国内企业并购优秀案例精选(九篇)

第1篇：国内企业并购优秀案例范文

引言

近年来，国内外企业并购可谓是风起云涌，发生的范围广、数量多、资产规模大。相对于内部积累式的成长，并购已经成为企业实现迅速规模扩张的重要战略选择。同时，随着中国加入WTO的5年过渡期即将结束，国际竞争日益激烈，如何抓住机遇、克服困难，借助并购手段使并购更好地发挥其优化资源配置、取得战略性收益的目的，增强国内企业的竞争优势，培育民族产业的强大优势也越来越成为理论界和实务界共同关注的问题。

并购指一个企业以现金、证券或其它资产购买另一个正在营运中企业的资产或股权，以获得对该企业的控制权，从而使其丧失法人资格或改变法人实体，将该企业纳入其集团之下的产权交易行为。企业并购既是一种市场经济行为，实质上也是一个包括并购企业、被并购企业双方的股东和债权人以及政府、中介公司等多个局中人参与的博弈行为。因此用博弈论的方法分析企业并购行为非常必要，这对于提高企业并购的理性，改善并购环境，引导并规范并购市场健康、稳定发展具有深远意义。

一、不完全信息博弈理论

不完全信息博弈模型（Games with incomplete information）最早是由豪尔绍尼提出来的。豪尔绍尼运用贝叶斯理性主义方法，把被考察的异常复杂的局势转化为不完全信息博弈模型。贝叶斯理性主义是指人们能够充分运用自己所积累的知识和掌握的不完备信息做出效用最大化的决策。该模型假设：1.强调个人理性, 假设当事人在进行决策时, 能够充分考虑到他所面临的局势, 即他必须且能够充分考虑到对方博弈者的行为及其可能影响, 能够做出理性的选择；2.每个局中人不能完全知道其对手的行动、行为目标及策略选择等，但是知道自己的真实类型以及其它局中人真实类型的先验概率；（3）博弈者最大化自己的目标函数, 能够选择使其效益最大化的策略。

二、并购企业和被并购企业之间的博弈过程

假设在并购中不存在政府、股东、债权人和中介公司等的参与，仅存在两个交易主体，即并购企业和被并购企业，并且双方都是理性的，笔者分别称他们为局中人A（并购企业）和局中人B（被并企业）。这里用单位级别来综合表示参与交易的局中人――并购方和被并购方的发展潜力、创新能力、竞争能力、市场前景等信息。由于对对方的不信任和自己的不诚实，或者由于信息流通不畅等原因，一方局中人不可能完完全全地了解到另一方局中人的真实情况。因此代表单位级别的某些信息就成为彼此的私人信息，即一方局中人知道自己的优劣势和发展前景，在市场上是否属于优秀企业；而另一方局中人并不知道其真实情况, 只能根据经验和所搜集到的公开信息，得到对方企业的平均等级及其分布。

假定在并购中分别存在两种类型的局中人A和B ，优秀企业与非优秀企业。并购企业是优秀企业的先验概率为p，非优秀企业的先验概率为1-p；被并购企业是优秀企业的先验概率为q，非优秀企业的先验概率为1-q 。并购企业和被并购企业根据所收集到的信息可以推断先验概率p和q的值分别为50%。

一般而言, 博弈会出现两种情形：一种是优秀企业与非优秀企业以低价达成并购协议，在后期整合过程中，优秀企业可以通过向非优秀企业注入优质资产或派遣优秀的领导层来盘活非优秀企业，从而实现把并购后企业做大做强的目的；另一种是优秀企业与优秀企业以高价达成并购协议，这样两个优秀企业通过顺利整合可以把并购后的企业做大做强。这是两种理想的博弈结果，但由于信息的不对称，最终导致的结果却大不一样。

假设对于并购企业，对优秀的被并企业愿意支付5亿元，而对非优秀的被并企业支付2亿元；对于被并企业，优秀企业期望获得4亿元的支付，非优秀企业期望获得1亿元的支付。如果信息完全，并购企业和被并企业都完全了解对方的情况，并购交易将会顺利进行。

现在的问题是，并购过程中信息是不完全的，根据不完全信息博弈模型，并购企业对被并企业愿意支付的金额为3.5亿元（ 5×1/2+2×1/2）。如果并购企业是风险厌恶型的，他实际支付的金额不会超过3.5亿元。那么，被并企业是否乐意接受这样的交易？对于被并企业来说，假如他是非优秀企业，他当然乐意接受，因为他自身的期望值仅为1亿元；假如他是个优秀企业，并购企业开出的价格低于自己的期望值0.5亿元（4 -3.5），一般情况下他是不会接受的，优秀的被并企业将选择退出此次博弈。

这样一来，并购过程中就只剩下非优秀企业。而并购企业支付3.5亿元，得到的却是非优秀企业，他就会损失1.5亿元（3.5-2），除非他愿意接受损失，否则他就会选择退出此次博弈。因此，博弈的结果就是，优秀企业与非优秀企业之间或者优秀企业与优秀企业之间很难达成并购协议。但是现实中为什么又有如此多的并购案例发生呢？究其原因，是中介机构或政府等第三方干预的结果，这样做是违背市场交易规律的，不利于并购后企业的健康成长。

三、结论和建议

企业并购实质上是全球经济一体化程度加深、国际竞争加剧、技术进步加快而带来的结构调整和重组浪潮，并购的主流是好的，是不断进步的。不完全信息博弈理论可以帮助人们更加深刻地理解并购过程中出现的一些问题。为了使并购能够顺利进行，使并购后的企业真正能够做大做强，笔者给出以下几点建议：

(一)尽快建立起一个公平化、有序化、规范化、透明化的并购市场环境

并购双方应该共同努力，增进相互了解和信任，构建信息交流平台，使私人信息通过信息传递转变为共同信息。管理部门应加强对资产重组等并购业务的监管和规范，完善法制，严惩信息误导、信息操纵、信息诈骗等虚假信息披露行为，严厉打击内幕交易。

(二)当政府以不适当的方式介入经济生活时，一般意义上的市场行为、经济行为就会因两者在动机和评估体制上的不同而发生扭曲，如政府通过行政干预“拉郎配”。这种非市场化并购活动违背了优胜劣汰的市场规律，人为规定了资源的流向，不利于社会资源的优化配置。

第2篇：国内企业并购优秀案例范文

【关键词】企业并购 人力资源 整合

一、引言

企业并购会给员工带来一个不稳定的环境，给员工的心理方面带来很大的影响。首先员工会因为对并购信息的不了解，对高层产生不信任感，认为并购会损害自身的利益，就很有可能做出一些偏激的举动，例如罢工、游行示威等。其次，员工会不确定自己的未来的发展，对工作失去信心，导致工作效率降低。员工在进入一个新群体之后，会减少主动性，与员工的沟通会更加困难。严重的话，会导致员工自动辞职，造成人才的大量流失。因此企业在并购完成后要十分重视人力资源的整合。

二、人力资源整合的原则

（一）平稳过渡原则

在人力资源整合的过程中，切记不能急于求成，为了快速达到整合目标，盲目加快整合速度，只会增加人力资源整合的风险。但是如果为了降低整合风险，放慢整合的步伐，会因为没有及时解决合并和企业人力资源中存在的问题，影响合并后企业的发展。因此，在进行人力资源整合之前，要根据人力资源整合的目标进行全面规划，在风险和效率之间寻求一个平衡点，以求平稳过渡。

（二）以人为本原则

以人为本的原则就是要充分尊重并购双方的员工，防止人才的流失。大量的人才流失也意味着人力资源整合的失败。在制定整合方案时，要注意人力资源整合与其他物质资源整合的不同，人力资源的核心是企业的员工，不能进行简单的加减。在执行以人为本原则时，不仅要注重对管理层整合，更要注重对基层员工的整合，基层员工是合并后企业正常运转的有力保障。坚持以人为本的原则就是要加强与员工的沟通，了解员工的心理状态以及员工的期望和需求。

（三）收益成本原则

人力资源成本是企业经营成本中的一个重要组成部分，企业都希望能够低投入、高产出。因此，在人力资源整合时不仅要考虑降低整合时的成本，更要着重考虑整合完成后企业日常经营中在人力资源方面所需的成本。降低成本并不是一味的降低企业员工的工资，也可以采取用高薪酬，留住少量的顶尖人才作为管理层。优秀的管理层指挥薪酬低的员工会比大多数人拿到较高薪酬所花费的总的人力资源成本要低多。

（四）权变原则

权变原则是指并购企业在进行人力资源整合时要根据背景以及并购企业人力资源状况等不同因素的影响采取不同的手段。背景不同是指并购时采取的方式、花费的时间、并购的进程等方面的不同，这些对于在并购前期制度整合方案以及在并购完成后人力资源整合的实施都产生很大的影响。除此以外，合并企业的状况及其人力资源的状况也关系到人力资源整合的所需的时间和侧重点。

三、人力资源整合的策略

（一）充分沟通

沟通是人力资源整合中的重中之重，沟通是否到位甚至可以决定人力资源整合的成败。沟通主要是要让员工认识到企业的合并所带来的不是失业和降薪，而是能让合并的企业达到双赢的效果，为员工的发展提供更为广阔的空间，是能够带来积极效果的。充分的沟通能够消除员工的不安，尤其是被并购企业的员工，帮助他们从消极的情绪中走出来。

充分的沟通需要构建一个完整的沟通方案。首先，需要了解员工的需求，以此来确定沟通的目标。其次，要制定沟通的计划，确定沟通的内容，以保证沟通交流的实施。在实施沟通的过程中需要进行监控，好实时对员工的意见进行反馈，用以保证沟通的目的。

（二）留住优秀人才

企业合并后，容易引起人才的流失尤其是优秀人才的流失。大量的优秀人才流失在一定程度上意味着人力资源整合的失败，甚至是企业合并的失败。优秀人才除了因为不能适应合并后的企业而选择主动离开外，还会被猎头公司或其他企业挖走。所以，能够尽可能的留住优秀人才是人力资源整合工作中的重点。并购方在合并前就应该去了解被并购方的员工情况，确定其优秀人才的信息，评估其能够给企业带来的价值。为了留住优秀的人才，除了向他们提供更高的薪酬和职位之外，可以采取股票或期权激励的手段，让员工对企业产生归属感。

在2004年4月，TCL收购阿尔卡特之后，短短不到一年的时间之内，高层经理中的原阿尔卡特员工基本都离职了，到2005年3月份前后，销售部门的一线经理也相继离职。主要是由于薪酬和管理方式等方面的原因，导致阿尔卡特大批优秀人才的流失。相对的一个例子就是思科公司，思科公司享有“兼并之王”的美称，其并购的企业中每年自动辞职率自有6%。思科公司曾经花费62亿美金股票并购了一个年营业额只有2000万的小公司，其目的就是为了获取优秀人才。

（三）谨慎对待裁员

在企业合并后人力资源整合的过程中，裁减员工是不可避免的。尤其是在横向并购中，由于机构部门的重合会导致员工过剩，为了降低企业的人力资源成本必须进行裁员。裁减员工是一项十分重要的工作，如果不能妥善处理，不仅会影响在职员工的心理状态，甚至会影响公司的声誉。人力资源整合时应该最大可能保留原企业的员工，减少员工担心被裁减的不安，降低对企业人力资源的影响。最重要的是与被裁减的员工进行及时的沟通，给予相应的经济补偿，安抚好他们的情绪，以维护企业的良好形象。

（四）建立有效的激励机制

企业完成合并后会有一段不稳定的时期，组织结构和管理制度等方面的混乱会引起员工的心理上的不安，造成员工工作效率的低下。因此，企业需要建立起有效的激励机制来稳定员工的情绪，增加员工的信心，提高员工的工作效率。激励包括物质方面的激励和精神方面的激励。物质方面的激励包括加薪、改善福利待遇、提供带薪假期等，这些可以与工作表现挂钩。精神方面的激励对于员工来说更加不可缺少，一般有管理层对员工进行鼓励、表扬。尤其是要建立一个更高的共同目标，激励员工朝着这个新的目标而努力。

第3篇：国内企业并购优秀案例范文

（一）民营企业海外并购现状从上个世纪末，我国有越来越多的民营企业开始了海外并购活动，这个时候，民营企业逐渐开始向海外扩张。我国的民营企业全都是自己筹集资金进行海外并购，政府并不会过多的给予资金支持。尽管民营企业缺乏资金，不过，在海外并购的诱惑下，人们只是看到近期的利益，看不到长远的利益，这样就有可能导致并购成本过高，并且因为对眼前的利益过多的追求，对国际市场整个大环境并没有进行细致的了解，就展开了海外并购活动，这可能会导致企业的资金出现断裂的情况，往往会导致交易失败，于是，从这些年海外并购活动的情况来看，尽管有越来越多的企业加入到了海外并购的浪潮中，不过，交易的金额水平仍然很低。

（二）民营企业海外并购出现的问题与障碍1.缺乏海外并购经验我国的民营企业在海外的并购发展较晚，与发达国家的海外并购相比，存在着许多的弱势，经验明显缺乏。其主要表现在民营企业进行海外并购之前，并没有做太多的准备，对目标企业的国家的法律、企业文化、政治以及当前的行情等并没有进行充分的了解；在并购过程中未充分评估企业可能存在的政治法律、资金和财务等问题，在实践中缺乏处置问题的能力；谈判技巧较弱；并购完成后整合经验不足；或者由于对目标企业的价值估计存在着偏差，而导致了财务成本的大幅度增加，这必然会致使企业出现财务危机；或者是在并购完成后，由于我国民企与被并购企业间存在文化冲突、专业管理人才缺乏而导致人才和市场流失最终导致整合失败。2.缺乏财务资金支持民营企业在进行海外并购的时候，需要大量的资金支持，最少也需要上千万美元。民企往往自身规模较小而融资难度又比较大，因此仅凭民企自身能力优势难以保障并购的顺利完成。在海外并购历史中，TCL集团就深受这一问题的重击，2003年TCL净利达到7亿元；04年TCL集团在一年内先后并购阿尔卡特和汤姆逊两家国际知名大企业，这两家企业在被并购前已经巨额亏损，在并购结束之后，这种状况使TCL集团要承担巨大的经济压力，导致了严重的财政危机，最后甚至严重影响TCL的正常运转。3.国内资本市场不够成熟民营企业在海外并购时脱离了本国的资本市场，如果要想企业自己在短时间内获得并购需要的资金是非常困难的。因为我国的贷款审批的过程太复杂、漫长，对所贷金额的数量有限制，所以使我国的民营企业在海外并购过程中错失了许多机会。4.中介机构发育不成熟民营企业由于自身规模较小、融资较困难、管理体系尚不健全、跨国并购经验匮乏等条件和环境的限制，其进行跨国并购需要面对更大的风险。由于中介机构的体制还不健全，在民营企业的海外并购过程中，这些机构无法发挥出自己的作用。融资方面能够提供的服务比较缺乏，我国的法律制度也存在一定程度限制，在并购融资方面也缺少相对的空间，导致不能充分融资。

二、海外并购的风险防范

（一）我国民营企业的防范现状在这几年，我国的民营企业在扩大生产规模的时候，还是更倾向于海外并购的形式，在最近这几年，国营企业进行海外并购的热情已经开始下降，但民营企业的海外之旅却越来频繁，虽然有了这些年的经验成功率明显有所提高，但是很多民营企业还是不够重视并购风险，对风险的防范没有做出规范的建设。1.缺乏风险防范意识在海外并购这一过程中，我国的民营企业没有足够的风险防范意识，这是民营企业实行的国际化进程的直接结果。我国的大多数民营企业是中小型企业，在初级阶段的投资、出口，以及后来的海外并购，但是海外并购的风险要远大于出口与投资带来的风险，并且面临的风险情况也更加复杂。现在，大多数民营企业的风险防范意识还是太薄弱，影响并购成功的一个重要的因素是缺乏主动的防范意识。2.民企风险方法缺乏战略性一些民营企业并没有正确理解海外并购，只是盲目的跟随大潮流。海外并购并不只是是企业走向国际，而是企业发展到一定程度，在自身实力和市场允许的情况下一个可以选择的手段。国内一些民营企业在自身资金、技术和规模还没有达到可以进行海外扩张时，就开始跟风试水，使他们的并购行为充满潜在的风险。这样的企业在进行并购时面对突如其来的风险，只能暂时应对，没有一套完整全面的应对方案。

（二）面临的政策障碍海外并购既需要企业的努力，又需要国家相关政策的扶持，而国企能够得到国家的资金支持。国家对民营企业并没有制定明确的政策。1.审批制度，限制政策其实我国虽然早就制定了走出去的战略计划，但是相关政策的支持力度却不够，没有很多实际有帮助的行动。我国政府一方面抱着支持民营企业走出去一方面又怕失去对民企的控制。现在，与海外并购有关的政策法规并不完善，还存在着许多缺陷，外汇管制、政府管制以及投资的审批等阻碍着海外并购的进行。为了防止出现资本外逃和监管困难的问题我国政府采取了逐级审批，限额管理的制度，所以大规模的海外并购活动都必须上报国家经过一级级的审批才能通过。由于这些繁琐的审批制度和外汇管理制度会导致企业进行海外投资错失最佳交易时间。2.重审批轻服务，组织引导不到位组织引导不到位表现在：海外并购的信息不全，现在我国重视的是海外并购的审批环节，不过并没能提供有效的服务信息支持。另外，法律的支持也不完善，没有专门的法律作出明确的规定。3.资金支持不足在金融信贷这方面，我国的民营企业也受到了限制。这方面的限制严重影响了我国企业走出去计划的实施，同样也是那些有能力进行海外扩张的企业的势力没有办法完全发挥出来，从而失去了很多更好的机会。

三、案例分析

经过上面的描述，对海外并购中可能出现的风险有了一定的认识，下面介绍一个具体的案例进行分析。

（一）案例简析在2009年，中国在全球的汽车市场中就处于首位了。但中国市场上销售最多的还是外来的汽车品牌，国产汽车品牌的市场优势最为突出的也只有成本低。吉利集团并购沃尔沃的并购项目不单纯是并购案例，更是为我国汽车产业开阔了新的天地，是我国本土汽车商第一次与世界顶级的整车制造厂商的结合，为我国汽车产业带来了技术改革和创新。在吉利的并购过程中，聘请了专业的外部并购团队来协助并购活动，并且对目标企业进行跟踪调查。吉利并不是轻易的选择了沃尔沃，沃尔沃作为世界著名的汽车品牌，和它合作可以提高本土企业的知名度，并且由于沃尔沃处于亏损状态，这是并购它可以以最低的价格获取沃尔沃高端的生产技术，优秀的人才等全部资源；其次融资渠道方面，沃尔沃本身投入的资金近只有25%，其余部分有来自国资委，海外市场等方面的支持，这一点有利于并购后吉利的运营；在企业并购结束之后，双方的管理体制与文化差异都比较大，要进行长时间的调整。

（二）动因及风险分析

1.海外并购的动因（1）战略转型吉利的发展战略是先在国内市场打下基础，再向外市场扩张，利用国外有力的资源实现本集团国际化进程。所以在本案例中，吉利集团通过收购沃尔沃一方面可以提高自身的品牌知名度增加业务，另一方面是中国企业的增长方式得到提升。在经济危机的爆发下，沃尔沃受到经济压力，销量下跌一直处于亏损状态，但不影响其本身资产依然超过15亿美元，仍是在全球汽车制造业中处于前列。吉利此时的并购挽救了沃尔沃的经济危机，同时也一举两得使自己得以翻身，甩掉“低端产品”的劣名，让整体企业形象得到改善。（2）获取优秀品牌大家都知道，沃尔沃这个品牌历史悠久，其生产的汽车被看成是世界上安全性能最高的汽车，以此而闻名于世。同时它还拥有很多专利技术。吉利这个品牌一直处于一个落后的行列，在收购沃尔沃后最明显的好处就是改变自身形象。之前福特公司用巨额收购沃尔沃而吉利把握住机会用很低的价格将沃尔沃完全收入囊中，可以说幸运的吉利谈成了一桩好买卖。（3）获取核心技术吉利在并购的合同中就知识产权的归属情况做出了明确的规定：沃尔沃公司保留着知识产的所有权以及核心技术。这些规定给了沃尔沃很大的自由，同时吉利也可以通过沃尔沃分享到福特公司知识产权的使用机会。通过这个双赢的规定吉利得到了强大的技术核心，推动了吉利的技术创新。另一方面，通过收购吉利还获取了沃尔沃在全球的经销渠道及供应商的权利，为中国企业在全球市场占据一席之地，是中国企业在欧美市场快速发展。海外厂商开始更多的选择中国制造，这有利于中国国际形象的提升。（4）提高市场竞争力目前市场的走向是国际化，市场的发展必然会伴随着经济与技术的发展，之后使国际资源与市场的斗争。产品、技术、人才方面的竞争越来越激烈，中国企业如果想可持续发展必须改变单一的发展模式，采取国际化合作的经营战略来竞争，提高自己的实力来增强市场竞争力。

2.案例涉及的风险（1）成本风险吉利并购沃尔沃时最要中的问题是资金问题，当时吉利集团提出的交易价格是18亿美元，另外准备了9亿美元作为沃尔沃并购后的营运资金。虽然并购后吉利获得了沃尔沃完整的控股权，但整合成本都有吉利集团承担。并购后吉利还需要继续投入资金来维持沃尔沃的经营，这对吉利集团是个很大的考验，一边要尽可能降低成本一方面要保证并购活动为企业带来最大的效益。只有对成本进行合理有效的安排运用，将资金有效利用资源合理配置，才能降低各项成本风险，保证企业在并购后也能高效运转。（2）市场占有量风险1996年沃尔沃在全球汽车市场占有份额为12%，之后由于经济危机开会有所下降，直到2008年只剩下8%左右。虽然沃尔沃一直靠保持其产品优质的安全技术和理念来占据世界汽车市场的优势地位，并在开发新能源的领域开阔市场。但是决定市场销售的因素不单单是靠技术，还需要综合考虑成本和质量等因素。由于沃尔沃高层一直主张节能环保高质量，这与吉利的方针不完全符合，吉利的建厂计划并不能够完全顺利开展。所以以此看来沃尔沃的销售份额有可能继续降低。（3）人才和技术风险沃尔沃的财富是有一批优秀的技术人员、高效的工人和世界顶尖的技术。吉利并购后要面临的一大问题就是如何管理和利用这些资源，对于技术，这是个敏感的问题，各国为了保全自己的利益对于技术转让等问题有很多严格的限制，不会轻易将技术分享给其他国家，即使在并购后也会持续受到苛刻的监控，这便增加了并购后的风险。（4）管理和文化整合风险企业并购的最终目的是为了加强企业的经济效益，促进经济的发展。并购交易完成只是挑战的开始，并购后企业如何制定战略计划、能否完成管理和文化的整合、对于内部和外部环境的沟通和融合是否顺利都影响着企业是否可以长久的走下去。由于吉利和沃尔沃来自两个完全不同的文化国度，中西文化的巨大差异和品牌之间融合度的问题都会使并购具有风险。差异没有办法避免，但是通过双方的沟通和改变可以使风险最大程度的减少。

3.从吉利并购案中获得的启发（1）目光放长远，并购意识主动沃尔沃的产品在海外的营业收入远远超过吉利，收购后的吉利集团将成为我国汽车产业的第一家跨国企业。全球经济的变化过程中，企业强强联手不一定就会成功，小企业也并不是无法吞掉大公司。吉利与沃尔沃的合并看似不可能完成，其实不然，反倒是两个企业取长补短的机会，比起合资模式，这种形式反而可以走的更长远。因此民营企业在选择海外并购道路时需要有大胆的挑战精神，根据自身的特点制定科学的战略，要有一定的预见性，考虑全面，做足市场调查，或者聘用外界专业的团队来做出测评，要时刻注意运营状况的变化，并且要迅速的做出反应。希望企业不要被眼前客观的限制条件阻碍，“蛇吞象”是可行的，但是这样的机遇也是留给有准备的人。（2）灵活选择融资方式，寻求有力支持在吉利并购沃尔沃的时候最大的困难可能就是融资问题了，吉利本不是一个资金雄厚的企业，在做出了适当的调整以后，交易金额为13亿美元，当最初吉利除了18亿交易金额和9亿年美元作为沃尔沃未来运营资金。吉利在并购之前，年销售利润也只有12亿元，因此，13亿美元的交易金额给吉利增加了不小的压力。但吉利并没有放弃，机智的管理者选择多方面融资渠道，27亿美元中，一半资金来自中国境内融资，这部分中51%以上是吉利自身的资金；另一半则是来自海外市场。（3）提高市场占有率并购后财务整合是非常重要的环节，沃尔沃第一次被收购后一直是亏损的状态，市场占有率也有所下降。在吉利进行并购前就在考虑如何使沃尔沃转亏为盈，吉利认为相对于宝马、奔驰这种一线品牌沃尔沃似乎相对规模较小，虽然投入的研发费用一致，但由于规模小所以成本高。收购之后吉利将在中国建立能够生产30万辆汽车的新厂房，充分发挥沃尔沃优质的技术和研发，并利用现存的销售渠道来扩大生产和销售。并购几个月后沃尔沃公布了上半年的业绩，在2010年的第二季度获得5300万美元的利润，比前一年的同期有巨大的增长。（4）尊重被并购企业吉利并购沃尔沃有一个很突出的特点，就是给了福特公司最大程度自由，满足其提出的要求。并且吉利没有对沃尔沃的工厂进行裁员反而承诺不会转移工厂也不会裁员，首先稳住了员工的情绪，并且承诺不会干涉沃尔沃原本的经营管理，也不会由中国的管理层去接管沃尔沃，这一做法让沃尔沃优秀的技术人才感受到中国企业的诚意，在熟悉的工作环境中用积极的态度去为吉利和沃尔沃创造更多的价值提高文化整合的成功率。

四、风险规避的建议

（一）对企业本身的建议1.提高管理水平海外并购要想取得成功，民营企业就要先明确法人产权，建立现代企业制度，促进制度的创新。民营企业要建立方便管理的公司体制，同时还要健全治理结构，完善相互制约机制，以满足扩大规模的要求。2.选择多元化的支付方式在海外并购中，现金支付并不是最好的支付方式。通过中间控股公司的特有低税率和宽松的外汇管制来进行并购活动。争取积极与国内银行合作，为以后的并购交易提供有利基础。总之扩宽融资渠道是一个有利于并购交易顺利开展的重要途径。

第4篇：国内企业并购优秀案例范文

大量的资金快速设立在各只文化产业投资基金之下，使得文化产业投资基金的管理团队背负着巨大的压力。文化产业市场化进程相对较晚导致产业成熟度较低，规模化和商业模式成熟的企业较少，同时文化产业企业成长性普遍较弱，大多数领域文化产业企业经营缺少爆发性，出版广电传媒等细分领域受到政策和行政体制影响巨大，这些因素都导致文化产业股权投资基金挖掘优质的投资项目并不轻松。

目前文化产业基金主要投资领域集中在影视产业，共披露23起，占总案例数的43.23%，其次为旅游演艺行业8起（图表16、17）。

目前文化产业基金主要投资的地区为北京以及江苏、广东、上海、浙江等沿海地区，集中了大量的文化产业类企业。

2007年至今，披露的文化产业基金投资案例（图表18）。

从文化产业投资基金投资企业的阶段来看，大多数文化产业投资基金偏好成熟期企业，尤其是PRE-IPO的企业。

截止2012年底，接受过文化产业投资基金投资的已上市或正在申报上市的企业名单（图表19）。

按照发起主体五类代表，具体投资状况亦可分为五类 。

1. 政府队代表，共涉及投资案例24起，投资状况（图表20）。

典型投资案例分析：

中国文化产业基金投资新华网

公开资料显示，新华网成立于1997年，是中央领导直接部署，新华社党组直接指挥的国家重点新闻网站。2009年下半年，作为中央重点新闻网站中首批转企改制试点单位之一，新华网进行转企改制，由此进入了转型发展的新阶段。据新华社的官方简介称，新华网每天24小时以7种文字、通过多媒体形式不间断地向全球新闻信息，全球网站综合排名稳定在190位以内。开通31个地方频道，承办中国政府网、中国平安网、中国文明网、振兴东北网等大型政府网站，形成了中国最大的部级网站集群。人民网的主要业务由四个方面组成，包括互联网广告业务、信息服务、移动增值业务和技术服务。其中，广告及宣传服务收入的占比达到50%以上。2012年三季报显示，人民网的总营收为4.56亿元，归属于母公司股东的净利润则为1.28亿元。由财政部、中银国际控股有限公司、中国国际电视总公司及深圳国际文化产业博览交易会有限公司等联合发起的中国文化产业投资基金投资新华网，给新华网带来了政府支持和优势资源，进一步加快了新华网的上市。目前，新华网已经出现在证监会IPO申报企业名单之中，保荐机构为中国国际金融有限公司。

上海东方惠金投资公司为上海韬图动漫科技有限公司获贷500万元

2007年12月，东方惠金投资公司设立了注册资本4000万元的上海 东方惠金文化产业担保有限公司。担保公司争取到了中国建设银行上海分行、上海银行总行的大力支持，创建了联合银行战略合作伙伴关系，由担保公司提供担保，银行审核通过后给予担保放大比例的贷款额度，多方共同扶持文化企业。如上海韬图动漫科技有限公司，市场定位为动漫汉文化教育产品海外输出，在企业处于市场 开拓阶段，无销售收入陷入贷款困境的关键时刻，担保公司帮助企业制定了融资方案，获得银行“一次授信、多次放款”的支持，成功获贷500万元。随后，东方惠金投资公司还持续向企业提供市场咨询，使其产品最终走向美国等国际市场。担保公司针对文化企业注册资本小、无有效实物资产和稳定的销售收入等实际情况，专门设计了“门票收益质押”的贷款方案，以公司信用为担保，企业未来门票收入由银行直接收取后转保证金作为还款来源，上海市三家文化企业因此获得了银行的贷款支持，很快走出了经营困境，实现了企业的良性发展。

2.文化传媒集团队代表，共涉及投资案例11起，投资状况（图表21）

典型投资案例分析：

华人文化产业投资基金投资中国好声音

2009年4月，华人文化产业投资基金成为第一个在国家发改委获得备案通过的文化产业私募股权基金，基金规模50亿元人民币。

华人文化产业投资基金 CMC成立3年时间，这支来自海内外传媒领域具有丰富实践经验和资源的团队一直为着成立之初的中国文化产业升级梦想而扎实努力。

华人文化产业投资基金CMC在文化产业领域的动作屡次成为媒体焦点：投资中国第一家真正的家庭购物公司、国内最成功的电视购物频道――东方购物，覆盖全国3000万个可视听家庭，2011年销售额达到50亿人民币；与全球动画电影领导者美国梦工厂合资成立球家庭娱乐公司――东方梦工厂，拍摄中国文化元素的国际动画电影，在上海黄浦江畔建设可与纽约百老汇和伦敦西区匹敌的大型都市文化集聚区――梦中心；投资控股原属新闻集团全资拥有的星空卫视、Channel V及全球最大的华语电影片库Fouture Star，并与新闻集团合资成立了星空华文传媒公司，下辖灿星制作。灿星制作先后成功引进和创作开发出中国最具人气的舞蹈真人秀《舞林大会》、全球最大选秀节目《中国达人秀》，目前中国最红的音乐选秀节目《中国好声音》正是出自这支传奇的金牌制作团队。

华人文化产业投资基金的高质量投资业绩，首先来自于“国际模式、中国表达”的内容创新机制。从西方引进电视选秀品牌和模式再注入中国价值观，用国际一流的传播手段去传播当下社会的“中国梦”、“中国力量”是《中国达人秀》、《中国好声音》的成功密码。《中国好声音――The Voice of China》源于荷兰节目《The Voice of Holland》，在导师选择、节目环节设置、包括当红的转椅都源自荷兰，但是导师与学员分享音乐道路的艰辛、家人朋友的支持等情节又融入了浓厚的中国文化和中国人的情感，这是中国文化产业快速与国际接轨的本土化创新之路，也是打造中国内容品牌的第一步。

中国文化产业具有自己的特点和运作规律，内容策划、制作、播出、广告经营、后开发等环节需要无缝配合。华人文化产业投资基金的团队具有多年的中国本土传媒市场经验，并且持续关注和参与产业政策的研究和产业规则的制定，希望引入创新机制，探索尝试出一个让各方合作伙伴目标高度一致，高效协作的模式，从而发挥 各方优势，打造出品牌节目，最大限度释放内容的商业价值。

《中国好声音》在电视屏幕上的各方携手只是开始，未来的商业运营还将遵循着合作共赢的理念，使得产业链上更多的合作方能从《中国好声音》起步，参与到中国文化产业的价值开发中来，整合各方的资源和力量为中国文化产业的升级加油助跑。

华人文化产业投资基金关注市场需求，不仅严谨地评估《荷兰之声》、《英国之声》在本土市场的表现，节目在中国各大视频网站上的视频播放次数和网友留言都被精心收集起来，成为项目决策和实施的组成部分。华人文化产业投资基金董事长黎瑞刚更是亲自考察了众多全球电视节目模式，经过深入研究比较后，在一年前做出 了采购《The Voice》中国版权的决策。在《中国好声音》推向市场的过程中，黎瑞刚带领的基金团队更是深入一线，整合与调动华人文化产业投资基金积累的文化产业资源和经验，解决实践中一个又一个的问题。

2. 专业创投队代表，共涉及投资案例2起，投资状况（图表22）

典型投资案例分析：

华澳文化产业投资基金投资《画皮》

华澳基金对电视剧《画皮》的投资是国内首家私募基金投资单个影视剧项目，而之前，此类的项目以公司合作和股权合作为主。电视剧《画皮》总投资2400万，华澳投资了300万。

据了解，国内文化产业发展，一般是依靠财政资金或由政府部门出面为企业与银行牵线搭桥的方式来实现融资。内地基金行业进行文化产业方面的投资，主要是进行股权投资，华谊兄弟、保利博纳，都采取了这种方式。而针对具体的项目进行投资，华澳开创了先河。

华澳资本创始合伙人刘宇表示。文交所那么多项目，选择《画皮》，一方面是基于对陈嘉上团队的信任，另一方面，文交所提出的以版权质押为核心的风险控制手段，使华澳以“固定回报”的方式来进行投资，投资风险基本降到了最低。 在华澳基金投资《画皮》的过程中，深圳文交所协助基金对影视剧剧组创作团队做了较深入的调查。更重要的是，深圳文交所还针对影视剧项目，在投资风险控制和 交易制度设计方面做出创新，采用以版权质押为核心型的创新型融资手段，并对投资资金进行第三方监管，这些做法增强了投资商的信心。

4.银行、信托等金融机构与文化传媒集团组合，共涉及投资案例11起，投资状况（图表23）。

典型投资案例分析：

建银国际文化产业基金投资小马奔腾

2011年4月，在建银国际文化产业基金的启动仪式上，建银文化产业基金宣布北京小马奔腾传媒股份有限公司成为该基金正式投资的首家文化企业。投资金额大约是3-4亿元。其他投资机构包括开信创投、信中利、汉理资本旗下汉理前景基金等，此轮融资总规模在7-8亿元。

对小马奔腾而言，这次的融资完全是买方市场，公司方面提供的投资额度其实已经足够大，完全有容量引入多家投资者，而在其引入的投资者中几乎都具有文化产业投资背景或相关资源。建银文化基金能最终成为领投方的原因正是小马奔腾看重该基金背后建设银行这样一个庞大的资金平台，还看重了建银国际方面在房地产方面的诸多投资资源。建银国际投资了好几个房地产方面的项目，包括万达集团，小马奔腾现在也在大力发展院线业务，这些资源无疑都会是小马奔腾特别需要的资源。

广东文化产业投资基金投资闪购

2012年6月，广东文化产业投资管理有限公司宣布向闪购注入10亿元资金，是近年来中国移动互联网行业金额最大的首轮融资。同时广东文化产业投资基金为闪购带来了更好的资源优势，南都全媒体集群与闪购联手签订战略合作协议。

闪购是中国第一家专注于手机物联网技术开发与应用的公司，是中国第一家涉足移动电子商务的先锋企业，拥有全国最大的手机物联网购物应用平台。闪购以“真知码”为技术核心，独创F2C（工厂到消费者）的全新商业模式，带来传播渠道和购物方式的两大革新。

南都全媒体集群形成了报纸、杂志、网络、户外、电台、移动终端等多种媒介形式综合发展的全媒体经营格局，从内容、形态、渠道、影响等方面达到全覆盖。

南都与闪购的强强联合，使平面媒体搭上移动互联网的高速列车，对于南都的持续高速发展 具有非常重大的意义。第一，南都从平面媒体演变为可实时播报的流媒体，信息表现方式更加丰富；第二，南都从此开拓了移动电子商务的疆域，南都的报纸版面变为可以随时下单的虚拟纸上商城；第三，在南都新闻附上真知码后，随时更新新闻动态，进行及时的深度报道，解决平面媒体新闻更新落后于互联网的问题。南都和闪购将共同打造广东电子商务诚信体系，成为中国电子商务行业健康发展的典范。

广东文化产业基金还帮助闪购和中国银联、中国邮政E M S、卜蜂莲花等建立战略合作伙伴。闪购与3家企业的合作，将解决移动购物过程中移动支付、物流等问题。

同时，广东文化产业基金投资闪购未来也会为其带来丰厚的回报。广东文化产业投资管理有限公司董事长黄晓东表示，闪购是国内手机物联网行业的先行者和领导者，其创立了全国首家最大的手机物联网购物应用平台，为企业与消费者提供随时随地、免费、快速、精准的信息与实物交互平台。“接入闪购，企业终端卖主无限延伸，广告直接转化为订单，平面媒体瞬间立体化、社会化，消费者只要用手机轻轻一扫真知码，就实现随时随地的精准购物。”

黄晓东还表示，闪购与宝洁等数千家知名企业进行合作，实现技术服务、品牌授权、交易佣金多元化的盈利模式已经呈现，今天的闪购极具发展和投资价值。“这次合作希望以资本为加速剂，依靠双方的智慧，在闪购提升核心竞争力，成为手机物联网行业领军企业的同时，也为广东文化产业投资管理有限公司的投资人带来一流的回报。”

5、创投或券商与政府、传媒集团或上市公司组合混合型代表，共涉及投资案例16起，投资状况（图表24）

典型投资案例分析：

浙江文化产业基金投资海润影视

2012年6月，由七弦投资、华录百纳领衔的20家PE/VC机构决定向海润联合投资8亿元人民币，对价为海润约20%的股权。这一估值约为海润2012年预测净利润的15倍。海润影视在私募融资时的一份推介材料显示：2010年，公司实现销售收入为2.46亿元，净利润5604万元；2011年，其销售收入3.92亿元，净利润8779万元。

第5篇：国内企业并购优秀案例范文

研究显示,截止到今年9月,教育行业2009年披露投资案例共4起,(其中首轮融资案例数量为3起),较2008年减少50%。然而教育行业投资锐减并不代表教育行业已经退出资本市场舞台。过去三年,国内教育行业在投资者的支持下发展得极为迅速,企业不断从内部管理上修炼内功。在突破自身瓶颈后,企业开始将稳健发展转为迅速扩张,因此行业整合成为当下教育行业呈现出的特点。

过去的三年是教育行业的投资时期,2009年随着行业内并购整合案例的增加,教育行业正式步入“投资后”阶段,即市场整合期。在此阶段,整个市场将以并购整合为主要表现形式,打造全国性的综合教育品牌将成为企业发展的下一目标。

历史回顾

今年7月,环球天下校长张永琪曾坦言,他们正在积极地为明年上市做准备。回顾历史,2006年,新东方上市消息传出后,让当时同样做英语培训的环球雅思有了前所未有的紧迫感,并于新东方上市前引入了风险投资,从那以后张永琪便踏上了资本道路的征程。也就是在这起投资案例之后,教育行业巨大的市场、充沛的现金流、稳定持续的增长、资本市场上的优秀表现以及面对经济低谷所体现的强抗周期能力等优势得到了投资者充分的认可,随即掀起了教育行业投资热潮。

根据清科的统计,2006-2008年共计23家教育公司获得风险投资,年龄层从0岁覆盖到成人阶段,教育类别也从培训转到学历。

经历了投资时代的辉煌,2009年,教育行业呈现投资放缓势头,取而代之的是市场整合。正所谓“三年磨一剑”,过去三年被投资过的公司经过这段时间的历练,有些已然成为上市的种子公司,有些则还在上市的道路上苦苦挣扎。这其中企业面临的首要问题就是扩张。

教育企业扩张模式

异地扩张:对于异地扩张而言,各类教育服务企业共同的挑战在于人才的输出、异地政策的适应、有效的规模化管理和直营与加盟的选择。有所区别的是,不同的教育服务面对的问题有所不同。如中高考辅导各地方考试政策不同,职业教育地方资源和人才需求类型不同,学历教育异地扩张建校中所涉及到的各种办学政策及规定不同等。然而,即使跨越了这些难度极大的异地扩张限制,还要面对当地同类教育品牌根深蒂固的行业地位。如新东方的“泡泡英语”在上海遇到了“绿光”;“学而思”若想在深圳发展也无法回避“邦德教育”等。

产品线扩张:就产品线扩张而言,专注和多元化的把握是问题的关键。以刚刚获得巨额融资的学而思为例,该校总裁曹允东表示“学校建立的前3年只做数学培训,3年后开始英语培训,而到了去年暑假才开始语文学科的培训,即使在中小学培训这么窄小的范围内,也只做了这几个学科,如果仅仅为了上市而盲目扩张是不现实的”。与学而思反之的巨人教育则更像一个培训超市。孩子到了巨人想要学什么都可以,从传统课堂上的数学、语文、外语到发展德、智、体所涉及到的各种课外培训,应有尽有。两家教育巨头发展到现在的阶段,共同占据了北京市场的半边天,相互之间也时时刻刻面对着彼此猛烈的竞争。学而思的新进4000万美元在此刻向巨人教育2007年获得的2000万美元正式宣战,这场残酷的厮杀中,谁将是最后的胜者,可能还要等1-2年的时间才能见分晓。

线上线下交互渗透:随着网络在中国的普及,网络远程教育的发展一方面改变了人们传统的学习习惯和学习方式,另一方面不断增加的市场需求也为网络教育创造了良好的环境。就职业培训而言,国内职业证书考试科目繁多,受众人群分散,网络教育模式有效地解决了全国受众的覆盖和城市渗透问题。然而,根据易观国际的统计显示,2008年通过互联网开展的专业培训、职业、学历、学位教育等总体规模也仅为30多亿元人民币,对比国内整体教育市场总体上千亿元人民币的规模,其数字可见“一般”。线上教育好比是秀才;线下好比是兵。当秀才遇到兵时,再好的战术怕是也难以实施。而反之,当兵的想突出网络的重围也有不可攻破的难点。因此线上和线下立体式结合模式开始涌现。第一批上市的教育公司双威迄今为止已经收购了2所实体大学,去年IPO的正保远程教育也在努力突破线下市场。但秀才始终是秀才,兵始终是兵,双方共同缺乏的是将领―既拥有秀才的韬略,又能率兵打仗的将领!

跨越壁垒整合市场

面对地域、产品线等教育模式整合的种种壁垒,以及现阶段我国教育机构分散化的状态,教育产业扩张便逐渐走向了并购的道路。

第6篇：国内企业并购优秀案例范文

摘 要 跨国并购作为对外直接投资的重要方式已经被越来越多的企业所采用。随着民营企业的蓬勃发展，许多企业选择以跨国并购的方式进行海外扩张。本文以吉利并购沃尔沃为例，对中国民营企业的跨国并购进行了策略分析。

关键词 跨国并购 民营企业 策略分析

跨国并购是指一国跨国性企业为了达到某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的一定份额的股份甚至整个资产收买下来的行为。随着中国经济的飞速发展，越来越多的企业包括实力雄厚大型国企和一些野心勃勃的民企都开始了自己的跨国并购之旅。在2010年3月2日，我国民营企业吉利汽车公司与福特首席财务官Lewis Booth签署了最终协议，获得旗下沃尔沃100%的股权及相关资产，这被称为中国民营企业跨国并购的里程碑。这次成功的跨国并购也为我国民营海外发展提供了一种全新的思路。

一、我国民营企业跨国并购的概述

（一）我国民营企业的跨国并购历程

1997年以前，我国跨国并购大多以政府主导的大型国有企业为主体，但是由于所有制问题、管理问题等其他因素使得国企的海外并购并不理想。在1999年我国政府提出“走出去”战略之后，民营企业开始了跨国并购的进程。2001年月，万向集团美国公司正式收购在美国纳斯达克交易所上市的UAI公司，开创了我国民营企业并购海外公司的先河。随着中国民营企业的迅猛发展，越来越多的民企选择通过海外并购的方式扩大公司规模，把自己的产品推向了国际市场。

（二）民营企业跨国并购的动机分析①

民营企业在考虑跨国并购的问题时，都是结合自身的企业需要作出判断的。一个跨国并购意向的形成，从企业内部纵向发展来看是多种原因共同存在的：

（1）摆脱贸易摩擦和贸易壁垒

随着中国企业海外业务的增加，越来越多的企业遭受到关税和非关税贸易壁垒的限制，民营企业也不例外。为了摆脱贸易摩擦和贸易壁垒，很多民营企业选择通过海外并购的方式，组织当地进行生产，有效规避对中国出口的限制。

（2）打破企业发展瓶颈

国内的民营企业发展到一定规模之后，就遇到了发展的瓶颈，就面临技术、市场、创新等一系列需要。跨国并购的投资方式一方面能增加企业发展规模，另一方面也可以突破各项瓶颈，使企业有一个跨越式发展。

（3）满足生产技术的需求

跨国并购的企业分为横向并购和纵向并购两种，横向并购是并购销售相似或者相同产品的企业，纵向并购则是生产同一或相似产品但又处于不同生产阶段的企业之间的并购。无论是哪种，都可以满足民营企业对生产技术的需要。

（4）争夺国际市场

我国很多优秀的民营企业在国内都占有较大的市场份额，为了拓宽市场，许多企业把目光锁定在国际市场，而跨国并购海外企业无疑可以很快地融入国际市场中，运用并购企业的销售渠道很快地占领市场。

二、吉利成功并购沃尔沃的案例分析②

2010年3月28日，吉利董事长李书福和福特公司首席财务官Lewis Booth签署了最终协议，获得沃尔沃100%的股权及相关资产，这一起成功的并购案例无疑给民营企业提供了很好的参考。

（一）成功原因分析

（1）抓住市场机遇

在2008年金融危机的影响下，许多发达国家的大型跨国企业都面临的巨额的亏损，不得不通过出售旗下品牌的方式来缓解资金压力，福特公司就是其中之一。作为汽车业的巨头福特公司希望通过战略性出售旗下品牌的方式来实现扭亏为盈，而吉利正式抓住了福特公司这一意图，开始了并购洽谈。

（2）正确的市场定位

吉利公司作为我国国内汽车行业的代表，一直致力于开发低价位的汽车，但是随着吉利汽车市场份额的扩张，吉利公司进行了新的市场定位：从低端汽车向中高端汽车发展，从国内市场到国际市场发展。这是这样的市场定位促使吉利公司的海外并购。

（3）优秀的并购顾问团队

很多并购案的失败都是因为缺乏专业的并购团队，吉利在这一点上做了充足的准备：富尔德律师事务、德勤会计事务所、博然思维集团、罗兰贝格公司和洛希尔投资银行――这样庞大的一个外部专业收购团队是这次并购案得以成功的重要砝码之一。

（4）企业家个人魅力

一个优秀的企业家对于企业的发展无疑是至关重要的。在这次并购案中，作为吉利集团第一人李书福的个人魅力得到充分彰显，无论是在于福特高层的接洽还是与面对沃尔沃工会的刁难，李书福都表现的有礼有节，获得一致的信任与好评。

（5）创造了共赢的局面

吉利并购沃尔沃的谈判中共涉及了三方利益：吉利、福特和沃尔沃。吉利需要得到沃尔沃的核心价值，福特希望获得经济利益的同时也为沃尔沃找一个好的买家，沃尔沃则坚持维护工会和高层的利益。吉利并购团队给出的收购方案，包括并购的价格到、做出不干预沃尔沃的高层管理和不转移工厂的保证，都极大地满足了三方的要求，创造了共赢的局面。

（二）绩效评价

（1）获得沃尔沃的品牌价值

沃尔沃汽车公司是一个拥有百年历史的世界名牌，根据洛希尔投资银行的估计，光是沃尔沃的品牌价值就接近百亿美元，同时它还号称是“全世界最安全的车”，安全低碳环保，这一点使它在未来的发展中拥有广阔的前景。

（2）获得沃尔沃的核心技术和知识产权

从当事双方所签署的协议来看，吉利不仅收购了沃尔沃的全部股权，最关键的是买到了沃尔沃的核心技术、知识产权以及制造设施。沃尔沃公司是一个有着高端研发技术的公司，这对于一直从事低端汽车制造的吉利而言无疑是求之若渴的。

（3）获得专业研发人才

沃尔沃公司拥有4000多名高素质人才和科研人员，这恰恰弥补了我国汽车业缺乏高素质人才和专业设计人员的不足。吉利把这些精英收归囊中无疑已经在我国汽车业中获得头筹。

（4）获得配套的经销渠道

沃尔沃拥有分布全球100多个国家共2400多家经销商的庞大完善的经销渠道，同时还拥有特色的经销手段，它一直把客户定位在追求生活质量、关注安全和环境并且有不爱张扬的用户团体，通过提倡“绅士精神、挑战极限和热爱生活”来推广销售。吉利可以借助沃尔沃的经销渠道，实现自己的国际梦想。

三、对民营企业跨国并购的策略分析

从吉利并购沃尔沃成功的经验来看，民营企业发展到一定阶段必然需要扩大经营规模，选择跨国并购的对外投资方式既是高投资、高成本、高风险的行为，又是高利润、高回报、高效率的行为。下面笔者通过对民营企业跨国并购进行一个策略组合分析，希望能够对民营企业有所助益。

（一）前提条件③

（1）拥有行业领先地位、独特的产品技术优势、较强的核心竞争力，能够充分利用本地的比较优势和国际资源相结合

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，资产总值超过140亿元，是“中国汽车工业50年来发展最快、成长最好的汽车企业。”吉利汽车凭借低成本的比较优势，迅速占领中国低端汽车市场，累计社会保有量已超过20万量，吉利商标称为中国驰名商标④。这样看来，吉利集团不仅实力雄厚，而且发展前景远大，这也是它敢于涉足跨国并购的重要前提。

（2）形成良好的公司治理机制，拥有较强的抵御风险、驾驭局面的能力

跨国并购本身是一个高风险的投资行为，主要面临的风险如下⑤：

1．成本风险

跨国并购本身对资金的要求就很高，成本投入除了包括初期的收购成本之外，还有后期投入成本。吉利并购沃尔沃的收购成本为18亿美元，而这还不是全部，后期陆续的投资需求将会是一个更大的数目。

2．管理风险

管理问题也是并购中延期较长的问题，初期收购洽谈时企业就必须提出合理的管理方案，收购成功之后也会面临管理方案的执行。吉利收购完成后，管理策略是组建国际化的董事会，同时也保留原有的运营团队，希望以此减少管理摩擦。

3．文化风险

文化风险其实是并购过程中最棘手、最困难的问题。两个企业不同的品牌文化，不同的价值观念，不同的经营理念都面临的冲突和摩擦，如何在短时间内高效整合企业文化，消除文化摩擦带来的危害是并购中必须解决的问题。

4．法律风险⑥

跨国并购中所面临法律风险有：并购中涉及的复杂的法律关系、反垄断审查的法律风险和劳工保障的法律问题等等。

（3）拥有良好的人才激励机制，具备跨国经营的人力资源，拥有懂经营、有国际视野、敬业诚实的企业家

一个拥有高素质人才的企业必将会取得长远的发展前景，而企业家无疑是团队中的核心力量。在吉利并购沃尔沃一案中，吉利董事长李书福率领专业的并购团队充分展示了我国民营企业的风采。

（二）并购中的策略选择⑦

如果一个民营企业拥有了并购的前提条件，那么就意味着具备了一定的企业实力，可以开始并购的策略选择：

（1）制定明确的收购计划

跨国并购是民营企业发展的重要方式，但不是唯一方式，内部扩张、强强联合等都是值得思考的选择。一旦民企确定了跨国并购的海外扩张模式，就必须制定一个明确的跨国并购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、致富节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。许多失败的收购案例表明，中国企业在走出去之前都缺乏明确的收购计划，这样就会处于被动的谈判地位。

（2）熟悉法律规定

民营企业在具备跨国并购的实力后，不能盲目地开展并购事宜。对于一个成功的并购来说，光有资金实力是不够的，因为被并购企业国家的反垄断法和政府对资本的管制，均可能制约并阻碍并购计划的展开。熟悉东道国的法律惯例和条文，是中国民营企业跨国并购的必修课。

（3）组建高效的收购团队

由于中国缺乏跨国并购的经验，没有相关方面的机构、人才，因此大部分企业在并购过程中会全权委托中介机构来处理，从达成并购交易这一点来说，此操作无疑是一条捷径。不过，如果长期依赖外国中介机构，在并购过程中则会造成双方交流不充分，导致问题复杂化。因此，企业必须配备组建属于自己收购团队，掌握并购的先机。

（4）尊重对方的价值、文化观念

并购过程中最大的障碍其实是价值文化观念的障碍，很多并购案的失败在于触犯了被并购企业的核心文化进而导致谈判破裂。因此，在并购前必须充分学习对方的品牌文化和核心价值理念，做到知己知彼。

（5）做好失败的心理准备

几乎所有的跨国并购企业都抱有美好的愿景，但是，如果发现并购的成本超出预期的收益，那么放弃并购计划无疑是最佳选择。我国大部分的民营企业实力都比较单薄，如果强行进行并购，一味地想进行规模扩张，那么结果只能是惨败收场。

四、结语

中国的民营企业经过几十年的发展壮大，已经成为跨国并购的一支主力军。通过借鉴国外的跨国并购理论，同时结合吉利并购沃尔沃的成功经验，民营企业在跨国并购的策略选择是要综合从多方面、多环节进行考虑：并购前，要对企业实力进行评估；并购中，要坚定立场、抓住机遇；并购后，要冷静处理后期风险。希望越来越多的企业在选择跨国并购的海外扩张模式下能取得最终的胜利。

注释：

①罗兰•贝格.罗兰•贝格点评中国领先企业"走出去"海外战略.中外管理.2003.

②ent.省略/zhuanti/node_2646.htm.

③曾广胜.跨国并购的新制度分析.经济社科出版社:175.

④ent.省略/zhuanti/2010-03/29/content_241880.htm.

⑤马琳.浅析海外并购的机遇与挑战.东方企业文化•远见.2010.

⑥袁静怡.中国企业跨国并购的法律风险及对策.经济与法.2010.

⑦胡峰.跨国并购政策协调――欧盟经验、嬗变趋势与中国的选择.上海交通大学出版社.2006.

参考文献：

[1]舒杏.吉利并购沃尔沃后的风险分析及建议.实证分析.2010.

第7篇：国内企业并购优秀案例范文

【关键词】企业并购；整合；融合

1.企业并购整合的主要内容

1.1 战略整合

并购企业都无法回避企业战略整合问题。由于并购双方一般在发展战略上存在巨大的差异，并购后成为一个企业整体就必然要经历发展战略的同创，或者是将并购企业的发展战略自然延伸到被并购的企业，使被并购企业执行并购企业的发展战略。在战略的指导下，需要明确：①企业的资源和精力是有限的，整合的范围不可能涵盖所有要素；②并不是每种要素对企业都是同等重要的，对它们投入的资源和精力也应该是不同的。

1.2 业务整合实施

业务整合主要包括产品整合和市场整合。产品整合的实施主要从产品生产、包装和定价进行考虑。整合工作小组要根据对并购双方生产能力的评估结果，决定保留、改进或是关闭的生产线。将并购双方的优势进行结合，选择能够生产出质量最高、设计最优、灵活性最强或最具竞争力的产品生产流程和设施，为公司带来更高的收益的目的。并购后，并购方也拥有了一个新的市场，因此业务整合工作小组要对并购双方的市场进行整合，以免零售商或是商在地域和产品方面产生重叠和冲突。

1.3 财务整合

所谓财务整合，就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为，是对现有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要，是发挥企业并购“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。财务整合具有特殊性，因而在整合过程中必须遵循相应的原则和要求。

1.4 管理整合

管理制度的整合就是要求双方在各职能管理制度上实现统一化、规范化、系统化，从而实现优势互补，发挥管理协同效应。对并购来说，管理者选择至关重要，因为他们是最有动力进行合并，并学会如何与新的母公司成功合作的人。这既有利于稳定被收购公司的人心，更重要的是他们熟悉业务，可以降低人员更换的转换成本和风险。还要对管理制度和管理能力的有效性进行识别，以选择最终采取的方式，如营销、服务和销售理念等。

1.5 人力资源整合

组织人事整合的目的是在并购后的企业内建立有序统一的组织机构以尽快实现企业的稳定运营。调整后的组织机构应当是权责分明、相互协作、相互制约，具有一定灵活性，能适应外部环境变化，能顺利进行企业内部物资、资金和信息活动的网络结构。企业为并购的投资包括了对被购企业人才等“软资产”的投入，人力资源整合的一项重要内容就是挽留人才以保护对并购的投资，并调动人才的积极性，发挥他们的作用，为企业创造出新的价值。另外，企业应当利用并购整合机会对被并购企业的人力资源进行重新优化配置。在并购的情形下，沟通显的尤为重要，多形式的沟通取得被购企业大量普通员工的认可，迅速增强企业的凝聚力。

1.6 企业文化整合

企业文化对一个企业的竞争力和企业的效率会产生直接的影响。企业内人员之间的合作方式除了被有形制度所规定外，还有一种无形的制度在企业内潜移默化地起着作用。这种自律的无形制度就是企业文化。由于企业文化的复杂性、特殊性和多维性，而且由于每个企业都有着与其他企业千差万别的，属于自己的企业文化。因此，一定要寻找一种适合所有企业的文化融合形式很可能是徒劳的，一定要划分出几种模式或操作规范的尝试也未必对实践有指导意义。

2.艾默生并购深圳安圣电气的成功案例分析

2.1 并购背景

美国艾默生电气公司（EmersonEleetri。Co.）（以下简称艾默生），成立于1890年，总部设在美国密苏里洲圣路易斯市，是世界上全球化，多样化的制造商和技术提供者。艾默生在过去的50多年中获得很大成功，创下连续50年保持每股赢利逐年增长、连续52年每股红利逐年增长的骄人记录。数十年来，收购在EMERSON公司的成长和成功历程中一直处于中心地位。它们是EMERSON财务模型的关键组成部分。深圳市安圣电气有限公司（原隶属深圳市华为电气技术有限公司）创建于1996年1月，注册资金7亿元人民币，拥有中国最集中的电力电子人才平台和最强大的电力电子技术平台。作为业界一流、国内最大的专业电源制造商，安圣电气以电力电子技术及其相关网络控制技术为核心技术发展方向，以关注环境保护、关注节约能源、关注设备对操作者的影响，自始至终把满足客户的需求放在第一位，并以此作为衡量企业研发、生产、市场和用户服务质量的唯一标准。

2001年5月24号，艾默生电气有限公司以7.5亿美元（当时折合人民币60亿元）现金收购安圣电气100%的股权，这一并购给当时我国资本市场带来了极大的震撼，引起了广泛的争议与思考。时值今日，EMERSON收购安圣电气已经走过了12个年头，让我们回过头来看看它的发展。安圣电气从2001年收购时29亿元人民币的销售额，到2008年的60亿元人民币，年销售的复合增长率达12%。同时也创造了预期的现金流以回报给EMERSON总部。安圣电气也实现了预期的协同效应，网络能源业务单元在艾默生并购安圣电气后的几年里也得到了飞速的发展，网络能源业务单元从2000年占集团18%的销售额发展到2008年的25%销售额，同时该业务单元也创造了利润总额持续增长的优秀业绩。更重要的是通过业务单元的整合及产品的不断创新，真正为客户提供了端到端的一体化解决方案，全方位为客户提供解决方案。

2.2 并构成功的经验总结

2.2.1 艾默生在并购前已经有了详细的整合计划

详细的整合计划同时请安圣电气的总公司一华为总裁任正非共同评估审核的，共同讨论整合的方式，提出整合的意见。任正非是最了解安圣电气商业运作的人，同时任也是安圣电气最具权威的人，也迫切地期望这项并购整合成功，所以艾默生请任正非作为安圣电气的整合顾问，之后几年，安圣电气所经历的大的整合动作都咨询了任正非，任也给出了非常负责任的建议。

在之后几年的整合过程中，任担当了部分整合经理的职责，任负责了与原安圣电气高层的整合沟通，以及给艾默生派给的安圣电气CEO提出合适的整合建议，否决CEO提出的一些不符合中国国情的整合计划，CEO非常尊重任正非，他否决的整合计划都被搁置或被大幅度修改后实施。任与CEO的这些对话都形成了文件，发给安圣电气全部员工阅读，起到了很大的稳定人心的作用。

2.2.2 艾默生拥有开放，包容性极强的文化

艾默生的文化认为每个员工设立他的人生优先次序应该是：健康一家庭一事业。基于这种文化，艾默生计划将安圣电气的市场销售人员和售后技术服务人员本地化，同时可以达到降低成本的目的。这一计划遭到任正非的强烈反对，任与安圣电气CEO梁恒毅沟通时，反复说明中国的国情。最后，这项计划执行时进行了大副度修改，仅仅对售后技术服务的基层员工进行了本地化。

艾默生曾经依循艾默生公司的惯例，在安圣电气实施高速培养接班人计划：即每年在欧美商学院一流学府的MBA毕业生中选择一些优秀的学生，招进安圣电气作副总裁助理，然后就委任他们去作一些具体业务部门的经理。然而，这些毕业生任职副总裁助理一年左右的时间就陆续全部离开了。艾默生详细访谈，研究了他们离开的原因。一是他们在学校学习的理论应用到实践中来时，需要时间综合消化和跟据企业实情况进行二次创造；二是他们作为空降兵完全不了解安圣电气的内部运作，不熟悉各部门的具体业务和各部门的主管和员工。这使他们领导公司级跨部门，跨团队的项目运作时，遭遇了极大的困难；在项目内部，他们欠缺权威，使项目执行力差，而另一方面，他们的上司一副总裁，对他们也欠缺由时间积累出的信任和相应授权。他们感觉一直与公司有隔膜，所领导的项目又业绩差，所以他们最终都选择了离开。

艾默生意识到这个高速培养接班人计划无法得到安圣电气各位副总裁的认同和积极的工作配合，最终只会流产，所以不再在安圣电气进行此项接班人计划。

2.2.3 在人力资源的整合上，艾默生几乎保留了安圣电气所有的员工

华为与艾默生达成共识：尽力保留原班人马至少三年不变。华为采用内部股权支付方案（RetainlnentPlan）：华为对安圣电气员工持有的内部股权进行相当高的溢价倍数回购，华为将分三年四次等额支付给安圣电气员工内部股权溢价金额和本金。这是一个非常大手笔的方案，对每个员工来说这都是一笔不小的金额，该计划使安圣电气员工的薪酬三年内远高于华为同级别员工，该计划大大保证了整个员工队伍的稳定。回顾历史，这项措施的确保证了并键员工队伍三年基本上没有太大的变化，将批量的中层管理者辞职延迟到了三年之后（即2004年底之后）。而三年之后的艾默生网络能源（即原安圣电气）在重要岗位上已培养了合适的接班人，批量的中层管理者辞职以及之后陆续的骨干辞职，都未引起公司震动，只是完成了人力资源和公司管理的平稳过渡。

2.2.4 安圣电气的战略整合工作非常迅速

相对于文化整合的和风细雨，缓慢融和，安圣电气的战略整合工作是非常迅速的。艾默生接手安圣电气后，就迅速开始研发产品线的调整，改变安圣电气电源产品线一枝独秀的状态，实行五大产品线均衡发展的策略。艾默生接手安圣电气后，就开始限制通信电源产品线的研发投入，同时将瑞典爱立信电源的大部分产品转移到中国安圣电气进行开发，对瑞典本地员工进行了瘦身行动；恢复安圣电气已放弃的监控产品线，并且加大其研发投入（监控产品线利润很好，销量也不错。安圣电气在准备并购前将这条产品线放弃，是因为此产品与电源核心业务距离较远，不适合被并购）；同时大力加强板装电源的研发和销售力量。2002年初，EMERSON关闭了在天津的力博特工厂并入安圣电气，使安圣电气多了一条精密空调产品线。同时将北美及意大利的大功率UPS产品及工业空调转移到中国来生产，并陆续开始了本地化的开发工作，此举分别壮大了UPS产品线和精密空调产品线。

3.结论

企业并购整合在企业并购过程中是非常关键也是至关重要的一个环节。在并购的众多失败案例中，整合失败成为了首要因素。很多企业在并购前期和过程中往往十分顺利，但是最终在并购整合中，因为各种原因导致了整合的失败。在企业并购的过程中，要注重并购的前期准备过程、中期过程，更应该注重并购后的并购整合以及磨合阶段，往往并购整合的时间要比预期要长，难度要大，因此，企业要想成功并购，一定不要忽视并购整合，把握每一个整合的单元，这样才能实现1+1>2的良性局面。

参考文献

[1]李泳.中国企业对外直接投资成效研究[J].管理世界，2009（9）：177-179.

[2]杨华.上市公司并购重组和价值创造[M].中国金融出版社，2007.

第8篇：国内企业并购优秀案例范文

关键词：企业并购；人力资源；问题；对策

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-01

一、企业并购中人力资源整合的意义

企业的并购整合是一项复杂的系统工程，它包含了战略整合、能力与资产整合、制度与组织整合、人力资源整合、财务整合等众多方面。其中，人力资源整合是企业并购整合的重要内容，人力资源整合是指依据企业管理与战略的调整，指引企业员工的目标向企业的目标靠近，使人力资源实现最优配置，提高企业效率的过程。因而，人力资源的整合对企业并购具有十分重要的意义，主要体现在以下几个方面：

1.很多企业在并购活动中，经常会遇到一系列与人相关的问题，因此，人的整合也即人力资源的整合是企业并购整合中至关重要的一部分。

2.现代企业一般都坚持“以人为本”，并把人力资源看做是企业的最重要资源，同时也是企业核心竞争力的重要载体。由于企业并购本身就是一种资源的组合优化和重新配置，因此，人才的整合对于并购后整合工作起到了至关重要的作用。

3.当前资源竞争日趋激烈环境下，人才的竞争特别突出。尤其是大部分我国企业并购的目的都是为了获得优秀的、高技术人才资源。由于人力资源的成功整合，就为我国企业并购提供了一个最基本的人才保障。因为只有在人才得到充分保障的前提下，企业的进一步并购整合才能得以顺利完成。

二、企业并购中人力资源存在的问题

1.企业并购中，对人力资源问题缺乏认识

目前在我国企业的并购过程中，并购企业对人力资源整合问题缺乏战略性认识。战略性认识，指当一个企业被并购之后，展现在其面前的是一个陌生的、全新的人力资源环境，如何通过改革和战略性的配置，使其与并购企业进行适应整合。然而企业并购时，并购企业没有深入地对人力资源进行分析，并且忽视了企业并购后人力资源的规划，造成了并购后企业的人力资源发展战略不适合现阶段企业发展的状况，从而导致并购失败。

2.企业并购中对人力资源缺乏评估

企业被并购，其原因有很多，不仅仅是因为企业管理层的管理不当而导致被并购，其间还有很多市场因素的影响。调查发现，很多被并购的企业的管理层是比较优秀的，当企业被并购后，一大部分想继续留守，但是由于并购企业缺乏对人力资源的认识，对被并购的企业的人力资源没有一个战略性的规划，从而使想留守的优秀人才产生了一种不安的心理状态，对企业的信任度，对领导的认可，对未来工作的前景度带来很大的影响。尤其是一些老员工，技术骨干等，将会产生排斥或者自卑的心理，由于对现实比较失望，对未来充满不确定，从而消极的工作，或者跳槽。

3.缺乏企业文化的整合

由于长时间的发展，两个企业存在着截然不同的企业文化，当企业被并购后，这两种完全不同的企业文化，是很难在同一个企业下共同生存。由于并购的企业缺乏对两个企业文化的认识，不能够合理的对两种企业文化进行整合，从而导致并购后企业经营失败。

三、解决企业并购中人力资源问题的策略

1.建立人力资源整合机构或组织

在企业并购过程中，由于人力资源问题经常涉及管理、法律、财务等几个方面，因此，并购企业应尽可能地成立由管理人员组成的工作组，专门负责处理及应对并购过程出现的人力资源方面的问题。由于企业的并购过程是一个比较不稳定的、较特殊的时期，所以，不可能一开始就能预见到并购过程中出现的所有问题，并且并购企业的管理层还要顾及到企业的日常经营活动，因此，不能够把全部的精力投入到人力资源整合中。因此成立一个管理机构或者是组织专门负责处理、协调并购中的问题是十分有必要的。

2.设计一套新的人力资源管理制度和政策

根据被并购企业的人力资源特点以及人力资源整合方案，需要构建一个能够支撑未来企业人力资源管理系统平台。其主要包含以下两系统：（1）工作管理与企业组织系统。指构建权力分配与职责分工体系、职权控制体系，其主要目的是建立一个全面有效的协调分工机制，以确保企业高水平的生产力发展。（2）政策管理与企业文化系统。通过建立企业行为规范和激励、约束机制，解决企业的政策制度和价值取向等方面的问题。政策管理和企业文化系统的人力资源管理系统应当包含岗位权限与职责、部门职责和组织架构设计、员工安置系统与招聘、岗位的任职资格、业绩考核管理系统、福利报酬管理系统、企业规章和主要业务的工作流程、发展与培训系统等内容。

3.明确制度变革底线

一些并购企业在准备为被并购企业制定总体改革策略与整合方案的过程中，首先就必须要明确制度变革的最底线。例如，一方企业可能有一部分长期的薪酬福利政策，而在并购之后，如果直接应用于另一企业中则会导致极大的不平等的问题出现；被并购的一些企业可能会要求在一段时间内不得减少本企业员工所得的福利待遇以及薪酬等；目标企业核心员工与被并购企业可能订有一些关于竞业限制、岗位、工资以及解聘补偿等内容的先前约定。在顾及到内部公平性的前提之下，要明确有关薪酬福利方面整合的底线要求，确定变与不变的内容，要以最快的速度、最短的时间确定薪酬整合的内容以及时间表，并要迅速地展开工作，同时尽可能多地与员工进行交流与沟通，积极大力宣传企业薪酬整合的一些理念与做法。通过与员工之间的交流与沟通，并购企业可以从员工的角度清晰地了解到有哪些做法或者是原则是企业所不能调整的，而哪些薪酬福利变革是令企业员工所不能容忍的。另外，从企业角度来说，可以更加明确地知晓哪些是法律法规要求的，或者是出于社会的压力以及竞争的需要而不能触及的底线。并购企业需要，而且必须要明确各方面的底线，只有这样才能更好地控制并购过程中的行为。

结语

人力资源的整合对企业并购的成功与否起着重要的决定性作用。如今，人力资源的职能已经由原来的行政管理职能逐步转变为战略性的人力资源发展职能，而这对于企业的未来的发展有着重要的引导与规范作用。因此，人力资源的管理问题，在我国企业并购过程中越来越受到广泛的关注与重视。

参考文献：

第9篇：国内企业并购优秀案例范文

摘要:随着我国经济与世界经济融合趋势日益增强,中国逐渐成为跨国并购的热门目标。目前我国企业的跨国并购已经形成了一定的规模,但同时也存在着一些障碍。我们应当从实际出发,探索和选择适合我国企业参与跨国并购的途径。

关键词:跨国并购;问题;对策

一、当前中国企业跨国投资存在的主要问题

近年来,我国企业在海外并购方面动作频频。在一系列收购行动中,虽有联想收购IBM、五矿收购澳大利亚OZ矿业等成功案例,但如中石油与尤尼科、中铝与力拓等联姻失败的案例更多。究其原因如下:

(一)体制因素制约,竞争效率不足。由于历史及现实的原因,我国多数大型企业仍有国有或国有控股,现代企业制度尚未完全确立,结构上存在缺陷,对企业经营者的激励和约束不足。

国内某些企业之所以在国内能够生存并且壮大,主要是靠行业垄断、国家保护、银行支持以及地方政府呵护,到国外没有了这些因素,就变得举步维艰。如2005年中国海洋石油总公司在美国的并购案中,许多美国议员指出,中国海洋石油总公司与美国的雪佛龙公司争夺优尼科公司并非一场公平竞争。他们认为,中国海洋石油总公司是国有企业,背后得到政府的支持,而雪佛龙公司则是在自由市场经营,政治因素和现代企业制度未完全建立是中海油在该并购案失败的重要原因。

(二)资本市场制约,缺乏对外直接投资的资金优势,不具备依靠自有资金发展对外直接投资的实力。

虽然一些优秀的民营企业也逐渐成为我国境外投资的重要力量,但由于我国金融体系不健全,资本市场不发达,国有银行体系还未与国际接轨,对企业的海外投资项目缺乏科学和全面的评估,存在外汇惜贷现象,导致真正能得到扶持的企业很少。我国年对外投资流量及存量与发达国家相比,差距很大。例如,2005年海尔退出收购美泰克,除业务整合和管理难度外,主要是考虑到并购过程中除了直接并购成本之外,还需支付大量的间接成本。

(三)核心技术制约,缺乏对外直接投资的“技术优势”。

从总体上看,同发达国家相比,我国企业在技术、信息、无形资产以及技术诀窍上优势不明显,尤其是核心技术落后。对于许多引进技术缺乏吸收消化,研发、创新不够。我国大中型工业企业的研发费用仅占产品销售收入比重的1-2%,而全球500强美国上榜企业是5-20%,应该加大对技术创新的投入力度。

(四)国际经验制约,缺乏对外直接投资的“组织管理优势”。

我国企业在财务管理、技术标准、产品质量标准、竞标经验以及法律程序适应性等方面都与国际惯例有一定差距,风险管理与控制不足,也使自己在国外竞争中处于劣势。例如,在2005年6月竞购巴基斯坦电讯公司时,中国移动的报价比胜利方低出48%,,除去资金因素外,国际化竞标经验以及市场判断力的缺乏是关键原因。

二、中国企业跨国并购的前景与对策

尽管从总体上与发达国家相比,中国的优势并不明显,但我们也应看到,发展中国家成功的对外直接投资,需要的是相对优势,而不一定总是绝对优势。从这一角度看,中国企业要走出去,就要适应性地整合生产要素,使国内有效资本转变为国际性或全球性的有效资本,善于培养自己的相对优势,扬长补短。

(一)要扬己之长,度身选择适宜我国企业对外直接投资的产业类型。

应当说,许多中国企业具有善于在海外市场中寻找缝隙生存,又能满足顾客多样化需求的特征优势,因而可以选择大型跨国公司忽略的,或者不存在规模经济的生产领域和特殊市场进行直接投资。在行业选择上,优先考虑资源导向性项目、有自主知识产权的高新技术、冶炼、化工、医药、食品、家电和轻纺等具有比较优势的领域以及被欧美等国家征收反倾销税而使我丧失市场的产品领域。在区位选择上,可优先选择有资源、有市场、有优惠政策和双边关系友好的重点国家和地区。

(二)要补己之短,加强研发和提升核心技术竞争力,不断拓展我国企业对外直接投资的领域。

从国际对外直接投资的趋势来看,投资行业的重点已由传统的资源开发业、初级产品加工业向新兴的高附加值产业和服务业转移,高科技产业和金融保险业、服务业等第三产业正成为海外公司的投资热点。因此,中国对外直接投资从长远看,若要全面、协调、可持续发展,必须补上企业向外发展的“短板”,也就是要大力培育核心技术,提高对外投资项目的技术含量,强化所有权优势。作为企业应加大研发力度,作为政府则应进一步推动实施高精尖技术的产业化。

(三)要练好内功,加强企业自身管理和风险控制,将内部化优势做强做大。

跨国公司要想长期生存,必须按照现代企业制度的要求进行科学地管理。我国或多或少带有家族特色的民营企业也更应借鉴学习先进的管理经验,进行市场化操作,学会减少内耗,进一步降低管理和内部交易费用,同时必须重视对现金流量的监控和审核控制风险成本。应通过培育独特的企业内部文化,培育和发挥好企业自身的内部化优势,进而提高在国际直接投资领域的竞争和盈利能力。

(四)要强化外部支持,建立并完善支持、促进体系,营造良好环境。

我国对外直接投资尚处发展初期,企业对国外环境不很熟悉,缺乏必要的境外投资经验积累。政府一方面应加快政企分开,使得中国企业适应独立市场运作,同时更有责任针对目前我国海外投资法律制度极不健全的状况,建立海外投资法律体系和相关法律制度。促进服务力度,并进一步加强与其它国家的外交、经贸交涉,维护我国企业的公平权益,减少和排除投资障碍,从而更好地配置有限资源,帮助企业在境外投资中增强抗风险的能力。

参考文献:

[1]赵瑞兰.国内企业海外并购应注意些什么[J].国际金融,2005,10

[2]徐立青,匡跃平.从技术视角分析企业并购的环境和动因[J].技术经济,2005,7

[3]蔡晓钰,,王明.我国企业实施成功海外跨国并购战略的三因素分析[J].上海交通大学学报(哲学社会科学版),2003,3

[4]武勇,谭力文.论中国企业跨国并购[J].经济问题探索,2004,8

[5]魏彩慧.我国企业跨国并购方式的选择[J].企业活力,2006,1

[6]余博.聚焦中国企业跨国并购[J].企业管理,2005,10