供应链库存管理策略精选(九篇)

第1篇：供应链库存管理策略范文

关键词：两阶段；厨电供应链；库存管理；JMI管理模式

中图分类号：TB

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.13.100

1 引言

随着2015年厨电市场巨变的消退，厨电产品品牌集中度进一步地提高、行业内马太效应更加凸显，加之消费需求更趋多元化以及人口政策调整带来的推力，在国家十三五期间，以买方占主导地位的前提下，厨电产品市场竞争态势更加错综复杂，不再是单纯的制造能力和产品水平的竞争，而是厨电供应链之间的品牌竞争。2016年1月21日至1月24日期间，苏宁、海尔以单一品牌、单一销售渠道的模式开启121品牌节。双方在产品定制、数据共享、渠道整合等方面达成共识，这充分展示供应链中战略联盟的思想，即海尔、苏宁的合作方式已体现以制造商、零售商为代表的两阶段厨电供应链思想，这也是厨电行业在未来发展的趋势之一。

根据物流三大主体功能的特性知，运输、配送解决了供应链中各节点企业间的空间距离；库存则解决了供应链中各节点企业间的时间差异。而马士华指出：库存费用占库存物品价值的20%～40%。鉴于此，可以认为：库存是连接供应链各节点企业间的桥梁，是一种必要存在的“恶魔”。即库存是供应链管理的制高点，库存量的高低将直接影响各节点企业的运营成本，同时也会制约着供应链的整体性能。

然而，随着厨电行业的竞争加剧以及消费需求更趋多元化，加之厨电产品具有生产周期相对较长、更换周期慢、行业利润率较低等特点，倘若厨电供应链各节点企业间共享信息薄弱、合作机制较差，必然会使该条供应链产生牛鞭效应、企业竞争力下降等问题，继而不利于厨电供应链高效、稳定的运行。因此，本文研究以制造商、零售商为代表的两阶段厨电供应链库存管理管理现状及其应对策略具有重要的现实意义。

2 两阶段厨电供应链库存管理现状

2.1 上下游节点企业间缺乏有效合作

据相关调查知，厨电产品零售商能够得到厨电产品制造商长期合作优惠仅占总比例的27%，而厨电产品制造商存在延期交货的比例将近60%，即上下游节点企业间缺乏有效合作。当厨电产品出现缺货或积压时，会导致零售节点企业从先前的供应链中裂变出来，使其上游节点企业无法实现“商品资本”转化为“货币资本”，以致影响节点企业的资金回笼，进而降低两阶段厨电供应链的运作效率。

而在两阶段厨电供应链系统中，供应链与各节点企业间的关系是整体与部分的关系，要使得整体功能大于部分功能之和，则需要协调各节点企业间的各项经营活动，才能发挥供应链最佳运作效率。然而，由于各节点企业间信息共享性不高、行业内激励机制欠缺以及信任风险概率较高等问题，使得上下游节点企业间缺乏有效合作，从而拉长厨电产品制造商的供货提前期，以及增加各节点企业的安全库存，最终导致厨电供应链的整体库存量增多。

2.2 零售商存在“部分厨电产品缺货、部分厨电产品积压”的问题

据相关调查知，有50%以上的零售商存在过厨电产品缺货问题，同时有43%的零售商存在过库存积压问题，即零售商存在“部分厨电产品缺货、部分厨电产品积压”的问题。而导致其原因主要有以下两种。

2.2.1 需求变异现象明显、降低零售节点企业需求预测精度

像油烟机、消毒柜、燃气灶等大型厨电产品生产周期长、存贮费用高、边际利润值大以及行业内需求预测精度低等特点，使得部分市级零售商为了获得采购价格优惠、降低缺货成本而故意夸大其需求量，致使其产生牛鞭效应，也使得部分县级零售商为了降低存储费、缺货损失费在促销交替期间故意扭曲其需求量，导致需求信息混乱，进而产生需求变异现象。

2.2.2 促销期间链上部分节点企业需求预测失误

由于部分节点企业缺乏全局观念、上下游节点企业间缺乏有效合作以及厨电产品需求变异现象明显，在各类促销期间，如新春大促销、开年大惠以及双十一期间等，为了提高企业服务水平，厨电产品制造商、厨电产品零售商均可能因对畅销品、一般品的预测失误而导致“部分厨电产品积压、部分厨电产品缺货”的问题，进而使部分节点企业面临库存持有成本过高及缺货成本并存的风险，继而导致厨电供应链的整体库存成本剧增，不利于供应链稳定、高效的运行。

3 两阶段厨电供应链库存管理策略

3.1 引入JMI管理模式对链条进行优化

JMI管理模式，即联合库存管理模式：强调厨电产品制造商和厨电产品零售商同时参与，共同制定库存计划，使链上相邻节点企业间市场需求预测值相一致，从而消除需求变异放大或缩小现象的发生。而对两阶段厨电供应链系统中，引入JMI管理模式后，能够把厨电产品零售商各自持有的分散性库存变为区域配送中心的集中性库存，从而使得厨电产品零售商只需保有较低水平的库存量、降低库存成本。通过对厨电产品需求量的信息集中，能够有效的降低需求变异现象，降低牛鞭效应发生的概率，进而减少需求信息的不确定性，增强两阶段厨电供应链的敏捷性和供货响应能力，从而提高整条供应链的竞争力。

为了充分发挥JMI管理模式的效用，厨电产品制造商与厨电产品零售商应从合作共赢、弱化分歧的角度出发，构建双方协调管理机制，以明确各自的目标与责任、确定各自库存水平以及利益分配制度，进而增强两阶段厨电供应链的稳定性。而构建厨电产品制造商与厨电产品零售商的协调管理机制，应从下面三个方面着手：（1）供需双方寻找实力相当的节点企业；（2）开发适合两阶段厨电供应链节点企业的信息沟通渠道；（3）明确各自的目标与责任、确定各自库存水平以及利益分配制度。

3.2 稳定厨电产品零售商的销售价格

通常，厨电产品制造商会根据厨电产品零售商的订货量而给予相应的价格优惠。而这种促销行为，虽然能够保护厨电产品制造商的产品品牌、提高其竞争力，但也会导致厨电产品零售商故意夸大其需求量，进而产生牛鞭效应，使厨电产品制造商在无形中增加安全库存。同时，当厨电产品零售商的预计销量远远低于实际销量时，会导致厨电产品零售商库存大量积压。在这种恶意连锁反应下，很可能增加两阶段厨电供应链的库存量，继而降低库存周转率，以及占用各节点企业大量的资金，不利于两阶段厨电供应链稳定、高效的运转。

因此，厨电产品制造商可以按照厨电产品零售商出售给消费者的产品数量提供价格优惠，以减少厨电产品零售商故意夸大其需求量发生的概率。同时，为了减少终端消费者需求过程内在的变化性，厨电产品制造商应长期保持厨电产品批发价，进而加强对厨电产品零售商的销售价格控制。当厨电产品零售商采用“天天平价”或“天天促销”策略时，它以单一的价格出售厨电产品，可消除因促销活动而产生的需求波动性震荡，进而降低需求变异现象，提高供应链各节点企业的预测精度，从而降低整条供应链的库存水平。

参考文献

[1]刘琼.IP时代打造粉丝经济，苏宁海尔品牌节启幕[N].兰州晨报，2016122（B07）.

第2篇：供应链库存管理策略范文

[关键词] VMI策略 供应链 应用层面 必备条件

一、传统库存策略在供应链环境下暴露的弊端

传统库存控制策略虽然在企业管理中发挥了重要作用，但它是从本企业自身的角度进行库存成本最低的优化管理，每个企业都独自运行，只负责自己的库存、生产、分销和采购等活动，成员之间的相互作用就是以订单或现金形式反馈物流和信息流。图1为传统库存控制模式下供应链的运作状态，包括原材料供应商、制造商、仓库、分销商、零售商、顾客六个节点，共五个层次。

而在如今供应链的环境下，企业之间的竞争已经演变为供应链整体之间的竞争。由于供应链上存在的不确定性，企业为了自身利益，不惜将库存成本的负担转嫁给供应链中上游或下游的其它企业，增加了供应链体系中的整体库存，给供应链节点企业带来了许多不必要的成本负担。在供应链环境下，传统库存管理策略暴露的问题主要包括三大类：供应链运作问题、信息问题、供应链战略规划问题。

因此，如何突破传统库存控制策略的束缚，建立适合供应链管理思想的有效的库存控制方法，是供应链库存管理的重要内容之一。

二、VMI策略的提出

供应链上存在着由各种不确定因素形成的库存，供应链管理模式下的库存策略也应随不确定性的来源而发生变化。

供应链管理的目标是通过成员之间的密切合作和信息共享，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链上各节点企业的活动同步进行，对库存管理职能进行必要的整合，以集中管理整个供应链系统的库存，从而降低整个供应链的库存成本。在此背景下，一些新型的库存管理模式便应运而生，供应商管理库存(Vendor Managed Inventory, VMI)便是其中一种。

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。在VMI策略下，各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来参与管理客户的库存，供应商拥有和管理库存控制权，本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题。

三、VMI策略的两个典型应用层面

以制造型企业为核心的供应链有两个典型的 VMI 应用层面：一个应用于供应链上游层面，即制造商与其供应商之间，被称为前端 VMI，与制造商的采购物流体系有关；另一个应用于供应链下游层面，即制造商（供应商）与分销商之间，被称为后端VMI，与制造商的销售物流体系有关(如图2所示)。

四、实施VMI策略的必备条件

第3篇：供应链库存管理策略范文

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2007）08-0071-02

供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标，鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30%，有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。

1 现有供应链中库存管理四种模式

根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：

1.1 传统库存管理模式

在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。

1.2 供应商管理库存模式

供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。

1.3 联合库存管理模式

联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管理模式下供应商握有库存管理权的情况,平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

1.4 协同式供应链库存管理模式

协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理模式采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。

2 四种库存管理模式的比较分析

供应链下的企业库存管理完全不同于传统的库存管理，它不是简单的预测需求与补给需求，而是要通过库存管理使用户获得优质的服务，使企业的利润优化，库存管理的目标发生了巨大的改变。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略、不同变化所产生的准确效果; 决定库存量时对供应链上不同节点企业各方面的影响; 在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。

根据供应链中各节点企业的合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进过程。从最初单纯的交易处理到企业的协同计划决策，进而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业或核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权的分离，从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发，进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。

综合上述分析可以发现，当前对供应链库存管理的研究存在着如下的特点和不足：随着人们对供应链认识的提高，对供应链库存管理的研究逐步由简单向复杂、由分散化供应链向集成化供应链发展，越来越重视供应链节点企业的协调与合作。随着因特网飞速发展和电子数据交换的引入，信息共享将逐步变为实现。因而，将信息融入库存成本建模势在必行。模型对现实做了过多的抽象，忽视不确定性对库存成本的影响。几乎所有的库存成本模型得都以“顾客订货的平均满足率”作为衡量顾客户服务质量的标准，而订货的响应时间、平均缺货次数和缺货时间等更重要的标准却被忽略了。此外，建模时有少有学者考虑到供应链的柔性问题。未能将JIT、供应链延迟等技术有效地融合到供应链库存成本控制模型中。流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列利益。

寻求一种更合理的库存机制，将是保持供应链的库存运行的稳定性与健壮性的重要途径。探求供应链制度的空间维度（即制度如何扩大了人与人之间的合作），同样也将对供应链库存的管理有重要的影响，比如为了建立供应商库存管理模式，用户必须考虑建立一个合适的外包战略，因为供应商库存管理模式将库存功能转移到供应商那里，库存外包通常取决于用户自己与供应商的关系，甚至与供应商集合的关系。而各种关系的协调需要在供应链中建立一种有效的机制来激励与约束供应链中主体的私人行为如机会主义行为。

参考文献

［1］张丹，张根宝等.从MRP到ERP的演变［J］.现代机械，2000:5-8.

第4篇：供应链库存管理策略范文

关键词：供应链管理；库存协调；VMI

一、引言

仓库是物流中心的重要一环，对经常性使用的物资，物资部门按照经济的原则采购、仓储，进行物资库存管理。传统的库存管理主要将注意力放在企业内部的库存控制上，它往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点，不注重供应链的协调与合作。这种局部优化的管理模式导致供应链物流不畅，成本增加，企业及其供应链缺乏竞争力。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵，它强调从供应链的整体，从系统的角度看待库存问题，这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。不仅能够提高计划的准确性和资源的生产率，还能提高物料的流转速度，提供更好的客户服务。

二、供应链库存管理概述

本节概述了供应链管理的基本概念、核心思想，并分析了库存管理的概念及发展。

1.供应链管理概述。供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）最早由Michael.Porter在1980年发表的《竞争的优势》一书中提出。1986年物流管理委员会（CouncilofLogisticsManagement，CLM）对SCM作了定义：SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。经过多年的研究和实践，供应链管理的定义虽然没有得到统一，但是其基本作用和概念框架已经得到大家的认可。在市场营销、经济学、运筹学、管理科学、运作管理和物流等各个领域中，在不同的成面上对供应链管理进行了大量的相关研究。首先是组成供应链的主体即供应链的各成员：从功能上分，供应链中的所有成员可以是供应商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等；在交易关系上，各个成员可以是买方、卖方和运输承担商；从在整个供应链中的势力或地位上看，可分为领导者和追随者，而势力主要体现在以下各方面的控制权上，如库存决策、定价、促销活动容量分配、信息技术的使用和共享等。其次是渠道。渠道是产品、信息和资金的流动途径，它连接着供应链中的所有成员。渠道的结构包括各个成员之间的连接形状，如有几个承包商、分销中心以及他们的地理位置。最后是产品。在一个供应链管理研究模型中，可能涉及到多种产品，这些产品之间的关系可以是替代的、互补的，而同一品牌产品系列上下代之间的关系更加复杂，相互都会影响到彼此的生产、库存、定价和促销等决策，另外，如果将产品的生命周期分成几个时期，在各个时期中的需求、价格库存和促销力度等因素都会影响其它时期的决策。

2.库存管理概述。库存管理作为物流和供应链管理领域的一个经典问题，对其研究最早可以追溯到19世纪末研究的银行保持多少流通现金的问题。通过研究，人们发现了一个计算库存现金的简单公式。1915年，Harris将这种思想应用于一般的物资存储问题，建立了经典的经济订货量（EconomicOrderQuantity，EOQ）公式。进入20世纪90年代，全球市场竞争更加激烈，物流和仓储成本增加，企业面临降低成本、改进质量、提高生产效率和客户服务水平的巨大挑战，供应链中各个商业组织越来越认识到满足最终客户的需求能力取决于整个供应链的协调与合作。正如克里斯托夫在1996年所说的那样，“当今的商业竞争实际上是各个供应链之间的竞争，而不是各个公司之间的竞争。”供应链中的任何不确定因素都会使得链上的各个商业组织持有更高水平的存货，以保证它们应对需求的能力。提高存货水平必然会导致成本的上升，还会使供应链应对变化反应的速度变慢，因此，科学的库存控制成了进行库存管理的主要手段。供应链管理理论为库存管理赋予了新的内涵，它强调从供应链的整体，从系统的角度看待库存问题，这使得供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有着许多不同之处。在供应链管理中，采购成本、运输成本、库存成本、制造成本以及其它成本费用都是相互联系的，因此，为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑，并使实体供应物流、制造装配物流与实体分销物流之间达到高度均衡。在实现供应链物流管理目标的同时，使整个供应链的库存控制在最低的程度，总库存最小化目标的达成有赖于实现对整个供应链的库存水平与库存变化的最优控制，而不是单个成员企业库存水平的最低。供应链中的各个商业组织在存货和物料流转方面进行紧密合作将会给各个组织带来很多益处。首先，能够以较低的库存水平带来更少的加急运作，提高计划的准确性和资源的生产率，实现较好的规模收益；其次，在存货和物料流转方面开展合作将使得物料的流转变得更快，更可靠，更短的准备周期和由于快速送货提供的更好的客户服务。各种商业组织都在不断地寻求提高运作水平的方法，以此来赢得竞争优势。

3.供应链库存管理特点及意义。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。而供应链中的库存管理不仅涉及到企业内部的多个部门，还涉及到外部的其他多个企业，它是从企业内部部门的职能管理拓展到企业群间的库存管理。供应链环境下的库存管理与传统的企业库存管理有许多不同之处，主要体现在管理的绩效评价指标、管理的出发点、管理的思想和方法等方面。概括来说，供应链管理环境下的库存管理具有以下特点：

3.1供应链管理环境下的库存管理目标是追求供应链全局库存的最优化由供应链的整体性和系统性可知，供应链管理追求的是整个供应链的整体利益。因此，库存管理不是只追求各节点企业单个库存点的成本最低，而是应该协调各个节点企业的库存活动，使整个供应链的库存成本最小化。

3.2信息共享为供应链库存控制提供了强有力的支持手段现代信息技术的发展使供应链库存控制更为有效。要增加供应链的信息共享程度，建立在Internet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统，为企业间的快速信息传递提供了保证。供应链库存协调机制决定着企业间的库存协作效率，是供应链管理中的核心问题。良好的库存协调机制既能调动合作企业的积极性又能实现供应链的整体利益，可以最大限度地提升供应链的综合竞争力。随着经济的发展，市场由局部规模变为全球规模，由于信息成本高而被限定在狭窄区域内的地区经济，将被统一到全球市场中。研究供应链管理对于我国企业转变经营机制和管理模式，提高适应国际化经营战略的能力，增强在国际市场上的生存与竞争本领，都有着十分重要的理论与实际意义。而作为供应链研究核心问题的库存管理研究将显得更加突出，这一领域将成为更有价值和更具实际意义的研究方向。

三、利用供应链协调库存

协调的供应链关系能够应对需求的不确定性变化、降低库存成本、提高资产回报率等功能。然而，一个供应链系统包括多个商业组织，这些商业组织往往都是独立的经济实体，供应商和零售商在做生产和库存决策时所采取的EOQ模型往往使自己的利益最大化，而忽略了整个供应链上的整体利益，供应链管理的关键就是建立协调机制来对供应链成员的目标进行综合，协调他们的决策来优化系统的绩效。供应链协调涉及不同的协调问题，如供应链中各成员在战略方面的合作协调，在计划及运营方面的生产协调、信息协调和库存协调等问题。对各协调问题中不同的协调内容往往需要建立不同的协调模型，如生产协调问题主要研究面向供应链全局的生产计划、物流计划等内容，前者主要采用建立生产调度模型的方法，而后者主要采用建立配送模型的方法。信息协调问题则包括协调以下信息内容的共享：库存共享、销售数据共享、订单状态共享、销售预测共享、生产／配送计划共享。针对库存协调问题建立的库存协调模型主要有供应链管理中的供应商管理库存、寄售库存管理、联合库存模型和第三方库存管理等，其目的是克服供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存控制模式而导致的需求放大现象。

1.供应商管理库存（VMI）。VMI管理系统就是指由供应厂商管理用户库存（VendorManagedInventory），是连续补货的方式之一。所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息及目前的存货水准，供应商根据这些数据和信息再依据预先制定的存货水准对零售商进行补货的过程。在连续补货的环境下，供应商不再是被动地执行零售商的订单，而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单，以降低补货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平。供应链环境下，用户个性化产品需求增加，导致企业产品种类增加，产品多样化、系列化导致库存水平上升，库存成本和管理难度增加。传统库存管理造成供应链上的库存积压，供应链整体利益削减。在这种情况下，要求新的库存管理方法能科学管理库存，协调供应链整体利益。供应商管理库存客观上要求各企业在相互信任的基础上密切合作，在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务;要求各企业在合作上采取积极响应的态度，以快速的响应能力降低库存费用，使各参与方合作时获得的收益比不参与合作时获得的收益大，这样供应商管理库存的产生具有必然性，供应链管理等相关理论的产生、发展和应用更加快了供应商管理库存的发展。

2.寄售库存管理。寄售库存（ConsignmentStock，CS）是供应链环境下的一种库存管理理论，它是指供应商将货物存放在生产厂商或者零售商的仓库里，在货物没有被厂商或零售商使用之前，货物的所有权归供应商所有，厂商或零售商只有在使用货物时才支付费用。20世纪90年代以来，随着计算机网络、信息、通信等技术的发展，世界进入了以Internet为载体的网络时代。网络时代下企业内部、企业与企业之间的信息交流极为便利，这为以连续信息交换为前提的CS方式的应用及推广创造了条件。另一方面，随着全球进入买方市场后，市场的渠道力量逐渐向供应链下游转移。供应链下游的厂商为了降低风险，完全可以凭借自身所掌握的渠道力量，让供应商采用CS这种更有利于自己的库存方式。在现实生活里，CS方式已非常常见并广泛的运用于各行各业中。例如，许多生产商（IBM、Dell、Philip、海尔、长虹等）都要求供应商将生产用的零部件、原材料等存放在自己的仓库里，用完后再同供应商结账；很多宾馆的房间里存放的各种饮料、食品和烟酒等实际上应用的也是一种CS方式；据调查，有90％的医院或多或少地采用了某种形式的CS；甚至电子商务网站（如ebay、、AmericaOnline、阿里巴巴、淘宝、易趣等）所采用的也是一种寄售合同；另外在零售业中，虽然大型超市（如Wal-Mart等）还只是采用VMI方式，但有些人断言CS代表着零售业的未来。

3.联合库存管理。虽然VMI被证明是一种有效的库存管理方案，但在VMI中供应商和零售商的协作水平有限，且成功的VMI需要企业间有较高的信任度，下游企业只需要帮助上游企业制定计划，从而下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度减小，但这无疑增加了供应商的风险。不同于VMI集成化运作的决策模式，联合库存管理(JointlyManagedInventory，JMI)是一种风险分担的库存管理模式，简单来说，联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。联合库存管理是解决供应链系统中独立库存模式导致的需求放大现象，大大改善供应链的供应水平和运作效率，提高供应链同步化程度的一种有效方法，是一种通过供应链成员间联合、协调机制来提高供应链同步化程度、风险分担的库存管理模式。联合库存管理强调各个节点企业同时参与，共同制定库存计划，使供应链上的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，消除了需求变异放大现象，从而充分利用了供应链资源。在供应链环境下，实施联合库存管理，首先要一个有效的协调管理机制。在协调管理机制中，建立供需双方共同合作目标，在此基础上建立联合库存的协调控制机制，由联合库存管理中心对需求、订货、供货等做出决策，并协调供需双方利益，同时需要设立一种公平的利益分配和激励机制。其次，要以现代化的信息系统为依托，充分利用供应链节点企业EDI（电子数据互换ElectronicDataInterchange）平台或电子商务系统，将条码技术、POS系统、订单自动处理系统等集成起来。在信息系统中，要做到信息共享以及信息获得具有透明性和及时性。JMI能够给企业库存管理所带来的优势如下所述：

（1）信息优势。信息是企业的一项重要资源，而缺乏信息沟通也是其他库存管理中出现问题的主要原因。JMI通过在上下游企业之间建立起一种战略性的合作伙伴关系，实现了企业间库存管理上的信息共享。这样既保证供应链上游企业可以通过下游企业及时准确地获得市场需求信息，又可以使各个企业的一切活动都围绕着顾客需求的变化而开展。

（2）成本优势。JMI实现了从分销商到制造商到供应商之间在库存管理方面的一体化，可以让三方都能够实现准时采购（即在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量和质量采购恰当的物品）。准时采购不仅可以减少库存，还可以加快库存周转，缩短定货和交货提前期，从而降低企业的采购成本。

（3）物流优势。JMI打破了传统的各自为政的库存管理局面，体现了供应链的一体化管理思想。JMI强调各方的同时参与，共同制定库存计划，共同分担风险，能够有效的消除库存过高以及“牛鞭效应”。

（4）战略联盟优势。JMI的实施是以各方的充分信任与合作为基础展开的，JMI要想顺利有效运行，对于分销商、制造商和供应商而言缺一不可，大家都是站在同一条船上。因此，JMI的有效实施，既加强了企业间的联系与合作，又保证了这种独特的由库存管理而带来的企业间的合作模式不会轻易地被竞争者模仿，为企业带来竞争优势。

总的来看，联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是变成供需连接的纽带和协调。

四、模型

1.模型假定。（1）供应链中只存在单一的买方（她）和单一的卖方（他），且只生产一种产品。（2）买方的订购是分批进行的，她每次订购的批量为Q，每次订购的成本为A，产品的年需求速度是确定的，为D。（3）卖方的生产速度有限并且也是分批进行的，他每次生产的批量为mQ，每次生产的启动（set-up）成本为M，产品的生产速度也是确定的，为P。（4）买卖双方的库存持有成本都与库存产品数量及时间成正比，令买卖双方的单位产品在单位时间内的库存持有成本分别为hb和hv。（5）单位运输成本为常量，不予考虑。

2.存储策略。（1）t-循环策略：每隔t时段补充一次，补充量为Q。（2）（s,Q）策略：连续盘点，一旦库存水平小于s，立即发出定单，其定货量为Q；若库存水平大于等于s，则不定货。s称为定货点库存水平。（3）（s,S）策略：连续盘点，一旦库存水平小于s，立即发出定单，其定货量为S-s；即使得定货时刻的库存水平达到S否则就不予定货。（4）（T,s,Q）策略：以周期T进行盘点，其余行为同（s,Q）策略。（5）（T,s,S）策略：以周期T进行盘点，其余行为同（s,S）策略。

3.传统的库存模型。传统的库存管理往往以优化单一企业的库存总成本为目标确定经济订货量和订货点，因而此处我们以买方为例给出经济订货量（EOQ）公式。

4.再订货水平。在需求恒定的条件下，从一个存货周期把存货转移到另外一个存货周期是没有任何意义的，每一个订单项下的货物都应该在现有的存货刚好用完的时候到达，为了做到这一点，就应该在需要对货物进行补充之前的一个订货至交货周期实施定货，否则就会发生缺货。

5.集成化库存模型。集成化库存模型考虑了使供应链系统总成本最小的联合经济批量，打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想。以下给出一个使单买方和单卖方组成的供应链系统总成本最小化的联合经济批量求解模型（Hill(1999)）。

五、结语

现代物流的发展方向是现代化、系统化、合理化和效率化，任何企业都无法回避如何是其物流系统或物流子公司运行最优化的问题。为了实现有效的供应链物流管理，必须将供应链各个成员企业作为一个有机整体来考虑，集中管理库存信息，通过ERP信息平台建立物资台帐，实现库存高度透明化。逐步运用供应商管理库存，供应商协议库存等策略，有利于降低库存成本，提高企业竞争力。众所周知，供应链作为一种扩展型企业，库存管理在其运作中更为重要，原因是库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，企业应该更多地从供应链上企业间合作关系的角度考虑其库存管理战略，从而推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高整个供应链库存管理的效益。虽然供应商管理库存的相关理论和协调方法已经相对成熟，但是还存在诸多问题，如供应商管理库存实施的信息技术平台、信任机制、战略等还有待进一步研究；不同情形下供应商管理库存协调值得进一步研究；供应商管理库存的协调机制有待进一步拓展，协调机制的实证研究有待进一步充实；供应商管理库存与采购、生产、销售和运输的系统研究有待加强。本文讨论了供应链库存管理的基本概念和相关理论，并针对供应链协调库存的问题，研究了供应链管理库存、寄售库存管理、联合库存管理和第三方物流管理库存的相关内容，并在此基础上，对传统的库存管理模型、再订货水平和集成化库存管理模型，展开了讨论。最后，对希捷的VMI库存管理模式进行案例分析，将理论与实践相结合，论证了供应链协调库存的科学性和可行性。

参考文献：

[1]康永星.供应链库存协调与优化研究[D].2006.天津大学.

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[4]赵艳琴,张绍文.供应链条件下的库存模型研究综述[J].合作经济与科技.2006.11:P32-33.

[5]任敏贤.供应链库存协调问题研究[D].2004.吉林大学.

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[9]徐彬彬.引入TPL前后的VMI集成库存模型研究[D].2009.华中科技大学.

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[11]上海市电力公司.上海市电力公司物料代码标准化方法研究及应用(2010年1月).

第5篇：供应链库存管理策略范文

[关键词] 供应链管理 供应商管理库存 库存管理

一、引言

供应链管理环境下的供应商管理库存（Vendor Management Inventory，VIM），已经成为现代供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的重要内容之一。在现代信息技术的支撑下，VMI代表了一种新的供应链库存管理方法。

美国生产与库存控制协会（American Production and Inventory Control Society，APICS）对的VMI定义是：供应商通过获取其用户的库存数据和负责维持用户的库存水平来优化供应链的运作绩效，它的一个重要措施就是供应商有规律地定期检查用户的库存，并快速完成补给任务，从而获得较高的用户满意度。

VMI是一种以供应链各个环节的企业都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略，不但能降低供应链各个环节的企业的成本，而且能克服下游企业信息和技术的局限，从而实现供应链的整体优化。

二、SCM环境下的VIM问题分析

VIM问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，SCM环境下的VIM控制存在的主要问题有三大类：信息类问题、供应链的运作问题和供应链的战略与规划问题。这些问题可综合成以下几个方面的内容：(1)没有供应链的整体观念;(2)对用户服务的理解与定义不恰当;(3)不准确的交货状态数据;(4)低效率的信息传递系统;(5)忽视不确定性对库存的影响;(6)库存控制策略简单化;(7)缺乏合作与协调性;(8)产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。

三、SCM环境下的VIM的管理策略

SCM环境下的库存管理和传统的库存管理模式的差别和面临的新问题，要求供应链下的库存管理方法必须作相应的改变。一般来说，在以下的情况下适合实施VMI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。

1.VIM的技术支持

VMI的支持技术主要包括：ID代码和条码技术、EDI/Internet、连续补给程序等。

(1)ID代码和条码技术。供应商要对用户的商品进行正确识别，为此对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识（ID）代码并与供应商的产品数据库相连，以实现对用户商品的正确识别。目前国际上通行的商品代码标准是国际物品编码协会（EAN）和美国统一代码委员会（UCC）共同编制的全球通用的ID代码标准。条码是对ID代码进行自动识别且将数据自动输入计算机的方法和手段。条码技术是实现库存管理的电子化的重要工具手段，它使供应商对产品的库存控制一直可以延伸到和销售商的POS系统进行连接，实现用户库存的供应链网络化控制。

(2)EDI/Internet。供应商要有效地对用户（分销商、批发商）的库存进行管理，采用EDI进行供应链的商品数据交换，是一种安全可靠的方法。供应商每天都能了解用户的库存补给状态。采用基于EDIFACT标准的库存报告清单能够提高供应链的运作效率，每天的库存水平、最低的库存补给量都能自动地生成，这样大大提高供应商对库存的监控效率。分销商（批发商）的库存状态也可以通过EDI报文的方式通知供应商。

(3)连续补给程序。连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了快速响应用户“降低库存”的要求，供应商通过和用户建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供应商变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求的速度同时，也使用户方减少了库存水平。

2.VIM的实施步骤

企业实施VIM管理策略，可以极大地提高企业地资产利用率，缩短商品地交付时间，SCM环境下，企业成功实施VMI需要着重如下几个步骤。

(1)建立顾客情报信息系统。供应商要有效地管理销售库存，通过建立顾客的信息库，才能够获得顾客的有关信息，把需求预测与分析功能集成到供应商系统中来。

(2)建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，还必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。

(3)建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。供应商和销售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平）、库存信息的传递方式等。

(4)业务流程重组。VMI策略改变了供应商的组织模式，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制，库存补给和服务水平。

四、VIM应用效益分析

供应链管理的环境下，实施VMI产生的效益可以从供应商的效益和零售商的效益归纳以下两点。

1.供应商的收益

(1)通过信息共享，能够更准确了解消费市场，获取竞争者产品的信息;(2)增加了供应商对市场需求信息的透明度;(3)可以在一定程度上减弱销售商对渠道的垄断权;(4)同时在多个零售商中实施VMI时，可提高需求预测的准确性。

2.零售商的收益

(1)无需设立专门的库存管理部门，减少流动资金的占用，减低库存商品的风险;(2)专注企业自身发展战略，开拓市场，提高客户服务水平和库存周转率。

五、结论

VMI是一种SCM环境下库存管理的新方式，消除了供应链间的组织障碍，有效降低了供应链各个环节的企业的成本，提高了供应链的整体竞争力。VMI必将受到国内更多企业的关注，应用前景也必将十分广阔。

参考文献:

第6篇：供应链库存管理策略范文

关键词:供应商 管理 用户库存 动因

中图分类号:F270文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)04-214-04

供应链管理理论促进了传统库存管理方式的变革。传统的供应链企业都习惯了追求各自利润的最大化,互相压价,恶性竞争,最终损害供应链整体的利益。而供应链管理强调核心竞争力,需要各方相互之间建立合作关系。在库存合作方面,与用户自己管理库存相比,在供应商管理用户库存VMI方式下,由于企业对自己产品管理更专业,更有经验,用户自己管理供应商库存可能导致错误的产品储存和补充决策,而供应商可以提供包括软件、专业知识、人员、设备及培训在内的一系列服务,供应链企业的服务水平会提高,同时降低库存管理成本。

一、供应链决策下的库存管理分析

供应商和用户对库存合作方式的选择取决于该企业的供应链决策,对于库存管理的合作方式而言,就在于合作双方的供应链决策中,库存管理处于什么样的位置。

通常情况下,企业在确定一个供应链战略之前,会确定企业的竞争战略,供应链战略根据竞争战略的要求决定,在效率和响应能力之间取得平衡。供应链有四个驱动因素,分别为库存、运输、设施和信息,通过对这四个驱动因素的决策利用,保证供应链达到所需要的运行水平。图1给出了供应链的决策结构图。

库存是驱动供应链的重要因素,库存对供应链运行的影响也取决于供应链决策。对实施VMI而言,企业的供应链决策至关重要。如果企业的竞争战略要求有快速的市场需求响应能力,那么意味着需要维持一个较高的库存水平、增加库存方面的投资才能满足这样的战略;如果企业的竞争战略侧重于效率方面,那么企业就需要减小库存,降低生产成本。

利用供应链的驱动因素,企业可以协调供应链的效率和响应能力的平衡。

以沃尔玛(Wal-Mart)为例,用供应链决策结构图分析沃尔玛的供应链战略。沃尔玛是在全球实施供应链管理和VMI管理的典范企业,其竞争战略是成为一个提供大量消费品的低成本、可靠的零售商。这一战略表明沃尔玛的供应链运行会强调效率,但也会考虑到快速响应的需要。沃尔玛充分利用了供应链的四个驱动因素,来实现所希望的供应链战略。库存驱动方面,沃尔玛通过保持相对较低的库存来维持一个有效的供应链。比如说,沃尔玛的配送中心率先使用“交叉驳运”(Crossdocking),在这种系统下,库存并不是存放在仓库里,而是从生产商运送到商店去。这些货物只在配送中心做短暂停留,在那里货物被换装到卡车上,送到各需求商店去。这种方式在很大程度上降低了库存,因为库存只是存放在商店里,而不是既在商店里又在仓库里。在库存方面,相对于快速响应,沃尔玛偏向于效率。运输方面,沃尔玛拥有自己的运输舰队来保持快速响应,这增加了成本和投资,但是在快速响应方面的利益使得这部分成本支出变得合理。

在设备方面,沃尔玛运用中央配送中心服务于它的网络状的各分店,以便减小设施,保证设施的高效使用,沃尔玛仅仅在那些有足够需求的地方才建立起相应的设施,因此提高了使用效率。为了在供应链里运用信息,沃尔玛比它的竞争者作出了更多的投资,来利用信息可以提供的好处。在运用信息驱动来提高快速响应方面,沃尔玛成为领导者。沃尔玛一直致力于用信息来支持供应链上的供应商,他们只生产所需要的东西。供应链分享需求信息的能力需要大量的投资,但结果却是供应链在效率和快速反应方面都得到了提高。沃尔玛用各个供应链驱动因素来在效率和快速响应之间形成良好的平衡,最终使它的竞争性战略和供应链战略能够和谐完成。

从上面的分析也可以看到,VMI的发展不是孤立的,它是伴随着供应链的发展而产生作用的,供应链管理的发展为VMI的发展提供了良好的环境,用户选择VMI是适应供应链管理的必然趋势。

二、VMI产生和发展的管理理论和方法分析

VMI的产生和发展,与相关管理学的发展是密不可分的。在市场竞争和生产实践的变化中,出现了一些新的管理理论和方法的,使企业的生产、销售、配送和库存管理模式产生了巨大的变化,促进了新的库存管理模式――VMI的产生和发展。

1.JIT和零库存理论。库存有其存在的合理理由,但过高的库存同样掩盖了企业管理中的许多问题,如产品积压、资金占用、增加生产成本等,库存甚至被认为是引起企业管理问题的“万恶之源”,因此许多企业把消灭库存、追求企业生产的零库存作为一个不懈努力的目标,零库存成为许多企业家之梦。

JIT,即准时化生产方式,起源于日本丰田公司,其创始人大野耐一经过几个阶段的探索试验,逐步形成了一套实施JIT的完整体系。JIT的基本思想就是不断无情地发现和消除浪费,通过发现和克服潜在的问题根源从而彻底消灭库存,工厂只在需要的时间、按需要的量,生产所需的产品。这种生产方式的核心,就是追求一种零库存方式,或是库存量达到最小。丰田公司的这种准时制工厂具有显著的生产特征:几乎没有库存而运转的工厂,精细的同步化的作业过程,必要的材料,以正确的数量和完美的质量,在准确的时间送达必要的地点。同时,这种准时制工厂运行在计划灾难的边缘,任何偏离计划的运行都将导致生产的中断。

JIT作为一种生产管理哲学,被证明是一种有力的市场竞争手段。首先,消灭浪费降低了成本,使实行JIT的公司获得了价格优势;其次,JIT不断的过程改进带来产品质量的实质性改善,从而增强了对顾客的吸引力;第三,也是最重要的是,降低库存不仅减少了生产成本,而且缩短了生产提前期,使公司能更快地响应顾客需求的变化;最后,实行JIT注重长期投资于员工的培训,提高人员素质,为生产系统不断改进提供了人力资源保证。

JIT的首要目标就是降低库存,大野耐一曾说:企业现有生产能力=产出+浪费。根据JIT的观点,库存是一种浪费,是“过早的生产”,代表着无法售出的产品。因此,它浪费了包括空间场地、设备和人力以及资本在内的许多资源。库存也掩盖了管理问题。库存本来是一种解决问题的手段,比如防止设备故障造成的生产中断、防止运输延迟造成的停工待料、应付突发需求等等,但JIT认为这些问题与其说是解决了,不如说是被库存所掩盖了。JIT的目标就是要消灭这些库存,降低生产成本,提高效率。

降低库存数量是一个不断改进的过程。经验表明一个专门的改进项目能削减60%的库存,但是,当将同样的问题分派给一个新组建的团队时,他们还能在此基础上进一步削减60%的库存的方法。

实现JIT的消灭库存的目标,没有有效的实施和操作方法是不行的。为此,丰田公司的即时化生产系统采用了一种简单而又适用的技术――看板管理(KANBAN)。看板管理方式是拉式系统(Pull System)思想的体现,在拉式系统中,物料只在需要的时候才得到补给。在看板方式中,零部件被盛装在标准容器中,容器外面被贴上一个标签,上面记载零件名称、生产时间、生产数量,运往何处等作业指示。当一箱零件用完后,空箱被送往该零件的工作中心,工作中心根据看板上标签的指示,生产和装入给定的品种、数量,并在规定的时间送到需要的地点。看板方式大大降低了生产系统的库存,使生产系统在一个接近零库存的水平下运行。要使生产系统在低库存水平下有效运行,必需精细的计划和灵活的控制,同时低库存蕴藏的短缺风险,要求JIT企业与供应商之间相互信任,同时内部作业过程也要配合默契。这些有效的控制方法与供应链管理和VMI的思路很相似,对VMI的实现有很大支持作用。供应链的核心企业在运用VMI时,其库存的补充可以通过JIT方式进行。

最初,JIT只是应用于生产系统内的减小库存的方法,但这种准时化方法在很多领域得到运用,形成了各个领域的准时化方法,除了JIT生产之外,还有JIT采购、JIT运输、JIT存储等,实际上,现在JIT应用已成为一个庞大的应用体系。

归纳起来,JIT在几个环节上支持了VMI的实施。生产环节,通过准时制生产,将生产环节中的在制品和半成品降到最低,减少在制品和半成品库存占用资金。物流配送环节,通过准时制配送和协同物流等,在物流和运输过程中做到一体化协同运作,减少中间仓储和搬运等环节,降低库存管理成本,包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等等,将物流成本控制在最低水平。销售环节,按真实的订单生产,消灭成品库存或者是通过更精确的销售预测,将成品库存降到最低,减少成品库存占用资金,规避成品因市场变化和产品升级换代而产生的降价风险。

2.快速响应战略(Quick Response,QR)。快速响应战略(QR)作为一种商业策略,最早于80年代应用在美国等发达国家的服装纺织行业。QR的目的是减小原材料、商品到销售点的时间和整个供应链的库存,最大限度地提高供应链的运作效率,QR的核心是对消费者的需求作出快速反应,它在供应链追求的效率和快速响应的平衡中偏向于后者。

1988年美国纺织服装联合会(Textile Apparel linkage Council)给QR下了一个较为明确的定义:快速反应是一种响应状态,即能够在合适的时间向客户提供合适的数量、合适价格和高质量的产品,而且在这一过程中能充分利用各种资源并减少库存,重点在增强企业生产的灵活性。

据报导,在纺织服装生产流程中,存在惊人的时间浪费。实际生产单位长度的纱或单位重量的布的过程中,其有效生产时间还不到1%。其中大部分时间处于停顿状态,如原料、半成品和成品的储存,运输、装卸、检查以及返工等过程。如果降低这类人力和物力资源的无增值占用,将对纺织业带来革命性的影响。实施QR的目的就是减小这些不增值的活动,提高运作效率。实践证明,采用QR战略后,从接受定单到把产品发送至零售商手中,能够节约78%的时间,资金周转速度加快,库存减少,使生产者有更多的资金和精力开发高质量的新产品,更好地满足消费者需求。同时,先进的设计、生产和通讯技术使新品开发周期缩短,新品上市速度加快,销售额增加20%~30%;各环节的协调合作,使产品供需平衡,脱销率减少60%;产品由于不适应市场需求而降价的可能性降低30%。随着QR系统在供应链各环节的实施和完善,这些收益可能会更大。

QR系统在美国等西方国家的供应链管理中己被认为是有效的管理策略,并被推广到烟草、零售等行业。QR的发展经历了三个阶段。第一阶段为商品条码化,通过对商品的标准化识别处理提高订单的处理速度。第二阶段是内部业务处理的自动化,采用自动补货技术和EDI的数据交换系统提高自动化水平。第三阶段采用供应链企业之间的合作,消除障碍,提高供应链运作的整体效率。目前欧美国家的QR应用已经达到第三阶段,通过供需双方的合作,确定库存水平和销售策略,利用联合计划、预测与补货(CFPR)等策略进行快速有效的用户需求反应。

3.有效客户反应(Efficient Customer Response,ECR)。ECR(Efficient Customer Response)即有效客户反应,是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理策略。它是一种供应商与零售商为消除系统中不必要的成本和费用,并给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。按照《中华人民共和国国家标准・物流术语》C GB/T18354-2001)的定义,ECR是以满足客户要求,最大限度降低物流过程费用为原则,能及时作出迅速、准确反映,使提供的物品供应或服务流程最佳化而组成的协作系统。

与快速响应战略QR有所不同的是,ECR更强调降低供应链的运行成本,追求高效率。ECR强调供应商和零售商的合作,尤其是在企业间竞争加剧和需求多样化发展的今天,零售商与供应商间建立相互信赖的协作关系,并通过现代化的信息和手段,协调彼此的生产、销售和物流管理活动,大幅度降低成本和库存,提高服务水平,尽快应对客户需求,提高整个供应链的效率。

ECR模式在许多国家和地区迅速推广,其管理理念和系统方法在许多零售行业都得到了广泛应用。实施ECR这一战略,首先应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商,改善供应链中的业务流程,使其最合理有效;然后,再以较低的成本,使这些业务流程自动化,以进一步降低供应链的成本和时间。通过利用条码、扫描技术、POS系统和EDI数据交换系统等现代通讯技术和物流管理技术,在供应链(由生产线直至销售终端柜台)之间建立一个无纸化系统,确保产品能不间断地由供应商流向最终客户,同时,信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样才能满足客户对产品和信息的需求。

实施ECR的效果是显著的。根据欧洲供应链管理系统提供的资料,对392个企业的调查结果表明:对于制造商而言,应用ECR系统能使预期销售额增加5.3%,制造费用减少2.3%,而总盈利上升5.5%;对于批发商和零售商而言,能使销售额增加5.4%,仓储费降低5.9%,库存量下降13.1%。除了这些有形的利益以外,ECR还有着重要的无形利益,比如满足顾客购物便利和多样性选择,提高吸引力和信誉,改善双方关系等。

三、VMI建立的信息技术和物流技术分析

信息技术和相关物流技术的发展对建立VMI系统提供了有力的技术支持。这些技术包括ID代码,条码技术,EDI数据交换系统,POS终端系统,连续补给程序CRP,计算机辅助订货CAO等。

1.ID代码和条码技术。正确识别商品是提高库存管理效率的手段,因此,必须对企业商品进行正确编码,获得商品的标识――ID代码。对商品的编码方法,目前国际上通用的商品代码标准是国际物品编码协会(EAN)和美国统一代码委员会(UCC)共同编制的ID代码标准。我国也建有关于物资分类编码的国家标准。

条码是ID代码的一种符号,是对ID代码进行自动识别并将数据自动输入计算机的方法和手段。条码技术为我们提供了物流活动中进行产品识别和描述的方法,通过条码设备(如条码扫描器、条码打印机)的应用,解决了数据录入与数据采集的“瓶颈”,实现企业对物流信息的采集和跟踪,使企业可以随时了解有关产品的信息,被普遍应用于如百货、超市、烟草、音像品等的零售流通领域,完成产品销售管理、进货检验、出库入库管理、产品配送、库存盘点、价格检查等操作。

条码技术是实现POS系统、EDI、电子商务和供应链管理的技术基础,是实现物流管理现代化的重要技术手段。为有效实施VMI管理系统,提高库存管理的自动化水平,应尽可能地使供应商的产品条码化,使供应商对产品的库存控制一直延伸到和零售商的POS系统进行连接,实现对用户库存的供应链网络化控制。

2.POS系统。POS(Point Of Sales),即销售时点管理系统,是基于计算机网络的商业企业管理信息系统,它将柜台上用于收款结算的收款机与计算机系统联成网络,对商品交易提供实时的信息管理和服务。它与网络技术、条码技术等成为实现商业高度自动化的基本技术装备,在发达国家和地区巳经得到广泛应用。

POS系统发展经历了几个阶段,经历了NCR(电子收款机),NECR(具有局域网功能收款机)、POS(前后台多功能分明,能做大规模数据处理)三个阶段。POS系统将销售终端的所有收款机与信息系统主机互联。收款机本身是一种专用计算机,具有信息存储、交易处理和销售单据打印等功能,既可以单独在商业销售点上使用,也可以作为网络工作站在网络上运行,利用主机系统可以实现对商场的进、销、存业务进行全面管理,还可以与银行的业务系统相连,支持客户用信用卡直接结算。

POS系统的具体内容有:以不同的处理方式(零售、批发、折扣、调价、减价等)完成商品交易并产生所需的收据,对商品销售信息进行统计和实时管理,如统计交易次数,时段销售金额,时段各类商品销售量、自动更新库存量、提供可靠的存货信息、控制各类商品的库存量并管理商品的订货等。POS系统能将收集的数据分类汇总后形成直接的统计报表或报告,帮助经营决策。

3.EDI/Internet。EDI,即电子数据交换,是指按照一定的协议,对具有一定结构特征的标准信息经数据通信网络,在计算机系统之间进行交换和自动处理。国际标准化组织(ISO)将EDI定义为将商业或行政事务处理,按照一个公认的标准,形成结构化的事务处理或信息数据结构,在计算机到计算机中进行数据传输。

EDI被广泛应用于国际贸易、金融、海关和保险等领域,对减少数据传递时间和错误、实现对信息流和物流的高效管理意义重大。

对于EDI来说,其标准和通信标准是非常重要的。在国外EDI的应用过程中,最普遍接受的通信标准是美国标准委员会的X.I2标准和联合国制定的EDIFACT标准,后者更多地被视为全球标准,代表未来的发展趋势。

将EDI系统应用到VMI中,是实现供应商对用户库存进行有效管理的安全可靠的方法。为了能使供应商随时监控用户的库存,供应商必须每天都能了解用户的库存状态。因此采用EDI标准的库存报告清单能够提高库存管理运作效率,每天的库存水平(或定期的库存检查报告)、最低的库存补给量都能自动地生成并传递给供应商,这样大大提高供应商对库存的监控效率。

4.连续补给程序(Continuous Replenishment Programs,CRP)。连续补给程序(CRP)改变了传统的零售商向供应商发出订单的订货方式,它是由供应商根据从用户那里获得的库存和销售信息,决定商品补给数量。这是一种实现VMI管理策略的有力工具和手段。为了响应用户“降低库存”的要求,供应商通过和用户建立合作伙伴关系,使供应商从过去单纯地执行用户的采购订单,变为主动向用户频繁补货,并减少补货时间间隔,在加快响应用户需求速度的同时,也减少了存货和生产波动。

CRP的成功实施以POS终端采集的数据为基础,各参与方以通用的编码系统来标识产品、服务和位置。供应商和零售商之间能通过EDI进行最新数据交换,比如基于EDIFACT标准的库存报告(INRPT),销售预测报告(SLSFCT)和订购单(ORDERS)等。

5.计算机辅助订货(Computer-assisted Ordering,CAO)。计算机辅助订货(CAO)是指计算机信息系统通过集成产品销售状况、影响需求的因素、库存水平、产品接收和服务水平等信息,利用计算机进行订单准备工作,取代传统的人工订单作业。

CAO的运行依赖库存控制系统。当零售商品在销售点被扫描商品条码时,计算机系统就会自动更新零售商的销售数据库和库存数据库中的有关数据。随着商品的不断出售,其对应的库存水平也不断地下降。当库存低于给定的订货点时,计算机就会自动“警告”,并自动生成一个新的订货单。当该订货单经零售商确认以后,零售商便可通过使用EDI系统向供应商发出订货单报文,并自动更新零售商的订单操作系统。CAO和EDI的应用减小了订单成本,并且帮助零售商快速应对客户需求,管理货物流动,达到最佳存货管理。

VMI的建立离不开这些信息技术和物流技术的强大支持。相继开发的(下转第220页)(上接第216页)一些库存管理方法,包括物料需求计划(MRP)、制造资源计划(MRPII),企业资源计划(ERP)等,也为开发专门的VMI相关软件提供指导。VMI的管理理念正是通过相应的管理软件来实施的,将VMI的软件与企业的MRPII,ERP系统进行集成和无缝链接。如宝洁公司实施VMI时,就采用了KARS软件+EDI的系统。

综上所述,传统库存管理的弊端,供应链管理的战略决策,相关管理学的理论和方法实践,信息技术和物流技术的强大支持等因素共同促进了VMI方式的产生应用和不断发展。

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第7篇：供应链库存管理策略范文

供应链环境下存在着许多不确定性因素，影响着供应链运作的绩效。为此，分析了供应链环境下不确定性因素的产生，并提出了供应链环境下不确定性因素的解决策略，为供应链运作提供决策支持。

关键词：

供应链;不确定性;策略

中图分类号：

F25

文献标识码：A

文章编号：1672-3198（2014）24-0068-01

1 引言

随着世界经济的高速发展，企业与企业之间的相互竞争不再是单个企业的竞争，而更多的发展为供应链与供应链之间的竞争，整个供应链的竞争力将成为企业能否在激烈竞争中取得成功的关键，正因如此供应链也就应运而生。然而，随着供应链规模越来越复杂化，供应链环境下的不确定性也在日益增大，供应链运作的难度也逐渐被加大。因此，必须清楚认识到供应链环境下不确定性产生的原因并应用有效的措施加以防范，才能使得供应链运作顺利实施。

2 供应链环境下不确定性的产生

供应链的不确定性是指事先不知或无法预知某事件、某计划、某布局决策的结果。随着全球竞争加剧，供应链运作过程中存在着许多不确定因素。不确定性的产生主要包括三个方面。

2.1 供应者的不确定性

供应者的不确定性主要是来自于供应商无法保证以准确地时间提供物料和服务，形成供应者不确定性的原因是由于供应者在物料生产过程中可能受到机器损坏影响，或是运载工具故障、交通堵塞和山洪、暴雨、台风等气候条件和自然灾害等偶然突发事件的影响而无法在所承诺的时间准时运送物料。同时，供应商提供的物料品质、物料数量和物料品种是否符合要求也是供给不确定性因素产生的原因。

2.2 生产者的不确定性

生产者的不确定性主要来自于生产制造过程本身即生产制造过程无法保证顺利无误地生产出产品，其形成不确定的原因可能是由于设备故障造成生产中断、延误及工作流程设计不合理导致生产瓶颈。此外，由于生产出来的不良产品、生产计划系统的重新设计也是产生生产不确定性因素的原因。

2.3 顾客需求的不确定性

顾客需求的不确定性主要来自于顾客在不定期时间内的不规则需求量，或是客户购买力、心理和个性特征随着时间的推移而波动，而导致企业产生需求预测的误差。其次，产品的特性也是影响顾客需求不确定性程度的重要因素，产品根据其需求形态可划分为功能性产品和创新性产品，这两种不同特征的产品也会影响供应链面临的需求不确定性问题，并因此产生不同的最小实际库存值和安全库存设置策略。

3 降低供应链不确定性的策略

通过对供应链上的不确定性的研究，发现供应链的不确定性存在是不可避免的。而降低供应链的不确定性一般可以采取以下几个策略。

3.1 提高供应链的柔性策略

供应链的柔性通常被理解为企业以最快的速度、最经济的方法处理企业经营活动中因环境而引起的不确定性的能力，它一般可由缓冲、适应和创新三种能力组成。柔性管理的应用是现代企业提高自身竞争力的重要策略，作为供应链的核心企业应当首当其次的必须提高自身的柔性以使得提高整个供应链的竞争能力。供应链中生产企业的柔性可以通过快速调整生产计划达到高效运作来支持供应链中的分销企业，避免由供应链的不确定性而导致企业陷入困境并加速了产品的流通。

3.2 精简和优化供应链策略

针对供应链进行业务流程重组、组织重构，对节点企业的采购、制造、营销和物流等过程采取跨职能部门的交叉管理，将多余的交接工作、垂直管理的弊病、不确定性和延误降到最少，尽可能使流程合理化，加强供应链节点企业间的联系与合作;对产品的生产、包装和运输进行全面质量管理;对生产设备和运输工具进行管理和维护，降低故障率，增强可用性;对分销网络和运输路线进行优化，采用专用运输工具和路线;采用第三方物流，将包装和运输服务外包给专业物流公司，安排充足的提前期和时间裕度，加强运输过程实时跟踪控制和及时信息反馈，通过这些方式保证物流安全而高效地运行。

3.3 建立必要的安全库存策略

供应链运作过程中节点企业设置必要的安全库存可以有效地补充信息集成发展的阶段性，有效的安全库存量可以消除供应链运作过程中由不确定性带来的不稳定因素。供应链中建立的安全库存能够帮助供应链不确定性给链中企业带来的不可靠性并提高企业的服务水平，但由于长期的安全库存量可能会导致供应链中库存成本的增加进而提高供应链的运作成本。因此，供应链上必须合理设置建立安全库存的数量以及安全库存的时间。

3.4 信息共享策略

供应链运作过程中由于不确定性而导致的“牛鞭效应”现象影响着供应链的运作时间、运作成本，这种现象的产生究其原因是由于供应链中各企业之间的信息传递不透明、不真实以及不及时而导致。提高供应链上各企业之间的信息交流与共享的深度与广度是应对供应链不确定性的有效措施。信息透明程度越高，信息共享越广泛越能有效降低供应链的运作成本，缩短供应链的运作时间，从而消除“牛

鞭效应”现象。

3.5 建立长期友好合作的伙伴关系策略

长期友好的供应链合作伙伴关系，能够提高供应链企业之间的信息共享水平，同时也能够减少供应链是流通产品的库存量、降低供应链运作成本和提高供应链运作效率;长期友好的供应商合作关系，能够使企业准确及时的获取有关订货与货物方面的信息，从而使得更好的控制整个供应链的运作过程，降低供应商的不确定，提高供应网络的效率，制定正确的供应链战略决策;长期友好的客户关系管理，重组供应链使其以更加快速合理的方式满足不同顾客的需求，同时减少供应链运作成本，降低供应链环境下顾客需求的不确定。

4 结论

供应链环境下的不确定性客观存在于整个供应链运作中，影响着供应链的运作时间以及运作成本，作为一名管理者需要从全局出发寻找降低供应链环境下不确定性的有效策略。随着竞争环境的日益激烈，供应链的规模和供应链的结构变化越来越复杂，这种变化加大了供应链的不确定性对链中企业的影响。因此，要解决供应链环境下不确定性对供应链运作过程中的影响，需要应用有效的应对策略。

参考文献

[1]张涛，孙林岩.供应链不确定性管理：技术与策略[M].北京：清华大学出版社.2005.

[2]张炜.不确定性对供应链运作的影响及对策[J].上海电机学院学报，2007，10（1）.

[3]王伟，陈国华，沈克明.供应链信息共享及其实现途径[J].现代管理科学，2005，（6）.

第8篇：供应链库存管理策略范文

[关键词] VMI 需求预测 库存 系统实施

VMI(Vendor Managed Inventory)，供应商管理库存，是一种供应链环境下的库存运作模式。与传统库存管理模式完全相反，VMI是以零售商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协定执行情况和修正协定内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。

一、VMI系统实施原则

1.合作原则。在实施该策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和零售商都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。

2.双方成本最小原则。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是通过该策略的实施减少整个供应链上的库存成本，使双方都能获效益。

3.目标一致性原则。双方都明白各自的责任，观念上达成一致的目标。

4.连续改进原则。使供需双方共同努力，逐渐消除浪费。

二、VMI的实施方法

实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程索需要的信息和库存控制参数；然后建立一种订单处理标准模式；最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。

1.建立顾客情报信息系统。供应商要有效地管理销售库存，必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由零售商进行的需求预测与分析功能集成到供应商系统中来。

2.建立物流网络管理系统。供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的物流网络管理系统。可以采用MRPII或ERP系统，这些系统都集成了物流管理的功能，通过对这些功能的扩展，就可以建立完善的物流网络管理系统。

3.建立供应商与分销商的合作框架协议。供应商和分销商一起通过协商，确定订单处理的业务流程，以及库存控制的有关参数。

首先按照顾客存货水平及销售状况进行需求预测计划，经统计计算后提出建议订购量；按照建议订购量，订单管理系统发出补货通知单，由客户进行订单确认；由订单管理系统、生产控制系统排定主生产计划，再由库存配送系统依计划排定配送计划；最后根据配送计划将补货计划通知客户并进行实际补货。

4.变革组织机构。因为VMI策略改变了供应商的组织模式,实施VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能部门，主要作用在于：负责控制用户的库存，实现库存补给和高服务水平；制定一系列的工作标准来协调和解决双方因工作上的合作而导致的利益冲突；对系统的实施进行监控和评估，作为系统改进的依据。

三、 VMI实施案例分析

希捷公司是全球最大的磁盘驱动器制造商，产品销售到全球各地。希捷应用VMI模式主要是呼应其需求驱动型供应链策略，它的目标包括四个方面：消除供应链每个阶段的过量库存；缩短库存周转时间；向客户提供更优质的服务；增强对于需求变化的应变能力。

在其VMI项目的执行中包括四个流程:（1)“预测/承诺”流程，从客户进行物料需求预测到供应商进行交货承诺，形成一个持续进行的闭环反馈系统;(2)库存调整流程，在双方协商的基础上，VMI中心根据滚动预测动态调整最小/最大库存水平;(3)供应商发货流程，供应商根据预测要求，将产品发货到VMI中心;(4)提货流程，客户基于实际需求从仓库中提货，并触发发票和支付等相关流程。

在需求驱动型供应链中，希捷设立了两个VMI中心，一个设在希捷与客户的供应链之间，称为JIT中心，由希捷自己负责管理；另一个设在希捷与其供应商之间，外包给第三方物流提供商管理。

透过采用需求驱动型供应链策略，希捷获得了令人瞩目的收益：产量从每季度400万套增加到2500万套；供应链流程上的员工人数缩减一半;年库存次数从8次增加到16次;很好地消除了关键元器件短缺的状况;客户整体满意度得以大幅改进。

四、 结语

实施VMI系统，可以把用户从库存陷阱中解决出来，能够集中更多的资金、人力、物力用于提高其核心竞争力；可以使供应商对用户库存的掌握具有很大的主动性和灵活性，这对于供应商改进产品结构和设计、开发销售对路的新产品，对于企业的生产决策和经营决策起着有力的信息支持作用。

参考文献：

[1]秦廷栋 周国华 陆绍铠:供应商管理库存系统与实施[J].铁道物资科学管理,2003(6):22～23

[2]陈荣秋，马士华.生产运作管理[M].北京:机械工业出版社，2006:269～273

[3]供应商管理库存(VMI)的实施研究[EB/OL].省略/article/2007/0821/A20070821787887_2.shtml,2007～8～21

第9篇：供应链库存管理策略范文

关键词：CPFR 体系结构 供应链

库存管理与控制是供应链管理的关键内容。只有做好库存管理与控制，才能组织并保证供应链的正常运作，在快速响应多样化客户需求的同时，提高客户的满意度和忠诚度，改善各节点企业的成本结构和收益，并最终进一步加强其合作关系。传统的库存控制方法明显不能满足这一要求。作为供应链集成化运作的库存决策模式——CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)有助于打破传统的各自为政和条块分割的传统库存管理状况，它以双方都获得最低成本为目标，在一个共同的框架协议下由供应商用户（分销商或零售商）行使库存控制的决策能力，并通过对该框架协议经常性的监督和修正使库存管理得到持续的改进。

CPFR的涵义

1995年，Wal-mart、Wamer-Lamhert、SAP、Manugistics和Benchmarking Darters等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组，进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商如SAP、Maulogistics、Peoplesoft、I2 Technology等公司正在开发CPFR软件系统和从事相关的服务。CPFR委员会在全球商业规划协会（Global Commerce Initiative，GCI）的积极赞助下，召开了相关会议进行了多次交流，吸收了促销计划、例外处理、多层协作和同步化等经营理念，借鉴了100多个实施库存决策模式（CPFR）项目的经验，于2002年6月公布了2.0版的CPFR。国外虽有CPFR的实践，但CPFR至今尚无明确的定义。

根据国内外大部分学者的研究，CPFR可以概括为：CPFR提供了一整套工作流程，该流程以提高消费者价值为共同目标，通过供应链中企业的相互协作，共享标准化的信息，制定有的放矢的计划，开展精确的市场预测，有效的库存管理，根据需求动态及时补货，以提高整个供应链的业绩和效率。通过整合供应链中需求和供应两方面的信息，由生产商、零售商等彼此分享，为供应链中各个企业降低库存成本、减少运营费用、创造更多的业务机会、提高销售额、提升满足消费者的需求、形成多方共赢的环境等提供了相关工作指南。

CPFR与其他库存管理模式的关系

在近些年的供应链库存管理相关的策略及模式各有其优缺点。CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI（联合管理库存）和VMI（供应商管理库存）的最佳分级实践基础上，同时抛弃了VMI策略缺乏系统集成，JMI的建立和维护成本高，未实现供应链的集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。表1通过与其他库存模式的对比来进一步概括了CPFR的特点。

与以往的库存策略不同，库存决策模式（CPFR）针对供应链中合作伙伴的战略和投资能力不同、市场信息来源不同的特点，建成一个方案组。方案组通过确认合作伙伴从事关键业务的能力来决定哪家公司主持核心业务活动，合作伙伴可选用多种方案实现其业务过程。零售商和制造商从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS(销售点，Point of Sale)的消费者需求单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为零售商和制造商与产品有关的所有内部计划活动的基础，换句话说，它能使价值链集成得以实现。以单一共享需求计划为基础能够发现和利用许多商业机会，优化供应链库存和改善客户服务，最终为供应链伙伴带来丰厚的收益。

面向供应链的CPFR的体系结构与运作流程

（一）面向供应链的CPFR的体系结构

CPFR在供应链中的运作是有前提的，它从某种意义上来说是一种理念，应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。作为基于供应链中CPFR策略的体系结构，如图1所示。

如图1所示，该体系结构图可分为以下四个职责层：

决策层。主要负责管理合作企业领导层，包括企业联盟的目标和战略的制定、跨企业的业务过程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。

运作层。主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享需求预测、共担风险和平衡合作企业能力。

内部管理层。主要负责企业内部的运作和管理，主要包括商品或分类管理、库存管理、商店运作、后勤、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。

系统管理层。主要负责供应链运作的支撑系统和环境管理及维护。

（二）面向供应链的CPFR的运作流程

CPFR的实际流程见图2所示。

制定框架协议。框架协议的内容主要包括各方的期望值以及为保证成功所需的行动和资源、合作的目的、保密协议、资源使用的授权等，并明确规定了各方的职责、绩效评价的方法，阐明各方为获得最大的收益而愿意加强合作，以及为实现信息交换和风险共担而承担的义务等。

协同商务方案。在这一步中，销售商和制造商应就他们各自的公司发展计划交换信息，以便共同制定商务发展计划。合作方首先要建立战略合作关系，确定好部门责任、目标以及策略。项目管理方面则包括每份订单的最少产品数及倍率、交货提前时间等。此方案是进行以后各种预测的基石，方便了供应链上各部门/组织间的交流和合作。

销售预测。销售商或制造商根据实时销售数据、预计的事务等信息来制定销售预测报告，然后将此报告同另一方进行协商，双方也可各提出一份报告进行协商。

鉴别预测异常。根据框架协议中规定的异常标准，对预测报告中的每一项目进行审核，最后得到异常项目表。

协商解决异常。通过查询共享信息、电子邮件、电话交谈记录、会议记录等来解决异常项目，并对预测报告作相应变更。这种解决办法不但使预测报告更加准确，减少了风险，而且还加强了合作伙伴间的交流。

订单预测。综合实时及历史销售数据(POS)、库存信息及其它信息来生成具体的订单预测报告。订单实际数量要随时间而变，并反映库存情况。报告的短期部分用来产生生产指令，长期部分则用来规划。订单预测报告能使制造商及时地安排生产能力，同时也让销售商感到制造商有能力及时发送产品。

鉴别预测异常。确定哪些项目的预测超出了框架协议中规定的预测极限。

协商解决预测异常。解决办法和协商解决异常类似。

生产计划生成。将预测的订单转化为具体的生产指令，对库存进行补给。指令生成可由制造商完成，也可由分销商完成，取决于他们的能力、资源等情况。

CPFR在供应链库存管理中的模块运作

基于CPFR 的供应链库存管理模型，结合了CPFR 和供应链管理的优势及共同目标。它分为五个模块：

需求管理模块。分析所有影响需求的因素，如历史销售资料、季节性因素、促销活动、产品生命周期等，并使工作人员从不同角度协同合作来产生短期共识的需求预测计划。另外，在需求管理中，可让不同的角色独立作出预测，系统则自动按照事先设定的规则将不同角色的预测数据进行即时整合，然后再对这些不同版本进行比较，如果在比较中发现不可容忍的差异，就发出警告通知相关人员及时进行沟通调整。

促销管理模块。帮助使用者分析、监测、追踪历史促销效果，并提供未来促销活动的假设模拟分析。首先在数据库中找出相同类型促销活动的记录，根据推算出的需求基线和实际销售情况分析出平均促销效益；再根据平均促销效益推算出需求预测，考核促销成本产生的财务影响；然后，模拟进行需求预测来选取适当的促销方式。

事件协作管理模块。主要是让供应链上的各企业能持续不断地监控、警示和评估供应链活动，并提供单一的协作平台，使各相关企业之间及时沟通和合作，对例外事件进行处理。系统设定一系列例外事件的参数标准，一旦出现例外事件，即时通知相关人员，通过协同合作，决策支持并寻找各种方案解决。在事件解决后，要对绩效考核中相关的重要标准进行评估，以对未来计划进行支持参考。

产品管理模块。提供使用者分析并计划产品长期需求趋势，追踪目前该产品所在的生命周期阶段，例如：产品引入期、成长期、成熟期、衰退期，然后根据各个生命周期的不同情况，制定定价和促销策略，为企业提供决策信息。这里最有价值的就是将产品生命周期曲线整合于需求预测程序中，以正确反应产品在引入期的需求激增、衰退期的急剧下滑等趋势。