上市企业市值管理精选(九篇)

第1篇：上市企业市值管理范文

【关键词】上市公司；市值管理；价值管理

一、“市值管理”的提出背景

追本溯源，“市值管理”于国内提出立足于2005年股权分置改革的大背景下，由于同股不同权的问题得到彻底解决，公司市值在证券市场步入全流通环境后成为衡量股东财富的新标志，成为上市公司并购与反并购能力的新标杆，“市值管理”的理念也逐渐获得市场认可。

二、“市值管理”的概念和目的

国内学者，施光耀刘国芳（2007）提出的市值管理概念，“市值管理”是上市公司基于市值信号，综合运用多种科学与合规的价值经营方式和手段，以达到公司价值创造最大化、价值实现最优化的战略管理行为。

就“市值管理”的目的，主要包括：

1.使公司股价与内在价值能够趋向一致

公司内在价值是股价体现的基础。在股价和内在价值之间，“市值管理”追求两者的合理表现。而股价合理表现可以从两个方面考虑，一是避免公司股价的大起大落，二是避免股价与内在价值的长期背离。

从上市公司长远发展的角度考虑，股价的大起大落不利于维护企业形象。在非理性波动期间，上市公司不仅受到较大的舆论压力和监管压力，而且容易被误认为是股价操纵的怂恿者，遭受不必要的市场非议，对投资者的信心产生冲击同时，造成公司股价表现的恶性循环。另一方面，若公司股价与内在价值处于长期背离会阻碍市场对公司的价值发现，不利于市场对公司做出公正评判。

2.避免公司成为反并购对象

由于二级市场股权的流通性，长期低于内在价值的上市公司很容易成为市场并购狙击的目标。“市值管理”是建立企业内在的价格防御机制，避免公司遭遇恶意收购。

三、如何做好“市值管理”

“市值管理”是公司建立在一种长效机制基础上的管理。这种机制追求公司价值的最大化，通过与资本市场准确、及时的信息交互传导，维持各关联方之间的动态平衡。“市值管理”重视的是企业价值链系统性的管理，就企业而言，内在价值链是贯穿于企业经营、发展、管理等各个环节。企业内在价值链能否有效地传导在其股价上，也反应了这根价值链传导的能力、流通性、竞争力和有效性。

除此之外，“市值管理”的传导不仅受公司内在价值链的影响，还受到市场环境的干扰。证券市场的股价表现是多层次投资者行为的结果，凯恩斯（1936）用“选美博弈”对市值非理性上涨做描述，即参与选美者不是以自己的喜好为标准，而是揣测一般人喜好并以一般人的标准来选择最美者。市场中的非理性正是与之相类似的“羊群效应”引起的，表现为“股票价格噪音”，股价的非理性表现加大了“市值管理”的难度，也同时考验着管理层对“市值管理”的动态把握。“市值管理”不仅要兼顾公司内在价值的创造，更要重视证券市场对于公司价值的判断。

如何做好上市公司的“市值管理”？

1.建立“市值管理”理念

“市值管理”还是较新的管理理念，对其认知还有许多待完善的地方。就企业管理者和股东而言，要使“市值管理”能够服务于企业，首先要建立“市值管理”理念。

2.注重企业内部价值创造的能力

企业内在价值是价值实现的核心，也是公司股价的基础。企业应注重内部价值创造的能力，这也是企业核心竞争力所在。围绕着企业的各类主营指标、财务管理能力，资本管理能力、人员的竞争优势等都是其内部价值创造，夯实企业自身实力的核心要素。对此，“市值管理”也必须与企业的战略目标相匹配，并帮助企业更好地发现自我价值。

3.重视企业价值于市场的传导路径

上市公司要获得市场对自己的认可应该注重公司价值于市场的传导路径，其中包括但不限于：投资者关系的成熟度。投资者关系是上市企业维护自身形象，获得市场话语权以及获得投资者认可的重要手段。投资者关系是一个多维度的概念，不能仅仅只涵盖上市公司与机构投资者或个人投资者之间的狭义理解，更应该立足于广义上的投资者关系管理，上市公司应该动态调整投资者的类别，并辨析各类投资者的不同影响和作用。

综上，“市值管理”是一个多维度、多角化的价值管理体系，能够帮助企业实现价值最大化，并为股东带来财富收益。

参考文献：

[1]施光耀，刘国芳，王珂.市值管理在中国的来龙去脉[J].市值管理，2007（2）：52～54、

[2]施光耀，刘国芳.资本市场新思维：宏观市值管理.经济， 2007（9）： 20～ 26

[3]王世权，王丽敏.利益相关者权益保护与企业价值：来自中国上市公司的证据.南开管理评论， 2008（11） ：34～ 41

[4]毛勇春.市值管理方略[M].同济大学出版社，2012

[5]张济建，苗晴.中国上市公司市值管理研究[J].会计研究.2010（4）：82～88

[6]Michael C. Jensen. Value Maximization， Stakeholder Theory， and the Corporate Objective Function. Journal of Applied Corporate Finance， 2001： 8～ 21

第2篇：上市企业市值管理范文

［关键词］套期保值;企业风险管理;生产经营

1套期保值操作的原则与作用

套期保值在企业经营行为中需要遵循基本操作原则，主要包括以下几点:一是品种相同或相近原则。企业选择进行套期保值交易的期货品种需要与现货品种相近或相同，这样才能够保证商品在市场上的价格走势是一致的，获得预期经济效益。二是月份相同或相近原则。企业进行的套期保值操作需要选择与现货市场拟定交易时间相近的期货合约交割月份，尽可能保证月份相同或相近。三是数量相当原则。企业进行的套期保值操作在期货品种、数量上需要与现货市场上需要保值商品的品种、数量相当。通过这种数量相当的保障，能够使得期货市场与现货市场的盈亏相等或相似，提高套期保值的实际效果。四是方向相反原则。企业套期保值操作需要保障现货市场与期货市场的买卖方向是相反的，即在期货市场进行商品的买进，现货市场就应该进行商品的卖出，由于商品在两个市场上的价格走势是一致的，因而能够较好地保障盈亏相抵，更好地实现保值。企业套期保值对于企业在市场上进行生产经营活动中的决策有重要意义，当企业能够较好地把握市场供求状态，掌握市场价格变动趋势时，期货市场的建立能够更好地帮助企业获得未来市场供求信息，从而提高企业决策的科学性与合理性。并且企业经过套期保值，能够较好地规避价格风险，促进企业生产经营中的经济效益。套期保值在企业生产经营活动中的作用主要可以归纳为以下几点:一是保证企业利润，确定销售价格。企业在已经签订某种商品的原材料采购合同时，可以通过在期货市场上卖出相关的成品材料，保障生产利润。二是确定商品采购的成本，提高企业的利润。企业作为供货方，与具有商品需求的需求方签订现货供货合同，将来交货，但此时企业还不需要采购商品合同中需要的原材料，为了能够避免原材料在后期价格上涨，可以以期货的方式买入相关的原材料，提高企业的利润。三是能够很好地限定企业的预算，不会造成由于商品价格上涨产生的预算超支，有效控制企业利润。四是进行融资。部分现货企业需要进行融资，可以通过质押保值的期货仓单，得到银行或相关机构的融资，并提高融资比例

2企业在套期保值操作中的风险管理

套期保值操作具有一定的风险特性，需要企业以有效的风险管理与风险控制规避风险，保障企业经济利益与保值活动的有效性。但当前在企业风险管理中还存在一定的不足之处，这给企业套期保值带来了一定的风险漏洞。首先，企业风险管理中针对期货市场的供求状态没有做好前期预测。套期保值行为需要有效结合期货市场与现货市场同一商品或相似商品的价格走势，这样才能够将期货市场与现货市场的信息有效结合，制定企业生产经营方案，保证企业经济利益。但当前在部分企业中还存在一味重视短期利益，忽视商品未来价格走向的情况，造成企业经营活动中的期货市场与现货市场发展不平衡，造成企业亏损扩大，经济利益损失。其次，企业在期货市场与现货市场买进与卖出的商品差别较大。由于不同商品存在不同的价格走势，受到市场环境的影响，不同商品在期货市场与现货市场受到的盈亏比例是不同的。部分企业在期货市场与现货市场进行的买进与卖出行为中商品不一致或差别较大，一方面是没有考虑到商品的本质属性与市场价格变动，另一方面是企业在套期保值行为中对于基本原则的不重视，这都会导致企业经济效益的下降，也给企业带来了较高的经营风险。最后，企业在期货市场与现货市场买进与卖出的商品数量相差较大。期货市场与现货市场在企业生产经营活动中起到的是相同的作用，不可顾此失彼，部分企业为了能够获得较高的经济利润，一味地在期货市场进行卖出，但现货市场的买入不足，造成了两方市场难以平衡的现状，给企业生产经营带来了较大的风险。为了提高企业在套期保值行为中能够获得较高的经济利益，并能够较好地维持企业生产经营，需要以合理的措施控制管理生产经营风险，特别是针对套期保值行为进行有效的风险管理。企业在进行套期保值交易时，需要以下措施与程序做好相关的风险管理。第一，根据市场商品价格的短期走势预测长期走势，并通过数据做出相应的市场规划。例如在进行期货市场与现货市场商品交易时，需要根据期货价格与现货价格算出基差，并从中预测变动额，以这些数据作为基础，结合市场需求与市场变化做出企业进入期货市场与离开期货市场的规划，在经过数据分析与领导层决策后才实行相应规划。第二，进行套期保值交易时坚持“均等相对”原则。为了更好地管理经营风险，企业的交易行为需要以交易类型的基本原则为基础，制定更为严格的制度体系。套期保值交易在原则上要求企业在期货市场与现货市场中将要交易的商品在种类与数量上都要相同或相似，不可有较多区别。另外，期货市场与现货市场上要求采取相反的买卖行为，不得同时在期货市场与现货市场上仅进行一种交易行为。通过“均等相对”原则的确定能够更好地保障企业经营风险得到管理与控制，同时提高企业经济效益。第三，套期保值交易行为需要有一定的基础性。企业进行套期保值交易不可过于盲目，需要比较经贸限额与保值费用，通过数据分析与市场情况、企业经营需求确定是否进行套期保值，避免盲目跟风，反而给企业生产经营带来风险。第四，现货交易进行套期保值需要有一定的选择性。企业的套期保值行为需要在有一定风险的现货交易中进行，否则若是市场价格本身较为稳定，企业进行的套期保值交易实际上没有什么实质作用，只会额外增加企业的保值负担。这也从侧面反映了企业进行套期保值交易需要有一定的风险预测能力，以风险预测提高风险管理与企业生产经营活动的有效性。

第3篇：上市企业市值管理范文

房地产公司可持续发展能力是指其在追求长久生存与永续发展的过程中，既能实现经营目标、确保市场地位，又能使企业在已经领先的竞争领域和未来的扩展经营环境中保持优势、持续盈利，并在相当长的时间内稳健成长。中国资本市场弱有效特质难以反映出房地产公司真实的内在价值，迫切需要公司将市值管理作为一种生存方式与成长机制。上市房地产公司依赖优质的市值管理以缩小内在价值与外在市场表现偏离的需求日益增加，同时利益相关者如投资者等对房地产公司市值管理导向正确性的要求日益提高。因此，注重提升市值管理质量以构建公司可持续发展能力创造机制具有强烈的动力需求与发展契机。

国内外学者对市值管理已做了大量研究。（1）从市值管理与企业价值创造角度出发，剖析出市值管理重要性的研究主要观点：Jensen （2001）升华了企业价值理论，将股东价值管理理论与利益相关者价值理论融合，认为企业价值是利润预期下的长期市场价值，促使人们认识市场价值管理的重要性。Copeland（2006）开发了EBM价值管理指标，认为公司运用EBM形成绩效管理模式创造出符合投资者对公司长期利润预期的经营现金流，才能保证公司市场价值稳定增长，从而驱动企业价值提升。Lougee and Wallace（2008）发现与市值表现密切相关的社会责任正成为最大化公司长期价值的工具，社会责任正声誉投资将削弱公司价值的负声誉，从而影响公司价值。（2）主张从不同角度建立市值管理模式的相关研究有：孙孝立（2007）认为真正规范的市值管理应该是建立一种常态机制，包括工作内容、工作规范和流程等，以维护和保持公司的股价长期内正常反映公司的内在价值，本质上是上市公司应有的管理职能。刘国芳 （2007）认为市值管理是建立在价值管理基础上的，是价值管理的延伸；价值管理主要致力于价值创造，而市值管理不仅要致力于价值创造，还要致力于价值实现。张济建和苗晴（2010）探讨影响公司内在价值创造的财务性、公司治理、客户关系处理、投资者关系四大关键驱动要素，并在此基础上，从价值创造、价值经营、价值实现出发构建市值管理框架。朱陵川（2007） 认为对于坚持长期真实价值最大化的上市公司来说，实施价值管理需要加强投资者关系管理，要吸引和建立一个认同自身经营哲学和价值理念的股东群，并且向股票市场明确传达公司价值取向信号。朱武祥（2007）认为上市公司实施价值管理，需要建立基于企业长期真实价值最大化的分析模型，不断优化商业模式和盈利能力，强大核心业务等。同时，还需加强投资者关系管理。巴曙松和矫静（2007）认为上市公司进行市值管理，寻求公司的市值提升，获得市场溢价，可以从主业溢价、管理溢价和投资者偏好溢价三个维度进行。施光耀（2011）认为市值管理覆盖四环节，其中价值创造是基础，价值实现是关键，价值经营是杠杆，价值分享是核心，市值表现是结果。

上述文献突出市值管理对上市公司的重要性，主张一定的市值管理模式及其策略，对企业价值创造具有支持与贡献的功能。关于我国房地产公司的市值管理与可持续发展能力的互动关系的深入研究尚显不足，本文将研究房地产企业如何通过市值管理提升其可持续发展能力。

二、房地产公司市值管理与可持续发展能力

（一）房地产上市公司加强市值管理的动因

市值管理是建立在“全流通”背景下的战略性管理行为：企业通过把握市值信号，与资本市场保持准确及时的信息交互传导，从而主动建立科学长效的经营机制，以达到公司价值创造最大化，价值实现最大化和价值经营最优化的战略管理行为。房地产上市企业需要进行市值管理的驱动因素。（1）市值管理促使企业转变经营理念与经营风格：当房地产企业的市值成为企业利益相关者与管理层的纽带，企业管理者通过关注市值表现，注重维护中小投资者利益，有助于企业价值最大化目标的实现，减少短期行为、问题发生。（2）市值管理对管理层激励约束作用更明显：净资产不再是衡量房地产企业绩效的唯一指标，追求高市值所带来的报酬激励有助于提高管理层经营能力，同时低市值带来的负面企业形象及激励减少约束管理层的不当行为。（3）市值管理更加能促进企业融资的数量与质量：房地产企业只有不断提高内在经营绩效使之符合较高的市值表现，才能激发投资者的投资愿望，从而获得再融资实现企业经营扩大的可持续发展。（4）市值管理为企业的并购等行为提供机遇：利用反周期行为的“低吸高卖”，房地产企业可在不景气时期大举趁低价吸入并购对象的股票，取得股权的绝对控制，促进规模扩大等。（5）市值管理可带来资本市场变化，刺激公司间的竞争与成长，从而推动股价资本配置功能的完善与宏观经济的发展。

（二）市值管理与可持续发展能力的关系

市值管理与房地产公司可持续发展能力的关系主要体现在以下几个方面：（1）市值管理作用于可持续发展能力：市值管理是建立在价值管理基础上的进一步延伸，当房地产企业注重市值管理时，最直接影响的是股东回报。倘若市值升高，股东收益增大，则可进一步提高企业对投资者的吸引力，获得资本市场的青睐，从而取得可持续发展的资金支持，促进企业规模扩大与经营改善，最终带动其他利益相关者从中受益。然而，市值提高的前提必须要求企业的内在价值与外在高市值信号相匹配，才能够加强房地产企业市值管理的稳定性，避免大幅度的波动性损害投资者利益。倘若市值下降，房地产企业的融资空间将受到限制，不利于企业经营机制运行，最终影响发展持续性。（2）可持续发展能力反作用于企业市值管理：房地产企业只有改善经营，具备可持续发展能力，才能够不断赋予市值更高的投资信号质量，从而激发投资者的投资兴趣。

三、我国房地产公司市值管理模式优劣比较

市值管理与其可持续发展能力息息相关，表1归纳总结了市值管理模式的优劣势体现，反映公司经营质量和市场吸引力。进一步比较分析我国房地产上市公司市值管理得当与不当的具体体现。

（一） 对市值管理得当的公司而言

房地产上市企业发展目标更加聚焦于市值表现。在追求高质量的市值信号表现时，公司往往注重内在价值经营，减少与市值差异间的不匹配。房地产公司在市值管理过程中，时刻关注宏观政策对公司的环境影响，致力于提高经营能力与品牌形象，以提升公司综合实力。同时，公司注重外在联系，时刻保持着与投资者的良好互动，有着及时有效的信息披露机制引导投资意向。甚至在必要时进行相应的股价运作，低估时以“增持”等行为稳住股价，维护股东利益等。例如万通地产借助系统性较强的市值管理工作，对内优化商业模式，提高经营能力；对外致力于“新股东文化建设”，如实施“三级投资者网上接待日”、“革新独立董事提名方式”等，以提高公司对股东利益的重视性。如此一来，万通地产的外界形象受到投资者好评，间接促进其融资能力发展，实现可持续发展。

（二）对市值管理不当的公司而言

从内部看，公司过度看重融资空间的大小，而公司的股价波动将对投资者产生不同的影响。在弱有效的中国资本市场中，房地产公司的市值表现难以真实反映出公司内在价值的大小，甚至有可能掩盖公司重大经营弊端，从而损害投资者利益。从外部看，市场上依旧存在不少房地产公司忽视对资本市场这一融资渠道的关系维护，过度追求融资规模而忽视对相关利益者的反馈与回报，最终破坏公司形象，打击了投资者投资意愿，不利于公司长远发展。

市值管理过程中的问题具体体现如下。

（1）对市值管理重视不足：部分房地产公司没有直接或间接把市值管理与经营者利益挂钩，导致管理层市值管理观念不强，即使建立相应市值管理机制，依旧造成市值管理工作落后。

（2）市值管理观念有误：房地产公司将市值管理等同于追求股价最大化，导致股票操纵等短期行为和违法犯罪行为；将市值等同于股价×股本之积，忽略“价格围绕价值波动”的市场规律，对公司内在素质投入不足。

（3）核心业务不突出：房地产公司战略定位不清晰，主要业务不突出，忽视关键性价值驱动因素作用，难以激发投资者投资兴趣；或者非关联多元化经营质量不高，虽造成短期内股价急速上涨，但当事后真实价值显现，则导致股价急速下跌，深度挫伤大量散户利益，且长期埋下公司财务危机的隐患。

（4）忽视内外价值偏差，挫伤投资者热情：部分房地产公司一味强调高市值融资，忽略公司内在价值远远落后的情况，且缺乏及时有效的信息交互传导机制，与投资者的联系不密切，导致投资者处于劣势。例如万科地产于2007年9月，在股市接近历史高位时公开增发融资100亿元，增发价高达31.53元/股，发行市盈率高达96倍。其后随市场调整，万科很快跌破了增发价，导致参与2007年增发的万科股东们即使经历2009年的千点反弹后仍处于深套状态。这对投资者造成了巨大伤害，也损害了公司形象。

（5）市值管理工作缺乏灵活性：房地产公司在市值管理过程中过度陷于市场周期，在不景气时没有巧妙因势利导。公司虽陷于低迷的宏观环境中，但却没有巧妙反周期操作，进行“低吸高抛”等股票运作，因此丧失并购扩大规模等战略行为的发展时机。

四、通过市值管理提升房地产公司发展能力的策略

根据上述市值管理优劣分析，通过图1提炼出市值管理的具体策略，并针对提升我国房地产公司可持续发展能力做以下论述。

（一）深化市值管理理念、健全市值管理机制

首先，市值管理具有战略性意义，并不是一时的管理，房地产公司需建立长期有效的运行机制。市值管理机制的运行需要处理好组织结构、人员安排、流程设计等相关问题。其次，公司内部必须强化市值管理理念，提高管理层以及所有员工的认同与支持程度，明确市值管理不等于股价操纵，不只是等于公司股价×股本之积等。管理是合法前提下对股价变化所采取的合理操作，股价×股本之积仅是市值的外在表现，市值的内在本质是房地产公司的综合素质或价值的集中体现。房地产公司的市值管理需要合理有效的统筹安排和战略重视，提高思维系统性，纠正错误观念。

（二）提高内在价值的环境适应性与质量

上市房地产公司对宏观经济周期、行业周期等变化有较强敏感性，尤其是政府宏观调控政策影响作用明显。房地产公司应不断提高自身战略、经营与外部环境变化的动态适应性，多方面综合优化商业模式，促进运作、融资、盈利等模式的协调，从而提升公司综合素质，这有助于灵活应对外部环境变化带来的风险。经营质量的改善带动公司业务组合的优化，通过致力于关键性价值驱动因素切实提高公司价值，真正为股东创造利益，缩小内在素质与外在市值的偏差。

（三）重视投资者关系管理

房地产公司的目标在于为利益相关者创造最大价值，因此需培育积极健康的投资者关系管理文化，带动全体人员对投资者关系的重视，减少信息沟通障碍，强化信息的交互传导，这有利于加强双方间长期目标追求的一致性，降低冲突发生的可能性。倘若投资者关系处理得当，公司形象将从中受益，获得投资者对公司的认同与支持，投资意愿提高，为公司发展战略，稳定性融资提供有效途径，最终促进公司可持续发展。

（四）因势利导操作经营

房地产公司应主动干预和合法经营市值，合理进行资本运作，如兼并收购、资产分拆等，寻求市值溢价空间，为公司创造更大价值。在市值管理过程中，公司将面临不同的股价变化，应当具体问题具体分析，及时做出相关反应。例如在股市低迷时，房地产公司可反周期操作，通过“低吸”对竞争对手进行收购，适时壮大公司规模；或者回购公司股票，防止恶意收购的发生。当公司股价被看好时，公司可进行不良资产剥离或以公司股份作为支付手段兼并优势企业，或者根据具体的融资需求，适当增发股票，寻求公司业务的优化发展。当公司股价被不合理低估时，可发行可转债、回购股票或者退市进行转板到估值更高的市场上市等。

参考文献：

1.Jensen Michael C.2001.Value Maximization，Stakeholder Theory，and that Corporate Objective Function.Journal of Applied Corporate Finance.14：8-2l

2.Copeland，T.，A.Dolgoff.2006.Expectations—Based Management，Journal of Applied Corporate Finance.18.82-97

3.Lougee B，Wallace J.2008.The Corporate Social Responsibility（CSR）Trend.Journal of Applied Corporate Finance.20：96～108

4.孙孝立.公司市值管理全流通时代的“革命”.资本市场.2007.9

5.刘国芳.上市公司离不开市值管理.中国企业家.2007.13

6.张济建 苗晴.中国上市公司市值管理研究.会计研究.2010.4

7.朱陵川.全流通时代的市值管理.财经界（下旬刊）2007.5

8.朱武祥.上市公司如何进行市值管理.证券市场周刊.2007.6

第4篇：上市企业市值管理范文

（一）资产减值的含义

资产减值就是指资产的回收额大大低于账面的原来价值，这种资产指的是单项资产和资产组。资产组就是最小资产组合，它的现金应区别于其他资产的现金流入。资产减值会计要经常对减值等各个事项进行上报、计量等，为企业提供准确的会计信息，有利于相关的部门监督上市公司。

（二）资产减值的重要性

我国很多的企业都多少存在着对本企业资产高估的现象，将大于账面金额的部分认定为资产损失，这样可以反映出企业资产的真实价值，为企业提供真实有效的决策依据。这样就使企业避免了资产虚增的现象。企业资产减值不仅仅是企业经济利益考量的依据，大大提高企业资产的质量，反映企业资产的盈利能力，还能够为企业对未来的预测提供一个有效的参考，可以使企业规避很多金融风险，也是一个企业资金状况的良好反映，使投资者的财产不受损害。

（三）资产减值的优点和缺点

资产减值会计可以真正的反映资产真实情况，可以大大的限制上市公司利润虚增的现象，真实反映公司财务状况，提高相关部门对上市公司了解的信息质量。缺点也是有很多的，虽然这项准则扭转了严格的限制，但是财务人员的水平参次不齐，在某种程度上也对资产减值的运用不利。

二、如何运用会计有效管理企业资产

（一）健全企业成本管理管理机制

上市公司资产减值控制的关键即是健全上市公司企业资产减值的控制机制，上市公司资产减值制度的建立要具有科学性和全面性，保障信息的及时性和公开性，只有这样工作人员才能够按照统一的标准的和要求进行管理，明确责任使各个部门的人员各司其职，另外要健全奖罚制度，充分调动工作人员的积极性，对于工作认真、表现良好的人员要给予一定的精神好和物质奖励；对于在资产减值控制工作中造成重大问题的人员要查明原因，及时补救，并给予惩罚，只有这样才能保障资产预算的科学性，才能为企业管理人员的决策提供可靠的依据，保障企业决策的正确性，保障企业在竞争中脱颖而出，成为佼佼者。

（二）提高人员素质

人是一切工作的实施者，上市公司的资产会计也不例外，企业资产成本会计不是一个人的事情，是需要各个部门的相关人员的配合，因此本管理要从整体上提高人员的素质，首先要加强财务人员的素质，提高他们的队伍建设水平，在提高财务人员专业技术啊水平的同时还要提高他们的职业道德水平，同时还要强化监督人员的责任心，定期的对企业资产会计进行监督检查，对于存在的问题要及时提出，并及时整改，减少资金损失，这样可以保障在国家宏观政策的大背景下保障上市公司财务工作的有效开展。

总之，在市场竞争越来越激烈的今天，上市公司的会计人员要正确的认识到现在资产管理中存在的问题，比如成本管理机制不健全、管理责任不明等问题，并且在实际的管理过程中要尽量的匿补管理中存在的问题，改善经营管理，提高资产管理水平和资产管理的质量，提升企业的整体竞争能力和企业形象，为国家构建社会主义和谐社会做出贡献。

（三）树立上市公司资产管理理念

想要做好上市公司资产管理第一步便是要企业全体员工树立公司资产成本的理念，要让企业的每一位员工都参与到资产管理的实践中去，时刻保持资产减值危险的意识，只有这样才能保障整个企业以最低的资产成本获得最大的利润，促进企业资产管理工作的顺利进行。国家新的会计准则的实施，对企业资产管理提出了新的要求，无论是制度还是人员素质都要不断完善和提高，为适应市场经济的发展和企业现代化要求，要求企业进一步完善资产管理模式，提高企业自身科学化管理水平，最终达到企业健康、有序的发展，实现资产管理与国际化要求，提高企业竞争力。

（四）实现现代化的资产管理

随着信息技术的发展和完善，电子信息技术的应用范围也越来越广，方便了人们的生产和生活，因此为了保障上市公司资产成本管理的顺利进行，因此应在资产管理过程中不断的应用现代技术，实现现代化的成本管理，在降低资产成本的基础上，实现企业资源的优化配置和企业文化生产结构的调整，保证企业的产品符合市场需求，符合人们的需要，提高企业的经济效益。

第5篇：上市企业市值管理范文

随着我国现代公司制度的完善和资本市场的规范，股东价值越来越引起董事会和企业高层管理者的重视，股东价值最大化成为诸多企业制定战略决策的重要目标。已有的理论和实践表明，市场营销是企业实现股东价值最大化的重要战略环节之一。成功的市场营销能够有效地影响企业总体战略并为企业和股东带来可观的效益。但多年来，市场营销在国内企业总体战略决策中的地位一直饱受争议，很多管理者认为市场营销对企业总体战略的作用十分有限，其与股东价值之间也并无特别联系。但事实上，市场营销和股东价值密切相关，尤其是股东价值中心法的科学运用，将使市场营销在企业总体战略决策中发挥重要作用。

二、股东价值中心法概述

股东价值中心法的基本观点是，公司由股东所有，经理是股东的受托人，其首要任务和主要职责就是为股东创造价值并确保股东利益最大化[1]。股东价值中心法主要应用于上市公司，但同样适用于非上市公司。衡量股东价值的途径有很多种，一般说来主要包括可流通的现金流、股东的价值增加、经济价值的增加、市场价值的增加、投资回报的现金流以及现金评估的增加。尽管每种途径互不相同且各有利弊，但是它们都有一个共同点，那就是均十分关注公司预期现金流的现值。这也是股东价值分析的本质所在，因为现金流决定了股东的收益。因此，管理者可以有多种会计方法来评估股东价值，主要包括总收益、每股收益、股价收益比率、投资回报和权益回报等。一般而言，大多数管理者认为收益增长能够导致市场上公司股票价值的增长。但很多时候，管理者总是固执地认为只要提高每股的收益、价格收益比率、投资回报和权益回报，股价就会自然而然地上升。但我们应该清醒地认识到，在股东价值的评估方法中，帐面收益法并不是一个很好的经营状况衡量工具，其原因主要有以下几个方面：①和股东价值不同，会计帐面收益可以任意更改并很容易被管理者所操纵；②这种方法并不适用于一个在营运资本和固定资本上投入巨大的成长性公司；③帐面收益忽视了资金的时间价值，因此在股东价值分析中必须用贴现步骤来说明资金的时间价值；④从战略的角度来看，收益法的最大缺点是它造成了战略的短期性，帐面收益的增加很容易掩盖股东价值的实际降低，因为它会忽略一些在未来执行活动的费用，尤其是市场营销活动。

三、股东价值中心法在市场营销管理中的应用

股东价值中心法应用于市场营销管理的根本目的，就在于创造和利用营销资产以保证企业未来现金流具有正的净现值，即以股东价值最大化为市场营销管理的根本目标[2]。股东价值中心法在市场营销管理中的应用主要体现在五个层面，且每个层面之间是相互联系的。但在此之前我们必须将营销目标和股东价值最大化原则统一起来，并对营销资产概念有一个明确的认识，从而使营销人员对财务和股东价值更为了解，否则股东价值中心法就不可能真正应用于市场营销管理和总体战略决策中[3]。只有确立了营销资产的重要性，才有可能使营销预算不会因为要满足短期利润最大化而削减。也只有在营销预算得以保证的条件下，市场营销的重要作用和地位才能突显在企业总体战略的形成过程中。

1、股东价值中心法帮助市场营销管理确立目标

传统的市场营销目标往往忽视营销活动对股东价值的财务动力，营销部门仅负责某种特定职能工作，而非企业均衡发展与生俱来的重要组成部分。这些目标通常包括销售、市场份额增长和顾客满意度提高，但它们很难和利润直接挂钩，甚至对企业营运产生误导。因为无论市场份额最大化目标还是顾客满意度最大化目标，都必须通过提供比竞争者更低的价格、更好的质量、更高的服务水准或更多的功能来实现，企业将为之付出更高的营销成本，从而大幅度降低其边际利润。因此，传统的市场营销目标容易和企业总体战略目标发生冲突，并导致营销管理部门在企业战略决策中的边缘化和营销活动的短视性。股东价值中心法在市场营销管理中的应用，改变了营销管理原有的目标设定模式，明确了市场营销目标必须与股东价值最大化目标保持一致，即通过综合运用多种营销手段，确保企业及时获取持续而无风险的现金流，并最终提升营销管理在企业总体战略决策中的影响力。

2、股东价值中心法为营销活动提供明确的效用评估手段

股东价值中心法目前已普遍应用于企业总体战略和管理者能力评估中，它遵循财务原则，十分强调财务驱动的重要性，和股东的经济回报产生直接关联，即获得分红和公司股价的上扬[4]。股东价值中心法能为市场营销活动提供一个被全面理解、普遍适用且目标清晰的方法，它用会计衡量方式，以股东权益为标准，向股东展现市场营销能够带来的经济回报。股东价值中心法主要依靠四个基本的财务驱动力，即预测现金流的水平、时间、持续性和附带的风险。市场营销活动的效用也可从这四个方面进行评估，且它们的贡献可直接与其它职能部门进行比较。股东价值中心法还允许董事会和高层管理者像评估投资项目一样，来评估市场营销活动，从而为营销部门获取资金投入提供了大好机会。但这就要求营销管理者必须具备灵活运用恰当语言和表现能力，以向董事会和高层管理者说明营销投资的正确性，以及该营销投资能为他们带来乐观的现金流。

3、股东价值中心法给予营销部门展示营销资产重要性的机会

营销资产在很大程度上是无形的，股东价值中心法则能区别有形和无形资产，并且以它们能否为企业带来现金流的增加来评估。一旦市场营销管理采用了股东价值中心法，就能更好地解释营销资产的本质，并展示其重要性和意义。通常用会计的方法是很难衡量无形资产的，如果只用以会计为基础的方式来评估市场营销，其战略地位就会受到很大的限制，并导致董事会和企业高层管理者对营销资产的忽视，这种现象在企业中十分普遍。事实表明，采用股东价值中心法的企业在长期范畴内对营销无形资产的重要性有足够认识，它们更能接受营销资产是公司成长战略中一个不可缺少的重要成分[5]。股东价值中心法提供了一套能够展示这些资产所带来利益的分析机制。一般而言，营销资产可分成以专业能力为基础和以关系为基础两种。其中以专业能力为基础的营销资产涉及丰富的营销知识、具有核心竞争力的营销能力和营销系统，以及通过识别市场机会和设计营销策略获得拥有竞争优势的信息；以关系为基础的营销资产涉及品牌、战略伙伴关系、以及顾客的忠诚度等。后者与股东价值间的关系尤其重要，因为顾客忠诚度可以使本企业产品比竞争对手更能引起顾客的关注，降低对价格的敏感度，增加产品的购买量，并带来更多的新顾客，可以说没有顾客忠诚度也就没有股东价值。此外，渠道伙伴之间形成的网络还能够为企业带来销售的增长，打开进入新市场的门户，并允许以此来协调平衡企业其它战略领域。营销资产和企业其它有形资产在增加股东价值方面的作用是一致的，其区别仅在于它带来的是将来的现金流，事实上营销资产很大程度上要比企业的有形资产更有价值。

4、股东价值中心法能保证营销预算不受短期利润最大化决策的影响

股东价值中心法可以防止决策者为快速提高企业短期利润而削减营销预算，从而保证市场营销对企业总体战略的积极影响不会减弱。股东价值中心法可以通过两种途径提供这样的保证：一是不顾及长期利益而寻求短期的解决方案；二是如前所述的通过对长期利益的关注和确认，在资金投入中有意识地提高营销资产的比重。很多企业往往把营销费用看成纯粹的成本支出，因而总是成为管理者首先想到要削减的对象，如广告、营业推广等费用。虽然短期内该类营销费用的减少不会对销售产生很大的影响，并能使利润显著上升，但随着时间的推移，这种做法会给企业带来明显的不良后果。如果企业决策者不继续支持对市场营销的资金投入，产品的销售和企业的边际利润将会在长期内不断减少。事实上大多数营销投资的效果具有滞后性，营销支出的获利一般会在长期中得到充分实现，如在品牌建设上的资金投入将对未来销售产生长期的积极影响。因此，在企业运营资金投入决策中，股东价值中心法能确保营销预算不受短期利润最大化导向的影响。

5、股东价值中心法为市场营销管理赋予重要战略角色

企业的市场价值主要基于对其能力的评定而产生的竞争优势，并以此在市场上获得利润的增长。投资者一般基于能否创造股东价值来衡量企业总体战略的有效性，公司股价反映出投资者对现有战略能否在未来创造出价值的估计。所以如果市场营销管理要成为企业总体战略中的重要部分，采用股东价值中心法是一个有效的手段。在竞争性市场中，股东价值主要来源于企业的竞争优势，即企业获得的投资回报大于资产成本时所创造的经济价值，这就要求企业必须具有一定的成本优势或产品优势。而在竞争优势创造上，市场营销管理具有不可替代的重要作用。通常营销管理者仅被认为是顾客、渠道和分析竞争对手领域的专家，但在应用了股东价值中心法之后，他们还可以从专业角度去分析市场营销管理如何为股东带来价值。通过对竞争状况、顾客需求和顾客忠诚度的科学评估，市场营销管理为企业业务增长发掘潜在的市场机会，从而使其在企业总体战略形成过程中发挥关键性作用。但就目前而言，市场营销管理在企业总体战略决策中的重要地位并没有被广泛认同，很多企业往往片面地依赖降低成本、组织重构、业务缩减、兼并或规模调整等非营销管理途径去获取市场竞争优势。但在顾客需求和竞争状况瞬息万变的市场背景下，运用此类方法无疑就是饮鸩止渴。

四、股东价值中心法应用于市场营销管理的若干问题

1、股东价值中心法应用于市场营销管理的前提条件

需要强调的是虽然在文中呈现了一些营销管理者能将他们的想法变成资本的可能性，但这并不意味着市场营销部门在企业中地位的改变，或是对总体战略决策过程中的影响会出现奇迹般的变化。因为股东价值中心法应用于市场营销管理存在一定的前提条件，即只有在总体战略决策中很大程度地应用了股东价值中心法的企业中，市场营销管理才有可能发挥重要作用。虽然很多时候，企业对外承诺的核心任务是保证股东价值，但事实上并没有从长远的角度来实现股东价值最大化，而短期利益却往往成为它们的第一选择。由于缺少以战略的眼光建立长期的竞争优势和发展理念，企业的财务总监总是过度依赖于那些他们能够直接控制的手段，如大幅度地减少市场营销管理的很多环节，以获得更多财务上的即时利润，并由此导致在企业总体战略中缺失了股东价值的核心意义。在这种状况下，营销部门所面对的挑战变成了如何使企业务必采用股东价值中心法。因为只有企业采用了这样的方法和模式，市场营销管理才能拥有解释其目标、计划，并说明其重要性的机会，市场营销部门的地位也才有可能因此而获得提升。

2、保持营销管理目标和企业总体战略的一致性

由于股东价值涉及两个重要方面：一是管理者必须承担的尽可能使企业股东的投资回报最大化义务；二是他们必须了解公司股票的市场价值是投资者对公司赢利能力期望的真实反映。因此，保持市场营销管理目标与公司总体战略一致性是股东价值中心法应用于市场营销管理的关键点，即如何给企业带来正的经济回报，使企业现金流达到最大化，并拥有一个获得市场和企业共同认同的竞争优势，以实现股东价值的最大化并保持持续增长。这就要求企业通过资源配置、绩效考核等手段，对营销目标进行重新评价，并形成以营销资产为基础的管理和发展路径。

3、市场营销管理对股东价值中心法的积极作用

在实际应用中，市场营销管理能够反过来对股东价值中心法施加积极的作用，并或多或少地弥补了股东价值中心法存在的部分缺陷。尤其是在战略筹划阶段，利用市场营销职能可以对未来的现金流量做出相对正确的预测和判断。营销人员在分析市场机会和评价它们的潜能方面非常专业，他们在对诸如销售增长估计的精确度也在不断提高。此外，由于市场营销管理始终是以市场为导向的，所以营销人员对潜在和处于萌芽阶段的需求非常敏感，因而也就能够更好地对市场发展方向做出合理的评价。与此同时，也只有通过市场营销管理，才能够真正实现通过股东价值中心法，来确定并实施以股东价值增长为导向，并能加速业务发展、增加企业利润、提高投资效率的总体战略举措。

4、应用股东价值中心法的主要障碍

如何正确地评估股东价值是应用股东价值中心法面临的主要障碍，因为它需要管理者能够正确预测未来五年乃至更长时期的销售增长和经营边际利润，但在实践中这是非常困难的。对股东价值的评估主要由两个部分构成，即在战略筹划阶段的现金流现值和它的终值，后者是指战略实施及之后阶段的现金流现值。将两部分区分开来的主要原因是管理者一般很难预测五年或之后的企业经营状况，在不同的假设条件下就会出现不同的股东价值评估结果，如管理者对风险的规避态度差异就会导致完全不同的评估结果。与此同时，由于存在很多种各有利弊的企业股东价值评估方法，对同一个企业分别运用不同的评估方法，就会导致完全不同的股东价值评估结果。此外还应引起我们注意的是，股东价值中心法本身并不会形成企业总体战略，它无法帮助董事会和企业高层管理者识别和开发促进战略价值增值的原驱动力。

5、对股东价值的忽视可能带来的后果

在股东价值中心法的具体应用过程中，往往会面临企业本身、其他相关职能部门甚至营销人员自身并不重视股东价值问题。这种问题的存在会直接影响股东价值中心法应用于市场营销管理的效率和效果。当企业和营销部门都对股东价值非常重视，则股价价值中心法在市场营销管理中的应用效果最好；当企业对股东价值非常关注，但营销人员没有对股东价值给予足够的重视时，股东价值中心法虽然给市场营销提供了良好的机会，但没有得到充分利用；当营销人员具有股东价值意识但整个企业没有，股东价值中心法的效果也是不佳的；当无论企业还是营销部门都没有重视股东价值，则股东价值中心法根本不可能在市场营销管理中得到实际应用。

五、结论

股东价值中心法和市场营销管理两者之间是相辅相成的，尤其是对于市场营销管理来说，采用股东价值中心法可以更好地将自身的意义和重要性传达给董事会和企业高层管理者。一旦市场营销管理采用了股东价值中心法，市场营销管理部门就会从一个仅拥有营销专业知识的职能部门变成了企业整个管理流程中不可缺少的部分。但就目前而言，国内大多数企业的营销人员依然处于以获得短期利润为目的的陷阱里，市场营销管理事实上也一直没有跨出自己的局限。因此，企业和营销管理部门应共同努力，将股东价值中心法广泛应用于企业总体战略决策和市场营销绩效评估中。就董事会与企业高层管理者而言，应改变对营销管理的传统衡量方法，努力实现从单一的会计评估到以股东价值为中心的财务评估的转变。就营销管理部门和营销人员而言，应尽快掌握财务计划方面的知识和技巧，不断加强对股东价值中心法的研究和实践，在市场营销管理中积极推广股东价值中心法，同时努力增进董事会与企业高层管理对股东价值中心法的了解和兴趣，并使他们真正认识到市场营销管理在企业总体战略决策上的重要地位。唯有如此，市场营销管理才能真正确立股东价值持续最大化的战略目标，并为企业长期利润增长做出更大的贡献。

参考文献：

[1] 李心合.公司价值取向及其演进趋势[J].财经研究,2004,10:132-144.

[2] 陆宇建等.从可持续增长到可持续价值创造[J].当代财经,2004,7:65-68.

[3] Black A, Wright P, Davis J., Search of shareholder value: managing the drivers of performance. 2nd ed London: Prentice Hall; 2001.

第6篇：上市企业市值管理范文

关键词:客户关系管理;市场开发;价值分析

一、客户关系管理理论概述

客户关系管理思想的发展,是营销管理理念的一种进步。CRM(Customer Relationship Management)即客户关系管理,它旨在改善企业与客户的关系,实施于企业的市场营销、客户服务和技术支持等与客户相关的领域。利用客户关系管理企业可以提高效率,降低成本,在拓展市场、获取客户和保留客户等方面提高企业的营销水平、服务水平,从而提升企业的竞争优势。

客户关系管理的出现,使企业能够真正观察自身的外部资源,并使企业的管理全面走向信息化、电子化,从而使企业更关注其核心力的打造。同时,企业客户关系管理的实施可以形成统一的客户联系渠道和全面提高客户管理能力。企业细心了解客户的需求,专注于建立长期的客户关系,并通过在企业内实施以客户为中心的战略来强化这一关系,通过统一的客户联系渠道为客户提供比竞争对手更好的服务。

客户关系管理本质上是一种以客户为中心,服务至上,实现客户价值和企业价值最大化的营销哲学和管理理念。在这种经营管理模式下,企业必须在细节上处处为客户着想,为客户提供个性化的产品或服务,进行一对一营销,满足客户的基本需求和潜在需求。因此,客户关系管理可看成是随着社会的进步,企业对待客户逐渐采取的一种开明、友善、互惠合作的方式,从过去很多企业只顾追求自我利益,惟利是图到现在企业把客户的利益和企业的利益当成一个整体,无不体现着客户关系管理这种双赢的思维。其基本运作过程如图所示:

二、市场开发中的客户关系管理

客户关系管理早在营销导向理念时期就引起了经营者的普遍关注,这种理念突出的表现为“顾客需要什么,就生产什么,就销售什么”。注重客户关系管理早在传统营销时代,就已经为企业带来了丰厚的利润,如希尔顿酒店公司早在1973年就让所有希尔顿饭店统一使用中央预定系统,为客户提供便利的服务,这在当时是饭店客房服务的一大突破,此举也为希尔顿酒店迎来了商业上的巨大成功。

在竞争日趋激烈的市场经济条件下,客户关系管理伴随理论和技术上的日趋成熟,正在成为一股不可阻挡的以企业核心竞争力为依托的企业管理经营革新浪潮。这一发展趋势体现为两个层面:在横向上表现为越来越多的企业和行业积极投身于客户关系管理理论研究和实践,以求企业核心竞争力的提升以及利润和效益最大化;在纵向上则表现为单个企业内部从上到下,在生产、销售、售后服务和市场开发等各个环节对客户关系管理理论和技术的关注和运用,而且,在单个环节采用这一理念和技术的基础上又体现为一种整个过程融合到客户关系管理经营模式下的趋势,特别是市场开发环节的客户关系管理更具有全局性和根本性,因为只有企业产品在市场中实现潜在价值到实际价格的转变,企业在生产制造流通过程中的投入才能获得补偿,企业潜在利润才能变为实际利润。

可见,市场开发中客户关系管理理念的提出,是基于帮助企业解决经营过程中的条块分割、对客户和市场需求反馈不及时、服务质量不稳定等问题,从而给消费者带来整体较优质的个性化服务,为企业利润实现和企业自身的科学、健康和可持续发展奠定良好的基础。

三、客户关系管理在市场开发中的价值分析

客户关系管理在市场开发中的价值是通过分析客户关系管理对市场开发的功能和效用来体现的,即在市场开发中通过客户关系管理建立客户与市场需求同企业生产之间的有机衔接,从而使企业资源优化配置,维系和拓展企业产品市场。

1.通过客户细分,为企业市场开发奠定坚实基础

企业的最终目的为了追求利润最大化,所以任何时候企业都必须适应客户的需求和消费喜好来改变自己的经营策略。客户关系管理也正是企业为了适应市场的发展,针对顾客需求的个性化来满足顾客的不同需求。企业完善的客户服务体系能有效识别客户的同质型偏好、扩散型偏好及集群型偏好。企业的客户关系管理识别服务体系包括:(1)明确每种类型客户服务的内容,注重细节。如客户服务的核心、客户服务的价值链、服务伦理与职业道德规范、绩效评价标准等。(2)优化服务流程,重视服务过程。餐饮等服务业已建立起完善的标准化服务流程,使得服务质量日趋稳定,为企业赢得了良好口碑和市场份额。(3)建立完善细分的客户信息库。企业应建立起完善的客户细分档案,依据客户调查资料,为客户提供更为周到细致有针对性的服务。因此,客户关系管理能够使企业在市场开发中实现对客户群体的细分,从而为特定客户特别是大客户群提供定制性的个,从而使本企业在市场开发中牢固地占有一定份额特别是忠诚客户群的消费市场份额,为市场开发开拓奠定一个坚实的基础。

2.通过客户需求预测优化产品门类布局,使企业产品拥有更广阔的市场空间

市场经济最根本的特征是平等和竞争。而且这种平等和竞争所涵盖的范围在不断地扩大和完善,从最初的市场活动主体的之间的平等和竞争,发展到今天包括市场经营主体特别是集团化经营的公司企业内部产品门类布局的平等和竞争,即通过客户关系管理明确客户和市场产品种类需求,优化企业产品门类布局以实现微观经营主体利润和效益的最大化。特别是随着科技的飞速发展和社会的日益进步,人们的生活质量逐步提高,人本意识在不断强化,顾客对产品和服务的多元化、个性化需求越来越高,企业只有在设计、生产和提品时以顾客和市场需求为导向,充分体现顾客的多元化、个性化需求,为顾客提供超越竞争对手的价值,才能在激烈的市场竞争中不断提高顾客的关系价值,获取可持续发展的竞争优势,使企业产品具有更广阔的市场空间。

3.通过客户信息挖掘适时调整产能,确保企业利润和效益市场机制下的最大化

客户关系管理通过对客户数据信息的整合与挖掘赋予企业组织内部集成的沟通能力,整合企业各类资源,实现企业组织各部门、各环节的协同工作,提高企业对市场产品供给和需求信息反应的灵敏度,从而,适时调整企业产能,减少不必要的产品库存积压和资金占用,理顺商业流通各环节之间的衔接关系,提高产品对市场需求满足的有效性和产品流通、货币流通效率,确保企业利润和效益市场机制下的最大化。具体来讲包括以下三个方面:(1)通过CRM的市场管理,可以直接采集客户的第一手信息资料、做到有效的客户数据管理和客户价值管理,真正把握客户市场需求,确保企业产品生产品种和产能同市场接轨,提高企业产品供给的市场有效性。(2)通过CRM的销售管理可以快速地响应客户和市场的需求,及时调整和理顺产品商业流通各环节的衔接,提高产品供给流转的时效性。(3)通过CRM的客户服务管理,可提高客户满意度和忠诚度,以保留老客户,并及时对客户信息进行更新,在对此类数据挖掘分析的基础上确保企业利润和效益市场机制下的最大化。可见,客户关系管理可视为在运用数据挖掘、整合性销售、营销与服务策略下发展出来的组织的一致性行动。

4.通过挖掘客户关系价值,塑造品牌效应,提升企业产品的潜在市场份额

客户价值是客户让渡价值(customer delivered value,从客户出发的价值)和客户关系价值(customer relationship value,从企业出发的价值)的综合体。客户关系价值注重客户的实际价值,客户关系价值强调的不是“客户单次交易给企业带来的收入”,而是强调通过维持与客户的长期关系来获得最大的客户生命周期实际价值,而客户的实际价值主要表现为客户自身以及带动周围人群形成对企业品牌形象的认可,并在此基础上成为企业产品的忠实消费群体。企业经营努力的目的就在于将潜在的、独立于企业的客户价值转化为能够给企业带来现实收益的客户实际价值,即将潜在的客户转变为现实客户,将客户的潜在销售欲望转变为对企业产品和服务的现实消费行为。在不同时期,由于企业形象、品牌价值、营销努力等方面的不同,企业的市场开发能力存在差异,因而能将客户潜在价值充分开发出来的能力也必然不同;此外,如果客户与企业存在良好的关系,必然会出于降低风险和感情上的考虑而倾向于维持与企业的关系,从而,有助于企业产品潜在市场份额比重的提升。

参考文献:

[1] 李维良.推行客户关系管理增强企业市场竞争力[J].企业与文化,2006,(6).

[2] 江生,张圣泉.基于客户关系管理的客户价值研究[J].河北企业,2008,(3).

[3] 周权.关于客户关系管理(CRM)分析[J].新西部(下半月),2008,(1).

第7篇：上市企业市值管理范文

随着我国公司制度的完善和资本市场的规范，股东价值越来越引起董事会和高层管理者的重视，股东价值最大化成为诸多企业制定战略决策的重要目标。已有的和实践表明，市场营销是企业实现股东价值最大化的重要战略环节之一。成功的市场营销能够有效地企业总体战略并为企业和股东带来可观的效益。但多年来，市场营销在国内企业总体战略决策中的地位一直饱受争议，很多管理者认为市场营销对企业总体战略的作用十分有限，其与股东价值之间也并无特别联系。但事实上，市场营销和股东价值密切相关，尤其是股东价值中心法的运用，将使市场营销在企业总体战略决策中发挥重要作用。

二、股东价值中心法概述

股东价值中心法的基本观点是，公司由股东所有，经理是股东的受托人，其首要任务和主要职责就是为股东创造价值并确保股东利益最大化[1]。股东价值中心法主要于上市公司，但同样适用于非上市公司。衡量股东价值的途径有很多种，一般说来主要包括可流通的现金流、股东的价值增加、价值的增加、市场价值的增加、投资回报的现金流以及现金评估的增加。尽管每种途径互不相同且各有利弊，但是它们都有一个共同点，那就是均十分关注公司预期现金流的现值。这也是股东价值的本质所在，因为现金流决定了股东的收益。因此，管理者可以有多种来评估股东价值，主要包括总收益、每股收益、股价收益比率、投资回报和权益回报等。一般而言，大多数管理者认为收益增长能够导致市场上公司股票价值的增长。但很多时候，管理者总是固执地认为只要提高每股的收益、价格收益比率、投资回报和权益回报，股价就会而然地上升。但我们应该清醒地认识到，在股东价值的评估方法中，帐面收益法并不是一个很好的经营状况衡量工具，其原因主要有以下几个方面：①和股东价值不同，会计帐面收益可以任意更改并很容易被管理者所操纵；②这种方法并不适用于一个在营运资本和固定资本上投入巨大的成长性公司；③帐面收益忽视了资金的时间价值，因此在股东价值分析中必须用贴现步骤来说明资金的时间价值；④从战略的角度来看，收益法的最大缺点是它造成了战略的短期性，帐面收益的增加很容易掩盖股东价值的实际降低，因为它会忽略一些在未来执行活动的费用，尤其是市场营销活动。

三、股东价值中心法在市场营销管理中的应用

股东价值中心法应用于市场营销管理的根本目的，就在于创造和利用营销资产以保证企业未来现金流具有正的净现值，即以股东价值最大化为市场营销管理的根本目标[2]。股东价值中心法在市场营销管理中的应用主要体现在五个层面，且每个层面之间是相互联系的。但在此之前我们必须将营销目标和股东价值最大化原则统一起来，并对营销资产概念有一个明确的认识，从而使营销人员对财务和股东价值更为了解，否则股东价值中心法就不可能真正应用于市场营销管理和总体战略决策中[3]。只有确立了营销资产的重要性，才有可能使营销预算不会因为要满足短期利润最大化而削减。也只有在营销预算得以保证的条件下，市场营销的重要作用和地位才能突显在企业总体战略的形成过程中。

1、股东价值中心法帮助市场营销管理确立目标

传统的市场营销目标往往忽视营销活动对股东价值的财务动力，营销部门仅负责某种特定职能工作，而非企业均衡与生俱来的重要组成部分。这些目标通常包括销售、市场份额增长和顾客满意度提高，但它们很难和利润直接挂钩，甚至对企业营运产生误导。因为无论市场份额最大化目标还是顾客满意度最大化目标，都必须通过提供比竞争者更低的价格、更好的质量、更高的服务水准或更多的功能来实现，企业将为之付出更高的营销成本，从而大幅度降低其边际利润。因此，传统的市场营销目标容易和企业总体战略目标发生冲突，并导致营销管理部门在企业战略决策中的边缘化和营销活动的短视性。股东价值中心法在市场营销管理中的应用，改变了营销管理原有的目标设定模式，明确了市场营销目标必须与股东价值最大化目标保持一致，即通过综合运用多种营销手段，确保企业及时获取持续而无风险的现金流，并最终提升营销管理在企业总体战略决策中的影响力。

2、股东价值中心法为营销活动提供明确的效用评估手段

股东价值中心法已普遍应用于企业总体战略和管理者能力评估中，它遵循财务原则，十分强调财务驱动的重要性，和股东的经济回报产生直接关联，即获得分红和公司股价的上扬[4]。股东价值中心法能为市场营销活动提供一个被全面理解、普遍适用且目标清晰的方法，它用会计衡量方式，以股东权益为标准，向股东展现市场营销能够带来的经济回报。股东价值中心法主要依靠四个基本的财务驱动力，即预测现金流的水平、时间、持续性和附带的风险。市场营销活动的效用也可从这四个方面进行评估，且它们的贡献可直接与其它职能部门进行比较。股东价值中心法还允许董事会和高层管理者像评估投资项目一样，来评估市场营销活动，从而为营销部门获取资金投入提供了大好机会。但这就要求营销管理者必须具备灵活运用恰当语言和表现能力，以向董事会和高层管理者说明营销投资的正确性，以及该营销投资能为他们带来乐观的现金流。

3、股东价值中心法给予营销部门展示营销资产重要性的机会

营销资产在很大程度上是无形的，股东价值中心法则能区别有形和无形资产，并且以它们能否为企业带来现金流的增加来评估。一旦市场营销管理采用了股东价值中心法，就能更好地解释营销资产的本质，并展示其重要性和意义。通常用会计的方法是很难衡量无形资产的，如果只用以会计为基础的方式来评估市场营销，其战略地位就会受到很大的限制，并导致董事会和企业高层管理者对营销资产的忽视，这种现象在企业中十分普遍。事实表明，采用股东价值中心法的企业在长期范畴内对营销无形资产的重要性有足够认识，它们更能接受营销资产是公司成长战略中一个不可缺少的重要成分[5]。股东价值中心法提供了一套能够展示这些资产所带来利益的分析机制。一般而言，营销资产可分成以专业能力为基础和以关系为基础两种。其中以专业能力为基础的营销资产涉及丰富的营销知识、具有核心竞争力的营销能力和营销系统，以及通过识别市场机会和设计营销策略获得拥有竞争优势的信息；以关系为基础的营销资产涉及品牌、战略伙伴关系、以及顾客的忠诚度等。后者与股东价值间的关系尤其重要，因为顾客忠诚度可以使本企业产品比竞争对手更能引起顾客的关注，降低对价格的敏感度，增加产品的购买量，并带来更多的新顾客，可以说没有顾客忠诚度也就没有股东价值。此外，渠道伙伴之间形成的还能够为企业带来销售的增长，打开进入新市场的门户，并允许以此来协调平衡企业其它战略领域。营销资产和企业其它有形资产在增加股东价值方面的作用是一致的，其区别仅在于它带来的是将来的现金流，事实上营销资产很大程度上要比企业的有形资产更有价值。

4、股东价值中心法能保证营销预算不受短期利润最大化决策的影响

股东价值中心法可以防止决策者为快速提高企业短期利润而削减营销预算，从而保证市场营销对企业总体战略的积极影响不会减弱。股东价值中心法可以通过两种途径提供这样的保证：一是不顾及长期利益而寻求短期的解决方案；二是如前所述的通过对长期利益的关注和确认，在资金投入中有意识地提高营销资产的比重。很多企业往往把营销费用看成纯粹的成本支出，因而总是成为管理者首先想到要削减的对象，如广告、营业推广等费用。虽然短期内该类营销费用的减少不会对销售产生很大的影响，并能使利润显著上升，但随着时间的推移，这种做法会给企业带来明显的不良后果。如果企业决策者不继续支持对市场营销的资金投入，产品的销售和企业的边际利润将会在长期内不断减少。事实上大多数营销投资的效果具有滞后性，营销支出的获利一般会在长期中得到充分实现，如在品牌建设上的资金投入将对未来销售产生长期的积极影响。因此，在企业运营资金投入决策中，股东价值中心法能确保营销预算不受短期利润最大化导向的影响。

5、股东价值中心法为市场营销管理赋予重要战略角色

企业的市场价值主要基于对其能力的评定而产生的竞争优势，并以此在市场上获得利润的增长。投资者一般基于能否创造股东价值来衡量企业总体战略的有效性，公司股价反映出投资者对现有战略能否在未来创造出价值的估计。所以如果市场营销管理要成为企业总体战略中的重要部分，采用股东价值中心法是一个有效的手段。在竞争性市场中，股东价值主要来源于企业的竞争优势，即企业获得的投资回报大于资产成本时所创造的经济价值，这就要求企业必须具有一定的成本优势或产品优势。而在竞争优势创造上，市场营销管理具有不可替代的重要作用。通常营销管理者仅被认为是顾客、渠道和分析竞争对手领域的专家，但在应用了股东价值中心法之后，他们还可以从专业角度去分析市场营销管理如何为股东带来价值。通过对竞争状况、顾客需求和顾客忠诚度的科学评估，市场营销管理为企业业务增长发掘潜在的市场机会，从而使其在企业总体战略形成过程中发挥关键性作用。但就目前而言，市场营销管理在企业总体战略决策中的重要地位并没有被广泛认同，很多企业往往片面地依赖降低成本、组织重构、业务缩减、兼并或规模调整等非营销管理途径去获取市场竞争优势。但在顾客需求和竞争状况瞬息万变的市场背景下，运用此类方法无疑就是饮鸩止渴。

四、股东价值中心法于市场营销管理的若干

1、股东价值中心法应用于市场营销管理的前提条件

需要强调的是虽然在文中呈现了一些营销管理者能将他们的想法变成资本的可能性，但这并不意味着市场营销部门在中地位的改变，或是对总体战略决策过程中的会出现奇迹般的变化。因为股东价值中心法应用于市场营销管理存在一定的前提条件，即只有在总体战略决策中很大程度地应用了股东价值中心法的企业中，市场营销管理才有可能发挥重要作用。虽然很多时候，企业对外承诺的核心任务是保证股东价值，但事实上并没有从长远的角度来实现股东价值最大化，而短期利益却往往成为它们的第一选择。由于缺少以战略的眼光建立长期的竞争优势和理念，企业的财务总监总是过度依赖于那些他们能够直接控制的手段，如大幅度地减少市场营销管理的很多环节，以获得更多财务上的即时利润，并由此导致在企业总体战略中缺失了股东价值的核心意义。在这种状况下，营销部门所面对的挑战变成了如何使企业务必采用股东价值中心法。因为只有企业采用了这样的和模式，市场营销管理才能拥有解释其目标、计划，并说明其重要性的机会，市场营销部门的地位也才有可能因此而获得提升。

2、保持营销管理目标和企业总体战略的一致性

由于股东价值涉及两个重要方面：一是管理者必须承担的尽可能使企业股东的投资回报最大化义务；二是他们必须了解公司股票的市场价值是投资者对公司赢利能力期望的真实反映。因此，保持市场营销管理目标与公司总体战略一致性是股东价值中心法应用于市场营销管理的关键点，即如何给企业带来正的回报，使企业现金流达到最大化，并拥有一个获得市场和企业共同认同的竞争优势，以实现股东价值的最大化并保持持续增长。这就要求企业通过资源配置、绩效考核等手段，对营销目标进行重新评价，并形成以营销资产为基础的管理和发展路径。

3、市场营销管理对股东价值中心法的积极作用

在实际应用中，市场营销管理能够反过来对股东价值中心法施加积极的作用，并或多或少地弥补了股东价值中心法存在的部分缺陷。尤其是在战略筹划阶段，利用市场营销职能可以对未来的现金流量做出相对正确的预测和判断。营销人员在市场机会和评价它们的潜能方面非常专业，他们在对诸如销售增长估计的精确度也在不断提高。此外，由于市场营销管理始终是以市场为导向的，所以营销人员对潜在和处于萌芽阶段的需求非常敏感，因而也就能够更好地对市场发展方向做出合理的评价。与此同时，也只有通过市场营销管理，才能够真正实现通过股东价值中心法，来确定并实施以股东价值增长为导向，并能加速业务发展、增加企业利润、提高投资效率的总体战略举措。

4、应用股东价值中心法的主要障碍

如何正确地评估股东价值是应用股东价值中心法面临的主要障碍，因为它需要管理者能够正确预测未来五年乃至更长时期的销售增长和经营边际利润，但在实践中这是非常困难的。对股东价值的评估主要由两个部分构成，即在战略筹划阶段的现金流现值和它的终值，后者是指战略实施及之后阶段的现金流现值。将两部分区分开来的主要原因是管理者一般很难预测五年或之后的企业经营状况，在不同的假设条件下就会出现不同的股东价值评估结果，如管理者对风险的规避态度差异就会导致完全不同的评估结果。与此同时，由于存在很多种各有利弊的企业股东价值评估方法，对同一个企业分别运用不同的评估方法，就会导致完全不同的股东价值评估结果。此外还应引起我们注意的是，股东价值中心法本身并不会形成企业总体战略，它无法帮助董事会和企业高层管理者识别和开发促进战略价值增值的原驱动力。

5、对股东价值的忽视可能带来的后果

在股东价值中心法的具体应用过程中，往往会面临企业本身、其他相关职能部门甚至营销人员自身并不重视股东价值问题。这种问题的存在会直接影响股东价值中心法应用于市场营销管理的效率和效果。当企业和营销部门都对股东价值非常重视，则股价价值中心法在市场营销管理中的应用效果最好；当企业对股东价值非常关注，但营销人员没有对股东价值给予足够的重视时，股东价值中心法虽然给市场营销提供了良好的机会，但没有得到充分利用；当营销人员具有股东价值意识但整个企业没有，股东价值中心法的效果也是不佳的；当无论企业还是营销部门都没有重视股东价值，则股东价值中心法根本不可能在市场营销管理中得到实际应用。

五、结论

股东价值中心法和市场营销管理两者之间是相辅相成的，尤其是对于市场营销管理来说，采用股东价值中心法可以更好地将自身的意义和重要性传达给董事会和企业高层管理者。一旦市场营销管理采用了股东价值中心法，市场营销管理部门就会从一个仅拥有营销专业知识的职能部门变成了企业整个管理流程中不可缺少的部分。但就而言，国内大多数企业的营销人员依然处于以获得短期利润为目的的陷阱里，市场营销管理事实上也一直没有跨出自己的局限。因此，企业和营销管理部门应共同努力，将股东价值中心法广泛应用于企业总体战略决策和市场营销绩效评估中。就董事会与企业高层管理者而言，应改变对营销管理的传统衡量方法，努力实现从单一的评估到以股东价值为中心的财务评估的转变。就营销管理部门和营销人员而言，应尽快掌握财务计划方面的知识和技巧，不断加强对股东价值中心法的和实践，在市场营销管理中积极推广股东价值中心法，同时努力增进董事会与企业高层管理对股东价值中心法的了解和兴趣，并使他们真正认识到市场营销管理在企业总体战略决策上的重要地位。唯有如此，市场营销管理才能真正确立股东价值持续最大化的战略目标，并为企业长期利润增长做出更大的贡献。

：

[1] 李心合.公司价值取向及其演进趋势[J].财经研究，2004，10:132-144.

[2] 陆宇建等.从可持续增长到可持续价值创造[J].当代财经，2004，7:65-68.

[3] Black A， Wright P， Davis J.， Search of shareholder value: managing the drivers of performance. 2nd ed London: Prentice Hall; 2001.

第8篇：上市企业市值管理范文

[关键词]市值管理、资本品牌、产融互动

中图分类号：F832.51 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）29-0103-01

1 什么是市值管理

目前，对于上市公司市值管理的定义，理论和实务界及证券监管部门仍持有不同意见，一是对价值管理理论的技术和方法是全盘套用，还是仅体现价值思想。二是把关注重点放在价值驱动要素，还是放在总股本结构或者溢价等。三是涉及公司管理的所有活动，还是仅关注与金融资本市场相关的活动即可。

巴曙松和矫静（2007）认为上市公司市值管理的提高要从三方面的溢价考虑，即主业溢价、管理溢价和投资者偏好溢价。市值管理不同于价值管理。通常认为市值管理包括价值创造，价值实现、价值关联度、溢价因素。

王明夫（2016）认为，市值管理可以用一个经典等式来界定，

等式： 市值= E（Earning，利润） w PE（市盈率）

E――利润，产业/产品市场经营的结果，属于产品市场的范畴；

PE――市盈率，资本市场给出的估值水平，属于资本市场的范畴；

所谓的市值管理，即是既要管理好企业的经营利润，又要管理好公司的估值水平，而且还要管理它们二者之间的因果传导和互动关系，以实现企业价值最大化和可持续发展。

从某种意义上说，市值管理就是“管理一个公司的一切”，它是企业经营管理的集成概念，属于企业“总成原理”的顶层设计范畴。

2 为什么要进行市值管理

笔者认为市值管理的目的不是单纯的追求高股价，更不是某些利益集团用来套利的策略，市值管理的最终目的应该是实现股东价值的最大化和企业的可持续发展，表现在实务微观层面即是，建立和提升上市公司在资本市场上的品牌价值。

品牌可以提高溢价，这是共知的，但很多上市公司的股东、高管、投资人、内部员工及渠道商只知道产品品牌的价值，而不知道资本品牌的价值，其实，资本品牌一样可以为公司带来溢价，只不过资本品牌的溢价不是发生在产品市场，而是发生在资本市场，当上市公司的资本品牌开始形成时，会极大的提升公司在资本市场上的认可度，从而降低企业的融资成本，公司可以以较低的成本融通到更多的资金。

这种溢价能够为企业带来“资金、并购、平台能力、品牌、士气、人才、资源整合能力及风险承担能力”等一些有利的内外部条件，从而提升企业的运营效率和结构效率，增强公司竞争力。当公司在产品结构及产业布局上形成竞争优势时，又能够给上市公司在资本市场带来新的更好的预期，从而在资本市场上产生更高的估值；而更高的估值又可以为公司带来新的资本溢价效应，并进而给公司带来人才优势、技术优势及产品优势，从而帮助公司实现产业层面的迂回、转移或跨越，突破产品周期、市场周期及产业周期对公司发展的制约。

3 如何进行市值管理

3.1 市值管理的基本原则

要注意建设产品和资本两个品牌，管理好经营利润和企业估值两个指标，同时，还要管理好二者之间的因果传导和互动关系，把握好公司的产融互动与资本市场大小周期的节奏。

3.2 市值管理的基本模型

从价值塑造价值描述价值传播价值实现价值塑造……价值实现，构建一个市值管理良性循环的闭环。

3.3 市值管理的影响因素

根据市值等式市值= E（Earning，利润） w PE（市盈率），影响市值有两大指标：

第一个指标是利润，短期的利润可通过制造好的产品加成功有效的营销实现，但长期的、可持续的利润还是由企业的综合竞争力决定的，涉及到企业的人才、资源、经营管理水平等方方面面，中长期利润的提升，其实质是企业的一个价值塑造过程。

第二项指标是市盈率，表现为资本市场给出的估值水平，又受到三个方面的影响，

A、资本市场的选择

不同资本市场选择会导致不同的公司估值水平，从市盈率来看，新加坡（10-15倍）、香港（10-15倍）、美国道琼斯（15-20倍）、纳斯达克（25-30倍）、国内主板（15-30倍）、国内中小板（70倍）、创业板（100倍）、新三板冰火芍靥臁2煌的市场之间存在不同的估值水平，通过转换市场来增加上市公司市值，会是一个很大的机会。

B、资本市场的波动与周期，

资本市场的波动与周期（牛熊转换），直接影响着上市公司市值的高低。从全球视角来看，无论中外，资本市场总是呈周期性波动，表现出显著的主题迁移与热点兴衰。覆巢地下无有完卵，我们需要学会利用资本市场的波动与周期。

C、企业的特性与个性

上市公司所在行业（产业趋势）、商业模式、财务指标、主题概念、股本和股东结构、规模大小、与相关方（监管层、投资者、分析师）关系、价位区间、企业家的诉求与意图等也都会影响到公司市值的走势。

3.4 市值管理涉及的学科基础

为了实现企业的价值最大化和可持续发展的目标，市值管理需要沿着产业面、资本面和产融互动关系三个维度来进行思考与操作，其知识结构涉及到经济学、金融学、管理学、心理学、社会学、传播学、法学、政治学等一系列学科类别。

3.5 市值管理的具体流程步骤

首先，市值管理的基础是做好企业自身，塑造企业价值。

实务中，市值管理的第一步，是对内进行企业价值再造，即通过公司业务结构分析（通过业务构成以及净利润贡献情况来选择最佳业务）、行业研究（对所构成的业务的行业进行分析，预测未来发展前景，或者确认业务结构分析的结果）、业务评判（可以通过BCG矩阵对所构成的业务进行细致地分析）、战略选择（确立一个未来发展的主要方向）等步骤，使公司主业突出、战略明确，然后在此基础上，明确公司使命愿景、战略目标、战略步骤、资源配置、组织变革、实施计划、保障措施、绩效考核、激励机制、工作计划并付诸实施。

本阶段的关键点在：构建市场预期，提升想象空间。

常容易出现的偏差是：价值再造、战略梳理停留在文件或会议上，不能落实到企业的日常经营管理的具体事务上。

其二、是上市公司的炔考壑低獠炕（价值描述、价值传播）

在公司价值再造完成或取得阶段性进展的前提下，对外进行上市公司的价值描述和价值传播，即通过“告别过去、走向未来”建立资本市场的预期，通过“标杆分析、估值比价”建立资本市场上投资者信心。

A、内容生产上，突出展示公司的新战略、新主业、新面貌，具体又可细分为，上市公司的信息披露公告（季报、半年报、年报）、董事会工作陈述、经营管理回顾和计划等；公司网站、公众号、展厅、VI系统、路演活动等，以及公司的三大报表（不一定要盈利改进，但结构调整的进展、主业的改进以及公司整体的布局和突破等要有所体现）；

B、营销策略上，管理好四大关系（4R），即投资者关系、分析师关系、媒体关系、监管者关系，重点介绍公司业务调整、发展战略、增长计划、最新动态。路径有二，一是走出去――到北京、深圳等券商、公募/私募基金、资管机构、保险公司聚集的地方推介；二是请进来――把投资者、分析师、财经媒体等请到公司来，定向传播和沟通。

价值描述大有讲究，任何一家公司的信息量都是无限的，呈现出它的哪一面最有效或者说资本市场会更容易认可，这是需要专业水平的。比如：复星集团的价值描述（蔡洪平：不能将复星定义为非相关多元化公司，而是要定义为“中国经济发展中产业机会的发现者”。）

其三、上市公司市值管理的价值实现

通过前面的价值塑造、价值描述和价值传播，上市公司即可以通过资本市场完成公司的价值实现，实务中，应注意借力资本市场的波动及大小周期，配合完成公司股权激励、并购、换股、质押、减持、定增等资本操作，构建公司对人才、管理及资源的吸附能力（好的市值管理，“能够为企业带来资金、并购、平台能力、品牌、士气、人才、资源整合能力及风险承担能力等”），完成公司价值实现，并进而将公司导入市值与产业相互促进的良性循环中。

参考文献

[1] 企业管理，2016-5.吕飞，陈冉，干胜道.上市公司市值管理五大误区.

第9篇：上市企业市值管理范文

通过几次政府机构改革，城市旅游公共行为在管理功能上得到了加强，出现了几种不同类型的城市旅游管理体制：一是撤销旅游局，成立旅游管理委员会(简称旅委会)的上海模式二是保留旅游局，成立统管当地旅游业发展及相关的所有事宜的旅游发展委员会，即桂林模式三是设立风景旅游管理局，行使旅游局、园林局的职能的肇庆模式四是将旅游局机关和所属旅游企业分开，实现政企分开的北京模式五是单设旅游局，下属部分旅游企业，负责旅游行业管理和下属企业的发展的传统模式等等。如何认识各类管理模式的利弊，构建有利于旅游企业绩效提高的城市公共管理体制?为此，本文对两个城市进行旅游企业绩效与公共行为比较管理实证研究。

一

、采用的测量模型和调研方法上个世纪末，英国的迈克尔、美国的霍夫斯泰特、日本的三隅二不二等行为科学家完成了企业市场测定表、企业文化测定表、企业管理测定表等组织行为与企业绩效相互联系的三个测量模块，并在实践中确立了该领域主流地位。【】在此基础上，笔者构建了企业政府测定表，将组织行为与经济绩效测量模型由现有的三模块扩展为四模块，使得测量模型内涵更加丰富、功能更加完善。(见《管理世界}2004(3)V145147)[21企业政府测定表针对旅游行业特点，重点分析总体规划、政策法规、调控机制、管理效应、公共物品、城市环境、宣传促销、公共服务有关公共行为，意在准确测定企业对国家宏观政策的知晓度，对政府间接调控的反响度，对直接公共行为的回应度。该表从形式上看，测定对象是企业，但在实质上反映的是公共组织行为与企业经济绩效的相互关系。这是企业经营管理过程中一张关于政府法律手段、行政手段、经济手段的测量表。

本实证调研，选择了江苏省内的两个省辖市，一个在苏南，一个在苏北，区域条件、经济实力不尽相同，有一定的代表性。两地分别抽出lO个旅游企业，其中包括3个旅行社、2个旅游星级饭店、2个旅游景点、2个旅游定点企业、1个旅游车队，这些企业在当地旅游行业中有一定的代表性。为了遵守行政调研和企业咨询的有关约定，本研究不公开城市和企业的具体名称。

调查以问卷法和访谈法为主，每个样本企业主要以管理干部为测试对象，有些企业(如旅行社)人数较少，导游和外界的联系比较紧密，流动性又比较大，故有较多的非管理干部参加测试。抽取的被试人数均超过该企业干部的三分之一，符合统计学基本要求。

对企业的实态调查是根据国际规范的企业咨询和企业诊断三部曲的操作要求进行的。经过半年的时间，笔者完成了收集一处理一反馈三阶段的工作。

根据现场调查的结果，笔者将A市l0个样本企业按经济绩效从低到高排序为A1一A10，B市雷同。为了叙述方便，笔者再从两市20个企业中抽出l0个，按D1一D10重新编号，情况如下：1.经济绩效较差值的企业：D1(A1)为旅游车队，该企业由于80年代初进口的7辆旅游大客车全部到了报废期，再由于对外承包不规范引发了许多问题，以至车队经营困难，亏损严重，资不抵债。

2.经济绩效较低值的企业，D2(B1)为人文景点、D3(B5)旅行社、D4(B6)旅行社，这3家企业经营比较正常，但问题不少，主要表现为无发展后劲。

3.经济绩效平均值的企业：D5(A4)旅游定点商店、D6(A7)旅行社，前者是在景点门旁经营旅游纪念品的中等规模商店，后者的营业门面设在闹市区，二者的地域条件都不错，经营状况却一般。

4.经济绩效良好值的企业：D7(B8)、D8(B10)，前者是经营时间较长、有一定知名度的旅游景点，后者是当地首家新建的四星级旅游饭店，基础条件比较好，这两家均是当地的明星企业。

5.经济绩效优秀好的企业：D9(A9)、D10(A10)，这两个企业均是省优秀企业，其中D10被列入国家首批AAAA级旅游景点;D9被列入2008年江苏省旅游饭店前50名。

表1是企业对旅游行业公共管理组织行为8个综合因素的测量值，共可得到1O组数据，前8组是每一个旅游企业对单个综合因素的单项态度指数，是由表1企业对旅游行业公共管理组织行为8个综合因素的态度指数序号综合因素均值D1I)2D3I)4D5D6D7I)8I)9D101总体规划12.337.97.21O.315.511.715.613.412.412.8l8.52政策法规l3.968.57.915.115.513.817.412.517.918.317.73调控机制l3.287.67.911.817.917.315.713.115.215.715.64管理效应15.411O.47.915.8l5.1l0.815.91722.822.119.35公共物品15.3411.41413.512.117.115.62n4l9.213.32l_46城市环境15.898.211.215.O12.217.218.915.517.8l9.215.77宣传促销17.787.915.915.717.115.217.62O.619.218.922.78公共服务11.187.27.9l5.613.87.012.88.515.415.111.5Iv模块合计113.1768.172.3l08.81l5.2107.1127.5120l39.9135.414O.4表中第413列和第29行的数据组成。单项态度指数已列入另一专题实证研究，本文就不作介绍。第9组数据是单个旅游企业对城市旅游管理体制所有组织行为总体态度指数，是由表中第10行数据组成;第1O组是lO个企业对单个综合因素总体态度的均值，是由表中第三列数字组成，本研究主要从总体态度这一层面进行实证分析。

(1)图1是旅游企业对每一项公共行为总体态度均值图。图的纵轴显示企业态度的分值(即分值轴);图的横轴上18是表l中第1列的8个序号，分别代表公共行为的8个综合因素(即综合因素轴);图中的点为表1中第3列的数值。该图表明10个旅游样本企业对公共行为单项综合因素总体的平均态度。

综合因素1为总体规划，该项目的均值为12.33，该均值在8个综合因素中分值居倒数第二位，这说明目前城市的旅游规划整体水平比较低，旅游企业对政府的期望比较高，但对旅游规划的公共行为知之甚少。这说明旅游规划和企业经济绩效有着直接的相互关系，但现实的旅游规划远远不能满足旅游经济发展的需要，有待进一步加强。

综合因素2为政策法规，该项目的均值是l3.96，在8个均值中排名第五。理论上，政策法规是城市旅19l613l01Z34b68图1旅游企业对单项公共行为态度均值游管理体制的核心，在发达国家公共组织的主要任务就是制定法规、执行法规，企业对此感触很深。但实践中，被测旅游企业的法律、法规意识较差，从另一角度也能看出我国旅游行业立法、建章严重滞后。

综合因素3为调控机制，其均值为13.28，分值较低。

其原因是，目前的旅游企业大多是部门所有，产权界限不清，财政、税收、金融等体系对旅游业的扶持仍停留在原有的运作机制下，投资主体单一，政府管理手段简单，非政府组织难以发挥作用，即旅游调控体制亟待改革。

综合因素为4管理效应，其均值为15.41，在8个综合因素中居第二位，这说明尽管我国各城市旅游政策法规还不健全，调控机制仍不完善，但各城市旅游局都很尽力，尤其在行业年审、接受旅游投诉、治理整顿中发挥了很大作用。

综合因素5为公共物品，其均值为15.34,分值较高。

从企业的反馈中得知，企业对城市基础设施期盼值比较高，说明公共物品和旅游企业绩效有着直接的关系;而这几年两城市基础设施建设尽管和理想仍有差距，但城市发生的巨大变化让人们振奋，企业从中也直接获益综合因素6为城市环境，其分值15.89，在所有综合因素中属于中等偏上。企业认为，在近几年创建中国优秀旅游城市活动中，政府做出了很大的贡献，但突击性强、持久性差，突出的问题是城市环境没有特色。

综合因素7为宣传促销，其均值为17.78，这是公共行为8个综合因素中得分最高的一项。从反馈中可以反映出两个问题：一是城市旅游管理部门一直将宣传促销放在工作的首位，这和发达国家城市旅游局在职能上保持了一致，同时受到旅游企业的普遍认可;二是政府促销和企业绩效有直接的正相关函数关系，并且相关系数比较高，但企业对政府的促销形式单一、低效有看法，希望进一步改进。

综合因素8为公共服务，均值为11.18，在所有综合因素中得分最低。这足以说明三个问题：一是城市公共组织服务意识较差，习惯于高高在上、指手画脚，机关门难进、脸难看、事难办的现象仍未得到根本解决，尤其是旅游局之外的一些旅游相关的公共组织，表现更为突出。如旅游企业水价电价偏高、旅行社组团景点门票打折等问题，一些部门置上级文件而不顾，我行我素，长期不予解决。二是机关办事效率低，机关讲程序，企业讲效益，许多事情企业时间上拖不起;三是服务体系不健全，缺少政府和企业之间一个中介服务机构，事实上许多旅游企业十分渴望有一个自己的行业组织为自己服务。

企业对公共行为的态度8个综合因素中每一个测量值的满分为25分，如果按百分制60分及格计算，每个测量值必须在15分以上才能被视为合格。从表1中可以看到，10个企业8个综合因素均值中，超过15分的只有因素4、5、6、7三个，其他均在l5分之下，及格率正好是50%，这表明我国实施政府主导型旅游发展战略取得了一定的成效，同时也说明深化城市旅游管理体制改革的必要性和艰巨性。

(2)图2是单个旅游企业对城市旅游管理体制所有组织行为的总体态度指数。由于纵轴表现为企业对城市旅游行业管理体制满意度的累计分值，所以纵轴可看作为城市公共行为轴;横轴是旅游企业按经济绩效由低到高依次排列的，图中的D1一D10就是表l中第1行的D1一D10，所以可以看作企业绩效轴;由两轴构成的平面上的曲线就成为代表城市公共行为和企业绩效相互关系点的轨迹，即表1中最下面一行的数值。

l60

l208040图2单个旅游企业对公共行为总体态度指数结合以上的定量分析，笔者可以在已有的实证研究基础上得到两个结论：第一，尽管公共行为的8个方面和企业绩效的关116系不尽相同，8个对应关系描绘出8张图中曲线波动差别也很大;但有一条是相同的，就是8条趋势线的走向是相同的，即所有回归方程中测定的8个公共行为和企业绩效的相互关系分别都呈现正相关的趋势。

此论证本文省略。

第二，构成公共行为的8个综合因素与企业绩效的每一个相关系数均不相同(从表l提供的数据可以求得)，例如在图1中态度均值最高的是公共行为7(宣传促销)，其相关系数R=0.8652，属于高度正相关;而态度均值最低的是公共行为8(公共服务)，其相关系数R=0.4930，属于不相关。但若把每一个企业面对的8个综合因素测定值进行叠加，将公共行为作为一个总体来考察，即可得到图2。图2中的曲线呈有规则的波浪状，波纹起伏不是太大，曲线上的各点和趋势线的距离均比较近，几乎融为一体;根据图中点的曲线求得趋势线的直线方程Y=7.7436X+70.58，其中b0，且IRl=0.91650.765，所以，不管是从图形的直观表现，还是方程给出的数量关系，都可以得到一个重要的结论，即城市旅游管理体制和企业绩效存在着线性关系，且相互线性关系有着高度显著性正相关趋势。这一结论对促进城市旅游管理体制改革有着重要的意义。

为了对不同管理体制下城市公共行为进行比较研究，依照表1模式，将A市(A1一AIO)IO组数据和B市(B1一BIO)IO组数据实施对应和总体分析。为了保证实证分析更具有针对性，笔者选用了城市旅游行业管理模式的几个主要方面进行比较。这几个方面是目前各个城市正在努力尝试，但一直没有在理论上得到系统的论证，在实践中也没有得到可比性的计量分析。因此，笔者设计了表2。从表中显示的情况来看，选择调研的两个城市各自旅游管理体制在其本模式上有相似的地方，如都有市一级旅游决策协调组织、市旅游局、市旅游协会三层次组织机构，但在调研中可以清楚地发现，两市在组织机构的实际内涵以及具体运作都有着很大的不同。

(1)城市旅游是一个综合性很强的新兴产业，每个城市旅游管理体制主体一市旅游局都清醒地认识到，如果没有市最高决策层的介人，要想真正搞好本市的旅游经济，显然是不可能的。对于第一层次组织机构市一级的旅游决策权威组织，尽管名称不同，两市都建立了，而且两市均为副市长兼任该机构主任。但是在组织机构和日常运行上，二者有着明显的不同，突出地表现在两个方面：一是在A市党的领导已经体现到决策权威机构中。在我们和基层领导、企业老总的交谈中，他们很直率地讲：现在是党管干部，如果没有市委常委以上的领导介入，很难说这个组织机构具有权威性。这一方面A市就显示了一定的优势。二是A市在组织的正常运作中表现得比较规范。事实上，为了创建中国优秀旅游城市，许多城市都建立了市表2AB两市旅游管理体制模式比较比较项目A市B市市级旅游协调组织市旅游协调小组市旅游委员会协调组织主管领导市委常委、副市长副市长市旅游局政府直属机关政府直属事业单位市民间旅游行业协会市旅游协会市旅游协会市旅游协会会长退位的旅游局长现任旅游局长兼旅游主要经费来源市旅游发展基金财政定项拨款级权威组织，那是形势的需要，但随着时间的推移，这一机构大多名存实亡，主要是日常运行缺乏制度保证。

充其量是在涉及全市大的旅游活动中，市政府用这一机构的名义召开协调会，这一点B市也是如此。而A市却恰恰相反，该市旅游局正是利用创建中国优秀旅游城市的大好机遇，将这一机构的组织职能长期化、制度化，使用频率要大大高于B市。

(2)作为城市旅游管理体制的第二层次组织机构市旅游局，两市都建立了，只是旅游局的性质不同。A市旅游局属于政府的工作机构，局内干部属于公务员序列管理，所有经费理应由财政承担;B市旅游事业管理局属于政府的直属事业单位，局内干部属于参照公务员系列管理，所需经费理论上并非全由财政承担。

(3)作为城市旅游管理体制的第三层次组织机构市旅游协会，两市都建立了，但在充分体现它的自治性方面，二者仍有区别。从B市旅游协会的组织结构上看，旅游局长兼旅游协会会长，旅游局旅游管理科负责协会的具体事务，即非政府组织的职能由政府组织来执行，实质上是政社合一，这是全国性的通例。A市由已离任的旅游局长担任旅游社会团体的会长，初步改变了原来政社不分的局面，尽管并非理想，但从形式上对这一层次的自治性有一定的促进作用。

A、B两城市旅游行业管理模式都包括三层次组织机构，这是政府主导型产业的必然结果;但是A、B两市三层次组织机构的实质内容有着不同程度上的差异，何种模式更适应旅游业的发展，这需要理论界进一步探索。本文正是在这种现状下进行两城市旅游管理模式组织行为与企业绩效相互关系的比较。

通过以上分析比较，可以得到这样一个重要的结论：尽管A市和B市的经济社会内涵相似，但由于两市的旅游行业管理模式不同，两市政府组织行为与企业绩效的相互关系就有所不同;又由于A市在旅游管理体制的几个重要方面有所突破，则A市旅游企业对政府组织行为满意度的实际含义就要比B市丰富得多、优越得多。笔者在对两市样本企业的反馈中，也得到了同样的信息。在对反馈信息的分析中可以得知，产生这一结论的主要原因有以下三个方面。

首先，作为三层次组织机构中的第一层次的核心是两个：一是体现党的领导，这是中国的国情。让党务干部介入市旅游管理的权威类，并非是党政不分，而是发挥党管干部的优势，督促各部门干部以大局为重，真正落实市政府大旅游、大产业、大发展的各项工作部署。尽管A市权威类协调组织的主管领导也是副市长，但他作为市委常委，在对各部门的实际协调中就会比B市的副市长产生更大的效应。当然，A市这种模式仍有缺憾。市委常委兼副市长，他毕竟是副市长，要参加市长行政分工。为了照顾到和其他副市长的关系，他就不便对其他副市长分管的部门指手画脚，因此在权威类协调组织中真正开展工作就比较困难。二是促使组织管理制度化，这是权威类协调组织发挥作用的关键。作为第二层次组织机构的旅游局要积极开展工作，维护和完善权威类管理制度，这一点A市要比B市略胜一筹。主要表现在：一是A市权威类协调组织作为一个机构长期存在，有固定的办公地点，有具体的工作任务，基本保证正常运作;二是A市该机构组织人员很少变动，尤其是主要领导相对稳定。B市恰恰做不到这两点。