人力培训方案精选(九篇)

第1篇：人力培训方案范文

一、指导思想

坚持以党的*大和*届五中全会精神为指导，落实“以人为本”的科学发展观、安全发展观，以《安全生产法》和国家安全生产监督管理总局颁布的《生产经营单位安全培训规定》为依据，实施全员安全生产法律法规和安全生产知识教育培训，通过建立和健全全员安全培训工程组织责任体系和目标考核体系，加强领导，落实责任，分级实施，全员参与，真抓实干，全面覆盖，切实提高全区各部门安全生产监管水平和生产经营单位从业人员安全素质，减少事故发生，促进我区安全生产形势持续稳定好转。

二、组织领导

成立*区全员安全培训工程领导小组。领导小组由区政府副区长石贤义任组长，区安监局局长童岳孟、局长助理*任副组长；领导小组成员由各街道和部门安全生产工作分管领导、余金莲（区安监局办公室主任）、顾桂明（区安监局综合科科长）等人组成；领导小组办公室设在区安监局，具体负责培训的组织协调工作，由*兼任办公室主任。

三、工作目标和任务

（一）总体目标：用两年左右的时间，完成对全区约5万名各类从业人员的安全培训教育。今年至明年4月底前，先完成2.8万人的安全培训教育，其中，各类管理人员为1820人，其他各类从业人员26180人。

（二）培训对象分类：1、区政府及其各部门（包括行业主管部门）、街道、股份经济合作社的主要负责人（安全生产工作第一责任人）和分管安全生产工作负责人；2、全区安监干部及执法人员；3、社区安全管理员；4、安全生产中介机构负责人；5、生产经营单位主要负责人、分管安全生产工作负责人、安全生产工作机构负责人及其管理人员（包括未设机构的专、兼职安全管理人员）；6、特种作业人员；7、从事生产经营活动的其他从业人员等。

（三）实施分级培训：1、区政府及各部门、街道安全负责人（安全生产第一责任人）和分管安全工作负责人、安全监察员、安全中介机构人员、持有乙种危险化学品经营许可证的单位负责人、安全生产管理人员、特种作业人员，由省、市安监局直接负责培训、考核；2、社区、股份经济合作社负责人和安全管理员、生产经营单位主要负责人（安全生产第一责任人）和专兼职安全管理员、街道和企业安全培训师资人员、烟花爆竹零售经营单位从业人员，由区安监局负责培训；3、其他从业人员，由各主管部门、单位和企业自主培训；企业作为安全培训责任主体，负责组织、委托有关部门、单位或中介培训机构对本单位所有人员进行培训教育。

四、培训内容及教材和师资保障

（一）培训内容：以《安全生产法》等有关法律法规和规章、基本安全生产知识和技能、公民常用安全知识和逃生应急常识等为总体内容，按照“简明实用，分类施教”的原则，确定培训工作的具体内容为：1、区政府及其各部门（包括行业主管部门）、街道、社区、股份经济合作社主要负责人（安全生产工作第一责任人）和分管负责人的培训，以落实安全工作监管责任、形成齐抓共管的工作格局为培训重点，着力提高他们对安全生产工作规律的认识和安全生产决策水平、组织能力；2、安监执法人员的培训，以加强安全生产工作的组织、协调和落实依法监管工作水平为重点，着力提高他们抓基层、强基础和安全生产事前、事中、事后的监管处置能力；3、生产经营单位主要负责人的培训，以落实安全生产主体责任为主，着力提高他们的安全生产法律法规意识和企业安全管理能力；4、生产经营单位各类安全生产管理人员的培训，以提高安全生产组织协调管理能力为主，着力提高他们熟悉掌握安全生产的规章、制度、标准的水平和事故隐患调查、登记、跟踪及处置能力；5、生产经营单位其他从业人员的培训，以遵守安全操作规程和劳动纪律为出发点和落脚点，着力提高他们的安全意识、操作技能及自我防范能力。

（二）培训教材：1、统一使用省、市、区安监局规定的教材、大纲、光碟、试卷；2、培训教学不少于20学时，具体学时和教学内容安排见附件2；3、可查阅市安全生产网“全员安全培训工程专栏”，了解培训大纲、教材、师资和辅导材料等情况；4、可与区培训领导小组办公室联系，代订各类教材，联系师资。

（三）培训师资：加强师资保障，做到：1、加大师资培育力度，建立素质优良、专兼结合的师资队伍；2、市安监局已通过互联网公布一批安全培训教师名单，打破区域界限，实现师资力量共享；3、区安监局将举办安全培训师资人员培训班，由街道、部门和企业按规定时间自主报名参加。

五、工作方法、步骤及主要措施

（一）统一规划，明确部署。区安委办及时召开全区“全员安全培训工程”动员大会，统一思想认识，明确目标、任务和要求；区培训工程领导小组制定和下达培训计划、指标；各街道、有关部门、单位要把培训计划落实到基层企业、单位，确保完成培训任务（具体指标分解见附件1）。

（二）落实责任，分级实施。落实责任，坚持“政府监管，企业为主”原则，突出政府监管主体责任和企业执行主体责任，落实“谁主管、谁培训、谁考核、谁负责”要求；确定分级实施方案，各部门、单位要从实际出发，建立本部门、单位相应的工作计划和方案。

（三）建立台帐，加强规范。1、建立全区全员安全培训台帐，主要有以下二类：生产经营单位负责人和安全管理人员培训、考核档案台帐，具体内容包括：办班通知、学员报名登记表、课程表、学员花名册、考核成绩、证书号等；其他从业人员培训、考核档案台帐，具体内容包括：员工亲笔签到本、员工花名册、考核成绩等。2、以各街道和有关部门为统计口径，每月4日前定期如实地将各自培训开展情况上报区培训领导小组办公室；培训统计报表统一样式见附件3、附件4、附件5。

（四）形式多样，加强保障。要从实际出发，因地制宜，因人施教，因材施教，形式多样地做好培训教育工作，具体做到：生产经营单位的主要负责人和管理人员，采取集中授课的方式进行培训；对其他从业人员，可采取集中学习、自学、讲座、收看录像、安全知识竞赛等多种形式进行培训。要加强经费保障，采取政府出一点、企业出一点等各种办法，落实培训经费。

（五）监查考核，狠抓落实。狠抓培训工作监查考核，采取年度目标考核加分办法把全员安全培训纳入年度工作目标考核，确保两年内完成培训任务的总体目标。具体做到：1、建立例会制度，采取有效措施解决全员培训工作中的问题；2、建立定期检查制度，区培训工作领导小组定期开展检查，对没有按规定执行培训的企业，依据有关法律法规和规定，落实罚、改、停等督促、整改措施；3、建立培训考核制度，每期培训工作执行必要的考试制度（考试题目可依据省、市安监局的题库或联系区培训领导小组办公室协助解决），对没有通过考试的，要落实补考、再培训等措施；4、建立信息通报制度，定期公布和通报各单位培训进度，及时总结推广经验。

六、工作要求

（一）大力宣传发动，营造良好氛围。各部门、单位要加大动员、宣传力度，提高从业人员关爱生命、关爱健康的认同感和开展安全培训工作的紧迫感，引导社会全体成员积极响应和参与全员安全培训工程，营造全社会关注安全生产的良好氛围。

第2篇：人力培训方案范文

关键词：培训方案 组成要素 评估与完善

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在培训需求分析的基础上，就可以进行培训方案各组成要素的具体分析。

一、培训方案组成要素分析

1、培训目标的设置

培训目标的设置有赖于培训需求分析，通过需求分析，我们明确现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架，并可对照此目标进行效果评估。电力企业培训目标的设置需要在以下几个方面特别予以关注：（一）培训目标要具体化，具有可操作性。目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。即电力企业员工通过培训后有哪些具体的提高？得到了哪些适用性的技能或资格等？（二）培训目标的设置必须是切实可行，能够实现的目标。在培训目标的设置中，有些企业在培训目标的设置上并没有重视培训需求的分析，将不可预见的目标写入了企业员工的培训目标，这种目标设置不仅使培训操作及管理无从下手，还对员工的培训热情和积极性造成很大的影响。（三）培训目标的设置中建议设置必要的关键点测评。所谓关键点测评，就是指在项目管理中，对于关乎项目质量和项目流程优化的关键部位进行实时监测的概念。在电力企业员工培训目标设置中，可以借鉴工程项目管理中的关键点监测的部分做法和经过对需要重点考核或认证的部分做好提前的预制，使得在培训过程中的监测就有了很好的依据。

培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。

2、培训内容的选择

培训内容一般包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力；技能一旦学会，一般不容易忘记，招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训；素质培训是企业培训的最高层次，培训素质较高的企业员工，着重培养其正确的价值观、学习观和良好的思维习惯，树立较高的目标，使之能主动的学习理论知识和技能，努力实现工作目标。因此，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为“复合型”型人才，知识培训和技能培训是其必不可少的途径。但究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的企业情况和受训者具体情况决定的。一般来说，电力企业的中层及以上管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般员工则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由员工的“岗位”与预期的“职能”之间的差异所决定的。

3、培训资源的选择

培训资源可分为内部资源和外部资源。内部培训资源具有培训成本低、培训师更了解培训对象的实际需求、利于沟通、更熟悉本行业的发展趋势等优点；外部资源在培训考核、培训形式、培训中传输新思维、新理论、新方法等方面具有优势。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

在电力企业内部，建立符合本行业或企业特点的内部培训师队伍，是一个不错的办法。企业的领导、具备特殊知识和技能的员工都可以经过严格的考核和培训称为企业的内部培训师。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验，也希望员工获得成功，借以表现自己的专业水平或领导才能；其次，他们是在培训自己的员工，肯定能保证培训与工作有关；最后，由于员工培训员工时频繁接触，一种团队精神便在企业中自然形成，同时，也锻炼了培训指导者本人的领导才能。

改造利用历史上保留下来的培训中心，进行电网试验研究、电力系统生产调试、基层员工基本技能的训练和提高是另外一条简便可行且效果明显的途径。

当企业业务繁忙，企业内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，或企业内部的培训资源不能满足企业员工的培训需求时，则需要借助外部的培训资源进行企业员工的培训。外部培训资源大多数是熟悉成人学习理论的培训人员，可以根据企业的实际培训需求来量体裁衣，确定培训的重点和范围，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但必须避免外部资源对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。

外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。

4、确定受训员工

根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训员工。

岗前培训是向企业针对新入本企业得员工规章制度、企业生产及管理流程、安全生产规程、企业文化等方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是企业的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。

在岗培训，适用于即将升迁、转换工作岗位、或者不能适应当前岗位员工。他们的岗位与既有的职能或预期的职能出现了差异，当岗位大于职能时就需要进行培训。至于选择何种培训方式和内容，在具体的培训需求分析后，才能够确定。培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。

能力素质提升培训。对于岗位小于职能的员工，从企业的发展战略和员工个人能力提升得角度上看，需要进行能力素质提升培训。包括：更高的学历教育、职业资格考试培训、领导力或执行力等方面的培训。受训人员包括企业的领导者、高级管理人员等，但重点应当放在中青年群体。

虽然培训内容决定了大体上的受训主体，但并不等于说这些就是受训对象，从培训内容及受训者等主要方面考虑，还应从以下几个方面最终确定受训者：1、培训内容和受训对象在一定形式上的利益联系；2、从受训个人角度出发，研究受训对象的个人天性和对培训项目的主观能动性；3、培训项目的切入点和受训对象的主观意愿的有机结合；4、受训对象、培训方式、培训内容、关键点的设置等方面的统一协调；5、培训项目的制定者和受训对象的有效沟通等。

5、培训日期的选择

培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，防止步入以下一些误区：（1）在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训，却不知因为未及时培训却造成了大量的电能质量不高、运行不稳或其他事故，代价更高。（2）主观想象，随心所欲的制定培训日期，这样做的后果只有随心所欲的结果，不易控制或测评；（3）年底集中选择，导致培训费用压力增加，受训对象的疲于奔命；（4）什么时候检查，什么时候选择培训日期，一是为了做秀，二是为了表扬，殊不知最后的结果是培训项目“四不像”，徒然如也。

通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。第一，新员工加盟企业，很少有员工刚进入企业就掌握了企业需要的一切技能；第二，员工即将晋升或岗位轮换，虽然是企业的老员工，并且在原有岗位上非常出色，但对于新岗位准备得却不一定充分；第三，市场变化的需求、引进新设备、电压等级升高等多种原因，需要对老员工进行不断培训。第四，员工不具备工作所需要的基本技能或表现不尽人意，满足补救的需要。

综合培训需求分析、培训目标的明确、培训内容选择、培训对象确定、培训资源利用等方面的考虑和确定，并结合以往的培训经验，确定培训真正见效所需的时间和推断培训提前期的长短，最终确定培训日期。

6、适当培训方法的选择

企业培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用，电力企业根据以往的培训经验，建议主要采用以下三种培训方法：

（1）讲授法

讲授法的特点：系统性、科学性、条理性、必要性，重点突出、生动准确。有利于受训者系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容；可以同时对许多人进行教育培训。适用于：①专业理论教育，如继电保护与自动装置的基本原理、高压隔离开关的工作原理等；②质量控制等宣贯性知识；③管理人员的基本管理理论等基础科学。但同时必须注意在以下几个方面与培训资源（教师）做好充分的沟通：①讲授内容具有强制性，受训者的自主选择学习内容选择；②逐步提高培训教师的讲授水平；③及时反馈相关信息；④注重受训对象之间的讨论，促进理解；⑤学过的知识巩固问题。

（2）演示法

演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训对象明白某种事务是如何完成的。电力系统的员工应该更重视演示法的重要作用：①结合实际，将理论与现场生产实际有效结合；②及时充分的反馈信息；③利用多种感官，充分理解；④尤其是对技能人员的在岗培训和转岗培训尤其重要；⑤新设备、新技术、新规程的应用推广有事半功倍的效果等。但与此同时需要注意：①适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更，尤其是理论讲授完成后，其演示教学中所需的设备、装置、测试仪器等的移动和演示所容易出现的问题的及时解决；③演示前需要一定的费用和精力做准备。

（3）案例法

案例教学越来越受到人们的喜爱。20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本要求：①内容应是真实的，基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；②培训中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；③培训案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服的。电力系统企业的培训中，将按理发更多的应用于事故分析、安全责任事故演练、企业管理等方面，但笔者认为，电力企业作为一个生产型企业，要逐步将案例培训方法更多的应用于员工的职业道德和企业文化建设、设备的更新与改造的技术经济效益分析、职业资格的认定和资质认证等方面。

7、培训场所及设备的选择

培训内容及培训方法决定着培训场所及设备，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场；因为培训内容的具体性要求信息传授 的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。在培训场地和设备的选择上，企业有更多的选择余地和自主性，这主要是满足培训内容和培训手段的需要。

员工培训是培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。同时，培训是要付出成本代价的，为了使培训方案得到有效的落实和收到预期效果，就要对培训方案的实施过程进行监控和过程管理，在监管和过程管理中发现问题，可及时调整和不断的完善培训方案，而监控和过程控制的有效手段之一是对培训方案的不断评估及完善。

二、培训方案的评估及完善

从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定测评修改再测评再修改……实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；二、反应效度，看受训对象的反应，是否对此培训感兴趣，是否能满足的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训对象的角度来考察，看其培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，培训对象在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指生产水平的提高，不合格电力产品减少，采用更经济合理的生产方式，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。

三、结语

随着市场经济的发展，人们渐渐认识到培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段。根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从培训理论和电力企业培训的实务上初步对培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计一个具体的培训方案。然本文更倾向于实务性与操作性，又由于作者对此问题研究尚浅，故在培训需求分析及培训方案的评估方面阐述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过阅读本文对实际管理培训工作者们的培训工作有所帮助。

参考文献：

1、余凯成、程文文、陈维政 编著，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年版。

2、张一驰 编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版。

3、《中国改革全书・劳动工资体制改革卷》，1978～1991年，大连出版社

4、《你在为谁工作》，2006年机械工业出版社

5、王志宇编著 《绩效魔方》 中国社会科学出版社

6、《宁夏电力公司教育培训项目管理办法》 2006年 宁夏电力公司

第3篇：人力培训方案范文

一、 以掌握现状、科学规划为前提

在充分调研的基础上，制定科学、合理的档案教育培训规划是保证档案教育培训工作有目的、有序开展的基础。制定档案教育培训规划，要调研四方面情况：1、档案人员的文化程度、档案专业学历、年龄、专兼职及培训需求情况；2、档案人员岗位专业知识培训和继续教育培训的现状及效果；3、国家档案局有关教育培训的规章和规范性文件；4、国家和地方有关教育培训工作的法规、规章及规范性文件等。了解第一、二方面的情况，有助于档案教育培训规划所确定的目标与任务具有较强的针对性和适用性；了解第三、四方面的情况，有助于档案教育培训规划所确定的指导思想、原则与国家档案局对档案教育培训的行业要求和国家、地方对教育培训的总体要求保持一致，从而促进档案专业教育培训与国家或地方教育培训工作的全面协调、可持续发展。据了解，天津市、福建省、安徽省、西安市等省市档案局都制定了档案人员专业教育培训规划。北京市档案局准备在对上述四方面情况进行调研，并 参考 借鉴其他省市有关规划的基础上，制定北京市档案人员专业教育培训的中、长期规划。

二、 以联系实际、按需施教为核心

根据档案人员的构成状况和岗位工作的实际需要，确定档案教育培训的内容、形式、时间及方式是确保档案人员专业教育培训质量的关键。据2007年对北京市档案人员基本情况的统计，目前北京市从事档案工作的人员呈现以下主要特点：1、兼职多。截至2007年底，北京市专兼职档案人员共26042人，其中专职人员仅4030人，占档案人员总数的0.16%；另据北京市某区档案局对区属单位档案人员状况的调查，截至2007年4月，连续从事档案工作不满三年的55人中相对专职的也只有12人。2、文化程度高。截至2007年底，在北京市专职档案人员中，档案局（馆）大专以上文化程度的人员达90%以上，高出全国档案局（馆）大专以上文化程度的人员比例约10%；档案室大专以上文化程度的人员达88%以上。3、档案专业文化程度低。在4030名专职档案人员中，具有大专以上档案专业文化程度的人员仅为13%。4、中青年人员的比例高。在专职档案人员中，小于35岁的占28.6%；35-50岁的占53.9%，两项合计为82.5%。

针对上述特点，北京市档案人员专业教育培训应实现四个转变：1、教育培训内容应从一般性培训为主，逐步转变为以分岗位、按专题培训为主。对于新上岗人员的培训要从一本教材教授所有岗位的人员，逐步形成为不同类型和职责岗位的人员，设计不同内容的培训专题；对于已在岗多年人员的继续教育要从一期班针对不同类型和职责单位的人员，逐步形成针对不同岗位面临的更新知识、技能方面的需要，设计不同内容的培训专题。2、教育培训形式应从以讲授式培训为主，逐步转变为以案例式、体验式、研讨式、互动式培训为主。对于新上岗人员的培训，要鼓励采取以案例式、体验式为主的教学形式，以便于新上岗人员迅速掌握工作方法、适应工作需要；对于已在岗多年人员的继续教育，要鼓励采取以研讨式、互动式为主的教学形式，以引导在岗人员勤于思考、改进工作。3、教育培训时间应从以一次性3至5天培训为主，逐步转变为以多次性按天与按周设课相结合的培训为主。针对档案人员兼职多、专业文化程度低等情况，开办不同时间段的培训班，为档案人员根据实际情况参训提供更多的选择。4、教育培训方式应从传统面授课程培训为主，逐步转变为以 网络 自学与面授教学相结合的培训为主。针对档案人员文化程度高、中青年人员多等情况，充分发挥网上培训覆盖面广、共享性好、灵活性强等优势，在北京市档案信息网上开辟学习园地，增加可以自学掌握的档案专业基础知识和新知识，并能在网上随时解答学员学习中遇到的问题。对于新上岗人员，面授教学主要解决实操问题；对于已在岗多年人员，面授教学应侧重于对新理论、新知识、新规则、新技能的研讨、交流。

三、以注重能力、学以致用为目标

档案 教育 培训应根据不同岗位对人员素质与能力的需求，以及档案事业 发展 对档案人员知识更新的要求，本着干什么学什么，缺什么补什么的原则，围绕档案人员最想学到的知识、最想掌握的技术、最想解决的问题，不断完善原有岗位培训和继续教育的教学模式，形成有助于培养档案人员实际工作能力和创新能力的教学体系，最终达到学以致用、提高档案工作质量与水平的目的。

针对档案人员兼职多、中青年人员多的现状，在教学内容上，应加强 电子 文件与档案管理内容的培训，提高档案人员应用信息技术管理档案工作的能力，以便在有限的工作时间内提高工作效率；在教学方式上，应针对新上岗的人员和已在岗工作多年人员的不同需求增加不同专题的 网络 教学内容，增强档案人员应用网络资源进行自学的意识和能力。

针对档案人员文化程度高，而档案专业文化程度低的现状，在教学形式上，应注重采取案例式教学，增加档案管理的实操课程，以使新上岗的非档案专业毕业的人员尽快掌握工作方法，提高其业务能力。同时，还应注重采取研究式、互动式的教学形式，以培养已在岗多年的非档案专业毕业人员分析、研究问题及创新工作的能力。

针对不同岗位对人员素质与能力的要求,应分级分类组织不同类型的培训班。对于档案部门领导的培训，应重点组织档案工作的 法律 法规与方针政策、时事形势以及档案工作面临的新问题与发展趋势等方面内容的培训，以提高档案部门领导干部依法履职和 科学 决策能力；对于档案馆、室业务人员的培训，应针对档案馆与档案室的职能与任务不同，分别组织其进行档案收集、整理、鉴定、保护、编研与利用等方面内容的培训，以提高其精通业务和创新工作的能力；对于档案局的行政管理人员的培训，应重点加强档案法制建设和档案标准规范的培训，以提高其依法行政、规范指导的能力。

四、以培训与考核、培训与使用相结合为保障

档案法律法规明确档案人员应当“具备专业知识”，各级档案行政管理部门应当组织、指导所管范围或所辖区域的“档案宣传与教育、档案工作人员培训”。为了使档案法律法规对有关档案人员教育培训的规定落到实处，应做好培训与考核、任用的结合或关联工作。

做好培训与考核相结合，要求档案教育培训的组织者应严格考核制度，科学、合理地设计考核内容和考核形式，确保考核成绩能真实地反映档案人员学习、掌握专业知识的实际水平；各级档案行政管理部门要在做好档案教育培训指导工作的基础上，加强对档案教育培训组织者培训情况的考核以及对各单位保证档案人员依法进行专业知识学习情况的检查、考核。

第4篇：人力培训方案范文

关键词：培训方案设计

随着社会的飞速发展,在组织的人、财、物、信息四种资源中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已渐渐深入人心，美国知名管理学者托马斯·彼得斯曾说："企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。"①员工是组织的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使你碌碌无为。不同组织间的竞争即成为人才的竞争，人们对此已经达成共识，通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德·斯隆曾经说过，"把我的资产拿走吧――但是请把我的公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。"②组织间对人才的竞争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、技术、专业知识的特点为主要标志，以字母或符号的造型来象征其主要特点的人才分类方法，提出了"X""T""I"型人才论，系统地掌握两门专业知识，并有明显的主要的交叉点、结合部的"X"型人才更受人们的亲睐，而它显然是传统的学校教育所不能满足的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身的发展。我国高等学校教育普及率低的国情决定了从实践中产生的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。“活到老，学到老"，认识到了培训的重要性，并不等于就能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是本文目的之所在。

一、培训理论的研究及发展

自从十一届三中全会后，全国的工作重心转移到经济建设上来，人们开始渐渐重视起培训工作，特别是在今天的市场经济下，对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。

培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。③

培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。④

培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。⑤

培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。⑥

总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。

培训作为科研课题首先是在心理学和科学管理领域进行的。随后，培训理论随着管理科学理论的发展，大致经历了传统理论时期的培训（1900－1930）、行为科学时期的培训（1930－1960）、系统理论时期的培训（1960－）三个发展阶段。在传统理论时期，培训是以发展个人技术与态度为主，较少考虑个人与他人，或个人与团体的相互关系；行为科学理论阶段的培训，除了延续传统理论时期重视个人技术与态度的发展以外，更重视员工个人与他人之间的关系；到了20世纪60年代以后，培训理论进入系统理论时期，系统理论最重要的基本假设是系统对于外在环境的开放性，亦即将组织视为一个开放的系统，并且特别重视系统与系统间的适应与沟通。①

90年代以后，组织培训工作可以说已是没有固定模式的独立发展阶段，现代组织要真正搞好培训教育工作，则必须了解当今的培训发展趋势，使培训工作与时代同步，当今世界的培训发展趋势可以简要归纳为以下几点：

其一，员工培训的全员性。培训的对象上至领导下至普通的员工，这样通过全员性的职工培训极大地提高了组织员工的整体素质水平，有效地推动了组织的发展。同时，管理者不仅有责任要说明学习应符合战略目标，要收获成果，而且也有责任来指导评估和加强被管理人员的学习。另外，培训的内容包括生产培训、管理培训、经营培训等组织内部的各个环节。

其二，员工培训的终身性。单凭学校正规教育所获得的一点知识不能迎接社会的挑战，必需实行终身教育，不断补充新知识、新技术、新经营理论。

其三，员工培训的多样性。就是培训的范围已从企业扩展到整个社会，形成学校、企业、社会的三位一体的庞大的完整的职工培训网。培训的方式有企业组织的培训、有社会组织的业余培训、有大学为企业开办的各类培训班。

其四，员工培训的计划性。即组织把员工培训已纳入组织的发展计划之内，在组织内设有职工培训部门，负责有计划、有组织的员工培训教育工作。

其五，员工培训的国家干预性。西方一些国家不但以立法的形式规定参加在职培训是公职人员的权利与义务，而且以立法的形式筹措培训经费。

二、国内外的培训现状

在国外，政府和其它组织都十分重视培训，培训成为员工教育重要的一部分。首先，政府以立法的形式筹措培训经费，并且公款用于培训已成为合法的举措。在1958年以前，在美国用朕邦政府的钱进行培训工作是受到禁止的，但该年"政府职工培训法"和它的修正案通过以后，一些政府机构增设了培训部门，在另一些机构较大地扩充了它们的规模，至1981年，经财政年度的统计数字说明，该年有492，314人上了政府培训计划的课程，总共支出的费用在3.7亿美元以上，且这还不包括军人和邮局工作人员的培训支出②。其次，愿意支出培训经费，培训计划的经费不断增加。既使在1982年，英国经济处于增长缓慢时期，对八十家工商企业进行管理人员培训的调查结论说："我们很受鼓舞地获悉在过去一、二年里培训计划遭受严重削减的情况很少。很多培训人员说，他们受到的巨大压力是必须对需要的每一笔经费提出正当的理由，但是仅有极少数培训人员在过去一年里要求的经费遭到拒绝。至少有十几个培训计划还增加了经费?quot;③有资料显示，美国100名员工以上的组织在1992年的培训开支为450亿美元，比1988年增长了12％。④第三，培训经费在公司里所占比重很大。在90年代初，美国摩托罗拉公司每年在员工培训上的花费达到1.2亿美元，这一数额占公司工资总额的3.6％，美国联邦快递（FederalExpress）公司每年花费2.25亿美元用于员工培训，这一费用占公司总开支的3％。⑤目前，由于信息社会的到来，知识、技能的飞速更新，人们已经认识到培训不是一种特权或权力，而是一种需要，培训工作更是倍受重视，无论是理论上还是实务上都得到了迅速发展。

国内，渐渐认识到培训工作的重要性，但培训工作做得并不理想。随着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们的重视，国务院秘书长王忠禹曾在"全国经贸工作会议"上作过明确部署，要把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有和未来的高级经营管理人员的培训，争取用3~5年时间，系统地培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。⑥目前，培训工作还没有其应有的地位，培训中心成为组织中可有可无的机构，效益好时，这个机构才有立锥之地，效益不好时，遭到裁减的首先为培训机构，究其原因：一是传统的计划经济的影响还在，培训的收益对组织的效益相关性不大，使培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展，对员工不断培训必成为大家的共识，要做好培训工作，员工培训方案的设计研究已成为迫切需要。

三、如何设计员工培训方案

（一）培训需求分析

组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放矢，不能单纯地为培训而培训。

培训需求分析需从多维度来进行，包括组织、工作、个人三个方面。首先，进行组织分析。组织分析指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。根据组织的运行计划和远景规划，预测本组织未来在技术上及组织结构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，不致监渴掘井。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究工作者本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当工作大?quot;能力"时，则需要进行培训，通过提高能力，达到员工的"职务"与"职能"相一致。"职务"和"职能"二者都是变量，当职能提高了，需要开发职务，使两者保持一致；当职务超过了能力，就需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。由于培训的对象是员工，能否做好工作取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益，因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果聘用了技能不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时，则进行员工培训，设计具体的培训方案。

（二）培训方案各组成要素分析

培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上，下面就培训方案各组成要素进行具体分析。

1、培训目标的设置

培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我们讲到了组织分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，若要从事这个岗位的工作，现有员工的职能和预期职务之间存在一定的差距，消除这个差距就是我们的培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期中的职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的培训总体目标和各层次的具体目标，对于培训指导者来说，就确定了实施教计划，积极为实现目的而教学；对于受训者来说，明了学习目的之所在，才能少走多路，朝着既定的目标而不懈努力，才能达到事半功倍的效果，相反，如果目的不明确，则易造成指导者、受训者偏离培训的期望，造成人力、物力、时间和精力的浪费，提高了培训成本，从而可能导致培训的失败。培训目标与培训方案其它因素是有机结合的，只有明确了目标才有可能科学设计培训方案其它的各个部分，使设计科学的培训方案成为可能。

2、培训内容的选择

在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。

知识培训，这是组织培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为"X"型人才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易忘记，组织仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。

技能培训，这是组织培训中的第二个层次。这里所谓技能就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有多强，一般来说都不可能不经培训就能立即操作得很好。

素质培训，这是组织培训的最高层次。此处"素质"是指个体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能，但他可能不用。

上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能培训，它最终是由受训者的"职能"与预期的"职务"之间的差异所决定的。

3、谁来指导培训

培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。

组织的领导、具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。组织内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，组织的领导都是重要的内部培训资源。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神便在组织中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的领导才能，

当组织业务繁忙，组织内部分不出人手来设计和实施员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的培训人员。外部培训人员可以根据组织来量体裁衣，并且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负责任，对员工的发展逃避责任。

外部资源和内部资源各有优缺点，但比较之下，还是首推内部培训资源，只有在组织业务确实繁忙，分不开人手时，或确实内部培训资源缺乏适当人选时，才可选择外部培训资源，但尽管如此，也要把外部资源与内部资源结合使用才为最佳。

4、确定受训者

根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。

岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解组织的历史和组织文化，不了解组织的运行计划和远景规划，不了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者只能是组织的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。

对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即为本次受训者。

虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于要换岗位，而不是需要培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。

5、培训日期的选择

培训日期的选择。什么时候需要就什么时候培训，这道理显而易见，但事实上，做到这一点并不容易，却往往步入一些误区，下面的做法就是步入了误区。许多公司往往是在时间比较方便或培训费用比较便宜的时候提供培训。如许多公司把握计划订在生产淡季以防止影响生产，却不知因为未及时培训却造成了大量次品、废品或其他事故，代价更高，再如有些公司把培训订在培训费用比较便宜的时候，而此时其实并不需要培训，却不知在需要培训时进行再培训却需要会出再培训的成本。员工培训方案的设计必须做到何时需要何时培训，通常情况下，有下列四种情况之一时就需要进行培训。

第一，新员工加盟组织。大多数新员工都要通过培训熟悉组织的工作程序和行为标准，既使新员工进入组织进已拥有了优异的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别，很少有员工刚进入组织就掌握了组织需要的一切技能。

第二，员工即将晋升或岗位轮换。虽然员工已经成为组织的老员工，对于组织的规章制度、组织文化及现任的岗位职责都十分熟悉，但晋开到新岗位或轮换到新岗位，从事新的工作，则会产生新的要求，尽管员工在原有岗位上干得非常出色，对于新岗位准备得却不一定充分，为了适应新岗位，则要求对员工进行培训。

第三，由于环境的改变，要求不断地培训老员工。由于多种原因，需要对老员工进行不断培训。如引进新设备，要求对老员工培训新技术；购进新软件，要求员工学会安装与使用。为了适应市场需求的变化，组织都在不断调制自己的经营策略，每次调整后，都需对员工进行培训。

第四，满足补救的需要。由于员工不具备工作所需要的基本技能，从而需要培训进行补救。在下面两种情况下，必须进行补救培训：一，由于劳动力市场紧缺或行政干预或其它各方面的原因，你不得不招聘了不符合要求的职员；二，招聘时看起来似乎具备条件，但实际使用上其表现却不尽人意。

在作培训需求分析时，确定需要培训哪些知识与技能，根据以往的经验，对这些知识与技能培训作出日程安排，看大致需要多少时间，以及培训真正见效所需的时间，从而推断培训提前期的长短，根据何时需用这些知识与技能及提前期，最终确定培训日期。

6、适当培训方法的选择

组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色扮演法等，各种培训方法都有其自身的优缺点，为了提高培训质量，达到培训目的，往往需要各种方法配合起来，灵活使用，下面着重分析讲授法、演示法、案例法三种常用方法，在培训时可根据培训方式、培训内容、培训目的而择一或择多种配合使用。

（1）讲授法

讲授法就是指讲授者通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记住其中的重要观念与特定知识。讲授法用于教学时要求：①讲授内容要有科学性，它是保证讲授质量的首要条件；②讲授要有系统性，条理清楚，重点突出；③讲授时语言要清晰，生动准确；④必要时应用板书。

讲授法虽是培训中应用最普及的一种方法，但它既有显而易见的优点，同时，也有很多缺陷。讲授法的优点：①有利于受训者系统地接受新知识；②容易掌握和控制学习的进度；③有利于加深理解难度大的内容；④可以同时对许多人进行教育培训。其缺点为：①讲授内容具有强制性，受训者无权自主选择学习内容；②学习效果易受教师讲授的水平影响；③只是教师讲授，没有反馈；④受训者之间不能讨论，不利于促进理解；⑤学过的知识不易被巩固。

（2）演示法

演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事务是如何完成的。演示法要求：①示范前准备好所有的用具，搁置整齐；②让每个受训者都能看清示范物；③示范完毕，让每个受中者试一试；④对每个受训者的试做都给予立即的反馈。

演示法用于教学同样优点与缺点并存。其优点为：①有助于激发受训者的学习兴趣；②可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；③有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。演示法的缺点为：①适用的范围有限，不是所有的内容都能演示；②演示装置移动不方便，不利于教学场所的交更；③演示前需要一定的费用和精力做准备。

（3）案例法：

案例是指用一定视听媒介，如文字、录音、录像等，所描述的客观存在的真实情景。它作为一种研究工具早就广泛用于社会科学的调研工作中，20年代起，哈佛商学院首先把案例用于管理教学，称为案例教学法。案例用于教学有三个基本要求：①内容应是真实的，不允许虚构。为了保密有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰，但其基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，但相互间比例不能改变；②教学中应包含一定的管理问题，否则便无学习与研究的价值；③教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。

案例教学越来越受到人们的喜爱，但作为一个教学方式它也不可避免优缺点并存。案例法的优点：①它提供了一个系统的思考模式；②在个案研究的学习过程中，接受培训可得到另一些有关管理方面的知识与原则；③作为一个简便方法，有利于使受培训者参与企业实际问题的解决。案例法的不足之处在于：①每一个案例都是为既定的教学目的服务的，缺乏普遍适用性，不一定能与培训目的很好吻合；②案例数量有限，并不能满足每个问题都有相应案例的需求；③案例无论多么真实，但它毕竟是使受训者以当事人的角度去考虑，因而不必承担任何责任，不能象当事人那样承受种种压力，不可避免地存在失真性。

7、培训场所及设备的选择

培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场，因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备是无法推进教室或会议室的。培训设备则包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等，不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

员工培训是则培训目标和期望结果、培训内容、培训指导者、受训者、培训日期、培训方法和培训场所及设备的有机结合，达到目标和结果是根本目的之所在，其后各个组成部分都是以它为出发点的，经过权衡利弊，作出决策，制定出一个以培训目标和结果为指南的系统方案，而不能是各组成部分作分离处理而任意组合。虽然一个系统的培训方案不一定为有效的培训方案，但一个有效的培训方案必须是系统考虑的培训方案。

（三）培训方案的评估及完善

从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择以最终制定了一个系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必是一个由制定测评修改再测评再修改……实施的过程，只有不断测评、修改才能使培训方案甄于完善。培训方案的测评从三个维度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：一、内容效度，看培训方案的各组成部分是否合理、系统化，是从培训方案的本身来说的，分析其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致，是最优选择；二、反应效度，看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因；三、学习效度，以此方案来培训，看传授的信息是否能被受训者吸收，如果否，则要考虑到传授的方法以及受训者学习的特点等各个方面的因素来加以改进。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致，如果不一致，则应考虑是培训效果不理想还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响，使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益比来分析。培训的成本应包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，采用更省原材料的生产方式的节药，生产事故的减少等可测量的收益；隐性收益则是指个企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化测量收益。成本低于收益才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案破产，应找出失败原因所在，设计更优的方案。

四、结语

虽然国外的培训理论已渐趋完善，但在国内，随着市场经济的发展，人们才渐渐认识到培训工作的重要性，培训工作实务与培训工作理论研究都还处于不成熟阶段，本文从介绍培训理论的研究入手，系统介绍了培训理论的发展历程及趋势，在对比国内外培训工作的现状的基础上让人们认识到发展我国培训工作的迫切性。一切培训方案的设计都以培训需求分析为基础，本文从组织分析、工作分析和个人分析三个角度阐述了如何进行培训需求分析，根据培训需求分析来进行培训方案各组成要素的分析与选择，从理论上初步对培训方案的设计作了系统分析，浅要阐述了如何设计一个具体的培训方案。然本文更倾向于实务性与操作性，又由于作者对此问题研究尚浅，故在培训需求分析及培训方案的评估方面阐述还不够深入，有待进一步探讨，希望通过阅读本文对实际工作者们的培训工作有所帮助。

主要参考文献：

①彭剑锋、包政主编，《人员甄选录用与培训卷》，中国人民大学出版社，1993年版。

②余凯成、程文文、陈维政编著，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年版。

③张一驰编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，1999年版。

④洛丝特著，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，1999年版。

⑤欧炳进、张育新、林克慧编，《人事管理学》，广东高等教育出版社，1986年版。

⑥英：贝纳德.泰勒、美：戈登.利皮特合编，陈今淼译，《管理人员发展和培训手册》，

清华大学出版社，1987年版。

⑦《中国改革全书·劳动工资体制改革卷》，1978～1991年，大连出版社。

⑧胡振君,"你对培训知多少？"，《行政与人事》，2000年第4期，第30～31页。

第5篇：人力培训方案范文

一般认为，领导力是鼓舞和引导他人树立并达到共同愿景的能力，是领导者科学履职的能力，是领导活动的生命。它植根于个人的品格特性，表现为特定的能力及管理艺术。从内到外，分别为核心价值层、能力层、行为层（图1）。

领导者的品格个性处于核心价值层，有力地支配并引导着领导行为，但领导行为及其结果又会反作用于领导者，引起他们对行为的反思，可能引起认知的变化，因此，领导者的品性个性是可以通过外部行为、环境改变和培养的，但这种改变相对来说比较缓慢、困难。

领导力的能力层和行为层相对于领导者的品格个性（核心价值层），更容易引导、培养和塑造。根据“721”培养原则（70%从工作历练中学习、20%从人际互动中学习、10%从正式的课程培训中学习），领导者的领导力和领导艺术是通过外部模仿、学习、实践锻炼不断修炼提升的，外部干扰素的介入也是最快速、直接有效的，因此，我们现阶段领导力培养的重点将放在实践和互动交流上，从培训1.0向学习2.0转变，让学习回到工作实践中，工作中的反思、同事间的学习将成为领导力提升的有效方式。

反观目前诸多的领导力培训，尽管都在强调“实践出真知”，但很多领导力开发课程仍没有跳出传统的培训方式，课堂式的领导培训依然占据主导地位。然而纯粹知识层面的讲授只能让学习者在概念层面上吸收培训内容，很难内化为个人能力并在实践中实现领导力。在经验中所获得的体悟、体验、体会等心理历程不可能通过直接听讲获得，领导者只有在长期工作实践中不断积累丰富经验和体悟，不断进行自我反思、修正，才能够透过复杂的表象窥见解决问题的路径。因此，尽管经历了数次现代管理知识培训、领导力培训，领导者理论知识都得到了极大的丰富，可一旦遇到突发事件、矛盾交织的问题时，仍然有不少人会乱了方寸，不能迅速厘清思路，做出正确判断和制定有效措施。这就需要我们重新审视课堂的定位以及寻求新的培训手段。

创新实践培训方式

案例式培训的构思

（1）关于课堂的重新定位。课堂不仅仅是老师讲授知识的地方，更应该成为具有管理经验的学员学习和反思的地方，成为学员之间交流和相互学习的地方。培训从以老师为中心向以学员为中心转变；从知识灌输到启发学员自审转变。

（2）关于培训手段的创新。基于领导力培育的“721”原则，将传统的课堂学习、人际互动和工作历练进行混搭组合，然后植入到课堂教学活动中，既保留了传统教学活动的简便易行，又在实践经历和互动分享上有所突破。即学员将自己70%的领导经验通过具体事例贡献出来，同时从别人身上学习20%的领导经验，再辅以专家10%的理论点拨和升华，力争取得100%的培训效果。

（3）以问题为导向的案例设计。领导力是一种实践，是一种人际关系，是每个人的事。在21世纪这个充满“变革（Change）、竞争（Competition）、危机（Crisis）、创造（Creative）、合作（Cooperation）”（简称“5C”）的时代，在“唯一不变的就是变化”的世界中，解决问题的能力已成为个人领导力的重要内容。加强解决问题能力的培养和训练已经成为知识经济社会的现实需求， 成为领导力开发培训的发展趋势，因此我们的培训方向主要以提升解决问题的能力为主要诉求，让领导者准确地识别和把握问题发生的关键， 有效利用资源， 提出解决问题的意见或方案， 并付诸实施，推动公司和谐健康发展。案例式培训就是在针对解决问题和决策的行为环境中，形成职业行为能力的一种有效方法。与学术型、教学型案例不同，我们设计的案例课程更偏向于经验型、困惑型和应用型的组合，这种培训方式实现了“学习者为现实中的问题寻找真正的解决方案”的初衷，学习者是组织管理活动的实践者，这些人带着工作中活生生的经验案例参加培训，在培训过程中，通过更开放的交流沟通方式，分享智慧经验，研究实际问题，提出他们的思路和解决问题的方法，把新的知识技能和新的学习渗透到组织战略实践中去，通过“经验—反馈—评价—计划—再行动”，在反复的实践和反馈、评估中及时调整和把握学习过程中的问题，实现学习目标。

案例式培训的具体实践

以笔者所在的国网重庆市电力公司为例，介绍一下案例式培训在领导人员培训中的具体应用。

（1）从以下四个方面做好培训的准备工作：

首先要明确培训主题。基于对公司系统职能部门、基层单位和领导人员的需求调查和分析得知，解决问题的能力是现阶段领导者最需要的能力，82%的学员将案例式教学作为培训方式的首选。

其次设计培训项目。根据主题，明确培训内容、时长及培训方式。一般来说，案例式培训需要提前一个月准备案例，培训时间以2-3天为宜，其中，老师讲授有关理论方法为1天，学员分组研讨交流1天，学员论坛分享、教师点评答疑0.5-1天。

第三自我案例准备。为充分挖掘内置于领导人员个人的70%的实践经验，原汁原味的在企业内部进行知识共享，在培训前1个月，通知所有参训学员准备成功案例和问题，成功案例的要求是学员走上领导岗位以来，自己处理过的最棘手、最复杂、最成功的案例；问题是自己在工作中还未解决的困惑和难题，以期在共同讨论中寻找最佳解决途径。

最后是师资选择。基于课堂的重新定位，培训师不再是单纯的知识传授者，而是培训研讨交流活动的促进者和催化师。在寻找师资时，内部以CEO的参与为优，外部则以有着理论研究和企业实践经验的讲师为优。

（2）开始具体的培训实施：

一是课堂讲授。公司领导讲授公司形势任务和有关战略部署，课堂也变成了CEO和管理者交流的地方。培训师在课堂上通过分析讲解一些经典案例，讲授有关知识和技巧，包括领导力认知、领导方法、领导艺术等，让正（副）职领导人员领悟、掌握和学习如何做好定位，提升领导力。

二是分组讨论。将学员分成若干小组，每组以10-13人为宜。要求学员将自己的走上领导岗位以来的“最佳实践”及困惑难题与组内学员分享，并结合老师的讲授和感悟，从专业素养、领导方法和艺术等方面进行交流，每组推选并“包装”出一个经典案例，用于学员论坛。

三是学员论坛及串讲答疑。每组推选的案例在学员论坛上进行交流，培训师在此阶段充当了主持人、催化剂的角色，推动案例交流往纵深发展，适时进行点评，引导学员进一步深入思考，学员也可提问，共享经验、共启智慧。

（3）从三个方面做好培训评估：

首先确定评估方法。为检验培训是否能达成预期效果并促进组织绩效提升，就需要对培训效果进行评估。目前，国内外运用得最为广泛的培训评估方法，是由柯克帕特里克在1959年提出的培训效果评估模型，他将培训效果分为4个递进的层次——反应、知识、行为、效果。企业一般只做到一级和二级，即在每期培训班结束后，运用培训效果评估问卷对参培学员进行了包括培训内容满意度、讲师表现满意度和组织服务满意度在内的培训效果满意度调查；对学员通过考试、演示、演讲、讨论等进行度量。业内权威人士认为：要使与工作相关的培训做得好，至少对其中一些课程要进行三级评估（衡量培训前后的工作表现），基于此，我们在培训结束时还关注了培训所带来问题的有效解决情况。

其次开展对课程的评估。在培训结束后，通过问卷收集了学员的反馈，如在本次培训中，91%学员认为这次培训符合他们的需求；在培训授课、组织与后勤支持方面，100%的学员表示满意。此外，我们还重点征集了学员们认为培训中最有收益的部分，以及要将所学内容转换成实际工作中的应用，需要哪些条件。

最后开展对学员的评估。在培训结束后，学校组织全体学员进行考试，测试学员对理论知识和技能的掌握程度；在案例讨论期间，组织相关人员全程参与、记录学员在案例讨论中的表现情况；培训结束后，结合重点工作的完成情况，持续1个考核周期跟踪，进一步判断学员的能力及行为改善情况，为后续领导力开发工作打下基础。

案例培训的关键控制点

（1）整体安排要好。根据培训价值创造的“4-3-3”模型，培训的有效性40%来自培训的需求分析、目标设定与项目设计；30%来自于培训现场有效实施；30%来自于培训后的巩固和转化，因此，培训的人力、时间、精力投入总体上要按此比例分配，确保取得更好的培训效果。

（2）案例自身要精。在进行案例教学中，所选取的案例要贴合培训主题以及企业所处行业实际，要具有针对性，并能引起学员的深刻思考与共鸣。为此，确定培训主题后，提前1各月通知学员，精心准备自己身边发生的最典型案例，并于培训前1周收集并向培训师反馈。

（3）师资选择要优。优质讲师是将案例式教学从行为层面点拨升华到能力层面甚至核心价值层的关键。对于本项目来说，学员已经接受过很多与领导力相关的培训，对于讲师的要求自然较高，加上案例教学的导入以及交流环节的主持，对于讲师的资历提出了以下几个方面要求：要有深厚的理论功底和丰富的实战授课经验以及优异的现场把控能力；要有企业高管（最好是国有大中型企业高管）的从业经历，对于中央、国资委、国有企业对领导人员的要求有较为深入的了解与研究，以更好地指导学员；要有很高的针对性的新课程开发能力，能够对学员的案例进行筛选并编入教学、研讨与交流环节，实现案例教学的全程贯彻。

（4）案例讨论要聚焦。案例讨论不能散，各说各的形不成共鸣，为此，人事部组织相关人员对案例进行了分类、整理，根据案例内容的相关性划分讨论小组成员，一般每个小组控制在15人以内，并指定威望相对较高、领导能力相对突出的干部为讨论小组组长，组织案例讨论。

（5）要做好案例点评。培训师全程参与案例的展示、讨论环节，并适时根据讨论情况进行总结、点评，将领导力素质模型中的理论贯穿到具体案例采用的实施方法中，让学员在吸收他人成功经验的同时，进一步提高知识应用水平和领导力。

案例培训的总结及后续思考

从个案分析到理论创建

案例式培训结束后，应继续归纳、总结各相同或相似案例的成功做法，梳理形成能够解决实际问题的方法论，并在一定范围内，将内置于领导人员个人的知识经验固化为能够指导实际工作的企业知识案例库，以便后续学习和参考。

案例成果的深化应用

与前期培训讲自身案例不同，可选取与企业实际工作密切相关的经典案例进行深化讨论。可按月开展讨论活动，每次邀请10名领导人员参与。一方面，检验通过案例式培训后，领导人员在发现问题、分析问题、解决问题等能力水平的变化情况；另一方面，继续搭建学习、交流平台，锻炼干部、考察干部，增长智慧，实现领导力的共赢。

第6篇：人力培训方案范文

【关键词】信息技术;教师培训;案例教学

案例教学首创于哈佛大学，最早被运用于19世纪后半叶的法律教学中。自20世纪70年代以后应用于教师培训中，以其与实际联系紧密和操作性强的特点得到大家的认可。从广义上讲，案例教学可界定为通过对一个含有问题在内的具体教育情境的描述，引导学生对这些特殊情境进行讨论的一种教学方法，在一定意义上它是与以教师为中心的讲授法相对立的。狭义上是基于一定的教学目标，选择一定的教学案例从事教学的一种教学方法。[1]

本文通过借鉴英特尔未来教育的案例教学方式，参考案例教学的一般步骤，并结合我国教师信息技术培训状况，提出在我国教师信息技术培训中开展案例教学一般方法和应注意的主要事项。

一、目前我国教师信息技术培训中存在的问题

1、理论与实际脱节。

一方面，目前教师培训工作基本上是由校外机构承担，信息技术仅仅是众多必修课程中的一门，由于授课教师对教学实际认识不足，再加上培训课时过少，因而过于强调现代教育技术的理论知识教学，其结果是难于直接与教师的教学实际相结合。

另一方面，一些培训机构过分关注教师信息技术技能的培训，盼望以技能的提高促进教师信息技术与课程整合能力的提高。但是他们忽略了，信息技术技能的提高不能自然地转变教师对整合的认识，改变教师的教学观念，因此也不能教会教师如何有效地把信息技术整合于课程中。

2、培训的师资力量不足。

我国于2001年起先后办起了部级骨干教师和省级骨干教师培训班，培训教学一线的教师。同时，英特尔未来教育也在我国的18个省市办起了信息技术培训。但是，实际上，能够胜任教师培训任务的师资是相当有限的，还无法满足当前的需求。

此外，当前我国教师信息技术培训还存在着培训模式单一、教学资源库匮乏等问题。

二、案例教学在教师培训中的作用

从案例教学的应用情况来看，案例教学在教师培训中有以下作用：

1、促进被培训者内化知识，更好地掌握理论。

不少人认为教学案例是特殊的典型的，表现为某时某地的教学情景，不能传递理论的知识。事实上，哈佛法学院的第一主任兰格德认为，研究案例会促使被培训者对理论运用的方式、原因等作深入的思考。一旦案例当中隐含的理论问题或基本原理被揭示出来，就可以用来讨论新的案例。因此，经过一段时间的案例讨论后，被培训者从案例教学中获取的理论知识，就会慢慢地与原有的知识能力加以融合，成为原本能力结构的一部分，从而更好地掌握理论。

2、促进被培训者对教学中问题的分析和反思。

通过讨论信息技术与课程整合案例中涉及到的各种各样问题，被培训者逐渐学会了如何去分析问题，同时，当被培训者认出案例中所描述的“此时此地”事件并与之产生的共鸣时，他们就会很自然地对自己以往的教学进行反思。这样他们就逐渐养成分析问题和反思的习惯。

3、大大缩短了理论与实际的差距，提高被培训者解决实际问题的能力。

接受过信息技术培训的被培训者大都有这种感觉，就是他们学到很多关于信息技术与课程整合的理论和技术，但实践时却不知道如何使用。其原因，用罗杰斯的人本主义理论来解释，就是没有接触到信息技术与课程整合的实际问题。运用案例来进行教学，创设机会让被培训者接触整合教学中的实际问题，能大大缩短理论与实际的差距，被培训者头脑风暴式的案例讨论，也有助于提高其表达能力与解决实际问题的能力。

4．为被培训者分享经验和交流提供有效的方式，促使工作创新。

现实教学中，被培训者的工作是独立完成的，很少有与同事一起分享经验、交流的机会。案例教学可以创设实际教学问题讨论的氛围，通过案例的讨论和被培训者实际整合教学问题的讨论，被培训者可以了解同事是如何面对整合问题的，他们的对策是什么，从而反思自己的教学，通过小组讨论和交流，被培训者渐渐融入讨论中，开始把自己只能意会不能言传的整合理论知识，经过讨论和评论性分析提升到理性认识的阶段，被培训者还可结合自己的工作进行创新。

三、案例教学的两种类型

案例在教师信息技术培训中应用的两种类型：

1、被培训者观摩案例并进行讨论。

在这类的案例教学中，被培训者是通过观摩信息技术和课程整合的案例来进行讨论的。旁观者清，在真实的问题前面，被培训者得到了像专家般进行思考的机会，从而掌握信息技术与课程整合的理念和方法。

2、被培训者作为亲身体验者直接参与案例的教学和讨论。

与第一类的案例教学不同，这类的案例教学要求教学双方进行角色扮演。共同演绎并亲身体验真实的教学情景。培训者可根据被培训者所任教的科目和年级进行分组，进行相应的信息技术与课程整合课的教学。培训者应营造轻松愉快的学习氛围，把整合的理念和方法渗透在教学过程中，鼓励各个小组的成员表达新观点，交换各自意见，并可介入作适当的引导。与此同时，被培训者要积极地参与以学生为中心的互动式教学和探究式教学中。完成教学后，培训者组织并促进被培训者就他们亲身体验的信息技术与课程整合案例进行讨论和反思。

通过课堂模拟，被培训者不仅受到信息技术与课程整合理念的熏陶，学到了整合的方法，还领略到了以学生为中心的乐趣，促使被培训者从技术的个人运用到使学生参与使用技术整合观念的转变，得益良多。

同时，培训者从被培训者对该课的讨论和反思报告中也可以得到启发，进而设法地改进信息技术与课程整合课的教学质量，这样一来，教学相长，双方都得到锻炼和提高。

四、教师信息技术培训中案例教学的实施方法

通过多次的教学实践，我们可以总结出案例教学在教师信息技术培训中的实施方法，在实际的操作过程中大概可以分为以下几个阶段：

（一）准备阶段

1.分析教学需求，确定教学目标

确定教学目标，即明确要教什么内容，是案例课程设计的第一步。

2.选择案例

在教学目标定以后，我们就可以选择案例了。案例的来源有很多，对于第一种类型的案例教学来说别人的成功经验和自己的教学经历都可以作为案例。对于第二种类型的案例教学来说，则是基于一定学科教学目标，培训者和被培训者亲身参与的信息技术与课程整合案例。

3.被培训者的课前准备

在传统的培训中，培训者往往担当台上的主角，而被培训者往往是观众。但是案例教学要求被培训者也要在课前做相应的准备，如仔细地阅读案例，以便参与课上的讨论。

（二）课堂实施阶段

1.案例的引入

案例的引入关键在于巧。对于别人的案例，可以向被培训者指出案例中必须注意的地方，讨论的难度、要达到的目标。而对于自己编写的案例，可以说说自己当时的感受以及趣闻。目的都是引起被培训者的注意。

2．案例的讨论

案例的问题可以由被培训者提出，也可以由培训者提出。在教师信息技术培训中的案例讨论一般针对信息技术与课程整合的教学设计方面，以及信息化环境下开展教学活动，如自主学习，协作学习，研究性学习方面的问题。一般涉及的问题有：

= 1 \* GB2 ⑴信息技术是否适用于当前教学内容、学习者和教学目标的需要？

= 2 \* GB2 ⑵信息技术在实现当前教学目标方面是否具有不可替代的优势？如果有，它具体体现在哪些方面，应如何通过有效的教学策略使优势转为实效？

= 3 \* GB2 ⑶信息技术在目前整合教学中有那些不足，应如何避免？

= 4 \* GB2 ⑷信息化环境下如何开展自主学习/协作学习/研究性学习？[2]

由于一个案例可能会引发一系列的问题，培训者可以把被培训者分成4~5人的小组，按照教学的目的，引导被培训者讨论相关的问题。当被培训者提出不同的整合方案时，培训者可引导被培训者对不同方案进行讨论，排除不合理的整合方案，确定最佳的整合方案，待小组讨论后，培训者可安排各个小组上台汇报，在全班范围内开展整合方案讨论，进行头脑风暴，实现思想共鸣。当然，当被培训者提出的方案大致一样时，为了确保讨论的顺利进行，培训者必须给予及时的帮助，设法启示被培训者提出另外一种方案，引发大家的探讨。

3、总结评述

总结是案例教学中的重要环节。案例讨论完毕后，可以由培训者进行总结，也可以由被培训者进行总结，培训者补充。总结面要广，不要单就某人的表现和存在的问题作出评价，而应当指出案例涉及的理论问题、关键问题、解决方案，以及讨论中的不足和长处，并进一步引导被培训者对提出的问题进行思考，这是保证教学质量的关键。

（三）巩固练习阶段

国内外的实践告诉我们，教师培训如果单靠案例讨论的形式，其成效是远远比不上其他职业培训那么突出的。教师培训必须要在反复讨论中做自省和行为跟进才有成效。案例教学必须走：案例讨论——反思——亲身实践+同事互助辅导(peer coaching)的道路。

波斯纳指出：没有反思的经验是狭隘的经验，至多只能成为肤浅的知识。因此，课后，培训者要及时地向被培训者布置反思的任务，让被培训者对课堂讨论、案例内容或者是自身的教学进行自省。同时，培训者要给予理论的指导。

在接受了头脑风暴式的讨论和自省后，被培训者很自然地会产生在他们任教的科目中进行信息技术与课程整合的想法。针对这种心理，培训者应当布置信息技术和课程整合的教学任务，安排环境和理论技术支持，给予他们亲身实践的机会。实践的内容可参照英特尔未来教育的培训项目的内容，被培训者可在培训者与同伴的互助指导下进行整合课程的教学设计并开展实践。

（四）评价阶段

评价是案例教学的最后一个环节，其主要目的是培训者可以清楚的了解教学的效果。评价主要包括以下三大方面：

1． 被培训者行为的评价

对被培训者行为的评，一方面可以从被培训者的课堂参与考察，即是否积极参与讨论，做出对理解案例问题有帮助的分析，提出其他人没有提到的方案等；第二方面可以从被培训者案例分析的能力进行评价，培训者可布置案例让被培训者分析，设立一定的量规，评价案例分析的能力；第三方面可以从被培训者的反思和整合教学实践中评价，培训者可参考有关整合背景下的教学设计的规范，英特尔未来教育的评价标准等。

2. 教学评价

教学评价包括案例质量评价、课堂讨论评价和培训者自我评价。课堂讨论评价是案例教学得以有效执行的前提条件，积极的讨论是必要条件，培训双方要认真评价案例的质量和课堂讨论情况，培训者要不断地反思，做出评价，促进教学质量的提高。

3.培训课程的评价

培训课程的评价要求被培训者和审查委员会的共同参与。被培训者是培训课程的亲身体验者，他们的评价对培训课程有着重要的意义。提问是最好的反馈，培训者可以从平常的提问、交流以及调查问卷中把握被培训者对培训课程的评价和期望。

五、案例教学在教师信息技术培训中应注意的事项

案例教学是一项复杂系统的教学活动，它是学生与教师之间相互渗透、相互融合、相互促进的教学过程。在这个过程中，我们应注意以下事项：

（一）选编适合教学需要的高质量案例

我国有句成语叫“巧妇难为无米之炊”，如果没有丰富的切实有效的案例，案例教学只能是美好的愿望。在实际的案例教学中，我们应注意选择适合教学需要的案例。具体说来，要做到以下两点：

1、案例来源要真实准确。案例教学首先要做到案例真实准确，不能随意将道听途说的事情当作案例，更不能任意杜撰。在讲述案例时，一定要说明案例的来源，以体现案例教学的科学性、严肃性、真实性和可信性。

2、案例要典型生动。所选案例要与教学内容联系紧密，典型生动，有说服力和感染力，能激起学生强烈的共鸣，否则就达不到预期的效果。

3、要注重实效性。所选案例要能反映社会现实，充满时代气息，把握学生所关注的焦点，这样才能引起学生的兴趣，提高教学效果。

（二）案例分析要深入透彻

有的教师为了满足学生的好奇心理，吸引学生的注意力，在课堂上过多地讲述离奇古怪的案例。虽然学生听得津津有味，但却没有多大积极意义，甚至会产生不良影响。其实案例教学不仅仅是列举案例，更重要的是通过对案例的分析，来阐述某些基本观点和方法。所以在案例教学中，深入透彻的分析是至关重要的，只有通过对案例进行深入透彻的分析，才能使学生更深刻地理解案例所反映的问题和所包含的方法，达到案例教学的真正目的。[3]

六、结束语

案例教学以其与实际联系紧密、操作性强的特点被应用于教师信息技术培训中，架起了理论与实践的桥梁。开展案例教学将成为教师信息技术培训中的重要趋势。但我们必须明白，没有十全十美的教学方法，在教师信息技术培训中，我们应该针对不同的情况，综合运用不同的教学方法，如专家讲座法，微格教学法等，进一步提高教师培训的效果。

【参考文献】

[1]郑金洲.《案例教学指南》. 华东师范大学出版社，2000.

第7篇：人力培训方案范文

管培中心将管理人员全员培训工作列为转型期落实新定位、满足新要求、实现新职能的战略任务，坚持“专项工作专业运作”的原则，通过“双向沟通业务对接”的途径，采取“集中管理分散操作”的模式，举全力开展管理人员全员培训工作。

战略领航，价值为帆

管培训中心突出国网冀北电力和管培中心双重战略的合力引领，以国网冀北电力“两个价值最大化”的传播、推动与实践以及管培中心的核心价值提升与职能实践为源动力，指引管理人员全员培训的工作方向。

追求“两个价值最大化”

“十二五”时期是国网冀北电力发展的战略机遇期、管理转型期和改革攻坚期，根本任务是加强队伍建设和品牌建设，努力追求企业综合价值和员工工作价值最大化（即“两个价值最大化”）。管理人员全员培训，成为2013年加强管理人员队伍建设、推进“两个价值最大化”的重要措施和有效途径。管培中心以此项目为突破口，以传播、推动和实践“两个价值最大化”为使命，全力服务公司发展战略。

提升与实践管培中心核心价值

管培中心以管理人员全员培训为抓手，以企业大学战略目标为引领，紧紧围绕公司党组要求、新的功能定位及品牌建设，通过与公司的职能对接、业务对接、岗位对接，深入培训研发与实践，全面提升培训内在品质，提升核心竞争力，打造培训品牌，力求全面落实管培中心新的职能定位，实现管培中心的核心价值。

方案策划，破茧成蝶

通过举行管理人员全员培训专项工作动员会、研讨会、汇报会、审稿会、小组会等会议，分别从企业层面和员工层面开展培训需求调研分析，确定了2013年管理人员全员培训总体方案和财务、人资、运维、营销等四个专业培训方案标准模板和范本，为3月初召开国网冀北电力全体部门培训负责人会议提供了高质量的会议资料和极具价值的实践参考，为4月份开始实施培训及全年培训的预期完成争取了宝贵的时间。

人员分类明晰是前提

依据《国家电网公司岗位分类标准》，管培中心对公司管理人员进行了明确的专业类别划分，确定了干部系列4类人员和一般管理人员16个专业类别。其中，干部系列分为中层干部（部门负责人类，包括党群中层、行政中层、助理、副总师）、县级供电局长、供电所长、班组长；一般管理人员分为人力资源、财务资产、物资管理、行政事务、党群管理、监察审计、教育培训、规划计划、工程建设、电网运行、电网运维、电力营销、安全监察、科信环保、综合管理和经法管理等中类专业划分人员。

岗位能力分析是基础

岗位能力分析是培训需求分析和培训方案策划的重要参考依据，管培中心不等不靠，利用现有的资源条件，编制了《管理人员能力素质标准》，主要依据以下四项资料：《国家电网公司岗位分类标准》、国网冀北电力《公司本部岗位工作标准》、2006年原华北电网有限公司《员工培训发展手册》、2009年原华北电网有限公司部分管理人员能力素质模型、培训方案。其中，管培中心编制的《管理人员能力素质标准》，经公司专业部门审核修订后，作为了本次管理人员全员培训方案策划的主要依据之一。

通用能力与专业能力兼顾是原则

坚持通用能力与专业能力统筹兼顾的原则，落实在课程设计上，突出以下四个方面：⑴体现国网冀北电力特色，把国网冀北电力的文化、战略、品牌建设等内容，列为通用知识模块的培训重点。⑵强化执行力的建设，把执行力、组织协调沟通列为通用能力模块的培训重点。⑶着力提升岗位适应性，把专业的形势任务、政策法规、制度流程、信息管理系统、基本业务知识、安全生产等列为专业知识模块的培训重点。⑷增强岗位履职能力，把重点业务或从业人员相对多的专业人员能力提升列为专业能力模块的培训重点。

培训班类型设置是技巧

管培中心详细分析了各中类专业人员规模与工作特点，决定设置“调考班”、“强化班”、“综合班”三种培训班类别。调考班，培训对象为2013年度有调考任务的专业，培训内容突出专业知识和能力；强化班，培训对象为核心专业或人数多的专业的管理人员，培训内容以专业知识与能力为主，兼顾通用管理知识与能力；综合班，培训对象为人数少的若干小类专业人员，培训内容以通用管理知识与能力为主，兼顾专业知识与能力。

管理为根，创新为魂

为高质量高效率完成管理人员全员培训工作，管培中心创新管理机制，采取多种有效措施奋力推进管理人员全员培训。

“两晒”、“五推进”措施有力

“两晒”：即通过创办管培中心《品牌建设动态》，定期“晒工作”、“晒业绩”；把项目团队在项目策划、项目实施、组织管理成效、课程开发进度、总结完善提升等工作成效展示出来；把培训师的培训授课及培训研究等工作业绩进行科学统计并展示出来。

“五推进”：即通过制定《管理人员全员培训项目团队建设推进方案》、《培训师队伍建设推进方案》、《培训项目与课程体系建设推进方案》、《课题研究推进方案》以及《教研活动管理推进方案》，明确目标、细化措施、设定节点、落实责任，务求实效。

业务竞赛营造学术氛围，推进团队工作

2013年，管培中心围绕管理人员全员培训项目，开展“我来上一课”和“项目团队劳动竞赛”两项业务竞赛活动，以营造学术氛围，推进团队工作。

管培中心统一下发2013年课程开发计划和课程开发标准模板，组织培训师认领开发课程，经过助教、学习、开发、成果展示与试讲等环节，评选年度十佳精品课程，以提升专职培训师授课能力，优化课程开发流程、确保课程开发质量。

针对管理人员全员培训的20个项目团队，从培训项目方案制定、《管理人员能力素质标准》构建、培训规模、培训运行规范化程度、团队成员参与授课情况、公司专业部门及学员满意度、成绩分析报告、培训总结、培训事故等维度全方位考查项目团队工作质量与成效。

专题会议推进专项工作

国网冀北电力月度公司级培训中心工作例会，定期沟通管理人员全员培训项目方案策划、实施情况、团队动态及存在问题，保证了培训沿着公司要求的轨迹规范运行。管培中心月度工作会建立管理人员全员培训月汇报制度，由培训管理部回顾上月工作情况，提醒业务部门需注意的关键事项，公布当月培训计划，并对项目实施相关工作提出具体要求。管培中心不定期召开专题会，统一项目运行规范，检查团队工作进度与质量，协调团队工作，解决团队疑问，强化整体合力，提升管理水平。

实时沟通，动态调整计划分布矩阵大表

为均衡分布培训计划，预览培训学员人数分布情况，合理安排培训资源，管培中心设计了各专业类别的培训项目期次和时间分布矩阵大表，直观地反映了管培中心在全年时间里，每周计划接待的培训、会议等项目数量及总人数。培训管理部与20个项目团队实时沟通培训计划变动情况，及时合理地反馈计划调整建议，为管培中心宏观运行稳定提供了保障。

专业团队，职业运作

管培中心成功建立了项目团队与国网冀北电力对口专业部门的对接关系，畅通了管培中心与公司的沟通渠道。在项目团队组建过程中，以专业对口为基础，打破部门与教研室界限，盘活管培中心内部人力资源，以专职培训师为主，吸收其他部门相关岗位人员，组建以中类专业管理内涵为核心、覆盖小类专业业务范畴的无边界项目团队，突出团队专业特质，实现了专业部门对培训项目开发与运行的垂直影响，缩短了业务链条，提高了工作效率。

管培中心严格遵循ISO10015培训质量管理标准，按照《国家电网公司培训项目质量管理暂行办法》的有关要求，科学进行需求分析、方案策划、组织实施和效果评估。

培训需求分析由项目团队从企业层面和学员层面并行分析，重点寻找“三集五大”体系建设磨合提升阶段，员工岗位胜任力提升与企业发展要求的结合点。

方案策划由项目团队首先编制本专业管理人员能力素质模型，再结合本专业人员情况，设计培训课程、办班类型和人员划分。

组织实施阶段，由专门的项目负责人对培训班实施报到接待、日常管理、师资联络和费用管理。来自国网本部、国网冀北电力本部的相关领导，国网领军人才，省公司、地市级优秀人才，高校学者及管培中心专职培训师组成专家级、职业化培训师团队讲授培训课程。

所有项目通过学员满意度调查问卷开展一级（反应层）评估；通过结业考试开展二级（学习层）评估；重点项目已经形成三级（行为层）评估实施方案，待学员工作一段时间后，由项目团队深入学员工作现场调研走访。

弓如满月，矢志未来

管理人员全员培训是任务、是挑战，同时也是管培中心实现功能转型、全面提升核心竞争力和综合服务能力的良好机遇。正确把握好完成任务和提升能力的关系，才能升华自我、铸造品牌。

构建培训项目与课程体系

项目团队结合培训实施情况以及学员、培训师等的反馈信息，再度审视本专业管理人员能力素质标准和培训项目方案的科学性，在项目结束之后，对管理人员能力素质标准和培训实施方案进行合理的修订。依据各专业类别《管理人员能力素质标准》并结合培训实践，编写相关专业类别培训课程关键信息，包括课程名称、培训目标、适应对象、授课方式、考核方式、重点难点、学时分配；通过收集并研究专家授课资料和助教听课，深入课程内涵，对原有的较为粗浅的培训大纲进行更科学准确的深加工，最后整合形成《培训项目与课程体系手册》（2013版）。

集中管理教学资料

管培中心将收集全部专业类别，所有专兼职培训师的授课资料，包括讲议、课件、素材等。对这些资料按照专业中类进行分类，规范编号，并将课件信息与课程关联，以利于查询和统计。拟开发建立基于网页版数据库的培训教学资源库，将培训项目体系、课程体系、课件、讲议、题库、指导书、教材、素材、案例、经验等培训教学资源有序存储和集中管理。

总结提升项目管理模式与团队运行机制

第8篇：人力培训方案范文

论文关键词：电力企业；培训；人才  

 

一、创建有效电力企业培训系统 

第一，创建有效培训系统就要从企业发展战略和人力资本战略系统出发，依据企业战略目标加强规划，结合人力资本发展战略，量身定做出符合企业可持续发展的高效培训系统。 

第二，评价企业开展员工培训要求和详细计划，依据企业战略发展目标，预测人力资本需求量和分布情况。采取评价培训计划，确保培训项目和内容与企业发展目标保持一致，切实可行地解决企业在人力资本方面需要问题，提前为企业做好人力资本培育和储备工作。 

第三，有效培训系统也要充分考虑到人力资本在自我发展方面要求。所以，企业在设置培训项目时，既要以企业发展战略为核心，也要想到和人力资本个人职业生涯相融合，体现人力资本素质提升与企业经营战略相一致，将人力资本个人发展投入到企业发展轨道中，充分激发人力资本参加培训积极性和主动性，提升培训成效。 

第四，执行培训时要和考核相结合，并提升对培训进程的注重程度。在培训进程中，需充分调动受训者参加互动、交流研讨。在培训内容上，培训要聚焦企业实际问题，在培训进程中对培训和受训者一起提炼出解决问题的方案和思路，充分贯彻让培训和考核紧密结合的原则，使企业能通过培训获得利益。 

二、设置有效电力企业培训方案 

1.培训方案各组成要素分析 

培训方案是培训目标、内容、教师、对象、日期和时间、场所和设备的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南，通过详尽的培训需求分析大致架构出培训方案大概轮廓，在前面培训需求分析基础上就培训方案各组成要素实行具体分析。 

（1）培训目标设置。培训目标设置有赖于培训需求分析。要达到培训目标就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？通过培训后能够干什么？通过培训后有哪些改变？这些期望都以培训需求分析为基础，通过需求分析明确员工现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样岗位职能，而企业发展需要具有什么样知识和技能的员工，从而来确定培训对象。 

（2）培训内容选择。在明确培训目标和期望后，就应该确保培训中所要涵盖传授的信息。虽然具体培训内容千差万别，但一般来说，培训内容涵盖三个层面，即知识培训、技能培训和素质培训，究竟应选择哪些层次培训内容需依据各个培训内容层次特征和培训需求分析来抉择。 

（3）培训指导老师确定。培训资源可分为外部资源和内部资源，他们都有其特征、缺点，最终究竟选择何种资源要由培训内容及可运用资源来决定。 

外聘老师选择范围大，可获取高品质培训师，对培训对象有吸引力，可提升培训档次，引起企业各方面注意，营造气氛推进成效。其缺点是缺乏了解有风险，且可能使适用性降低，成本较高。 

内聘老师主要资源是公司领导、专责、具备特殊知识和技能的员工，其优点是有针对性，且有助于培训成效提升，互相熟悉交流顺畅，培训易于控制，成本低。缺点是内部人员不易于在培训对象中树立威望，可能影响培训对象在培训中的参加态度。 

（4）确认培训对象。根据企业培训需求分析，不同需求决定不同培训内容，从而大体上确认不同培训对象。在最需要的时间里选最需要的人进行培训，依据岗位在组织中重要程度进行选择，同时坚持员工愿望与组织需要相结合原则。 

（5）培训日期的选择。通常状况下，有下列三种情况之一时就要进行培训。 

新进员工培训。大多数新员工都要通过培训熟悉企业工作程序和行为标准，他们定要掌握企业运作中一些差别，并掌握一些技能；回避培训对象工作高峰期，选择不影响他们完成工作任务的时间。比如：避开每月规定抄表日期、抢修高峰等。 

新技术培训。如引进新项目、新技术、新设备，购进新软件等都要求对原有职工培训。 

在作培训需求分析时，确认需要培训哪些知识和技能，依据以往经验对这些知识和技能培训做出日程安排，看大概需要多少时间及培训真正见效所需时间，进而判断培训提前期长短，依据电力行业工作特征对普及性培训采用“短、小、精”培训方式比较合适。 

（6）培训方法的选择。培训方法有多种，单对工作人员来说，比较适合的可分为三类。适宜知识类培训的有讲授法、专题讲座法、研讨法；以掌握技能为目标的实践性培训有工作指导法、演示法、工作轮换、个别指导；适宜综合性能力提升和开发参与式培训的有自学、案例分析法、事件处理法、头脑风暴法、模拟训练法等。 

2.培训方案具体实施计划 

（1）改善企业各种编制员工技术技能，完善激励体制。主要是健全电力企业基层单位员工培训、评价、使用、待遇、职业发展一体化体制，给广大员工创造一个干事创业舞台，激起员工潜质，让他们切实感受到学与不学不一样、干好干坏不一样。同时，要改善员工档案资料，让他们有归属感。 

（2）健全培训目的考核办法、积分管理办法、持证上岗等制度，将培训和人才评价、岗位晋升、薪酬待遇融合起来，同时，拓展员工发展途径，开辟技术、技能等各类人才职业发展渠道，激励员工各尽其才、各显其能，快乐工作。 

（3）重视培训师和培训管理者建设。针对培训师资，可定期选拔生产岗位技术技能骨干，通过培训后回到单位担任培训师，也可以选出班组技能手担任本班组培训师。 

（4）开展形式多样的技术技能培训，可运用工作例会、交接班、班前班后会、设备安装调试、项目验收等契机，围绕岗位工作中难点问题实行学习交流。开展岗位练兵、技术比武、技能竞赛、师带徒等活动。 

（5）建设培训基地。有条件的单位要建设培训基地，基地配备各专业工种实操设备、仪器工机具，开发相关课件、集中资源、整合师资力量为员工实操学习培训提供场所。重点满足一线人员实操培训需求和任务，课程设计要依据各类专业岗位体系有序地开发。 

（6）切实将培训内容转化为生产力。对培训机构和企业来说，均是一项大难度任务。首先，需要培训机构对培训内容有深入研究和实践，对重点部分要有深入了解，可以从各种繁乱情况中找到导致问题产生的真正原因；其次，对企业来说，定要由真正熟悉岗位工作的人员负责培训。对培训要有耐心，不能操之过急，因为有的培训转化为生产力可能要花费1-2年时间，并且这个转变一般将衍生成企业文化，这可能极大提升企业凝聚力和竞争力。

三、进行电力企业培训方案评估和完善 

培训方案测评主要从三个角度来考虑。从培训方案本身角度考虑，培训方案各组成部分是否合理、系统化，分析其是否符合培训需求；传授信息是否能被培训对象吸收，否则要考虑从传授方法和培训对象学习特征等各个方面因素来进行改进。从培训对象角度来考虑，观察学员培训前后行为转变是否与期望相同，掌握学员对培训项目的主观感觉或满意度，学员在工作中行为方式有多大程度转变。从培训实际效果来考虑，即培训成本收益比来分析。培训成本需涵盖培训需求分析、培训方案的设计、培训方案实施费用，培训对象在培训期间的工资和福利。培训方案收益则涵盖企业收益和社会效益两部分。 

四、电力企业培训不求回报 

应从企业长期发展的角度来看待培训效果，短期内不一定能看到效果，并且培训进程还存在很多问题。如：培训对象素质不高、培训流程有阻碍、培训对象学习形式单一等。针对这些问题要使培训对象对培训内容感兴趣，培训效果应与绩效挂钩，培训内容以技能为主。需提倡普及性培训和个性化培训相融合，前面所阐述的根本是普及性教育，还需强调个性化教育，如：（1）培训如何装表接电、业扩、输电线路、变电修试就需按照个性化方式培训，约见会谈。通过和学员个性化沟通，确定个人学习目标。（2）制定个性化培训方案，明确学习内容、时间进度、学习步调等。（3）监督指导。教师要掌握学习进度，并实行进度检查。学员有什么需要，或发现问题，教师应及时给予指导。（4）能力评价和测试。每个学员学习一个阶段或学习结束时应有总结性评价。（5）跟踪反馈，做好培训评估工作。 

第9篇：人力培训方案范文

第一,创建有效培训系统就要从企业发展战略和人力资本战略系统出发,依据企业战略目标加强规划,结合人力资本发展战略,量身定做出符合企业可持续发展的高效培训系统。

第二,评价企业开展员工培训要求和详细计划,依据企业战略发展目标,预测人力资本需求量和分布情况。采取评价培训计划,确保培训项目和内容与企业发展目标保持一致,切实可行地解决企业在人力资本方面需要问题,提前为企业做好人力资本培育和储备工作。

第三,有效培训系统也要充分考虑到人力资本在自我发展方面要求。所以,企业在设置培训项目时,既要以企业发展战略为核心,也要想到和人力资本个人职业生涯相融合,体现人力资本素质提升与企业经营战略相一致,将人力资本个人发展投入到企业发展轨道中,充分激发人力资本参加培训积极性和主动性,提升培训成效。

第四,执行培训时要和考核相结合,并提升对培训进程的注重程度。在培训进程中,需充分调动受训者参加互动、交流研讨。在培训内容上,培训要聚焦企业实际问题,在培训进程中对培训和受训者一起提炼出解决问题的方案和思路,充分贯彻让培训和考核紧密结合的原则,使企业能通过培训获得利益。

二、设置有效电力企业培训方案

1.培训方案各组成要素分析

培训方案是培训目标、内容、教师、对象、日期和时间、场所和设备的有机结合。培训需求分析是培训方案设计的指南,通过详尽的培训需求分析大致架构出培训方案大概轮廓,在前面培训需求分析基础上就培训方案各组成要素实行具体分析。

(1)培训目标设置。培训目标设置有赖于培训需求分析。要达到培训目标就要求员工通过培训掌握一些知识和技能,即希望员工通过培训后了解什么?通过培训后能够干什么?通过培训后有哪些改变?这些期望都以培训需求分析为基础,通过需求分析明确员工现状,知道员工具有哪些知识和技能,具有什么样岗位职能,而企业发展需要具有什么样知识和技能的员工,从而来确定培训对象。

(2)培训内容选择。在明确培训目标和期望后,就应该确保培训中所要涵盖传授的信息。虽然具体培训内容千差万别,但一般来说,培训内容涵盖三个层面,即知识培训、技能培训和素质培训,究竟应选择哪些层次培训内容需依据各个培训内容层次特征和培训需求分析来抉择。

(3)培训指导老师确定。培训资源可分为外部资源[:请记住我站域名/]和内部资源,他们都有其特征、缺点,最终究竟选择何种资源要由培训内容及可运用资源来决定。

外聘老师选择范围大,可获取高品质培训师,对培训对象有吸引力,可提升培训档次,引起企业各方面注意,营造气氛推进成效。其缺点是缺乏了解有风险,且可能使适用性降低,成本较高。

内聘老师主要资源是公司领导、专责、具备特殊知识和技能的员工,其优点是有针对性,且有助于培训成效提升,互相熟悉交流顺畅,培训易于控制,成本低。缺点是内部人员不易于在培训对象中树立威望,可能影响培训对象在培训中的参加态度。

(4)确认培训对象。根据企业培训需求分析,不同需求决定不同培训内容,从而大体上确认不同培训对象。在最需要的时间里选最需要的人进行培训,依据岗位在组织中重要程度进行选择,同时坚持员工愿望与组织需要相结合原则。

(5)培训日期的选择。通常状况下,有下列三种情况之一时就要进行培训。

新进员工培训。大多数新员工都要通过培训熟悉企业工作程序和行为标准,他们定要掌握企业运作中一些差别,并掌握一些技能;回避培训对象工作高峰期,选择不影响他们完成工作任务的时间。比如:避开每月规定抄表日期、抢修高峰等。

新技术培训。如引进新项目、新技术、新设备,购进新软件等都要求对原有职工培训。

在作培训需求分析时,确认需要培训哪些知识和技能,依据以往经验对这些知识和技能培训做出日程安排,看大概需要多少时间及培训真正见效所需时间,进而判断培训提前期长短,依据电力行业工作特征对普及性培训采用“短、小、精”培训方式比较合适。

(6)培训方法的选择。培训方法有多种,单对工作人员来说,比较适合的可分为三类。适宜知识类培训的有讲授法、专题讲座法、研讨法;以掌握技能为目标的实践性培训有工作指导法、演示法、工作轮换、个别指导;适宜综合性能力提升和开发参与式培训的有自学、案例分析法、事件处理法、头脑风暴法、模拟训练法等。

2.培训方案具体实施计划

(1)改善企业各种编制员工技术技能,完善激励体制。主要是健全电力企业基层单位员工培训、评价、使用、待遇、职业发展一体化体制,给广大员工创造一个干事创业舞台,激起员工潜质,让他们切实感受到学与不学不一样、干好干坏不一样。同时,要改善员工档案资料,让他们有归属感。

(2)健全培训目的考核办法、积分管理办法、持证上岗等制度,将培训和人才评价、岗位晋升、薪酬待遇融合起来,同时,拓展员工发展途径,开辟技术、技能等各类人才职业发展渠道,激励员工各尽其才、各显其能,快乐工作。

(3)重视培训师和培训管理者建设。针对培训师资,可定期选拔生产岗位技术技能骨干,通过培训后回到单位担任培训师,也可以选出班组技能手担任本班组培训师。

(4)开展形式多样的技术技能培训,可运用工作例会、交接班、班前班后会、设备安装调试、项目验收等契机,围绕岗位工作中难点问题实行学习交流。开展岗位练兵、技术比武、技能竞赛、师带徒等活动。

(5)建设培训基地。有条件的单位要建设培训基地,基地配备各专业工种实操设备、仪器工机具,开发相关课件、集中资源、整合师资力量为员工实操学习培训 提供场所。重点满足一线人员实操培训需求和任务,课程设计要依据各类专业岗位体系有序地开发。

(6)切实将培训内容转化为生产力。对培训机构和企业来说,均是一项大难度任务。首先,需要培训机构对培训内容有深入研究和实践,对重点部分要有深入了解,可以从各种繁乱情况中找到导致问题产生的真正原因;其次,对企业来说,定要由真正熟悉岗位工作的人员负责培训。对培训要有耐心,不能操之过急,因为有的培训转化为生产力可能要花费1-2年时间,并且这个转变一般将衍生成企业文化,这可能极大提升企业凝聚力和竞争力。

三、进行电力企业培训方案评估和完善

培训方案测评主要从三个角度来考虑。从培训方案本身角度考虑,培训方案各组成部分是否合理、系统化,分析其是否符合培训需求;传授信息是否能被培训对象吸收,否则要考虑从传授方法和培训对象学习特征等各个方面因素来进行改进。从培训对象角度来考虑,观察学员培训前后行为转变是否与期望相同,掌握学员对培训项目的主观感觉或满意度,学员在工作中行为方式有多大程度转变。从培训实际效果来考虑,即培训成本收益比来分析。培训成本需涵盖培训需求分析、培训方案的设计、培训方案实施费用,培训对象在培训期间的工资和福利。培训方案收益则涵盖企业收益和社会效益两部分。

四、电力企业培训不求回报

应从企业长期发展的角度来看待培训效果,短期内不一定能看到效果,并且培训进程还存在很多问题。如:培训对象素质不高、培训流程有阻碍、培训对象学习形式单一等。针对这些问题要使培训对象对培训内容感兴趣,培训效果应与绩效挂钩,培训内容以技能为主。需提倡普及性培训和个性化培训相融合,前面所阐述的根本是普及性教育,还需强调个性化教育,如:(1)培训如何装表接电、业扩、输电线路、变电修试就需按照个性化方式培训,约见会谈。通过和学员个性化沟通,确定个人学习目标。(2)制定个性化培训方案,明确学习内容、时间进度、学习步调等。(3)监督指导。教师要掌握学习进度,并实行进度检查。学员有什么需要,或发现问题,教师应及时给予指导。(4)能力评价和测试。每个学员学习一个阶段或学习结束时应有总结性评价。(5)跟踪反馈,做好培训评估工作。