供应链管理的基本思想精选(九篇)

第1篇：供应链管理的基本思想范文

在博弈论中有一个经典案例——“囚徒困境”，非常耐人回味。在博弈论中，对人的最基本的假定是：人是理性的（或者说是自私的）。理性的人是指他在具体策略选择时的目的是使自己的利益最大化，“囚徒困境”模型也是基于理性人的利益冲突。但在博弈论中，由于双方各自追求自己利益的最大化，结果导致了群体利益的损害。在激烈的市场竞争环境中，企业仅仅从自身利益出发而去实现自身利益最大化，这样做不利于行业的可持续发展，最终却有碍企业的长远发展。因此，提出了供应链管理思想。供应链管理思想是以市场和客户需求为导向，本着共赢的原则，使供应链上的各个节点企业都能获利的从而能够适应当代市场竞争环境的一种新的管理思想。对囚徒困境的分析不能仅仅从自身利益最大化为出发点，而应该是在“局中人”持续发展的基础上实现利益最大化。这也正是基于供应链管理思想的囚徒困境分析。

2供应链管理概述

2．1供应链管理产生背景

在20世纪40-60年代，企业处于相对稳定的市场经济环境中，“纵向一体化”的管理模式很适合企业的发展。但是在90年代，随着科技的迅速发展、世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形式下，“纵向一体化”管理模式的弊端越来越明显，如迫使企业从事不擅长的业务活动、使企业在多个领域面临竞争对手、增大企业的行业风险等。鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，从80年代后期开始，国际上越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化”思想的兴起，即企业利用外部资源快速响应市场需求，本企业只注重其核心竞争能力提升，而将非核心的业务委托或外包给合作伙伴。例如，福特汽车公司的Festiva车就是由美国人设计，在日本马自达生产发动机，由韩国的制造厂生产其他零件和装配，最后再在美国市场上销售，形成了一条从供应商到制造商再到分销商、零售商的贯穿所有企业的“链”。这条链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都收益，于是便产生了供应链管理这一新的经营与运作模式。

2．2供应链管理的概念

供应链管理作为管理学的一个新的概念，不同学者有不同的理解，目前还没有对其进行明确的定义或对其相关活动进行清晰的描述。这里仅从广义和狭义两个方面对供应链管理进行阐释。供应链管理的广义定义：包含了整个价值链，描述从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应管理流程。但是，由于广义供应链管理描述的价值链非常复杂，企业无法获得供应链管理提供的全部利益，因而，产生了狭义的供应链管理定义，即在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商通过生产制造商与分销商到最终消费者的联系，利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与。这种狭义的供应链管理已经成为提高生产制造商和竞争力的有效手段。

2．3供应链管理的特征

供应链管理是一种先进的管理理念，它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为经营导向的，以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。除此之外，供应链管理还有以下几个特点：

（1）以客户为中心。在供应链管理中，顾客服务目标的设定优先于其他目标，它以顾客满意为最高目标。供应链管理本质上是满足顾客需求，它通过降低供应链成本的战略，实现对顾客的快速反应，以此提高顾客满意度，获取竞争优势。

（2）集成化管理。供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。

（3）对物流一体化的管理。物流一体化是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流合作，达到提高物流效率、降低物流成本的目的。供应链管理实质上是通过物流将企业内部各部门及供应链各节点企业联接起来，改变了交易双方利益对立的传统观念，在整个供应链范围内建立起共同利益的协作伙伴关系，供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理，始终从整体和全局上把握物流的各项活动，使整个供应链的库存水平最低，实现供应链整体物流最优化。

（4）供应链管理是“外源”整合组织。供应链管理与垂直一体化物流不同，它是在自己的“核心业务”基础上，通过协作的方式来整合外部资源以获得最佳的总体运营效益。

（5）节点企业密切合作、利益共享和风险共担。在供应链管理中，把供应链中的所有节点企业看作一个整体，企业已经超越了组织机构的界限，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，追求共同的利益，发展企业之间稳定的、良好的、共存的互助合作关系，建立一种双赢的合作关系。

在当今的市场环境中，竞争与合作是无处不在的。笔者认为对于竞争与合作有两种方式，即合作基础上进行竞争、竞争基础上进行合作。这两种方式哪种方式更有利于企业的发展？笔者的观点是：合作基础上进行竞争更有利于企业的发展，这也正是供应链管理思想所倡导的。

3基于博弈论的囚徒困境分析

3．1经典案例——囚徒困境

囚徒困境讲的是，两个嫌疑犯作案后被警察抓住，分别关在不同的房间里接受审讯。警察知道两个嫌疑犯都有罪，但是缺乏足够的证据。实际情况是：如果两个人都抵赖，警方证据不足，只能各判刑1年；如果两个人都坦白，各判刑8年；如果两个人中一个坦白而另一个抵赖，坦白的放出去，抵赖的判10年。所以。每个囚徒都有两种选择：坦白和抵赖。表1给出博弈的支付矩阵。

3．2基于博弈论的囚徒困境分析

纳什均衡又称为非合作博弈均衡，是博弈论的一个重要术语。纳什均衡是指这样一种均衡：在均衡中，每个博弈参与人都确信，在给定其他参与人战略决定的情况下，他选择了最优战略。也就是说，所有人的战略都是最优的。这里谈到的囚徒困境其实就是纳什均衡的一个经典案例。纳什均衡的前提就是：假设每个人都是“理性的经济人”，都会从利己的目的出发进行选择。所以，囚徒困境中的两个“局中人”都会有这样一个盘算过程：假如他坦白，我抵赖，坐10年牢，坦白最多才8年；他要是抵赖，我就可以被释放，而他会坐10年牢。综合以上几种情况，不管他坦白与否，对于我而言都是坦白是最优策略。两个人都会这样考虑，最终两个人都选择了坦白，结果都被判入狱8年。

4基于供应链管理的囚徒困境分析

正如前面谈到的，在博弈论中，囚徒困境模型中的“局中人”由于只追求自身利益的最大化，结果导致了群体利益的损害。但供应链管理的目的在于追求效率和整个系统的有效性，使系统的总成本达到最小，并使整条供应链的获益最大。21世纪的市场竞争已不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，任何一个企业只有与其他企业结成联盟，才有可能取得竞争的主动权。所以，出于促进企业和行业发展的初衷，基于供应链管理思想，即在信息共享的基础上实现自己和合作伙伴的“共赢”，对囚徒困境模型进行新的分析是有实效意义的。

从表1可以看出，囚徒困境模型中的“局中人”的支付成本为：双方都坦白支付的总成本为“坐牢16年”；一方坦白，一方抵赖支付的总成本为“坐牢10年”；双方都抵赖支付的总成本为“坐牢2年”。根据供应链管理的目的，囚徒困境中的“局中人”就应该以最小的投入获得最大的收益为出发点，双方都选择抵赖才是最优策略。

由此导出的结果与博弈论的理论恰相反，供应链管理思想认为，双方都选择坦白其实是最不利于“局中人”的发展，因为他们的支付的总成本最高——“坐牢16年”。

5基于供应链管理的企业经营策略

全球一体化背景下的企业，无论是发展中国家还是发达国家，那种“大而全”、“小而全”的传统管理思想已愈发不再适应企业和行业发展的要求。在当今日益激烈的市场竞争环境中，企业要想持续发展，不断获益，最佳的途径就是与其供应商及其客户更好的合作，将自身非核心的业务外包给供应商或客户，努力提升自身核心竞争力的业务，增强企业的竞争优势。

互相合作带来群体利益的最大化，但可能会使某些个体的利益受到损害。供应链管理思想是指整条供应链的利益是最大的，但并不是供应链上的每个节点企业的获益都是最大的。由木桶盛水原理可知，木桶盛水的多少是由最短的板决定。在供应链的节点企业中总有一个是效率最低的，而且整条供应链效率的高低也是由这个“瓶颈”所决定。要实现供应链整体利益的最大化，就要使“瓶颈”环节的效率不断提高，结果是“瓶颈”环节的投入大获利小，个体利益受到损害。各个企业都回避供应链（或行业）的责任，不去“补最短的板”后果毕竟是整体供应链（或行业）的衰退，最终反馈给企业，对企业的利益造成损害，阻碍企业的发展。相信企业必将能够在市场博弈中明白“皮之不存，毛将焉附”的道理。

并且瓶颈是会发生转化的，原来的瓶颈经过创新、改进，就会成为非瓶颈，致使原来的非瓶颈成为新的瓶颈。创新后的非瓶颈也会因效率的提高获得更多的利益，新的瓶颈为了获得更多利益也必须进行创新提高效率。结果形成了瓶颈—非瓶颈—……—瓶颈（新的）—非瓶颈（新的）的螺旋式上升的动态发展过程。经过这种螺旋式上升的动态发展过程，使整条供应链的效率不断提高，获得更多利益，也使整条供应链在市场中的竞争力不断提升。

在供应链的节点企业的合作中还存在另外一个问题：一些企业为了获得更多利益选择合作，但仍有一些企业为了实现自身利益最大化而不合作，这与囚徒困境模型中的“局中人”一方选择合作而另一方却选择抵赖相类似。这种策略对于整条供应链来讲，并不是最优策略，因为在囚徒困境模型中这种策略支付的总成本是坐牢10年。所以，在实施企业联盟进行供应链管理的过程中，要实现供应链高效运作并达到整体效益最优化，供应链上的核心企业必须建立有效的供应链激励机制，激励供应链上的其他企业能够按照供应链管理目标的要求为准则进行合作，达到共赢的目的。

第2篇：供应链管理的基本思想范文

【关键词】TOC理论；供应链；绩效评价

一、引言

建筑企业供应链以总承包商为核心，从业主核心利益出发，通过对物流、资金流和信息流的控制，从中标开始到施工、竣工验收以及售后服务，将分包商、材料供应商、工程设备供应商、业主等连成一个整体的网链结构模式。我们可以把建筑业供应链分为施工建造子系统、移交服务产系统及物资供应子系统三个核心子系统，以促进建筑企业供应链绩效评价更深入、更加切合实际，从而更好的满足建筑企业供应链服务的需要，本文以TOC理论为基础，建立了建筑供应链绩效评价体系，以满足建筑行业绩效评价的需求。本文选取的研究对象是总承包模式下的建筑供应链，即从中标开始到施工验收为止，一个包含承包商、供应商和业主等的网状结构模式，不包括销售等环节。由于行业特点等原因，建筑业绩效管理存在着不少的问题，比如评价指标单一，主要关注成本、工期等，这样的指标体系不能准确地科学地评价供应链绩效，也不能产生好的导向作用。

二、TOC理论

TOC理论即约束约束理论在美国企业界得到很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会（American Product and Inventory Control Society，APICS）非常关注TOC，称其为“约束管理（Constraint Management）”，并专门成立了约束管理研究小组。TOC是一套管理理念与管理工具的结合，是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。TOC（Theory of Constraints）理论是一套成熟的管理理念和思维工具，其理论核心层包括ToC关于企业的目标、衡量标准、“约束”概念、管理原则等，有效产出/运营费用/库存是其特有的绩效指标。约束理论把供应链看成一个整体，整体收益才是真正的收益，并且每个系统在发展中都存在的制约因素，称为 “约束（也称瓶颈）”，利用绩效指标和思维过程等工具，逐个识别和消除这些“约束”，可以提升系统的性能，使得未来的改进方向与改进策略明确化，更容易达到目标。本文尝试将TOC 的理念和工具，研究建筑供应链绩效评价指标体系的构建。

三、基于TOC的建筑供应链评价体系的设计

一个好的评价体系，不仅能让管理者及时掌握供应链的运营情况，发现运营中存在的问题，而且能产生好的导向作用，将供应链上的成员的利益协调起来，发挥供应链的最大效益。在已有的理论和研究基础上，运用TOC理论构建一个符合建筑业的绩效评价体系，达到以下目的：（1）通过TOC理论的系统思想，提高协同运营效果；（2）掌握供应链的运行情况，发现瓶颈，找到改善的方向；（3）通过采用约束理论的绩效思想，将对供应商和零售商的考核标准统一起来，掌握不同节点企业的地位，和其对供应链整体收益的贡献。因此，本文在构建体系时，初步确定有效产出和优势因子两个供应链整体的、战略层级的目标，然后把两个指标分解成成员企业的绩效指标，另外，设置瓶颈和缓冲两个绩效指标来完整地监控供应链的运行情况。

1.供应链整体的绩效指标。本文把相关指标分为财务类和非财务类，财务类的指标是基于TOC理论的”有效产出”绩效指标，有如市场占有率/现金流/投资回报率等；非财务类指标，有如服务、创新、质量等非财务类指标也可称为“供应链竞争因子”，优势因子的指标，体现了供应链多大程度的得到市场的认可，比对手做得更出色，这些因子是供应链实现其目标的重要支撑。TOC理论认同系统理论的观点，企业要关注有效产出而非单独地关注成本，这体现了供应链总成本管理的思想。为了体现TOC理论的持续改进思想，将整体战略目标划分为当前和未来两个，以激励供应链不断改善业绩，这样的设置的指标，具有简单、平衡和动态的特点。由于建筑项目的地域性，供应链是根据项目的地理位置构建的，随着项目的完成，供应链也随之解体，因此，供应链成员能否快速地建立供应链的意识，很好地协作，是建筑供应链解放生产力的一个重要举措。为了引导成员积极协作，取缔零和博弈的思维，应设立一组”协作促进”指标，包括服务满意度/质量满意度等指标.

2.供应链成员的绩效指标。前面设置了供应链整体的绩效指标，考核整体绩效，而在供应链内部，也要分清不同的成员的具体绩效，给供应链绩效管理提供事实依据。因此，设计“成员绩效指标”，是为了简化描述，架构中只考虑了供应商和服务提供商等供应链成员的绩效评价。在此指标中，成员可以用

IDD/TDD等指标相互评价。基于TOC理论的动态考核、持续改进的思想，本文设计“瓶颈指标”衡量供应链及其成员内部的瓶颈，这个指标不是固定的，随着供应链的运行状况而变化，瓶颈是可以转移的，不同的瓶颈有不同的具体评价指标。比如，当物流是瓶颈，那么指标可以选用物流成本—单位货币—天，有效交货—单位货币—天、产品运输无损害率等。当我们松绑了已经锁定的瓶颈，遇到了新的瓶颈，那就要设置对应的指标来考核与监控新的瓶颈。

3.评价体系的模型。结合供应链整体的绩效指标和供应链成员的绩效指标，我们可以构建基于TOC的建筑供应链绩效评价体系模型。

下面给出主要的具体指标的确定：（1）供应链链整体的绩

效指标的确定，一是有效产出：有效产出（T）是指整个供应链通过销售得到的货币，该定义排除了内部转移价格。有效产出的主要组成部分：整个供应链的收入，减去产生的纯变动成本。反映供应链收益状况的主要净利润（NP），产出品（P），投资回报（ROI），以及现金流（CF），可以直接由T决定。二是竞争因子和协作促进指标：这里，财务类比率或非财务类的比率计算，一般以供应链成员相应指标占供应链整体相关数字的比值进行计算。“满意度”指标，由核心企业对其它成员企业的考核，相关数据可以通过问卷调查、消费者数据分析等获得。（2）供应链成员的绩效指标。一是成员绩效指标：个体成员可以用来衡量全局计划的执行情况的指标有三个：有效产出—单位货币—天（TDD），库存—单位货币—天（IDD），以及本地运营费用（LOE）。二是瓶颈指标：针对建筑行业的特点，设定了缺货率/退货率/质量事故率/工程变更率等指标。这类的指标是变动的，当供应链组织改善了管理，克服了当下的瓶颈，就会产生其它新的瓶颈。

参 考 文 献

[1]袁文曦.论建筑仓业供应链绩效评价体系的构建[J].中国国际纵横.

2009（11）

[2]李洁.绿色供应链绩效评价模型研究——基于TOC和灰色关联分析法视角[J].学术论坛.2010（3）

第3篇：供应链管理的基本思想范文

[关键词] 船舶建造 供应链 策略

改革开放以来，我国船舶工业凭籍低成本的优势，积极开拓国际市场，大胆参与国际竞争，进入90年代后，抓住了国际船舶市场的机遇，造船产量逐年提高，并于1994年我国造船产量首次超过德国跃居世界第三位，但是，由于材料设备成本、生产成本以及管理成本的不断攀升并得不到有效地控制，再加上生产效率提高缓慢，以及国际竞争的加剧，尤其是前几年亚洲金融危机而导致日韩大规模的调整造船工业，使我国船舶工业遇到了前所未有的挑战和危机，低成本优势己不断减弱，导致我国船舶工业竞争力相对减弱。因此如何快速响应市场变化，应用先进的制造技术和管理方法，及时协调整个船舶建造系统，进一步提高企业的国际竞争力，己成为我国船舶建造企业迫切需要解决的问题。而供应链管理（Supply Chain Management， SCM）在汽车制造业、飞机制造业和计算机制造业等的成功应用，为造船企业提供了一种新的管理思想和方法。

一、造船供应链管理的特性分析

船舶是可以行驶的庞大钢结构物。船体钢结构由成形钢板和型钢焊接而成，船体内安装由复杂的动力推进系统、供电系统、通讯系统、供水系统及其它辅助设施。因此船舶建造兼有一般制造行业的特点，又有自身的独特之处。

造船是属于按订单生产的大型组装产业，所需订购的各项材料设备，如大到机器、板材、型材、涂料、木材、水泥等小至房间内的窗帘、胶圈等，供应商遍布国内外，数量达上千家之多，而且设备的供应厂家、具体型号等，直接影响船舶产品的结构设计，在一些情况下，由于缺乏栖装设备技术资料，会直接影响设计进度，从而影响交船期，如主机的型号决定了机舱的结构设计，锅炉的型号同样影响机舱设计中的管路、电路系统设计，若这些设备的技术资料不能及时到达就会严重影响造船进度，因此船舶建造供应链管理涉及的层面既深入又复杂。

1.与供应商的关系密切

船舶建造过程中，需要安装各式各样装置、仪器、仪表等栖装设备，在向上游供应商订购时，必须与船舶建造进度环环相扣，所有胭装设备不仅涉及性能、价格、交货期、质量等，而且与船舶设计中各种设备的布置设计和装配尺寸等密切相关，因此，船舶建造中的一些重要设计变更信息以及由于实际建造中各种因素的影响而导致的进度计划变化，必须及时的反馈给相关的供应商，以及时的协调供货期，避免不必要的损失。此外，在船舶建造中，船东会指定一些设备、材料的供应商，这样就需要船厂、船东以及供应商三方紧密协调，以确保各方的利益。

2.与船东和船级社信息交换频繁

在船舶建造过程中，一些设计图纸必须得到船东的认可，并通过相应的船级社的审查，而且主要的设备供应商也需要得到船东的认可，因此在船舶设计时，需要向船东及相应的船级社提供送审图纸目录和报检项目清单，这样，船厂、船东及船级社三方的信息交流是否顺畅，送审图纸能否及时送回，对于船舶建造周期的影响是非常重大的。

3.质量以及交货期的控制更加严格

船舶建造过程中，大多数的供应商都在接到订单之后定制生产的，因此在交货前需要严格控制每个零部件的质量，并接受船级社及船东代表的检验，以免在无替代品的情形之下，由于一两个零部件的质量问题而延迟整条船舶建造进度，造成更大的损失。

船舶建造过程与各种设备、材料供应环环相扣，往往由于交货期延误，严重影响到造船进度。我们经常能听到这样的一些报道，某船拖期被船东处以高额罚款，某船的主机到货时间比生产进度时间早了2个月，造成近百万元的资金利息损失，或者听说某船的下水时间仅仅因为忽略了一个小小胶圈缺货而不得不推迟几天，由此可见严加控制各种设备、材料的交货期，可达到降低造船成本，缩短建造周期的目的。

4.与最终用户（船东）直接接触

一般的供应链管理系统包括上游外部供应链管理、内部供应链管理以及下游外部供应链管理。但是由于船舶产品的特殊性，在建造完成后将最终产品―船舶，直接交给最终用户―船东，因此在造船供应链管理中与一般的供应链管理是不同的，其下游外部供应链管理中不需要分销商管理、配送中心以及相应的运输管理、仓储管理等，而只通过合同管理、客户关系管理等与最终用户进行协调、沟通以及信息、交互。

二、造船供应链管理框架

基于以上的分析，造船供应链管理框架可用图1表示。该框架是基于Internet/Intranet构建的，在船舶建造企业内部构建基于Intranet的内部信息交互方式，船舶建造企业与船级社、船东以及各供应商之间的信息交互是基于Internet方式，船舶建造供应链管理以建造计划及管理为核心，以信息共享和交换为基础，保证整个供应链系统的物流、信息流以及资金流的顺畅。

在该框架中，船舶建造企业内部流程分为决策阶段、计划阶段以及施工建造阶段，决策阶段主要功能是全球资讯分析，与潜在的客户进行技术谈判，签订建造合同，选择主要设备的供应商以及外包商，并决定建造策略。计划阶段主要功能是设计研发，制定建造计划、物料需求计划等。建造阶段主要功能是按照设计结果以及建造计划，进行船舶建造。

三、造船供应链管理的实施策略

基于船舶工业的特性分析，建立一个有效的造船供应链系统可从以下几个方面考虑。

1.由传统的管理思想向供应链管理思想转变

降低总成本以及缩短交货期等方面所表现出来的巨大作用，是不同行业的企业应用供应链管理系统的驱动力。但是供应链管理作为一种新兴的管理理念和管理技术，在实施时会遇到传统管理思想的阻力，有可能引起员工的抵触情绪，尤其是在实施过程中由于员工对该管理思想的认知问题以及相互沟通问题，在实施供应链管理的开始阶段，可能没有取得明显的效果，就需要决策人员坚定实施下去的信心和勇气。

供应链管理与传统的管理思想不同，它需要打破企业内各部门之间的界限，使各部门融为一体，供应链管理给员工提出新的要求和挑战，在造船供应链管理实施过程中，让员工清楚地认识到实施供应链管理的必要性，并改变原有的工作方式，培养协作精神，建立“多赢”思想，发挥他们的主动性和创造性。与合作方之间建立起充分的信任和信息共享机制，共同承担利益与风险，实现由传统的管理思想向供应链管理思想的转变。

2.建立适合供应链管理的船舶建造企业流程

船舶建造企业流程是指在企业内部，应用各种管理技术和生产设备，最终形成船舶产品的相互关联的全过程，在此过程中，各种型材、板材等原材料，经过运输、生产、搬运、再生产，……，转换为零件、组件、部件、中间产品、分段、直到最终的产品。

供应链管理的优势在于，通过对整个供应链的物料流管理，使之更加快捷稳定地贯穿企业整个流程，但是目前我国船舶建造企业流程是职能中心化的，个完整的工作要跨越多个职能部门，各部门之间存在着许多协调与沟通问题。与供应链管理强调的是业务流程中心化之间存在冲突，因此为了充分发挥造船供应链管理系统的优势，必须对船舶建造企业进行基于供应链管理的业务流程重构（Business Process Reengineering，BRP）。

3.重视供应商管理

在建造过程中，需要与成百上千的零部件及设备供应商联系，不同的供应商以不同的方式将板材、型材以及各种设备零部件送至造船企业，一旦由于某种原因，某种设备或某种型号的型材延迟到达，将会延缓建造进度，甚至有可能影响到交船期，同时，如果各种物料过早的送达造船企业，不仅需要增加库存费用，而且造船企业还需要向银行支付大量的利息。由此可见，高效的供应商管理是实现造船供应链管理的关键一步。

在供应商管理中，需要依据其重要性进行分类，对不同种类的供应商应该实施不同的管理策略，并且尽量减少供应商的数量，以降低管理成本。在造船供应链管理中，供应商可分为3类，一类是长期供应商，如板材、型材供应商，另一类是关键供应商，如主机、螺旋桨等供应商，最后一类是短期供应商，如化学品船的特殊涂料、减摇鳍等一些特殊船舶特需的一些材料设备的供应商。不同种类的供应商与造船企业的集成度是不同的，在船舶产品设计过程中应纳入关键供应商，并建立战略伙伴关系，形成扩展企业。

4.建立有效的供应链绩效评价机制

由于供应链上各企业都是独立的利益主体，在协同运作时总会从自身利益出发，它们之间不可避免地会发生冲突，影响供应链之间的协作关系，进而影响到造船供应链管理的实施效果，因此造船供应链管理不同于单个企业管理，在实施过程中必须建立一套有效的供应链绩效评价机制。

目前的一些绩效评价主要侧重于事后分析，缺少对供应链的业务流程进行实时评价和分析，当发生偏差时其损失和危害已经造成，往往难以补偿。再者，评价指标的数据来源于财务结果，在时间上显得滞后，不能反映供应链动态运营情况。所以，新的绩效评价系统必须清楚地认识供应链中利益与风险分配的作用，正确分辨各企业对整个供应链获利过程中所做出的贡献，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。并且，应尽可能采用实时分析与评价的方法，把绩效度量的范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去。

5.完善信息网络建设

由于船舶建造活动中的供应商遍布全球很多地点，因此信息交换就非常重要，如果供应链中信息不畅通，造船企业必须加大库存来应付一些不确定性情况，有些设备如主机等只能通过增加交货提前期来解决。而当供应链各成员之间实现信息共享，就可以大大降低供应链中的库存，提高整个供应链的效率，从而增强供应链的竞争实力。目前我国造船企业中，计算机工具己经被广泛使用，企业内部计算机局域网络基本建立起来，应该说从硬件上己经具备了实现造船供应链管理的条件，但是在管理方面的计算机软件支持工具还十分缺乏，这样必然导致信息交换和共享上的困难，因此首先必须把各个专业软件在信息交换和共享方面实现集成，从而实现造船企业内部供应链管理，并在此基础上，实现整个供应链系统上的信息集成和共享。

参考文献：

[1]郭 炜 程 丽:神龙公司供应链管理应用研究.工业工程与管理，2004，3：47～49

[2]软件世界:制造业供应链需求调查.2005，2： 117～119

[3]朱汝敬:对我国造船技术和管理发展的若干思考.船舶工业技术经济信息，2005，12：13～19

[4]高绍新:先进项目管理技术的理论方法和关键技术的研究和应用，大连理工大学博士学位论文，2004

第4篇：供应链管理的基本思想范文

现代经济的发展，世界范围内的企业竞争，赋予了成本管理全新的含义，成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。

现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。论文百事通因此，成本管理目标必须定位在“客户满意”这一基点上，立足于为“客户创造价值”的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。

现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的内容十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分方法主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的影响和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念-精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标-质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节“杜绝一切浪费”；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是“速度”和“满意度”，以达到综合性竞争能力；ERP系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以ERP汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。

1.精益采购成本管理

国外学者研究认为，采购费用约占销售收入的40％一60％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。

精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。

精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。

2.精益设计成本管理

精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上，80％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：

（1）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、企业中长期计划目标利润应用售价减法公式来确定的；

（2）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；

（3）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析；

（4）根据分析对比中发现的问题，通过价值工程和价值分析方法，研究和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。

新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术经济分析，又懂产品设计制造的复合性人才。

3.精益生产成本管理

成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：

（1）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；

（2）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；

（3）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。

（4）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是20世纪80年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

4.精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。

精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。

5.精益服务成本管理精益服务成本是指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本是企业的支出，旨在通过服务从而增加客户价值，在价格相同的情况下，吸引更多的客户。服务成本与消费者购买成正比，企业支出的服务成本越大，为客户提供的各种服务项目就越多，方便和满足客户程度就越大。为了增强竞争力，现代企业越来越重视对客户的服务，服务成本已成为企业供应链成本的重要组成部分。

第5篇：供应链管理的基本思想范文

关键词：业务流程重组；供应链重整；模型；信息系统

中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）02-0048-02

1 引言

当前，信息技术和供应链管理的发展为我国企业提高自身的核心竞争力带来了发展机遇，但同时也带来了问题：即企业中原始的、传统的管理模式和组织业务流程成为提升企业核心竞争力的主要障碍。消除这一障碍的有效途径之一是企业进行以供应链为依托的核心业务流程再造。供应链管理是一种系统化、集成化、敏捷化的管理模式，是现代管理思想、现代化注视管理的管理方法和手段的结合体。供应链管理强调核心业务流程、供应链上各节点的管理和供应链的结构。其中，核心业务流程是决定供应链整体能否对外部环境变化作出快速反应的根结所在。

但是，在大多数情况下，供应链上下游企业流程之间存在大量的不连续、延误和浪费、信息不匹配，形成信息孤岛、知识共享难等问题。特别是随着企业信息化的不断发展，原来存在企业之间的信息孤岛有被扩大化的趋势。这些因素严重影响了供应链系统绩效的提高。

2 业务流程重组理论

2.1 业务流程重组的概念和思想

业务流程重组（Business Process Reengineering， BPR）由美国麻省理工学院企业管理大师Michael Hammer教授于20世纪90年代率先提出： “从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。”业务流程重组（BPR）思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心、以高质量的产品、服务为手段，建立快速响应的体系，大幅度提高企业在市场中的竞争力。流程重组的目的是提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。

BPR思想的问世，很快受到学术界和企业界的密切关注，至今是管理界的热点问题之一。BPR以业务流程为中心，以基本职能为线索，合理应用信息技术，从根本上重新思考、分析、重构业务流程。它打破了传统的组织分工理论和旧的组成结构，提倡面向顾客、快速反应、组织变通和员工授权，以期在产品的成本、质量、顾客满意度、新技术等关键方面处于优势地位。BPR吸收了价值工程的思想，通过重组减少或消除不具有增值的活动，并按照一定的流程组成流程团队。信息技术在BPR中扮演着重要角色，通过Intranet/Internet实现企业的内外部资源共享，根据彼此认可的协议，主动协作地实现经营目标。

2.2 实施业务流程重组的方法

实施业务流程重组一般要经历以下三个阶段：

第一阶段，确定需要重组的业务流程。企业的业务流程直接影响企业的竞争力，通过与竞争对手在成本、质量、交货期、服务、技术含量等方面的比较，寻找影响竞争力的因素，从因素出发追溯决定该因素的业务流程，对比竞争对手相关业务流程的效率、工作方法、人员配比等以发现不合理的业务流程。

第二阶段，职能解析。企业的经营活动由一些基本职能所构成，为实现基本职能，企业需要进行一系列活动。为了对这一系列活动进行有效的协调和控制就产生了组织结构和管理职能。职能解析的目的就是确定重组后的组织结构所应具备的基本职能，并将企业的管理职能分解为具体的业务活动和决策活动。收集企业的业务资料进行解析，以得到原有企业有效的基本职能，增加所需的新的基本职能，对两者加以合并，得到重组后企业组织结构应具备的基本职能，对重组后的企业基本职能进行分析，取消重复的或不必要的活动，简化复杂、耗时的活动，合并相关的活动。在管理过程重构完毕后，还要采取类似方法，进一步分析修正。

第三阶段，管理过程重组。企业的管理过程可看作是流程网络结构形式，进行组织结构重组，要通过对流程网络结构的分析与调整来达到进行管理过程重构的目的。将管理过程划分成若干子过程分别绘制流程网络，再将管理子过程进行汇总叠加，得到原有管理过程的流程网络结构，确定重组的优化目标，采用ESCRI方法（Eliminate取消Simplify简化Combine合并Rearrange重排Increase新增），优化流程网络结构图中的子过程，并进行重构。在此基础上绘制新的流程网络结构图，再重复以上步骤直到得到满意的流程网络结构图为止。

3 供应链环境下的企业业务流程重组

3.1 供应链系统

供应链系统是指为终端客户提供商品、服务或信息，从最初的材料供应商一直到最终用户的整条链上的企业的关键业务流程和关系的一种集成。Douglas M.Lambert等人在前人研究和对90多家实施供应链管理的企业进行的调查的基础上，提出了供应链系统的模型如图1。该模型突出强调了供应链上各节点企业之间相互关联的本质以及成功设计和管理供应链系统的一些关键问题。由三个相互关联的部分组成：供应链网络结构；供应链业务流程；供应链管理要素。

(1)供应链网络结构：是指确定供应链上的关键成员企业及其相互之间的关系。确定供应链上的关键成员企业，一般是从战略上进行分析，将链上的企业分成基本的企业成员和辅助流程及其特性。关键成员企业之间的关系是指明确各企业在网络结构中的纵向和横向结构中的位置。横向结构是指供应链的价值链体系结构，而纵向结构是指单个企业和其供应商、客户的关系。弄清供应链的起始位置，就是对供应链的价值链体系进行建模，确定供应链的起始位置，描述企业在供应链中的作用和角色，分析供应链价值体系中存在的问题及其根源。而企业在纵向结构中的位置，就是确定单个企业的供应链流程的需求、顾客价值的实现情况，分析企业内流程中存在的问题和根源。

(2)供应链业务流程：确定在供应链系统中哪些核心流程应该连接并集成起来。全球供应链论坛将供应链中的流程总结为：客户关系管理流程；客户服务流程；需求流程；生产流程；采购流程；产品研发流程；反馈流（信息流、资金流）流程。分析供应链业务流程需要企业从自己的核心能力出发，定义自己的核心流程，而将非核心流程转让。

(3)供应链管理要素：供应链管理和集成的效果取决于供应链上企业边界处流程接口的管理和集成的程度。流程接口的集成和管理，包含以下两个方面的因素：物理连接和技术因素。

图1

3.2 面向供应链管理的业务流程重组

基于供应链系统模型中关于供应链企业流程接口的重要性以及要考虑的管理要素，供应链环境下的业务流程重组可以分两步完成：第一步，供应链重整：按照供应链系统中流程接口的要求，对供应链系统内企业的流程接口进行重构和建模，达成一致协议；第二步，在前者的基础上，在企业范围内实行业务流程重组。

(1)供应链系统重整。供应链系统重整是站在企业的角度提出来的。首先，核心企业应根据企业所处的供应链系统运营中存在的问题，如客户的期望和需求变化，制定战略。从战略需要的角度评估合作伙伴：制定合作伙伴的评价标准，评估并再选择合作伙伴。然后按照前述供应链系统模型对供应链进行建模。

(2)企业级业务流程重组。企业级业务流程重组和供应链系统重组是不能截然分开的。从供应链系统重整的过程中可以看出，实施供应链的企业需要就本企业的问题对组织间流程接口设计提出自己的期望，这种期望的描述实际上是对本企业的流程进行梳理得过程。企业级业务流程重组的目的就是优化为客户创造价值的流程，提高企业的竞争力，减少非增值活动，消除浪费、延迟和不增值活动，实现企业资源的最优利用。企业的业务流程重组也要着眼于企业的战略，解决企业遇到的问题。

业务流程重组的目标也要与企业的战略目标相匹配。确定目标阶段的任务就是把目标具体分解成可操作的各项评价指标，并把企业内的资源分配到各项指标，列出其限制条件，定义流程边界要求将业务流程分解成一系列的活动，对每个活动的输入/输出、活动的“客户”、与交互的企业活动；确定关键业务流程，关键在于分析顾客的期望和需求及流程中存在的问题，以顾客价值为导向；数据收集阶段的主要问题是验明数据源，定义需要数据的类型和收集数据的方法。这里需要强调的是，数据的收集是一个跨阶段的活动，需要不断地完善。

对企业流程进行建模、分析和设计也是一个循环的过程。在这个过程中，通过改变企业流程的物理结构、信息流和知识流来对企业进行业务流程重组。这阶段的输出是企业流程的重组模型。

评价、模拟业务流程重组有利于发现问题并及时地得到解决，以便不断地对流程进行优化。最后是将确定的流程重组方案付诸实施。

4 结论

供应链管理和业务流程重组都是顺应时代的先进管理思想。随着经济全球化和信息技术的广泛应用，基于供应链环境的业务流程重组是必然趋势。21世纪，中国企业面临更加激烈的竞争环境，结合中国国情，深化企业信息化改革，有必要对企业进行供应链重整和业务流程重组。

参考文献

［1］马士华, 林勇.供应链管理［M］. 北京：机械工业出版社,2000.

［2］Douglas M Lambert,Martha C Cooper.Issues in supply chain management［J］.Industrial Marketing Management,2000,(29):65-83.

［3］Pires,Aravechia. Aeasuring Supply Chain Performance, Proceedings of the Twelfth Annual Aonference of the Production and Operations Management Socienty,march30-April 2,2001.

第6篇：供应链管理的基本思想范文

关键词：供应链；营销物流；营销物流供应链；策略整合

一、引言

全球经济一体化的大趋势给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。企业只有建立高效的供应链，才能形成持久的竞争优势，在激烈的市场竞争中永居潮头。英国著名供应链管理专家马丁&8226;克里斯托弗曾经指出：“世界的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。”引入供应链管理理念及方法，在企业界已形成共识。

在供应链管理时代，企业营销不再是简单的多种营销模式的加总，而是需建立在客户关系管理基础上，通过快速响应顾客需求以提高顾客价值的活动。供应链管理的实施对供应链成员的营销活动提出了更高要求。物流能力不仅直接影响着企业的销售业绩，而且全面提升企业营销力，最大限度降低营销成本，持续地吸引和满足顾客，在很大程度上受企业物流管理能力和决策的制约。只有把营销和物流结合起来考虑，才能实现营销和物流相辅相成的促进作用，为实现企业目标、提升企业竞争优势提供强劲的支持。

二、营销物流供应链涵义及特点

（一）营销物流概念

营销物流是指为最大限度地满足消费者需求，并达到企业营销的目标，通过产品需求调研、预测、计划、订单管理、运输、库存管理、物流信息系统管理、客户关系管理等环节的运作一体化，组织、实施与控制所有营销物品的高效率移动和储存，不断降低营销成本，提升与优化营销服务。

营销物流是一个全新的概念，也是市场需求链和企业供应链的交集中最具活力的环节。美国经济学家鲍尔&8226;康柏斯提出：物流是“市场营销的另一半”。它的使命是围绕市场需求，预测最可能的供应，在最快捷、有效和最经济的成本前提下，为顾客提供满意的产品和服务。营销物流活动牵涉到许多部门的运作，其主线是及时、有效地围绕客户需求进行整合服务，满足客户对产品的现实及潜在需求。

在整个物流供应链过程中，营销物流是最贴近顾客需求的物流环节，与营销相伴相生，互相影响和促进。营销物流在产品流转过程中传递物的信息、提供输送服务并将顾客信息反馈给生产销售环节，从而使生产销售与市场的联系更加紧密，营销计划的制定更为准确有效，最终使供应链企业成本下降，利润上升。

（二）营销物流供应链概念

营销物流供应链是指在商品从加工原材料开始直到最终到达消费者者手里的整个过程中，参与该商品价值形成活动的上、下游企业所进行的营销管理及其物流活动而相互连接所形成的网络。现代营销物流供应链系统，如图1所示：

图1现代营销物流供应链系统

（三）营销物流供应链的特点

在全球供应链一体化的大趋势下，营销物流供应链也具有了新的时代特征，其特点主要表现在以下几个方面：系统性与协调性；系统稳定性与弹性的平衡；建立在现代电子信息技术基础上；不可控性和变异性较高。

三、营销物流供应链系统影响因素及流程再造

（一）营销物流供应链系统的影响因素

第一，营销物流供应链与物流系统因素。物流系统设计也称通道设计（channeldesigning），是供应链系统设计中最主要的工作之一。在供应链的设计（建设）中创新性的管理思维和观念极为重要，要把供应链的整体思维观融入到供应链的构思和建设中，企业之间要有并行的设计才能实现并行的运作模式。

第二，营销物流供应链与环境因素。构建和设计一个供应链，一方面要考虑供应链的运行环境（地区、政治、文化、经济等因素），另一方面还应考虑未来环境的变化对实施供应链的影响。因此，我们要用发展的、变化的眼光来设计供应链，无论是信息系统的构建还是营销物流供应链系统设计都应具有较高的柔性，以提高供应链对环境的适应能力。

第三，营销物流供应链与企业因素。从企业的角度来看，供应链的设计是一个企业的改造问题，供应链所涉及的内容任何企业或多或少在进行。因此，在实施营销物流供应链的设计与重建时，需要新的观念、新的思维和新的手段，这是我们实施供应链管理所要明确的。

第四，与先进营销模式的关系。供应链设计既是从管理新思维的角度去设计营销渠道，也是先进营销模式的客观需要和推动的结果。如果没有复合营销、网络营销这些先进的营销模式的出现，集成化供应链的管理思想是很难得以实现的。供应链管理适应了这种趋势，因此，供应链的设计应把握这种内在的联系，使营销物流供应链管理成为适应先进营销模式发展的先进管理思想。

（二）营销物流供应链流程再造

优化营销物流供应链的一个关键是再造供应链的流程，以满足客户要求。再造的目的是迅捷地做出重大改变。即彻底对业务流程进行再思考、再设计，并以成本、质量和速度等关键绩效指标衡量，实现供应链的重大改进。一般而言，需经历以下几个阶段：分析营销物流供应链市场竞争环境；分析营销物流供应链渠道成员现状；提出供应链设计项目；提出营销物流供应链设计的目标；提出组成营销物流供应链的基本框架；分析和评价供应链设计的技术可能性（dfm）；设计营销物流供应链；检验营销物流供应链；实施营销物流供应链。由此我们得到营销物流供应链流程再造程序图，如图2所示：

图2营销物流供应链流程再造

上述必须得到整个供应链成员的协调支持，纳入供应链渠道成员的整体管理计划，在整个营销物流供应链系统中实施。

四、基于供应链管理的营销物流系统策略整合

供应链一体化改变了企业的营销环境，使企业营销具有了新的特点，对营销物流也提出了新的要求，企业要实现预期的营销目标，形成供应链企业的核心竞争优势，必须有针对性地选择营销物流供应链策略。

总体

说来，环境不同、产品特性不同，所选择的策略就会不同，当质量和成本成为竞争的主要因素时，典型的策略选择就是精益物流策略；当交货期或上市时间成为竞争的主要因素时，出现了“基于时间的竞争”，典型的策略选择是敏捷化策略，当产品的个性化成为竞争的主要因素时，典型的策略选择是延迟物流策略。实时物流策略是提高顾客需求响应速度所必须的。营销物流策略选择应根据供应链成员的总体战略和策略，有针对性地进行。（一）实时物流策略

指通过使用最新信息技术和现代物流技术来积极地消除物流业务流程中的管理与执行的延迟，从而提高供应链各成员整个物流系统的反应速度与竞争力，提升物流服务水平的物流策略。实施实时策略除了要求具备先进的信息技术和现代物流技术，还要求供应链各成员通过业务流程再造，使物流系统达到标准化、自动化、信息化、无缝化和协同化的要求。

实时物流策略关注整个营销物流系统的反应速度与低成本；不仅追求生产、采购、销售系统中物流活动的协同、一体化运作，更强调营销物流系统与整个供应链系统的融合，形成以供应链中主导企业为核心的大系统中的物流反应与执行速度，使商流、信息流、物流、资金流四流合一，真正实现企业追求“实时”的理想目标。

（二）延迟物流策略

延迟（postponement）物流策略是一种基于时间的物流策略，是一种能减小预测风险的策略。

由于延迟策略将产品的最后制造和一些物流作业延迟到收到客户订单后再进行，虽然减少了物流预测的风险、满足了客户的个性化需求和批量规划，提高了系统的反应速度，但由于时间的限制，也增加了违约和增加物流成本的风险。因此需要实时策略的配合。实时策略通过各个运作环节的信息共享，实现各个环节的无缝对接和实时运作，提高了物流系统的反应速度，既降低了违约的风险，也降低了物流的成本，可见实时策略和延迟策略是一对很好的营销物流供应链组合策略。

（三）精益物流策略

精益思想起源于日本丰田的精益生产方式。精益生产是指以最小化资源（包括时间）来完成企业的生产活动，在整个生产过程中，找出并且尽力消除生产中一切不增值活动。消灭浪费是精益思想的核心。在精益物流策略中，我们将精益思想引申、延展到营销物流供应链管理的全过程，即追求供应链成员营销物流系统的低成本、高效率运行，以及供应链和顾客的价值最大化。

营销物流强调低成本、高效率的物流服务，以及对消费者需求的快速反应，精益物流策略通过对企业整个营销物流系统流程的精益管理和控制，实现成本的节约和效率的提高，通过强化系统流程的增值环节、消除浪费，来保证企业和顾客价值的最大化，缩短产品的开发周期，实现对顾客需求响应速度的提高，提高企业营销物流系统服务水平。

（四）敏捷化策略

1991年美国通用汽车公司和里海大学共同提出了敏捷制造（agilemanufacturing，简称am）。营销物流敏捷化策略是指在快速多变的市场环境下，通过企业内外各种资源优化整合，寻求在速度、柔性、质量、获利能力、创新主动性等方面取得竞争优势，从而使企业及其供应链的业务活动与顾客需求无缝对接，达到低成本、高质量及快速响应的目标。

通过上述策略，借助于供应链的集成思想，以优化营销物流供应链系统，且以现代信息技术为支撑，对顾客需求快速响应，迅速组织各种资源，以最低成本生产出最适合顾客需要的产品，实现营销者与消费者顾客价值的最大化，是营销物流供应链系统优化的主要途径。

总之，营销物流供应链系统既是企业战略管理系统的一个重要组成部分，又是企业营销战略面对新形势和环境下的创新营销工程，强化营销手段与途径的理念与方法的飞跃和升华。

参考文献：

1、kotler,sweehoonang,siewmengleong.principlesofmarketing[m].chinamochinepress,.

2、徐章一.供应链一体化的营销管理[m].中国物资出版社,.

3、庄贵军,王桂林.营销渠道管理[m].北京大学出版社,.

4、周晓龙.营销渠道的作用[j].经济师,(5).

5、douglaslam-bert,jamesstock,lisaellram.fundamentalsoflogisticsmanagement[m].publishinghouseofelectronicsindustry,.

第7篇：供应链管理的基本思想范文

[关键词] 电子商务；供应链；供应链管理；策略

一、电子商务实现中的供应链管理规范

电子商务不仅仅包括直接带来利润的商品买卖活动，即狭义的电子商务，也包括所有借助网络技术和信息技术进行的支持利润产生的其他活动，如产品产生、需求服务、销售支持、用户服务、业务协调等。电子商务的兴起是一场由技术手段飞速发展而引发的企业运作革命。从供应链管理的角度来看，电子商务有两方面的涵义：

1.电子商务是现代信息技术。电子商务在生产、流通等领域最直接的体现是采用以计算机为基础的自动信息处理方式，包括原材料管理、资金转移与支付、产品营销、产品交易、市场信息的搜集等，几乎涉及经济生活的各个方面。

因为it技术，尤其是edi、internet/intranet等现代it技术，在企业管理中得到广泛的应用，因此电子商务得以在现代企业运作中占据重要地位。从另一个方面来说，信息技术的运用使得传统的企业及供应链运作模式变得不合时宜，如电话、传真等落后的库存信息传递方式在实时数据采集、数据仓库及智能数据分析等面前变得黯然失色，传真等业务往来手段也远不如电子邮件的便利。所以说，电子商务是建立在现代信息技术的基础之上，而不是凭空产生的商业运作模式。

2.电子商务是建立在信息技术之上的企业管理模式及思想的变革。电子商务不仅给企业和消费者带来了便利，更重要的是它使企业的管理模式发生了深刻的变革。这种变革不是偶然性的，它有其必然的变化规律。20世纪90年代，在世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形式下，企业面临着投资负担增加和市场风险加大的压力，迫使企业从事自己不擅长的业务。从企业经营目标来看，以往企业的经营目标经历了以产品为导向、以销售为导向、以利润为导向等阶段，但这些战略目标随着时间的推移已不再适应时代的发展。同时，迅速发展的现代信息技术以惊人的速度渗透到企业采购、生产、库存、销售等各个环节。市场的变迁和信息技术的普及使得企业管理者开始思考各种全新的经营管理模式来适应外部环境的变革。管理者认识到，大而全的企业扩张战略永远不可能赶上瞬息万变的市场变化，企业只有关注自身的核心业务才能“以静制动”，而不会陷入为了控制整个生产链而进行的低效扩张漩流中。现代信息技术的出现以及广泛应用使得这种战略管理模式的转变有了技术上的基础。电子商务就是在这样背景下产生了全新的企业管理与经营模式。

二、供应链管理

(一)传统供应链管理分析

1.传统供应链管理结构分析。传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链侧重于内部联系，灵活性差，仅限于点到点的集成。因此，供应链管理成本高、效率低，而且供应链的一个环节断了，将会造成整个供应链运行瘫痪。 

2.传统供应链管理中存在的一些问题。传统供应链管理的横向集成特性难以适应经济全球化、市场竞争日趋激烈的新形势，严重制约了我国企业的市场表现，表现在：

(1)过分强调自供——自产——自销的一体化供应链模式。企业表面是是无事不能，但实质上却严重影响了企业核心业务的开发，挫伤了企业的市场竞争力。企业注重了自身的资源利用，关注物流，却忽视了资本流、信息流和工作流；缺乏与外部的合作伙伴关系，产、供、销各自为政，造成产品库存积压、资金浪费和企业间的目标冲突。

(2)强调竞争而忽略合作。供应链各结点之间的关系被视为交易伙伴而不是合作伙伴，致使双频繁地讨价还价、拖欠货款、缺乏诚信，导致竞争大于合作；而不同供应链之间的竞争则更为激烈，价格之战、亏损经营，其结果常常导致两败俱伤。

(3)缺乏服务平台和电子交易手段，缺乏市场响应机制。没有统一规范的信息服务平台和安全、可靠的电子交易平台，没有建立对用户不确定性需求的跟踪管理系统，不能及时回应顾客需求，顾客满意度下降，企业信息丢失，形象受损，供应链的所有成员不能协调一致，信息得不到共享和快速传递。

(4)重下游轻上游现象严重。由于观念上的偏颇，只重视下游的顾客，而忽视了上游的原材料供应商，以为“供应商有求于我”，致使双方缺乏信任。

(5)供应信息不准，长鞭效应严重。由于客户信息不准，单方毁约情况较多，供应链信息传递扭曲，制造商难以根据订单进行生产，只好根据预测进行生产和库存，由此增加了库存成本，削弱了企业的竞争力。

(6)管理信息系统不健全。企业与企业之间缺乏联系，信息不能共享，造成信息重复、滞后或失真。

(二)电子商务供应链管理分析

电子商务环境下的供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。供应链管理的最主要思想是系统理论。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台(网络)上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。

电子商务环境下的供应链管理出现了如下新的特点：

1.管理信息化。当今市场在急剧变化，企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展，最主要的是要掌握用户需求的变化和在竞争中知已知彼。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。因此，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台，如集成条形码、数据库、电子订货系统、射频识别、电子数据交换、全球定位系统等信息交换技术和网络技术为一体，构建企业的供应链信息集成系统。

2.横向一体化与网络化。以前企业为了追求资源的整合，往往借助于“纵向一体化”来实现高度的控制，但是纵向一体化却因为管理组织臃肿、业务领域过于庞杂，造成风险增强、管理成本上升，所以从上世纪80年代后期开始，“横向一体化”的供应链思想开始兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向的和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿的所有企业的“链”；利用现代信息技术改造和集成业务流程、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。

3.生产经营的敏捷柔性化。全球性市场竞争的加剧，单个企业已经难以依靠自身的资源进行自我调整，在上个世纪末，美国提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生产竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、集成虚拟企业，而电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。

4.物流系统化、专业化。在此前的企业经营管理中，物流作为商务活动的辅助职能而存在，其本身并不构成企业管理的重要领域，其业务管理也往往是分散进行，没有总体统一的协调和控制。在电子商务时代，物流上升为企业经营中重要的一环，其经营的绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准，尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用，因此，物流活动必须综合起来，进行系统化管理。在这种要求下，人们利用系统科学的思想和方法建立物流系统，包括社会物流系统和企业物流系统，从而使得物流活动能够从全方位、全过程、纵深化地得到管理和协调。

三、面向电子商务的供应链管理结构

电子商务环境下的供应链管理是利用以internet为核心的信息技术进行商务活动和企业资源管理的方式，它的核心是高效率地管理企业的所有信息，帮助企业创建一个畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流，并通过高效率的管理、增值和就用，帮助企业准确地定位市场、拓展市场、提供个性化的服务，不断提高客户的忠诚度，加强与供应商的合作，促使企业采购过程的科学化，提高企业内部管理效率，从而提高企业的产品销售量，降低成本，获取更大收益。相对于传统的链式供应链，因其对市场反应速度的缓慢而显示出局限性，建立基于电子商务的供应链管理结构迫在眉睫。该结构通过internet/extranet/intranet将企业的内部资源(人、财、物、技术、信息、设备、时间)和外部资源(如上游的供应商和制造商、下游的分销商和客户以及银行、认证中心、酌送中心等相关机构)有效地整合在一起，满足传统企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，进一步提高效率和从市场上获得竞争优势。建立电子商务下的供应链管理结构主要考虑互联网、信息技术和企业内外部资源的整合。这种结构把企业的全部经营活动融入到电子商务之中，达到企业活动的高效率和最优化。

四、基于电子商务的供应链管理的内容

电子商务环境下供应链管理主要涉及：需求预测、生产计划和控制、库存控制、采购、客户管理。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以in-ternet/intranet为依托，围绕物流、信息流、资金流来满足需求。

1.信息流。需求信息高度透明，供应链上游企业同时获得了市场的真实需求信息，避免需求信息的失真导致需求变异放大效应，是供需一致；通过internet在线下单，订单的处理速度和在成员企业之间的移动速度相当快。

2.物流。信息流指挥物流，信息的高度共享和快速流动带来高速物流；物流的适应性强，由于物料或产品在指定时刻到达指定地点，可减少甚至消除各节点企业的库存。

3.资金流。资金流的方向是从用户到分销商到供应商。在线支付方式提高了订单的执行速度和交货速度。

五、电子商务环境下的供应链管理策略

1.应用电子商务实现集成化供应链管理。供应链管理模式要求突破传统的采购、生产、争销和服务的范畴和障碍，把企业内部以及供应链节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的从供应链与企业外部的供应链有机地集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量，高柔性和低成本的要求。

2.电子商务在供应链管理中应用的切入点分析。电子商务环境下供应链中信息量庞大而复杂，如果处理不当或处理不及时，就有可能造成信息的失真，进而影响到供应链的稳定。而jit(准时制)、qr(快速反应)、ecr(有效客户反映)、erp(企业资源计划)等先进的管理体系策略的应用可以解决供应链上出现的上述复杂问题，提高企业和整个供应链的弹性，能迅速对市场需求做出反应，保证企业及供应链的高效运行。(1)准时制(just in time)。准时制是指将必要的原材料、零部件以必要的数量在必要的时间送到特定的生产线生产必要的产品。准时制是电子商务条件下对生产领域物流的新要求。其目的是使生产过程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各个生产环节流动，缩短物质实体再生产过程中停留的时间，杜绝产品库存积压、短缺和浪费现象。准时制虽然是企业内部的一种管理模式，但它作为一种管理思想，在提高整个供应链对客户的响应时间、实现零库存生产、降低供应链的物流成本等方面仍然具有重要的作用。(2)快速反应(quick response)。它是在准时制思想的影响下产生的，是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，建立起来的一整套对环境反应敏捷和迅速的系统。因此，快速反应是信息系统和准时制物流系统结合起来实现“在合适的时间和合适的地点将合适的产品交给合适的消费者”的产物。快速反应系统的目的在于减少原材料到消费者的时间，最大限度提高供应链的运作效率，对客户的需求做出最快反应。(3)有效客户反应(efficient consumer response)。它是指在食品杂货分销系统中，为消除不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。它的目标是降低供应链各个环节如生产、库存和运输等方面的成本。有效客户反应是一种运用于工商业的策略，它改变了以往以单方面行动来促进生产力的发展。(4)企业资源计划(enterprise resource plan)。它是一种基于企业内部供应链管理思想和系统，它把企业的业务流程看成一条供应链管理，并把企业划分成几个相互协同作业的子系统，对这条链上的所有环节如订单、采购、运输和分享等进行综合管理。企业资源计划是在市场竞争全球化的背景下产生的，它包含的管理思想是非常广泛、深刻和科学的，这些先进的管理思想之所以可以实现，是同计算机技术、互联网技术的应用和发展分不开的。企业资源计划不但是一个全新概念的管理系统，而且代表先进的现代企业管理观念和管理模式。

参考文献：

[1]现代物流管理组.供应链管理[m].广州：广东经济出版社，2002.

[2]张铎，周建勤.电子商务物流管理[m].北京：高等教育出版社，2002.

第8篇：供应链管理的基本思想范文

[关键词] 电子商务；供应链；供应链管理；策略

[中图分类号] F062.5 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2007)12-0055-03

[作者简介] 周终东，江西工程职业学院副院长、副教授，研究方向为经济管理；

郑金胜，江西工程职业学院讲师，研究方向为工商管理。(江西 南昌 330025)

一、电子商务实现中的供应链管理规范

电子商务不仅仅包括直接带来利润的商品买卖活动，即狭义的电子商务，也包括所有借助网络技术和信息技术进行的支持利润产生的其他活动，如产品产生、需求服务、销售支持、用户服务、业务协调等。电子商务的兴起是一场由技术手段飞速发展而引发的企业运作革命。从供应链管理的角度来看，电子商务有两方面的涵义：

1.电子商务是现代信息技术。电子商务在生产、流通等领域最直接的体现是采用以计算机为基础的自动信息处理方式，包括原材料管理、资金转移与支付、产品营销、产品交易、市场信息的搜集等，几乎涉及经济生活的各个方面。

因为IT技术，尤其是EDI、Internet/Intranet等现代IT技术，在企业管理中得到广泛的应用，因此电子商务得以在现代企业运作中占据重要地位。从另一个方面来说，信息技术的运用使得传统的企业及供应链运作模式变得不合时宜，如电话、传真等落后的库存信息传递方式在实时数据采集、数据仓库及智能数据分析等面前变得黯然失色，传真等业务往来手段也远不如电子邮件的便利。所以说，电子商务是建立在现代信息技术的基础之上，而不是凭空产生的商业运作模式。

2.电子商务是建立在信息技术之上的企业管理模式及思想的变革。电子商务不仅给企业和消费者带来了便利，更重要的是它使企业的管理模式发生了深刻的变革。这种变革不是偶然性的，它有其必然的变化规律。20世纪90年代，在世界竞争日益激烈、顾客需求不断变化的形式下，企业面临着投资负担增加和市场风险加大的压力，迫使企业从事自己不擅长的业务。从企业经营目标来看，以往企业的经营目标经历了以产品为导向、以销售为导向、以利润为导向等阶段，但这些战略目标随着时间的推移已不再适应时代的发展。同时，迅速发展的现代信息技术以惊人的速度渗透到企业采购、生产、库存、销售等各个环节。市场的变迁和信息技术的普及使得企业管理者开始思考各种全新的经营管理模式来适应外部环境的变革。管理者认识到，大而全的企业扩张战略永远不可能赶上瞬息万变的市场变化，企业只有关注自身的核心业务才能“以静制动”，而不会陷入为了控制整个生产链而进行的低效扩张漩流中。现代信息技术的出现以及广泛应用使得这种战略管理模式的转变有了技术上的基础。电子商务就是在这样背景下产生了全新的企业管理与经营模式。

二、供应链管理

(一)传统供应链管理分析

1.传统供应链管理结构分析。传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，通过通讯介质将预先指定的供应商、制造商、分销商、零售商和客户依次联系起来。这种供应链侧重于内部联系，灵活性差，仅限于点到点的集成。因此，供应链管理成本高、效率低，而且供应链的一个环节断了，将会造成整个供应链运行瘫痪。

2.传统供应链管理中存在的一些问题。传统供应链管理的横向集成特性难以适应经济全球化、市场竞争日趋激烈的新形势，严重制约了我国企业的市场表现，表现在：

(1)过分强调自供――自产――自销的一体化供应链模式。企业表面是是无事不能，但实质上却严重影响了企业核心业务的开发，挫伤了企业的市场竞争力。企业注重了自身的资源利用，关注物流，却忽视了资本流、信息流和工作流；缺乏与外部的合作伙伴关系，产、供、销各自为政，造成产品库存积压、资金浪费和企业间的目标冲突。

(2)强调竞争而忽略合作。供应链各结点之间的关系被视为交易伙伴而不是合作伙伴，致使双频繁地讨价还价、拖欠货款、缺乏诚信，导致竞争大于合作；而不同供应链之间的竞争则更为激烈，价格之战、亏损经营，其结果常常导致两败俱伤。

(3)缺乏服务平台和电子交易手段，缺乏市场响应机制。没有统一规范的信息服务平台和安全、可靠的电子交易平台，没有建立对用户不确定性需求的跟踪管理系统，不能及时回应顾客需求，顾客满意度下降，企业信息丢失，形象受损，供应链的所有成员不能协调一致，信息得不到共享和快速传递。

(4)重下游轻上游现象严重。由于观念上的偏颇，只重视下游的顾客，而忽视了上游的原材料供应商，以为“供应商有求于我”，致使双方缺乏信任。

(5)供应信息不准，长鞭效应严重。由于客户信息不准，单方毁约情况较多，供应链信息传递扭曲，制造商难以根据订单进行生产，只好根据预测进行生产和库存，由此增加了库存成本，削弱了企业的竞争力。

(6)管理信息系统不健全。企业与企业之间缺乏联系，信息不能共享，造成信息重复、滞后或失真。

(二)电子商务供应链管理分析

电子商务环境下的供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化的管理过程。供应链管理的最主要思想是系统理论。供应链管理与电子商务都是一个从生产商到最终用户的价值增值过程，电子商务是在一个更新的、更有效的技术平台(网络)上构建的供应链，实现电子商务的价值增值过程就是一个供应链管理过程。

电子商务环境下的供应链管理出现了如下新的特点：

1.管理信息化。当今市场在急剧变化，企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展，最主要的是要掌握用户需求的变化和在竞争中知已知彼。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键，改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度，被认为是提高供应链绩效的必要措施。因此，企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台，如集成条形码、数据库、电子订货系统、射频识别、电子数据交换、全球定位系统等信息交换技术和网络技术为一体，构建企业的供应链信息集成系统。

2.横向一体化与网络化。以前企业为了追求资源的整合，往往借助于“纵向一体化”来实现高度的控制，但是纵向一体化却因为管理组织臃肿、业务领域过于庞杂，造成风险增强、管理成本上升，所以从上世纪80年代后期开始，“横向一体化”的供应链思想开始兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向的和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿的所有企业的“链”；利用现代信息技术改造和集成业务流程、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。

3.生产经营的敏捷柔性化。全球性市场竞争的加剧，单个企业已经难以依靠自身的资源进行自我调整，在上个世纪末，美国提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间的生产竞争关系为“共赢”关系，强调信息的开放和共享、集成虚拟企业，而电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。

4.物流系统化、专业化。在此前的企业经营管理中，物流作为商务活动的辅助职能而存在，其本身并不构成企业管理的重要领域，其业务管理也往往是分散进行，没有总体统一的协调和控制。在电子商务时代，物流上升为企业经营中重要的一环，其经营的绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准，尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用，因此，物流活动必须综合起来，进行系统化管理。在这种要求下，人们利用系统科学的思想和方法建立物流系统，包括社会物流系统和企业物流系统，从而使得物流活动能够从全方位、全过程、纵深化地得到管理和协调。

三、面向电子商务的供应链管理结构

电子商务环境下的供应链管理是利用以Internet为核心的信息技术进行商务活动和企业资源管理的方式，它的核心是高效率地管理企业的所有信息，帮助企业创建一个畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流，并通过高效率的管理、增值和就用，帮助企业准确地定位市场、拓展市场、提供个性化的服务，不断提高客户的忠诚度，加强与供应商的合作，促使企业采购过程的科学化，提高企业内部管理效率，从而提高企业的产品销售量，降低成本，获取更大收益。相对于传统的链式供应链，因其对市场反应速度的缓慢而显示出局限性，建立基于电子商务的供应链管理结构迫在眉睫。该结构通过Internet/Extranet/Intranet将企业的内部资源(人、财、物、技术、信息、设备、时间)和外部资源(如上游的供应商和制造商、下游的分销商和客户以及银行、认证中心、酌送中心等相关机构)有效地整合在一起，满足传统企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，进一步提高效率和从市场上获得竞争优势。建立电子商务下的供应链管理结构主要考虑互联网、信息技术和企业内外部资源的整合。这种结构把企业的全部经营活动融入到电子商务之中，达到企业活动的高效率和最优化。

四、基于电子商务的供应链管理的内容

电子商务环境下供应链管理主要涉及：需求预测、生产计划和控制、库存控制、采购、客户管理。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其是以In-ternet/Intranet为依托，围绕物流、信息流、资金流来满足需求。

1.信息流。需求信息高度透明，供应链上游企业同时获得了市场的真实需求信息，避免需求信息的失真导致需求变异放大效应，是供需一致；通过Internet在线下单，订单的处理速度和在成员企业之间的移动速度相当快。

2.物流。信息流指挥物流，信息的高度共享和快速流动带来高速物流；物流的适应性强，由于物料或产品在指定时刻到达指定地点，可减少甚至消除各节点企业的库存。

3.资金流。资金流的方向是从用户到分销商到供应商。在线支付方式提高了订单的执行速度和交货速度。

五、电子商务环境下的供应链管理策略

1.应用电子商务实现集成化供应链管理。供应链管理模式要求突破传统的采购、生产、争销和服务的范畴和障碍，把企业内部以及供应链节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，通过有效协调供应链中的信息流、物流、资金流，将企业内部的从供应链与企业外部的供应链有机地集成起来管理，形成集成化供应链管理体系，以适应新竞争环境下市场对企业生产和管理运作提出的高质量，高柔性和低成本的要求。

2.电子商务在供应链管理中应用的切入点分析。电子商务环境下供应链中信息量庞大而复杂，如果处理不当或处理不及时，就有可能造成信息的失真，进而影响到供应链的稳定。而JIT(准时制)、QR(快速反应)、ECR(有效客户反映)、ERP(企业资源计划)等先进的管理体系策略的应用可以解决供应链上出现的上述复杂问题，提高企业和整个供应链的弹性，能迅速对市场需求做出反应，保证企业及供应链的高效运行。(1)准时制(Just In Time)。准时制是指将必要的原材料、零部件以必要的数量在必要的时间送到特定的生产线生产必要的产品。准时制是电子商务条件下对生产领域物流的新要求。其目的是使生产过程中的原材料、零部件以及制成品能高效率地在各个生产环节流动，缩短物质实体再生产过程中停留的时间，杜绝产品库存积压、短缺和浪费现象。准时制虽然是企业内部的一种管理模式，但它作为一种管理思想，在提高整个供应链对客户的响应时间、实现零库存生产、降低供应链的物流成本等方面仍然具有重要的作用。(2)快速反应(Quick Response)。它是在准时制思想的影响下产生的，是为了在以时间为基础的竞争中占据优势，建立起来的一整套对环境反应敏捷和迅速的系统。因此，快速反应是信息系统和准时制物流系统结合起来实现“在合适的时间和合适的地点将合适的产品交给合适的消费者”的产物。快速反应系统的目的在于减少原材料到消费者的时间，最大限度提高供应链的运作效率，对客户的需求做出最快反应。(3)有效客户反应(Efficient Consumer Response)。它是指在食品杂货分销系统中，为消除不必要的成本和费用，给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理策略。它的目标是降低供应链各个环节如生产、库存和运输等方面的成本。有效客户反应是一种运用于工商业的策略，它改变了以往以单方面行动来促进生产力的发展。(4)企业资源计划(Enterprise Resource Plan)。它是一种基于企业内部供应链管理思想和系统，它把企业的业务流程看成一条供应链管理，并把企业划分成几个相互协同作业的子系统，对这条链上的所有环节如订单、采购、运输和分享等进行综合管理。企业资源计划是在市场竞争全球化的背景下产生的，它包含的管理思想是非常广泛、深刻和科学的，这些先进的管理思想之所以可以实现，是同计算机技术、互联网技术的应用和发展分不开的。企业资源计划不但是一个全新概念的管理系统，而且代表先进的现代企业管理观念和管理模式。

参考文献：

[1]现代物流管理组.供应链管理[M].广州：广东经济出版社，2002.

[2]张铎，周建勤.电子商务物流管理[M].北京：高等教育出版社，2002.

第9篇：供应链管理的基本思想范文

【关键词】 供应链管理 教学改革 研究生教育

2005年1月，美国物流管理协会正式更名为供应链管理专业委员会，这标志着全球供应链管理时代的到来。与此同时，随着各类供应链管理论坛、供应链管理年会在国内的不断举办召开，供应链管理的理念被越来越多的企业和专业人士所了解并应用。在各个高校里，供应链管理课程也越来越受到推崇和重视，不管是本科阶段还是研究生阶段，供应链管理课程都被列为必开课程。但是对于这门新生学科，各高校的教学方法和理念则过于滞后。在这样的背景下，为了提高硕士研究生教学效率，有必要对现阶段研究生供应链管理进行教学改革，以培养研究生知识应用能力和从事研究能力。作者在供应链管理教学过程中，尝试着改革传统的教学方法并且联系研究生教学实际情况进行教学改革，颇受学生欢迎。但在供应链管理课程的教学中还存在一些问题，现提出几点整改意见，以期对供应链管理课程教学改革起到一定的积极作用。

针对供应链管理课程的改革，已有的研究只基于供应链管理课程现有教育水平的分析，普遍认为供应链管理课程在教学过程中存在几个方面的问题。课程教学内容过于理论化，脱离实际；教学手段方法过于单一；考核方法单一；教学理念落后。在提出问题的基础上，亦提出改良改革方法来提高供应链管理课程的教学质量：教学应注意联系实际；应运用多种教学手段，如多媒体教学、试验教学，教学手段方法不仅仅局限于课堂，要实行案例教学；改革考核手段，全方位考察学生学习情况，将最终考试成绩与平时作业进行结合考核学生；运用“图钉式”教学理念，教学时候侧重于一个点的传授，并且在此点基础上发散教学。

针对供应链管理课程教学改革的已有研究，可以看出他们的研究角度都基于课程内容和教学手段；而针对硕士研究生的培养目的以及目前管理学专业硕士研究生生源不同产生的硕士研究生供应链管理课教学问题，则没有任何研究。现阶段，高校硕士研究生不断扩招，而对于硕士研究生供应链管理课程的教学基本和本科阶段相雷同，缺乏系统的教学方法，硕士研究生供应链管理课程教学弊端亦愈来愈凸显。因此，对于研究生供应链管理教育改革势在必行。

一、供应链管理课程存在的问题

供应链管理这门课程目前在中国还不够成熟，特别是在硕士研究生教学阶段。在教学实践的基础上，我们发现现阶段教学存在的一些问题，可归纳为以下几点。

1、教材与本科大同小异

供应链管理发展时间较短，现阶段的供应链管理教材都大同小异更没有任何专门针对硕士研究生的教材。因此，硕士生教学很难跳出本科生教学的思维框架，教学培养方式与本科阶段学生教育培养方式几乎相同，教学内容很难创新。

由于该课程范围宽广，而且教材基本相同，因此不管是在研究生阶段还是在本科生阶段教学，所讲授内容都较为浅显，深度不够。对于管理类的学生来说，本科和研究生期间所接受的知识大同小异，即使深度有所加深，亦无本质区别，导致研究生教学成为摆设。

2、教学任务单一

课本知识的传授在本科阶段就应该已经完成，对硕士研究生的培养，不应该只注重课本知识的传授，更应该侧重于研究思维的培养，在教学的过程中培训学生研究方法，启发研究思维，体会研究的严谨性。

现阶段，许多高校的研究生课堂教育偏重于课程知识的传授，忽略了对研究生研究能力、研究思维的培养。许多高等院校研究生课堂教育也是采用传统课堂知识传授教育方法，课堂上老师所讲知识较多，学生被动接受。在这样的教学任务指导下，培养出来的学生研究能力跟不上，跟大学生区别不大，亦没有体现研究生教育的重点。

3、学生生源不同

在研究生教学中，供应链管理课程多开设在商学院，而商学院的研究生来自不同学院专业，特别是管理类硕士研究生，有一部分本科阶段根本没有修习或者接触过任何管理知识，而另一部分本科则是管理类，对于供应链管理课程内容已经十分熟悉。因此，已有的管理学知识水平不一致。许多在大学阶段修习管理的学生对供应链课程已有一个大概的了解，而从工科、计算机或者数学等专业考过来的研究生对于供应链管理则十分陌生。学生已有水平差异较大，也增加了研究生阶段供应链管理课程教学的难度。

二、供应链管理课程改革思路

1、教学内容要创新

对研究生教学不能像本科教学一样注重于基础知识的灌输，对于硕士研究生供应链的教学，教学内容应更为发散。管理学科中，各分支学科都彼此联系，因此在研究生教学中，更应注重于发散知识传授。在供应链管理课程教学中，联系管理信息系统、生产与运作管理等课程知识，将学生们的思维带到管理学中的不同学科，将管理知识融会贯通。例如，在进行供应链管理的系统设计部分教学时，将管理信息系统学科里系统设计的知识融入供应链管理教学中，让学生在学习新的供应链管理知识的同时，能够与曾经所学管理信息系统知识想结合；在进行仓储管理教学时，可以与生产运作管理中库存管理相联系。这种教学方法使学生不仅能回顾曾经所学知识，吸收现学知识，并能融入贯通，而且在发散思维后能引导学生思维回归于本课程，让学生对供应链管理课程形成一个系统框架，并能收放自如。

2、教学任务多元化

针对上述提出的教学任务单一，供应链管理教学侧重于书本知识传授，对研究思维方法培训较少的这些问题，我们认为，教师在讲授时应注重教学任务多元化。教师在讲授课本知识的同时，应穿插传授管理研究方法知识，启发学生进行研究的思维。供应链管理这一领域发展时间不是很长，对此研究还属于一个热点问题。因此，在供应链管理课程教学时，更容易在课程传授过程中引导学生进行思考。首先，对于供应链管理的原理，在教学过程中，可直接引导学生思考为什么原理是这样的，以前的学者们是根据什么样的思路想法将原理理论概括出来的。在讲述为什么的过程中引导学生顺着研究方向思考，让学生形成一种研究的思维方式，学会思维的方法，在自己的研究中，学会用这样的研究视角发现研究问题。其次，讲授供应链管理课程，对于各类模型，在教授课程时，可引导学生思考对于这样的模型方法，是否可以考虑将之使用到别的领域中，或者可以整合不同的模型来形成一个新的模型。供应链管理中许多模型亦是通过以前的模型方法改进后，基于供应链管理思考，形成新的模型方法。因此，在教学过程中，引导学生学会用已有的模型方法来研究新问题，可提升学生的研究能力。

3、“差别”对待学生

对硕士研究生教育中学生大学阶段修习的不同专业、学生的专业基础水平不一致的问题，我们可以针对不同学生采用不同教育方法来提高学生整体满意度。

在实际供应链管理课程教学中，班上27名学生中以前学过或者接触过供应链管理知识的有7名，从来没有接触过供应链管理知识的学生有20名。这种情况在实际教学中给教学带来很大的困扰：所讲内容过于简单详细，曾经学过的学生缺乏学习兴趣；而所讲内容复杂深奥，从没有接触供应链管理相关知识的学生则反映完全听不懂。

针对上述情况，我们在教学时可对学生进行“差别”对待。对从没有接触过供应链管理知识的20名学生，在授课过程中，应予以较为详细的讲解重点和难点，给他们布置基础任务，让他们在课后予以自学；主要注重于基本框架的教授，让学生能很快对这方面的知识有一个大概了解，迅速入门，且对供应链管理课程知识有一个总体把握，激发这一部分学生对供应链管理课程学习的兴趣，积极督促他们在课后的主动学习并且进入状态。

而对于以前曾经学过或者对供应链知识有所了解的7名学生，则在讲课之初给其布置任务，让其自己查阅关于供应链管理方面较为新颖的文献，进行阅读，并且将文献整理，在课程的最后两节课上给全班讲解。通过这种方法，可让学生在已有知识的基础上，提升自己的专业知识，并且接触了解供应链管理方面的新的知识理念，最后跟全班同学分享时提升自己的口头表达沟通能力。

通过“差别”对待学生，可让不同层次的学生都学到知识，且都满意，从而激发学生对供应链管理课程的学习兴趣，并对供应链管理的基础知识和新颖理念都能熟悉理解。

三、结语

物流与供应链管理课程在高等教育中已经逐渐成为必不可少的一门课程，由于其发展历程较短而存在许多问题，本文在吸取已有经验的基础上，从教学内容目标和如何提高学生兴趣的角度，提出了与以往研究不同的改革视角。以往的研究基本都注重于强调改革教学手段和考核手段等，且多注重于理论研究，提出大而广的改革手段，而本研究则从细微的角度，联系实际，站在一个新的角度来倡导供应链管理课程改革。我们亦在硕士研究生教学时进行实践实施，取得了较为良好的效果，具有很好的可行性。

【参考文献】

[1] 陈皓：信管专业供应链及物流管理课程教学改革探索[J].职业时空，2009（5）.

[2] 张圆圆、邱荣祖：浅谈供应链管理课程实践[J].中国市场，2009，5（19）.

[3] 黄晓：物流与供应链管理课程教学现状及对策[J].漯河职业技术学院学报，2010，9（1）.

[4] 李壮阔：“供应链管理”课程教学研究[J].科技信息（学术版），2008（32）.