能力的延展性特点。对于整体供应链也能够采用核心能力的视角来分析其竞争优势的形成和发挥作用的机理。但是目前的文献都很少谈到供应链核心能力的构建。

（三）核心能力在集成化供应链联盟阶段的作用

核心能力与供应链管理在集成化供应链联盟阶段结合得更加紧密，供应链之间的竞争更加需要核心能力的支撑，特别需要基于整个供应链组织的能力提升，而不仅仅是单个企业的能力的提升。供应链管理能力逐渐成为许多企业核心竞争能力的重要组成部分，甚至许多企业把供应链管理能力培养成为其核心竞争能力。

在此过程中，核心能力发挥着比以往供应链各个阶段更加重要的作用，主要体现在：

对于单个企业的核心能力的延展性提出了更高的要求。单个环节上的成员企业必须要改变狭隘的观念，从整个供应链的角度来考虑企业的核心能力的培育与发展，尤其是要对于核心能力的延展能力做出管理，使得单个企业的核心能力在整体上保持和供应链核心能力的一致性，并使其更好的融合到整个供应链核心能力的构建中。

对于供应链核心能力的动态管理提出了新的要求。核心企业需要识别供应链的核心能力，该核心能力可能不同于单个企业的核心能力，但是一定是由供应链上各个环节企业核心能力的有机组成。同时需要加强对于进入与退出供应链成员对供应链核心能力影响的管理。

核心能力视角下的供应链竞争层次分析

（一）供应链核心能力的形成机制

从构成要素来看，供应链核心能力的形成与一般企业核心能力的形成一样都需要组织文化、战略性的实物资产、技术和管理能力等资源，但是从内容上，整合的范围和内涵上又有很大的不同。例如，公司战略的基石不是产品和市场，而是业务流程。竞争的成功取决于将公司的核心流程转换为能够为消费者提供较高价值的战略能力。供应链核心能力的建设中对于有战略意义的业务流程不仅仅要像一般的企业一样视其为战略的首要目标，确定出自己的主要业务流程、集中管理、大量投资、寻求长期回报，更加重要的是首先从多条流程中找到属于整个供应链的核心流程，并促进不同企业之间流程的有效衔接，实现基于流程的整合与协调。 　又如，供应链在构建核心能力的时候，对于知识的管理，其范围也不会仅仅局限于单个企业内部，企业要和管理信息流一样促进知识在供应链各个环节之间循环，在更大范围实现网链中节点间的知识共享——各节点贡献知识——吸收、整合创新——节点核心能力提升——供应链竞争能力的提升——知识投入，这样一个盘旋盘升的过程不断重复与更新。

从形成的特点上来看，供应链构建核心能力与单个企业构建核心能力管理重点不尽相同。供应链核心能力的形成，更加重要的是把供应链各个环节企业的单个核心能力整合起来，形成整体供应链组织的核心能力，而不是如何加强单个企业的核心能力。单个企业的核心能力为在整合过程中为供应链整体的核心能力的形成做出不同程度的贡献。最终产品能够实现功能性、差异性、低成本、可获得性与快速反应等竞争优势都是成员企业将各自核心能力整合起来的最终体现，其简单示意如图3所示。

（二）供应链竞争的层次性

通过上述对于供应链核心能力形成机制的分析可以发现，和单个企业核心能力一样，供应链核心能力形成中的不同要素起到的作用不尽相同，这使得供应链之间的竞争呈现出层次性。

供应链竞争的第一层次是基于开发与获取构成竞争力的关键资源之争。企业这个阶段纷纷选取和争夺适合供应链构建策略且能够帮助供应链构建核心能力的战略性资源，这些战略性资源主要包括具有核心能力的上下游供应链伙伴、关键的技术与信息集成提供商和渠道拥有者，例如第三方物流企业；第二层是供应链成员构建企业核心能力之争，在此阶段供应链成员企业加强各自内部的整合与集成，提高各自的核心能力，进行间接竞争；第三层是基于业务流程与关系整合能力之争，在此阶段以供应链核心企业为主体通过的对于成员企业的整合，逐步实现基于业务流程与关系整合，在此阶段整个供应链的核心能力逐渐形成；第四层是扩大最终产品份额之争，即拥有品牌和原始设备制造者地位，供应链之间在此阶段进行基于产品—市场的直接竞争，如图4所示。

通过竞争优势层析分析图可知，为了在每个层次的对抗性活动中提供强有力的支撑，供应链就必须在这四个层面上同时构造出一定的竞争优势。同时，供应链在各个层面上的竞争优势的发挥都要通过产品—市场层面的竞争结果加以体现，供应链还必须持续不断的把深层次的竞争优势逐层向外推进，使之转化成最临近的外层竞争优势并为该层的对抗活动提供支撑。也就是说，在集成供应链阶段中，供应链的竞争优势是一个由基本的开发与获取构成竞争力的关键资源竞争优势，中间层的基于成员企业的核心能力的竞争优势和第三层基于业务流程与关系整合能力以及表层的基于最终产品与细分市场层面的竞争优势相互作用、相互转化、相互支撑而构成的动态层次体，从最深层的竞争优势一直到表层的竞争优势，竞争优势的作用范围依次缩小，竞争优势的持续时间逐渐缩短，对企业长期盈利和生存的作用不断减少，对企业短期内的盈利和生存能力的基础性作用不断增大。

有了以上的分析工具，我们可以知道要想在供应链核心能力培育方面取得突破，并不需要在四个层面上齐头并进，可以根据企业的实际情况从四个方面的某个或某几个方面着手，逐步实施和过渡，最终实现在各个层次都具备整体竞争优势。

供应链竞争层次对我国企业的启示

就我国当前的企业现状而言，绝大多数企业的核心能力仍然是一种可望而不可及的奢侈的宝贵资源。企业可能在其识别上存在一定的难度，可能没有或者缺乏自信心承认，更重要的原因在于很多企业都缺少专门对于核心能力的规划、培养、维护的有效管理。通过供应链间竞争的层次分析可以对我国企业核心能力匮乏条件下的供应链竞争策略选择提供很好的启示意义。

由于国内企业核心能力的极度缺乏，国内企业供应链被迫在产品层次进行激烈的竞争，而企业又限于能力的缺陷，基本上很难在短时间内能够培养出基于供应链联盟的管理能力以提升和形成供应链的核心能力。此时，可以借助上述分析工具，避开第一层次的激烈竞争和在第二层次的核心能力培养的巨大障碍，转向基于第二层的单个企业核心能力的构建与第一层基础的战略性资源的争夺。

这意味着供应链竞争的焦点不仅仅在于核心企业能力的提高，而在于一个网络系统内各成员的选择以及其联结是否具有优势，是否选取了有核心能力的企业加入供应链网络中。以美国计算机厂商Dell为例，其竞争优势并不在于其生产或设计能力，而在于它选择与管理供货商的能力。这样所构成的网络以满足顾客需要的效能，使得其它企业无法模仿、难以匹敌。跨国企业日趋激烈的兼并重组和联合浪潮也证明了对于战略性资源争夺的重要性。

第3篇：供应链管理的优势范文

关键词：价值链会计；供应链成本管理；实时控制

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）01-0101-02

价值链会计是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，亦即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动。供应链成本控制是组成该供应链的成员企业全面参加的成本控制，并不仅指核心企业一家的事情。在全球一体化，竞争日益激烈的今天，只有努力降低整条供应链成本，增强企业的核心竞争力，提高供应链整体效益，才能实现企业效益的最大化。供应链成本管理理论的研究对于提高供应链管理水平以及完善企业成本管理，降低供应链成本都有着重要的意义。

一、价值链会计

价值链会计，又可称为价值链会计管理，它是以市场和客户需求为导向，以核心企业为龙头，以价值链的整体价值增值为根本目标，以提高价值链竞争力、市场占有率、客户满意度和获取最大利润为具体目标，以协同商务、协同竞争和多赢原则为运作模式，通过运用现代信息技术和网络技术，从而实现对价值链上的物流、信息流和资金流有效规划和控制的一种管理活动。价值链会计管理的目的就是要将核心企业与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建，实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势，真正实现“多赢”。在价值链上传递的除物流、信息流和资金流之外，更根本的是增值流。美国作业成本科技公司和美国供应链局对价值链的定义也指出，价值链的组成部分必须是增值活动。从根本上讲，客户购买的是商品或服务所带来的价值。各种物料从采购到制造到分销，也是一个不断增加其市场价值或附加价值的过程。价值链上每一环节增值与否、增值多少都会成为影响价值链竞争力的关键。所以要增加价值链的竞争力，就要求消除一切无效劳动，在价值链上每一环节作到价值增值，这也是价值链会计管理的根本目标。波特的价值链理论在于如何实现核心企业的价值增值，价值链将上、下游企业与核心企业整合成一个企业联盟，组成了一个动态的、虚拟的网络，真正能做到降低企业的采购成本、物流成本和信息取得成本，提高客户满意度和市场占有率，在整个价值链的每一环节实现最合理的增值。价值链是由多个企业所组成的企业联盟，因此链上的任何一个企业的决策都会影响其他企业的决策，一个企业的采购计划、生产计划和库存优化控制等不但要考虑本身的业务流程和所拥有的资源，更要从价值链整体出发，进行全面的优化和控制。因此，要实现价值链整体的增值，就需要价值链上的各方能够消除企业界限，实现协同工作。在着眼于单个企业利益的旧的管理模式下，在核心企业与供应商、分销商之间起作用的是赢—输观念，双方都想从对方索取更多的利益。而价值链会计管理的任务之一就是使核心企业与其他各方的关系真正从交易型转向伙伴型，使企业的经营目标从单赢走向双赢，并最终实现多赢。

二、价值链会计与供应链成本管理研究

1.价值链会计对象。会计对象是会计反映和控制的内容，它是独立于会计系统之外的客观存在。传统财务会计对会计对象的表述是“企业资金及资金运动”。价值链会计对象应该是价值运动或价值增值运动。实际上资金运动与价值链都是对企业价值运动在不同的领域、从不同的角度进行的阐述。但是一旦从价值链角度考察资金和资金运动，它就具有了新的特点：一是强调价值增值，二是强调价值链一体化。企业价值链提供的产品和服务最终将成为顾客价值的一部分，企业价值链内部的各种价值传递和价值递加，最终取决于顾客价值链。因此，获得和保持竞争优势有赖于企业价值链内部联系、有赖于企业在整个价值系统中相互联系、有赖于企业价值链与供应商价值链、渠道价值链和客户价值链的相互联系。

2.价值链会计管理下的企业竞争战略。随着企业的发展与市场需求的日益变化，企业的竞争模式也有了新的取向。首先，企业的竞争核心从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的服务竞争，先进的服务手段已成为企业制胜的关键。其次，企业的竞争范围从单一企业扩大到价值链，现代网络技术的发展使得企业管理的范围超越了自身的资源，延伸到了供应商、分销商和客户。再次，企业竞争的内容也从价格竞争转变为价值竞争。企业竞争优势有三个主要来源：一是价值活动本身，它是构筑竞争优势的基石。无论企业价值是基本活动还是辅助活动，对形成企业竞争优势都具有重要作用。因此，企业通过优化各种价值活动本身可增强其竞争优势。另一方面，由于企业价值活动构成价值链条，将其与其他企业对比，可从整体上发现自身竞争优劣状况，从而，有针对性地采取措施以增强整体竞争优势。二是企业内部价值链的联系。价值链并不是某些独立经济活动的简单综合，而是由相互依存的各种价值活动构成的有机整体，竞争优势往往来源于这一整体。三是企业间价值链的联系。价值链不仅表现为同一企业内部各种价值活动的有机整体，还表现为与其他供应商和买方等各方之间的内在经济关系。供应商和买方等各方价值活动内容与方式会直接或间接地影响企业价值活动的内容与形式。加强企业与供应商和买方等外在有关方面的沟通与协调属于价值链管理范畴，这一活动无疑会增强企业的竞争优势。不难看出，价值链管理就是在分析企业价值链的基础上，怎样将企业的设计、采购、生产、储存、营销、财务、人力资源等方面从创造价值的角度上有机地整合起来，从价值创造角度出发，分配企业资源，做好计划、协调、监督和控制等方面的工作。价值链管理的意义就是寻找企业的增值业务，优化核心业务流程，发掘与管理企业价值链，从增加企业价值和降低成本、改善和提高企业服务质量方面利用企业资源，特别应当将企业优势资源运用于企业核心价值链上，以达到提升企业的核心竞争力，扩大企业价值之目的。

3.加强价值链会计的实时控制。会计控制是当代会计的一项基本职能。会计控制不仅直接影响企业会计信息的可靠性、真实性、法律和法规执行的程度，而且影响到企业经营效率和效益乃至核心竞争力。而企业会计信息的可靠性、真实性、法律和法规执行的程度又直接影响到整个社会经济秩序的正常运行；企业经营效率和效益的高低、核心竞争力的强弱又直接影响着社会的繁荣、经济的发展和国家的强盛。但是传统的会计控制模式却越来越不能满足企业的需求。财务会计无法全面反映企业价值的信息，如对无形资产信息以及非财务信息等披露不足，会计只是事后核算，不能实现事中的控制；管理会计中一些传统的知识如“经济订货量”、“昀佳生产量”受到挑战，一些新方法如价值链、供应链管理等方法又无法相融。因此，在现行会计模式已经越来越不适应社会经济环境的变化时，有必要重新审视中国现行会计模式，改革其中旧的不符合实际的部分，为会计理论增加新鲜的内容。在这种情况下，价值链会计应运而生，而实时控制是价值链会计所要实现的核心职能，价值链会计靠信息技术实现。那么，在当前价值链会计研究刚刚起步的情况下，研究基于信息技术的价值链会计实时控制是非常必要的。

4.加强供应链成本管理。在实施供应商管理库存的初期阶段，由于客观市场环境的影响，终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采购价格做出上升调整，所以初期阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者。这样的话，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成，长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”，从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作，虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业，在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的分配、人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。

5.建立供应链战略合作机制，加强企业之间的信任和协作。目前许多供应链上下游企业将对方视为对手，总希望从上下游企业获得更大利益空间。其实这种做法无异于杀鸡取卵。只有增加企业之间的合作，建立合作机制，才可以降低整个供应链总成本，使供应链获得最大的效率，最终创造更大的竞争优势，从而实现供应链整体效益的改善和提高。企业要降低供应链总成本，必须建立一个供应链成本管理信息系统。创建网络化的运作模式，这是实施供应链成本管理的前提和保证。信息化是为管理决策服务的，随着管理需求的提升也会对管理信息化提出了更高的要求。在供应链上各企业间，强势企业欺压弱势企业虽然能给强势企业带来短期利益，但并不能带来共赢局面，反而会增加整个供应链的成本，降低客户忠诚度。因此，企业要想长远发展必须建立起一套切实可行的公平的利益分配和激励机制，从而使整条供应链上合作伙伴实现共赢局面，并降低供应链总成本。对于各企业长远发展来看也是利大于弊的，并可以是企业获得长期稳定的供应或者需求。

第4篇：供应链管理的优势范文

关键词：供应链管理 企业竞争力 局部最优 全面最优

随着供应链管理在市场经济中地位日益显著，企业市场竞争力的评价指标又增加了一个重要因素。如果企业无法在供应链竞争中培育起自己的独特优势，将无法有效地整合供应链资源。资源是企业生存和发展所必须的动力，是企业市场竞争力得到体现的重要保证。因而，探讨供应链管理与企业市场竞争力的关系对企业健康持续发展具有很大意义。

供应链管理的发展及对企业的影响

供应链管理理念的产生发展及基本思想

供应链管理理念近年来成为企业管理中的一个热点，其产业原因反映出供应链管理对企业的重要意义：传统企业的一个重要目标是利润最大化，为了降低成本，企业在内部管理上引入了TQC 、 MPRII、 ERP。在内部管理比较规范的大型企业，依靠内部控制进一步降低成本的潜力已经不大，而在供应链整合的模式下，在零部件供应管理和产成品的流通配送环节却有很大的节约成本潜力值得关注，因而供应链管理应运而生。

市场竞争的加剧，使得缩短产品的开发周期、生产周期、上市周期成为提高竞争力的一个重要方面，而这些取决于从产品开发周期、采购供应周期、加工制造周期直至流通配送周期全过程的缩短，关注整个供应链上物流和信息流的快速流动成为必要。

激烈竞争所带来的不确定性给组织带来巨大的生存压力，促使了协作网络观点的出现。企业只有联合起来，共同分享稀缺的资源，才能变得更有竞争力。合作关系取代了供应链上原来的买卖关系和交易对手的观念，新的供应链管理理念开始形成。

供应链管理理念的发展是有一个过程的：华中科技大学博导马士华认为，“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。” 在传统的企业管理中，一条“链”上的各个企业互相只把对方看作“买卖关系”、“交易对手”，各自只关注自己企业内部的运作与管理。

近年来，SCM一词的运用日益频繁。Ellram＆Copper（1990）较早地从理论上探讨SCM的含义和研究范畴，将SCM视为一种理念，提出供应链是“由企业所构成的网络”；Christopher强调了供应链是通过上游与下游间的联合而形成的价值创造网络。供应链管理作为一种管理理念，拓展了传统的战略联盟、伙伴关系的概念范畴，关注的是上下游之间的同步协作，是一种跨企业集成管理的新型思想。

从Jones and Riley（1985）的“供应链管理是对从供应商到最终客户的物料流进行计划和控制的一种综合方法”到Stevens（1989）的“供应链管理的目标是实现顾客需求和供应商物料流程的同步化”；从Ellram（1991）的“SCM是企业组成的网络，这些企业通过相互作用来实现产品和服务向最终客户的传输，并且将原材料供应到最终配送等好多联合起来”到Kopczak（1997）认为供应链管理是一系列实体的管理，包括供应商、物流服务提供商、制造商、分销商和批发商，在此过程中贯穿着物流、产品和信息流。

纵观不同的概念，目前供应链管理的定义大致是三方面：将供应链管理视为一种系统理念，一种流程管理，以及运作管理的拓展。

由此可以看出供应链包括的三方面基本思想：双赢的思想，变传统企业之间你死我活的竞争力为大家都能得到的合作；核心竞争力的思想，供应链产生的前提是消除“小而全、大而全”的观点，合作伙伴都集中于精力和资源在各自的核心能力上，只有建立了自己的核心能力，才有资格加入供应链；系统的思想，各个合作企业在形式上是相互独立的，都有自己的利益，但在围绕市场机会而相互合作时，整个供应链就是一个整体。

供应链管理理念对企业的影响

供应链的网络理念观强调了价值的创造。集成的供应链有助于成员企业的协调与合作，从而加强物流、信息流在原料供应商和最终客户之间的流转，使得供应链能够以更低的成本、更低的库存来生产更高质量的产品。这个集成和统一的过程，是企业降低成本、价值创造过程。

供应链管理理念强调了以客户需求为导向的思想。Holcomb(1992)提出“SCM的目标应该是通过所有渠道成员运动的同步性来创造顾客价值”。在价值创造的过程中，理解客户需求是至关重要的。这种理念推动了供应链成员普遍接受“顾客中心化”的观点，使供应链成员意识到客户在整个供应链中的地位是非常重要的，有利于企业服务意识和“顾客中心化”意识的加强。

供应链管理是一种集成的理念。指导供应链成员在目标和行为统一的基础上，重视通过协调活动来创造独特的、个性化的客户服务价值，从而提高顾客的满意度。

供应链管理与企业市场竞争力的关系

供应链管理的科学有效性能够提高企业的市场竞争力，增加企业对市场反应的灵敏度。通过供应链上多个合作企业的信息分享，可以全方位地对市场情况作出响应，因此提高了企业的反应速度。同时，由于各个企业都专心于自己的核心优势，可以减少产品或零部件的加工时间，减少物流时间，实现供应链的及时销售、及时生产和及时供应，将消费者的订货提前期降低到最低限度。

突出企业的核心竞争力，加强企业的竞争优势。供应链是由核心企业根据市场机会来寻找那些在不同业务上具有比较优势的企业组成，大多数企业都集中于自己的核心业务，而将不擅长或者成本降不下来的业务采取外包的策略由其他在此项业务上有特长的企业来完成。由于所有的合作者都采取这种策略，都集中精力和资源在自己的核心能力上，就有利于核心能力的发展，从而加强了企业的竞争优势。

减少库存，降低成本。供应链库存的减少和降低主要在于以下四个方面：首先，供应链是顾客需求确定后由核心企业组建的，因此整个供应链的活动都是围绕顾客的需求来运转的，最终产品的库存降到最低限度甚至没有库存。其次，通过对供应链整体的合作与协调，产生拉动式的需求与供应，可以在加快物流速度的同时减少各个环节的库存数量，避免不必要的浪费。再次， 由于供应链各个企业之间是一种合作关系而不是竞争关系，因此避免了不必要的恶性竞争，消除了上下游企业之间的成本转嫁，从整体上降低了成本，使得各个企业可以将更多的精力和资源用于产品的开发与市场的开拓上，从而又为整个供应链带来了更多的市场机会。此外，加入供应链后，企业很多业务都采取了业务外包的策略，因此可以精简一些不必要或者实力不强的部门，从而降低了企业的运作成本。

提高产品的生产和服务质量。供应链各企业都将精力和资源集中于各自的核心能力，就可以在各自的业务上购买最先进的设备，采用最先进的技术，不断更新工艺方案，开拓新产品。因此各企业都在自己的核心能力上处于同行业的领先地位，从而在产品的质量和服务方面具有比较优势。

核心企业可以很好地整合供应链资源，在供应链管理中进行较好的同步协作。SCM中包括多个不同的企业，他们在供应链中的角色各不相同，为了实现企业的高绩效以及供应链的高效率，企业必须通过具体的管理实践来实现该目标。在供应链中，核心企业被作为供应链构建中的主体而存在。在供应链竞争中，核心企业将承载供应链组织者与协调者的功能，他们选择供应链成员伙伴，协调供应链网络中不同企业间的行为，挖掘供应链潜力并实现集成优势。没有核心企业的作用，供应链竞争难以维系。核心企业之所以能够承担供应链的资源组合与集成功能，源自于它在合作竞争中形成的企业权威。所以参与到供应链中的成员企业，必须通过共同的努力才能实现供应链绩效的优化，而整个供应链的管理活动，也依赖于参与企业的共同努力。

企业的核心竞争力决定了企业的长远竞争优势，因而有市场竞争力的企业能够较好地构建高效的供应链，整合市场中的有利资源，同时在构建供应链中，可以依靠其强竞争力的信誉获得有市场竞争力的上下游企业的合作，通过强强联手构建具有强竞争力的供应链，并通过对供应链的有效管理协同上下游企业实现资源优化。

供应链管理实施中存在的问题

虽然供应链管理引起企业界的很大重视，但供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节。

供应链中各成员的利益分配。由于供应链管理主要考虑的是企业的长远利益，但在企业运作中对长远利益与短期利益并没有明确的划分。每个企业对利益的长远估价可能存在不同，运作时间的不确定性给供应链管理带来一些问题。

供应链管理的维护。供应链是一个动态的、开放的组织，并不是固定不变的，而是要根据环境的变化、市场机会的变化以及各成员的发展情况随时作出新的调整。供应链上的各个企业可以同时是几条供应链上的成员，他们在各个供应链上的地位是不一样的，这里没有强制的制度来强迫其实施供应链管理，只有利益驱动他们来维护供应链关系。我国市场经济的不太完善以及企业之间的竞争并非为完全竞争，市场也是一个动态的市场，供应链合作又是一个动态的过程，随时都有拆分的可能，这样供应链的维护就成为一个主要的问题。

供应链的信息沟通。供应链是产业分工的再一次分工，是一种合作的分工，各个上下链的企业都有自己的商业目标，同时也有自己的商业秘密。而供应链的合作是信息资源的共享，但企业本身的赢利性又使得采购、供应双方都不进行有效的信息沟通。供应链中的非信息对称的博弈过程，得到的结果不一定是双方希望的结果。

因而针对以上问题，我国企业在供应链管理中应该把握好以下几点：

把握供应链管理的特点和发展趋势，构建供应链基础上的合作模式，培育企业的核心能力，形成竞争优势。

在供应链合作上选择有实力的伙伴，与供应链上下链建立相互依赖、相互依存、相互承诺的长期稳定关系。同时建立一套有效的管理机制，对供应链各企业进行有效的管理。

供应链管理需要以信息技术为基础，否则难以实现以客户为中心的高效率货物流动。供应链各成员要建立良好的信息沟通，构建一个沟通平台，做到信息共享，同时企业要善于把新的信息技术用于供应链管理过程中，以提高供应链的反应速度和效率，从而减少供应链中各成员之间的交易成本和价值损失。达到整体最优，真正实现供应链管理的作用。

参考文献：

1.陈荣秋，周水银.生产运作管理的理论与实践.中国人民大学出版社，2002

2.刘丽文编著.生产运作与管理.清华大学出版社，2004

第5篇：供应链管理的优势范文

杜钰洲在大会致辞中对本届大会的主题“供应商选择与优化”给予了高度肯定。他指出，供应商的选择与优化是双向的，当作为客体被选择时，话语权往往反映在消费者需求上，是下游对上游的选择；当作为主体进行选择时，是上游对下游的选择，其话语权开创了新的消费对象和消费 方式。

杜钰洲同时指出，在供应链运作过程中有 3 个因素不容忽视，即技术革命、全球化和文化因素。其中，技术革命不仅改变了生产方式，也改变了消费方式，是造成现代供应链的基础。在全球化经济中，供应链不断调整，改变了市场竞争格局。基于此，比较优势更加会成为现代供应链网络中不可或缺的因素。而文化的变化则直接影响到供应链的构成与管理。比如品牌文化已经从企业对利润最大化的追求，转变为对质量、创新、快速反应、社会责任四位一体的品牌价值创造。另外，清洁、安全应当成为供应链的链接原则，保护生态、回归自然已成为现代人的一种文化价值。

“新常态”下的供应链管理

高成本已成为当前纺织工业发展不可回避的现实。此次大会，孙瑞哲就“成本高企时代下的纺织服装供应链管理”进行了主旨演讲。

孙瑞哲表示，高成本或将成为产业发展的持续生态，在这种情况下，有两个现象需要引起重视：一个是要素成本的优势在逐步稀释，另一个则是产业两极分化的趋势在逐步加剧。前者代表现有优势的浓度在降低，后者则代表优质资源的密度在提高，因此需要纺织服装企业调整对原有优势的过度依赖，塑造新的核心竞争能力，即进行有效的供应链管理，包括对资源的及时发现、有效整合和开放共享，以及最终让资源不断增值。

针对现阶段行业内突出的“三大矛盾”，即“从紧的货币政策走势”与“亟待释放的消费需求”之间的矛盾、综合成本上升与“性价比”时尚消费模式之间面临的现实矛盾以及产业链自身在运营过程中存在的矛盾（即“慢周期”与“快时尚”之间的矛盾），孙瑞哲认为目前已经出现了一种供应链主导权良性逆转的趋势，并进而提出了 4 个具体的关键策略：一是加强“硬成本的软消化”，通过加快对棉型化纤的采购与替代开发，运用卖出套期保值与卖入套期保值等金融工具，预期进行战略锁定，规避价格剧烈波动；二是制造供应商的“品牌化”；三是倡导资源整合下的供应链集成创新模式，提高质量标准在全产业链的适用性，建立产品协同开发、信息共享与信息支持的机制；四是加快供应链管理的“绿色化”，倡导绿色标准输出与终端消费对产业链上游的压力倒逼机制。

供应链的动态管理和优化

供应链管理是一个复杂、动态、多变的过程，平庸的企业被选择、被优化，而优秀的企业则希望通过自我优化和供应链协作实现整个供应链的可持续发展。随着经济的发展和企业综合素质的增强，企业对于社会责任的关注将成为一种趋势。在传统的供应链管理模式上，辅以先进的管理工具则可使整个过程事半功倍。

供应商的自我优化

溢达集团副主席兼首席执行官车克焘从企业整合、提高生产效率、创新及社会责任方面阐述了作为供应商，如何成为下游企业稳定可靠的合作伙伴并促进整个供应链的管理和优化。他强调，作为品牌商的合作伙伴，供应商必须首先达到可持续发展，通过不断创新、升级，使用科技手段，提高竞争能力，实现整个供应链的优化。

作为全球领先的化学品供应商，Huntsman Textile Effects（亨斯迈纺织染化）成衣与家纺部全球副总裁Rohit Aggarwal从相关产品、专业知识人员及创新角度分析了如何实现与合作伙伴的共赢，以及如何共同推进供应链的良性循环。他表示，供应商不应只是单纯的销售商，而应成为共创供应链可持续发展未来的合作伙伴。在“HUNTSMAN •供应链之技术生产力”小型论坛上，生产力改善计划（PIP）项目让更多的代表了解了亨斯迈纺织染化先进的供应链可持续发展理念。

作为一家优秀的针织面料供应商，福田实业（集团）有限公司在供应链管理方面建立了一套成熟的机制。其研发部高级经理于建明博士根据福田的经验归纳了作为理想的供应商应具备的基本条件，即规模生产、多样化产品、品质和服务优良、高效管理、稳定的财政、合理布局的生产设施和销售网络以及创新能力等，其中产品品质、创新能力和市场推广是维持供应商实力的核心。针对未来的发展趋势，于建明强调，社会责任和低碳环保战略将成为保障企业实力的重要因素。

他山之石，可以攻玉

在新的商业格局下，细分化、专业化和服务化正成为全球纺织服装业越来越明显的发展趋势。纺织服装市场是一个变化极快的市场，企业如能迅速掌握市场需求并满足消费者需求已经难能可贵，如能创造欲求从而把握市场主动权则将成为赢家。著名时尚产业经济研究专家李凯洛为服装企业描绘了一幅未来时尚产业的蓝图，用产品制造、智能技术和智赢策略打造智赢产业的时尚理念则为我国服装产业向高端化发展打开了一扇窗。

在信息爆炸时代，利用现代咨询科技方案进行纺织服装供应链管理水平成为一种新趋势。香港纺织及成衣研究中心通过多年潜心研究，用新型纤维和织物做成各种传感器，并应用于实时在线能耗监测和分析系统，安全检测、服装厂面辅料库存管理，特别在人工智能技术销售预测系统方面得到广泛应用，极大地提高了企业供应链管理水平。

针对全球服饰供应链的可持续发展，香港制衣业训练局发起了全球首个由服饰供应链内上、中、下生产成员自主参加，并具体实施服饰业可持续发展的民间组织 ―― 时装企业持续发展联盟（Sustainable Fashion Business Consortium，SFBC），希望通过该组织改善服饰供应链内各环节对可持续发展的认同和优化能力。本次大会上，香港制衣业训练局总干事杨国荣教授针对SFBC的成功经验，说明了如何通过知识分享机制和互信的氛围，使联盟伙伴间的关系得以紧密维系。他特别强调了企业履行社会责任的重要性，以实现经济效益、环境效益和社会效益的和谐统一，实现整个供应链的可持续发展。

无独有偶，台湾纺拓会也与经济主管部门及台北市政府合作，通过建置“西园29服饰创作基地”与“台北服饰快事设计打样中心”，弥补了台湾纺织与服装业的产业供应链和设计链缺口，从设计创意、新型原料应用、快速打样至营销等一条龙式辅导项目，串联整个产业能量，构建快速反应流行设计及打样机制，为服装服饰品牌商与设计师提供快速设计与打样的服务。

第6篇：供应链管理的优势范文

[关键词] 价值链 构建 财务管理 价值链管理

构建管理科学技术的不断进步带动着经济的飞速发展,现代企业所面临的竞争日益激烈,它们所承受的来自于已有竞争者、供应商、客户、潜在竞争者和替代品的压力也越来越大。当今企业越来越重视对对财务的有效管理,进而对价值脸的而构建也产生了较大的影响。

一、价值链的含义

总所周知,价值链是1985年Michael E.Potter在《竞争优势》中提的。价值链可以看作是企业在创造价值的过程中一系列互不相同、但又相互关联连续完成的增值活动,这些活动构成了“价值链”。企业价值链是由基本价值活动和辅助价值活动组成的,前者指生产、营销、运输和售后服务等,后者包括企业基础设施(如财务、企划、行政等)的管理、人力资源管理、技术开发和采购。企业价值链、供应商价值链、渠道价值链和客户价值链共同组成价值链体系。价值链侧重于从单个企业的观点以及企业与供应商、顾客可能的联系来分析企业的价值活动,利润是主要目标。企业的竞争优势有许多,但如果把企业作为一个整体来考察,却无法识别这些竞争优势,这就要求必须把企业活动进行分解。价值链理论认为,在企业众多的价值活动中,并不是每一环节都创造价值。企业所创造的价值,实际来自企业价值链上某些特定的价值活动,这些真正创造价值的经济活动,我们称为企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势,尤其是能长期保持的优势,是企业在价值链中某些特定战略环节的优势。通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势,这就是价值链分析方法的内涵。价值链分析将一个企业分解为战略性相关的许多活动,企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势。

二、从财务管理角度看价值链

价值链被描述为一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品的内部过程和作业,把企业内部的作业看成是一个价值创造过程的组成要素。任何公司的价值链包括价值生产作业的整个过程。这个过程包括从最初的供应商得到原材料直到将最终产品送到用户的全过程。公司的内部价值链通过采购作业与供应商价值链发生联系;同时又通过销售及售后服务作业与客户价值链发生联系,直到最终用户,由此形成了价值链整体。价值链管理站在战略高度,从价值链角度研究运用现代管理理论和方法,识别和重构企业价值链,通过价值链的分解与整合,形成企业的核心竞争力,以赢得竞争的优势。具体而言,价值链构建的管理是通过对价值链中的信息流、物流、资金流进行设计、规划、控制和优化,以满足顾客需求,并提高价值链中成员效率和效益。其内容主要包括:基于价值链重组业务流程和组织结构、构建支持价值链管理的信息技术基础、建立价值链合作伙伴关系,以及对价值链进行日常营运和绩效评价。

三、财务管理对价值链构建的影响

价值链既然成为管理新视角,也就必然导致其在财务管理领域的渗透。

价值链思想的核心是通过对各环节资产价值的合理管理,采取有针对性的措施,消除无增值作业,最大限度地提高企业的价值管理效率 ,保持并创造企业的持续竞争优势。通常将价值链划分为企业内部价值链、纵向价值链和横向价值链三大类。

企业内部价值链是在企业整个生产经营活动过程中为顾客创造价值所发生的基础活动及相关的辅助活动。虽然辅助活动不直接参与企业向客户提供商品或劳务的过程,但却能帮助企业提高创造价值的效率。纵向价值链是连接企业与供应商、顾客的价值链,随着经济的发展、环境的变化,企业应在价值链中选择最具有竞争力的环节,获得专业化的竞争优势。横向价值链是在纵向价值链上处于同样位置的企业之间形成一种联系,“这种联系没有明显的接触点可以寻找 ,但是确实存在。这种联系实际构成了一个产业的内部联系,这种联系作用的结果可以决定产业内部各企业之间的相对竞争地位 ”。主要体现为竞争对手的价值链。既属于企业价值增值过程辅助活动 ,同时又可以通过财务管理本身的职能实现对企业内部价值链优化 ,帮助企业提高各项价值作业活动并使它们之间的联系趋于协调。纵向价值链的概念拓展了财务管理的视野 ,将企业、供应商和顾客视为共同生存于同一条价值链有机体, 财务管理可以利用其特有的技术和方法重新选择价值链上下游企业与销售渠道,实现价值链的剪裁与重新构建 ,创造企业的竞争优势。

价值链财务管理对象应该是价值运动或价值增值运动。实际上资金运动与价值链都是对企业价值运动在不同的领域、从不同的角度进行的阐述。但是一旦从价值链角度考察资金和资金运动,它就有新的特点:一是强调价值增值,二是强调价值链一体化。企业价值链提供的产品和服务最终将成为顾客价值的一部分,企业价值链内部的各种价值传递和价值递加,最终取决于顾客价值链。因此,获得和保持竞争优势有赖于企业价值链内部联系、有赖于企业在整个价值系统中相互联系、有赖于企业价值链与供应商价值链、渠道价值链和客户价值链的相互联系。

四、结语

时代在进步,企业价值链的构建出了依赖以前成本等各环节合理配置外,当今财务管理对企业的发展始终起着关键性的作用,价值链管理也一样,因此我们应该更加重视财务管理对企业价值链构建的影响,促进企业快速健康发展。

参考文献:

[1]张继焦:《价值链管理》中国物价出版社,2001,09

[2]王颖:《浅析价值链管理》,经济与管理,2003,06

[3]迈克尔•波特:《竞争优势》,1985.

第7篇：供应链管理的优势范文

【论文摘要】 在经济全球化时代，价值链会计管理方式不但为企业提供了一种有效的会计方法，更为企业发展提供了一种可供参考的管理方式。本文从价值链研究的基础概念及理论等入手，解析在价值链理论之下如何构建企业竞争战略。

随着全球化的进程，各国不论是在政治上还是经济上的发展都更密切地参与国际分工。与此同时，对于各企业来说，在面临各种由全球化带来的机遇的同时，也面临着空前未有的挑战。如何在新的时期找到自身的出路或捷径以在激烈的竞争中赢得市场，势必成为每个企业不断发展所要探索的目标。价值链管理是企业战略成本管理的一种新兴方法，其以实现企业价值最大化为最终目标，从供应商到顾客价值实现的一系列增值管理活动，以改变传统的会计管理方法。本文从价值链会计管理研究出发，试图总结出为提升企业竞争力更为有效的方法和途径。

一、价值链和价值链会计管理概述

(一)价值链理论概念辨析

“价值链”是哈佛商学院教授迈克尔·波特1985年在其《竞争优势》中首次提出，他认为按照经济和技术的相对独立性，企业每项生产经营活动都应是其创造价值的经济活动，企业所有互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，这个动态过程称之为价值链。并且每一个企业都是设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。企业价值链存在于由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链系统中，它反映了企业的历史、战略以及实施战略的方式。1995年美国学者罗伯特基于虚拟价值的观点认为:“企业都存在由物质世界构成的实物价值链和信息构成的虚拟价值链”。由此，我们可以看出，现代企业的发展已经离不开对价值链中各个因素的考虑和重视。

在我国，阎达五教授是首次在国内提出价值链会计管理的。在企业众多的价值活动中，并不是每一环节都创造价值，只有那些真正创造价值的活动，才可称为是企业价值链的“战略环节”。企业的核心竞争力就来源于企业在某些特定战略环节的优势。可以说，价值链理论的应用有助于人们了解企业的价值生成机制，其既是一个分析竞争优势的工具，同时也是企业建立和增强竞争优势的方法。

(二)价值链会计假设

假设是每一种理论思想所必备的基础，价值链理论有如下四种假设:

一是经济联合体假设。价值链会计的主体应是以企业主体为基础，同时包括整个行业价值链 (从供应商到最终用户 )中相关信息的新的经济联合体。

二是持续经营下的弹性会计分期假设;价值链会计以管理过程的时间序列为依据，以最快的速度反映企业价值链价值的流入、创造、流出等信息。因此，持续经营下的弹性会计分期在价值链会计中非常重要且必要。

三是货币计量与非货币计量并重假设;价值链会计并不能完全脱离货币计量属性，但以货币为计量单位并不能够全面反映各种价值活动，也不能全面反映企业内部价值链以及企业与供应商、渠道商和顾客价值链之间错综复杂的客观联系。因此，价值链会计应当是货币与非货币计量并用。

四是交易期间假设。价值链实质是一个虚拟的动态联盟，可以以“链上实体的交易期间”作为会计期间，每次交易结束后编报一次会计报告即可。这样做可以使交易的账务处理保持完整性，同时也可以有效地避免跨期摊配时人为进行调节等问题。

(三)价值链会计特征

基于价值链管理的概念与假设，其具有以下特征:第一，价值链管理的基础是价值。价值是企业一切活动的核心，企业不仅谋求总收入最大与总成本最低，更要讲究盈利最大化。第二，价值链由各种价值活动构成。价值活动是企业所从事的物质和技术上的界限分明的各项活动。这些活动相互依存，形成价值链条。例如，采购预先剪裁好的钢板可以使生产工序简化和减少浪费，有序的仓储与车辆调度等内部后勤活动有利于生产和销售等。第三，不同企业或同一企业不同时期具有不同的价值链。虽在同一产业，但不同企业的价值链则不同，这反映了它们各自的历史、战略以及实施战略途径等方面的不同。同一个企业在不同发展时期的价值链表现也不同。这一方面表明企业的价值链具有动态发展性，另一方面还说明企业的竞争优势也会不断发展与变化。第四，运用价值链管理可提高企业竞争优势，实现企业价值最大化。

二、价值链会计管理的必要性

价值链会计并不仅仅是会计学的分支学科，它是传统会计管理在价值链理论下的延伸，实质是一种管理活动。价值链会计管理的必要性可以综述成以下几个方面:

一是企业的拓展对会计信息的要求;价值链管理模式下，企业的概念从单一企业扩展到企业外部整个价值链上的供应商和客户，他们既是价值链会计信息的数据源，又是价值链会计信息的需求者。因此，对会计信息实时性和相关性提出了更高的要求。

二是内部价值链管理对会计信息的要求;内部价值链管理依赖作业成本和价值增值信息。从内部价值链角度观察，企业由一系列不同作业构成，内部价值链管理的关键是找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势，是真正的增值作业，然后对这些作业进行更有效的管理。通过更有效地管理战略性价值链作业，企业可以实现其竞争优势。

三是传统会计模式的局限性;价值链管理模式下，会计环境发生了很大变化。传统的财务会计与管理会计则遭致越来越多的批评。财务会计方面，焦点在于财务会计无法反映企业价值的信息。如现行财务报告对前瞻性信息和非财务信息等披露不足。管理会计相关性正在下降，传统的管理会计忽视了新的制造环境和新的管理理念。如，在信息时代的竞争环境下，产品寿命周期逐步缩短，许多先进企业已经实行“准时制”制造方式，实现了零存货。在这种情况下，管理会计传统知识中的“经济订货量”、“最佳生产批量”等方法已经没有意义。变革现行的会计模式已是大势所趋。“价值链会计是适应这一变革趋势的一种选择。”

四是会计管理职能的融合;从整个会计系统看，价值链管理环境下会计将更加深入地融入价值管理当中，打破了传统会计学科的界限，将财务会计、公司财务管理、内部审计、管理会计、成本管理有机地融合在一起。从会计信息要素和类型上看，价值链会计信息的要素不再局限于传统的资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润六大会计要素，而且包括消费者服务、生产效率、生产周期、产品质量等新的会计管理要素。信息的类型也不仅是事后的反映和核算信息，还包括事前计划和预算的信息、事中监督的信息。

三、价值链会计管理与企业竞争战略

(一)企业竞争战略

在《竞争优势》一书中迈克尔·波特还指出企业有三种基本的竞争战略:成本领先、标歧立异和目标集聚。所谓“成本领先”就是以低成本取得竞争优势;所谓“标歧立异”就是追求差异化，而“目标集聚”又分为成本集聚和差异集聚两种战略。简言之，波特的三种基本竞争战略可以归纳为两类:低成本和差异化。

低成本战略是传统的竞争战略，最早可以追溯到20世纪初泰罗的科学管理理论。然而，20世纪90年代以来，随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展，企业所面临的经营环境和管理模式发生了翻天覆地的变化。差异化竞争已经成为现代企业最基本的竞争战略。差异化竞争战略最先在营销领域产生了作用，营销理论中开始强调产品和服务的个性化，注重顾客的满意度，并进行渠道协同。企业竞争战略和营销观念的变化必将引起企业管理理论的变化，会计管理是企业管理的一个核心内容，因此有必要研究基于价值链上的会计问题，这就是价值链会计管理。

(二)价值链会计管理下的企业竞争战略

随着企业的发展与市场需求的日益变化，企业的竞争模式也有了新的取向。首先，企业的竞争核心从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的服务竞争，先进的服务手段已成为企业制胜的关键。其次，企业的竞争范围从单一企业扩大到价值链，现代网络技术的发展使得企业管理的范围超越了自身的资源，延伸到了供应商、分销商和客户。再次，企业竞争的内容也从价格竞争转变为价值竞争。

企业竞争优势有三个主要来源:一是价值活动本身，它是构筑竞争优势的基石。无论企业价值是基本活动还是辅助活动，对形成企业竞争优势都具有重要作用。因此，企业通过优化各种价值活动本身可增强其竞争优势。另一方面，由于企业价值活动构成价值链条，将其与其他企业对比，可从整体上发现自身竞争优劣状况，从而，有针对性地采取措施以增强整体竞争优势。二是企业内部价值链的联系。价值链并不是某些独立经济活动的简单综合，而是由相互依存的各种价值活动构成的有机整体，竞争优势往往来源于这一整体。三是企业间价值链的联系。价值链不仅表现为同一企业内部各种价值活动的有机整体，还表现为与其他供应商和买方等各方之间的内在经济关系。供应商和买方等各方价值活动内容与方式会直接或间接地影响企业价值活动的内容与形式。加强企业与供应商和买方等外在有关方面的沟通与协调属于价值链管理范畴，这一活动无疑会增强企业的竞争优势。

不难看出，价值链管理就是在分析企业价值链的基础上，怎样将企业的设计、采购、生产、储存、营销、财务、人力资源等方面从创造价值的角度上有机的整合起来，从价值创造角度出发，分配企业资源，做好计划、协调、监督和控制等方面的工作。价值链管理的意义就是寻找企业的增值业务，优化核心业务流程，发掘与管理企业价值链，从增加企业价值和降低成本、改善和提高企业服务质量方面利用企业资源，特别应当将企业优势资源运用于企业核心价值链上，以达到提升企业的核心竞争力，扩大企业价值之目的。

(三)在价值链会计管理下企业竞争战略的实现

一是整合各种资源、协同各种力量;加强价值链中各企业的紧密合作，共担风险，共享利益。从原材料供应商到最终用户，价值链上的企业除了追求自身利益外，还应该一同去追求改善价值链整体的竞争力和盈利能力，通过合作减少各环节间的交易成本，有效地提升价值链的长期竞争力。企业核心能力来源于企业价值链管理的协同效应及企业价值系统(供应链) 的整合协调管理，如企业文化、品牌等都可看作企业的核心竞争能力。而它们的培养决不是企业内部价值链的某项战略活动管理的结果，而应来自企业内部整体资源的协同，来自与企业利益相关的各个要素(供应商、批发商、零售商、顾客等)。

二是提升流程的能力;对工作流程、实物流程、信息流程和资金流出进行设计、执行、修正和不断改进。它是通过供应链的建设、管理与创新来实现的，不仅包括内部价值链的不断改良和创新，还要统筹协调与供应商、中间商的经营程序，保障整个通路对顾客需求的快速而协调地反应，内部的研发、生产以及上下游企业的关系都是购并与战略联盟所希望加强的环节。通过企业合作和流程整合优化，降低各环节成本，从而推进盈利的增长，使价值链更有效率，提升企业以及整条价值链的竞争力。

三是价值链外包战略;企业应专注于核心业务，在价值链上明确定位，将非核心业务外包。这样，企业才能够更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。从战略上看，业务外包可以给企业提供较大的灵活性，尤其是在购买高速发展的新技术新式样的产品，或复杂系统的组成零部件方面更是如此。另外，当多个一流的供应商同时生产一个系统的组成部件时，就会降低外包企业的专有资产投资，缩短设计和生产周期。供应商既有相关方面的人才优势，又有专门领域的复杂的技术知识，而且可以不断地更新产品。企业实行价值链的外包战略，把其所研制的技术和零部件所要承担的风险扩散到每个供应商身上，就无须承担零部件的研究与开发计划失败的全部风险，也不必为每一零部件系统投资或不断地扩大配件本身的生产能力。这样，企业就可以全力改善本身核心业务的竞争能力。

四是开发企业核心业务。以顾客为中心，并以市场需求为企业发展的原动力。以需求拉动供应的生产和流通模式，以便更快速适应市场变化、满足消费者需求，建立企业核心业务，还使得企业品牌增值而减少产品新品牌在消费者信誉度的考察风险，从而增加企业的盈利能力、品牌效应等。在价值链上明确定位企业的核心产品与服务，把非核心业务外包，企业能更有效地利用各种资源，强化主业，通过企业的协作，增加了企业业务开发的弹性。

参考文献

[1] 迈克尔·波特. 1985. 竞争优势[M]. 陈小悦，译. 华夏出版社，1997.

[2] 阎达五. 价值链会计研究:回顾与展望[J].会计研究，2004(2).

[3] 綦好东，杨志强.价值链会计的目标确定与职能定位[J]. 会计研究，2004(2).

[4] 冯海龙. 价值链管理:一种提升企业竞争力的战略管理模式[J]. 经济体制改革，2002 (4).

第8篇：供应链管理的优势范文

关键词：现代物流供应链；核心竞争力；企业

一、现代物流供应链管理的概述

在市场经济中企业之间的竞争越来越激烈，不再是以前单纯的产品之间的竞争，不再是哪家企业的产品质量好、价格低就一定占据市场的优势，新时期的企业竞争更重要的是企业之间的供应链的竞争，谁在供应链上占有优势，那么对于提升企业的核心竞争力是十分有利的。传统意义上的供应链，是指由生产商、供应商、销售商、物流中心等不同机构共同构建的全面覆盖的物流网络。一些大型的企业会具有整一个完整的供应链，也就是供应链上的不同节点都是该企业内部的部门，自身企业形成一个内部供应链，但是更加普遍情况是不同企业构成供应链上不同的节点，例如天猫、天猫里的卖家与物流公司三者就可以构建一个完整的供应链，天猫为卖家提供一个网络平台，而物流公司则为卖家提供物流服务，构成一个简单的交易过程。

现在物流供应链管理是指对整体物流供应链的管理，对供应链进行计划、控制、分析、预测等管理工作，其目标是对供应链进行综合管理，从生产商、制造商、销售商到消费者各个环节进行综合管理，从而优化供应链，进而提升企业核心竞争力。

二、现代物流供应链管理与企业核心竞争力的关系

企业核心竞争力是企业长期形成的，很大程度上是由企业综合管理和经营决定的，企业核心竞争力强是企业立足在市场上的优势，支撑着企业的发展和未来，企业是否能长期发展下去很大程度上取决于核心竞争力的高低。影响企业核心竞争力的主要因素有企业内部管理、生产技术、知识产权、产品质量、营销方式、物流管理等方面，本文将重点阐述现代物流供应链对提升企业核心竞争力中的作用。

企业运用现代物流供应链管理可以有效提高原材料、产品等货物运送的效率和灵活性，还有利于保障货物的安全问题，另一方面运用供应链管理有利于减低企业的生产成本，企业在货物运送的活动中可以与一家值得信赖的物流公司进行合作，不仅可以减低运送的成本，还提高货物运送的稳定性，可以做到避免需要运送货物时才去找物流公司的情况发生。因此，供应链管理需要对企业内部、物流运送、和客户服务三方面等进行整体的管理，严格控制供应链上各个环节和节点，追求最大程度满足客户的需求，从而提升企业竞争力。

三、从现代物流供应链管理着手提升企业核心竞争力

（一）建立供应链运作模式

在经济全球化不断深化的形势下，市场竞争越来越激烈，企业之间的竞争不再单纯只是涉及产品之间的竞争，现在除了主要产品的竞争，同样注重供应链上的竞争，在供应链上的优势有可能弥补生产、销售上的劣势，现在意义上的市场竞争已经逐渐演变成为供应链与供应链之间的竞争。因此，企业要注重运用现在物流供应链管理，建立一个适合自身企业的供应链运作模式，针对不同企业内部管理模式、营销模式、产品定位、战略定位等情况的差异，不同的企业需要采用不同的供应链运作模式。供应链运作模式不仅由企业内部情况决定的，很大程度上也取决于产品市场。例如以我国著名的海尔集团例，海尔集团是我国最早一批进行供应链管理的企业，海尔集团创新地提出“一流三网”的供应链运作模式，“一流”是指以企业的订单信息流，“三网”是指计算机网络、配置资源网络和供应链资源网络。海尔集团运用了“一流三网”运作模式，大大缩短了订单周期和配送时间。

（二）实现供应链信息集成及共享

随着现代信息技术和网络技术的不断发展和进步，实现供应链信息共享和集成已经不是难题，供应链上的信息集成和共享成为企业现代物流供应链管理上关键之处。企业之间的供应链信息集成及共享，只要是利用现代信息技术和计算机技术将供应链上不同公司的信息有机结合起来再进行处理和分析，经过计算的数据处理和转换，通过网络实现信息和数据的分享。供应链信息集成需要对分散在供应链的信息和数据进行有效的输入、储存、处理和分析等活动，经过传输和处理后迅速、准确反馈相应的信息。它是传统供应链和现代电子技术的结合，可以提高供应链工作的效率和准确性，而且能有效避免因为人工计算和输入而出现的失误。实现供应链信息共享需要供应商上不同环节的公司共同合作，这样才能准确反馈供应链的信息。

（三）处理好供应链上的企业之间的合作关系

现代物流供应链管理通过对供应链上、下游环节进行资源的整合，综合管理整体的渠道的物流，在供应链管理上强调的不是竞争，而是合作，通过上、下游不同节点之间的合作从而优化资源的配置和整合，创设企业在市场中的竞争优势。通过供应链不同公司的合作，可以减少仓库里的库存、降低由于货物滞销的产生的风险，另一方面在供应链上进行长期良好的合作关系，有利于提高货物运送的可靠性和速度，缩短配送的时间，从而提高客户服务水平。供应链上的合作简单而言就是生产商、销售商、消费者等多方之间的合作，这不仅需要供应链上不同环节之间企业之间进行信息共享，更重要的是企业之间的信任和合作，建立一个良好的战略合作伙伴关系，尤其是供应链上核心企业与其他成员的协作关系。以物流公司为例，一家物流公司一般会涉及很多不同的供应链，上游的企业会有很多，因此一定要处理好与不同的上游企业之间的关系。在供应链上的企业之间的合作关系主要是达到双赢目的，通过建立长期的战略伙伴合作关系，减低货物物流的不确定性，从而提高企业的核心竞争力。

四、结语

在我国经济水平不断提高和经济全球化不断深化的背景下，市场中企业之间的竞争越来越激烈，影响企业核心竞争力的因素有很多，尤其现代物流供应链管理对提升企业核心竞争力意义重大。因此，企业一定要清楚认识到现代物流供应链管理的重要性，并在企业管理上实现供应链管理，建立一个合适自身企业的供应链运作模式、实现供应链上的信息共享和处理好供应链上的企业之间的关系，成功实施供应链管理，从而提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]马丽娟.供应链管理与企业核心竞争力[J].管理科学文摘.2008（05）

[2]黄荔.现代物流供应链管理探讨[J].现代企业教育.2009（10）

[3]顾海英，余红柳.供应链管理与企业核心竞争力[J].河南工业大学学报（社会科学版）.2010（09）

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第9篇：供应链管理的优势范文

    一、价值链和价值链会计管理概述

    (一)价值链理论概念辨析

    “价值链”是哈佛商学院教授迈克尔?波特1985年在其《竞争优势》中首次提出,他认为按照经济和技术的相对独立性,企业每项生产经营活动都应是其创造价值的经济活动,企业所有互不相同但又相互联系的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程,这个动态过程称之为价值链。并且每一个企业都是设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。企业价值链存在于由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链系统中,它反映了企业的历史、战略以及实施战略的方式。1995年美国学者罗伯特基于虚拟价值的观点认为:“企业都存在由物质世界构成的实物价值链和信息构成的虚拟价值链”。由此,我们可以看出,现代企业的发展已经离不开对价值链中各个因素的考虑和重视。

    在我国,阎达五教授是首次在国内提出价值链会计管理的。在企业众多的价值活动中,并不是每一环节都创造价值,只有那些真正创造价值的活动,才可称为是企业价值链的“战略环节”。企业的核心竞争力就来源于企业在某些特定战略环节的优势。可以说,价值链理论的应用有助于人们了解企业的价值生成机制,其既是一个分析竞争优势的工具,同时也是企业建立和增强竞争优势的方法。

    (二)价值链会计假设

    假设是每一种理论思想所必备的基础,价值链理论有如下四种假设:

    一是经济联合体假设。价值链会计的主体应是以企业主体为基础,同时包括整个行业价值链 (从供应商到最终用户 )中相关信息的新的经济联合体。

    二是持续经营下的弹性会计分期假设;价值链会计以管理过程的时间序列为依据,以最快的速度反映企业价值链价值的流入、创造、流出等信息。因此,持续经营下的弹性会计分期在价值链会计中非常重要且必要。

    三是货币计量与非货币计量并重假设;价值链会计并不能完全脱离货币计量属性,但以货币为计量单位并不能够全面反映各种价值活动,也不能全面反映企业内部价值链以及企业与供应商、渠道商和顾客价值链之间错综复杂的客观联系。因此,价值链会计应当是货币与非货币计量并用。

    四是交易期间假设。价值链实质是一个虚拟的动态联盟,可以以“链上实体的交易期间”作为会计期间,每次交易结束后编报一次会计报告即可。这样做可以使交易的账务处理保持完整性,同时也可以有效地避免跨期摊配时人为进行调节等问题。

    (三)价值链会计特征

    基于价值链管理的概念与假设,其具有以下特征:第一,价值链管理的基础是价值。价值是企业一切活动的核心,企业不仅谋求总收入最大与总成本最低,更要讲究盈利最大化。第二,价值链由各种价值活动构成。价值活动是企业所从事的物质和技术上的界限分明的各项活动。这些活动相互依存,形成价值链条。例如,采购预先剪裁好的钢板可以使生产工序简化和减少浪费,有序的仓储与车辆调度等内部后勤活动有利于生产和销售等。第三,不同企业或同一企业不同时期具有不同的价值链。虽在同一产业,但不同企业的价值链则不同,这反映了它们各自的历史、战略以及实施战略途径等方面的不同。同一个企业在不同发展时期的价值链表现也不同。这一方面表明企业的价值链具有动态发展性,另一方面还说明企业的竞争优势也会不断发展与变化。第四,运用价值链管理可提高企业竞争优势,实现企业价值最大化。

    二、价值链会计管理的必要性

    价值链会计并不仅仅是会计学的分支学科,它是传统会计管理在价值链理论下的延伸,实质是一种管理活动。价值链会计管理的必要性可以综述成以下几个方面:

    一是企业的拓展对会计信息的要求;价值链管理模式下,企业的概念从单一企业扩展到企业外部整个价值链上的供应商和客户,他们既是价值链会计信息的数据源,又是价值链会计信息的需求者。因此,对会计信息实时性和相关性提出了更高的要求。

    二是内部价值链管理对会计信息的要求;内部价值链管理依赖作业成本和价值增值信息。从内部价值链角度观察,企业由一系列不同作业构成,内部价值链管理的关键是找出企业内部的哪些作业产生了企业的竞争优势,是真正的增值作业,然后对这些作业进行更有效的管理。通过更有效地管理战略性价值链作业,企业可以实现其竞争优势。

    三是传统会计模式的局限性;价值链管理模式下,会计环境发生了很大变化。传统的财务会计与管理会计则遭致越来越多的批评。财务会计方面,焦点在于财务会计无法反映企业价值的信息。如现行财务报告对前瞻性信息和非财务信息等披露不足。管理会计相关性正在下降,传统的管理会计忽视了新的制造环境和新的管理理念。如,在信息时代的竞争环境下,产品寿命周期逐步缩短,许多先进企业已经实行“准时制”制造方式,实现了零存货。在这种情况下,管理会计传统知识中的“经济订货量”、“最佳生产批量”等方法已经没有意义。变革现行的会计模式已是大势所趋。“价值链会计是适应这一变革趋势的一种选择。”

    四是会计管理职能的融合;从整个会计系统看,价值链管理环境下会计将更加深入地融入价值管理当中,打破了传统会计学科的界限,将财务会计、公司财务管理、内部审计、管理会计、成本管理有机地融合在一起。从会计信息要素和类型上看,价值链会计信息的要素不再局限于传统的资产、负债、所有者权益、收入、费用、利润六大会计要素,而且包括消费者服务、生产效率、生产周期、产品质量等新的会计管理要素。信息的类型也不仅是事后的反映和核算信息,还包括事前计划和预算的信息、事中监督的信息。

    三、价值链会计管理与企业竞争战略

    (一)企业竞争战略

    在《竞争优势》一书中迈克尔?波特还指出企业有三种基本的竞争战略:成本领先、标歧立异和目标集聚。所谓“成本领先”就是以低成本取得竞争优势;所谓“标歧立异”就是追求差异化,而“目标集聚”又分为成本集聚和差异集聚两种战略。简言之,波特的三种基本竞争战略可以归纳为两类:低成本和差异化。

    低成本战略是传统的竞争战略,最早可以追溯到20世纪初泰罗的科学管理理论。然而,20世纪90年代以来,随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展,企业所面临的经营环境和管理模式发生了翻天覆地的变化。差异化竞争已经成为现代企业最基本的竞争战略。差异化竞争战略最先在营销领域产生了作用,营销理论中开始强调产品和服务的个性化,注重顾客的满意度,并进行渠道协同。企业竞争战略和营销观念的变化必将引起企业管理理论的变化,会计管理是企业管理的一个核心内容,因此有必要研究基于价值链上的会计问题,这就是价值链会计管理。

    (二)价值链会计管理下的企业竞争战略

    随着企业的发展与市场需求的日益变化,企业的竞争模式也有了新的取向。首先,企业的竞争核心从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的服务竞争,先进的服务手段已成为企业制胜的关键。其次,企业的竞争范围从单一企业扩大到价值链,现代网络技术的发展使得企业管理的范围超越了自身的资源,延伸到了供应商、分销商和客户。再次,企业竞争的内容也从价格竞争转变为价值竞争。

    企业竞争优势有三个主要来源:一是价值活动本身,它是构筑竞争优势的基石。无论企业价值是基本活动还是辅助活动,对形成企业竞争优势都具有重要作用。因此,企业通过优化各种价值活动本身可增强其竞争优势。另一方面,由于企业价值活动构成价值链条,将其与其他企业对比,可从整体上发现自身竞争优劣状况,从而,有针对性地采取措施以增强整体竞争优势。二是企业内部价值链的联系。价值链并不是某些独立经济活动的简单综合,而是由相互依存的各种价值活动构成的有机整体,竞争优势往往来源于这一整体。三是企业间价值链的联系。价值链不仅表现为同一企业内部各种价值活动的有机整体,还表现为与其他供应商和买方等各方之间的内在经济关系。供应商和买方等各方价值活动内容与方式会直接或间接地影响企业价值活动的内容与形式。加强企业与供应商和买方等外在有关方面的沟通与协调属于价值链管理范畴,这一活动无疑会增强企业的竞争优势。

    不难看出,价值链管理就是在分析企业价值链的基础上,怎样将企业的设计、采购、生产、储存、营销、财务、人力资源等方面从创造价值的角度上有机的整合起来,从价值创造角度出发,分配企业资源,做好计划、协调、监督和控制等方面的工作。价值链管理的意义就是寻找企业的增值业务,优化核心业务流程,发掘与管理企业价值链,从增加企业价值和降低成本、改善和提高企业服务质量方面利用企业资源,特别应当将企业优势资源运用于企业核心价值链上,以达到提升企业的核心竞争力,扩大企业价值之目的。